第一篇：人力資源管理經典案例研究分析：企業(yè)的人才本地化策略[小編推薦]

正保遠程教育（美國紐交所上市公司 代碼：DL）人力資源管理經典案例研究分析：企業(yè)的人才本地化策略

談到人才本地化，人們更多想到的是跨國公司的人才本地化戰(zhàn)略，而對總部位于一個城市，但在本國其它城市或地區(qū)設立分公司或子公司的經營方式，人才本地化同樣具有必要性。遠距離輸送人才的高成本（顯性成本和隱性成本）及兩個國家的文化特性、價值觀、行為方式等方面的差異，是人才本地化的重要原因，而一個國家的不同地區(qū)，這種差異性同樣是不容忽視的。

[案例背景]

A企業(yè)總部在東北，在廣州成功開發(fā)商業(yè)物業(yè)，在前期開發(fā)直至出售的整個過程，從總經理到普通員工，全部由集團總部從東北抽調或在當地招聘，然后外派至廣州，因此也承擔著更高的用工成本（公司為外派員工支付了1.5-2倍的工資），同時，對有家庭的員工而言，更要承受長期遠離家庭所帶來的種種困擾，如不能照顧家庭、相思之苦等。這群員工在前期的物業(yè)開發(fā)過程中，團結一心、兢兢業(yè)業(yè)、恪盡職守，把企業(yè)當作家并以經常超時加班的工作心態(tài)打了漂亮的一仗。而后期物業(yè)管理也慣性地沿襲了前期開發(fā)的這種超時加班工作方式。

在后期的物業(yè)管理過程中，A企業(yè)領導意識到用工成本太高，對員工的管理，尤其是情緒和心態(tài)的管理難度越來越大，不少員工的情緒出現大起大落的現象，消極怠工和牢騷抱怨不斷蔓延，員工的工作動力和心態(tài)需要不斷進行調節(jié)，才能基本適應工作的需要，因此，A企業(yè)領導決定逐步實現人才的本地化，以求緩解該問題。但在本地化過程中，每次從廣州本地招聘過來的員工，幾乎都在試用期就離開了公司，最長的也不超過半年。A企業(yè)的部分領導甚至得出結論：南方人不好使，太過計較，對職業(yè)的忠誠度不高，并打算放棄本地化的努力。

[案例分析]

在跟離職人員的面談中發(fā)現，本地招聘的新員工很難留下來的原因主要有以下幾點：第一，員工感覺很難融入該公司，從北方派來的員工都以北方人的說話方式、風格進行溝通，作為少數的新員工，感覺很孤立、很難適應；第二，不合宜的高要求，A企業(yè)慣性沿襲前期高強度的工作方式，對短期內不能適應這種高強度工作狀態(tài)的新員工，心理持否定態(tài)度，甚至認為其不夠敬業(yè)，而A企業(yè)的部分員工也在逐漸厭倦這種工作方式；第三，不允許犯錯，新員工一旦出現工作上的失誤，將很難再有機會得到重用，相反，外派的員工犯錯了，更多被認為是自家孩子犯錯，更能得到容忍，這種家長式管理風格受到新員工的排斥；第四，對員工的評價沒有科學的標準，有很強的領導主觀隨意性，新員工因此感覺到機會的不平等。

[解決之道]

主要管理人才本地化。主要管理人才很大程度上決定了公司的企業(yè)文化、價值觀、行為方式等，因此本地化的首要對象為主要管理人才，這些人才的本地化為普通員工的本地化提供了良好的土壤。先從普通員工開始本地化，就如案例中的A企業(yè)一樣，將會給本地化的實施帶來很大的難度。

辦公語言本國化或本地化。有人認為跨國公司實現人才本地化，很重要的一點是使用當地的語言作為辦公語言，同樣，對具備較強地區(qū)特征方言的公司總部，在本國的其他地區(qū)設立分部時，要實現本地化，最好采用本國通用的語言，如普通話。

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價值觀本地化。首先，必須尊重當地的生活習慣，比如A地的夜生活很豐富，但由于公司總部的習慣是下班后各回各家，領導就不能因為怕員工有夜生活影響工作，而強制要求員工在規(guī)定的時間就寢，否則即使是從總部外派到A地的員工，盡管他在總部所在地是適應那種生活方式的，但如果到A地后，還是要求他按照總部所在地的生活習慣生活，同樣會造成他的反感。

建立科學的人才管理機制。人才本地化不可能一蹴而就，因此必須有公平、科學的機制來保證本地化能逐步得到實現，否則，即使管理者有意識實現本地化，也會因為機制的缺乏而很難得到實現。以下幾點尤為重要：第一，企業(yè)文化，高層管理者應倡導相互協作、交流的企業(yè)文化，通過多舉辦活動加強員工之間的交流尤其是新員工與總部外派員工之間的交流，防止出現小團體；第二，建立公平、公正的用人機制，包括晉升機制、績效評估機制及與之對應的薪資支付機制等，并嚴格執(zhí)行這些制度，讓新員工覺得自己能受到公平公正的對待，這能減少由于文化差異所帶來的心理沖突與不磨合。

選擇更容易融入本團隊的應聘對象。招聘那些戶籍在總部所在地、但又在派出地工作、生活過較長時間的新員工或那些曾在總部所在地和派出地均工作、生活過相當長時間的員工或那些與本團隊更具有相似性的員工，他們更能融入新的團隊，并帶動其他新員工的融入。

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第二篇：人力資源管理經典案例研究分析企業(yè)的人才本地化策略

人力資源管理經典案例研究分析：企業(yè)的人才本地化策略

談到人才本地化，人們更多想到的是跨國公司的人才本地化戰(zhàn)略，而對總部位于一個城市，但在本國其它城市或地區(qū)設立分公司或子公司的經營方式，人才本地化同樣具有必要性。遠距離輸送人才的高成本（顯性成本和隱性成本）及兩個國家的文化特性、價值觀、行為方式等方面的差異，是人才本地化的重要原因，而一個國家的不同地區(qū)，這種差異性同樣是不容忽視的。

[案例背景]

A企業(yè)總部在東北，在廣州成功開發(fā)商業(yè)物業(yè)，在前期開發(fā)直至出售的整個過程，從總經理到普通員工，全部由集團總部從東北抽調或在當地招聘，然后外派至廣州，因此也承擔著更高的用工成本（公司為外派員工支付了1.5-2倍的工資），同時，對有家庭的員工而言，更要承受長期遠離家庭所帶來的種種困擾，如不能照顧家庭、相思之苦等。這群員工在前期的物業(yè)開發(fā)過程中，團結一心、兢兢業(yè)業(yè)、恪盡職守，把企業(yè)當作家并以經常超時加班的工作心態(tài)打了漂亮的一仗。而后期物業(yè)管理也慣性地沿襲了前期開發(fā)的這種超時加班工作方式。

在后期的物業(yè)管理過程中，A企業(yè)領導意識到用工成本太高，對員工的管理，尤其是情緒和心態(tài)的管理難度越來越大，不少員工的情緒出現大起大落的現象，消極怠工和牢騷抱怨不斷蔓延，員工的工作動力和心態(tài)需要不斷進行調節(jié)，才能基本適應工作的需要，因此，A企業(yè)領導決定逐步實現人才的本地化，以求緩解該問題。但在本地化過程中，每次從廣州本地招聘過來的員工，幾乎都在試用期就離開了公司，最長的也不超過半年。A企業(yè)的部分領導甚至得出結論：南方人不好使，太過計較，對職業(yè)的忠誠度不高，并打算放棄本地化的努力。

[案例分析]

在跟離職人員的面談中發(fā)現，本地招聘的新員工很難留下來的原因主要有以下幾點：第一，員工感覺很難融入該公司，從北方派來的員工都以北方人的說話方式、風格進行溝通，作為少數的新員工，感覺很孤立、很難適應；第二，不合宜的高要求，A企業(yè)慣性沿襲前期高強度的工作方式，對短期內不能適應這種高強度工作狀態(tài)的新員工，心理持否定態(tài)度，甚至認為其不夠敬業(yè)，而A企業(yè)的部分員工也在逐漸厭倦這種工作方式；第三，不允許犯錯，新員工一旦出現工作上的失誤，將很難再有機會得到重用，相反，外派的員工犯錯了，更多被認為是自家孩子犯錯，更能得到容忍，這種家長式管理風格受到新員工的排斥；第四，對員工的評價沒有科學的標準，有很強的領導主觀隨意性，新員工因此感覺到機會的不平等。

[解決之道]

主要管理人才本地化。主要管理人才很大程度上決定了公司的企業(yè)文化、價值觀、行為方式等，因此本地化的首要對象為主要管理人才，這些人才的本地化為普通員工的本地化提供了良好的土壤。先從普通員工開始本地化，就如案例中的A企業(yè)一樣，將會給本地化的實施帶來很大的難度。

辦公語言本國化或本地化。有人認為跨國公司實現人才本地化，很重要的一點是使用當地的語言作為辦公語言，同樣，對具備較強地區(qū)特征方言的公司總部，在本國的其他地區(qū)設立分部時，要實現本地化，最好采用本國通用的語言，如普通話。

價值觀本地化。首先，必須尊重當地的生活習慣，比如A地的夜生活很豐富，但由于公司總部的習慣是下班后各回各家，領導就不能因為怕員工有夜生活影響工作，而強制要求員工在規(guī)定的時間就寢，否則即使是從總部外派到A地的員工，盡管他在總部所在地是適應那種生活方式的，但如果到A地后，還是要求他按照總部所在地的生活習慣生活，同樣會造成他的反感。

建立科學的人才管理機制。人才本地化不可能一蹴而就，因此必須有公平、科學的機制來保證本地化能逐步得到實現，否則，即使管理者有意識實現本地化，也會因為機制的缺乏而很難得到實現。以下幾點尤為重要：第一，企業(yè)文化，高層管理者應倡導相互協作、交流的企業(yè)文化，通過多舉辦活動加強員工之間的交流尤其是新員工與總部外派員工之間的交流，防止出現小團體；第二，建立公平、公正的用人機制，包括晉升機制、績效評估機制及與之對應的薪資支付機制等，并嚴格執(zhí)行這些制度，讓新員工覺得自己能受到公平公正的對待，這能減少由于文化差異所帶來的心理沖突與不磨合。

第三篇：人力資源管理經典案例研究分析：人才儲備戰(zhàn)略

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人力資源管理經典案例研究分析：人才儲備戰(zhàn)略

一、引言2007年11月29日，中國最負盛名的國際化企業(yè)之一的海爾集團下屬的海爾電腦營銷和銷售中心整體遷入北京，落戶毗鄰眾多電子賣場的新中關大廈?；仡欉@幾年的發(fā)展，海爾集團曾經幾進幾出電腦市場，屢敗屢戰(zhàn)，直至2006年，在其領軍人物高以成的帶領下，廣泛引進方正、同方、TCL、紫光、聯想等公司的優(yōu)秀人才，彌補了家電出身的品牌進入電腦領域的弱勢，筆記本及臺式機出貨節(jié)節(jié)攀升。在歷經波折之后，海爾電腦終于找到了起跳的關鍵拐點，2008年發(fā)力的重點是尋求更大規(guī)模化和國際化以及單獨上市。遷入北京，既是出于地域上的接近性考慮，更是出于對人才需求的考慮。毋庸置疑，北京將成為海爾電腦下一步國際化的重要支點。

進入WTO以后，中國企業(yè)面臨著巨大的國際競爭壓力。抓住經濟全球化、技術進步和產業(yè)結構調整的機遇，最大限度地發(fā)揮競爭優(yōu)勢的關鍵在于培養(yǎng)和造就一大批世界一流的國際化人才。海爾電腦遷移北京的案例引起了我們對國際化人才儲備與人才視野的探討和思考。

“21世紀什么最貴？人才！”《天下無賊》里這句至今仍被人們津津樂道的臺詞，真實地道出了知識經濟時代最鮮明的特征。微軟公司的總裁比爾？蓋茨曾說過：微軟公司最大的資產在于想象力。即微軟公司的成功在于擁有一群具有卓越想象力的人才。人才，特別是國際化的人才是當前全球經濟競爭環(huán)境下企業(yè)不可或缺的重要資源。海爾電腦總經理高以成在海爾電腦喬遷的當天表示，海爾電腦之所以遷移北京，很重要的一個原因在于人才，因為在北京能夠找到一流的相關人才。

所謂國際化人才，是既具備全球的視野、先進的知識，也具備較強的創(chuàng)新能力、溝通能力和國際競爭能力，能在參與經濟全球化進程中做出積極貢獻的人才，他們是企業(yè)參與國際競爭與合作的重要保證和核心優(yōu)勢。國際化人才儲備，有兩個層面的含義：其一是本土人才的國際化；其二是引進國際人才。隨著經濟全球化的提速，從政府到企業(yè)對國際化人才的關鍵作用有了深刻的認識，我國人才戰(zhàn)略也具有了利用“兩個市場，兩種資源”的戰(zhàn)略導向。但人才戰(zhàn)略的有效實施離不開持續(xù)的驅動力源泉和不斷提升的戰(zhàn)略實施過程，在這兩方面社會的認識還普遍存在著一些誤區(qū)。

二、我國國際化人才儲備戰(zhàn)略實施的兩個誤區(qū)誤區(qū)一：國際化人才儲備戰(zhàn)略的驅動力導向誤區(qū)。當前很多對于國際化人才培養(yǎng)的探討具有片面性，一些觀點認為，企業(yè)是國際化人才培養(yǎng)和儲備的關鍵，企業(yè)應該重視人才引進、人事管理和人才培養(yǎng)。另一些觀點則強調，良好的城市經濟、文化、政治環(huán)境才是吸引人才、留住人才的土壤。其實，這兩種觀點并不矛盾，國際化人才儲備戰(zhàn)略的實現有賴于企業(yè)和城市共同承擔。兩者分別從微觀和宏觀兩個層面為國際化的人才成長提供了給養(yǎng)。

從微觀角度看，企業(yè)首先要明確自身獨特的發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)文化，將企業(yè)戰(zhàn)略與本企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略結合起來，有的放矢地進行人才資源規(guī)劃。在明確了人才戰(zhàn)略之后，進一步完善人才招聘、評估、培訓、提拔、激勵等一系列人力資源管理制度。先規(guī)劃，后規(guī)定，從而實現企業(yè)國際化人才儲備戰(zhàn)略與企業(yè)國際化人才培養(yǎng)和儲備措施的統(tǒng)一。

相對而言，城市對于國際化人才儲備戰(zhàn)略的貢獻則是宏觀層面的。這種影響可以用PEST宏觀環(huán)境分析模型來分析說明：

政治環(huán)境（P： Political Factors）政治環(huán)境包括一個國家的社會制度，執(zhí)政黨的性質，政府的方針、政策、法令等。良好的政治環(huán)境和人才政策是吸引國際化人才的前提條件，它能為人才的發(fā)展提供一個_____________________________________________________________________

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廣闊的社會平臺。早在2006年1月9日，胡錦濤總書記在全國科技大會上講話時指出：“培養(yǎng)造就富有創(chuàng)新精神的人才隊伍，是建設創(chuàng)新型國家的戰(zhàn)略舉措”。實施人才強國戰(zhàn)略已經成為我國現階段發(fā)展工作的關鍵任務。

經濟環(huán)境（E： Economic Factors）一個城市的經濟環(huán)境反映了城市經濟發(fā)展的狀況和占有社會資源的水平。經濟環(huán)境發(fā)達的城市由于具有在教育、就業(yè)、醫(yī)療等方面的優(yōu)越性，必將拉動人才資源向城市聚集。顯而易見，由于不同地區(qū)城市化發(fā)展之間的不平衡，人才的流動總是呈現出由發(fā)展程度較低的城市向發(fā)展水平較高的城市梯度演進的規(guī)律。

社會文化環(huán)境（S： Social Factors）一個城市的社會文化環(huán)境包括城市居民教育程度和文化水平、宗教信仰、風俗習慣、審美觀點、價值觀念等。寬容的社會環(huán)境有利于多種文化并存和國際文化的充分交流，為吸引國際化人才扎根、形成國際化人才的匯集創(chuàng)造條件。中國唐代的都城長安，在歷史上就曾是一個各民族融合的“國際化大都市”，當時各國前往長安的學者和商人絡繹不絕，多元文化在這里交融與匯集。帶動長安大量國際化人才儲備的重要原因之一在于盛唐時期建立起的寬容的社會文化環(huán)境和首屈一指的城市綜合實力，這些使得人才跨國域的聚集水到渠成。

技術環(huán)境（T： Technological Factors）創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展、城市發(fā)展乃至國家發(fā)展的動力源泉。黨的十六屆五中全會通過的《中共中央關于制定國民經濟和社會發(fā)展第十一個五年規(guī)劃的建議》明確指出“本世紀頭二十年是我國發(fā)展的重要戰(zhàn)略機遇期，‘十一五’時期尤為關鍵。我們必須立足科學發(fā)展，著力自主創(chuàng)新，完善體制機制，促進社會和諧。提高自主創(chuàng)新能力要以科學發(fā)展觀為指導，繼續(xù)轉變觀念，加大研發(fā)資金的投入，加快人才隊伍的建設，完善創(chuàng)新體制，集中力量突破事關國計民生和社會可持續(xù)發(fā)展的一批關鍵性技術”。鼓勵創(chuàng)新的技術環(huán)境將大大促進知識和技術的流動，降低信息和知識交易成本，進而推動智力資本的流入。

誤區(qū)二：國際化人才儲備戰(zhàn)略實施的目的和模式誤區(qū)。對于企業(yè)來說，國際化人才儲備的目的是為企業(yè)“走出去”或“走進來”的戰(zhàn)略服務，講究的是國際化人才與企業(yè)發(fā)展的適應性。因此，無論是滿足國際化需求的本土人才或是引進的海外高級人才，只要能夠符合企業(yè)國際化戰(zhàn)略的需要，都可以成為企業(yè)的人才儲備。

然而一些城市在國際化人才儲備的過程中，追求人才國際化目標本身成為戰(zhàn)略的目的。一些地區(qū)甚至啟動海外人才引進戰(zhàn)略數量考核指標，簡單地將目標實施替代戰(zhàn)略實施目的，導致政府財政壓力的加大，引進后的人才由于沒有合適的企業(yè)施展才能而陷入“英雄無用武之地”的尷尬。

國際化人才儲備進程，政府引導是一個主要方面，但需要兩個互動的配合。第一個互動是“政府——社會——企業(yè)”的互動。目前存在的政府直接推動企業(yè)的國際化人才儲備模式，容易導致政府管制與政府行為錯位，不利于企業(yè)自覺與企業(yè)自為。事實上，國外的人才智力輸出大多是社會中介組織的行為，社會參與不僅意味著成本優(yōu)勢，還意味著“政府——社會——企業(yè)”共同參與的協同治理過程的形成。第二個互動是“經濟——文化——綜合環(huán)境”的互動。經濟是基礎，但經濟發(fā)展不能促進文化繁榮與環(huán)境改善，就如中東地區(qū)的沙特阿拉伯，即使人均GDP水平高，也難以成為真正的國際化人才匯集的中心。因此，經濟國際化導向必須轉化為文化國際化導向與綜合環(huán)境的國際化導向，這樣才能全面、可持續(xù)地締造一個持久的人才國際化環(huán)境，形成“政府——社會——企業(yè)”與“經濟——文化——綜合環(huán)境”共同推動國際化人才儲備的進程。

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三、企業(yè)與城市互動的國際化人才儲備戰(zhàn)略國際化的人才戰(zhàn)略是一個動態(tài)的系統(tǒng)工程，需要企業(yè)、城市間的互動式發(fā)展。在日益激烈的競爭環(huán)境中，企業(yè)的發(fā)展面臨兩種挑戰(zhàn)：其一是如何牢牢控制關鍵人才和關鍵技術，不斷培養(yǎng)和選拔合適的人才，保持企業(yè)在市場的核心競爭力；其二是要緊緊盯住同行業(yè)發(fā)展的動向，保持和跟進本行業(yè)技術創(chuàng)新、經營創(chuàng)新和管理創(chuàng)新的步伐。也正是這兩種挑戰(zhàn)推動了企業(yè)高端人才在關鍵領域上同行業(yè)間的合作、交流與人員間的流動，最終形成了以中心城市為載體的高端人才的聚集和企業(yè)總部的遷移，從而逐漸影響到城市的產業(yè)結構的變化。反過來，城市對人才的國際化進程的作用也不是被動的，而是可以通過政府的主動引導，社會環(huán)境的積極培養(yǎng)，形成以城市為導向的人才拉動效應。（圖1）描述了企業(yè)、城市與國際化人才儲備戰(zhàn)略的關系。

綜上所述，實現有效的國際化的人才選拔、培養(yǎng)和儲備是企業(yè)和城市共同的責任。這一戰(zhàn)略的實現要從四個方面的“互動”入手。

（1）國際化人才教育和素質培養(yǎng)的互動。就是要拋棄簡單地以引進外資為導向，以企業(yè)為主題的國際化人才儲備的單一化思維，實施城市人才國際化的“多點鏈接”戰(zhàn)略?！岸帱c鏈接”主要指以企業(yè)、高校、研究院所、政府和社會民間團體共同參與的國際化人才儲備戰(zhàn)略“據點”，逐步實現企業(yè)、高校、研究院所、政府與社會團體互動的格局，實現“點點”鏈接，逐步形成國際化人才儲備戰(zhàn)略的“線性”布局與“網狀”結構，提高城市人才國際化水平的密度與深度。

（2）國際化人才流動的互動。這種互動一方面要求在企業(yè)內部建立起完整的崗位需求規(guī)劃、人員招聘、崗位輪換等一系列人才流動機制；另一方面，實現人才利用全球化的目標，必須有一個開放的有利于人才自由流動和公平競爭的人才市場環(huán)境，通過企業(yè)內部與外部社會間人才流動的對接，積極引導企業(yè)充分利用市場渠道，吸引開發(fā)國際化人才。

（3）國際化人才競爭環(huán)境的互動。人才的培養(yǎng)不是一蹴而就的，企業(yè)內良性的競爭環(huán)境和激勵機制是人才扎根成長的土壤。良好的社會競爭環(huán)境能夠營造起人才公平發(fā)展的平臺，激發(fā)他們的創(chuàng)新欲望，激勵他們的創(chuàng)新熱情，激活他們的創(chuàng)新潛能，促進高級人才國際化的主動性和積極性。

（4）國際化人才管理的互動。國際化人才管理包括人才評價、人才選拔、人才激勵、人才流動、人才權益保障等內容。當前國際的競爭，不僅是人才與人才之間的競爭，還包括人才背后的體制競爭，在企業(yè)的管理者積極響應國際化人才管理的同時，政府部門也要積極推進社會人事制度與國際接軌，培養(yǎng)一個文化認同的社會文化生態(tài)環(huán)境，吸引人力資本由個體流動走向群體集聚、由群體集聚趨向整體融合、由粗放管理轉向集約發(fā)展。

培養(yǎng)和儲備國際化人才是適應全球化經濟發(fā)展的需要。建立起以企業(yè)與城市互動的國際化人才儲備戰(zhàn)略，可以促進人力資本的可持續(xù)發(fā)展，這既是企業(yè)和城市責任，更凝聚了社會經濟發(fā)展騰飛的夢想。

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第四篇：現代企業(yè)人力資源管理案例及分析

先對案例進行描述,并對其進行分析,提出問題并解答

一、案例描述：

引進姑爺還是培養(yǎng)兒子？

某市人民醫(yī)院是三級甲等大型醫(yī)院，該院的腹外科在當地小有名氣，全科共有病床50張，該科的老教授張衛(wèi)宇教授是全國腹腔鏡手術創(chuàng)始人。

1998年張教授因年紀原因辭去科主任職位，由弟子王興偉任科主任。王興偉不斷對腹腔鏡技術進行改進，2001年，該科建成該市腹腔外科治療中心，使該科成為該市及周邊地區(qū)的新亮點。

2003年，醫(yī)院提拔他為副院長。自此，每天有大量的行政事務需處理，還要手術，同時還要管理腹腔外科，他明顯感到力不從心。他建議由與他同樣資深的王曉霞主任醫(yī)師擔任該科室主任，輔助他進行科室管理。

王曉霞，主任醫(yī)師，是除王興偉主任外該科最資深醫(yī)師，技術過硬，但是明顯缺乏上進心，也缺少管理能力。三年過去了，腹腔外科基本處于一種停滯狀態(tài)?？剖覛夥找伯a生了變化，兩副主任對王曉霞并不服氣，漸漸科室內團隊精神沒了，以兩位副主任為首，各自為戰(zhàn)，甚至互相拆臺，導致下面的年輕醫(yī)師也是一盤散沙。

2006年1月，該市一家投資數億的民營醫(yī)院開始以重金大量挖掘人才，并搶占做腹腔鏡的病人市場。科室病人量銳減，科室勢氣萎靡。王興偉院長心里不是滋味。他找王曉霞主任談過幾次話，暗示她要加強科室內部管理，但效果一般。醫(yī)院領導班子對這個問題進行討論，有三種意見。

第一種：應引入一位技術型管理人才，重振科室，但也有顧慮，怕對王曉霞主任打擊太大，恐怕出現“引來姑爺，氣走兒子”結果。市里那家大型民營醫(yī)院正在招人，豈不給別人做嫁衣了？

第二種：認為應該送王主任去進行專門管理培訓，但是有些人反對，認為王主任是典型技術人才，在管理上根本沒有發(fā)展?jié)摿?，培訓屬于白費時間。

第三種：認為應該再從科室內部選拔培養(yǎng)一位管理人才。當時機成熟時替換王主任，但還是可以看出王主任對管理者位子還是很分留戀的，再上來一位管理者，雖然有管理能力，但技術上不如她，她和其他人會心服嗎？

你認為醫(yī)院該怎么做？

二、案例分析：

問題一： 你認為該醫(yī)院用人上存在什么問題？

問題二： 該醫(yī)院出現這種問題的根源何在？

問題三： 你認為該醫(yī)院該怎么做？

第五篇：企業(yè)人力資源管理咨詢案例分析

企業(yè)人力資源管理咨詢案例分析

人力09110920405110王宣

案例：

A企業(yè)是一家民營高科技企業(yè)，擁有員工150多人。公司自2000年開辦以來，一直保持良好的經濟效益，且企業(yè)團隊不斷壯大，經營范圍不斷擴展。通過5年短時間的發(fā)展，A企業(yè)已經成為了同行業(yè)的領軍企業(yè)。2007年，公司高層一致決定：公司推行股改，準備上市。上市同時公司也為員工提供了豐厚的福利，人均收入每年可達到18000元，尤其是中層及以上管理人員，每年的收入更為可觀。但也就是從2007年推行股改開始，雖然公司的員工數量迅速增多，可是骨干流失嚴重，銷售額不增反降，公司出現了開辦以來的首次危機。

面對行業(yè)內日益激烈的競爭以及業(yè)績增長的壓力，以及企業(yè)內部一團混亂的局面，A企業(yè)老總決定進軍新的業(yè)務，并請管理咨詢公司針對員工抱怨最多的薪酬管理、績效管理兩個模塊進行優(yōu)化，同時希望通過流程梳理促進企業(yè)內部運營效率提升。

Q：A企業(yè)存在哪些問題，以及應該如何改進？

通過調研，發(fā)現A企業(yè)存在的問題一籮筐，典型問題如下：

1、雖制訂有詳細的規(guī)章制度，運作卻處于無序狀態(tài)；

2、企業(yè)福利水平大大超出一般民營企業(yè)，員工積極性卻不高，且內耗嚴重；

3、雖然公司有詳細的薪酬管理制度，但實際中“會哭的孩子有奶吃”現象普遍；

4、各層級授權不足，層層審批卻無人負責；

5、??

通過深入分析，發(fā)現A企業(yè)之所以會存在這些問題，主要原因如下：

首先，公司制定制度后并沒有得到執(zhí)行，反而導致制度公信力差，執(zhí)行力差。公司于2007年就制定了詳細的薪酬制度，包括每級每檔的薪酬數額、薪酬調整方案，然而在某一次加薪申請在總經理辦公會上沒有得到批準后，加薪工作開始轉入“地下”，只要提出申請，主管上級同意，工資就會漲。而不少只知道埋頭苦干、沒有提出加薪申請的員工，時間長了反而比不少只說不做的員工低了不少，公司薪酬的內部公平性極差，例如同樣是行政類專員，營銷部門的銷售助理工資可以拿到3800元每月，而行政助理的工資僅有2200元每月。還有

公司銷售部門出現貪污行為，公司認為貪污行為有公司方面的責任，因此不予追究，導致公司銷售部門貪污行為越來越多，并且習以為常。

第二，公司全部員工，包括營銷人員，全部采取高固定工資、高福利的薪酬模式，公司付出成本不低，而員工卻感受不到激勵性。公司現有各項福利包括交通補貼、用餐補貼、取暖費、消暑費、過節(jié)費、生日費、結婚禮金、生育禮金等等，而銷售提成比例極低，賣多賣少一個樣，因此銷售人員因為高福利和底薪而留下來，卻沒有努力做出業(yè)績。

第三，部分部門負責人全局意識薄弱，袒護下屬，隨意加薪。例如營銷部門經理，認為自己部門是第一線，是最為重要的部門，因此其員工薪酬應該高，導致銷售助理比行政專員工資高了1600元。一個入職1年多的網管卻連續(xù)加了4次薪，薪酬水平明顯偏高。另外如果有員工提出不加薪就會走人，那么其全部要求都會得到滿足。這樣下來，某個每年銷售額在800萬的員工，薪酬反而比一個每年只有200萬業(yè)績的員工低，工資水平已經嚴重影響了內部公平性。

第四，公司績效考核吸取了360度考核的思想，所有與被考核人有工作關系的人都對被考核人評分，這樣存在部分考核人不了解被考核人、不能客觀打分的情況，而且在此種考核關系下，人際關系好壞的影響凸顯，各部門、員工之間的矛盾不可避免地通過績效考核呈現出來。第五，公司沒有建立明確合理的授權體系，從上到下管控過于嚴格。例如員工打印任何文件，都要行政部專門人員進行審查；1000元的費用就要老總審批，老總被陷于日常事務，無暇顧及她所應關注的公司發(fā)展、業(yè)務開展、大客戶關系維護等工作。

第六，公司高層信奉Y理論，認為人都會努力做好業(yè)務，然而事實卻不總是如此，加之員工能力、悟性各不相同，有些人很快能夠成長起來，另有些人成長速度極慢，這樣一來，公司營銷人員多而不精，行政后勤人員臃腫，人工成本高居不下。

基于A企業(yè)現狀，我們?yōu)槠浣ㄗh了如下改進方案：

1、崗位價值評估，參考外部數據，重新建立了薪酬管理體系，薪酬水平及其調整都有了客觀的依據；

2、根據崗位特點，設計了以直接上級為主的績效考核關系，將非直接上級的意見作為數據來源或者例外項考核，績效考核關系也理順了；在績效考核指標設計中，從客觀、高效原則出發(fā)，中高層及營銷人員更多地采取KPI指標，職能部門更多地采取工作任務考核和例外項考核；

3、與客戶一起梳理了關鍵流程，減少無效環(huán)節(jié)，簡化了審批程序。

對于高科技企業(yè)來說，成在“人”，敗也在“人”。雖然我們提出了科學、可操作的方案，但

建議如果想使方案“落地”，整體改善公司經營管理狀況，A公司還應該盡快從如下幾個方面著手，更多地從管好“人”角度出發(fā)，改進公司內部管理，從而改進公司業(yè)績：

1、抓中層。中層是企業(yè)的脊梁，這個脊梁是否夠硬、脊梁上每個環(huán)節(jié)合作是否暢通關系到企業(yè)是否強健有力。中層的選用育留做不好，企業(yè)容易軟弱無力，甚至“散架子”。選好中層應該關注其是否：業(yè)務能力強、管理意識和全局意識強、樂于帶培下屬和與其它部門合作、心胸開闊、公平公正，能夠客觀地認識自我和他人，凡事對事不對人。選好中層后，應將職責分配下去，給與相應權利，即可以調動起積極性，也可以提高企業(yè)運營效率。必要的話應加強對中層的培訓，并從物質和精神兩方面加強激勵。

2、建文化。對于高科技企業(yè)來說，雖然未必有多少能做到google那樣，但google的方式方法卻值得學習。高科技企業(yè)員工素質相對較高，往往不會違反明文規(guī)定的這樣那樣的制度，而制度過于嚴格又會挫傷其積極性。對這類員工，尊重、平等、共創(chuàng)共享的文化建設更為重要。

3、搭平臺。很多大公司不怕員工流失，就是因為平臺建得好。尤其是對于營銷部門，平臺搭建好了，才能擺脫企業(yè)對營銷人員中某個人的依賴。企業(yè)平臺搭建最為重要的方面是：制度流程、知識管理、客戶信息管理。

4、高激勵。對營銷人員，應該采取低底薪、高提成的政策，將底薪同其任務量相掛鉤，使其時刻有危機意識，不努力出去搶單子，就要生活在貧困線上。只要他們給公司帶來越高的利潤，他們得到的就越多，上不封頂。

5、勤淘汰。對于給過機會仍然不能達到公司業(yè)績要求的員工，寧可賠償補償金，也要堅決辭退。如果公司不辭退業(yè)績差的員工，好的員工必然將公司辭退，最后公司留下一群能力偏低的員工，業(yè)績肯定越來越糟。