第一篇：任正非的演講

任正非的演講

任正非的演講魅力作為一個領(lǐng)袖，需要各種素質(zhì)，演講可能不是最重要的素質(zhì)，但也應(yīng)該是重要的素質(zhì)之一?！墩撜Z》里講：“君子欲訥于言而敏于行?！辈⒉皇侵v領(lǐng)袖們要木訥寡言，不善言辭，而是認(rèn)為：君子的修養(yǎng)要盡力使自己做到話語謹(jǐn)慎，做事行動敏捷?！?/p>

柯林斯在《從優(yōu)秀到卓越》強(qiáng)調(diào)，強(qiáng)調(diào)作為領(lǐng)袖的第五級領(lǐng)導(dǎo)第五代經(jīng)理人都一個共性：他們通常沈默內(nèi)斂、不愛出風(fēng)頭，甚至有點害羞，謙遜為懷的個人特質(zhì)和不屈不撓的專業(yè)堅執(zhí)齊集于一身。但在一次演講中，柯林斯又修正了自己的觀點：第五級領(lǐng)導(dǎo)不一定都是謙虛、內(nèi)向的，也不一定都缺乏領(lǐng)袖魅力，但他們都有一股堅毅的精神，能夠做出痛苦的決定。最后，他們之所以謙遜，是因為他們從不覺得自己已經(jīng)解決了所有的問題，總是如履薄冰。

無疑，領(lǐng)袖有魅力，才能影響人，感召人，演講是領(lǐng)袖魅力的重要體現(xiàn)，民眾追隨領(lǐng)袖，很多情況下是通過領(lǐng)袖的演講和演講稿實現(xiàn)的。

看看現(xiàn)在的一些領(lǐng)導(dǎo)，在他們身上已經(jīng)沒有演講素質(zhì)了，除了會念稿子，就不敢講話了。每次開會，臺上一個人一本正經(jīng)地念，好不容易抬頭看一下聽眾，又趕快低下頭接著念；再看看那稿子，假話、空話、套話、瞎話成堆；臺下一幫人裝樣模裝樣地記，偶爾點一下頭。簡直像演戲。任正非曾經(jīng)在北京有一次演講，是關(guān)于華為云計算戰(zhàn)略的。特編選他的演講稿內(nèi)容，讓大家也領(lǐng)略下一個民營企業(yè)領(lǐng)袖的演講風(fēng)采。

任正非在華為云計算戰(zhàn)略發(fā)布上的演講

信息業(yè)未來變化莫測

? 任總：云計算是一種新的技術(shù)，它像IP技術(shù)一樣，可以用在任何信息傳播需要的地方。如同IP改變了整個通訊產(chǎn)業(yè)一樣，云計算也將改變整個信息產(chǎn)業(yè)。未來信息的廣闊包容，規(guī)模無比，覆蓋天涯，蓬勃發(fā)展，風(fēng)起云涌，煙消云散……，多么變幻無窮，多么像云一樣不可估量，這多么形象地描述了未來的信息浪潮。獲得信息需要技術(shù)的變革，商業(yè)模式的創(chuàng)新，它的特性決定了，任何人都無力獨攬狂瀾。開放、合作是云產(chǎn)業(yè)未來的最重要的標(biāo)志。

信息網(wǎng)絡(luò)的未來其實就簡單化到兩個東西，一個是管道，一個是云。未來管道的直徑至少是太平洋，絕對不是黃河長江。電影《2012》，是虛構(gòu)的，但信息社會是真實的，這就是想象不到的信息網(wǎng)絡(luò)的未來。我們認(rèn)為管道里流的是水，天上飄的是云，水是不可壓縮的，有穩(wěn)定的流態(tài)，有嚴(yán)格的程序與代碼。而云是飄渺的，時有時無的，變幻多端的。我們打造的管道是要有穩(wěn)定的水流量的，有合理的管理。但是云在天上千變?nèi)f化，剛才還在雷鳴電閃，突然沒有了，變成五彩云霞了。

云計算深奧難懂

? 任總：在云平臺上我們要更加開放，同時將信息流的管道的直徑做得比太平洋還大，讓它有更大的能力、心胸，迎接各種云下來的雨。我們的開放要像黃河、長江、密西西比河一樣，任雨水在任何地點、任何方式流入一樣的方便的接入。

云水謠，云水謠，不斷地自我循環(huán)，不斷地自我加強(qiáng)，浸潤著大地，服務(wù)于社會。

華為20年創(chuàng)業(yè)，是如何走過來的？

? 任總：華為廿年來，從青紗帳里走出來，一個孤獨的“農(nóng)民”，走在一條曲曲彎彎的田間小路，像當(dāng)年堂吉訶德一樣的封閉，手拿長矛，單打獨斗，跌跌撞撞地，走到今天。

怎么適應(yīng)未來新世界，華為面臨著很大的挑戰(zhàn)，我認(rèn)為華為是不適應(yīng)的，因為華為大多數(shù)的人是修萬里長城的，踏踏實實做事華為很合適，但是做云用過去修萬里長城的辦法，修完了導(dǎo)彈一來，長城就沒有用了。

華為如何開放？ ? 任總：華為不能做“黑寡婦”；要要保持“深淘灘、低作堰”的態(tài)度，多把困難留給自己，多把利益讓給別人。多栽花少栽刺，多些朋友，少些“敵人”。團(tuán)結(jié)越來越多的人一起做事，實現(xiàn)共贏，而不是一家獨秀。所以要開放，要合作，站在長城上，多抓幾多云。心胸開放，對一個成功公司來說，有多么的困難啊。

如何與他人合作？

? 任總：我們在風(fēng)起云涌的云業(yè)務(wù)上，要更多的包容，我們永遠(yuǎn)不可能獨自做成功幾朵云，千萬朵云要靠千萬個公司來做。云的價值是市場來決定，只有為客戶使用的云，才會生存下來。

當(dāng)“蘋果皮”出現(xiàn)時，我也讓有關(guān)人向他們傳遞信息，最初得到的反映是負(fù)面的，看華為過去的黑寡婦形象，多么的惡劣。我們要理解一些“歪瓜裂棗”，并支持他們，這就是一個開放的、社會的“貝爾”實驗室。你怎么知道他們就不是這個時代的梵高，這個時代的貝多芬，未來的谷歌……

華為在哪里？

? 任總：我們已經(jīng)走到了通信業(yè)的前沿。我們以前靠著西方公司領(lǐng)路，現(xiàn)在我們也要參與領(lǐng)路了，我們也要像西方公司一樣努力地對世界貢獻(xiàn)。

如何做好領(lǐng)路人？

? 任總：領(lǐng)路是什么概念？就是“丹柯”。丹柯是一個神話人物，他把自己的心掏出來，用火點燃，為后人照亮前進(jìn)的路。我們也要像丹柯一樣，引領(lǐng)通訊產(chǎn)業(yè)前進(jìn)的路。

華為的戰(zhàn)略是什么？

? 任總：華為長期堅持的戰(zhàn)略，是基于“鮮花插在牛糞上”戰(zhàn)略，從不離開傳統(tǒng)去盲目創(chuàng)新，而是基于原有的存在去開放，去創(chuàng)新。鮮花長好后，又成為新的牛糞，我們永遠(yuǎn)基于存在的基礎(chǔ)上去創(chuàng)新。在云平臺的前進(jìn)的過程中，我們一直強(qiáng)調(diào)鮮花要插在牛糞上，綁定電信運(yùn)營商去創(chuàng)新，否則我們的云就不能生存。

華為的未來是什么？

? 任總：我們在云平臺上要在不太長的時間里趕上、超越思科，在云業(yè)務(wù)上我們要追趕谷歌。讓全世界所有的人，像用電一樣享用信息的應(yīng)用與服務(wù)。

第二篇：華為任正非內(nèi)部演講讀后感

看完這篇文章，真心給華為、尤其是任正非一百個贊！也給分享這美文的人贊一個！文章里的一些事跡無論是對企業(yè)還是職場人員都是值得深度學(xué)習(xí)和感悟的。我境界不高，只是將一些覺得特別認(rèn)可或是直擊心靈的部分寫下來。比技能更重要的是意志力，比意志力更重要的是品德，比品德更重要的是胸懷，胸懷有多大，天就有多大。其實作為職場人員來講還有更重要的是誠信與忠誠，以及一顆感恩的心！華為的使命和戰(zhàn)略：

1、勇敢地開放自己，不把自己封閉起來，積極與西方競爭，在競爭中學(xué)會管理。以此來步入全球化。

2、華為人共同的使命：以客戶需求為導(dǎo)向，保護(hù)客戶的投資，降低客戶的Capex和Opex，提高了客戶競爭力和盈利能力。

3、現(xiàn)代企業(yè)競爭已不是單個企業(yè)與單個企業(yè)的競爭，而是一條供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈的競爭。企業(yè)的供應(yīng)鏈就是一條生態(tài)鏈，客戶、合作者、供應(yīng)商、制造商命運(yùn)在一條船上。只有加強(qiáng)合作，關(guān)注客戶、合作者的利益，追求多贏，企業(yè)才能活得長久。

1997年，IBM對華為當(dāng)時的管理現(xiàn)狀進(jìn)行了全面診斷的狀況現(xiàn)今很多企業(yè)仍有這類通病,但華為通過與Hay group合作進(jìn)行人力資源管理變革；與PWC、IBM的合作不斷推進(jìn)核算體系、預(yù)算體系、監(jiān)控體系和審計體系流程的變革；在質(zhì)量控制和生產(chǎn)管理方面，與德國國家應(yīng)用研究院（FhG）合作；處事向拉賓學(xué)習(xí)，以土地?fù)Q和平的精神與競爭對手逐漸成為友商、逐步合作。真正認(rèn)識到為客戶服務(wù)是華為存在的惟一理由；真正認(rèn)識到客戶需求是華為發(fā)展的原動力。

還有這幾點中所講都可以算的上教科書級別的內(nèi)容： 基于客戶需求導(dǎo)向的組織建設(shè)；基于客戶需求導(dǎo)向的產(chǎn)品投資決策和產(chǎn)品開發(fā)決策；在產(chǎn)品開發(fā)過程中構(gòu)筑客戶關(guān)注的質(zhì)量、成本、可服務(wù)性、可用性及可制造性；基于客戶需求導(dǎo)向的人力資源及干部管理；基于客戶需求導(dǎo)向的、高績效的、靜水潛流的企業(yè)文化；引進(jìn)世界領(lǐng)先企業(yè)的先進(jìn)管理體系，堅持“先僵化，后優(yōu)化，再固化”的原則，堅持“小改進(jìn)，大獎勵；大建議，只鼓勵”的原則，持續(xù)地推行管理變革?？蛻糍徺I產(chǎn)品，一般都很關(guān)注以下五個方面：產(chǎn)品質(zhì)量高、可靠穩(wěn)定；技術(shù)領(lǐng)先，滿足需求；及時有效和高質(zhì)量的售后服務(wù)；產(chǎn)品的可持續(xù)發(fā)展、技術(shù)的可持續(xù)發(fā)展和公司的可持續(xù)發(fā)展；產(chǎn)品功能強(qiáng)大，能滿足需要且價格有競爭力。任何公司有可能很容易做到其中的一條，但要同時做到五條不容易。同理，公司用人也注重：品德、素質(zhì)、行為、技能、績效；并成各方面優(yōu)勝虐汰。所以我們必須要用責(zé)任、業(yè)績、恒心在工作中不斷成長，持續(xù)為公司創(chuàng)造價值，才能共贏。

第三篇：任正非

姓名：任正非

性別：男

國籍：中國

出生年月：1944年

祖籍：浙江

出生地：貴州

文化程度：大學(xué)，畢業(yè)于重慶建筑工程學(xué)院（現(xiàn)并入重慶大學(xué)）。

供職機(jī)構(gòu)：華為技術(shù)有限公司

職務(wù)：總裁

1944年,生于貴州，居七兄妹之長。

1978年，從部隊轉(zhuǎn)業(yè)。

1982年從四川某部隊轉(zhuǎn)業(yè)到深圳后，在南油工作兩年。其后開過電子公司。

1988年，任正非從部隊轉(zhuǎn)業(yè)，以2萬元注冊資本創(chuàng)辦深圳華為技術(shù)有限公司，主營電信設(shè)備。到深圳創(chuàng)立了華為公司，現(xiàn)任華為技術(shù)有限公司總裁。

1994年，參加亞太地區(qū)國際通訊展，獲極大成功。

1996年，大規(guī)模與內(nèi)地廠家合作，走共同發(fā)展的道路。

2000年被美國《福布斯》雜志評選為中國50富豪第3位。個人財產(chǎn)估計為5億美元。

2003年榮膺網(wǎng)民評選的“2003年中國IT十大上升人物”。

任正非以11億位居福布斯273名.任正非是一條為了觀念而戰(zhàn)斗的硬漢。2005年他入選《時代周刊》全球“建設(shè)者與巨子” 100名排行榜。《時代周刊》的評價說，華為正重復(fù)當(dāng)年思科、愛立信等卓越的全球化大公司的歷程，并且正在成為這些電信巨頭“最危險”的競爭對手。2006年美國《新聞周刊》更認(rèn)為，盡管創(chuàng)立者任正非一直保持低調(diào)，華為已經(jīng)與電訊業(yè)的國際幾大巨頭北方電訊、朗訊科技、阿爾卡特、思科系統(tǒng)站在同一水平線開展競爭，而且它常常可以從它們中間贏得更多網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營業(yè)務(wù)。

任正非一定聽到一種神秘的聲音：離開商人唯利是圖這個“一般”，要敢想敢做，要勇于走向孤獨。不流俗、不平庸，做世界一流企業(yè)，這是生命充實激越起來的根本途徑，他禁不住這種誘惑。他一手創(chuàng)辦的華為技術(shù)現(xiàn)在已成為世界領(lǐng)先的下一代電信網(wǎng)絡(luò)解決方案供應(yīng)商，并在國際化與自主創(chuàng)新方面取得了傲人的成績，在其44000名員工中，48％從事研發(fā)工作，截至2006年6月已累計申請專利超過14000 件。任正非1978年從部隊轉(zhuǎn)業(yè)，1987年創(chuàng)辦了深圳華為技術(shù)有限公司，主要從事GSM設(shè)備、交換機(jī)及接入設(shè)備的研發(fā)生產(chǎn)。華為2005年銷售收入 469億元，利潤51.5億元。華為2008年銷售收入233億美元。

商人們趨之若鶩的工商聯(lián)副主席和全國性大會的代表資格，他守拙婉拒；企業(yè)家們花巨資才可以現(xiàn)身的媒體盛事，任正非更是一概謝絕。他避開喧囂，遠(yuǎn)離鬧市，卻掌握了新的駕馭媒體的藝術(shù)：他常常根據(jù)情勢發(fā)展，不時拋出凝聚著深刻洞見和教益的文章，說公司、說戰(zhàn)略、說做人，從而把引導(dǎo)公眾與教育員工巧妙地結(jié)合在一起。他對基礎(chǔ)教育地位的建言、對“冬天”的憂患，以及對英雄主義的曠野呼喊，既能與一線員工保持共鳴，又能被廣大公眾所接受，大巧若拙，攻藏兼?zhèn)洌耆勺约赫莆展?jié)奏！

一如工作在地下的人，一個挖掘開采和探索地下世界的人，任正非們默默無聞、謹(jǐn)慎、不動聲色和不可動搖地向前推進(jìn)，每天工作長達(dá)15-20個小時，幾乎看不到什么苦惱的跡象。風(fēng)花雪月仿佛是另一個世界的東西，跟他們?nèi)粺o關(guān)。仿佛他們要的就是這種長期的黑暗，就是這樣不可思議、不為人知和難以理解，就是甘愿充當(dāng)為世人驅(qū)使的驢子！在他們強(qiáng)毅而能負(fù)載的精神里面，存在著尊嚴(yán)；在傲立著的尊嚴(yán)之中，存在著意志力；在意志力中存在著對最重的重負(fù)的內(nèi)在渴求；在渴求之中，存在著欲望的爆發(fā)力。

任正非先生關(guān)于企業(yè)“危機(jī)管理”的理論與實踐曾在業(yè)內(nèi)外產(chǎn)生過廣泛影響，他的名篇佳作《華為的冬天》曾經(jīng)被許多企業(yè)(尤其IT界)作為企業(yè)危機(jī)管理的范本。任正非勵精圖治十多年，把華為建成了中國IT界的標(biāo)桿企業(yè)，與國際著名企業(yè)一樣成為眾多名牌大學(xué)學(xué)子擇業(yè)的首選企業(yè)之一。

任正非的華為曾被業(yè)界人士稱為土狼。任正非是一個“學(xué)毛標(biāo)兵”，現(xiàn)在在華為也許還有毛澤東的戰(zhàn)略思想，因為任正非在用它處理華為的事情。

[編輯本段] 任正非的一生

1987年創(chuàng)辦華為時，任正非已經(jīng)43歲。毫無疑問，這個年齡的人性格和價值觀都已固化，具備了成熟的理解、判斷能力。這是大多數(shù)第一代民營企業(yè)家的共同特征。那么，這個時候的任正非已經(jīng)擁有了什么樣的性格和價值觀呢？任正非一生刻意低調(diào)，因而身世異常神秘。關(guān)于他的個人經(jīng)歷流傳著很多種版本，但他從來沒有不正面回答，就連與他朝夕相處的高層管理人員也是一知半解。

任正非祖籍浙江浦江縣。據(jù)《我的父親母親》記載：任正非的爺爺是一個做火腿的大師傅，任正非父親的兄弟姊妹都沒有讀過書。由于爺爺?shù)牧夹陌l(fā)現(xiàn)，也由于爸爸的執(zhí)著要求，爸爸才讀了書。任母雖然只有高中文化程度，但是受丈夫影響，通過自修，當(dāng)上了中學(xué)教員。1944年，任正非出生于貴州安順地區(qū)鎮(zhèn)寧縣一個貧困山區(qū)的小村莊。世界著名的黃果樹大瀑布就在那里。雖然是農(nóng)村，卻是一個知識分子家庭。家庭背景是任正非一生第一個決定性因素。中國的知識分子對知識的重視和追求，可謂“貧賤不能移”。即使在三年自然災(zāi)害時期，任的父母仍然堅持從牙縫里擠出糧食來讓孩子讀書。任正非憑借其才智和能力，完全可以在養(yǎng)豬行業(yè)獲得成功，也可以成為一個能工巧匠，但是對知識的追求，使他進(jìn)入了一個技術(shù)密集型行業(yè)。

19歲時，任正非帶著父母的重望考上了重慶建筑工程學(xué)院（現(xiàn)并入重慶大學(xué)）。還差一年畢業(yè)的時候，“文化大革命”開始了。父親被關(guān)進(jìn)了牛棚，任正非回到老家看望父母，父親讓他快回學(xué)校去。臨走，父親叮囑：“記住知識就是力量，別人不學(xué)，你要學(xué)，不要隨大流?！睋?jù)任正非回憶，回到重慶，已經(jīng)是“槍林彈雨的環(huán)境”。但是，他硬是不為所動，把電子計算機(jī)、數(shù)字技術(shù)、自動控制……自學(xué)完，他的家人也開玩笑說，沒什么用的東西也這么努力學(xué)，真是很佩服、感動。由于結(jié)交了一些西安交大的老師，這些老師經(jīng)常給他一些油印的書看。他另外還把樊映川的高等數(shù)學(xué)習(xí)題集從頭到尾做了兩遍，接著學(xué)習(xí)了許多邏輯、哲學(xué)。他自學(xué)了三門外語，當(dāng)時已到可以閱讀大學(xué)課本的程度。任正非的知識淵博，見解獨到，在他的講話中體現(xiàn)為旁征博引，一針見血。

33歲參加全國科學(xué)大會,任正非對知識的追求，在進(jìn)入部隊之后，落實到技術(shù)鉆研。當(dāng)時貴州安順地區(qū)有一個飛機(jī)制造廠，是個軍工企業(yè)，身為通訊兵的他被抽調(diào)過去，參與一項代號為011的軍事通訊系統(tǒng)工程。當(dāng)時中央軍委提出要重視高科技的作用。任正非上進(jìn)好學(xué)，有多項技術(shù)發(fā)明創(chuàng)造，兩次填補(bǔ)國家空白。因技術(shù)方面的多次突破，被選為軍方代表，到北京參加全國科學(xué)大會。時年33歲?？戳诉@些經(jīng)歷，我們就不難理解，任正非從部隊轉(zhuǎn)業(yè)后會選擇一家電子公司，而在創(chuàng)辦華為的時候會選擇高科技含量的電信行業(yè)。1992年，任正非孤注一擲投入C＆C08機(jī)的研發(fā)，雖然是形勢所逼，也可以看出他對技術(shù)的重視。當(dāng)時身處房地產(chǎn)熱和股票熱的核心地帶，任正非不僅不為所動，而且對于股票和泡沫深惡痛絕。其實在他內(nèi)心更多的是對知識、技術(shù)和真才實學(xué)的尊重。同樣，把“保證按銷售額的10%撥付研發(fā)經(jīng)費，有必要且可能時還將加大撥付比例”寫進(jìn)《華為基本法》，也體現(xiàn)了他以技術(shù)立身的理想。在《華為基本法》的起草和討論中，產(chǎn)生了一個對中國高科技產(chǎn)業(yè)發(fā)展有重要影響的概念——知本主義。民營企業(yè)的資本積累過程非常緩慢，原因就在于積累手段的缺乏，既無資金，也無資源，也無技術(shù)。起始資本都非常小，不足以迅速滾大。因此只有依靠冒險、機(jī)會甚至“打擦邊球”。任正非總結(jié)華為的資本積累說：“華為在創(chuàng)業(yè)時期，沒有資本，只有知本，華為的資本是靠知本積累起來的?！奔词箯默F(xiàn)在來看，進(jìn)入資金和技術(shù)密集型產(chǎn)業(yè)，對民營企業(yè)來說，仍然是冒險，成功是奇跡。

青年時代的任正非，就是一個科學(xué)精神的追隨者。1997年訪問美國公司時，在IBM任正非表現(xiàn)出更多的敬畏，而在貝爾實驗室，則是“十分高興”?！拔夷昵鄷r代就十分崇拜貝爾實驗室，仰慕之心超越愛情?！彼麉⒂^了大廳中的貝爾實驗室名人成就展。在巴丁的紀(jì)念欄下照了像。并特意懷著崇敬心情去巴丁50年前發(fā)明晶體三極管的工作臺前站了一會。當(dāng)看到貝爾實驗室的科學(xué)家的實驗室密如蛛網(wǎng)，混亂不堪，不由得對這些勇士，肅然起敬。華為不知是否會產(chǎn)生這樣的勇士。” 2002年前后，華為開始成立預(yù)研部。

1997年，我國改革高等教育制度，開始向?qū)W生收費，而配套的助學(xué)貸款又沒跟上，華為集團(tuán)向教育部捐獻(xiàn)了2500萬元寒門學(xué)子基金。對知識的尊重，是中國知識階層的教育傳統(tǒng)，也是經(jīng)歷過文化大革命的一代知識分子，對被扭曲了的文化觀念的修正，對于身受貧窮壓榨的發(fā)展中國家和人民，更能感受到尊重知識的重要性。從這個角度說，華為的寒門學(xué)子基金，意義等同于“希望工程”。當(dāng)時，有人提出來，基金的名字是否叫“優(yōu)秀XX基金”，任正非不以為然：貧窮和出身并不可恥，高貴而沒有知識也不光榮。

對于一生而言，貧窮是老師，它教會人生存。貧窮有壓力，使人的脊梁比一般人都硬些，坦然吃苦、不屈不撓。在我國許許多多的民營企業(yè)家身上，都可以找到貧窮的影子。而他們的吃苦耐勞、堅韌不拔的品質(zhì)，往往就是創(chuàng)業(yè)時期的“精神爆點”和凝聚力所在。因此，有人把貧窮稱作成功者的“財富”。1992年，華為員工已經(jīng)達(dá)到200多人。這一年冬天，公司到深圳經(jīng)濟(jì)特區(qū)外的西鄉(xiāng)開會。開完會回來的路上，車子陷進(jìn)了泥坑里。任正非二話不說，第一個下車，脫掉鞋襪跳進(jìn)泥坑里推車。于是公司的其他人員也紛紛下車，合力將車子推出了泥坑。

很多老員工回憶起當(dāng)年的情景仍禁不住精神為之一振，充滿向往。張建國認(rèn)為，任正非的這種精神彌補(bǔ)了當(dāng)時公司物質(zhì)極度短缺的劣勢，使得大家都為一個美好的明天而齊心協(xié)力。“那種情景恐怕只有在五六十年代的中國才能見到。在華為歷史上，也很少再有第二次?！碑?dāng)時的華為公司，就在深圳南山區(qū)南油工業(yè)區(qū)里一棟七層高的破舊大樓的五樓。后面是一棟名叫億利達(dá)的大廈，一家名為深意壓電的中意合資公司占用了整棟大樓。當(dāng)時，剛到華為公司的張建國對深意壓電公司充滿了景仰之情——當(dāng)時在張建國的眼中，深意壓電的規(guī)模太大了，他甚至幻想過，如果自己也能到這樣大規(guī)模的公司里上班該有多神氣！終于，張建國的愿望變成了現(xiàn)實。10年后，華為年銷售額已經(jīng)達(dá)到200多億元人民幣，公司總部搬到了深圳龍崗坂田華為工業(yè)園。張建國偶然一次回到華為公司起家的那棟大樓時，發(fā)現(xiàn)后面的深意壓電公司仍舊是那么大，仍舊是在那棟大樓里?！?0年了，它還是那個樣子，一點都沒有變?！睆埥▏椴蛔越卣f。家徒四壁，唯“中華有為”華為公司最早的辦公地點是深圳灣畔的兩間簡易房。后來才搬到南油工業(yè)區(qū)。當(dāng)時所在的那棟大樓每一層實際上都是倉庫型的房屋。華為公司當(dāng)時就占用了十多間倉庫。在倉庫的另一頭用磚頭壘起墻，隔開一些單間，員工就住在這些單間里。倉庫很少有窗戶，這些隔開的單間更是沒有陽光，隔墻只壘了一人高，頂上是空的，方便空氣流通及采光。這樣，大家就不用怕忘記帶宿舍的鑰匙了，從倉庫這邊翻墻過去就可以了。倉庫里到處堆放著從香港公司進(jìn)來的，交換機(jī)配件、組裝好的整機(jī)，員工們在倉庫一角開發(fā)用于作配件的板件（SKD），將買來的配件組裝成整機(jī)。

[編輯本段] 任正非：讓洋對手睡不安枕的戰(zhàn)略游弋者

當(dāng)被稱為是互聯(lián)網(wǎng)時代的企業(yè)思科正在接受全球傳媒和資本市場的廣泛贊譽(yù)和頂禮膜拜之時，它卻不得不為一家來自中國的企業(yè)而暗自焦慮，頭疼不已。這家企業(yè)就是深圳的華為，而它的帶頭人原來是解放軍的一名團(tuán)級干部，也因此而帶有軍人作風(fēng)的任正非。

任正非的經(jīng)歷的確夠讓人贊嘆的。上個世紀(jì)80年代，他自軍隊轉(zhuǎn)業(yè)之后，就來到了當(dāng)時改革開放最前沿的深圳，最初也打了幾年工。有點積蓄和資源后，他于 1987年創(chuàng)立華為公司，最初的業(yè)務(wù)是倒買倒賣，靠代理香港一家公司的HAX交換機(jī)獲利。當(dāng)時在深圳這種類型的公司一抓一大把，可大家活得都不錯，很舒服。但任正非的與眾不同此時顯露了出來，做了兩年之后，他放著舒服舒服賺錢的生意不做，卻非要自己搞研發(fā)，做自己的產(chǎn)品。1990年，幾十個年輕人跟隨著任正非來到南山一個破舊的廠房中，開始了他們的創(chuàng)業(yè)之路。

如果要評選哪家企業(yè)最能代表中國企業(yè)在技術(shù)研發(fā)實力上所取得的成就，毫無疑問就是華為。截至目前，華為在電訊核心技術(shù)方面已經(jīng)取得了大量專利，并為此贏得了普遍贊譽(yù)。當(dāng)然華為這一成績的取得是與其持續(xù)、大規(guī)模、不計血本的研發(fā)投入有密切關(guān)系。

華為對外界宣傳說，它在研發(fā)方面每年的投入為其銷售額的10%。但據(jù)說華為的投入遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于10%，幾乎所有能用于研發(fā)的錢，都被華為義無返顧地用于技術(shù)攻關(guān)、科研、搞項目。而且，任正非逼著技術(shù)研發(fā)部門花錢，你沒有把錢花出去，就是你的工作不到位，研發(fā)的項目開發(fā)的不夠深入和廣泛。比如說，華為每年將研發(fā)資金的1／3用于3G，共耗資40億元人民幣，先后有3500人參與這一研究項目，這些努力在2003年終于贏得了市場回報。也正因為有這些，華為才可以從一開始生產(chǎn)技術(shù)含量較低的交換機(jī)小廠，發(fā)展到現(xiàn)在以生產(chǎn)路由器等技術(shù)含量高的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備、光通信、數(shù)據(jù)產(chǎn)品的綜合性電信設(shè)備提供商。

任正非不修邊幅，一身老土的革命同志打扮。這些已足夠讓人驚奇，更令人驚訝的，是華為的管理模式仍沿用革命化的團(tuán)結(jié)大動員、唱軍歌式的集體行動那一套，這看起來與華為所要打造的新銳的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、透明而現(xiàn)代化的高科技企業(yè)目標(biāo)，是如此的格格不入，卻又能和諧的融合在一起。

在營銷方式上，任正非領(lǐng)導(dǎo)的華為也令人感到奇特。它幾乎從不做廣告，對現(xiàn)代企業(yè)最重視的公關(guān)傳播也沒有絲毫興趣，領(lǐng)導(dǎo)華為十幾年，任正非幾乎沒接受過媒體的采訪。但即便如此，并沒有影響到華為進(jìn)入到中國頂尖企業(yè)行列。華為2003年的銷售額高達(dá)300億元，名列我國電子信息百強(qiáng)企業(yè)第七名，利潤更是名列第一。

但也有人指出，華為的快速成長與中國特定的歷史時期有關(guān)，它恰好趕上了中國經(jīng)濟(jì)大發(fā)展的高潮，通訊基礎(chǔ)設(shè)施的大量更新為華為帶來了巨大訂單。最初，華為是從偏遠(yuǎn)農(nóng)村等低端市場做起的，在跨國企業(yè)的夾縫中尋求生存的機(jī)會，甚至采取了許多特殊的手段。

“華為的冬天來臨了嗎？”任正非喜歡用這樣一句話提醒華為?？梢哉f，正因為他始終抱有強(qiáng)烈的危機(jī)意識，使他的照片看起來都很老相，即使穿上挺括的西裝。

[編輯本段] 任正非的別樣視野

1944年出生的任正非，從小就經(jīng)歷了戰(zhàn)爭與貧困的折磨。任氏兄妹7個，加上父母共9人，生活全靠父母微薄的工資維持。當(dāng)時家里每餐實行嚴(yán)格分飯制，以保證人人都能活下去。任正非上高中時，常常餓得心慌，也只能用米糠充饑。他家當(dāng)時是兩三人合用一條被蓋，破舊被單下面鋪的是稻草。他高中三年的理想只是吃一個白面饅頭！可以想見，任正非青少年時代是在怎樣的貧困中度過的。生活的艱辛以及心靈承受的磨難，成就了少年任正非隱忍與堅定的性格。他感慨：“我能真正理解活下去這句話的含義！”

1967年在重慶上大學(xué)時，因掛念挨批斗的父親，任正非扒火車回家。因為沒有票，挨過車站人員的打。步行十幾里，半夜到家，父母來不及心疼長子，怕被人知道，受牽連，影響兒子前途，催促著他第二天一早就返校。分別時父親脫下唯一的翻毛皮鞋給他，特別囑咐：“記住，知識就是力量，別人不學(xué)，你要學(xué)，不要隨大流。?學(xué)而優(yōu)則仕?是幾千年的真理。以后有能力要幫助弟妹?！比握侵滥桥R別囑咐的分量，啃書本、鉆研技術(shù)，成了他唯一要做的事情。功夫不負(fù)有心人，上世紀(jì)70年代任正非成了部隊的技術(shù)尖兵。

轉(zhuǎn)業(yè)到深圳南油集團(tuán)后，任正非在家庭和事業(yè)中都出現(xiàn)了不適應(yīng)。他的夫人先他轉(zhuǎn)業(yè)高居南油高管層，他則在南油下屬的虧損企業(yè)中運(yùn)營連連失利。偏偏他又是個孝子，還要把父母與弟妹接到一起居住。支柱傾斜，那個家解體了。

為了活下去，任正非自己創(chuàng)辦公司。在起初的兩年時間，公司主要是代銷香港的一種HAX交換機(jī)，靠打價格差獲利。代銷是一種既無風(fēng)險又能獲利的方式，經(jīng)過兩年的艱苦創(chuàng)業(yè)，公司財務(wù)有了好轉(zhuǎn)。少許好轉(zhuǎn)的財務(wù)并沒有用來改善生活，而是繼續(xù)被投進(jìn)了經(jīng)營。當(dāng)時任正非與父母等住在深圳一間十幾平方米的小屋里，在陽臺上做飯。父母通常在市場收檔時去撿菜葉或買死魚、死蝦來維持生活。

窮困是有大作為的人的第一桶金，饑餓感就是一個人不竭的動力源?！皯n勞興國，逸豫亡身?！比握歉兄x生活給自己的饋贈。他認(rèn)為：“華為最基本的使命就是活下去?！痹诟呒夹g(shù)領(lǐng)域活下去更需要超凡的毅力。

他一定聽到一種神秘的聲音：離開商人唯利是圖這個“一般”，要敢想敢做，不流俗、不平庸，做世界一流企業(yè)。這是生命充實激越起來的根本途徑，他禁不住這種誘惑。

任正非甘愿把自己藏于九地之下。商人們花巨資才可以現(xiàn)身的媒體盛事，企業(yè)家們趨之若鶩的工商聯(lián)副主席和全國人大代表資格，他守拙婉拒。別人的價值在廣場上，他的價值在對企業(yè)經(jīng)營的專注上。他是沉默、孤獨、果決、不求聞達(dá)、堅持到底的人，而具有敢于勝利的大勇，總能對一切勝利者以及對每次勝利的偶然因素做出獨立而精辟分析。

一個歷經(jīng)人生冷暖的靈魂,從最低的山谷,走到了人生的正午,避開喧鬧,獲得一種靜觀?？词隆⒖慈?、看物都有了別樣的視野。他常常根據(jù)企業(yè)、市場、大環(huán)境的發(fā)展，不時拋出凝聚著深刻洞見和教益的美文，說公司、談戰(zhàn)略、話做人。他對中國人素質(zhì)教育的建言、對“冬天”的憂患，以及對英雄主義的曠野呼喊，既能與一線員工保持共鳴，又能為廣大公眾所接受，有些思想甚至直接被國家領(lǐng)導(dǎo)人所熟悉和欣賞。

視野即價值。超乎常人的視野，鑄造了華為超乎尋常的武器。動態(tài)競爭學(xué)創(chuàng)始人陳明哲在2007CEO年會上說，“凡是戰(zhàn)略，都是專注，凡是執(zhí)行都是堅持?！比握菍Υ诵挠徐`犀，專注是華為的一種強(qiáng)大力量。

在《華為基本法》第一條規(guī)定：“為了使華為成為世界一流的設(shè)備供應(yīng)商，我們將永不進(jìn)入信息服務(wù)業(yè)。通過無依賴的市場壓力傳遞，使內(nèi)部機(jī)制永遠(yuǎn)處于激活狀態(tài)?！?/p>

華為固守通訊設(shè)備供應(yīng)這個戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)，除了一種維持公司運(yùn)營高壓強(qiáng)的需要，還為結(jié)成更多戰(zhàn)略同盟打下了基礎(chǔ)。商業(yè)競爭有時很奇怪，為了排除潛在的競爭者，花多大血本都不在乎。在通訊運(yùn)營這個壟斷性行業(yè)，你可以在一個區(qū)域獲得一小部分的收益，可是在更多區(qū)域運(yùn)營商們會關(guān)閉你切入的通道。任正非深知人性的弱點，守護(hù)著華為長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略利益。

許多公司垮下去，不是因為機(jī)會少，而是因為機(jī)會太多、選擇太多。太多偽裝成機(jī)會的陷阱，使許多公司步入誤區(qū)而不能自拔。機(jī)會，就是炙手可熱的戰(zhàn)略資源。但是，并不是所有的戰(zhàn)略資源都可以開發(fā)成戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)。有些戰(zhàn)略資源能夠形成戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)，有些戰(zhàn)略資源則只能為資本運(yùn)作和戰(zhàn)略結(jié)盟提供題材和想象空間，卻不適于作為一種戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)來經(jīng)營。只有那些特別冷靜的戰(zhàn)略制定者，才不會被沖動和狂熱牽著走，才會避開那些偽裝成機(jī)會的陷阱。中國企業(yè)的戰(zhàn)略資源本來就不多，戰(zhàn)略失誤將流失最寶貴的戰(zhàn)略資源。

任正非有自知之明。他善于區(qū)分偽裝成機(jī)會的陷阱和裝扮成陷阱的機(jī)會.著名財經(jīng)作家、《華為真相》作者程東升評價任正非和華為：

大凡真正的大企業(yè)家，首先應(yīng)該是個思想家，對企業(yè)的宏觀戰(zhàn)略有清晰的認(rèn)識，以自己獨特的思想認(rèn)識、影響和指導(dǎo)企業(yè)的發(fā)展。華為之所以成為中國民營企業(yè)的標(biāo)桿，不僅僅因為它用10年時間將資產(chǎn)擴(kuò)張了1000倍，不僅僅因為它在技術(shù)上從模仿到跟進(jìn)又到領(lǐng)先，而是因為華為獨特的企業(yè)文化，這種文化的背后則是總裁任正非穿透企業(yè)紛繁復(fù)雜表象的深邃的思想力。從產(chǎn)品營銷到技術(shù)營銷再到文化營銷，華為做得有條不紊。任正非對企業(yè)目標(biāo)的界定，對企業(yè)管理的創(chuàng)新，對智力價值的承認(rèn)，都開創(chuàng)了中國民營企業(yè)之先河。

華為因為任正非而成功，任正非因為思想而杰出。

中國從來就不缺企業(yè)家，但從來都缺真正的商業(yè)思想家──在當(dāng)代中國，任正非應(yīng)該算是一個。

[編輯本段] 任正非妙語

（從部隊）走入地方后，不適應(yīng)商品經(jīng)濟(jì)，也無駕馭它的能力，一開始我在一個電子公司當(dāng)經(jīng)理也栽過跟斗，被人騙過。后來也是無處可以就業(yè)，才被迫創(chuàng)建華為的。

企業(yè)發(fā)展就是要發(fā)展一批狼。狼有三大特性：一是敏銳的嗅覺；二是不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)攻精神；三是群體奮斗的意識。

一個人離開家奮斗是為了獲得美好的生活，愛情又是美好生活中最重要的部分，但愛情就像獨木橋一樣，人家過了，你就不能過。離家已經(jīng)五年，在殘雪消融、溪流淙淙的時候，面對自橫的獨木橋，真不知別人是否已經(jīng)過去，心愛的姑娘可安在。那種惆悵，那種失落，那種迷茫，成功了又能怎么樣？

我認(rèn)為人是怕痛的，太痛了也不太好。

人是有差距的，要承認(rèn)差距存在，一個人對自己所處的環(huán)境，要有滿足感，不要不斷地攀比。你們沒有對自己付出的努力有一種滿足感，就會不斷地折磨自己，和痛苦著，真是生在福中不知福。這不是宿命，宿命是人知道差距后，而不努力去改變。

世界上一切資源都可能枯竭，只有一種資源可以生生不息，那就是文化。

為客戶服務(wù)是華為存在的惟一理由；客戶需求是華為發(fā)展的原動力。

活下來是我們真正的出路，國際上的市場競爭法則是優(yōu)勝劣汰，難做的時候，你多做一個合同，別人就少一個。兄弟公司之間競爭的時候，我們要爭取更大的市場份額與合同金額，這才是我們真實的出路。寧肯賣得低一些，一定要拿到現(xiàn)金，虧錢賣了就是拼消耗，看誰能耗到最后，誰消耗得最慢，誰就能活到最后。

華為的每個部門都要有狼狽組織計劃，既要有進(jìn)攻性的狼，又要有精于算計的狽。

一個人再有本事，也得通過所在社會的主流價值認(rèn)同，才能有機(jī)會。

（壓強(qiáng)原則）在成功的關(guān)鍵因素和選定的戰(zhàn)略生長點上，以超過主要競爭對手的強(qiáng)度配置資源，要么不做，要做，就集中人力、物力和財力，實現(xiàn)重點突破。

只有企業(yè)的員工真正認(rèn)為自己是企業(yè)的主人，分權(quán)才有了基礎(chǔ)，沒有這樣的基礎(chǔ)，權(quán)力分下去就會亂。讓有個人成就欲望者成為英雄，讓有社會責(zé)任者（指員工對組織目標(biāo)有強(qiáng)烈的責(zé)任心和使命感）成為領(lǐng)袖?；鶎硬荒軟]有英雄，沒有英雄就沒有動力。

管理層要淡化英雄色彩，實現(xiàn)職業(yè)化的流程管理。即使需要一個人去接受鮮花，他也僅僅是代表，而不是真正的英雄。

什么叫成功？是像日本那些企業(yè)那樣，經(jīng)九死一生還能好好地活著，這才是真正的成功。華為沒有成功，只是在成長。

任何一個國家、任何一個民族，都必須把建設(shè)自己祖國的信心建立在信任自己的基礎(chǔ)上，只能在獨立自主的基礎(chǔ)上，才會獲得平等與尊重。

職業(yè)化、規(guī)范化、表格化、模板化的管理還十分欠缺。華為是一群從青紗帳里出來的土八路，還習(xí)慣于埋個地雷、端個炮樓的工作方法。還不習(xí)慣于職業(yè)化、表格化、模板化、規(guī)范化的管理。重復(fù)勞動、重疊的管理還十分多，這就是效率不高的根源。

在引進(jìn)新管理體系時，要先僵化，后優(yōu)化，再固化。

[編輯本段] 附“華為”簡介：

華為技術(shù)（“華為”）是全球領(lǐng)先的下一代電信網(wǎng)絡(luò)解決方案供應(yīng)商，公司致力于向客戶提供創(chuàng)新的滿足其需求的產(chǎn)品、服務(wù)和解決方案，為客戶創(chuàng)造長期的價值和潛在的增長。

華為產(chǎn)品和解決方案涵蓋移動（HSDPA/WCDMA/EDGE/ GPRS/GSM, CDMA2000 1X EVDO/CDMA2000 1X, TD-SCDMA和WiMAX）、核心網(wǎng)（IMS, Mobile Softswitch, NGN）網(wǎng)絡(luò)（FTTX, xDSL, 光網(wǎng)絡(luò), 路由器和LAN Switch）、電信增值業(yè)務(wù)(IN, mobile data service, Boss)、終端（UMTS/CDMA）等領(lǐng)域。

華為在全球設(shè)立了包括印度、美國、瑞典、俄羅斯以及中國的北京、上海、南京等多個研究所，100000名員工中的48%從事研發(fā)工作，截至2008年6月，華為已累計申請專利超過29,666件，已連續(xù)數(shù)年成為中國申請專利最多的單位。華為全球建立了100多個分支機(jī)構(gòu)，營銷及服務(wù)網(wǎng)絡(luò)遍及全球，為客戶提供快速、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。

目前，華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球100多個國家，以及35個全球前50強(qiáng)的運(yùn)營商。

[編輯本段] 我的父親母親

——華為集團(tuán)總裁任正非

我與父母相處的青少年時代，印象最深的就是度過三年自然災(zāi)害的困難時期。今天想來還歷歷在目。我那時十四五歲，是老大，其他弟妹一個比一個小，而且不懂事。爸爸有時還有機(jī)會參加會議適當(dāng)改善一下生活。而媽媽那么卑微，不僅要同別的人一樣工作，而且還要負(fù)擔(dān)七個孩子的培養(yǎng)、生活。煮飯、洗衣、修煤灶……什么都干，消耗這么大，自己卻從不多吃一口。我們家當(dāng)時是每餐實行嚴(yán)格分飯制，控制所有人欲望的配給制，保證人人都能活下來。如果不這樣，總會有一兩個弟妹活不到今天。我真正能理解活下去這句話的含義。

我高三快高考時，有時在家復(fù)習(xí)功課，實在餓得受不了了，用米糠和菜和一下，烙著吃，被爸爸碰上幾次，他心疼了。其實那時我家窮得連一個可上鎖的柜子都沒有，糧食是用瓦缸裝著，我也不敢去隨便抓一把，否則也有一兩個弟妹活不到今天。（我的不自私也是從父母身上學(xué)到的，華為今天這么成功，與我不自私有一點關(guān)系。）高考臨近，媽媽經(jīng)常早上塞給我一個小小的玉米餅，要我安心復(fù)習(xí)功課，我能考上大學(xué)，小玉米餅功勞巨大。如果不是這樣，也許我也建不了華為這樣的公司，社會上多了一名養(yǎng)豬能手，或街邊多了一名能工巧匠而已。這個小小的玉米餅是從父母與弟妹的口中摳出來的，我無以報答他們。

父親一生謹(jǐn)小慎微，自知地位不高，從不亂發(fā)言而埋頭在學(xué)問中，可在“文革”橫掃一切牛鬼蛇神的運(yùn)動中，他還是被揪出來，反動學(xué)術(shù)權(quán)威、走資派、歷史有問題的人……萬劫難逃。他最早被關(guān)進(jìn)牛棚。

1967年重慶武斗激烈時我扒火車回家。因為沒有票在火車上挨過上海造反隊的打，補(bǔ)票也不行，硬把我推下火車。我也挨過車站人員的打，回家還不敢直接在父母工作的城市下車，而在前一站青太坡下車，步行十幾里回去。半夜回到家，父母見我回來了，來不及心疼，讓我第二天一早就走，怕人知道受牽連，影響我的前途。第二天一早我就走了，臨走，爸爸脫下他的一雙舊皮鞋給我：“記住知識就是力量，別人不學(xué)，你要學(xué)，不要隨大流?！薄耙院笥心芰σ獛椭苊谩！北池?fù)著這種重托，我在重慶槍林彈雨的環(huán)境下，將樊映川的高等數(shù)學(xué)習(xí)題集從頭到尾做了兩遍，學(xué)習(xí)了許多邏輯、哲學(xué)。還自學(xué)了三門外語，當(dāng)時已到可以閱讀大學(xué)課本的程度，終因我不是語言天才，加之在軍隊服務(wù)時用不上，20多年荒廢，完全忘光了。我當(dāng)年穿走爸爸的皮鞋，沒念及爸爸那時是做苦工的，泥里水里，冰冷潮濕，他更需要鞋子。現(xiàn)在回憶起來，感覺自己太自私了。

“文革”中，我家的經(jīng)濟(jì)狀況陷入了比自然災(zāi)害時期還困難的境地。中央文革小組為了從經(jīng)濟(jì)上打垮走資派，下文控制他們的人均生活費標(biāo)準(zhǔn)不得高于15元。而且各級造反派層層加碼，真正到手的平均10元左右。我有同學(xué)在街道辦事處工作，介紹弟妹們到河里挖砂子，修鐵路，抬土方……弟妹們在我結(jié)婚時，大家集在一起，送了我100元。這都是他們在冰冷的河水中篩砂，修鐵路時冒著在土方塌方中被掩埋的危險……掙來的。那時的生活艱苦還能忍受，心痛比身痛要嚴(yán)重得多，由于父親受審查的背景影響，弟妹們一次又一次的入學(xué)錄取被否定，那個年代對他們的損失就是沒有機(jī)會接受高等教育。除了我大學(xué)讀了三年就開始文化大革命外，其他弟妹有些高中、初中、高小、初小都沒讀完，他們后來適應(yīng)人生的技能都是自學(xué)來的。從現(xiàn)在的回顧來看，物質(zhì)的艱苦生活以及心靈的磨難是我們后來人生的一種成熟的寶貴財富。

“文革”對國家是一場災(zāi)難，但對我們是一次人生的洗禮，使我政治上成熟起來，不再是單純的一個書呆子。我雖然也參加了轟轟烈烈的紅衛(wèi)兵運(yùn)動，但我始終不是紅衛(wèi)兵，這也是一個奇觀。因為父親受審的影響，哪一派也不批準(zhǔn)我參加紅衛(wèi)兵。后來我入伍后，也是因為父親問題，一直沒有通過入黨申請，直到粉碎“四人幫”以后。

1976年10月，中央一舉粉碎了“四人幫”，使我們得到了翻身解放。我一下子成了獎勵“暴發(fā)戶”?！拔母铩敝?，無論我如何努力，一切立功、受獎的機(jī)會均與我無緣。在我領(lǐng)導(dǎo)的集體中，戰(zhàn)士們立三等功、二等功、集體二等功，幾乎每年都大批涌出，而唯我這個領(lǐng)導(dǎo)者從未受過嘉獎。我已習(xí)慣了我不應(yīng)得獎的平靜生活，這也是我今天不爭榮譽(yù)的心理素質(zhì)培養(yǎng)。粉碎“四人幫”以后，生活翻了個個兒，因為我兩次填補(bǔ)過國家空白，又有技術(shù)發(fā)明創(chuàng)造，合符那時的時代需要，突然一下子“標(biāo)兵、功臣……”部隊與地方的獎勵排山倒海式地壓過來。我這人也熱不起來，許多獎品都是別人去代領(lǐng)回來的，我又分給了大家。

1978年3月我出席了全國科學(xué)大會，6000人的代表中僅有150多人在35歲以下，我33歲。我也是軍隊代表中少有的非黨人士。在兵種黨委的直接關(guān)懷下，部隊未等我父親平反就直接去為查清我父親的歷史進(jìn)行外調(diào)，否定了一些不實之詞，并把他們的調(diào)查結(jié)論寄給我父親所在的地方組織。我終于入了黨。后來又出席了黨的第十二次全國代表大會。父親把我與黨中央領(lǐng)導(dǎo)合影的照片做了一個大大的鏡框，掛在墻上，全家人都引以自豪。

我父親也在粉碎“四人幫”后不久平反。由于那時百廢待興，黨組織需要盡快恢復(fù)一些重點中學(xué)，提高高考的升學(xué)率，讓他去做校長?！拔母铩鼻八且粋€?？茖W(xué)校的校長。他不計較升降，不計較得失，只認(rèn)為有了一種工作機(jī)會，全身心地投進(jìn)去了，很快就把教學(xué)質(zhì)量抓起來了，升學(xué)率達(dá)到了90%多，成為遠(yuǎn)近聞名的學(xué)校。他直到1984年75歲才退休。他說，總算趕上了一個尾巴，干了一點事。他希望我們珍惜時光好好干。自此，我們就各忙各的，互相關(guān)心不了了。我為老一輩的政治品行自豪，他們從牛棚中放出來，一恢復(fù)組織生活，都拼命地工作。他們不以物喜，不以己悲，不計榮辱，愛國愛黨，忠于事業(yè)的精神值得我們這一代人、下一代人、下下一代人學(xué)習(xí)。生活中不可能沒有挫折，但一個人為人民奮斗的意志不能動搖。

我有幸在羅瑞卿同志逝世前三個月聆聽了他為全國科學(xué)大會軍隊代表的講話，他說未來十幾年是一個難得的和平時期，我們要抓緊全力投入經(jīng)濟(jì)建設(shè)。我那時年輕，缺少政治頭腦，并不明白其含意。過了兩三年大裁軍，我們整個兵種全部被裁掉，我才理解了什么叫預(yù)見性的領(lǐng)導(dǎo)。轉(zhuǎn)入地方后，不適應(yīng)商品經(jīng)濟(jì)，也無駕馭它的能力，一開始我在一個電子公司當(dāng)經(jīng)理也栽過跟斗，被人騙過。后來也是無處可以就業(yè)，才被迫創(chuàng)建華為的。華為的前幾年是在十分艱苦的條件下起步的。這時父母、侄子與我住在一間十幾平方米的小房里，在陽臺上做飯。他們處處為我擔(dān)心，生活也十分節(jié)省。攢一些錢說是為了將來救我（聽妹妹說，母親去世前兩個月，還與妹妹說，她存有幾萬元，以后留著救哥哥，他總不會永遠(yuǎn)都好。母親在被車撞時，她身上只裝了幾十元錢，又未帶任何證件，是作為無名氏被110搶救的。中午吃飯時，妹妹、妹夫才發(fā)現(xiàn)她未回來，四處尋找，才知道遇車禍?？蓱z天下父母心，一個母親的心有多純）。當(dāng)時廣東賣魚蝦的攤販將死魚非常便宜地處理掉，父母他們專門買死魚死蝦吃，說這些比內(nèi)地還新鮮！晚上出去買菜與西瓜，因為這時便宜一些。我也無暇顧及他們的生活，以致母親糖尿病嚴(yán)重我還不知道，是鄰居告訴我的。華為有了規(guī)模發(fā)展后，管理轉(zhuǎn)換的壓力十分巨大，我不僅照顧不了父母，而且連自己也照顧不了，我的身體也是那一段時間累垮的。我父母這時才轉(zhuǎn)去昆明我妹妹處定居。我也因此理解了要奮斗就會有犧牲，華為的成功，使我失去了孝敬父母的機(jī)會與責(zé)任，也消蝕了自己的健康。

回顧我自己已走過的歷史，捫心自問，我一生無愧于祖國、無愧于人民，無愧于事業(yè)與員工，無愧于朋友，唯一有愧的是對不起父母，沒條件時沒有照顧他們，有條件時也沒有照顧他們。

爸爸媽媽，千聲萬聲呼喚你們，千聲萬聲喚不回。

第四篇：任正非讀后感

讀《任正非內(nèi)部講話實錄》有感

公司為我們推薦了《任正非內(nèi)部講話實錄》一書，本書涉及企業(yè)管理、領(lǐng)導(dǎo)力、價值觀、人力資源管理、客戶關(guān)系管理、國際化、創(chuàng)新等多個領(lǐng)域。學(xué)習(xí)本書我們可以領(lǐng)悟任正非思想的獨特之處，體悟一個世界級企業(yè)家的各種過人魅力。通過以下幾個問題談一下我的幾點學(xué)習(xí)體會：

一、做怎樣的企業(yè)會不受經(jīng)濟(jì)危機(jī)的影響，會老而不死？ 我們一般人理解的好企業(yè)肯定是高利潤，低投入，因為很久以來我們受到的教育是企業(yè)就是賺錢的，而且是賺得越多越好。任正非說：“華為為什么不死，為什么在經(jīng)濟(jì)危機(jī)時能夠大膽擴(kuò)張而不受影響？因為華為賺的是小錢！我們的利潤還沒有餐飲業(yè)高，更別提和房地產(chǎn)比了，所以上帝不好意思讓我們倒閉。經(jīng)濟(jì)危機(jī)來了，花小錢與經(jīng)濟(jì)危機(jī)沒關(guān)系，比如別人欠你錢，你打電話要錢，電話費就是小錢，你必須花。所以說，我們掙點小錢還干得這么賣力，死了上帝心里過不去。”

我明白了，好的企業(yè)雖然微利，但是和我們的生活必需須臾不離，它怎會死？再談到個人，有些人為什么能經(jīng)常有工作？不就是他付出多收獲少，是企業(yè)里物美價廉的必需品嘛。

二、各部門要做成什么樣的系統(tǒng)？

技術(shù)部門給任正非提出了兩個尖銳問題，一是公司花很大代價在搞科研，但是研究成果卻是用外國的，我們的研究有什么作用？二是

搞出些先進(jìn)前沿的東西，應(yīng)該怎么支持？任正非說：“自主獨立的部門是一個封閉系統(tǒng)，做閉合系統(tǒng)，總有一天會能量耗盡而死。所以我們要做開放系統(tǒng)，某個人提出的戰(zhàn)略性觀點和理論突破，突破完了，他就是矮子。就像做黃繼光，做完了就完了，后面排山倒海的沖鋒才是勝利的關(guān)鍵，所以，只有依靠集體的力量才會有未來。對于系統(tǒng)及芯片，主要是讓別人允許我們用，斷糧的時候，備份系統(tǒng)要能用得上，這就是技術(shù)部門的價值?！?/p>

這就是對一家公司技術(shù)部門的定義，有好東西就用，因為公司就是要盈利，而一旦陷入困境，企業(yè)要有自己拿得出手的技術(shù)自救，這就行了。做人不也這樣嗎？別人有長處，我們學(xué)他就是了，別人不教的時候，我們要有自己的價值，不能全靠別人。還有做人要圓通，這就是任正非講的開放系統(tǒng)吧，不能狹隘，新東西要能接受，好東西要能學(xué)習(xí)利用。

三、關(guān)于眼光和利益如何分配？

有技術(shù)部門問，我們的項目長期需要投入而少有產(chǎn)出，公司需要的是能夠短期出效益的東西，而且對成本控制很嚴(yán)，我們怎么做？任正非說：“如果在短期投資和長期利益上沒有看得很清楚的人，實際上他就不是將軍，將軍就是要有戰(zhàn)略意識。”最后又講到利益分配，他說：“ 利益機(jī)制要從授予改為獲取，不能由上向下分，而要多勞多得，鼓勵產(chǎn)生英雄。”

先練內(nèi)功后賺錢，我們不是很矛盾嗎？這就是個眼光問題和度的把握問題，這時候你自己就是將軍，你的戰(zhàn)略眼光將決定你的未來。

四、我們?nèi)绾握_評價一個人？

在講到對技術(shù)部門的研究成果可能一二百年都用不上時，任正非鼓勵大家，我們是為了千秋萬代。講到對個人的看法時，他說：“ 歪瓜裂棗，瓜是歪的甜，棗是裂的甜。魯迅說王國維是“不齒于人類的狗屎堆”。王國維講，只有哲學(xué)才能改變中國。其實歐洲整個社會就是在哲學(xué)上搞清楚了，所以他們的國家才幾百年沒有**過。而我們的政策一會左，一會右，就是價值觀沒統(tǒng)一，哲學(xué)觀點沒統(tǒng)一。今天重新紀(jì)念王國維是源于他的這句話，是因為他對洋務(wù)運(yùn)動的批判。中國就是應(yīng)該先搞哲學(xué)，來改造人們的思想，這樣國家才能有新的機(jī)制和體制產(chǎn)生?！闭劦綄O永芳時他說：“ 人只要把僅有的一點優(yōu)勢發(fā)揮好了就行了，咬定青山不放松，一步一步就叫步步高。”

做領(lǐng)導(dǎo)就是聽和說，歪瓜裂棗是否可以這樣理解：那些初看不咋樣或者很丑很難看的人不見得沒有真才實學(xué)，不是公司的寶貝。那些聽起來很難聽的話，做起來很難做的事不見得不是公司所需要的話和必須要做的事。所以，正確理解一句話，正確對待一個人，評價一個人很不容易，因為很多時候它和大眾看到的東西正好相反。所以佛教講的“正知正覺”何其難！

信息檔案管理中心 王亞麗

第五篇：任正非講話稿

以下是任正非講話原文：

一、華為公司想不死，就要新生，要增強(qiáng)組織的血液循環(huán)，給優(yōu)秀干部專家賦予新能量，然后走上戰(zhàn)場、承前啟后，英勇奮斗。戰(zhàn)略預(yù)備隊是最重要的轉(zhuǎn)換中介。

三十年河西、三十年河?xùn)|，我們?nèi)甏笙蘅斓搅?。華為公司想不死就得新生，我們的組織、結(jié)構(gòu)、人才??所有一切都要變化。如果不變化，肯定不行。如果我們拋棄這代人，重新找一代人，這是斷層，歷史證明不可能成功，那么只有把有經(jīng)驗的人改造成新新人。我們通過變化，賦予新能量，承前啟后，傳幫帶，使新的東西成長起來。

第一，戰(zhàn)略預(yù)備隊是最重要的轉(zhuǎn)換中介，我們要高度重視戰(zhàn)略預(yù)備隊的建設(shè)，我建議成立戰(zhàn)略預(yù)備隊指導(dǎo)委員會。我可以擔(dān)任指導(dǎo)員，三個輪值CEO作委員，李杰也是委員，和華大一樣的作法。工作直接向我匯報。華大是教學(xué)交付平臺；戰(zhàn)略預(yù)備隊是能力交付平臺；HR是任職交付平臺，是互相協(xié)同的。

戰(zhàn)略預(yù)備隊整個體系不只是市場，也包括研發(fā)、財經(jīng)、管理、供應(yīng)??等所有體系。要有效運(yùn)作，需要有一個強(qiáng)有力的組織。我們要轉(zhuǎn)換，把優(yōu)秀的干部組織輸送出來，進(jìn)行面向未來的訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合，建立適應(yīng)作戰(zhàn)方法的能力，把他們再送到一線，要重新參加作戰(zhàn)。

第二，未來我們能否通過人工智能來解決大量網(wǎng)絡(luò)服務(wù)問題，這是不是改朝換代？即使改朝換代也不能隨便拋棄老員工，他們有資歷、有資格。如果光有知識，沒資歷、沒經(jīng)驗，能領(lǐng)導(dǎo)得了這個組織嗎？領(lǐng)導(dǎo)不了。所以戰(zhàn)略預(yù)備隊就是要在業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)折過程中，“轉(zhuǎn)人磨芯”，磨礪人、轉(zhuǎn)換人、篩選人，經(jīng)過訓(xùn)戰(zhàn)仍跟不上公司發(fā)展的人就揚(yáng)棄了，跟得上的人就升官了。我們要的是勝利，不是要每個人成功，不是對每個人負(fù)無限責(zé)任，給每個人公平的機(jī)會進(jìn)步。要實現(xiàn)未來新的一代改朝換代，要看到預(yù)備隊的戰(zhàn)略地位和重要性。

第三，戰(zhàn)略預(yù)備隊聚焦未來公司新的結(jié)構(gòu)和運(yùn)作方式，主要目的是結(jié)構(gòu)改革。

你們上網(wǎng)去看一看華北大學(xué)，因為解放戰(zhàn)爭勝利太快了，為了接管全中國，毛澤東集中了兩萬營團(tuán)干部在石家莊建立華北大學(xué)，校長吳玉章，是辛亥革命元老，副校長是成仿吾、林伯渠，他們都是后來的國家領(lǐng)導(dǎo)人，很厲害的。這些營團(tuán)干部完成訓(xùn)練就分配工作，接管全中國。我們正在進(jìn)行一場比較大的組織結(jié)構(gòu)改革，我們也需要兩萬營團(tuán)干部啊，當(dāng)然希望一萬是將軍。

二、戰(zhàn)略預(yù)備隊要讓組織換血，加強(qiáng)血液循環(huán)流動，這就延緩我們公司垮臺的過程。

我們的隊伍永遠(yuǎn)要有新生的血液往前沖，而不能干部流動板結(jié)化，干部結(jié)構(gòu)老化，新生血液包括我們這些愿意接受新事物、新觀點、能保持持續(xù)學(xué)習(xí)能力和意愿的各級高級主官與專家。戰(zhàn)略預(yù)備隊人員有幾個來源：第一，我們選拔每年排在前25%優(yōu)秀的人員進(jìn)戰(zhàn)略預(yù)備隊，就告訴他們這是升官發(fā)財?shù)臋C(jī)會，你們就寫“升官發(fā)財請來戰(zhàn)略預(yù)備隊”，這樣我們就會吸引一批優(yōu)秀的種子進(jìn)來；第二，現(xiàn)在國際**如此激烈，一旦出現(xiàn)風(fēng)險國家，我們收縮要有預(yù)案。出現(xiàn)風(fēng)險的國家裁員，不要讓地區(qū)部再塞到哪個地方分配，可以全部轉(zhuǎn)到戰(zhàn)略預(yù)備隊里。如果還留在那個地方，就是打消耗戰(zhàn)，與其這樣不如充點電更好。第三，結(jié)構(gòu)性改革中，我們要關(guān)閉一些產(chǎn)品開發(fā)組織，這些人也是人才，就進(jìn)入戰(zhàn)略預(yù)備隊重新找機(jī)會和找方向。

我們要在預(yù)備隊中，通過一輪輪的篩選，選拔出其中最好的人。少將、中校、二等兵，選拔時都作為優(yōu)秀人員過濾進(jìn)來，這幾個人空投到一線作戰(zhàn)，二等兵和上將一起作戰(zhàn)，二等兵可能作上將的助手，打完仗后能力就提升了，這就是傳幫帶，這就是下連當(dāng)兵，重新認(rèn)識實踐。我們需要很多這樣的二等兵，也需要更多的與時俱進(jìn)的將軍，到最艱苦的地方作戰(zhàn)。沒有實踐，沒有真正的體驗，就沒有實際的東西。

那些經(jīng)過歷史考驗的人，希望他們轉(zhuǎn)型，能像李云龍、丁偉這些人轉(zhuǎn)型成功。這批人政治思想好，不能只做“螺絲釘”，我更希望他們能做“發(fā)動機(jī)”，那就要看他們的能耐了。歷史就是無情的。誰也不能確保我們的勝利，就不能確保每個人的幸運(yùn)。希望經(jīng)過思想、意識考驗的人，真正在技能上能提升起來。

在變化過程中，可能有批“老紅軍”接受不了，新軍就要進(jìn)去，“老紅軍”可以保留奮斗的利益。我們尊重歷史上作出貢獻(xiàn)的人，但不要忽略了“我們要的是勝利，不是要的平衡”。勝利的基礎(chǔ)，就是誰能打下“上甘嶺”，就優(yōu)先選擇誰。

我們大量干部不斷輸出到前方，有兩個好處。第一個，讓前方的干部有危機(jī)感，隨時有人替代他，他就會努力干。第二個，給噴涌的新鮮血液一個提升的機(jī)會，換血，加強(qiáng)血液循環(huán)流動。加速選拔有一線成功實踐經(jīng)驗的人，有綜合能力的人。

公司這個集體是沒有生命的，但是，是由有生命的人組成的，華為的血液不斷在更新，這就延緩我們公司垮臺的過程。戰(zhàn)略預(yù)備隊就是加速血液循環(huán)流動的組織。

三、戰(zhàn)略預(yù)備隊是訓(xùn)戰(zhàn)賦能機(jī)構(gòu)，不是干部任用的權(quán)力機(jī)構(gòu)，但要對人員鑒定推薦。我們不能確保升官發(fā)財，但提供升官發(fā)財?shù)臋C(jī)會。

戰(zhàn)略預(yù)備隊沒有職位分配的權(quán)力，只是人力資源系統(tǒng)的重要人才供給培訓(xùn)的基地。

第一，戰(zhàn)略預(yù)備隊隊員就是新軍。

在其中選拔培養(yǎng)未來的優(yōu)秀種子，培養(yǎng)后怎么辦？培養(yǎng)以后沒有辦法確保升官發(fā)財，但我給你升官發(fā)財?shù)臋C(jī)會。上戰(zhàn)場，立功去。我們要有很好的組織部門，這個組織部門要給人寫檔案。要寫得具體點、準(zhǔn)確點，準(zhǔn)確評價他，在分配工作時，推薦到困難項目中去、大項目中去。我們鑒定、推薦是很重要的。戰(zhàn)略預(yù)備隊是訓(xùn)戰(zhàn)賦能，不是權(quán)力機(jī)構(gòu)。

學(xué)員錄取要考試。我們不能強(qiáng)調(diào)把紅軍戰(zhàn)士一定要培養(yǎng)上”航母”，但是要給紅軍戰(zhàn)士被挑選上航母的機(jī)會。這樣，進(jìn)預(yù)備系統(tǒng)和不進(jìn)預(yù)備系統(tǒng)的所有人在轉(zhuǎn)型過程中都受到了洗禮。我們抓住典型學(xué)員，跟蹤這個學(xué)員情況，看到機(jī)會就空投。歷史賦予努力的人機(jī)會，有了這種機(jī)會，人們都爭著進(jìn)戰(zhàn)略預(yù)備隊。戰(zhàn)略預(yù)備隊釣魚要有個鉤，鉤上放個餌，餌就是升官發(fā)財。

第二，戰(zhàn)略預(yù)備隊要有一些靈活預(yù)算，一部分的預(yù)算是在直接組織參戰(zhàn)，勝利后分?jǐn)偟絿?，也分一點利潤。

戰(zhàn)略預(yù)備隊就有一點錢，掙的錢干啥呢，補(bǔ)到做失敗的項目里去。出現(xiàn)危機(jī)的國家人員切入預(yù)備隊，就把薪酬包和差旅費預(yù)算資源帶回來，原地區(qū)部的成本就降下來了。所以戰(zhàn)略預(yù)備隊不用增加龐大的預(yù)算。

第三，在隊、不在隊的都是公司未來的接班人，不要總強(qiáng)調(diào)是否在隊，邊緣要模糊化。自學(xué)就不能成才？不是集中起來賦能才叫戰(zhàn)略預(yù)備隊，如果員工自學(xué)，我們也承認(rèn)，給他支持和幫助。

美國是最自由化的國家，美國的思想和商業(yè)文明燦爛輝煌、五彩繽紛，像焰火一樣，其實燦爛的另一個名詞，就是混亂。一定要有一個主心骨、主航道，鐵一樣的隊伍，才能使?fàn)N爛變成輝煌。但美國也有鐵一樣的軍隊，保障國家堅定的發(fā)展方向。美國名牌大學(xué)，凝聚了世界精英、燦爛的思想，若無集中度，也會耗散掉。美國軍隊是最遵守紀(jì)律、最自強(qiáng)不息的組織，大量的優(yōu)秀軍人，后來成為美國總統(tǒng)、企業(yè)家，凝聚了這些創(chuàng)新力量。華為公司要持續(xù)開放，也要有鐵一樣的力量，在崗在職的人要英勇奮斗，這就是我要建設(shè)戰(zhàn)略預(yù)備隊的核心。我們也需要一支有鐵的紀(jì)律、鐵的意志的隊伍。

四、戰(zhàn)略預(yù)備隊的機(jī)制要覆蓋到各個體系，通用的訓(xùn)練模型，不同的訓(xùn)練內(nèi)容；要天天考試，壓力大才能迸發(fā)出能量。

第一，戰(zhàn)略預(yù)備隊要從市場擴(kuò)大到研發(fā)、流程管理、財經(jīng)??各個體系，都是一個訓(xùn)練模型，不同的訓(xùn)練內(nèi)容。公共訓(xùn)練模式都是一樣的，有公共的訓(xùn)練平臺，都得遵守，跑步落后了分就低，專業(yè)訓(xùn)練模式可以不一樣。經(jīng)過公共的熔爐冶煉后就是合金鋼了。純鋼純鐵沒有這么強(qiáng)的力量，加一點微量元素，力量就很強(qiáng)，讓大家感受一下熔爐的氛圍。

第二，在作戰(zhàn)的崗位上要以結(jié)果為導(dǎo)向，在培訓(xùn)的過程中，要以學(xué)習(xí)理解為導(dǎo)向。華為大學(xué)就是一個教學(xué)、考試的交付平臺。我們在前方作戰(zhàn)是結(jié)果面前人人平等，在培訓(xùn)過程中考試面前人人平等。壓力大才能迸發(fā)出能量，輕飄飄怎么能培養(yǎng)戰(zhàn)略預(yù)備隊？

第三，訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合，教學(xué)要結(jié)合現(xiàn)實。預(yù)備隊要引導(dǎo)明天，但是不能跳躍太多，跳太多就不接地氣了，樹不能長在天上。否則一大堆都是懷抱未來理想，餓著肚子能到共產(chǎn)主義嗎？未來都還沒有戰(zhàn)場，培訓(xùn)未來沒必要，但是讓大家知道未來是有好處的。

我們越來越需要更有綜合能力的人挑起重?fù)?dān)，但是綜合能力的成長需要有過程，每個人在學(xué)習(xí)中都要跨過這個邊界。我們也要改革，也要有越來越多的跨學(xué)科、跨領(lǐng)域的平臺，至少可以用論壇的形式，吸引大家來打擂臺，要活躍這個氣氛。

五、研發(fā)每年輸送2000個高中級干部、專家上前線，先到戰(zhàn)略預(yù)備隊，然后再派到前線作戰(zhàn)去

研發(fā)每年輸送2000人，不是直接到一線去，因為直接去，他還搞不明白。到戰(zhàn)略預(yù)備隊參加訓(xùn)練、項目作戰(zhàn)，感受前方和后方之間的差別，然后再派遣，不能說槍都不會打就上戰(zhàn)場嘛。先學(xué)會打槍，再上戰(zhàn)場。上了戰(zhàn)場幾年以后，他們可能回來，也可能不回來；可能走向產(chǎn)品解決方案，也可能走向GTS，這都是重要崗位，說不定將來就當(dāng)將軍了。研發(fā)要盡快把優(yōu)秀的干部派出去?？赡芮拔?、六個月他們還不會干活，獎金也不會高。所以先給他們漲一下職級，升一下薪，再上戰(zhàn)場，大家就有積極性。這些優(yōu)秀人員經(jīng)過二、三年的戰(zhàn)火熏陶和考驗，客戶需求的理解就深化了。回來做產(chǎn)品線領(lǐng)導(dǎo)，接地氣了。研發(fā)要大膽地?fù)Q血，不然新生力量提不起來，老人也沒有感受戰(zhàn)爭的硝煙，感受不到客戶需求，感受不到客戶體驗。研發(fā)部分新員工也要先去GTS，理解什么是客戶需求再回來工作。

渡過這輪危機(jī)，完成這一次改革，華為就在世界上真正站起來，這次改革應(yīng)該是很重要的。但是結(jié)構(gòu)改革是緩慢的，大家不要急，改快了最后反而是失敗。未來我們需要什么能力，不知道；需要什么樣的干部，不知道。但是往前跑，我們就會一天比一天好！