第一篇：任正非的管理經驗分析

老師們，同學們，大家好。我是15社會學倪冰。我是15級社會學曾秦子祺。今天我們代表第 組來做pre.Part1 首先我們先回顧一下上節(jié)課講的管理技能。管理技能通常分為三種

技術技能：熟練完成特定工作所需要的特定領域的知識和技術 人際技能：自己單獨在團隊中與其他人和睦相處的能力 概念技能：對抽象、復雜的情況進行思考和概念化的技能

Part2 接下來我們將從三個方面探究任正非收到稱贊的原因。

一個人想獲得他人的稱贊，人格魅力是十分重要的。任正非面對挑戰(zhàn)，主動迎接。在企業(yè)發(fā)展階段不斷提出革新，果斷勇敢。

“居安思危，思則有備，有備無患”，“凡事豫則立，不豫則廢”。華為掌門人任正非2001年寫下《華為的冬天》提醒華為人常思危機、做好準備，至今被企業(yè)界奉為圭臬。曾經的巨頭紛紛摔倒、消失，而三番兩次敲響“狼來了”警鐘的華為反倒成了新的“領頭羊”，由此可見一斑。

華為說冬天一定回來，我們要變革。是的，我們要變革。我們要在變革中精兵簡政，提高效率。變革是熱血沸騰的，而創(chuàng)新就是這熱血。變革是適度的，是以提高企業(yè)的經濟增長率我依據的，所以我們的創(chuàng)新是要適度的。盲目的創(chuàng)新，換來的是在變革中血的代價，這是一種我們誰都不想付，而且是誰也付不起的代價。

他的個人魅力還體現(xiàn)在華為員工的軍規(guī)中。

永遠不要低估比你努力的人，因為你很快就需要追趕他（她）了。努力 你越試圖掩蓋問題，就越暴露你是問題。坦誠

造假比誠實更辛苦，你永遠需要用新的造假來掩蓋上一個造假。誠實 公司機密跟你的靈魂永遠是打包出賣的。誠信

作為職業(yè)管理者，擁有非凡的管理能力是收到稱贊的必備條件。任正非擁有較高的概念技能和技術技能。以及危機處理能力。

材料中的概念技能和技術技能分析。

在前不久很火的電視劇歡樂頌中出現(xiàn)過這樣的危機。安迪手下的劉思明，工作經常犯相同的低級錯誤。他做的收購策劃案大數據后面多了一個0，成本多了幾個億，被安訓斥并要求當晚返工完成，誰知劉返工時過勞深度昏迷。消息披露，安及公司遭輿論譴責，劉家人到公司哭鬧，老板辦公室被圍。面對危機，公司上下的表情：

安迪：認為自己沒有錯，但如自己能委婉點、小聲點，是否可以避免悲?。克齼染?，決定出面安撫劉家人。

老板：譚宗明讓安回避安心工作，并派人保護她；告訴安沒有錯，自己會出面解決，商量后也會給劉家一筆錢，但這僅出于人道而不表示公司有錯；召集員工座談會；接受記者采訪。公司：發(fā)布事件通告。

員工：座談會上譚表示公司將請專家對員工進行心理疏導等，員工反對，認為安認真公正，人品和能力數一數二，沒什么錯，做好工作是本分，問題在于員工自身要提高素質。采訪：譚接受記者采訪，如實真情相告。記者如實報道，認為不能讓新聞暴力毀了一個好人。輿論危機平安度過。

譚應對危機的策略很得當。在外界看，這個危機起于人文關懷的問題，但內部看，確確實實息于人文關懷，員工的仗義執(zhí)言就是明證。譚深諳人文關懷的重要，這在平時他對安的工作、生活、愛情、友情和身世等問題上表現(xiàn)得很突出。安剛來上班時為下屬的工作低效和差錯惱火，譚就適時出來充當安和員工的減壓器。面對危機，譚對各方也體現(xiàn)了人文關懷，使得危機處理順利起來?？梢姡宋年P懷在企業(yè)很重要。在華為任正非也面臨危機（結合材料）

如何利用好非正式群體也體現(xiàn)了管理者的能力。組織中的非正式群體能量獨特，他們在體制外八仙過海各顯神通。22樓“五美”就是這樣一個群體：華爾街精英中的“冷美人”，富二代里精靈古怪的“小妖精”，出身貧寒高顏值慕虛榮的“胡同公主”，無背景無實力簡單率真的“小蚯蚓”，文靜內斂的大家閨秀“乖乖女”。她們面對各自生活中的一地雞毛，無論是痛苦還是歡樂，都自由真誠地相互支撐著、釋放著、分享著，也對群體成員所在組織發(fā)揮著不可小覷的作用。

這些無不與群體成員的相互幫襯有關。企業(yè)中存在各種非正式群體，引導他們發(fā)揮正能量，是一個重要課題。在一次華為公司總裁辦公會上，任正非問：“毛澤東會打槍嗎？誰見過毛澤東打槍？他要打槍恐怕要打到自己的腳趾頭上。但是毛澤東會運動群眾，會運動干部。” 注解：管理者是通過調動別人以及其他資源來完成工作，你的下屬的成功決定你的成功。與人大教授規(guī)劃《華為基本法》

但是人無完人，金無足赤，任正非在人及能力反面有所欠缺。舉例。對比樊勝美，曲蕭筱

同樣是在電視劇歡樂頌中，安迪的紅星集團收購戰(zhàn)略，曲筱綃的GI項目代理，無論大小，都在考驗著管理者的戰(zhàn)略能力。戰(zhàn)略目標（結合6-9段）

2001年，楊元慶來華為參觀時，楊元慶表示聯(lián)想要加大研發(fā)投入，做高科技的聯(lián)想，任正非以一位長者的口吻對他說：“開發(fā)可不是一件容易的事，你要做好投入幾十個億，幾年不冒泡的準備?！?/p>

注解：研發(fā)作為一種戰(zhàn)略性投資，其利益與風險同時存在。

我們的戰(zhàn)略規(guī)劃辦，是研究公司3－5年的發(fā)展戰(zhàn)略，不是研究公司10年、20年之后的發(fā)展戰(zhàn)略，我不知道公司是否能夠活過20年，如果誰要能夠說出20年之后華為做什么話，我就可以論證：20年后人類將不吃糧食，改吃大糞，我的道理是??

注解：在迅速變化的市場環(huán)境中，規(guī)劃和預測五年的發(fā)展，已經非常的困難，預測20年的人，可以成為未來學家，但絕不是在企業(yè)里。

企業(yè)家能夠及時進行反省做好批評與自我批評，也是走向成功的關鍵。

2015年在瑞士達沃斯接受采訪談與蘋果的差距（結合材料第五段批評與自我批評）打造世界品牌：無關乎世界品牌，要做到真正為客戶服務

談與蘋果的差距：表面的外觀質量。拍照技術有差距蘋果本身的軟件性能就很好 最大的長項：傻。大家都是務實能干，勤奮

偏執(zhí)狂般的危機意識，堅持自我自評，要敢于自我顛覆，這樣才能不斷發(fā)現(xiàn)自己的問題，順應時代潮流。

Part3 作為華為總裁收到人們的稱贊，最主要的原因還在于話我的業(yè)績突出。

用數字說話是體現(xiàn)成績的最直接方式。截至2015年底，HUAWEI SmartCare? CEM在全球建立或輔助運營30多個業(yè)務運營中心，為TOP30運營商中的14家提供服務。精品網方案幫助客戶提升品牌口碑、提供差異化業(yè)務體驗、提升熱點區(qū)域及重大事件的體驗；已為全球75個國家120家運營商的 40000多個熱點提供室內全聯(lián)接解決方案。華為與運營商聯(lián)合創(chuàng)新的基礎設施使能系統(tǒng)催化劑項目“運用未來運營模式架構（FMO）建立模型驅動的Hybrid業(yè)務編排”，榮獲 TMF “Best Adoption of Frameworx”獎項。為255個云數據中心提供集成服務，幫助運營商平滑實現(xiàn)跨大洋、超大規(guī)模數據中心整合遷移。NFV/SDN集成服務在全球部署70多個NFV和SDN商用項目。管理服務助力運營商快速向ICT融合運維轉型，實現(xiàn)價值創(chuàng)造。通過生態(tài)圈合作和Open ROADS Community運作，孵化ICT轉型最佳實踐，推動產業(yè)發(fā)展。

大企業(yè)生存之道在于有獨特的企業(yè)文化。提到華為，許多人便想到狼性文化，甚至誤認為是狼性文化促進了華為在世界企業(yè)之林崛起，但是殊不知，華為狼性文化背后，還有另外兩種動物精神隱現(xiàn)——烏龜精神和眼鏡蛇特質。2001年，任正非發(fā)表《華為的冬天》，他把狼性文化定義為偏執(zhí)的危機感、拼命精神、平等、直言不諱、壓強原則，讓公眾首次認識了華為的狼性文化。華為的狼性其實是敏銳的嗅覺，是對客戶、市場的關注。許多企業(yè)倒下，常常是因為對客戶傲慢，但華為一直秉承的基本原則是：永遠做乙方，永遠以乙方的心態(tài)面對大大小小的客戶。華為規(guī)模小的時候對客戶保持敬畏，但當其體量已經超越他的客戶時，依然對自己的客戶保持敬畏。自我批判是拯救公司最重要的行為，但隨著國際市場的開拓和全球競爭的展開，華為的決策管理者卻更多開始談論“烏龜精神”。

任正非眼中，理想的烏龜精神的實踐，是發(fā)現(xiàn)一個戰(zhàn)略機會點，華為隨即能夠千軍萬馬壓上去，后發(fā)式追趕。

眼鏡蛇的頭部就像我們業(yè)務前端的項目經營，而其靈活運轉、為捕捉機會提供支撐的骨骼系統(tǒng)，則正如我們的管理支撐體系，這就是公司未來管理體系的基本架構。具體而言，以項目為中心就是指組織級的項目管理，通過成熟的組織級項目管理方法、流程和最佳實踐，充分發(fā)揮代表處的靈活性、主動性，使代表處的經營活動標準化、流程化，使經營管理向可預測、可管理和可自我約束的方向發(fā)展，從而提升運營效率和盈利能力。除此之外還有多方面的因素：

一是華為對行業(yè)的洞察。數字商業(yè)浪潮襲來，消費者的體驗和消費方式發(fā)生了巨大改變，華為將其總結為ROADS，即：實時（Real-time）、按需（On-demand）、全在線（All-online）、服務自助（DIY）和社交化（Social）?；谶@樣的行業(yè)洞察，華為及時快速的調整了自己的運營商業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略，從過去由產品驅動、服務支撐轉為產品與服務雙驅動。基于雙驅動戰(zhàn)略，華為通過將咨詢與系統(tǒng)集成服務，與運營商和產業(yè)一起，實施ROADS體驗驅動的運營重構和ICT基礎設施重構。

二是根據運營商不同的發(fā)展戰(zhàn)略，與產業(yè)合作伙伴充分合作，為運營商提供兼顧現(xiàn)狀與中長期目標的最適合的商業(yè)解決方案。三是提供強大的專家和管理服務平臺。華為在運營商服務業(yè)務市場，已是遠遠的領先于競爭對手。敢于投入人力和資金是華為在這一領域領先的重要原因。四是華為的運營服務能力得到了行業(yè)的認可。

五是隨著與外界交流的日益頻繁，華為的神秘感早已不再。開放、合作、共贏，也已成為這家公司近年來發(fā)展戰(zhàn)略中的關鍵詞。

開放是公司生存下來的基礎，如果我們公司不開放，我們公司最終會走向死亡，開放要以自己的核心成長為基礎，加強對外開放合作，華為堅持開放的道路不動搖，開放是我們的出路。華為提出公司的運作是耗散結構，應該讓公司在穩(wěn)定與不穩(wěn)定，平衡和不平衡間交替進行，這樣的公司才能保持活力。

任正非一直講低調，華為的成功意味著成千上萬的企業(yè)倒閉，把別人飯碗砸了，不得不低調，他要猛勁的按住那幫年輕人躁動的心，這就是一種妥協(xié)。在華為的決策體系中充滿爭吵和妥協(xié)，通過爭吵，通過妥協(xié)，集中大家的智慧，在這種氛圍中形成正確的角色，達成共識。寬容是領導者的成功之道，只有寬容才會團結大多數人與一些認知方向，只有妥協(xié)才能堅定不移的在正確的方向減少對抗，只有如此才能達到你的正確目的。

這些不知道加到哪里

1、對公司的規(guī)則、制度非常重視，華為需要有靈活的運作機制和組織結構體系，但這個機制和組織體系一旦確定下來，必須要嚴格遵守。

2、鼓勵創(chuàng)新，但一定不能偏離主航道，防止盲目創(chuàng)新。

4、一定要同時制定短期目標和長期目標。

5、鼓勵合作，尤其是與競爭對手多交流，最好能共同制定行業(yè)標準

6、提拔干部遵守嚴格的制度：要能使所在部門盈利，同時要有戰(zhàn)略貢獻。

7、不盲目跟風，華為最重要的還是要聚焦自己的核心業(yè)務。

第二篇：任正非語錄

任正非語錄

1、區(qū)別一個干部是不是一個好干部，是不是忠臣，標準有四個：第一，你有沒有敬業(yè)精神，對工作是否認真，改進了，還能改進嗎？還能再改進嗎？這就是你的工作敬業(yè)精神。第二，你有沒有獻身精神，不要斤斤計較，我們的價值評價體系不可能做到絕對公平。如果用曹沖稱象的方法來進行任職資格來評價的話，那肯定是公平的。但如果用精密天平來評價，那肯定公平不了。我們要想做到絕對公平是不可能的。我認為獻身精神是考核干部的一個很重要因素。一個干部如果過于斤斤計較，這個干部絕對做不好，你手下有很多兵，你自私、斤斤計較，你的手下能和你合作很好嗎？沒有獻身精神的人不要做干部，做干部的一定要有獻身精神。第三點和第四點，就是要有責任心和使命感。

2、企業(yè)發(fā)展就是要發(fā)展一批狼。狼有三大特性：一是敏銳的嗅覺；二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神；三是群體奮斗的意識。

3、（從部隊）走入地方后，不適應商品經濟，也無駕馭它的能力，一開始我在一個電子公司當經理也栽過跟斗，被人騙過。后來也是無處可以就業(yè)，才被迫創(chuàng)建華為的。

4、不管是對干部還是普通員工，裁員都是不可避免的。我們從來沒有承諾過，像日本一樣執(zhí)行終身雇傭制。我們公司從創(chuàng)建開始就是強調來去自由。內部流動是很重要的，當然這個流動有升有降，只要公司的核心競爭力提升了，個人的升、降又何妨呢？

5、自我批判是思想、品德、素質、技能創(chuàng)新的優(yōu)良工具。我們一定要推行以自我批判為中心的組織改造和優(yōu)化活動。自我批判不是為批判而批判，也不是為全面否定而批判，而是為優(yōu)化和建設而批判?？偟哪繕耸且嵘菊w核心競爭力。

6、只有企業(yè)的員工真正認為自己是企業(yè)的主人，分權才有了基礎，沒有這樣的基礎，權力分下去就會亂。讓有個人成就欲望者成為英雄，讓有社會責任者（指員工對組織目標有強烈的責任心和使命感）成為領袖。基層不能沒有英雄，沒有英雄就沒有動力。

7、一個人離開家奮斗是為了獲得美好的生活，愛情又是美好生活中最重要的部分，但愛情就像獨木橋一樣，人家過了，你就不能過。離家已經五年，在殘雪消融、溪流淙淙的時候，面對自橫的獨木橋，真不知別人是否已經過去，心愛的姑娘可安在。那種惆悵，那種失落，那種迷茫，成功了又能怎么樣？

8、為客戶服務是華為存在的惟一理由；客戶需求是華為發(fā)展的原動力。

9、管理層要淡化英雄色彩，實現(xiàn)職業(yè)化的流程管理。即使需要一個人去接受鮮花，他也僅僅是代表，而不是真正的英雄。

10、他說他也沒有犯錯啊，沒犯錯就可以當干部嗎？有些人沒犯過一次錯誤，因為他一件事情都沒做。而有些人在工作中犯了一些錯誤，但他管理的部門人均效益提升很大，我認為這種干部就要用。對既沒犯過錯誤，又沒有改進的干部可以就地免職。

11、十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽感、自豪感，而是危機感。也許是這樣才存活了十年。我們大家要一起來想，怎樣才能活下去，也許才能存活得久一些。失敗這一天是一定會到來，大家要準備迎接，這是我從不動搖的看法，這是歷史規(guī)律。

12、我們公司的太平時間太長了，在和平時期升的官太多了，這也許就是我們的災難。泰坦尼克號也是在一片歡呼聲中出的海。而且我相信，這一天一定會到來。面對這樣的未來，我們怎樣來處理，我們是不是思考過。我們好多員工盲目自豪，盲目樂觀，如果想過的人太少，也許就快來臨了。居安思危，不是危言聳聽。

13、不管遇到任何問題，我們的員工都要堅定不移地保持安靜，聽黨的話，跟政府走。嚴格自律，不該說的話不要亂說。特別是干部要管好自己的家屬。我們華為人都是非常有禮儀的人。當社會上根本認不出你是華為人的時候，你就是華為人；當這個社會認出你是華為人的時候，你就不是華為人，因為你的修煉還不到家。

14、任何一個國家、任何一個民族，都必須把建設自己祖國的信心建立在信任自己的基礎上，只能在獨立自主的基礎上，才會獲得平等與尊重。

15、在管理改進中，一定要強調改進我們木板最短的那一塊。各部門、各科室、各流程主要領導都要抓薄弱環(huán)節(jié)。要堅持均衡發(fā)展，不斷地強化以流程型和時效型為主導的管理體系的建設，在符合公司整體核心競爭力提升的條件下，不斷優(yōu)化你的工作，提高貢獻率。

16、人是有差距的，要承認差距存在，一個人對自己所處的環(huán)境，要有滿足感，不要不斷地攀比。你們沒有對自己付出的努力有一種滿足感，就會不斷地折磨自己，和痛苦著，真是生在福中不知福。這不是宿命，宿命是人知道差距后，而不努力去改變。

17、活下來是我們真正的出路，國際上的市場競爭法則是優(yōu)勝劣汰，難做的時候，你多做一個合同，別人就少一個。兄弟公司之間競爭的時候，我們要爭取更大的市場份額與合同金額，這才是我們真實的出路。寧肯賣得低一些，一定要拿到現(xiàn)金，虧錢賣了就是拼消耗，看誰能耗到最后，誰消耗得最慢，誰就能活到最后。

18、世界上一切資源都可能枯竭，只有一種資源可以生生不息，那就是文化。

19、（壓強原則）在成功的關鍵因素和選定的戰(zhàn)略生長點上，以超過主要競爭對手的強度配置資源，要么不做，要做，就集中人力、物力和財力，實現(xiàn)重點突破。

20、職業(yè)化、規(guī)范化、表格化、模板化的管理還十分欠缺。華為是一群從青紗帳里出來的土八路，還習慣于埋個地雷、端個炮樓的工作方法。還不習慣于職業(yè)化、表格化、模板化、規(guī)范化的管理。重復勞動、重疊的管理還十分多，這就是效率不高的根源。

21、一個人再有本事，也得通過所在社會的主流價值認同，才能有機會。

22、現(xiàn)在是春天吧，但冬天已經不遠了，我們在春天與夏天要念著冬天的問題。IT業(yè)的冬天對別的公司來說不一定是冬天，而對華為可能是冬天。華為的冬天可能來得更冷，更冷一些。我們還太嫩，我們公司經過十年的順利發(fā)展沒有經歷過挫折，不經過挫折，就不知道如何走向正確道路。磨難是一筆財富，而我們沒有經過磨難，這是我們最大的弱點。

23、任何一個民族，任何一個組織只要沒有新陳代謝，生命就會停止。如果我們顧全每位功臣的歷史，那么就會葬送公司的前途。

24、廟小一點，方丈減幾個，和尚少一點，機關的改革就是這樣?？偟脑瓌t是我們一定要壓縮機關，為什么？因為我們建設了IT。為什么要建設IT？道路設計時要博士，煉鋼制軌要碩士，鋪路要本科生。但是道路修好了扳岔道就不要這么高的學歷了，否則誰也坐不起這個火車。

25、我認為，批評別人應該是請客吃飯，應該是繪畫、繡花，要溫良恭讓。一定不要把內部的民主生活會變成了有火藥味的會議，高級干部尖銳一些，是他們素質高，越到基層應越溫和。事情不能指望一次說完，一年不行，兩年也可以，三年進步也不遲。我希望各級干部在組織自我批判的民主生活會議上，千萬要把握尺度。我認為人是怕痛的，太痛了也不太好，像繪畫、繡花一樣，細細致致地幫人家分析他的缺點，提出改進措施來，和風細雨式最好。

26、我認為人是怕痛的，太痛了也不太好。

27、在引進新管理體系時，要先僵化，后優(yōu)化，再固化。

28、在本職工作中，我們一定要敢于負責任，使流程速度加快，對明哲保身的人一定要清除。華為給了員工很好的利益，于是有人說千萬不要丟了這個位子，千萬不要丟掉這個利益。凡是要保自己利益的人，要免除他的職務，他已經是變革的絆腳石。在去年的一年里，如果沒有改進行為的，甚至一次錯誤也沒犯過，工作也沒有改進的，是不是可以就地免除他的職務。

29、什么叫成功？是像日本那些企業(yè)那樣，經九死一生還能好好地活著，這才是真正的成功。華為沒有成功，只是在成長。

30、華為的每個部門都要有狼狽組織計劃，既要有進攻性的狼，又要有精于算計的狽。

31、因為優(yōu)秀，所以死亡。創(chuàng)業(yè)難，守業(yè)難，知難不難。高科技企業(yè)以往的成功，往往是失敗之母，在這瞬息萬變的信息社會，惟有惶者才能生存。

32、現(xiàn)在流程上運作的干部，他們還習慣于事事都請示上級。這是錯的，已經有規(guī)定，或者成為慣例的東西，不必請示，應快速讓它通過去。執(zhí)行流程的人，是對事情負責，這就是對事負責制。事事請示，就是對人負責制，它是收斂的。我們要減化不必要確認的東西，要減少在管理中不必要、不重要的環(huán)節(jié)，否則公司怎么能高效運行呢？

33、為什么要強調自我批判？我們倡導自我批判，但不提倡相互批評，因為批評不好把握適度，如果批判火藥味很濃，就容易造成隊伍之間的矛盾。而自己批判自己呢，人們不會自己下猛力，對自己都會手下留情。即使用雞毛撣子輕輕打一下，也比不打好，多打幾年，你就會百煉成鋼了。

34、以前我們還有祖?zhèn)髅胤?，比如說爺爺打菜刀打得很好，方圓五十里都知道我們家菜刀好，然后孫子繼承了爺爺的手藝。在方圓五十里我還是優(yōu)秀的鐵匠，就能娶到了一朵金花啊。那現(xiàn)在鐵匠還行嗎？現(xiàn)在經濟全球化啦。人家用碳纖維做的刀，削鐵如泥，比鋼刀還好得多。你在方圓幾公里幾十公里曾經流傳幾十年幾百年的祖?zhèn)?，就被經濟全球化在幾秒鐘內打得粉碎?/p>

35、利益分配永遠是不平衡的。我們在進行崗位變革也是有利益重新分配的，比如大方丈變成了小方丈，你的廟被拆除了，不管叫什么，都要有一個正確的心態(tài)來對待。如果沒有一個正確的心態(tài)，我們的改革是不可以成功的，不可能被接受的。

第三篇：任正非讀后感

讀《任正非內部講話實錄》有感

公司為我們推薦了《任正非內部講話實錄》一書，本書涉及企業(yè)管理、領導力、價值觀、人力資源管理、客戶關系管理、國際化、創(chuàng)新等多個領域。學習本書我們可以領悟任正非思想的獨特之處，體悟一個世界級企業(yè)家的各種過人魅力。通過以下幾個問題談一下我的幾點學習體會：

一、做怎樣的企業(yè)會不受經濟危機的影響，會老而不死？ 我們一般人理解的好企業(yè)肯定是高利潤，低投入，因為很久以來我們受到的教育是企業(yè)就是賺錢的，而且是賺得越多越好。任正非說：“華為為什么不死，為什么在經濟危機時能夠大膽擴張而不受影響？因為華為賺的是小錢！我們的利潤還沒有餐飲業(yè)高，更別提和房地產比了，所以上帝不好意思讓我們倒閉。經濟危機來了，花小錢與經濟危機沒關系，比如別人欠你錢，你打電話要錢，電話費就是小錢，你必須花。所以說，我們掙點小錢還干得這么賣力，死了上帝心里過不去?！?/p>

我明白了，好的企業(yè)雖然微利，但是和我們的生活必需須臾不離，它怎會死？再談到個人，有些人為什么能經常有工作？不就是他付出多收獲少，是企業(yè)里物美價廉的必需品嘛。

二、各部門要做成什么樣的系統(tǒng)？

技術部門給任正非提出了兩個尖銳問題，一是公司花很大代價在搞科研，但是研究成果卻是用外國的，我們的研究有什么作用？二是

搞出些先進前沿的東西，應該怎么支持？任正非說：“自主獨立的部門是一個封閉系統(tǒng)，做閉合系統(tǒng)，總有一天會能量耗盡而死。所以我們要做開放系統(tǒng)，某個人提出的戰(zhàn)略性觀點和理論突破，突破完了，他就是矮子。就像做黃繼光，做完了就完了，后面排山倒海的沖鋒才是勝利的關鍵，所以，只有依靠集體的力量才會有未來。對于系統(tǒng)及芯片，主要是讓別人允許我們用，斷糧的時候，備份系統(tǒng)要能用得上，這就是技術部門的價值?！?/p>

這就是對一家公司技術部門的定義，有好東西就用，因為公司就是要盈利，而一旦陷入困境，企業(yè)要有自己拿得出手的技術自救，這就行了。做人不也這樣嗎？別人有長處，我們學他就是了，別人不教的時候，我們要有自己的價值，不能全靠別人。還有做人要圓通，這就是任正非講的開放系統(tǒng)吧，不能狹隘，新東西要能接受，好東西要能學習利用。

三、關于眼光和利益如何分配？

有技術部門問，我們的項目長期需要投入而少有產出，公司需要的是能夠短期出效益的東西，而且對成本控制很嚴，我們怎么做？任正非說：“如果在短期投資和長期利益上沒有看得很清楚的人，實際上他就不是將軍，將軍就是要有戰(zhàn)略意識?！弊詈笥种v到利益分配，他說：“ 利益機制要從授予改為獲取，不能由上向下分，而要多勞多得，鼓勵產生英雄?！?/p>

先練內功后賺錢，我們不是很矛盾嗎？這就是個眼光問題和度的把握問題，這時候你自己就是將軍，你的戰(zhàn)略眼光將決定你的未來。

四、我們如何正確評價一個人？

在講到對技術部門的研究成果可能一二百年都用不上時，任正非鼓勵大家，我們是為了千秋萬代。講到對個人的看法時，他說：“ 歪瓜裂棗，瓜是歪的甜，棗是裂的甜。魯迅說王國維是“不齒于人類的狗屎堆”。王國維講，只有哲學才能改變中國。其實歐洲整個社會就是在哲學上搞清楚了，所以他們的國家才幾百年沒有**過。而我們的政策一會左，一會右，就是價值觀沒統(tǒng)一，哲學觀點沒統(tǒng)一。今天重新紀念王國維是源于他的這句話，是因為他對洋務運動的批判。中國就是應該先搞哲學，來改造人們的思想，這樣國家才能有新的機制和體制產生。”談到孫永芳時他說：“ 人只要把僅有的一點優(yōu)勢發(fā)揮好了就行了，咬定青山不放松，一步一步就叫步步高。”

做領導就是聽和說，歪瓜裂棗是否可以這樣理解：那些初看不咋樣或者很丑很難看的人不見得沒有真才實學，不是公司的寶貝。那些聽起來很難聽的話，做起來很難做的事不見得不是公司所需要的話和必須要做的事。所以，正確理解一句話，正確對待一個人，評價一個人很不容易，因為很多時候它和大眾看到的東西正好相反。所以佛教講的“正知正覺”何其難！

信息檔案管理中心 王亞麗

第四篇：任正非語錄

任正非語錄

任正非語錄1

■（從部隊）走入地方后，不適應商品經濟，也無駕馭它的能力，一開始我在一個電子公司當經理也栽過跟斗，被人騙過。后來也是無處可以就業(yè)，才被迫創(chuàng)建華為的。

■企業(yè)發(fā)展就是要發(fā)展一批狼。狼有三大特性：一是敏銳的嗅覺；二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神；三是群體奮斗的意識。

■一個人離開家奮斗是為了獲得美好的生活，愛情又是美好生活中最重要的部分，但愛情就像獨木橋一樣，人家過了，你就不能過。離家已經五年，在殘雪消融、溪流淙淙的時候，面對自橫的獨木橋，真不知別人是否已經過去，心愛的姑娘可安在。那種惆悵，那種失落，那種迷茫，成功了又能怎么樣？

■我認為人是怕痛的，太痛了也不太好。

■人是有差距的，要承認差距存在，一個人對自己所處的環(huán)境，要有滿足感，不要不斷地攀比。你們沒有對自己付出的努力有一種滿足感，就會不斷地折磨自己，和痛苦著，真是生在福中不知福。這不是宿命，宿命是人知道差距后，而不努力去改變。

■世界上一切資源都可能枯竭，只有一種資源可以生生不息，那就是文化。

■任何一個民族，任何一個組織只要沒有新陳代謝，生命就會停止。如果我們顧全每位功臣的歷史，那么就會葬送公司的前途。

■為客戶服務是華為存在的惟一理由；客戶需求是華為發(fā)展的原動力。

■以前我們還有祖?zhèn)髅胤?，比如說爺爺打菜刀打得很好，方圓五十里都知道我們家菜刀好，然后孫子繼承了爺爺的手藝。在方圓五十里我還是優(yōu)秀的鐵匠，就能娶到了一朵金花啊。那現(xiàn)在鐵匠還行嗎？現(xiàn)在經濟全球化啦。人家用碳纖維做的刀，削鐵如泥，比鋼刀還好得多。你在方圓幾公里幾十公里曾經流傳幾十年幾百年的祖?zhèn)?，就被經濟全球化在幾秒鐘內打得粉碎?/p>

■活下來是我們真正的出路，國際上的市場競爭法則是優(yōu)勝劣汰，難做的時候，你多做一個合同，別人就少一個。兄弟公司之間競爭的時候，我們要爭取更大的市場份額與合同金額，這才是我們真實的出路。寧肯賣得低一些，一定要拿到現(xiàn)金，虧錢賣了就是拼消耗，看誰能耗到最后，誰消耗得最慢，誰就能活到最后。

■華為的每個部門都要有狼狽組織計劃，既要有進攻性的狼，又要有精于算計的狽。

■一個人再有本事，也得通過所在社會的主流價值認同，才能有機會。

■（壓強原則）在成功的關鍵因素和選定的戰(zhàn)略生長點上，以超過主要競爭對手的強度配置資源，要么不做，要做，就集中人力、物力和財力，實現(xiàn)重點突破。

■只有企業(yè)的員工真正認為自己是企業(yè)的主人，分權才有了基礎，沒有這樣的基礎，權力分下去就會亂。讓有個人成就欲望者成為英雄，讓有社會責任者（指員工對組織目標有強烈的責任心和使命感）成為領袖?；鶎硬荒軟]有英雄，沒有英雄就沒有動力。

■管理層要淡化英雄色彩，實現(xiàn)職業(yè)化的流程管理。即使需要一個人去接受鮮花，他也僅僅是代表，而不是真正的英雄。

■因為優(yōu)秀，所以死亡。創(chuàng)業(yè)難，守業(yè)難，知難不難。高科技企業(yè)以往的成功，往往是失敗之母，在這瞬息萬變的信息社會，惟有惶者才能生存。

■什么叫成功？是像日本那些企業(yè)那樣，經九死一生還能好好地活著，這才是真正的成功。華為沒有成功，只是在成長。

■任何一個國家、任何一個民族，都必須把建設自己祖國的信心建立在信任自己的基礎上，只能在獨立自主的基礎上，才會獲得平等與尊重。

■職業(yè)化、規(guī)范化、表格化、模板化的管理還十分欠缺。華為是一群從青紗帳里出來的土八路，還習慣于埋個地雷、端個炮樓的工作方法。還不習慣于職業(yè)化、表格化、模板化、規(guī)范化的管理。重復勞動、重疊的管理還十分多，這就是效率不高的根源。

■在引進新管理體系時，要先僵化，后優(yōu)化，再固化。

任正非語錄2

1、我們公司的太平時間太長了，在和平時期升的官太多了，這也許就是我們的災難。泰坦尼克號也是在一片歡呼聲中出的海。而且我相信，這一天一定會到來。面對這樣的未來，我們怎樣來處理，我們是不是思考過。我們好多員工盲目自豪，盲目樂觀，如果想過的人太少，也許就快來臨了。居安思危，不是危言聳聽。

2、十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽感、自豪感，而是危機感。也許是這樣才存活了十年。我們大家要一起來想，怎樣才能活下去，也許才能存活得久一些。失敗這一天是一定會到來，大家要準備迎接，這是我從不動搖的看法，這是歷史規(guī)律。

3、在管理改進中，一定要強調改進我們木板最短的那一塊。各部門、各科室、各流程主要領導都要抓薄弱環(huán)節(jié)。要堅持均衡發(fā)展，不斷地強化以流程型和時效型為主導的管理體系的建設，在符合公司整體核心競爭力提升的條件下，不斷優(yōu)化你的工作，提高貢獻率。

4、現(xiàn)在流程上運作的干部，他們還習慣于事事都請示上級。這是錯的，已經有規(guī)定，或者成為慣例的東西，不必請示，應快速讓它通過去。執(zhí)行流程的人，是對事情負責，這就是對事負責制。事事請示，就是對人負責制，它是收斂的。我們要減化不必要確認的東西，要減少在管理中不必要、不重要的環(huán)節(jié)，否則公司怎么能高效運行呢？

5、在本職工作中，我們一定要敢于負責任，使流程速度加快，對明哲保身的人一定要清除。華為給了員工很好的利益，于是有人說千萬不要丟了這個位子，千萬不要丟掉這個利益。凡是要保自己利益的人，要免除他的職務，他已經是變革的.絆腳石。在去年的一年里，如果沒有改進行為的，甚至一次錯誤也沒犯過，工作也沒有改進的，是不是可以就地免除他的職務。

6、他說他也沒有犯錯啊，沒犯錯就可以當干部嗎？有些人沒犯過一次錯誤，因為他一件事情都沒做。而有些人在工作中犯了一些錯誤，但他管理的部門人均效益提升很大，我認為這種干部就要用。對既沒犯過錯誤，又沒有改進的干部可以就地免職。

7、自我批判是思想、品德、素質、技能創(chuàng)新的優(yōu)良工具。我們一定要推行以自我批判為中心的組織改造和優(yōu)化活動。自我批判不是為批判而批判，也不是為全面否定而批判，而是為優(yōu)化和建設而批判?？偟哪繕耸且嵘菊w核心競爭力。

8、為什么要強調自我批判？我們倡導自我批判，但不提倡相互批評，因為批評不好把握適度，如果批判火藥味很濃，就容易造成隊伍之間的矛盾。而自己批判自己呢，人們不會自己下猛力，對自己都會手下留情。即使用雞毛撣子輕輕打一下，也比不打好，多打幾年，你就會百煉成鋼了。

任正非語錄3

1、“見媒體是公共關系部逼的，見媒體就是給社會傳遞一種信心?！?/p>

2、東方不亮西方亮，黑了北方有南方，我們公司的生存平衡就會變得更好。我認為年輕人，在你生命非常旺盛的歷史時期，要勇敢走向國際市場，去多經風雨，多見世面，對你一生受益匪淺。

3、“做百年老店是非常困難的，最主要的是要去除惰怠。如何能夠祛除惰怠，對我們來說是挑戰(zhàn)。所以我們強調自我批判，就是通過自我批判來逐漸祛除自我惰怠，但我認為并不容易，革自己的命比革別人的命要難得多得多?！?/p>

4、“我們應該認識到，知識產權保護是有利于國家長遠發(fā)展的，而不是西方拿來卡我們的借口。|

5、人的一生太順利也許是災難，如果你回過頭來注意看，就會發(fā)現(xiàn)你受的挫折，往往是福不是禍。

6、十幾萬人瞄準同一個城墻口，持續(xù)沖鋒。華為的投資策略就是要快打慢，聚集在一個點上實際就是快打慢，所以會產生好的結果。

7、“即使在非洲，孩子可以上最好的學校，但是回到深圳就進不去學校。因此教育是我們國家最緊迫的問題，要充分滿足孩子受教育的權利?！?/p>

8、“5G實際上被夸大了它的作用，也被更多人夸大了華為公司的成就?！?/p>

9、冬天也是可愛的，并不是可恨的。假如我們不經過一個冬天，一直飄飄然，那是十分危險的，華為千萬不能驕傲。

10、終端要有戰(zhàn)略耐性，要耐得住寂寞……控制欲望、控制發(fā)展速度，“雞血”沸騰一定是犯錯誤的前兆。

11、“華為有什么？一無所有！華為既沒有背景，也沒有資源，除了人的腦袋之外，一無所有?！?/p>

12、“今年我們利潤是90多億，但是科研投入150—200億美金。這150億哪里是我們投的，都是成本，實際上還是客戶投的?？蛻艚o我們的錢，不是產生利潤，而是產生投入?！?/p>

13、市場不會給我們時間，等著我們成長起來，它從來不是誰的媽，從不仁慈，也不會有什么耐心，流淚不可能打動它，只有強者才能征服它。華為要想活下去，必須要能殺出一條血路。

14、“我們今天可能要碰到的問題，在十多年前就有預計，我們已經準備了十幾年。這些困難對我們會有影響，但影響不會很大，不會出現(xiàn)重大問題?！?/p>

15、要敢想敢做，要勇于走向孤獨。不流俗、不平庸，做世界一流企業(yè)，這是生命充實激越起來的根本途徑。

16、像日本那些企業(yè)那樣，經歷九死一生還能好好地活著，這才是真正的創(chuàng)業(yè)成功。

17、“我不能代表中國企業(yè)，只能代表華為?！?/p>

18、中國越強大，美國就越打擊。打擊不是抽象的，看好一個苗頭打一個。其實美國打的不是華為，是中國。

19、總有一天我們會反攻進入美國的，什么叫瀟灑走一回？光榮走進美國。

20、“五年以后，（華為）年銷售收入可能比今年多一倍多。”

21、“因為華為工資高于西方公司，所以很多科學家都在華為工作。我們至少有700名數學家、800多名物理學家、120多名化學家、六七千名基礎研究的專家、六萬多名各種高級工程師、工程師……，形成這種組合在前進。”

22、“我從來不支持‘自主創(chuàng)新’這個詞，我認為，科學技術是人類共同財富?！?/p>

23、“我們要和車配合起來，車用我們的模塊進入自動駕駛。決不會造車的。因此，我們不會跨界，我們是有邊界的，以電子流為中心的領域，非這個領域的都要砍掉?！?/p>

24、時光不能倒流，如果人能夠從80歲開始倒過來活的話，人生一定會更加精彩。

25、春天來了，冬天同樣不會遠。在春天，就要想著冬天的問題。十多年來，我天天思考的都是失敗，對成功視若無睹，和榮譽感、自豪感相比，我更看重的是危機感。

26、企業(yè)發(fā)展離不開狼性，狼性有三大優(yōu)勢，一是嗅覺敏銳；二是堅韌不拔、舍生忘死的進攻精神；三是團隊意識。

27、“黃埔和抗大怎么不是世界上兩所偉大的名校呢？所以，物質不是最主要的，人才是最主要的，人類靈魂的工程師應該得到尊重，這個國家才有希望?！?/p>

第五篇：任正非經典語錄

原文地址：千古興亡多少事，一江春水向東流！——任正非作者：和東方文化

12月26日消息，華為總裁任正非近期撰寫一篇內部文章《一江春水向東流》，談及接班人，他說，“相信華為的慣性，相信接班人們的智慧?！?/p>

任正非談及現(xiàn)在輪值CEO制度時說，“也許是這種無意中的輪值制度，平衡了公司各方面的矛盾，使公司得以均衡成長?！?/p>

任正非稱，輪值CEO制度將日常經營決策的權力進一步下放給各BG、區(qū)域，以推動擴張的合理進行。這比將公司的成功系于一人，敗也是這一人的制度要好。每個輪值CEO在輪值期間奮力地拉車，牽引公司前進。他走偏了，下一輪的輪值CEO會及時去糾正航向，使大船能早一些撥正船頭。避免問題累積過重不得解決。

去年，曾有傳聞稱，任正非為了讓兒子任平順利接班，以10億元人民幣的“分手費”逼走公司董事長孫亞芳，隨后華為發(fā)聲明予以否認。

以下為《一江春水向東流》文章全文：

千古興亡多少事，一江春水向東流。

小時候，媽媽給我們講希臘大力神的故事，我們崇拜得不得了。少年不知事的時期我們崇拜上李元霸、宇文成都這種蓋世英雄，傳播著張飛“殺”(爭斗)岳飛的荒誕故事。在青春萌動的時期，突然敏感到李清照的千古情人是力拔山兮的項羽。至此“生當作人杰，死亦為鬼雄”又成了我們的人生警句。當然這種個人英雄主義，也不是沒有意義，它迫使我們在學習上爭斗，成就了較好的成績。

當我走向社會，多少年后才知道，我碰到頭破血流的，就是這種不知事的人生哲學。我大學沒入了團，當兵多年沒入了黨，處處都處在人生逆境，個人很孤立，當我明白團結就是力量這句話的政治內涵時，已過了不惑之年。想起蹉跎了的歲月，才覺得，怎么會這么幼稚可笑，一點都不明白開放、妥協(xié)、灰度呢？我是在生活所迫，人生路窄的時候，創(chuàng)立華為的。那時我已領悟到個人才是歷史長河中最渺小的，這個人生真諦。我看過云南的盤山道，那么艱險，一百多年前是怎么確定路線，怎么修筑的，為筑路人的智慧與辛苦佩服；我看過薄薄的絲綢衣服，以及為上面栩栩如生的花紋是怎么織出來的，而折服，織女們怎么這么巧奪天工？天?。〔粌H萬里長城、河邊的纖夫、奔馳的高鐵……我深刻地體會到，組織的力量、眾人的力量，才是力大無窮的。人感知自己的渺小，行為才開始偉大。在創(chuàng)立華為時，我已過了不惑之年。不惑是什么意思，是幾千年的封建社會，環(huán)境變動緩慢，等待人的心理成熟的一個尺度。而我進入不惑之年時，人類已進入電腦時代，世界開始瘋起來了，等不得我的不惑了。我突然發(fā)覺自己本來是優(yōu)秀的中國青年，所謂的專家，竟然越來越無知。不是不惑，而是要重新起步新的學習，時代已經沒時間與機會，讓我不惑了，前程充滿了不確定性。我剛來深圳還準備從事技術工作，或者搞點科研的，如果我選擇這條路，早已被時代拋在垃圾堆里了。我后來明白，一個人不管如何努力，永遠也趕不上時代的步伐，更何況知識爆炸的時代。只有組織起數十人、數百人、數千人一同奮斗，你站在這上面，才摸得到時代的腳。我轉而去創(chuàng)建華為時，不再是自己去做專家，而是做組織者。在時代前面，我越來越不懂技術、越來越不懂財務、半懂不懂管理，如果不能民主的善待團體，充分發(fā)揮各路英雄的作用，我將一事無成。從事組織建設成了我后來的追求，如何組織起千軍萬馬，這對我來說是天大的難題。我創(chuàng)建了華為公司，當時在中國叫個體戶，這么一個弱小的個體戶，想組織起千軍萬馬，是有些狂妄，不合時宜，是有些想吃天鵝肉的夢幻。我創(chuàng)建公司時設計了員工持股制度，通過利益分享，團結起員工，那時我還不懂期權制度，更不知道西方在這方面很發(fā)達，有多種形式的激勵機制。僅憑自己過去的人生挫折，感悟到與員工分擔責任，分享利益。創(chuàng)立之初我與我父親相商過這種做法，結果得到他的大力支持，他在卅年代學過經濟學。這種無意中插的花，竟然今天開放到如此鮮艷，成就華為的大事業(yè)。

在華為成立之初，我是聽任各地“游擊隊長”們自由發(fā)揮的。其實，我也領導不了他們。前十年幾乎沒有開過辦公會類似的會議，總是飛到各地去，聽取他們的匯報，他們說怎么辦就怎么辦，理解他們，支持他們；聽聽研發(fā)人員的發(fā)散思維，亂成一團的所謂研發(fā)，當時簡直不可能有清晰的方向，像玻璃窗上的蒼蠅，亂碰亂撞，聽客戶一點點改進的要求，就奮力去找機會......。更談不上如何去管財務的了，我根本就不懂財務，這與我后來沒有處理好與財務的關系，他們被提拔少，責任在我。也許是我無能、傻、才如此放權，使各路諸侯的聰明才智大發(fā)揮，成就了華為。我那時被稱作甩手掌柜，不是我甩手，而是我真不知道如何管。今天的接班人們，個個都是人中精英，他們還會不會像我那么愚鈍，繼續(xù)放權，發(fā)揮全體的積極性，繼往開來，承前啟后呢？他們擔任的事業(yè)更大，責任更重，會不會被事務壓昏了，沒時間聽下面嘮叨了呢……。相信華為的慣性，相信接班人們的智慧。

到97年后，公司內部的思想混亂，主義林立，各路諸侯都顯示出他們的實力，公司往何處去，不得要領。我請人民大學的教授們，一起討論一個“基本法”，用于集合一下大家發(fā)散的思維，幾上幾下的討論，不知不覺中“春秋戰(zhàn)國”就無聲無息了，人大的教授厲害，怎么就統(tǒng)一了大家的認識了呢？從此，開始形成了所謂的華為企業(yè)文化，說這個文化有多好，多厲害，不是我創(chuàng)造的，而是全體員工悟出來的。我那時最多是從一個甩手掌柜，變成了一個文化教員。業(yè)界老說我神秘、偉大，其實我知道自己，名實不符。我不是為了抬高自己，而隱起來，而是因害怕而低調的。真正聰明的是十三萬員工，以及客戶的寬容與牽引，我只不過用利益分享的方式，將他們的才智粘合起來。

公司在意志適當集中以后，就必須產生必要的制度來支撐這個文化，這時，我這個假掌柜就躲不了了，從上世紀末，到本世紀初，大約在2003年前的幾年時間，我累壞了，身體就是那時累垮的。身體有多項疾病，動過兩次癌癥手術，但我樂觀……。那時，要出來多少文件才能指導，約束公司的運行，那時公司已有幾萬員工，而且每天還在不斷大量地涌入。你可以想象混亂到什么樣子。我理解了，社會上那些承受不了的高管，為什么選擇自殺。問題集中到你這一點，你不拿主意就無法運行，把你聚焦在太陽下烤，你才知道CEO不好當。每天十多個小時以上的工作，仍然是一頭霧水，衣服皺巴巴的，內外矛盾交集。我人生中并沒有合適的管理經歷，從學校，到軍隊，都沒有做過有行政權力的“官”，不可能有產生出有效文件的素質，左了改，右了又改過來，反復烙餅，把多少優(yōu)秀人才烙糊了，烙跑了……。這段時間的摸著石頭過河，險些被水淹死。

2002年，公司差點崩潰了。IT泡沫的破滅，公司內外矛盾的交集，我卻無能為力控制這個公司，有半年時間都是噩夢，夢醒時常?？蕖Ｕ娴?，不是公司的骨干們，在茫茫黑暗中，點燃自己的心，來照亮前進的路程，現(xiàn)在公司早已沒有了。這段時間孫董事長團結員工，增強信心，功不可沒。

大約2004年，美國顧問公司幫助我們設計公司組織結構時，認為我們還沒有中樞機構，不可思議。而且高層只是空任命，也不運作，提出來要建立

EMT(Executive Management Team)，我不愿做EMT的主席，就開始了輪值主席制度，由八位領導輪流執(zhí)政，每人半年，經過兩個循環(huán)，演變到今年的輪值CEO制度。也許是這種無意中的輪值制度，平衡了公司各方面的矛盾，使公司得以均衡成長。輪值的好處是，每個輪值者，在一段時間里，擔負了公司COO的職責，不僅要處理日常事務，而且要為高層會議準備起草文件，大大地鍛煉了他們。同時，他不得不削小他的屁股，否則就達不到別人對他決議的擁護。這樣他就將他管轄的部門，帶入了全局利益的平衡，公司的山頭無意中在這幾年削平了。經歷了八年輪值后，在新董事會選舉中，他們多數被選上。我們又開始了在董事會領導下的輪值CEO制度，他們在輪值期間是公司的最高的行政首長。他們更多的是著眼公司的戰(zhàn)略，著眼制度建設。將日常經營決策的權力進一步下放給各BG、區(qū)域，以推動擴張的合理進行。這比將公司的成功系于一人，敗也是這一人的制度要好。每個輪值CEO在輪值期間奮力地拉車，牽引公司前進。他走偏了，下一輪的輪值CEO會及時去糾正航向，使大船能早一些撥正船頭。避免問題累積過重不得解決。

我不知道我們的路能走多好，這需要全體員工的擁護，以及客戶和合作伙伴的理解與支持。我相信由于我的不聰明，引出來的集體奮斗與集體智慧，若能為公司的強大、為祖國、為世界作出一點貢獻，廿多年的辛苦就值得了。我知識的底蘊不夠，也并不夠聰明，但我容得了優(yōu)秀的員工與我一起工作，與他們在一起，我也被熏陶得優(yōu)秀了。他們出類拔萃，夾著我前進，我又沒有什么退路，不得不被“綁”著，“架”著往前走，不小心就讓他們抬到了峨眉山頂。我也體會到團結合作的力量。這些年來進步最大的是我，從一個“土民”，被精英們抬成了一個體面的小老頭。因為我的性格像海綿一樣，善于吸取他們的營養(yǎng)，總結他們的精華，而且大膽地開放輸出。那些人中精英，在時代的大潮中，更會被眾人團結合作抬到喜馬拉雅山頂。希臘大力神的母親是大地，他只要一靠在大地上就力大無窮。我們的大地就是眾人和制度，相信制度的力量，會使他們團結合作把公司抬到金頂的。作為輪值CEO，他們不再是只關注內部的建設與運作，同時，也要放眼外部，放眼世界，要自己適應外部環(huán)境的運作，趨利避害。我們伸出頭去，看見我們現(xiàn)在是處在一個多變的世界，風暴與驕陽，和煦的春光與萬丈深淵……并存著。我們無法準確預測未來，仍要大膽擁抱未來。面對潮起潮落，即使公司大幅度萎縮，我們不僅要淡定，也要矢志不移地繼續(xù)推動組織朝向長期價值貢獻的方向去改革。要改革，更要開放。要去除成功的惰性與思維的慣性對隊伍的影響，也不能躺在過去榮耀的延長線上，只要我們能不斷地激活隊伍，我們就有希望。歷史的災難經常是周而復始的，人們的貪婪，從未因災難改進過，過高的杠桿比，推動經濟的泡沫化，總會破滅。我們唯有把握更清晰的方向，更努力地工作，任何投機總會要還賬的。經濟越來越不可控，如果金融危機的進一步延伸爆炸，貨幣急劇貶值，外部社會動蕩，我們會獨善其身嗎？我們有能力挽救自己嗎？我們行駛的航船，員工會像韓國人賣掉金首飾救國家一樣，給我們集資買油嗎？歷史沒有終結，繁榮會永恒嗎？我們既要有信心，也不要盲目相信未來，歷史的災難，都是我們的前車之鑒。我們對未來的無知是無法解決的問題，但我們可以通過歸納找到方向，并使自己處在合理組織結構及優(yōu)良的進取狀態(tài)，以此來預防未來。死亡是會到來的，這是歷史規(guī)律，我們的責任是應不斷延長我們的生命。

千古興亡多少事，一江春水向東流，流過太平洋，流過印度洋，……不回頭。