第一篇：人力資源管理經(jīng)典案例研究分析：東風(fēng)汽車(chē)的績(jī)效管理策略

正保遠(yuǎn)程教育（美國(guó)紐交所上市公司 代碼：DL）人力資源管理經(jīng)典案例研究分析：東風(fēng)汽車(chē)的績(jī)效管理策略

績(jī)效管理是幫助企業(yè)維持和提高生產(chǎn)力、實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的最有效手段之一。20世紀(jì)80年代人力資源管理模式提出后，人們逐步意識(shí)到員工對(duì)企業(yè)的價(jià)值，并努力使員工對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)達(dá)到最大化。績(jī)效管理作為評(píng)估和改善員工表現(xiàn)的一種有效手段已經(jīng)建立起一套完整的理論體系，它為企業(yè)的管理者及其下屬人員提供了一個(gè)機(jī)會(huì)，使大家能夠坐下來(lái)對(duì)下屬人員的工作行為進(jìn)行一番審查，使得管理者及其下屬人員通過(guò)制定計(jì)劃來(lái)克服在工作績(jī)效評(píng)價(jià)過(guò)程中所揭示出來(lái)的那些低效率行為，同時(shí)幫助管理者們強(qiáng)化下屬人員已有的正確行為，另外，它能夠被運(yùn)用于企業(yè)的雇員職業(yè)發(fā)展規(guī)劃制定過(guò)程，更重要的是績(jī)效評(píng)價(jià)所提供的信息有助于企業(yè)判斷應(yīng)當(dāng)做出何種晉升或工資方面的決策。

但是，如同其它許多新興的理論一樣，績(jī)效管理在企業(yè)的實(shí)際操作過(guò)程中暴露了很多不完善的地方，例如由于評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)不明確、評(píng)估過(guò)程不誠(chéng)實(shí)等原因而導(dǎo)致的評(píng)估失敗和由于反饋渠道不通暢而導(dǎo)致的績(jī)效增進(jìn)失效等等。本文結(jié)合東風(fēng)汽車(chē)有限公司工藝研究所的實(shí)際情況，系統(tǒng)闡述了企業(yè)中績(jī)效管理的現(xiàn)狀和存在的問(wèn)題，并且針對(duì)這些問(wèn)題，借鑒國(guó)外的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，提出建立有效的績(jī)效評(píng)估與改善體系的對(duì)策和建議。

東風(fēng)汽車(chē)有限公司工藝研究所績(jī)效評(píng)估中存在的問(wèn)題及其對(duì)策

1、評(píng)估員工工作的標(biāo)準(zhǔn)要素不全面、不科學(xué)

2000年度，東風(fēng)汽車(chē)有限公司工藝研究所對(duì)所內(nèi)工程技術(shù)人員采用全新的EVA績(jī)效工資年度考核系統(tǒng)，該系統(tǒng)基本分為兩大塊：量化的考核項(xiàng)目（權(quán)重95%）和工作態(tài)度（權(quán)重5%），鑒于研究所這種知識(shí)型企業(yè)的特殊性質(zhì)，考核系統(tǒng)的具體形式見(jiàn)表2—1但是，這個(gè)EVA考核系統(tǒng)實(shí)施起來(lái)效果并不盡如人意。觀察表2—1可以發(fā)現(xiàn)，這個(gè)考核系統(tǒng)太過(guò)于簡(jiǎn)單，首先，它沒(méi)有根據(jù)職位分析中所確定的工作職責(zé)來(lái)具體區(qū)分不同的職位，而是把所有的工程技術(shù)人員統(tǒng)一劃線，這就造成了實(shí)際操作中員工做的工作很多，但都不是表2—1所列的考核項(xiàng)目，所以只拿到了權(quán)重很小的工作態(tài)度分；另外，它只是硬性的關(guān)注工作的數(shù)量，例如，某人完成多少項(xiàng)目，發(fā)表多少文章等，而不注重工作的質(zhì)量這勢(shì)必會(huì)造成員工盲目追求考核項(xiàng)目中包括的硬性指標(biāo)，而對(duì)對(duì)于企業(yè)息息相關(guān)的其他工作漠不關(guān)心；再有，它只注重個(gè)人成就，并沒(méi)有反映出團(tuán)隊(duì)合作精神。針對(duì)以上這些問(wèn)題，東風(fēng)汽車(chē)有限公司工藝研究所首先應(yīng)該完善考核評(píng)估制度，第一，它應(yīng)該既注重工作結(jié)果，又注重工作過(guò)程；第二，它應(yīng)具有戰(zhàn)略相關(guān)性；第三，它應(yīng)該針對(duì)不同部門(mén)設(shè)定不同的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)；第四，它應(yīng)該是穩(wěn)定可靠的。

2、評(píng)估人員在評(píng)估過(guò)程中不誠(chéng)實(shí)并且缺乏評(píng)估技能

在東風(fēng)汽車(chē)有限公司工藝研究所實(shí)行EVA績(jī)效工資年度考核系統(tǒng)的過(guò)程中，部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)中普遍存在沒(méi)有對(duì)評(píng)估工作做好充分準(zhǔn)備的問(wèn)題，表現(xiàn)為缺乏評(píng)估技能、評(píng)估過(guò)程失真等。例如，有的評(píng)價(jià)者有居中趨勢(shì)；有的有偏松或偏緊的傾向，有的存在個(gè)人偏見(jiàn)，產(chǎn)生暈輪效應(yīng)。更為嚴(yán)重的是評(píng)估過(guò)程中弄虛作假的現(xiàn)象，例如，有的員工本身的績(jī)效評(píng)定結(jié)果并不好，但部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)礙于情面將本部門(mén)共同完成的工作全部都加到一個(gè)人身上，幫助其勉強(qiáng)通過(guò)考核。

針對(duì)以上的問(wèn)題，人力資源部門(mén)應(yīng)該充分發(fā)揮其職能服務(wù)的功能。首先，在評(píng)估體系中融入強(qiáng)制分布法和交替排序法，從而確保每個(gè)部門(mén)內(nèi)的每個(gè)員工都分布在一個(gè)呈正態(tài)分布的績(jī)效等級(jí)中去；另外，對(duì)評(píng)估人員進(jìn)行培訓(xùn)，幫助他們避免出現(xiàn)主觀錯(cuò)誤。

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東風(fēng)汽車(chē)有限公司工藝研究所績(jī)效改善中存在的問(wèn)題及其對(duì)策

1、反饋不及時(shí)，信息不通暢

任何一個(gè)績(jī)效評(píng)估程序運(yùn)行之后，都應(yīng)該有一次或多次的反饋，來(lái)確認(rèn)雇員關(guān)注哪些事項(xiàng)及存在哪些特定的問(wèn)題，并在查清造成這些問(wèn)題的原因基礎(chǔ)上，制定出解決這些問(wèn)題的行動(dòng)計(jì)劃。然而東風(fēng)汽車(chē)有限公司工藝研究所的評(píng)估體系實(shí)施后，由于主管人員和上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的不重視，員工并沒(méi)有得到直接而有效的反饋，例如，在2.1中提到的員工甲，在考核成績(jī)?yōu)?的情況下，沒(méi)有人通知他考核結(jié)果，更沒(méi)有人就績(jī)效情況和他討論，當(dāng)事后談到這個(gè)問(wèn)題時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)之間又互相推諉。

鑒于這種情況，首先應(yīng)該理順組織關(guān)系，解決組織智障問(wèn)題。其次，努力提高管理人員對(duì)反饋培訓(xùn)的意識(shí)，讓他們了解到有效的反饋不僅提供給員工評(píng)估的結(jié)果，而且給經(jīng)理人員和員工一個(gè)機(jī)會(huì)來(lái)共同討論當(dāng)前并設(shè)定未來(lái)目標(biāo)。

2、缺乏績(jī)效改善措施

反饋會(huì)談很自然地會(huì)導(dǎo)致最后一道程序的實(shí)施，即制定行動(dòng)計(jì)劃。然而由3.1可以看出東風(fēng)汽車(chē)有限公司工藝研究所不僅缺乏有效的溝通和反饋，更缺乏以人為本的績(jī)效改善措施。管理人員的觀念是，EVA績(jī)效工資年度考核系統(tǒng)只是用來(lái)幫助做出晉升或工資方面的決策，考核結(jié)束后就沒(méi)有任何意義了。

針對(duì)這種情況，應(yīng)該在工藝研究所內(nèi)部選出幾個(gè)績(jī)效考核中比較有代表性的部門(mén)，對(duì)他們進(jìn)行績(jī)效改善試點(diǎn)計(jì)劃，由管理人員為每一個(gè)員工建立起一個(gè)行動(dòng)計(jì)劃工作單，從而了解什么是員工所關(guān)注的問(wèn)題，他對(duì)這些問(wèn)題是如何進(jìn)行分析的，這些問(wèn)題產(chǎn)生的原因是什么，以及應(yīng)當(dāng)采取何種措施來(lái)解決這些問(wèn)題。同時(shí)通過(guò)分析員工對(duì)這些問(wèn)題做出的答案，幫助員工設(shè)計(jì)職業(yè)發(fā)展道路。

總之，績(jī)效管理如今正處在一個(gè)逐步發(fā)展和完善的階段，相信伴隨著對(duì)現(xiàn)存問(wèn)題的發(fā)現(xiàn)和解決，績(jī)效管理一定會(huì)逐步走向成熟、完善。

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第二篇：人力資源管理案例分析：績(jī)效管理的六大環(huán)節(jié)

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人力資源管理案例分析：績(jī)效管理的六大環(huán)節(jié)

績(jī)效管理是戰(zhàn)略、組織、人的完美結(jié)合，不和戰(zhàn)略管理、組織管理、員工成長(zhǎng)結(jié)合的績(jī)效管理沒(méi)有價(jià)值，最終會(huì)被企業(yè)高層拋棄，回到起點(diǎn)從頭做起。

案例

B企業(yè)是一家國(guó)有控股企業(yè)，為了激勵(lì)員工，企業(yè)引進(jìn)績(jī)效管理。由于企業(yè)人力資源管理水平有限，大部分時(shí)間花在瑣碎的事務(wù)性工作上，沒(méi)有精力也沒(méi)有能力顧忌員工培訓(xùn)、績(jī)效管理、薪酬設(shè)計(jì)這些增值業(yè)務(wù)上。很多年過(guò)去了，企業(yè)始終解決不了職能部門(mén)的績(jī)效考核問(wèn)題，認(rèn)為職能部門(mén)的考核指標(biāo)無(wú)法做到量化，在考核的時(shí)候，人情分、面子分比較多。于是企業(yè)干脆放棄了職能部門(mén)的考核，而是把所有職能部門(mén)員工的考核與銷(xiāo)售部門(mén)的銷(xiāo)售收入掛鉤，根據(jù)銷(xiāo)售收入確定獎(jiǎng)金總額，然后再根據(jù)部門(mén)系數(shù)和崗位系數(shù)進(jìn)行分配。實(shí)施的效果并不理想，員工不斷和人力資源部抱怨，憑什么把自己的考核結(jié)果和銷(xiāo)售部門(mén)的業(yè)績(jī)掛鉤?職能部門(mén)的工作有多少是銷(xiāo)售部門(mén)直接關(guān)聯(lián)的?為什么銷(xiāo)售業(yè)績(jī)不好，職能部門(mén)的員工就拿不到獎(jiǎng)金?對(duì)于這些抱怨，人力資源部也解釋不清楚，矛盾不斷累積，職能部門(mén)員工的士氣不斷下降，甚至很多部門(mén)出現(xiàn)了大量離職現(xiàn)象。

那么，到底什么是績(jī)效管理?難道所謂的績(jī)效管理就是編制幾張考核表，讓主管根據(jù)自己的主觀判斷對(duì)員工進(jìn)行打分?當(dāng)主管也主觀判斷也做不了或者不愿意做的時(shí)候，是不是就像案例中B企業(yè)那樣，干脆把所有員工的考核都和銷(xiāo)售業(yè)績(jī)掛鉤?

最早的時(shí)候，人們認(rèn)為所謂績(jī)效管理，就是設(shè)計(jì)一張考核表，然后對(duì)每個(gè)人進(jìn)行打分，最后把這些打分結(jié)果和每個(gè)人的年終獎(jiǎng)掛鉤。后來(lái)，隨著績(jī)效管理理論的發(fā)展和實(shí)踐的不斷深入，企業(yè)開(kāi)始關(guān)注組織層面的績(jī)效?？己酥笜?biāo)有了進(jìn)一步明確的描述，比如銷(xiāo)售收入、利潤(rùn)率等。于是，績(jī)效管理進(jìn)一步和公司業(yè)績(jī)相結(jié)合，企業(yè)開(kāi)始從財(cái)務(wù)角度看待績(jī)效，企業(yè)使用少數(shù)幾個(gè)可以量化的財(cái)務(wù)性考核指標(biāo)，而職能部門(mén)則和銷(xiāo)售部門(mén)的考核結(jié)果掛鉤，這是更高層次的績(jī)效管理。

最近幾年，平衡計(jì)分卡的管理思想開(kāi)始深入人心。于是企業(yè)開(kāi)始系統(tǒng)化地看待績(jī)效管理，從戰(zhàn)略的高度出發(fā)，首先通過(guò)平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略地圖的工具梳理公司的戰(zhàn)略目標(biāo)體系，把公司的戰(zhàn)略目標(biāo)分解成財(cái)務(wù)層面、客戶層面、內(nèi)部流程層面和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面的目標(biāo)。根據(jù)梳理出來(lái)的系統(tǒng)化的目標(biāo)體系，進(jìn)一步分解成為具體的衡量指標(biāo)，形成各級(jí)管理者的業(yè)績(jī)合同。在執(zhí)行環(huán)節(jié)，通過(guò)上下級(jí)持續(xù)進(jìn)行的經(jīng)營(yíng)檢討和績(jī)效面談，對(duì)績(jī)效管理的執(zhí)行情況進(jìn)行檢查，確保績(jī)效管理始終走在正確的軌道上。這是最近幾年開(kāi)始出現(xiàn)的趨勢(shì)，也是我國(guó)績(jī)效管理未來(lái)的發(fā)展方向。

如果用一句話來(lái)定義績(jī)效管理，非常簡(jiǎn)單，績(jī)效管理是“上下級(jí)之間持續(xù)進(jìn)行的對(duì)話過(guò)程”。如果進(jìn)一步描述這個(gè)過(guò)程的話，我們可以把他拆成六大環(huán)節(jié)，分別是：

1、組織梳理;

2、戰(zhàn)略目標(biāo)梳理;

3、績(jī)效指標(biāo)體系梳理;

4、績(jī)效輔導(dǎo)，5、績(jī)效考核面談;

6、績(jī)效激勵(lì)。

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第一環(huán)節(jié)，組織梳理。

在實(shí)施績(jī)效管理之前，企業(yè)首先要做的一個(gè)工作就是要對(duì)公司的組織結(jié)構(gòu)、部門(mén)職責(zé)、崗位設(shè)置和崗位職責(zé)進(jìn)行梳理。

為什么要做這個(gè)工作，不做行不行?

不做顯然不行。我們知道，組織管理中“職責(zé)重疊”、“職責(zé)空白”、“管理匯報(bào)關(guān)系混亂”、“多頭領(lǐng)導(dǎo)”、“崗位設(shè)置不清晰”、“崗位職責(zé)不明確”的現(xiàn)象非常普遍。

非常簡(jiǎn)單的一個(gè)道理，如果某項(xiàng)工作沒(méi)有人做，那么在制定考核指標(biāo)的時(shí)候，這個(gè)指標(biāo)就無(wú)法落實(shí)到具體員工;如果管理匯報(bào)關(guān)系混亂，員工搞不清楚誰(shuí)領(lǐng)導(dǎo)誰(shuí)，誰(shuí)對(duì)誰(shuí)匯報(bào)，那么就無(wú)法明確考核人;如果崗位設(shè)置不清晰，企業(yè)有哪些崗位，各崗位的職責(zé)是什么，那么考核指標(biāo)也無(wú)從落實(shí)。

因此，在實(shí)施績(jī)效管理體系之前，首先要做組織梳理，這是基礎(chǔ)。

第二環(huán)節(jié)，戰(zhàn)略梳理。

企業(yè)未來(lái)1-3年要往哪個(gè)方向發(fā)展?要達(dá)成什么目標(biāo)?要在哪幾個(gè)方面做到差異化?在哪幾個(gè)方面形成獨(dú)具特色的競(jìng)爭(zhēng)力?這是企業(yè)必須考慮清楚的，也是指導(dǎo)績(jī)效管理工作、制定考核指標(biāo)的指南針。

不做戰(zhàn)略梳理行不行?不做戰(zhàn)略梳理會(huì)對(duì)績(jī)效管理形成什么影響?

如果不做戰(zhàn)略梳理會(huì)出現(xiàn)戰(zhàn)略是戰(zhàn)略，績(jī)效管理是績(jī)效管理，戰(zhàn)略與績(jī)效管理兩張皮的現(xiàn)象。這個(gè)現(xiàn)象導(dǎo)致的最壞的結(jié)果是，績(jī)效考核的指標(biāo)不是高層關(guān)心的東西，高層關(guān)心的東西在績(jī)效考核里沒(méi)有得到體現(xiàn)。

最終的結(jié)果是，企業(yè)高層對(duì)績(jī)效管理失去興趣，績(jī)效管理體系得不到高層的支持。如果績(jī)效管理得不到高層的支持，中層就開(kāi)始抵觸，他們?cè)诘种迫肆Y源部有關(guān)績(jī)效管理工作的安排時(shí)，就有了底氣：“高層都不關(guān)注，我們憑什么那么認(rèn)真?”于是，績(jī)效管理流于形式將只剩下一個(gè)時(shí)間問(wèn)題，實(shí)際上很多企業(yè)的績(jī)效管理體系運(yùn)行也是這樣一個(gè)結(jié)局。

面對(duì)這樣的結(jié)局，很多企業(yè)人力資源部門(mén)還表現(xiàn)出了不解和困惑。他們搞不清楚，“為什么高層說(shuō)一套做一套，嘴上說(shuō)績(jī)效考核重要，說(shuō)績(jī)效考核勢(shì)在必行，要求各級(jí)經(jīng)理認(rèn)真對(duì)待，但是到了真正開(kāi)始實(shí)施的時(shí)候，卻又變卦了呢?為什么每次和老板匯報(bào)績(jī)效考核工作的時(shí)候，他們只是說(shuō)?先放在這里吧，我看看?，之后卻沒(méi)有任何反饋?”

其實(shí)，原因很簡(jiǎn)單，就是績(jī)效管理體系沒(méi)有融入到戰(zhàn)略落地與企業(yè)運(yùn)營(yíng)體系當(dāng)中，沒(méi)有發(fā)揮落實(shí)戰(zhàn)略的作用，也沒(méi)有和員工職業(yè)發(fā)展結(jié)合起來(lái)。

第三個(gè)環(huán)節(jié)，績(jī)效考核指標(biāo)梳理

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前面兩步做到位了，這一步就簡(jiǎn)單多了。根據(jù)前面梳理的戰(zhàn)略目標(biāo)與績(jī)效考核指標(biāo)，結(jié)合考核指標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略的相關(guān)程度，進(jìn)行關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的提取。所謂關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，一定是與戰(zhàn)略落地、企業(yè)運(yùn)營(yíng)和員工成長(zhǎng)緊密結(jié)合的指標(biāo)，一般考核指標(biāo)的數(shù)量在5-8個(gè)以內(nèi)。做到注重點(diǎn)重點(diǎn)抓，避免眉毛胡子一把抓，什么考核指標(biāo)都考核的現(xiàn)象。通過(guò)提取關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)，形成、季度、月度業(yè)績(jī)合同，作為后續(xù)績(jī)效管理工作的評(píng)價(jià)尺度。

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第三篇：中小企業(yè)人力資源管理績(jī)效研究

《管理學(xué)專(zhuān)題》課程論文

中小企業(yè)人力資源管理績(jī)效研究

中小企業(yè)人力資源管理績(jī)效研究

摘要: 隨著經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展，中小企業(yè)的管理者越來(lái)越重視人力資源管理的作用。人力資源管理質(zhì)量已成為中 小企業(yè)保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要因素。目前，中小企業(yè)的人力資源管理中還存在著各種問(wèn)題。文章深入分析中小企 業(yè)人力資源管理中存在的主要問(wèn)題，在前人對(duì)企業(yè)文化與人力資源管理相互影響的理論研究指導(dǎo)下，探討如何 通過(guò)建立適合中小企業(yè)發(fā)展的企業(yè)文化，改善中小企業(yè)中的管理問(wèn)題，最終達(dá)到提升人力資源管理績(jī)效的目的。

關(guān)鍵詞: 中小企業(yè);企業(yè)文化;人力資源管理

An Analysis on Enhancing SMEs’Human Resource

Management Effectiveness by Corporate Culture

Wang sheng

2009010903

42（College of Business Administration, Shandong University of Science and Technology）

Abstract: With the rapid economic development，SMEs’(small and medium enterprises)managers give more emphasis on the role of human resource management． The quality of human resource management of SMEs has become an important

factor in maintaining competitive advantages． At present，SMEs still have many problems in human resource management．

This article analyzed the main problems and causes in SMEs’human resource management and explored how to establish suitable corporate culture for SMEs，in order to improve SMEs＇management issues，and ultimately enhance human resource management effectiveness．

Key words: small and medium enterprises;corporate culture;human resource management引言

中小企業(yè)在國(guó)民經(jīng)濟(jì)中的地位和作用是十分重要的。改革開(kāi)放以來(lái)，我國(guó)中小企業(yè)從少到多發(fā)展起來(lái)，有力地支持了國(guó)民經(jīng)濟(jì)的持續(xù)快速發(fā)展，已經(jīng)成為我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的重要支持力量。20 世紀(jì)90以來(lái)的經(jīng)濟(jì)快速增長(zhǎng)中，工業(yè)新增產(chǎn)值的70%以上是由中小企業(yè)創(chuàng)造的，中小企業(yè)已經(jīng)成為國(guó)民經(jīng)濟(jì)新的增長(zhǎng)點(diǎn)和重要組成部分［1］。目前我國(guó)中小企業(yè)已經(jīng)超過(guò)4200 多萬(wàn)戶，占全國(guó)企業(yè)總數(shù)的99． 8%，中小企業(yè)創(chuàng)造的最終產(chǎn)品和服務(wù)價(jià)值相當(dāng)于GDP 的60%左右，上繳稅收約為國(guó)家稅收總額的53%，并提供了全社會(huì)70%以上的就業(yè)機(jī)會(huì)［2］。隨著經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展，人力資源管理對(duì)中小企業(yè)的發(fā)展起到愈發(fā)重要的作用。人力資源管理質(zhì)量已成為中小企業(yè)保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要因素。目前我國(guó)中小企業(yè)還沒(méi)有形成一套科學(xué)合理的人力資源管理系統(tǒng)，中小企業(yè)的人力資源管理中都存在這樣或那樣的問(wèn)題。進(jìn)入2008 年來(lái)，金融危機(jī)對(duì)我國(guó)中小企業(yè)造成了巨大沖擊，中小企業(yè)的人力資源管理問(wèn)題愈加凸顯，沒(méi)有來(lái)得及應(yīng)對(duì)這次危機(jī)的中小企業(yè)紛紛倒閉。在這樣的經(jīng)濟(jì)狀況下，良好的企業(yè)文化、符合員工意愿的價(jià)值觀念可以為中小企業(yè)提供強(qiáng)大的人力資源支持和內(nèi)部凝聚力。本文對(duì)中小企業(yè)人力資源管理中存在的問(wèn)題進(jìn)行分析和研究，并探討憑借企業(yè)文化提升人力資源管理績(jī)效的相應(yīng)對(duì)策。企業(yè)文化對(duì)人力資源管理影響的理論分析

企業(yè)文化的影響范圍十分廣泛，從企業(yè)的經(jīng)營(yíng)思想、經(jīng)營(yíng)行為到市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)、員工的招聘、工作的總結(jié)等，企業(yè)文化每時(shí)每刻都在通過(guò)多種方式發(fā)生作用。企業(yè)文化對(duì)人力資源管理的影響作用很早就引起了學(xué)術(shù)界和企業(yè)界的廣泛關(guān)注，我國(guó)學(xué)者對(duì)企業(yè)文化與人力資源管理之間的影響關(guān)系進(jìn)行了大量的研究與探討。

2.1 企業(yè)文化對(duì)人力資源戰(zhàn)略的影響

我國(guó)學(xué)者對(duì)企業(yè)文化影響人力資源戰(zhàn)略作了大量的定性研究，他們認(rèn)為企業(yè)文化對(duì)人力資源戰(zhàn)略有導(dǎo)向作用、凝聚作用、激勵(lì)作用、規(guī)范作用(黎偉，2003［4］;任瞳、江鵬，2003［5］)，并提出在未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，只有將企業(yè)核心文化理念內(nèi)化于企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，以企業(yè)文化為導(dǎo)向推動(dòng)企業(yè)人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略相融合，才能使企業(yè)在動(dòng)蕩、變化加速的變革時(shí)代始終立于不敗之地(任瞳、江鵬，2003;楊靜，2006)。

2.2 企業(yè)文化對(duì)人力資源管理實(shí)踐的影響

不同的企業(yè)文化就會(huì)導(dǎo)致不同的招聘行為。王濤(2007)等認(rèn)為，作為人力資源管理關(guān)鍵環(huán)節(jié)的招聘，在很大程度上受到企業(yè)文化的影響，如果招聘的員工認(rèn)同企業(yè)文化，則會(huì)讓企業(yè)如虎添翼，反之，則使企業(yè)舉步維艱。在招聘甄選工作中，不僅要重視員工的實(shí)際能力，更要關(guān)注員工的價(jià)值觀、個(gè)性等關(guān)系到是適合企業(yè)特質(zhì)的關(guān)鍵因素(楊靜，2006)。大多數(shù)學(xué)者認(rèn)為企業(yè)文化是績(jī)效管理設(shè)計(jì)和運(yùn)作的前提，為績(jī)效管理提供一種道德約束和行為準(zhǔn)則，同時(shí)使組織成員的精神需要獲得滿足，它決定了員工的滿意度、成就感和榮譽(yù)感(王海燕，2008);而績(jī)效管理可以產(chǎn)生維持和優(yōu)化企業(yè)文化的效果(陳智勤、郭艷，2006)。張曄(2006)通過(guò)企業(yè)文化對(duì)企業(yè)績(jī)效管理影響的理論分析提出了最優(yōu)企業(yè)文化有利績(jī)效管理實(shí)施，最差企業(yè)文化制約績(jī)效管理的觀點(diǎn)。沈翌(2008)通過(guò)研究國(guó)內(nèi)外成功企業(yè)的發(fā)展，探討在生命周期各階段企業(yè)文化與績(jī)效考評(píng)機(jī)制協(xié)同發(fā)展的路徑。企業(yè)文化對(duì)培訓(xùn)管理的影響體現(xiàn)在，公司可以通過(guò)各類(lèi)培訓(xùn)活動(dòng)來(lái)改變以往的生搬硬套的模式，將企業(yè)價(jià)值觀念在這些活動(dòng)中不經(jīng)意地傳達(dá)給員工，潛移默化地影響員工的行為，并最終形成統(tǒng)一明確的企業(yè)文化價(jià)值觀(張莎，2005)。王艷(2006)通過(guò)列舉松下電器公司成功案例，進(jìn)一步說(shuō)明企業(yè)文化對(duì)員工培訓(xùn)的地位和作用。薪酬體系體現(xiàn)著企業(yè)管理理念和文化傾向(張莎，2005)。周毅(2005)指出，不同的文化需要不同的薪酬模式。他將文化劃分為功能型文化、流程型文化、網(wǎng)絡(luò)型文化和時(shí)效型文化四種，分析了這四種工作文化的特征并得出其所需要的薪酬模式。張莎(2005)指出，員工的職業(yè)生涯是企業(yè)能否留住人才的關(guān)鍵因素，而企業(yè)文化起著非常重要的作用。王海燕(2008)指出，組織文化是管理的最高境界，在認(rèn)知、行動(dòng)、意志、感情、價(jià)值、目標(biāo)等方面對(duì)員工進(jìn)行深層次的引導(dǎo)，強(qiáng)化員工的自我開(kāi)發(fā)。由此可見(jiàn)，企業(yè)文化與人力資源管理有著密不可分的關(guān)系。企業(yè)文化對(duì)人力資源管理有著導(dǎo)向作用、凝聚作用、激勵(lì)作用、規(guī)范作用，中小企業(yè)可以通過(guò)塑造適合自身的企業(yè)文化來(lái)推動(dòng)人力資源管理績(jī)效的提高。中小企業(yè)人力資源管理績(jī)效的主要問(wèn)題

3.1 缺少健全的人力資源管理機(jī)制

我國(guó)大部分中小企業(yè)，尤其是小型企業(yè)，普遍存在人力資源管理機(jī)構(gòu)不健全的問(wèn)題。由于中小企業(yè)大多處于企業(yè)發(fā)展的開(kāi)創(chuàng)期或者成長(zhǎng)初期，組織規(guī)模較小，由于受到成本約束，沒(méi)有配置專(zhuān)業(yè)人力資源管理人員導(dǎo)致現(xiàn)代人力資源管理工作如人力資源規(guī)劃、工作分析、員工培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)等無(wú)法開(kāi)展，使人力資源配置的合理性無(wú)法實(shí)現(xiàn)，這些制約著中小企業(yè)進(jìn)一步做大做強(qiáng)。近年來(lái)，國(guó)內(nèi)的中小企業(yè)雖然引進(jìn)了一些先進(jìn)的管理理念，但人力資源管理上還僅僅停留在事務(wù)的表層，或僅僅重視其中的某一部分，仍未建立起系統(tǒng)全面的人力資源管理體系，致使管理效果大打折扣。

3.2 人力資源管理缺少整體規(guī)劃

多數(shù)中小企業(yè)沒(méi)有針對(duì)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略制定相配套的人力資源規(guī)劃，在人才開(kāi)發(fā)方面普遍缺乏前瞻性、預(yù)見(jiàn)性和計(jì)劃性，出現(xiàn)諸多短視行為。企業(yè)常被動(dòng)地處理部門(mén)提出的人力資源管理需求，走一步看一步，這必然會(huì)造成人力資源管理的盲目性。由于缺少規(guī)劃，企業(yè)不能做到根據(jù)總體發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展實(shí)際對(duì)未來(lái)的人力資源管理需求進(jìn)行適當(dāng)?shù)念A(yù)測(cè)，導(dǎo)致人力資源管理上存在較大的隨意性，人員流動(dòng)性增大，最終影響了企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。造成這種狀況主要是因?yàn)槠髽I(yè)高層經(jīng)營(yíng)管理者觀念落后，局限于節(jié)約人力成本的管理思想，缺乏現(xiàn)代人力資源管理知識(shí)，全無(wú)人力資源規(guī)劃的概念，最終致使企業(yè)人力資源欠缺規(guī)劃。

3.3 培訓(xùn)重視程度不夠，培訓(xùn)體制不科學(xué)

我國(guó)中小企業(yè)通常認(rèn)為對(duì)于培訓(xùn)的投入應(yīng)當(dāng)點(diǎn)到為止，培訓(xùn)投入會(huì)增加企業(yè)的機(jī)會(huì)成本。在國(guó)外，中小企業(yè)人力資源的開(kāi)發(fā)和培訓(xùn)支出一般占企業(yè)總利潤(rùn)的7%左右，而在我國(guó)該項(xiàng)支出不到1%。我國(guó)中小企業(yè)在培訓(xùn)方面存

在的主要問(wèn)題有三個(gè)方面:首先，中小企業(yè)缺乏對(duì)培訓(xùn)重要性的認(rèn)識(shí)，培訓(xùn)的目的、任務(wù)、內(nèi)容和方法不明確，培訓(xùn)缺乏科學(xué)合理的設(shè)計(jì)和規(guī)劃。其次，中小企業(yè)在培訓(xùn)方面的投資嚴(yán)重不足。據(jù)一項(xiàng)對(duì)我國(guó)主要城市100 多家中小企業(yè)的抽樣調(diào)查表明，我國(guó)有30% 以上的中小企業(yè)年人均教育和培訓(xùn)費(fèi)用在10 元以下，將近20%的企業(yè)在10 － 30 元之間［3］。再次，中小企業(yè)缺乏科學(xué)的培訓(xùn)制度，對(duì)于員工的職業(yè)生涯規(guī)劃、職業(yè)能力提升沒(méi)有明確的規(guī)劃。中小企業(yè)重人才使用，輕人才開(kāi)發(fā)和培訓(xùn)，重應(yīng)急性培訓(xùn)，忽視戰(zhàn)略性開(kāi)發(fā)，以至于存在專(zhuān)業(yè)人員匱乏以及培訓(xùn)理念落后等問(wèn)題。

3.4 激勵(lì)制度不完善

首先，中小企業(yè)普遍缺乏長(zhǎng)期、有效的激勵(lì)機(jī)制。激勵(lì)措施或行為隨意性較大，常依據(jù)老板的心情或感覺(jué)，往往使下屬無(wú)所適從，激勵(lì)行為達(dá)不到預(yù)期目的。其次，相當(dāng)多的中小企業(yè)單純以物質(zhì)刺激為主，激勵(lì)方式比較單一，激勵(lì)效果大打折扣。再次，中小企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制缺乏靈活性、針對(duì)性。中小企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制往往忽視員工的心理、年齡、性別等因素進(jìn)行激勵(lì)，激勵(lì)方式大眾化，激勵(lì)效果欠佳。

3.5 績(jī)效考核缺乏科學(xué)性

中小企業(yè)存在的問(wèn)題主要表現(xiàn)在對(duì)績(jī)效管理理念缺乏正確的理解。一些企業(yè)認(rèn)為績(jī)效管理既耗時(shí)又費(fèi)力，且效果不佳，直接將績(jī)效管理拒之門(mén)外。一些企業(yè)雖然接受了績(jī)效管理這一理念，但片面地將績(jī)效管理與績(jī)效考核等同起來(lái)，使得績(jī)效管理未能發(fā)揮出應(yīng)有的作用。中小企業(yè)在績(jī)效考核過(guò)程中，普遍缺乏相應(yīng)的職位分析，考核指標(biāo)簡(jiǎn)單、模糊，考核標(biāo)準(zhǔn)不規(guī)范、量化程度低，忽視了貢獻(xiàn)與能力方面的考評(píng)?？己酥贫炔粔蛲晟疲己朔椒ㄒ灶I(lǐng)導(dǎo)考核為主，往往忽視平時(shí)考核，測(cè)評(píng)方法的選擇缺乏科學(xué)性。考核結(jié)果停留于作為獎(jiǎng)懲依據(jù)，很少立足于通過(guò)績(jī)效管理來(lái)達(dá)成組織的目標(biāo)以及幫助員工成長(zhǎng)的目的，導(dǎo)致考核結(jié)果的浪費(fèi)。

3.6 企業(yè)文化建設(shè)重視不足

企業(yè)文化的發(fā)展受到企業(yè)本身經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平的影響，沒(méi)有一定的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)作為保障，企業(yè)文化建設(shè)是很難實(shí)現(xiàn)的。因此大多數(shù)中小企業(yè)管理者認(rèn)為，中小企業(yè)的關(guān)鍵是生存與盈利，更多的關(guān)注如何通過(guò)科學(xué)的管理實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展。大多數(shù)中小企業(yè)管理者在思想上根本不重視企業(yè)文化建設(shè)，這就使得中小企業(yè)的文化建設(shè)較為滯后，員工缺乏共同的價(jià)值觀，對(duì)企業(yè)認(rèn)同感不強(qiáng)，造成個(gè)人價(jià)值觀與企業(yè)理念的錯(cuò)位。盡管一些中小企業(yè)已經(jīng)開(kāi)始重視企業(yè)文化的重要作用，但在企業(yè)文化建設(shè)過(guò)程中傾向于借鑒大企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)，往往導(dǎo)致企業(yè)文化不僅缺乏專(zhuān)業(yè)性，而且不能被有效地內(nèi)化為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念，企業(yè)文化建設(shè)只停留在空洞的口號(hào)和標(biāo)語(yǔ)。企業(yè)文化提升中小企業(yè)人力資源管理績(jī)效的路徑分析

4.1 從觀念上培養(yǎng)員工的企業(yè)文化意識(shí)

4.1.1 加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)企業(yè)文化建設(shè)的正確理解和認(rèn)識(shí)。

目前，我國(guó)中小企業(yè)家普遍存在經(jīng)營(yíng)理念相對(duì)落后，缺乏對(duì)企業(yè)文化建設(shè)的理解與認(rèn)識(shí)。因此，首先要全面提高企業(yè)管理者的素質(zhì)，加強(qiáng)對(duì)企業(yè)文化正確的理解和認(rèn)識(shí)。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者又是企業(yè)文化的設(shè)計(jì)者、倡導(dǎo)者和建設(shè)者，應(yīng)注重培育中小企業(yè)管理者企業(yè)文化意識(shí)，提升他們企業(yè)文化建設(shè)理念，全面深刻理解企業(yè)文化的內(nèi)涵以及企業(yè)文化對(duì)企業(yè)發(fā)展的重要性，從思想上重視企業(yè)文化。努力提高管理者的綜合素質(zhì)，做到身體力行，向員工言傳身教，做出企業(yè)文化理念和企業(yè)經(jīng)營(yíng)思想上的表率，用其先進(jìn)的管理理念影響員工的價(jià)值取向，進(jìn)而在企業(yè)內(nèi)部形成一種共識(shí)，將企業(yè)家文化與企業(yè)文化建設(shè)相融合。在提高管理者企業(yè)文化意識(shí)的基礎(chǔ)上，讓員工廣泛參與到企業(yè)文化建設(shè)中去，增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)識(shí)，使企業(yè)文化深入身心。

4.1.2 培育、強(qiáng)化員工正確的企業(yè)文化觀念。

適合企業(yè)發(fā)展的企業(yè)文化對(duì)企業(yè)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展具有推動(dòng)作用，企業(yè)文化的發(fā)展推動(dòng)著企業(yè)管理的協(xié)調(diào)發(fā)展。人力資源管理是與企業(yè)文化聯(lián)系最密的管理環(huán)節(jié)，由于中小企業(yè)人數(shù)較少，人力資源管理績(jī)效直接受到企業(yè)文化的影響。因此，培育員工正確的企業(yè)文化觀念，是通過(guò)企業(yè)文化提升人力資源管理績(jī)效要解決的首要問(wèn)題。只有端正并強(qiáng)化員工的企業(yè)文化觀念，才能使企業(yè)的文化建設(shè)步入良性發(fā)展的道路，進(jìn)而推動(dòng)人力資源管理績(jī)效的提高。

4.1.3 樹(shù)立科學(xué)的人才觀。

“以人為本”是科學(xué)發(fā)展觀的實(shí)質(zhì)，是現(xiàn)代企業(yè)文化的核心。企業(yè)在實(shí)現(xiàn)自身利益的同時(shí)，還要促進(jìn)員工權(quán)利、價(jià)值、自由的全面和諧發(fā)展。因此要營(yíng)造“以人為本”的和諧企業(yè)文化，提倡平等、公平、公正意識(shí)。充分尊重人才，激發(fā)員工潛能，使員工的利益得以充分的體現(xiàn)?？朔易骞芾淼谋锥耍_立員工的主體地位，任人唯才，考慮到員工更高層次的需求，發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性。充滿信任與親情感的人本文化可以增強(qiáng)員工的主人公意識(shí)，使員工積極投入到工作中去，推動(dòng)企業(yè)的和諧發(fā)展。人才觀將對(duì)人力資源管理工作產(chǎn)生直接的影響，如人才的引進(jìn)、培養(yǎng)、使用、考核等?？茖W(xué)人才觀的建立，有助于科學(xué)的人力資源管理機(jī)制的形成，促進(jìn)人力資源的規(guī)范化管理。

4.2 完善人力資源管理制度，建立以人為本的制度文化

進(jìn)一步完善中小企業(yè)的人力資源管理制度，包括培訓(xùn)制度、績(jī)效考核制度等。在科學(xué)人才觀的指導(dǎo)下，建立一種能尊重人性、發(fā)揮職工創(chuàng)造性和積極性的制度文化，切實(shí)提升人力資源管理效果。建立科學(xué)的培訓(xùn)制度。在提高對(duì)培訓(xùn)重要性認(rèn)識(shí)的基礎(chǔ)上，加大在培訓(xùn)方面的投入，從開(kāi)發(fā)人的潛能的角度，制定培育符合企業(yè)未來(lái)發(fā)展需要的、有潛質(zhì)的人才計(jì)劃。建立科學(xué)的績(jī)效考核體系。重視貢獻(xiàn)與能力方面的考評(píng)，考核方法采取自評(píng)、員工之間互評(píng)及領(lǐng)導(dǎo)考評(píng)相結(jié)合。考核結(jié)果不僅作為獎(jiǎng)懲依據(jù)，更重要的是通過(guò)績(jī)效管理來(lái)達(dá)成組織目標(biāo)以及幫助員工成長(zhǎng)。建立完善的激勵(lì)機(jī)制?？朔渭円晕镔|(zhì)刺激為主的激勵(lì)方式。在當(dāng)今這個(gè)知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，物質(zhì)對(duì)知識(shí)型員工的激勵(lì)作用呈淡化趨勢(shì)。根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，人除了生理需求、安全需求等較低層次的需求外，人還有社交需求、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)等較高層次的需求。企業(yè)應(yīng)結(jié)合員工的心理、年齡、性別等因素采取情感、榮譽(yù)、物質(zhì)、事業(yè)等多種激勵(lì)方式。

4.3 從實(shí)踐中培養(yǎng)中小企業(yè)特色文化

中小企業(yè)在建設(shè)企業(yè)文化的過(guò)程中，應(yīng)避免盲目照搬大企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)。管理者應(yīng)結(jié)合自身發(fā)展階段、發(fā)展目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、企業(yè)內(nèi)外環(huán)境等多種因素，在強(qiáng)化企業(yè)文化研究的基礎(chǔ)上，找準(zhǔn)企業(yè)文化定位，建設(shè)符合自身發(fā)展的獨(dú)特企業(yè)文化。企業(yè)還必須不斷提升原有的企業(yè)文化，堅(jiān)持創(chuàng)新才能適應(yīng)時(shí)代的發(fā)展。企業(yè)應(yīng)營(yíng)造創(chuàng)新型文化，本著求同存異的理念，接納不同價(jià)值觀念與行為規(guī)范，容許沖突的暫時(shí)存在;培育員工的創(chuàng)新意識(shí)，建立相應(yīng)的創(chuàng)新機(jī)制，保持企業(yè)文化的創(chuàng)新動(dòng)力。

4.3.1 企業(yè)文化融入對(duì)新員工的招聘。將企業(yè)文化

貫穿到企業(yè)對(duì)新員工的招聘中，避免應(yīng)聘者進(jìn)入企業(yè)后與企業(yè)文化格格不入。企業(yè)用人是一個(gè)雙向選擇與匹配的過(guò)程，在這個(gè)過(guò)程中，企業(yè)通過(guò)各種公關(guān)與宣傳活動(dòng)，讓潛在員工了解本企業(yè)的文化，使認(rèn)同企業(yè)基本價(jià)值觀念、道德規(guī)范、行為準(zhǔn)則的員工選擇企業(yè)。同時(shí)，企業(yè)在招聘中選擇對(duì)本企業(yè)文化認(rèn)同較高的人作為企業(yè)的新員工。通過(guò)這樣的方式招聘到的員工，更容易融入企業(yè)的團(tuán)隊(duì)中，能有效為企業(yè)節(jié)約人力資源管理的協(xié)調(diào)成本。

4.3.2 企業(yè)文化融入企業(yè)培訓(xùn)。

將企業(yè)文化貫穿于企業(yè)培訓(xùn)之中。除了職業(yè)技能的培訓(xùn)外，采用非正式活動(dòng)、非正式團(tuán)體、管理游戲、管理競(jìng)賽等較為靈活的培訓(xùn)方式將企業(yè)價(jià)值觀念傳達(dá)給員工，使員工逐漸認(rèn)同企業(yè)的價(jià)值觀念、道德規(guī)范、行為準(zhǔn)則等，從而潛移默化的影響員工的行為，使員工融入企業(yè)整體文化中。

4.3.3 企業(yè)文化融入考核體系。

建立企業(yè)文化相應(yīng)的考核體系，將企業(yè)文化作為多元考核的一部分。避免傳統(tǒng)的績(jī)效考核忽略對(duì)員工價(jià)值觀念、道德規(guī)范、行為準(zhǔn)則的考核。通過(guò)考核強(qiáng)化員工對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)知，通過(guò)不斷地對(duì)照企業(yè)文化，員工可以自覺(jué)地將自己的行為統(tǒng)一到企業(yè)文化中，從而在企業(yè)內(nèi)部形成團(tuán)結(jié)和諧的氣氛，發(fā)揮企業(yè)人力資源整體競(jìng)爭(zhēng)力。5 結(jié)束語(yǔ)

中小企業(yè)如何在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中提高人力資源管理績(jī)效是保持企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵。本文分析目前中小企業(yè)在人力資源管理方面存在普遍問(wèn)題，結(jié)合相關(guān)理論從三方面探討如何通過(guò)企業(yè)文化提升中小企業(yè)人力資源管理績(jī)效路徑，即:(1)從觀念上提高員工企業(yè)文化意識(shí)，樹(shù)立正確人才觀;(2)從制度上完善中小企業(yè)管理體系，建立以人為本的制度文化。(3)從實(shí)踐中培養(yǎng)中小企業(yè)特色文化。

參考文獻(xiàn):

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第四篇：人力資源管理案例分析

人力資源管理案例分析

——以Google和富士康為例

12級(jí)經(jīng)管法 范寧寧 1211853

一、Google公司人力資源管理的特點(diǎn)及分析

如今，Google已成為所謂“最成功的互聯(lián)網(wǎng)公司”的代名詞。Google的成功的很大程度上來(lái)源于其獨(dú)特的人力資源管理，用CEO埃里克·施密特(Eric Schmidt)的話說(shuō)，就是“份額第一，收入第二”。Google的成功在很大程度上依賴(lài)于企業(yè)成功的戰(zhàn)略計(jì)劃、不斷增加更新的核心能力、高效的企業(yè)績(jī)效與薪酬管理、嚴(yán)格的人力資源招聘、培訓(xùn)、廣泛的人力資源外包。下面將從六個(gè)方面探討Google公司的人力資源管理特點(diǎn)并進(jìn)行分析。

（一）Google公司人力資源管理與核心能力

美國(guó)康奈爾大學(xué)的Snell教授在對(duì)知識(shí)經(jīng)濟(jì)的戰(zhàn)略人力資源管理研究中，基于企業(yè)的核心能力的理論提出了“戰(zhàn)略—核心能力—核心人力資本”的模型即Snell模型。Google公司的核心能力來(lái)源于五個(gè)方面：一是建立了適合企業(yè)特點(diǎn)的公司治理結(jié)構(gòu)和企業(yè)理念，二是高效的管理團(tuán)隊(duì)，三是獨(dú)特的企業(yè)價(jià)值觀，四是建立了一套成功的商業(yè)模式，五是能夠擁有自己的核心技術(shù)。結(jié)合Snell模型不難發(fā)現(xiàn)Google公司核心能力的培養(yǎng)是要求整合企業(yè)內(nèi)部的知識(shí)，同時(shí)提高企業(yè)為客戶創(chuàng)造價(jià)值的能力相互結(jié)合來(lái)實(shí)現(xiàn)的。在此基礎(chǔ)上，通過(guò)針對(duì)不同類(lèi)型的人力資源，開(kāi)發(fā)分層分類(lèi)的人力資源管理系統(tǒng)（具體包括招聘、培訓(xùn)、工作設(shè)計(jì)、報(bào)酬和績(jī)效評(píng)價(jià)等人力資源管理實(shí)踐）可以通過(guò)機(jī)制來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)核心能力支撐。

Google還有一個(gè)特點(diǎn)是企業(yè)的日常流程與人力資源管理的緊密聯(lián)系。一個(gè)成功的企業(yè)除了具有技術(shù)性和價(jià)值性，還需要有可擴(kuò)展性和持續(xù)性，企業(yè)流程在其中起了很大的作用。Google公司在成立不久后就制定了一套成功的商業(yè)模式，一部分是簡(jiǎn)單實(shí)用、容易記憶的技術(shù)，另一部分就是運(yùn)營(yíng)成本的節(jié)省。Google通過(guò)大量的免費(fèi)服務(wù)來(lái)贏得他們的客戶，在打響知名度以后才開(kāi)始了對(duì)于一些VIP服務(wù)的收費(fèi)，但仍然不影響其他大部分客戶的使用，沒(méi)有人能和免費(fèi)競(jìng)爭(zhēng)，免費(fèi)的市場(chǎng)最有效率。所以Google靠這樣的商業(yè)模式與客戶建立了良好的關(guān)系，它的企業(yè)戰(zhàn)略無(wú)疑是成功的。在這同時(shí)Google結(jié)合人力資本、社會(huì)資本、和組織資本的存量來(lái)支撐企業(yè)的日常流程。

（二）Google公司人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃

首先，Google通過(guò)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃職位能實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源的有效銜接，使人力資源規(guī)劃成為企業(yè)戰(zhàn)略落得的工具之一。其次，Google通過(guò)有效的人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃使人力資源管理具有前瞻性與戰(zhàn)略性，使人力資本優(yōu)先投資和開(kāi)發(fā)，基于戰(zhàn)略進(jìn)行人才儲(chǔ)備，以滿足Google高速成長(zhǎng)和未來(lái)發(fā)展需要。最后，因?yàn)槿肆Y源規(guī)劃是一門(mén)技術(shù)性和操作性都很強(qiáng)的人力資源專(zhuān)業(yè)職能，Google公司通過(guò)人力資源規(guī)劃技術(shù)的創(chuàng)新，提高人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的有效性和可操作性。

（三）Google公司職位分享與職位評(píng)價(jià)

職位分析對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略的落地與組織的優(yōu)化具有十分重要的意義：通過(guò)職位分析可以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略傳遞、明確職業(yè)邊際、提高流程效率、實(shí)現(xiàn)權(quán)責(zé)對(duì)等、強(qiáng)化職業(yè)化管理。Google公司通過(guò)許多職位分析法對(duì)企業(yè)人力資源進(jìn)行管理，其中使用最多的便是通用職位分析法。Google使用通用職位分析法因?yàn)樗哂徐`活性強(qiáng)、易操作、適用范圍廣等顯著點(diǎn)。一般Google在職位分析中主要使用問(wèn)卷法、訪談法、觀察法、SME、會(huì)議法。而SME會(huì)議法是最具有代表性的。Google常常會(huì)召集許多與職位相關(guān)的員工，大家在一起集思廣益，在SEM是會(huì)議之后，還負(fù)擔(dān)最終職位分析成果、并加以推廣運(yùn)用的重要職能。

職位評(píng)價(jià)是職位分析所獲取的信息最為重要的運(yùn)用途徑之一，在以職位為基礎(chǔ)的人力資源體系中，職位評(píng)價(jià)可以建立職位價(jià)值序列、設(shè)計(jì)薪酬體系、解決勞資糾紛。Google公司職位分級(jí)法對(duì)某人的各項(xiàng)工作在組織中所取得成就中的相對(duì)價(jià)值或貢獻(xiàn)為基礎(chǔ)，對(duì)職位從高到低進(jìn)行排序。比如，較高貢獻(xiàn)較大相對(duì)價(jià)值較高的雇員評(píng)價(jià)也會(huì)較高，反之則不同，通過(guò)這樣的方法對(duì)人員進(jìn)行有效的評(píng)價(jià)劃分，為薪酬分配作為依據(jù)。

（四）Google公司企業(yè)績(jī)效管理及薪酬管理

Google具有非常完善的、基于團(tuán)隊(duì)的員工績(jī)效考核機(jī)制。員工每個(gè)季度都有自己明確的工作目標(biāo)，而且因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)公司都有自己的網(wǎng)絡(luò)管理平臺(tái)，比如，工程師每周的項(xiàng)目做到了什么程度對(duì)對(duì)所有員工都是透明的，這為員工的績(jī)效考核提供了很好的管理工具。

Google的考核分不同的等級(jí)，對(duì)排在末位的員工有相應(yīng)的幫助措施，特別重視排名最靠后的5%的員工，公司將集中找出原因，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，建立信心，幫助他們趕上來(lái)，但也不排除會(huì)將一些人淘汰出局。而對(duì)最好的5%～10%的員工，每年都會(huì)得到充分的獎(jiǎng)勵(lì)和榮譽(yù)。Google的人才流失率一直低于行業(yè)水平，用相關(guān)人士的話說(shuō)，就是“前所未有的低?！边@也從一個(gè)側(cè)面，證明了Google在人力資源管理工作上的創(chuàng)新是卓有成效和頗具特色的。

有資料顯示，2010年，Google向所有員工發(fā)放了1000美元的假日津貼，并將2011年工資水平全員提高10%以上。調(diào)薪將于2011年1月1日生效。此外，Google還將按照每名雇員的獎(jiǎng)金上調(diào)其薪資，并根據(jù)個(gè)人表現(xiàn)發(fā)放績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)。1000美元的假日津貼為稅后收入，即Google將承擔(dān)相關(guān)稅費(fèi)。目前，Google擁有20000名雇員，這筆津貼的總額將達(dá)2000萬(wàn)美元。Google的薪資總規(guī)模達(dá)200億美元，其中工資約占一半。上調(diào)工資10%，意味著每年要增加10億美元的支出。該公司的一份內(nèi)部文件顯示，這些成本將由股票紅利和職工優(yōu)先認(rèn)股權(quán)的削減而抵消。Google的CEO埃里克·施密特(Eric Schmidt)在一封內(nèi)部郵件中宣布了這一決定。在Google的薪資結(jié)構(gòu)中，工資最為重要，超過(guò)了股票紅利或股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)。

而Google公司的薪酬管理制度也別具一格：

1、薪酬與績(jī)效掛鉤。

2、合理的薪酬層次。

3、平衡好薪酬結(jié)構(gòu)。

4、激勵(lì)性質(zhì)的員工福利的設(shè)置。

5、注重員工獎(jiǎng)勵(lì)。

6、適當(dāng)?shù)慕o予員工“隱性薪酬”。

（五）Google的招聘流程

“我們只雇傭最聰明的人。”既反映出Google對(duì)于人才的高標(biāo)準(zhǔn)要求，也折射出苛求完美的人才理念。“從公司出現(xiàn)職位空缺，到招聘到適合的人才，一般需要三個(gè)月的時(shí)間，我們的理念是寧缺毋濫?！痹诿绹?guó)總部，公司創(chuàng)辦的初期，Google的兩位創(chuàng)始人會(huì)參與所有人的面試，后因公司規(guī)模不斷壯大而放棄，但即使到了今天，Google兩位創(chuàng)始人仍然會(huì)審查招聘委員會(huì)每周的工作情況，并對(duì)一些應(yīng)聘者的資格提出意見(jiàn)。

有資料顯示，最終獲得Google工作職位的應(yīng)聘者平均需要通過(guò)6.2次面試。參與面試的面試官，除了人力資源部和崗位需求部門(mén)，也會(huì)邀請(qǐng)跨部門(mén)甚至跨區(qū)域的人員參與面試，如此嚴(yán)謹(jǐn)?shù)恼衅噶鞒蹋菫榱舜_保最終進(jìn)入Google的員工真正適合Google。“跨部門(mén)、跨區(qū)域的人員參與面試，一方面考察面試人員的協(xié)作能力，另一方面也考察其是否愿意與應(yīng)聘者共事，同時(shí)還考察應(yīng)聘者是否符合公司的文化，最后每個(gè)面試者寫(xiě)下評(píng)語(yǔ)，每個(gè)人的評(píng)語(yǔ)都有可能影響應(yīng)聘者是否會(huì)被錄取?！毕嚓P(guān)人士介紹說(shuō)。

Google非常鼓勵(lì)內(nèi)部員工推薦應(yīng)聘者，“員工對(duì)于公司文化非常了解，我們認(rèn)為，員工推薦的人才更適應(yīng)公司文化?！比绻麊T工推薦的人才最終被Google錄用，公司會(huì)對(duì)員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。在美國(guó)總部，獎(jiǎng)金高達(dá)2000美元在中國(guó)的獎(jiǎng)金數(shù)額也頗有吸引力。據(jù)有關(guān)人士說(shuō)，“現(xiàn)在，Google內(nèi)部的員工有大約45%是通過(guò)員工推薦來(lái)的，事實(shí)證明這是一種非常有效的招聘方式?！?/p>

公司會(huì)向新員工提供相應(yīng)的企業(yè)文化，尤其對(duì)職業(yè)經(jīng)理人，很多職業(yè)經(jīng)理人因?yàn)榻?jīng)驗(yàn)和思維的原因，并不能很快適應(yīng)Google開(kāi)放、民主的工作氛圍，“職業(yè)經(jīng)理人很容易因以往的工作形成習(xí)慣，我們?cè)谡衅笗r(shí)會(huì)注意尋找既符合公司文化又是善于學(xué)習(xí)的人，如果你有經(jīng)驗(yàn)，不善于學(xué)習(xí)，不善于改變自己，將很難在Google成功，因?yàn)镚oogle和任何一家公司都不一樣，這就要求進(jìn)入Google的職業(yè)經(jīng)理人要非常善于挑戰(zhàn)自己，學(xué)習(xí)能力要很強(qiáng)。職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)入Google后，我們會(huì)對(duì)他們進(jìn)行系統(tǒng)的培訓(xùn)，會(huì)引導(dǎo)他們適應(yīng)Google的文化?！?/p>

（六）Google公司人力資源外包

人力資源外包是只將原來(lái)由企業(yè)內(nèi)部人力資源部承擔(dān)的工作職能，包括人員招聘、工資發(fā)放、薪酬方案設(shè)計(jì)、保險(xiǎn)福利管理、員工培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)等，通過(guò)招標(biāo)的方式，簽約付費(fèi)委托給專(zhuān)業(yè)從事相關(guān)服務(wù)的外包服務(wù)商的做法。Google作為全球競(jìng)爭(zhēng)中的成功者已經(jīng)學(xué)會(huì)把精力集中在經(jīng)過(guò)仔細(xì)挑選的少數(shù)核心本領(lǐng)上，也就是集中在那些使他們真正區(qū)別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的技能與知識(shí)上。通過(guò)業(yè)務(wù)外包——即把一些重要但非核心的業(yè)務(wù)或職能交給外面的各行業(yè)的專(zhuān)家去做，Google把自己的制造，和一部分開(kāi)發(fā)項(xiàng)目都外包給專(zhuān)門(mén)的公司，自己則研究其核心領(lǐng)域。

總之，Google的人力資源管理方式比較成功。其不僅得益于企業(yè)科學(xué)的招聘、培訓(xùn)、績(jī)效、薪酬、人才發(fā)展戰(zhàn)略，更重要的是企業(yè)對(duì)于人力資本的重視。Google的文化光芒是人性，充分尊重人性，結(jié)果自然是會(huì)吸引和留住更多人才，創(chuàng)造出最頂尖的技術(shù)，持續(xù)獲得最高價(jià)值收益，成為互聯(lián)網(wǎng)世界最有價(jià)值品牌。

二、富士康公司人力資源管理的特點(diǎn)及分析

（一）“金字塔型”人力資源組織結(jié)構(gòu)

富士康集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)和發(fā)展戰(zhàn)略決定了其公司人力資源管理模式，通過(guò)軍事化管理保持成本的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。以公司的整體架構(gòu)為基準(zhǔn)，富士康建立了大致分為三層的金字塔形組織結(jié)構(gòu)。富士康以目標(biāo)為導(dǎo)向，以人為中心，根據(jù)預(yù)期目標(biāo)規(guī)定個(gè)人的的主要職責(zé)范圍，按照等級(jí)制度實(shí)行任務(wù)分配。

（二）員工職責(zé)范圍

（1）公司的中高級(jí)管理者

中高層管理者重點(diǎn)參與公司整體戰(zhàn)略的制定與實(shí)施，并協(xié)調(diào)中層各個(gè)職能部門(mén)，將降低成本的目標(biāo)分解到各個(gè)環(huán)節(jié)。通過(guò)以低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)格接訂單，在嚴(yán)格的高壓式管理基礎(chǔ)上，合理安排生產(chǎn)過(guò)程，提高機(jī)器設(shè)備的使用率，同時(shí)實(shí)現(xiàn)“利潤(rùn)率”和“營(yíng)業(yè)額”兩個(gè)目標(biāo)。

（2）中級(jí)干部以及研發(fā)的業(yè)務(wù)骨干

中級(jí)干部以及研發(fā)的業(yè)務(wù)骨干主要擔(dān)任務(wù)的分發(fā)過(guò)程、細(xì)節(jié)制定與實(shí)施。生產(chǎn)線主管則嚴(yán)格執(zhí)行生產(chǎn)管理、質(zhì)量管理系統(tǒng)等各個(gè)管理系統(tǒng)，并進(jìn)行產(chǎn)能預(yù)測(cè)與生產(chǎn)計(jì)劃的制定。

（3）底層員工

嚴(yán)格的管理和監(jiān)督體系，使底層員工能夠快速完成相應(yīng)工作，并保證很高的良品率。在軍事化的管理模式下，嚴(yán)格的目標(biāo)管理體系使得最底層的員工能夠迅速掌握生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)。

（三）薪酬結(jié)構(gòu)和激勵(lì)機(jī)制

為了服從整體的發(fā)展戰(zhàn)略，富士康對(duì)于不同級(jí)別額的員工，也采取不同的薪酬結(jié)構(gòu)和激勵(lì)機(jī)制。

（1）公司的中高級(jí)管理者

富士康在對(duì)待中高級(jí)管理者上，非常的慷慨，股權(quán)激勵(lì)是其最重要的部分，重點(diǎn)培養(yǎng)他們的事業(yè)心。

（2）中級(jí)干部以及研發(fā)的業(yè)務(wù)骨干

在富士康公司內(nèi)部，中層干部主要以“陸干”為主，提供有競(jìng)爭(zhēng)力的福利保障，培養(yǎng)他們對(duì)企業(yè)的高度忠誠(chéng)和奉獻(xiàn)精神。例如：富士康在生產(chǎn)基地周?chē)蛢?nèi)部都建立了許多休閑設(shè)施，并制定了興建供中高級(jí)管理人員使用的高爾夫球場(chǎng)計(jì)劃。為了留住處于企業(yè)核心位置的中層干部和研發(fā)人才，富士康還推出了“138分房計(jì)劃”。

（3）底層員工

富士康的員工中75％具有中專(zhuān)左右學(xué)歷，其年齡在16至24歲之間，因此他們的工資水平相對(duì)較低。招聘工作經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)要求比較低的員工作為底層員工，降低用工成本，并采用“目標(biāo)管理”的方式嚴(yán)格將獎(jiǎng)懲機(jī)制與收入掛鉤。富士康一直實(shí)行嚴(yán)格的軍事化管理，在這種模式下，有嚴(yán)格的等級(jí)制度，下級(jí)必須服從上級(jí)。有極度強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力的“目標(biāo)管理”，對(duì)員工有嚴(yán)格的獎(jiǎng)懲機(jī)制。同時(shí)，這種高強(qiáng)度的壓力自上而下地傳導(dǎo)。在過(guò)去二十多年里，這樣的管理方式一直行之有效，為富士康創(chuàng)造了高效益的生產(chǎn)神話，但也存在很多問(wèn)題。

（四）富士康管理現(xiàn)狀分析及存在的問(wèn)題

富士康的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)依賴(lài)于“制造技術(shù)”和中國(guó)較低的勞動(dòng)力成本。隨著《勞動(dòng)法》的實(shí)施以及監(jiān)管力度的加強(qiáng)，富士康的用工成本不斷上升，核心能力受到較大威脅。

高壓式的準(zhǔn)軍事化管理體制雖然服從于公司的整體戰(zhàn)略，但是與現(xiàn)代化的企業(yè)管理體系不相符合。如“企業(yè)社會(huì)責(zé)任管理體系”等一系列認(rèn)證，都要求把社會(huì)責(zé)任作為企業(yè)制度的重要組成部分。富士康的中層雇員起到重大的壓力傳導(dǎo)作用，由于他們的壓力過(guò)大等一些問(wèn)題，員工跳槽不斷增加，對(duì)企業(yè)的整體發(fā)展頗為不利。在富士康的底層員工中，也存在著很大的不滿情緒。郭臺(tái)銘對(duì)于富士康的強(qiáng)勢(shì)管理模式也存在一定的風(fēng)險(xiǎn)。

郭臺(tái)銘的領(lǐng)導(dǎo)力難以滲透至底層，造成底層員工與中層之間的沖突，進(jìn)而影響企業(yè)的社會(huì)形象。郭臺(tái)銘強(qiáng)勢(shì)的管理方式使其下屬承受很大的壓力，但是高級(jí)管理人員的壓力可在一定程度上藉由優(yōu)厚的回報(bào)和對(duì)于郭臺(tái)銘的忠誠(chéng)得到緩解。而對(duì)于中低級(jí)管理人員，其承受的壓力則只有通過(guò)采取高壓手段繼續(xù)向下傳導(dǎo)，這可能會(huì)造成底層員工對(duì)中低級(jí)管理人的不滿。

隨著網(wǎng)絡(luò)的普及和發(fā)展，富士康底層員工的不滿情緒很容易通過(guò)網(wǎng)絡(luò)、媒體為外界所知。并對(duì)富士康的企業(yè)形象產(chǎn)生負(fù)面影響。新一代員工并不能夠適應(yīng)富士康這種嚴(yán)苛管理、缺乏尊重和個(gè)體關(guān)懷的工作環(huán)境。高壓式的準(zhǔn)軍事化管理體系雖然服從于公司的整體戰(zhàn)略，但與現(xiàn)代化的企業(yè)管理體系已經(jīng)不相符合。這樣導(dǎo)致的后果是，中層員工跳槽不斷增加，底層員工中會(huì)存在很大的不滿情緒。主要表現(xiàn)為：

1、招聘制度不完善

員工招聘是企業(yè)入力資源管理的一項(xiàng)重要工作，它是企業(yè)成敗的關(guān)鍵。對(duì)新成立的企業(yè)來(lái)說(shuō)，如果招募不到合乎企業(yè)需要的員工，企業(yè)的物質(zhì)、資金、時(shí)間上的投入就會(huì)成為浪費(fèi)，完不成企業(yè)最初的員工配備，企業(yè)就無(wú)法進(jìn)入運(yùn)營(yíng)”。2009富士康遭遇了金融危機(jī)以來(lái)的最大挑戰(zhàn)，2009年上半年該公司虧損1787.9萬(wàn)美元，為富士康歷史上首度出現(xiàn)虧損。在這樣的背景下，富士康對(duì)一線工人的需求并不旺盛。

（1）對(duì)招聘的目標(biāo)、程序、對(duì)象不能根據(jù)招聘制度進(jìn)行很好的控制。招聘人才時(shí)主要憑招聘者個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)判斷，而招聘主管沒(méi)有專(zhuān)業(yè)的人力資源管理知識(shí)或用人部門(mén)專(zhuān)業(yè)知識(shí)，難以對(duì)聘入人員的素質(zhì)和技能進(jìn)行全面評(píng)價(jià)，找到合格人才的可能性比較小，很難保證質(zhì)量。

（2）招聘缺乏計(jì)劃性，招聘是一種應(yīng)急行為。其招聘往往呈現(xiàn)出“現(xiàn)用現(xiàn)招”的特點(diǎn)，結(jié)果往往是招聘者多次重復(fù)性地到人才市場(chǎng)上去尋求企業(yè)所需要的人才，這樣既費(fèi)時(shí)又費(fèi)力，也造成了招聘成本過(guò)高。

（3）招聘程序不嚴(yán)格不科學(xué)，導(dǎo)致招聘中容易出現(xiàn)失誤。有時(shí)候人力資源部直接決定錄用，或者總經(jīng)理直接決定，用人部門(mén)不參與招聘過(guò)程等現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生。

（4）招聘針對(duì)性不強(qiáng)，缺乏招聘效果考核制度的約束，可能使招聘到的人并不能完全符合要求?？傊?，招聘制度不完善，招聘工作隨意性強(qiáng)，人員的引進(jìn)常憑個(gè)人好惡與私人關(guān)系決定，招聘中存在照顧關(guān)系戶的現(xiàn)象，導(dǎo)致人力資本質(zhì)量降低。

2、績(jī)效管理體制不科學(xué)

績(jī)效評(píng)估工作是人力資源管理鏈條中一項(xiàng)重要的基礎(chǔ)工作，缺乏有效的考核基礎(chǔ)，人力資源管理體系將失去真實(shí)性和有效性。富士康員工尤其是中下層員工對(duì)內(nèi)部的績(jī)效管理滿意度非常低。究其原因，富士康的績(jī)效管理機(jī)制存在著明顯的不足之處：

（1）績(jī)效管理體系不完整。從績(jī)效目標(biāo)的確定和制定相應(yīng)的績(jī)效計(jì)劃，到績(jī)效實(shí)施過(guò)程中的督導(dǎo)和改進(jìn)指導(dǎo)，再到最后的績(jī)效評(píng)估和績(jī)效結(jié)果應(yīng)用，績(jī)效管理形成一個(gè)封閉的管理系統(tǒng)。而封閉的管理系統(tǒng)才是可靠的、可控的和能夠不斷提升的管理系統(tǒng)。但是，在富士康的績(jī)效管理理體系中，只看到績(jī)效計(jì)劃和績(jī)效評(píng)估兩個(gè)環(huán)節(jié)，看不到績(jī)效的持續(xù)改進(jìn)計(jì)劃和對(duì)績(jī)效結(jié)果的有效應(yīng)用，甚至于在沒(méi)有達(dá)成績(jī)效目標(biāo)的情況下，績(jī)效責(zé)任人也沒(méi)有受到相應(yīng)的處罰和調(diào)整。

（2）考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)不科學(xué)。一是考核指標(biāo)。對(duì)員工的績(jī)效考評(píng)由于缺乏較為完備的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系和操作規(guī)程，而且考核指標(biāo)主觀性強(qiáng)，不能被量化，不能全面、真實(shí)地衡量考評(píng)者的業(yè)績(jī)、能力和態(tài)度，考核的結(jié)果有失客觀、公正；有些考核指標(biāo)沒(méi)有針對(duì)性，以不相關(guān)的指標(biāo)來(lái)對(duì)被考核者進(jìn)行考評(píng)，易導(dǎo)致不全面、不客觀、不公正的判斷。例如富士康在新干班違約條例中存在三條非常不合理的條款：

1、招募成本和綜合培訓(xùn)成本共計(jì)4000元；

2、違約損失5000；

3、從事代理費(fèi)按每年1200計(jì)算。

二是績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)?？己藰?biāo)準(zhǔn)比較模糊，沒(méi)有一個(gè)可以客觀評(píng)分的標(biāo)尺，使被考核者只是根據(jù)自己的主觀判斷，得出一種主觀印象或感覺(jué)，不夠客觀；工作績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)可操作性差或主觀性太強(qiáng)，從而評(píng)價(jià)者可以隨意給個(gè)分?jǐn)?shù)或者考核結(jié)果，這樣的標(biāo)準(zhǔn)所得的考核結(jié)果就失去了意義。

3、薪酬體系不合理

薪酬制度是人力資源管理的核心問(wèn)題，通過(guò)建立合理的薪酬，可以最大限度地激發(fā)員工內(nèi)在潛力和工作積極性，最終達(dá)到員工的個(gè)人目標(biāo)和企業(yè)的組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。對(duì)富士康來(lái)說(shuō)，薪酬是激勵(lì)的最主要的方式，薪酬體系合理與否是人力資源管理關(guān)鍵所在。

（1）薪酬結(jié)構(gòu)不完善。薪酬是員工付出一定勞動(dòng)所得的報(bào)酬，因此，薪酬必須要與員工創(chuàng)造的價(jià)值密切聯(lián)系起來(lái)。目前富士康的薪酬體系設(shè)計(jì)思路主要是以職務(wù)、職稱(chēng)、學(xué)歷等為依據(jù)，只要職務(wù)等一致，員工不管在什么崗位，不管業(yè)績(jī)有多少，工資基本是固定的。薪酬只有固定部分沒(méi)有浮動(dòng)工資，明顯不能起到激勵(lì)的效果；此外，長(zhǎng)時(shí)間加工、工資低、缺乏保障以及福利制度不完善及缺少整體規(guī)劃，使員工感覺(jué)缺少安全感，長(zhǎng)期利益沒(méi)有保障?！案皇靠档膯T工其實(shí)在內(nèi)心都有一種不平衡，那就是我們生產(chǎn)的是全世界最好的產(chǎn)品，但卻拿著差不多最低的待遇?！保ā?1世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道》4月12日）

（2）存在“歧視性待遇。富士康人力資源管理存在的問(wèn)題不僅是高壓管理，還存在歧視性待遇問(wèn)題。在富士康的管理隊(duì)伍中，由臺(tái)灣派駐到大陸的干部被稱(chēng)為“臺(tái)干”，在大陸本土培養(yǎng)的干部則為“陸干”。在富士康，臺(tái)干屬于當(dāng)家的強(qiáng)勢(shì)一方，陸干不容易被提拔，長(zhǎng)期弱勢(shì)受壓。一個(gè)數(shù)據(jù)是，當(dāng)富士康內(nèi)地員工達(dá)到45萬(wàn)名之時(shí)，經(jīng)理以上的陸干也僅有80名。在待遇方面，更是天淵之別。

（3）薪酬體系沒(méi)有與考核掛鉤。由于缺乏科學(xué)的考核制度，富士康員工薪酬收入和個(gè)人的業(yè)績(jī)表現(xiàn)不能有效銜接，經(jīng)常有大鍋飯的現(xiàn)象存在，所以員工感覺(jué)不公平，薪酬制度執(zhí)行后，達(dá)不到預(yù)期效果，有時(shí)還適得其反。從而導(dǎo)致員工對(duì)收入缺乏良好的預(yù)期，積極性不高，人員穩(wěn)定性差等。

4、缺乏人性化管理

據(jù)報(bào)告稱(chēng)，2007年，富士康在中國(guó)大陸的員工有75萬(wàn)人之多；其中75%具有中專(zhuān)左右學(xué)歷，其年齡在16歲到24歲之間。也就是說(shuō)，富士康生產(chǎn)線的普通員工75%以上是“80后，90后”，而這樣的員工主體對(duì)富士康過(guò)于強(qiáng)調(diào)軍事化和執(zhí)行效率的管理模式提出了重大“挑戰(zhàn)”。

總之，富士康嚴(yán)格的軍事化人力資源管理制度越來(lái)越不能適應(yīng)社會(huì)的發(fā)展，其帶來(lái)的負(fù)面影響為企業(yè)的發(fā)展設(shè)置了極大的障礙，富士康亟需改善現(xiàn)有的人力資源管理方式，實(shí)行更加科學(xué)、公平、人性化的管理方式。

第五篇：人力資源管理案例分析

美國(guó)西南航空公司“以人為本”的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略

許多成功公司的共同點(diǎn)是：建立一套“以人為本”的企業(yè)價(jià)值，激發(fā)員工隱藏的能力，使其成為競(jìng)爭(zhēng)考無(wú)法模仿的優(yōu)勢(shì)。美國(guó)西南航空公司(South West Airlines)就是—個(gè)很好的例子。

30年來(lái)，西南航空最為媒體與企業(yè)界人士稱(chēng)頌的是，它從初期僅有3架飛機(jī)的地方性小公司，發(fā)展至目前美國(guó)第五大航空公司的地位，總資產(chǎn)達(dá)40億美元，員工超過(guò)29000人，西南航空不僅擊敗了聯(lián)合航空與大陸航空等兩家短程航空市場(chǎng)中的勁敵，日前還進(jìn)一步向Delta與USair挑戰(zhàn)。更令人稱(chēng)奇的是，在這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，每位競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都對(duì)對(duì)方的競(jìng)爭(zhēng)策略、營(yíng)運(yùn)成本了如指掌的市場(chǎng)中，西南航空卻能將其成本維持在業(yè)界最低水準(zhǔn)，并創(chuàng)下26年連續(xù)獲利的紀(jì)錄！而追求低成本的同時(shí)，西南航空也沒(méi)有降低服務(wù)的品質(zhì)，無(wú)論從航班是否準(zhǔn)點(diǎn)起降還是從托運(yùn)行李遺失率和旅客抱怨申訴情況評(píng)比結(jié)果來(lái)看，西南航空的服務(wù)品質(zhì)均居領(lǐng)先地位。

西南航空的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)到底在哪兒呢？成本結(jié)構(gòu)可能是最顯而易見(jiàn)的項(xiàng)目。短程飛航服務(wù)因?yàn)槠鸾荡螖?shù)頻繁，在登機(jī)門(mén)上下旅客的次數(shù)與時(shí)間較多,營(yíng)運(yùn)成本自然要比提供長(zhǎng)途飛航服務(wù)高。在這種情況下,誰(shuí)能提供成本最低的短程服務(wù),誰(shuí)就占有優(yōu)勢(shì)。西南航空1994年時(shí)，以可載量座位里程為單位計(jì)算的成本約為7.1美分，1998年時(shí)為23美分;而在同期間，同業(yè)的平均成本水淮卻較西南航空高出15％-40％，由此可見(jiàn)西南航空在成本方面的優(yōu)勢(shì)。

成本優(yōu)勢(shì)背后的功臣，則非有效的人力資源管理下的西南航空飛航團(tuán)隊(duì)驚人的生產(chǎn)力與團(tuán)隊(duì)精神莫屬了。西南航空班機(jī)從抵達(dá)目的地機(jī)場(chǎng)，開(kāi)放登機(jī)門(mén)上下旅客，至關(guān)上登機(jī)門(mén)再度準(zhǔn)備起飛的作業(yè)時(shí)間，平均為15分鐘，短短15分鐘內(nèi)，要更換全都的機(jī)組人員，卸下近百袋的郵件，再裝上數(shù)量相近的郵件，并為飛機(jī)加油4500磅重的油料。—樣的作業(yè)內(nèi)容，大陸航空與聯(lián)合航空平均需要35分鐘才能完成。

西南航空的團(tuán)隊(duì)精是神特別值得一提的。為了在短時(shí)間內(nèi)完成換班歸航工作，西南航空的飛行機(jī)組人員，不論是空服員或飛行員，大家一起協(xié)助清理飛機(jī)，或是在登機(jī)門(mén)處協(xié)助旅客上下飛機(jī)。1998年，西南航空每位員工服務(wù)的旅客數(shù)超過(guò)2500人次，而聯(lián)合航中與美國(guó)航空則與業(yè)界平均水準(zhǔn)相當(dāng)，約在低于1000人次的水準(zhǔn)。

然而有趣的是，西南航空飛行員每月平均飛行70個(gè)小時(shí)，年薪10萬(wàn)美元；其他如聯(lián)合、美國(guó)及Delta等航空公司的飛行員每月平均則飛行50個(gè)小時(shí)，年薪20萬(wàn)美元。平均每人的工作量多，薪水又不比其他同業(yè)高的情況下，為什么西南航空仍能維持良好的服務(wù)品質(zhì)，且想進(jìn)公司服務(wù)的人還很多?這必須從西南航空的企業(yè)價(jià)值中尋找答案。西南航空內(nèi)部有3項(xiàng)基本的企業(yè)價(jià)值(或經(jīng)營(yíng)哲學(xué))；第一，工作應(yīng)該是愉快的，可以盡情享受；第二，工作是重要的，但可別把它搞砸了；第三，人是很重要的，每個(gè)人都應(yīng)受到尊重，這3項(xiàng)價(jià)值觀使使西南航空成為“以人為本”的企業(yè)。一位曾在EDS公司任職的西南航空主管，當(dāng)初準(zhǔn)備跳槽時(shí)，公司開(kāi)出比他剛進(jìn)EDS時(shí)還要高出兩倍半的薪水條件，希望他能留下。不過(guò)最后他還是決定投向西南航空。為什么呢?他的答案很簡(jiǎn)單：因?yàn)樵谖髂虾娇?，他覺(jué)得工作“很快樂(lè)”。基于對(duì)個(gè)人的尊重，西南航空不曾解雇過(guò)員工，對(duì)于員工基于好意而無(wú)心犯下的過(guò)失，也沒(méi)有采取特別的懲罰措施。凱勒赫曾經(jīng)表示：“無(wú)形資產(chǎn)是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手最難剽竊的東西，因此我最關(guān)心的就是員丁的團(tuán)隊(duì)精神、企業(yè)的文化與價(jià)值，因?yàn)橐坏﹩适Я诉@些無(wú)形資產(chǎn)，也就斷送了可貴的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而構(gòu)建并維系西南航空愉快的工作環(huán)境、高度的團(tuán)隊(duì)精神，又能激勵(lì)員工在維持服務(wù)品質(zhì)上降低成本，為公司謀取最大利益的幕后舵于，則是西南航空的“人民部”(The People Department)。

西南航空10年前，就將傳統(tǒng)所謂的“人力資源部”更名為“人民部”，并網(wǎng)羅具有營(yíng)銷(xiāo)背景的人員擔(dān)任部門(mén)員工。更名主要是為了擺脫老式的人力資源部門(mén)給人“治安警察”的印象，而引進(jìn)有營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)驗(yàn)的人員，則是要擺脫一般人力資源部門(mén)人員沒(méi)有魄力、缺乏決策勇氣、暮氣沉沉的狀況。在主事者大力變革的領(lǐng)導(dǎo)下，西南航空的人民部搖身一變成了“火炬的看守者”，主要任務(wù)就是要營(yíng)造一個(gè)符合公司企業(yè)價(jià)值的工作環(huán)境，讓員工能夠愉快地為公司效力，為顧客提供高品質(zhì)的服務(wù)。

基于這個(gè)理念和定位，西南航空的人民部規(guī)劃出一套符合西南航空強(qiáng)調(diào)“以人為本”精神的工作環(huán)境與管理規(guī)章。例如在招聘人員方面，他們采取同行招聘的方式。飛行員面試飛行員，行李處理人員面試行李處理人員，讓公司的員工自己挑選可以愉快合作的工作伙伴。同時(shí)，西南航空也非常重視人員的訓(xùn)練。公司員工每年都要參加一次訓(xùn)練課程，除了強(qiáng)調(diào)如何把工作做得更好、更快、成本更低外，公司也利用此機(jī)會(huì)增加部門(mén)間彼此的了解、當(dāng)然也會(huì)再次宣揚(yáng)公司的價(jià)值文化．并借機(jī)收集員工對(duì)公司的建議。西南航空的訓(xùn)練課程，主要在于協(xié)助員工學(xué)會(huì)如何讓每天的工作做得更好。激勵(lì)方面，西南航空人民部所設(shè)計(jì)的薪資與獎(jiǎng)金制度并不復(fù)雜，但與其他著重個(gè)人表現(xiàn)公司不同的是，西南航空偏采取集體獎(jiǎng)勵(lì)的方式，來(lái)維護(hù)并提升團(tuán)隊(duì)精神。西南航空的飛行員與空服員是按航次計(jì)薪的，而這也反映出董事長(zhǎng)凱勒赫經(jīng)常提到的理念——飛機(jī)停在停機(jī)坪，是賺不了錢(qián)的。另外，西南航空對(duì)于工作一年以上的員上實(shí)施分紅制度，并要求員工投資1／4的紅利所得于公司的股票上。目前90％的員工持有公司的股票，約占西南航空流通在外股數(shù)的10％。

西南航空的成功，并不在于它掌握了特殊的關(guān)鍵技術(shù)，或是網(wǎng)羅了管理、營(yíng)銷(xiāo)的高手。其實(shí)西南航空是—個(gè)平凡的公司，它能有今日的卓越表現(xiàn)，完今要?dú)w功于以人為本的人力資源管理，并落實(shí)公司的管理規(guī)章，營(yíng)造出可以激發(fā)每位員工潛力的工作環(huán)境，進(jìn)而達(dá)到公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。從諸多類(lèi)似西南航空的個(gè)案研究中，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)：傳統(tǒng)上先設(shè)定企業(yè)最高經(jīng)營(yíng)策略，然后設(shè)定各部門(mén)策略目標(biāo)，找出執(zhí)行計(jì)劃成敗的關(guān)鍵因素，并據(jù)此設(shè)計(jì)公司人員的招聘與獎(jiǎng)勵(lì)辦法，由管理者監(jiān)督執(zhí)行的“公司利益優(yōu)先”程序，似乎并非成功企業(yè)所采取的決策過(guò)程；恰恰相反，以“以人為本”的企業(yè)價(jià)值為基礎(chǔ)設(shè)定的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與組織體系，才是可持久的成功企業(yè)。這類(lèi)企業(yè)決策程序的特色，在于先把一個(gè)企業(yè)的價(jià)值信念找出來(lái)，并設(shè)計(jì)一個(gè)能夠彰顯此價(jià)值理念的管理體系，繼而構(gòu)建并培育出企業(yè)的核心能力與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，然后再據(jù)此設(shè)定經(jīng)營(yíng)策略，應(yīng)付瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)狀況。管理者在這個(gè)過(guò)程中，主要扮演的是公司價(jià)值與文化的維護(hù)者，而非傳統(tǒng)模式中對(duì)每位員工進(jìn)行控管的監(jiān)督者角色。

由此可見(jiàn)，企業(yè)成功的途徑只有一個(gè)，那就是所有人員與各項(xiàng)營(yíng)運(yùn)條件都能相互配合。據(jù)觀察，這些以人為本的成功企業(yè)，至少有3項(xiàng)共同特質(zhì)：第一，公司有非常明確的文化價(jià)值；第二，將這個(gè)價(jià)值落實(shí)在公司每天的運(yùn)作當(dāng)中，包括組織管理與公司經(jīng)營(yíng)策略的擬定等；第三，重領(lǐng)導(dǎo)而非管理。這是一個(gè)知識(shí)經(jīng)濟(jì)的時(shí)代，人才決定一切。但在不斷尋尋覓覓，以高薪禮聘頂尖好手以維持公司成功地位的同時(shí)，您是否曾經(jīng)想過(guò)，維持公司優(yōu)勢(shì)的人才可能早已進(jìn)了公司，只是潛力尚未激發(fā)而已。西南航空就是一個(gè)成功的例證。或許，對(duì)一個(gè)眼光長(zhǎng)遠(yuǎn)的企業(yè)而言，如何激發(fā)員工的隱藏價(jià)值并加以利用，可能要比想盡辦法高薪挖角來(lái)得更為重要。