第一篇：人力資源管理經(jīng)典案例研究分析：東風汽車的績效管理策略

正保遠程教育（美國紐交所上市公司 代碼：DL）人力資源管理經(jīng)典案例研究分析：東風汽車的績效管理策略

績效管理是幫助企業(yè)維持和提高生產(chǎn)力、實現(xiàn)企業(yè)目標的最有效手段之一。20世紀80年代人力資源管理模式提出后，人們逐步意識到員工對企業(yè)的價值，并努力使員工對企業(yè)的貢獻達到最大化。績效管理作為評估和改善員工表現(xiàn)的一種有效手段已經(jīng)建立起一套完整的理論體系，它為企業(yè)的管理者及其下屬人員提供了一個機會，使大家能夠坐下來對下屬人員的工作行為進行一番審查，使得管理者及其下屬人員通過制定計劃來克服在工作績效評價過程中所揭示出來的那些低效率行為，同時幫助管理者們強化下屬人員已有的正確行為，另外，它能夠被運用于企業(yè)的雇員職業(yè)發(fā)展規(guī)劃制定過程，更重要的是績效評價所提供的信息有助于企業(yè)判斷應當做出何種晉升或工資方面的決策。

但是，如同其它許多新興的理論一樣，績效管理在企業(yè)的實際操作過程中暴露了很多不完善的地方，例如由于評估標準不明確、評估過程不誠實等原因而導致的評估失敗和由于反饋渠道不通暢而導致的績效增進失效等等。本文結(jié)合東風汽車有限公司工藝研究所的實際情況，系統(tǒng)闡述了企業(yè)中績效管理的現(xiàn)狀和存在的問題，并且針對這些問題，借鑒國外的先進經(jīng)驗，提出建立有效的績效評估與改善體系的對策和建議。

東風汽車有限公司工藝研究所績效評估中存在的問題及其對策

1、評估員工工作的標準要素不全面、不科學

2000年度，東風汽車有限公司工藝研究所對所內(nèi)工程技術人員采用全新的EVA績效工資年度考核系統(tǒng)，該系統(tǒng)基本分為兩大塊：量化的考核項目（權(quán)重95%）和工作態(tài)度（權(quán)重5%），鑒于研究所這種知識型企業(yè)的特殊性質(zhì)，考核系統(tǒng)的具體形式見表2—1但是，這個EVA考核系統(tǒng)實施起來效果并不盡如人意。觀察表2—1可以發(fā)現(xiàn)，這個考核系統(tǒng)太過于簡單，首先，它沒有根據(jù)職位分析中所確定的工作職責來具體區(qū)分不同的職位，而是把所有的工程技術人員統(tǒng)一劃線，這就造成了實際操作中員工做的工作很多，但都不是表2—1所列的考核項目，所以只拿到了權(quán)重很小的工作態(tài)度分；另外，它只是硬性的關注工作的數(shù)量，例如，某人完成多少項目，發(fā)表多少文章等，而不注重工作的質(zhì)量這勢必會造成員工盲目追求考核項目中包括的硬性指標，而對對于企業(yè)息息相關的其他工作漠不關心；再有，它只注重個人成就，并沒有反映出團隊合作精神。針對以上這些問題，東風汽車有限公司工藝研究所首先應該完善考核評估制度，第一，它應該既注重工作結(jié)果，又注重工作過程；第二，它應具有戰(zhàn)略相關性；第三，它應該針對不同部門設定不同的評估標準；第四，它應該是穩(wěn)定可靠的。

2、評估人員在評估過程中不誠實并且缺乏評估技能

在東風汽車有限公司工藝研究所實行EVA績效工資年度考核系統(tǒng)的過程中，部門領導中普遍存在沒有對評估工作做好充分準備的問題，表現(xiàn)為缺乏評估技能、評估過程失真等。例如，有的評價者有居中趨勢；有的有偏松或偏緊的傾向，有的存在個人偏見，產(chǎn)生暈輪效應。更為嚴重的是評估過程中弄虛作假的現(xiàn)象，例如，有的員工本身的績效評定結(jié)果并不好，但部門領導礙于情面將本部門共同完成的工作全部都加到一個人身上，幫助其勉強通過考核。

針對以上的問題，人力資源部門應該充分發(fā)揮其職能服務的功能。首先，在評估體系中融入強制分布法和交替排序法，從而確保每個部門內(nèi)的每個員工都分布在一個呈正態(tài)分布的績效等級中去；另外，對評估人員進行培訓，幫助他們避免出現(xiàn)主觀錯誤。

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東風汽車有限公司工藝研究所績效改善中存在的問題及其對策

1、反饋不及時，信息不通暢

任何一個績效評估程序運行之后，都應該有一次或多次的反饋，來確認雇員關注哪些事項及存在哪些特定的問題，并在查清造成這些問題的原因基礎上，制定出解決這些問題的行動計劃。然而東風汽車有限公司工藝研究所的評估體系實施后，由于主管人員和上級領導的不重視，員工并沒有得到直接而有效的反饋，例如，在2.1中提到的員工甲，在考核成績?yōu)?的情況下，沒有人通知他考核結(jié)果，更沒有人就績效情況和他討論，當事后談到這個問題時，領導之間又互相推諉。

鑒于這種情況，首先應該理順組織關系，解決組織智障問題。其次，努力提高管理人員對反饋培訓的意識，讓他們了解到有效的反饋不僅提供給員工評估的結(jié)果，而且給經(jīng)理人員和員工一個機會來共同討論當前并設定未來目標。

2、缺乏績效改善措施

反饋會談很自然地會導致最后一道程序的實施，即制定行動計劃。然而由3.1可以看出東風汽車有限公司工藝研究所不僅缺乏有效的溝通和反饋，更缺乏以人為本的績效改善措施。管理人員的觀念是，EVA績效工資年度考核系統(tǒng)只是用來幫助做出晉升或工資方面的決策，考核結(jié)束后就沒有任何意義了。

針對這種情況，應該在工藝研究所內(nèi)部選出幾個績效考核中比較有代表性的部門，對他們進行績效改善試點計劃，由管理人員為每一個員工建立起一個行動計劃工作單，從而了解什么是員工所關注的問題，他對這些問題是如何進行分析的，這些問題產(chǎn)生的原因是什么，以及應當采取何種措施來解決這些問題。同時通過分析員工對這些問題做出的答案，幫助員工設計職業(yè)發(fā)展道路。

總之，績效管理如今正處在一個逐步發(fā)展和完善的階段，相信伴隨著對現(xiàn)存問題的發(fā)現(xiàn)和解決，績效管理一定會逐步走向成熟、完善。

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第二篇：人力資源管理案例分析：績效管理的六大環(huán)節(jié)

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人力資源管理案例分析：績效管理的六大環(huán)節(jié)

績效管理是戰(zhàn)略、組織、人的完美結(jié)合，不和戰(zhàn)略管理、組織管理、員工成長結(jié)合的績效管理沒有價值，最終會被企業(yè)高層拋棄，回到起點從頭做起。

案例

B企業(yè)是一家國有控股企業(yè)，為了激勵員工，企業(yè)引進績效管理。由于企業(yè)人力資源管理水平有限，大部分時間花在瑣碎的事務性工作上，沒有精力也沒有能力顧忌員工培訓、績效管理、薪酬設計這些增值業(yè)務上。很多年過去了，企業(yè)始終解決不了職能部門的績效考核問題，認為職能部門的考核指標無法做到量化，在考核的時候，人情分、面子分比較多。于是企業(yè)干脆放棄了職能部門的考核，而是把所有職能部門員工的考核與銷售部門的銷售收入掛鉤，根據(jù)銷售收入確定獎金總額，然后再根據(jù)部門系數(shù)和崗位系數(shù)進行分配。實施的效果并不理想，員工不斷和人力資源部抱怨，憑什么把自己的考核結(jié)果和銷售部門的業(yè)績掛鉤?職能部門的工作有多少是銷售部門直接關聯(lián)的?為什么銷售業(yè)績不好，職能部門的員工就拿不到獎金?對于這些抱怨，人力資源部也解釋不清楚，矛盾不斷累積，職能部門員工的士氣不斷下降，甚至很多部門出現(xiàn)了大量離職現(xiàn)象。

那么，到底什么是績效管理?難道所謂的績效管理就是編制幾張考核表，讓主管根據(jù)自己的主觀判斷對員工進行打分?當主管也主觀判斷也做不了或者不愿意做的時候，是不是就像案例中B企業(yè)那樣，干脆把所有員工的考核都和銷售業(yè)績掛鉤?

最早的時候，人們認為所謂績效管理，就是設計一張考核表，然后對每個人進行打分，最后把這些打分結(jié)果和每個人的年終獎掛鉤。后來，隨著績效管理理論的發(fā)展和實踐的不斷深入，企業(yè)開始關注組織層面的績效?？己酥笜擞辛诉M一步明確的描述，比如銷售收入、利潤率等。于是，績效管理進一步和公司業(yè)績相結(jié)合，企業(yè)開始從財務角度看待績效，企業(yè)使用少數(shù)幾個可以量化的財務性考核指標，而職能部門則和銷售部門的考核結(jié)果掛鉤，這是更高層次的績效管理。

最近幾年，平衡計分卡的管理思想開始深入人心。于是企業(yè)開始系統(tǒng)化地看待績效管理，從戰(zhàn)略的高度出發(fā)，首先通過平衡計分卡戰(zhàn)略地圖的工具梳理公司的戰(zhàn)略目標體系，把公司的戰(zhàn)略目標分解成財務層面、客戶層面、內(nèi)部流程層面和學習與成長層面的目標。根據(jù)梳理出來的系統(tǒng)化的目標體系，進一步分解成為具體的衡量指標，形成各級管理者的業(yè)績合同。在執(zhí)行環(huán)節(jié)，通過上下級持續(xù)進行的經(jīng)營檢討和績效面談，對績效管理的執(zhí)行情況進行檢查，確保績效管理始終走在正確的軌道上。這是最近幾年開始出現(xiàn)的趨勢，也是我國績效管理未來的發(fā)展方向。

如果用一句話來定義績效管理，非常簡單，績效管理是“上下級之間持續(xù)進行的對話過程”。如果進一步描述這個過程的話，我們可以把他拆成六大環(huán)節(jié)，分別是：

1、組織梳理;

2、戰(zhàn)略目標梳理;

3、績效指標體系梳理;

4、績效輔導，5、績效考核面談;

6、績效激勵。

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第一環(huán)節(jié)，組織梳理。

在實施績效管理之前，企業(yè)首先要做的一個工作就是要對公司的組織結(jié)構(gòu)、部門職責、崗位設置和崗位職責進行梳理。

為什么要做這個工作，不做行不行?

不做顯然不行。我們知道，組織管理中“職責重疊”、“職責空白”、“管理匯報關系混亂”、“多頭領導”、“崗位設置不清晰”、“崗位職責不明確”的現(xiàn)象非常普遍。

非常簡單的一個道理，如果某項工作沒有人做，那么在制定考核指標的時候，這個指標就無法落實到具體員工;如果管理匯報關系混亂，員工搞不清楚誰領導誰，誰對誰匯報，那么就無法明確考核人;如果崗位設置不清晰，企業(yè)有哪些崗位，各崗位的職責是什么，那么考核指標也無從落實。

因此，在實施績效管理體系之前，首先要做組織梳理，這是基礎。

第二環(huán)節(jié)，戰(zhàn)略梳理。

企業(yè)未來1-3年要往哪個方向發(fā)展?要達成什么目標?要在哪幾個方面做到差異化?在哪幾個方面形成獨具特色的競爭力?這是企業(yè)必須考慮清楚的，也是指導績效管理工作、制定考核指標的指南針。

不做戰(zhàn)略梳理行不行?不做戰(zhàn)略梳理會對績效管理形成什么影響?

如果不做戰(zhàn)略梳理會出現(xiàn)戰(zhàn)略是戰(zhàn)略，績效管理是績效管理，戰(zhàn)略與績效管理兩張皮的現(xiàn)象。這個現(xiàn)象導致的最壞的結(jié)果是，績效考核的指標不是高層關心的東西，高層關心的東西在績效考核里沒有得到體現(xiàn)。

最終的結(jié)果是，企業(yè)高層對績效管理失去興趣，績效管理體系得不到高層的支持。如果績效管理得不到高層的支持，中層就開始抵觸，他們在抵制人力資源部有關績效管理工作的安排時，就有了底氣：“高層都不關注，我們憑什么那么認真?”于是，績效管理流于形式將只剩下一個時間問題，實際上很多企業(yè)的績效管理體系運行也是這樣一個結(jié)局。

面對這樣的結(jié)局，很多企業(yè)人力資源部門還表現(xiàn)出了不解和困惑。他們搞不清楚，“為什么高層說一套做一套，嘴上說績效考核重要，說績效考核勢在必行，要求各級經(jīng)理認真對待，但是到了真正開始實施的時候，卻又變卦了呢?為什么每次和老板匯報績效考核工作的時候，他們只是說?先放在這里吧，我看看?，之后卻沒有任何反饋?”

其實，原因很簡單，就是績效管理體系沒有融入到戰(zhàn)略落地與企業(yè)運營體系當中，沒有發(fā)揮落實戰(zhàn)略的作用，也沒有和員工職業(yè)發(fā)展結(jié)合起來。

第三個環(huán)節(jié)，績效考核指標梳理

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前面兩步做到位了，這一步就簡單多了。根據(jù)前面梳理的戰(zhàn)略目標與績效考核指標，結(jié)合考核指標與企業(yè)戰(zhàn)略的相關程度，進行關鍵績效指標的提取。所謂關鍵績效指標，一定是與戰(zhàn)略落地、企業(yè)運營和員工成長緊密結(jié)合的指標，一般考核指標的數(shù)量在5-8個以內(nèi)。做到注重點重點抓，避免眉毛胡子一把抓，什么考核指標都考核的現(xiàn)象。通過提取關鍵績效考核指標，形成、季度、月度業(yè)績合同，作為后續(xù)績效管理工作的評價尺度。

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第三篇：中小企業(yè)人力資源管理績效研究

《管理學專題》課程論文

中小企業(yè)人力資源管理績效研究

中小企業(yè)人力資源管理績效研究

摘要: 隨著經(jīng)濟的迅速發(fā)展，中小企業(yè)的管理者越來越重視人力資源管理的作用。人力資源管理質(zhì)量已成為中 小企業(yè)保持競爭優(yōu)勢的重要因素。目前，中小企業(yè)的人力資源管理中還存在著各種問題。文章深入分析中小企 業(yè)人力資源管理中存在的主要問題，在前人對企業(yè)文化與人力資源管理相互影響的理論研究指導下，探討如何 通過建立適合中小企業(yè)發(fā)展的企業(yè)文化，改善中小企業(yè)中的管理問題，最終達到提升人力資源管理績效的目的。

關鍵詞: 中小企業(yè);企業(yè)文化;人力資源管理

An Analysis on Enhancing SMEs’Human Resource

Management Effectiveness by Corporate Culture

Wang sheng

2009010903

42（College of Business Administration, Shandong University of Science and Technology）

Abstract: With the rapid economic development，SMEs’(small and medium enterprises)managers give more emphasis on the role of human resource management． The quality of human resource management of SMEs has become an important

factor in maintaining competitive advantages． At present，SMEs still have many problems in human resource management．

This article analyzed the main problems and causes in SMEs’human resource management and explored how to establish suitable corporate culture for SMEs，in order to improve SMEs＇management issues，and ultimately enhance human resource management effectiveness．

Key words: small and medium enterprises;corporate culture;human resource management引言

中小企業(yè)在國民經(jīng)濟中的地位和作用是十分重要的。改革開放以來，我國中小企業(yè)從少到多發(fā)展起來，有力地支持了國民經(jīng)濟的持續(xù)快速發(fā)展，已經(jīng)成為我國國民經(jīng)濟增長的重要支持力量。20 世紀90以來的經(jīng)濟快速增長中，工業(yè)新增產(chǎn)值的70%以上是由中小企業(yè)創(chuàng)造的，中小企業(yè)已經(jīng)成為國民經(jīng)濟新的增長點和重要組成部分［1］。目前我國中小企業(yè)已經(jīng)超過4200 多萬戶，占全國企業(yè)總數(shù)的99． 8%，中小企業(yè)創(chuàng)造的最終產(chǎn)品和服務價值相當于GDP 的60%左右，上繳稅收約為國家稅收總額的53%，并提供了全社會70%以上的就業(yè)機會［2］。隨著經(jīng)濟的迅速發(fā)展，人力資源管理對中小企業(yè)的發(fā)展起到愈發(fā)重要的作用。人力資源管理質(zhì)量已成為中小企業(yè)保持競爭優(yōu)勢的重要因素。目前我國中小企業(yè)還沒有形成一套科學合理的人力資源管理系統(tǒng)，中小企業(yè)的人力資源管理中都存在這樣或那樣的問題。進入2008 年來，金融危機對我國中小企業(yè)造成了巨大沖擊，中小企業(yè)的人力資源管理問題愈加凸顯，沒有來得及應對這次危機的中小企業(yè)紛紛倒閉。在這樣的經(jīng)濟狀況下，良好的企業(yè)文化、符合員工意愿的價值觀念可以為中小企業(yè)提供強大的人力資源支持和內(nèi)部凝聚力。本文對中小企業(yè)人力資源管理中存在的問題進行分析和研究，并探討憑借企業(yè)文化提升人力資源管理績效的相應對策。企業(yè)文化對人力資源管理影響的理論分析

企業(yè)文化的影響范圍十分廣泛，從企業(yè)的經(jīng)營思想、經(jīng)營行為到市場的開發(fā)、員工的招聘、工作的總結(jié)等，企業(yè)文化每時每刻都在通過多種方式發(fā)生作用。企業(yè)文化對人力資源管理的影響作用很早就引起了學術界和企業(yè)界的廣泛關注，我國學者對企業(yè)文化與人力資源管理之間的影響關系進行了大量的研究與探討。

2.1 企業(yè)文化對人力資源戰(zhàn)略的影響

我國學者對企業(yè)文化影響人力資源戰(zhàn)略作了大量的定性研究，他們認為企業(yè)文化對人力資源戰(zhàn)略有導向作用、凝聚作用、激勵作用、規(guī)范作用(黎偉，2003［4］;任瞳、江鵬，2003［5］)，并提出在未來競爭日益激烈的新經(jīng)濟時代，只有將企業(yè)核心文化理念內(nèi)化于企業(yè)整體經(jīng)營戰(zhàn)略，以企業(yè)文化為導向推動企業(yè)人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略相融合，才能使企業(yè)在動蕩、變化加速的變革時代始終立于不敗之地(任瞳、江鵬，2003;楊靜，2006)。

2.2 企業(yè)文化對人力資源管理實踐的影響

不同的企業(yè)文化就會導致不同的招聘行為。王濤(2007)等認為，作為人力資源管理關鍵環(huán)節(jié)的招聘，在很大程度上受到企業(yè)文化的影響，如果招聘的員工認同企業(yè)文化，則會讓企業(yè)如虎添翼，反之，則使企業(yè)舉步維艱。在招聘甄選工作中，不僅要重視員工的實際能力，更要關注員工的價值觀、個性等關系到是適合企業(yè)特質(zhì)的關鍵因素(楊靜，2006)。大多數(shù)學者認為企業(yè)文化是績效管理設計和運作的前提，為績效管理提供一種道德約束和行為準則，同時使組織成員的精神需要獲得滿足，它決定了員工的滿意度、成就感和榮譽感(王海燕，2008);而績效管理可以產(chǎn)生維持和優(yōu)化企業(yè)文化的效果(陳智勤、郭艷，2006)。張曄(2006)通過企業(yè)文化對企業(yè)績效管理影響的理論分析提出了最優(yōu)企業(yè)文化有利績效管理實施，最差企業(yè)文化制約績效管理的觀點。沈翌(2008)通過研究國內(nèi)外成功企業(yè)的發(fā)展，探討在生命周期各階段企業(yè)文化與績效考評機制協(xié)同發(fā)展的路徑。企業(yè)文化對培訓管理的影響體現(xiàn)在，公司可以通過各類培訓活動來改變以往的生搬硬套的模式，將企業(yè)價值觀念在這些活動中不經(jīng)意地傳達給員工，潛移默化地影響員工的行為，并最終形成統(tǒng)一明確的企業(yè)文化價值觀(張莎，2005)。王艷(2006)通過列舉松下電器公司成功案例，進一步說明企業(yè)文化對員工培訓的地位和作用。薪酬體系體現(xiàn)著企業(yè)管理理念和文化傾向(張莎，2005)。周毅(2005)指出，不同的文化需要不同的薪酬模式。他將文化劃分為功能型文化、流程型文化、網(wǎng)絡型文化和時效型文化四種，分析了這四種工作文化的特征并得出其所需要的薪酬模式。張莎(2005)指出，員工的職業(yè)生涯是企業(yè)能否留住人才的關鍵因素，而企業(yè)文化起著非常重要的作用。王海燕(2008)指出，組織文化是管理的最高境界，在認知、行動、意志、感情、價值、目標等方面對員工進行深層次的引導，強化員工的自我開發(fā)。由此可見，企業(yè)文化與人力資源管理有著密不可分的關系。企業(yè)文化對人力資源管理有著導向作用、凝聚作用、激勵作用、規(guī)范作用，中小企業(yè)可以通過塑造適合自身的企業(yè)文化來推動人力資源管理績效的提高。中小企業(yè)人力資源管理績效的主要問題

3.1 缺少健全的人力資源管理機制

我國大部分中小企業(yè)，尤其是小型企業(yè)，普遍存在人力資源管理機構(gòu)不健全的問題。由于中小企業(yè)大多處于企業(yè)發(fā)展的開創(chuàng)期或者成長初期，組織規(guī)模較小，由于受到成本約束，沒有配置專業(yè)人力資源管理人員導致現(xiàn)代人力資源管理工作如人力資源規(guī)劃、工作分析、員工培訓與開發(fā)等無法開展，使人力資源配置的合理性無法實現(xiàn)，這些制約著中小企業(yè)進一步做大做強。近年來，國內(nèi)的中小企業(yè)雖然引進了一些先進的管理理念，但人力資源管理上還僅僅停留在事務的表層，或僅僅重視其中的某一部分，仍未建立起系統(tǒng)全面的人力資源管理體系，致使管理效果大打折扣。

3.2 人力資源管理缺少整體規(guī)劃

多數(shù)中小企業(yè)沒有針對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略制定相配套的人力資源規(guī)劃，在人才開發(fā)方面普遍缺乏前瞻性、預見性和計劃性，出現(xiàn)諸多短視行為。企業(yè)常被動地處理部門提出的人力資源管理需求，走一步看一步，這必然會造成人力資源管理的盲目性。由于缺少規(guī)劃，企業(yè)不能做到根據(jù)總體發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展實際對未來的人力資源管理需求進行適當?shù)念A測，導致人力資源管理上存在較大的隨意性，人員流動性增大，最終影響了企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營。造成這種狀況主要是因為企業(yè)高層經(jīng)營管理者觀念落后，局限于節(jié)約人力成本的管理思想，缺乏現(xiàn)代人力資源管理知識，全無人力資源規(guī)劃的概念，最終致使企業(yè)人力資源欠缺規(guī)劃。

3.3 培訓重視程度不夠，培訓體制不科學

我國中小企業(yè)通常認為對于培訓的投入應當點到為止，培訓投入會增加企業(yè)的機會成本。在國外，中小企業(yè)人力資源的開發(fā)和培訓支出一般占企業(yè)總利潤的7%左右，而在我國該項支出不到1%。我國中小企業(yè)在培訓方面存

在的主要問題有三個方面:首先，中小企業(yè)缺乏對培訓重要性的認識，培訓的目的、任務、內(nèi)容和方法不明確，培訓缺乏科學合理的設計和規(guī)劃。其次，中小企業(yè)在培訓方面的投資嚴重不足。據(jù)一項對我國主要城市100 多家中小企業(yè)的抽樣調(diào)查表明，我國有30% 以上的中小企業(yè)年人均教育和培訓費用在10 元以下，將近20%的企業(yè)在10 － 30 元之間［3］。再次，中小企業(yè)缺乏科學的培訓制度，對于員工的職業(yè)生涯規(guī)劃、職業(yè)能力提升沒有明確的規(guī)劃。中小企業(yè)重人才使用，輕人才開發(fā)和培訓，重應急性培訓，忽視戰(zhàn)略性開發(fā)，以至于存在專業(yè)人員匱乏以及培訓理念落后等問題。

3.4 激勵制度不完善

首先，中小企業(yè)普遍缺乏長期、有效的激勵機制。激勵措施或行為隨意性較大，常依據(jù)老板的心情或感覺，往往使下屬無所適從，激勵行為達不到預期目的。其次，相當多的中小企業(yè)單純以物質(zhì)刺激為主，激勵方式比較單一，激勵效果大打折扣。再次，中小企業(yè)的激勵機制缺乏靈活性、針對性。中小企業(yè)的激勵機制往往忽視員工的心理、年齡、性別等因素進行激勵，激勵方式大眾化，激勵效果欠佳。

3.5 績效考核缺乏科學性

中小企業(yè)存在的問題主要表現(xiàn)在對績效管理理念缺乏正確的理解。一些企業(yè)認為績效管理既耗時又費力，且效果不佳，直接將績效管理拒之門外。一些企業(yè)雖然接受了績效管理這一理念，但片面地將績效管理與績效考核等同起來，使得績效管理未能發(fā)揮出應有的作用。中小企業(yè)在績效考核過程中，普遍缺乏相應的職位分析，考核指標簡單、模糊，考核標準不規(guī)范、量化程度低，忽視了貢獻與能力方面的考評?？己酥贫炔粔蛲晟?，考核方法以領導考核為主，往往忽視平時考核，測評方法的選擇缺乏科學性。考核結(jié)果停留于作為獎懲依據(jù)，很少立足于通過績效管理來達成組織的目標以及幫助員工成長的目的，導致考核結(jié)果的浪費。

3.6 企業(yè)文化建設重視不足

企業(yè)文化的發(fā)展受到企業(yè)本身經(jīng)濟發(fā)展水平的影響，沒有一定的經(jīng)濟基礎作為保障，企業(yè)文化建設是很難實現(xiàn)的。因此大多數(shù)中小企業(yè)管理者認為，中小企業(yè)的關鍵是生存與盈利，更多的關注如何通過科學的管理實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)濟發(fā)展。大多數(shù)中小企業(yè)管理者在思想上根本不重視企業(yè)文化建設，這就使得中小企業(yè)的文化建設較為滯后，員工缺乏共同的價值觀，對企業(yè)認同感不強，造成個人價值觀與企業(yè)理念的錯位。盡管一些中小企業(yè)已經(jīng)開始重視企業(yè)文化的重要作用，但在企業(yè)文化建設過程中傾向于借鑒大企業(yè)的成功經(jīng)驗，往往導致企業(yè)文化不僅缺乏專業(yè)性，而且不能被有效地內(nèi)化為企業(yè)的經(jīng)營理念，企業(yè)文化建設只停留在空洞的口號和標語。企業(yè)文化提升中小企業(yè)人力資源管理績效的路徑分析

4.1 從觀念上培養(yǎng)員工的企業(yè)文化意識

4.1.1 加強領導者對企業(yè)文化建設的正確理解和認識。

目前，我國中小企業(yè)家普遍存在經(jīng)營理念相對落后，缺乏對企業(yè)文化建設的理解與認識。因此，首先要全面提高企業(yè)管理者的素質(zhì)，加強對企業(yè)文化正確的理解和認識。企業(yè)的領導者又是企業(yè)文化的設計者、倡導者和建設者，應注重培育中小企業(yè)管理者企業(yè)文化意識，提升他們企業(yè)文化建設理念，全面深刻理解企業(yè)文化的內(nèi)涵以及企業(yè)文化對企業(yè)發(fā)展的重要性，從思想上重視企業(yè)文化。努力提高管理者的綜合素質(zhì)，做到身體力行，向員工言傳身教，做出企業(yè)文化理念和企業(yè)經(jīng)營思想上的表率，用其先進的管理理念影響員工的價值取向，進而在企業(yè)內(nèi)部形成一種共識，將企業(yè)家文化與企業(yè)文化建設相融合。在提高管理者企業(yè)文化意識的基礎上，讓員工廣泛參與到企業(yè)文化建設中去，增強員工對企業(yè)文化的認識，使企業(yè)文化深入身心。

4.1.2 培育、強化員工正確的企業(yè)文化觀念。

適合企業(yè)發(fā)展的企業(yè)文化對企業(yè)經(jīng)濟的發(fā)展具有推動作用，企業(yè)文化的發(fā)展推動著企業(yè)管理的協(xié)調(diào)發(fā)展。人力資源管理是與企業(yè)文化聯(lián)系最密的管理環(huán)節(jié)，由于中小企業(yè)人數(shù)較少，人力資源管理績效直接受到企業(yè)文化的影響。因此，培育員工正確的企業(yè)文化觀念，是通過企業(yè)文化提升人力資源管理績效要解決的首要問題。只有端正并強化員工的企業(yè)文化觀念，才能使企業(yè)的文化建設步入良性發(fā)展的道路，進而推動人力資源管理績效的提高。

4.1.3 樹立科學的人才觀。

“以人為本”是科學發(fā)展觀的實質(zhì)，是現(xiàn)代企業(yè)文化的核心。企業(yè)在實現(xiàn)自身利益的同時，還要促進員工權(quán)利、價值、自由的全面和諧發(fā)展。因此要營造“以人為本”的和諧企業(yè)文化，提倡平等、公平、公正意識。充分尊重人才，激發(fā)員工潛能，使員工的利益得以充分的體現(xiàn)?？朔易骞芾淼谋锥?，確立員工的主體地位，任人唯才，考慮到員工更高層次的需求，發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性。充滿信任與親情感的人本文化可以增強員工的主人公意識，使員工積極投入到工作中去，推動企業(yè)的和諧發(fā)展。人才觀將對人力資源管理工作產(chǎn)生直接的影響，如人才的引進、培養(yǎng)、使用、考核等。科學人才觀的建立，有助于科學的人力資源管理機制的形成，促進人力資源的規(guī)范化管理。

4.2 完善人力資源管理制度，建立以人為本的制度文化

進一步完善中小企業(yè)的人力資源管理制度，包括培訓制度、績效考核制度等。在科學人才觀的指導下，建立一種能尊重人性、發(fā)揮職工創(chuàng)造性和積極性的制度文化，切實提升人力資源管理效果。建立科學的培訓制度。在提高對培訓重要性認識的基礎上，加大在培訓方面的投入，從開發(fā)人的潛能的角度，制定培育符合企業(yè)未來發(fā)展需要的、有潛質(zhì)的人才計劃。建立科學的績效考核體系。重視貢獻與能力方面的考評，考核方法采取自評、員工之間互評及領導考評相結(jié)合?？己私Y(jié)果不僅作為獎懲依據(jù)，更重要的是通過績效管理來達成組織目標以及幫助員工成長。建立完善的激勵機制?？朔渭円晕镔|(zhì)刺激為主的激勵方式。在當今這個知識經(jīng)濟時代，物質(zhì)對知識型員工的激勵作用呈淡化趨勢。根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，人除了生理需求、安全需求等較低層次的需求外，人還有社交需求、尊重需求和自我實現(xiàn)等較高層次的需求。企業(yè)應結(jié)合員工的心理、年齡、性別等因素采取情感、榮譽、物質(zhì)、事業(yè)等多種激勵方式。

4.3 從實踐中培養(yǎng)中小企業(yè)特色文化

中小企業(yè)在建設企業(yè)文化的過程中，應避免盲目照搬大企業(yè)的成功經(jīng)驗。管理者應結(jié)合自身發(fā)展階段、發(fā)展目標、經(jīng)營戰(zhàn)略、企業(yè)內(nèi)外環(huán)境等多種因素，在強化企業(yè)文化研究的基礎上，找準企業(yè)文化定位，建設符合自身發(fā)展的獨特企業(yè)文化。企業(yè)還必須不斷提升原有的企業(yè)文化，堅持創(chuàng)新才能適應時代的發(fā)展。企業(yè)應營造創(chuàng)新型文化，本著求同存異的理念，接納不同價值觀念與行為規(guī)范，容許沖突的暫時存在;培育員工的創(chuàng)新意識，建立相應的創(chuàng)新機制，保持企業(yè)文化的創(chuàng)新動力。

4.3.1 企業(yè)文化融入對新員工的招聘。將企業(yè)文化

貫穿到企業(yè)對新員工的招聘中，避免應聘者進入企業(yè)后與企業(yè)文化格格不入。企業(yè)用人是一個雙向選擇與匹配的過程，在這個過程中，企業(yè)通過各種公關與宣傳活動，讓潛在員工了解本企業(yè)的文化，使認同企業(yè)基本價值觀念、道德規(guī)范、行為準則的員工選擇企業(yè)。同時，企業(yè)在招聘中選擇對本企業(yè)文化認同較高的人作為企業(yè)的新員工。通過這樣的方式招聘到的員工，更容易融入企業(yè)的團隊中，能有效為企業(yè)節(jié)約人力資源管理的協(xié)調(diào)成本。

4.3.2 企業(yè)文化融入企業(yè)培訓。

將企業(yè)文化貫穿于企業(yè)培訓之中。除了職業(yè)技能的培訓外，采用非正式活動、非正式團體、管理游戲、管理競賽等較為靈活的培訓方式將企業(yè)價值觀念傳達給員工，使員工逐漸認同企業(yè)的價值觀念、道德規(guī)范、行為準則等，從而潛移默化的影響員工的行為，使員工融入企業(yè)整體文化中。

4.3.3 企業(yè)文化融入考核體系。

建立企業(yè)文化相應的考核體系，將企業(yè)文化作為多元考核的一部分。避免傳統(tǒng)的績效考核忽略對員工價值觀念、道德規(guī)范、行為準則的考核。通過考核強化員工對企業(yè)文化的認知，通過不斷地對照企業(yè)文化，員工可以自覺地將自己的行為統(tǒng)一到企業(yè)文化中，從而在企業(yè)內(nèi)部形成團結(jié)和諧的氣氛，發(fā)揮企業(yè)人力資源整體競爭力。5 結(jié)束語

中小企業(yè)如何在激烈的市場競爭中提高人力資源管理績效是保持企業(yè)競爭優(yōu)勢的關鍵。本文分析目前中小企業(yè)在人力資源管理方面存在普遍問題，結(jié)合相關理論從三方面探討如何通過企業(yè)文化提升中小企業(yè)人力資源管理績效路徑，即:(1)從觀念上提高員工企業(yè)文化意識，樹立正確人才觀;(2)從制度上完善中小企業(yè)管理體系，建立以人為本的制度文化。(3)從實踐中培養(yǎng)中小企業(yè)特色文化。

參考文獻:

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第四篇：人力資源管理案例分析

人力資源管理案例分析

——以Google和富士康為例

12級經(jīng)管法 范寧寧 1211853

一、Google公司人力資源管理的特點及分析

如今，Google已成為所謂“最成功的互聯(lián)網(wǎng)公司”的代名詞。Google的成功的很大程度上來源于其獨特的人力資源管理，用CEO埃里克·施密特(Eric Schmidt)的話說，就是“份額第一，收入第二”。Google的成功在很大程度上依賴于企業(yè)成功的戰(zhàn)略計劃、不斷增加更新的核心能力、高效的企業(yè)績效與薪酬管理、嚴格的人力資源招聘、培訓、廣泛的人力資源外包。下面將從六個方面探討Google公司的人力資源管理特點并進行分析。

（一）Google公司人力資源管理與核心能力

美國康奈爾大學的Snell教授在對知識經(jīng)濟的戰(zhàn)略人力資源管理研究中，基于企業(yè)的核心能力的理論提出了“戰(zhàn)略—核心能力—核心人力資本”的模型即Snell模型。Google公司的核心能力來源于五個方面：一是建立了適合企業(yè)特點的公司治理結(jié)構(gòu)和企業(yè)理念，二是高效的管理團隊，三是獨特的企業(yè)價值觀，四是建立了一套成功的商業(yè)模式，五是能夠擁有自己的核心技術。結(jié)合Snell模型不難發(fā)現(xiàn)Google公司核心能力的培養(yǎng)是要求整合企業(yè)內(nèi)部的知識，同時提高企業(yè)為客戶創(chuàng)造價值的能力相互結(jié)合來實現(xiàn)的。在此基礎上，通過針對不同類型的人力資源，開發(fā)分層分類的人力資源管理系統(tǒng)（具體包括招聘、培訓、工作設計、報酬和績效評價等人力資源管理實踐）可以通過機制來實現(xiàn)對企業(yè)核心能力支撐。

Google還有一個特點是企業(yè)的日常流程與人力資源管理的緊密聯(lián)系。一個成功的企業(yè)除了具有技術性和價值性，還需要有可擴展性和持續(xù)性，企業(yè)流程在其中起了很大的作用。Google公司在成立不久后就制定了一套成功的商業(yè)模式，一部分是簡單實用、容易記憶的技術，另一部分就是運營成本的節(jié)省。Google通過大量的免費服務來贏得他們的客戶，在打響知名度以后才開始了對于一些VIP服務的收費，但仍然不影響其他大部分客戶的使用，沒有人能和免費競爭，免費的市場最有效率。所以Google靠這樣的商業(yè)模式與客戶建立了良好的關系，它的企業(yè)戰(zhàn)略無疑是成功的。在這同時Google結(jié)合人力資本、社會資本、和組織資本的存量來支撐企業(yè)的日常流程。

（二）Google公司人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃

首先，Google通過人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃職位能實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源的有效銜接，使人力資源規(guī)劃成為企業(yè)戰(zhàn)略落得的工具之一。其次，Google通過有效的人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃使人力資源管理具有前瞻性與戰(zhàn)略性，使人力資本優(yōu)先投資和開發(fā)，基于戰(zhàn)略進行人才儲備，以滿足Google高速成長和未來發(fā)展需要。最后，因為人力資源規(guī)劃是一門技術性和操作性都很強的人力資源專業(yè)職能，Google公司通過人力資源規(guī)劃技術的創(chuàng)新，提高人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的有效性和可操作性。

（三）Google公司職位分享與職位評價

職位分析對企業(yè)的戰(zhàn)略的落地與組織的優(yōu)化具有十分重要的意義：通過職位分析可以實現(xiàn)戰(zhàn)略傳遞、明確職業(yè)邊際、提高流程效率、實現(xiàn)權(quán)責對等、強化職業(yè)化管理。Google公司通過許多職位分析法對企業(yè)人力資源進行管理，其中使用最多的便是通用職位分析法。Google使用通用職位分析法因為它具有靈活性強、易操作、適用范圍廣等顯著點。一般Google在職位分析中主要使用問卷法、訪談法、觀察法、SME、會議法。而SME會議法是最具有代表性的。Google常常會召集許多與職位相關的員工，大家在一起集思廣益，在SEM是會議之后，還負擔最終職位分析成果、并加以推廣運用的重要職能。

職位評價是職位分析所獲取的信息最為重要的運用途徑之一，在以職位為基礎的人力資源體系中，職位評價可以建立職位價值序列、設計薪酬體系、解決勞資糾紛。Google公司職位分級法對某人的各項工作在組織中所取得成就中的相對價值或貢獻為基礎，對職位從高到低進行排序。比如，較高貢獻較大相對價值較高的雇員評價也會較高，反之則不同，通過這樣的方法對人員進行有效的評價劃分，為薪酬分配作為依據(jù)。

（四）Google公司企業(yè)績效管理及薪酬管理

Google具有非常完善的、基于團隊的員工績效考核機制。員工每個季度都有自己明確的工作目標，而且因為互聯(lián)網(wǎng)公司都有自己的網(wǎng)絡管理平臺，比如，工程師每周的項目做到了什么程度對對所有員工都是透明的，這為員工的績效考核提供了很好的管理工具。

Google的考核分不同的等級，對排在末位的員工有相應的幫助措施，特別重視排名最靠后的5%的員工，公司將集中找出原因，發(fā)現(xiàn)問題，建立信心，幫助他們趕上來，但也不排除會將一些人淘汰出局。而對最好的5%～10%的員工，每年都會得到充分的獎勵和榮譽。Google的人才流失率一直低于行業(yè)水平，用相關人士的話說，就是“前所未有的低?！边@也從一個側(cè)面，證明了Google在人力資源管理工作上的創(chuàng)新是卓有成效和頗具特色的。

有資料顯示，2010年，Google向所有員工發(fā)放了1000美元的假日津貼，并將2011年工資水平全員提高10%以上。調(diào)薪將于2011年1月1日生效。此外，Google還將按照每名雇員的獎金上調(diào)其薪資，并根據(jù)個人表現(xiàn)發(fā)放績效獎勵。1000美元的假日津貼為稅后收入，即Google將承擔相關稅費。目前，Google擁有20000名雇員，這筆津貼的總額將達2000萬美元。Google的薪資總規(guī)模達200億美元，其中工資約占一半。上調(diào)工資10%，意味著每年要增加10億美元的支出。該公司的一份內(nèi)部文件顯示，這些成本將由股票紅利和職工優(yōu)先認股權(quán)的削減而抵消。Google的CEO埃里克·施密特(Eric Schmidt)在一封內(nèi)部郵件中宣布了這一決定。在Google的薪資結(jié)構(gòu)中，工資最為重要，超過了股票紅利或股權(quán)獎勵。

而Google公司的薪酬管理制度也別具一格：

1、薪酬與績效掛鉤。

2、合理的薪酬層次。

3、平衡好薪酬結(jié)構(gòu)。

4、激勵性質(zhì)的員工福利的設置。

5、注重員工獎勵。

6、適當?shù)慕o予員工“隱性薪酬”。

（五）Google的招聘流程

“我們只雇傭最聰明的人?！奔确从吵鯣oogle對于人才的高標準要求，也折射出苛求完美的人才理念?！皬墓境霈F(xiàn)職位空缺，到招聘到適合的人才，一般需要三個月的時間，我們的理念是寧缺毋濫?！痹诿绹偛?，公司創(chuàng)辦的初期，Google的兩位創(chuàng)始人會參與所有人的面試，后因公司規(guī)模不斷壯大而放棄，但即使到了今天，Google兩位創(chuàng)始人仍然會審查招聘委員會每周的工作情況，并對一些應聘者的資格提出意見。

有資料顯示，最終獲得Google工作職位的應聘者平均需要通過6.2次面試。參與面試的面試官，除了人力資源部和崗位需求部門，也會邀請跨部門甚至跨區(qū)域的人員參與面試，如此嚴謹?shù)恼衅噶鞒?，是為了確保最終進入Google的員工真正適合Google?！翱绮块T、跨區(qū)域的人員參與面試，一方面考察面試人員的協(xié)作能力，另一方面也考察其是否愿意與應聘者共事，同時還考察應聘者是否符合公司的文化，最后每個面試者寫下評語，每個人的評語都有可能影響應聘者是否會被錄取?！毕嚓P人士介紹說。

Google非常鼓勵內(nèi)部員工推薦應聘者，“員工對于公司文化非常了解，我們認為，員工推薦的人才更適應公司文化?！比绻麊T工推薦的人才最終被Google錄用，公司會對員工進行獎勵。在美國總部，獎金高達2000美元在中國的獎金數(shù)額也頗有吸引力。據(jù)有關人士說，“現(xiàn)在，Google內(nèi)部的員工有大約45%是通過員工推薦來的，事實證明這是一種非常有效的招聘方式?！?/p>

公司會向新員工提供相應的企業(yè)文化，尤其對職業(yè)經(jīng)理人，很多職業(yè)經(jīng)理人因為經(jīng)驗和思維的原因，并不能很快適應Google開放、民主的工作氛圍，“職業(yè)經(jīng)理人很容易因以往的工作形成習慣，我們在招聘時會注意尋找既符合公司文化又是善于學習的人，如果你有經(jīng)驗，不善于學習，不善于改變自己，將很難在Google成功，因為Google和任何一家公司都不一樣，這就要求進入Google的職業(yè)經(jīng)理人要非常善于挑戰(zhàn)自己，學習能力要很強。職業(yè)經(jīng)理人進入Google后，我們會對他們進行系統(tǒng)的培訓，會引導他們適應Google的文化?！?/p>

（六）Google公司人力資源外包

人力資源外包是只將原來由企業(yè)內(nèi)部人力資源部承擔的工作職能，包括人員招聘、工資發(fā)放、薪酬方案設計、保險福利管理、員工培訓與開發(fā)等，通過招標的方式，簽約付費委托給專業(yè)從事相關服務的外包服務商的做法。Google作為全球競爭中的成功者已經(jīng)學會把精力集中在經(jīng)過仔細挑選的少數(shù)核心本領上，也就是集中在那些使他們真正區(qū)別于競爭對手的技能與知識上。通過業(yè)務外包——即把一些重要但非核心的業(yè)務或職能交給外面的各行業(yè)的專家去做，Google把自己的制造，和一部分開發(fā)項目都外包給專門的公司，自己則研究其核心領域。

總之，Google的人力資源管理方式比較成功。其不僅得益于企業(yè)科學的招聘、培訓、績效、薪酬、人才發(fā)展戰(zhàn)略，更重要的是企業(yè)對于人力資本的重視。Google的文化光芒是人性，充分尊重人性，結(jié)果自然是會吸引和留住更多人才，創(chuàng)造出最頂尖的技術，持續(xù)獲得最高價值收益，成為互聯(lián)網(wǎng)世界最有價值品牌。

二、富士康公司人力資源管理的特點及分析

（一）“金字塔型”人力資源組織結(jié)構(gòu)

富士康集團的組織結(jié)構(gòu)和發(fā)展戰(zhàn)略決定了其公司人力資源管理模式，通過軍事化管理保持成本的競爭優(yōu)勢。以公司的整體架構(gòu)為基準，富士康建立了大致分為三層的金字塔形組織結(jié)構(gòu)。富士康以目標為導向，以人為中心，根據(jù)預期目標規(guī)定個人的的主要職責范圍，按照等級制度實行任務分配。

（二）員工職責范圍

（1）公司的中高級管理者

中高層管理者重點參與公司整體戰(zhàn)略的制定與實施，并協(xié)調(diào)中層各個職能部門，將降低成本的目標分解到各個環(huán)節(jié)。通過以低于競爭對手的價格接訂單，在嚴格的高壓式管理基礎上，合理安排生產(chǎn)過程，提高機器設備的使用率，同時實現(xiàn)“利潤率”和“營業(yè)額”兩個目標。

（2）中級干部以及研發(fā)的業(yè)務骨干

中級干部以及研發(fā)的業(yè)務骨干主要擔任務的分發(fā)過程、細節(jié)制定與實施。生產(chǎn)線主管則嚴格執(zhí)行生產(chǎn)管理、質(zhì)量管理系統(tǒng)等各個管理系統(tǒng)，并進行產(chǎn)能預測與生產(chǎn)計劃的制定。

（3）底層員工

嚴格的管理和監(jiān)督體系，使底層員工能夠快速完成相應工作，并保證很高的良品率。在軍事化的管理模式下，嚴格的目標管理體系使得最底層的員工能夠迅速掌握生產(chǎn)經(jīng)驗。

（三）薪酬結(jié)構(gòu)和激勵機制

為了服從整體的發(fā)展戰(zhàn)略，富士康對于不同級別額的員工，也采取不同的薪酬結(jié)構(gòu)和激勵機制。

（1）公司的中高級管理者

富士康在對待中高級管理者上，非常的慷慨，股權(quán)激勵是其最重要的部分，重點培養(yǎng)他們的事業(yè)心。

（2）中級干部以及研發(fā)的業(yè)務骨干

在富士康公司內(nèi)部，中層干部主要以“陸干”為主，提供有競爭力的福利保障，培養(yǎng)他們對企業(yè)的高度忠誠和奉獻精神。例如：富士康在生產(chǎn)基地周圍和內(nèi)部都建立了許多休閑設施，并制定了興建供中高級管理人員使用的高爾夫球場計劃。為了留住處于企業(yè)核心位置的中層干部和研發(fā)人才，富士康還推出了“138分房計劃”。

（3）底層員工

富士康的員工中75％具有中專左右學歷，其年齡在16至24歲之間，因此他們的工資水平相對較低。招聘工作經(jīng)驗和技術要求比較低的員工作為底層員工，降低用工成本，并采用“目標管理”的方式嚴格將獎懲機制與收入掛鉤。富士康一直實行嚴格的軍事化管理，在這種模式下，有嚴格的等級制度，下級必須服從上級。有極度強調(diào)執(zhí)行力的“目標管理”，對員工有嚴格的獎懲機制。同時，這種高強度的壓力自上而下地傳導。在過去二十多年里，這樣的管理方式一直行之有效，為富士康創(chuàng)造了高效益的生產(chǎn)神話，但也存在很多問題。

（四）富士康管理現(xiàn)狀分析及存在的問題

富士康的競爭優(yōu)勢依賴于“制造技術”和中國較低的勞動力成本。隨著《勞動法》的實施以及監(jiān)管力度的加強，富士康的用工成本不斷上升，核心能力受到較大威脅。

高壓式的準軍事化管理體制雖然服從于公司的整體戰(zhàn)略，但是與現(xiàn)代化的企業(yè)管理體系不相符合。如“企業(yè)社會責任管理體系”等一系列認證，都要求把社會責任作為企業(yè)制度的重要組成部分。富士康的中層雇員起到重大的壓力傳導作用，由于他們的壓力過大等一些問題，員工跳槽不斷增加，對企業(yè)的整體發(fā)展頗為不利。在富士康的底層員工中，也存在著很大的不滿情緒。郭臺銘對于富士康的強勢管理模式也存在一定的風險。

郭臺銘的領導力難以滲透至底層，造成底層員工與中層之間的沖突，進而影響企業(yè)的社會形象。郭臺銘強勢的管理方式使其下屬承受很大的壓力，但是高級管理人員的壓力可在一定程度上藉由優(yōu)厚的回報和對于郭臺銘的忠誠得到緩解。而對于中低級管理人員，其承受的壓力則只有通過采取高壓手段繼續(xù)向下傳導，這可能會造成底層員工對中低級管理人的不滿。

隨著網(wǎng)絡的普及和發(fā)展，富士康底層員工的不滿情緒很容易通過網(wǎng)絡、媒體為外界所知。并對富士康的企業(yè)形象產(chǎn)生負面影響。新一代員工并不能夠適應富士康這種嚴苛管理、缺乏尊重和個體關懷的工作環(huán)境。高壓式的準軍事化管理體系雖然服從于公司的整體戰(zhàn)略，但與現(xiàn)代化的企業(yè)管理體系已經(jīng)不相符合。這樣導致的后果是，中層員工跳槽不斷增加，底層員工中會存在很大的不滿情緒。主要表現(xiàn)為：

1、招聘制度不完善

員工招聘是企業(yè)入力資源管理的一項重要工作，它是企業(yè)成敗的關鍵。對新成立的企業(yè)來說，如果招募不到合乎企業(yè)需要的員工，企業(yè)的物質(zhì)、資金、時間上的投入就會成為浪費，完不成企業(yè)最初的員工配備，企業(yè)就無法進入運營”。2009富士康遭遇了金融危機以來的最大挑戰(zhàn)，2009年上半年該公司虧損1787.9萬美元，為富士康歷史上首度出現(xiàn)虧損。在這樣的背景下，富士康對一線工人的需求并不旺盛。

（1）對招聘的目標、程序、對象不能根據(jù)招聘制度進行很好的控制。招聘人才時主要憑招聘者個人的經(jīng)驗判斷，而招聘主管沒有專業(yè)的人力資源管理知識或用人部門專業(yè)知識，難以對聘入人員的素質(zhì)和技能進行全面評價，找到合格人才的可能性比較小，很難保證質(zhì)量。

（2）招聘缺乏計劃性，招聘是一種應急行為。其招聘往往呈現(xiàn)出“現(xiàn)用現(xiàn)招”的特點，結(jié)果往往是招聘者多次重復性地到人才市場上去尋求企業(yè)所需要的人才，這樣既費時又費力，也造成了招聘成本過高。

（3）招聘程序不嚴格不科學，導致招聘中容易出現(xiàn)失誤。有時候人力資源部直接決定錄用，或者總經(jīng)理直接決定，用人部門不參與招聘過程等現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生。

（4）招聘針對性不強，缺乏招聘效果考核制度的約束，可能使招聘到的人并不能完全符合要求?？傊?，招聘制度不完善，招聘工作隨意性強，人員的引進常憑個人好惡與私人關系決定，招聘中存在照顧關系戶的現(xiàn)象，導致人力資本質(zhì)量降低。

2、績效管理體制不科學

績效評估工作是人力資源管理鏈條中一項重要的基礎工作，缺乏有效的考核基礎，人力資源管理體系將失去真實性和有效性。富士康員工尤其是中下層員工對內(nèi)部的績效管理滿意度非常低。究其原因，富士康的績效管理機制存在著明顯的不足之處：

（1）績效管理體系不完整。從績效目標的確定和制定相應的績效計劃，到績效實施過程中的督導和改進指導，再到最后的績效評估和績效結(jié)果應用，績效管理形成一個封閉的管理系統(tǒng)。而封閉的管理系統(tǒng)才是可靠的、可控的和能夠不斷提升的管理系統(tǒng)。但是，在富士康的績效管理理體系中，只看到績效計劃和績效評估兩個環(huán)節(jié)，看不到績效的持續(xù)改進計劃和對績效結(jié)果的有效應用，甚至于在沒有達成績效目標的情況下，績效責任人也沒有受到相應的處罰和調(diào)整。

（2）考核標準設計不科學。一是考核指標。對員工的績效考評由于缺乏較為完備的績效考評指標體系和操作規(guī)程，而且考核指標主觀性強，不能被量化，不能全面、真實地衡量考評者的業(yè)績、能力和態(tài)度，考核的結(jié)果有失客觀、公正；有些考核指標沒有針對性，以不相關的指標來對被考核者進行考評，易導致不全面、不客觀、不公正的判斷。例如富士康在新干班違約條例中存在三條非常不合理的條款：

1、招募成本和綜合培訓成本共計4000元；

2、違約損失5000；

3、從事代理費按每年1200計算。

二是績效評估標準?？己藰藴时容^模糊，沒有一個可以客觀評分的標尺，使被考核者只是根據(jù)自己的主觀判斷，得出一種主觀印象或感覺，不夠客觀；工作績效評價標準可操作性差或主觀性太強，從而評價者可以隨意給個分數(shù)或者考核結(jié)果，這樣的標準所得的考核結(jié)果就失去了意義。

3、薪酬體系不合理

薪酬制度是人力資源管理的核心問題，通過建立合理的薪酬，可以最大限度地激發(fā)員工內(nèi)在潛力和工作積極性，最終達到員工的個人目標和企業(yè)的組織目標的實現(xiàn)。對富士康來說，薪酬是激勵的最主要的方式，薪酬體系合理與否是人力資源管理關鍵所在。

（1）薪酬結(jié)構(gòu)不完善。薪酬是員工付出一定勞動所得的報酬，因此，薪酬必須要與員工創(chuàng)造的價值密切聯(lián)系起來。目前富士康的薪酬體系設計思路主要是以職務、職稱、學歷等為依據(jù)，只要職務等一致，員工不管在什么崗位，不管業(yè)績有多少，工資基本是固定的。薪酬只有固定部分沒有浮動工資，明顯不能起到激勵的效果；此外，長時間加工、工資低、缺乏保障以及福利制度不完善及缺少整體規(guī)劃，使員工感覺缺少安全感，長期利益沒有保障?！案皇靠档膯T工其實在內(nèi)心都有一種不平衡，那就是我們生產(chǎn)的是全世界最好的產(chǎn)品，但卻拿著差不多最低的待遇?！保ā?1世紀經(jīng)濟報道》4月12日）

（2）存在“歧視性待遇。富士康人力資源管理存在的問題不僅是高壓管理，還存在歧視性待遇問題。在富士康的管理隊伍中，由臺灣派駐到大陸的干部被稱為“臺干”，在大陸本土培養(yǎng)的干部則為“陸干”。在富士康，臺干屬于當家的強勢一方，陸干不容易被提拔，長期弱勢受壓。一個數(shù)據(jù)是，當富士康內(nèi)地員工達到45萬名之時，經(jīng)理以上的陸干也僅有80名。在待遇方面，更是天淵之別。

（3）薪酬體系沒有與考核掛鉤。由于缺乏科學的考核制度，富士康員工薪酬收入和個人的業(yè)績表現(xiàn)不能有效銜接，經(jīng)常有大鍋飯的現(xiàn)象存在，所以員工感覺不公平，薪酬制度執(zhí)行后，達不到預期效果，有時還適得其反。從而導致員工對收入缺乏良好的預期，積極性不高，人員穩(wěn)定性差等。

4、缺乏人性化管理

據(jù)報告稱，2007年，富士康在中國大陸的員工有75萬人之多；其中75%具有中專左右學歷，其年齡在16歲到24歲之間。也就是說，富士康生產(chǎn)線的普通員工75%以上是“80后，90后”，而這樣的員工主體對富士康過于強調(diào)軍事化和執(zhí)行效率的管理模式提出了重大“挑戰(zhàn)”。

總之，富士康嚴格的軍事化人力資源管理制度越來越不能適應社會的發(fā)展，其帶來的負面影響為企業(yè)的發(fā)展設置了極大的障礙，富士康亟需改善現(xiàn)有的人力資源管理方式，實行更加科學、公平、人性化的管理方式。

第五篇：人力資源管理案例分析

美國西南航空公司“以人為本”的經(jīng)營戰(zhàn)略

許多成功公司的共同點是：建立一套“以人為本”的企業(yè)價值，激發(fā)員工隱藏的能力，使其成為競爭考無法模仿的優(yōu)勢。美國西南航空公司(South West Airlines)就是—個很好的例子。

30年來，西南航空最為媒體與企業(yè)界人士稱頌的是，它從初期僅有3架飛機的地方性小公司，發(fā)展至目前美國第五大航空公司的地位，總資產(chǎn)達40億美元，員工超過29000人，西南航空不僅擊敗了聯(lián)合航空與大陸航空等兩家短程航空市場中的勁敵，日前還進一步向Delta與USair挑戰(zhàn)。更令人稱奇的是，在這個競爭激烈，每位競爭對手都對對方的競爭策略、營運成本了如指掌的市場中，西南航空卻能將其成本維持在業(yè)界最低水準，并創(chuàng)下26年連續(xù)獲利的紀錄！而追求低成本的同時，西南航空也沒有降低服務的品質(zhì)，無論從航班是否準點起降還是從托運行李遺失率和旅客抱怨申訴情況評比結(jié)果來看，西南航空的服務品質(zhì)均居領先地位。

西南航空的競爭優(yōu)勢到底在哪兒呢？成本結(jié)構(gòu)可能是最顯而易見的項目。短程飛航服務因為起降次數(shù)頻繁，在登機門上下旅客的次數(shù)與時間較多,營運成本自然要比提供長途飛航服務高。在這種情況下,誰能提供成本最低的短程服務,誰就占有優(yōu)勢。西南航空1994年時，以可載量座位里程為單位計算的成本約為7.1美分，1998年時為23美分;而在同期間，同業(yè)的平均成本水淮卻較西南航空高出15％-40％，由此可見西南航空在成本方面的優(yōu)勢。

成本優(yōu)勢背后的功臣，則非有效的人力資源管理下的西南航空飛航團隊驚人的生產(chǎn)力與團隊精神莫屬了。西南航空班機從抵達目的地機場，開放登機門上下旅客，至關上登機門再度準備起飛的作業(yè)時間，平均為15分鐘，短短15分鐘內(nèi)，要更換全都的機組人員，卸下近百袋的郵件，再裝上數(shù)量相近的郵件，并為飛機加油4500磅重的油料。—樣的作業(yè)內(nèi)容，大陸航空與聯(lián)合航空平均需要35分鐘才能完成。

西南航空的團隊精是神特別值得一提的。為了在短時間內(nèi)完成換班歸航工作，西南航空的飛行機組人員，不論是空服員或飛行員，大家一起協(xié)助清理飛機，或是在登機門處協(xié)助旅客上下飛機。1998年，西南航空每位員工服務的旅客數(shù)超過2500人次，而聯(lián)合航中與美國航空則與業(yè)界平均水準相當，約在低于1000人次的水準。

然而有趣的是，西南航空飛行員每月平均飛行70個小時，年薪10萬美元；其他如聯(lián)合、美國及Delta等航空公司的飛行員每月平均則飛行50個小時，年薪20萬美元。平均每人的工作量多，薪水又不比其他同業(yè)高的情況下，為什么西南航空仍能維持良好的服務品質(zhì)，且想進公司服務的人還很多?這必須從西南航空的企業(yè)價值中尋找答案。西南航空內(nèi)部有3項基本的企業(yè)價值(或經(jīng)營哲學)；第一，工作應該是愉快的，可以盡情享受；第二，工作是重要的，但可別把它搞砸了；第三，人是很重要的，每個人都應受到尊重，這3項價值觀使使西南航空成為“以人為本”的企業(yè)。一位曾在EDS公司任職的西南航空主管，當初準備跳槽時，公司開出比他剛進EDS時還要高出兩倍半的薪水條件，希望他能留下。不過最后他還是決定投向西南航空。為什么呢?他的答案很簡單：因為在西南航空，他覺得工作“很快樂”。基于對個人的尊重，西南航空不曾解雇過員工，對于員工基于好意而無心犯下的過失，也沒有采取特別的懲罰措施。凱勒赫曾經(jīng)表示：“無形資產(chǎn)是競爭對手最難剽竊的東西，因此我最關心的就是員丁的團隊精神、企業(yè)的文化與價值，因為一旦喪失了這些無形資產(chǎn)，也就斷送了可貴的競爭優(yōu)勢而構(gòu)建并維系西南航空愉快的工作環(huán)境、高度的團隊精神，又能激勵員工在維持服務品質(zhì)上降低成本，為公司謀取最大利益的幕后舵于，則是西南航空的“人民部”(The People Department)。

西南航空10年前，就將傳統(tǒng)所謂的“人力資源部”更名為“人民部”，并網(wǎng)羅具有營銷背景的人員擔任部門員工。更名主要是為了擺脫老式的人力資源部門給人“治安警察”的印象，而引進有營銷經(jīng)驗的人員，則是要擺脫一般人力資源部門人員沒有魄力、缺乏決策勇氣、暮氣沉沉的狀況。在主事者大力變革的領導下，西南航空的人民部搖身一變成了“火炬的看守者”，主要任務就是要營造一個符合公司企業(yè)價值的工作環(huán)境，讓員工能夠愉快地為公司效力，為顧客提供高品質(zhì)的服務。

基于這個理念和定位，西南航空的人民部規(guī)劃出一套符合西南航空強調(diào)“以人為本”精神的工作環(huán)境與管理規(guī)章。例如在招聘人員方面，他們采取同行招聘的方式。飛行員面試飛行員，行李處理人員面試行李處理人員，讓公司的員工自己挑選可以愉快合作的工作伙伴。同時，西南航空也非常重視人員的訓練。公司員工每年都要參加一次訓練課程，除了強調(diào)如何把工作做得更好、更快、成本更低外，公司也利用此機會增加部門間彼此的了解、當然也會再次宣揚公司的價值文化．并借機收集員工對公司的建議。西南航空的訓練課程，主要在于協(xié)助員工學會如何讓每天的工作做得更好。激勵方面，西南航空人民部所設計的薪資與獎金制度并不復雜，但與其他著重個人表現(xiàn)公司不同的是，西南航空偏采取集體獎勵的方式，來維護并提升團隊精神。西南航空的飛行員與空服員是按航次計薪的，而這也反映出董事長凱勒赫經(jīng)常提到的理念——飛機停在停機坪，是賺不了錢的。另外，西南航空對于工作一年以上的員上實施分紅制度，并要求員工投資1／4的紅利所得于公司的股票上。目前90％的員工持有公司的股票，約占西南航空流通在外股數(shù)的10％。

西南航空的成功，并不在于它掌握了特殊的關鍵技術，或是網(wǎng)羅了管理、營銷的高手。其實西南航空是—個平凡的公司，它能有今日的卓越表現(xiàn)，完今要歸功于以人為本的人力資源管理，并落實公司的管理規(guī)章，營造出可以激發(fā)每位員工潛力的工作環(huán)境，進而達到公司的經(jīng)營目標。從諸多類似西南航空的個案研究中，我們會發(fā)現(xiàn)：傳統(tǒng)上先設定企業(yè)最高經(jīng)營策略，然后設定各部門策略目標，找出執(zhí)行計劃成敗的關鍵因素，并據(jù)此設計公司人員的招聘與獎勵辦法，由管理者監(jiān)督執(zhí)行的“公司利益優(yōu)先”程序，似乎并非成功企業(yè)所采取的決策過程；恰恰相反，以“以人為本”的企業(yè)價值為基礎設定的經(jīng)營戰(zhàn)略與組織體系，才是可持久的成功企業(yè)。這類企業(yè)決策程序的特色，在于先把一個企業(yè)的價值信念找出來，并設計一個能夠彰顯此價值理念的管理體系，繼而構(gòu)建并培育出企業(yè)的核心能力與競爭優(yōu)勢，然后再據(jù)此設定經(jīng)營策略，應付瞬息萬變的市場狀況。管理者在這個過程中，主要扮演的是公司價值與文化的維護者，而非傳統(tǒng)模式中對每位員工進行控管的監(jiān)督者角色。

由此可見，企業(yè)成功的途徑只有一個，那就是所有人員與各項營運條件都能相互配合。據(jù)觀察，這些以人為本的成功企業(yè)，至少有3項共同特質(zhì)：第一，公司有非常明確的文化價值；第二，將這個價值落實在公司每天的運作當中，包括組織管理與公司經(jīng)營策略的擬定等；第三，重領導而非管理。這是一個知識經(jīng)濟的時代，人才決定一切。但在不斷尋尋覓覓，以高薪禮聘頂尖好手以維持公司成功地位的同時，您是否曾經(jīng)想過，維持公司優(yōu)勢的人才可能早已進了公司，只是潛力尚未激發(fā)而已。西南航空就是一個成功的例證。或許，對一個眼光長遠的企業(yè)而言，如何激發(fā)員工的隱藏價值并加以利用，可能要比想盡辦法高薪挖角來得更為重要。