第一篇：人力資源管理01任務(wù)蘇澳公司案例分析和華為人力資源體系基礎(chǔ)

蘇澳公司案例分析和華為人力資源體系基礎(chǔ)

案例分析：人力資源規(guī)劃

答：凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢，這是亙古不變的真理。其實(shí)，一個組織或企業(yè)要維持生存或發(fā)展，擁有合格、高效的人員結(jié)構(gòu)，就必須進(jìn)行人力資源規(guī)劃。

人力資源規(guī)劃作為預(yù)測未來的組織任務(wù)和環(huán)境對組織的要求以及為完成這些任務(wù)和滿足這些要求而提供人員的過程。其目的是為了工作者和組織的利益，最有效地利用短缺人才。

人力資源規(guī)劃是人力資源管理的一個重要職能，起著統(tǒng)一和協(xié)調(diào)的作用。在制定人力資源規(guī)劃時，需要確定完成組織目標(biāo)所需要的人員數(shù)量和類型，因而需要收集和分析各種信息并且預(yù)測人力資源的有效供給和未來的需求。在確定所需人員類型和數(shù)量以后，人力資源管理人員就可以著手制定戰(zhàn)略計(jì)劃和采取各種措施以獲得所需要的人力資源。

從根本上說，規(guī)劃過程主要是將可獲得的供給與需求的預(yù)測值加以比較以確定未來某一時間對人員的凈需求。凈需求既可以是某類人員的短缺，也可以是他們的剩余。一旦確定了短缺或剩余的人員數(shù)量，規(guī)劃人員可以提出預(yù)選方案以確保供給適于需求。為了制定科學(xué)的人力資源規(guī)劃，就必須采用科學(xué)、準(zhǔn)確的方法預(yù)測人力資源的需求和供給。目前在組織或企業(yè)中使用較多的人力資源需求和供給預(yù)測方法主要有：維持現(xiàn)狀法、經(jīng)驗(yàn)規(guī)則、單元預(yù)測、德爾菲法、多方案法、計(jì)算機(jī)模擬、勞動生產(chǎn)率分析法、人員比例法、描述法、外推預(yù)測法等，在這些方法中，既有定性描述，也有定量分析。我們可以根據(jù)自己的工作需要，選擇相應(yīng)的預(yù)測方法。

總之，人力資源規(guī)劃是將企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和目標(biāo)轉(zhuǎn)化成人力需求，以企業(yè)整體的超前和量化的角度分析和制定人力資源管理的一些具體目標(biāo)。因此，企業(yè)的人力資源規(guī)劃是一個系統(tǒng)的體系，設(shè)計(jì)企業(yè)管理的方方面面，在具體設(shè)計(jì)一個企業(yè)的人力資源規(guī)劃時，還必須結(jié)合企業(yè)自身的特點(diǎn)、歷史狀況和企業(yè)文化，同時注意到中國企業(yè)員工的心理、需求、行為等諸方面的特點(diǎn)，以取得最大的功效。

蘇澳公司專門組織力量對公司的管理人員和專業(yè)人員的需求進(jìn)行分析預(yù)測，以此結(jié)果作為公司人力資源規(guī)劃的基礎(chǔ)，同時也作為直線管理人員制定行動方案的基礎(chǔ)。這充分說明了人力資源需求預(yù)測的重要性。同時要求公司管理人員在十四個方面對人員管理情況作出科學(xué)、詳盡的預(yù)測、分析，為公司的員工招聘、職位安排打下了良好的工作基礎(chǔ)。

根據(jù)組織戰(zhàn)略目標(biāo)及本組織員工的凈需求量，編制人力資源規(guī)劃，包括總體規(guī)劃和各項(xiàng)業(yè)務(wù)計(jì)劃。同時要注意總體規(guī)劃和各項(xiàng)業(yè)務(wù)計(jì)劃及各項(xiàng)業(yè)務(wù)計(jì)劃之間的銜接和平衡，提出調(diào)整供給和需求的具體政策和措施。一個典型的人力資源規(guī)劃應(yīng)包括：規(guī)劃的時間段、計(jì)劃達(dá)到的目標(biāo)、情景分析、具體內(nèi)容、制定者、制定時間。

1．規(guī)劃時間段。確定規(guī)劃時間的長短，要具體列出從何時開始，到何時結(jié)束。若是長期的人力資源規(guī)劃，可以長達(dá)5年以上；若是短期的人力資源規(guī)劃，如年度人力資源規(guī)劃，則為1年。

2．規(guī)劃達(dá)到的目標(biāo)。確定達(dá)到的目標(biāo)要與組織的目標(biāo)緊密聯(lián)系起來，最好有具體的數(shù)據(jù)，同時要簡明扼要。

3．情景分析。目前情景分析：主要是在收集信息的基礎(chǔ)上，分析組織目前人力資源的供需狀況，進(jìn)一步指出制訂該計(jì)劃的依據(jù)。未來情景分析：在收集信息的基礎(chǔ)上，在計(jì)劃的時間段內(nèi)，預(yù)測組織未來的人力資源供需狀況，進(jìn)一步指出制訂該計(jì)劃的依據(jù)。

4．具體內(nèi)容。這是人力資源規(guī)劃的核心部分，主要包括以下幾個方面：1）項(xiàng)目內(nèi)容 2）執(zhí)行時間 3）負(fù)責(zé)人 4）檢查人 5）檢查日期 6）預(yù)算

5．規(guī)劃制定者。規(guī)劃制定者可以是一個人，也可以是一個部門。

6．規(guī)劃制定時間。主要指該規(guī)劃正式確定的日期。

第二篇：人力資源管理01任務(wù)蘇澳公司案例分析和華為人力資源體系基礎(chǔ)

蘇澳公司案例分析和華為人力資源體系基礎(chǔ)

案例分析：人力資源規(guī)劃

答：凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢，這是亙古不變的真理。其實(shí)，一個組織或企業(yè)要維持生存或發(fā)展，擁有合格、高效的人員結(jié)構(gòu)，就必須進(jìn)行人力資源規(guī)劃。

人力資源規(guī)劃作為預(yù)測未來的組織任務(wù)和環(huán)境對組織的要求以及為完成這些任務(wù)和滿

足這些要求而提供人員的過程。其目的是為了工作者和組織的利益，最有效地利用短缺人才。人力資源規(guī)劃是人力資源管理的一個重要職能，起著統(tǒng)一和協(xié)調(diào)的作用。在制定人力資源規(guī)劃時，需要確定完成組織目標(biāo)所需要的人員數(shù)量和類型，因而需要收集和分析各種信息并且預(yù)測人力資源的有效供給和未來的需求。在確定所需人員類型和數(shù)量以后，人力資源管理人員就可以著手制定戰(zhàn)略計(jì)劃和采取各種措施以獲得所需要的人力資源。

從根本上說，規(guī)劃過程主要是將可獲得的供給與需求的預(yù)測值加以比較以確定未來某一時間對人員的凈需求。凈需求既可以是某類人員的短缺，也可以是他們的剩余。一旦確定了短缺或剩余的人員數(shù)量，規(guī)劃人員可以提出預(yù)選方案以確保供給適于需求。為了制定科學(xué)的人力資源規(guī)劃，就必須采用科學(xué)、準(zhǔn)確的方法預(yù)測人力資源的需求和供給。目前在組織或企業(yè)中使用較多的人力資源需求和供給預(yù)測方法主要有：維持現(xiàn)狀法、經(jīng)驗(yàn)規(guī)則、單元預(yù)測、德爾菲法、多方案法、計(jì)算機(jī)模擬、勞動生產(chǎn)率分析法、人員比例法、描述法、外推預(yù)測法等，在這些方法中，既有定性描述，也有定量分析。我們可以根據(jù)自己的工作需要，選擇相應(yīng)的預(yù)測方法。

總之，人力資源規(guī)劃是將企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和目標(biāo)轉(zhuǎn)化成人力需求，以企業(yè)整體的超前和量化的角度分析和制定人力資源管理的一些具體目標(biāo)。因此，企業(yè)的人力資源規(guī)劃是一個系統(tǒng)的體系，設(shè)計(jì)企業(yè)管理的方方面面，在具體設(shè)計(jì)一個企業(yè)的人力資源規(guī)劃時，還必須結(jié)合企業(yè)自身的特點(diǎn)、歷史狀況和企業(yè)文化，同時注意到中國企業(yè)員工的心理、需求、行為等諸方面的特點(diǎn)，以取得最大的功效。

第三篇：華為公司分析 (人力資源管理) 2[范文]

作業(yè)題目: 企業(yè)人力資源管理分析(以華為為例)任課老師：

張士菊

學(xué)生姓名：

陳攀、費(fèi)林浩

學(xué)生班級：

172112班

企業(yè)人力資源管理分析

——以華為技術(shù)有限公司為例

一、企業(yè)概況

基本信息

公司名稱：華為技術(shù)有限公司 公司口號：豐富人們的溝通與生活 外文名稱：HUAWEI 年?duì)I業(yè)額：2039億人民幣（2011年）

總部地點(diǎn)：中國深圳市龍崗區(qū)坂田華為基地 員工數(shù)：146000（2011年）成立時間：1987年

經(jīng)營范圍：無線電，微電子，通訊 公司性質(zhì)：民營企業(yè) 總裁：任正非 董事長：孫亞芳

基本介紹

華為技術(shù)有限公司是一家總部位于中國廣東省深圳市的生產(chǎn)銷售電信設(shè)備的員工持股的民營科技公司，于1987年由任正非創(chuàng)建于中國深圳，注冊資本2.1萬元。華為技術(shù)有限公司現(xiàn)任總裁為任正非，董事長為孫亞芳。華為是全球最大的電信網(wǎng)絡(luò)解決方案提供商，全球第二大電信基站設(shè)備供應(yīng)商，全球第二大通訊供應(yīng)商，全球第三大智能手機(jī)廠商，也是全球領(lǐng)先的信息與通信解決方案供應(yīng)商。華為的產(chǎn)品主要涉及通信網(wǎng)絡(luò)中的交換網(wǎng)絡(luò)、傳輸網(wǎng)絡(luò)、無線及有線固定接入網(wǎng)絡(luò)和數(shù)據(jù)通信網(wǎng)絡(luò)及無線終端產(chǎn)品，為世界各地通信運(yùn)營商及專業(yè)網(wǎng)絡(luò)擁有者提供硬件設(shè)備、軟件、服務(wù)和解決方案。華為于1987年在中國深圳正式注冊成立。

主營業(yè)務(wù)

華為聚焦ICT基礎(chǔ)設(shè)施領(lǐng)域，圍繞政府及公共事業(yè)、金融、能源、電力和交通等客戶需求持續(xù)創(chuàng)新，提供可被合作伙伴集成的ICT產(chǎn)品和解決方案，幫助企業(yè)提升通信、辦公和生產(chǎn)系統(tǒng)的效率，降低經(jīng)營成本。華為以消費(fèi)者為中心，通過運(yùn)營商、分銷和電子商務(wù)等多種渠道，致力打造全球最具影響力的終端品牌，為消費(fèi)者帶來簡單愉悅的移動互聯(lián)應(yīng)用體驗(yàn)。同時，華為根據(jù)電信運(yùn)營商的特定需求定制、生產(chǎn)終端，幫助電信運(yùn)營商發(fā)展業(yè)務(wù)并獲得成功。華為還對網(wǎng)絡(luò)、云計(jì)算、未來個人和家庭融合解決方案的深刻理解融入到各種各樣的終端產(chǎn)品中，堅(jiān)持“開放、合作與創(chuàng)新”，與操作系統(tǒng)廠家、芯片供應(yīng)商和內(nèi)容服務(wù)商等建立良好的合作關(guān)系，構(gòu)建健康完整的終端生態(tài)系統(tǒng)。

發(fā)展戰(zhàn)略

為適應(yīng)信息行業(yè)正在發(fā)生的革命性變化，華為做出面向客戶的戰(zhàn)略調(diào)整，持續(xù)提升客戶體驗(yàn)，為客戶創(chuàng)造最大價值，豐富人們的溝通和生活，更快地提高工作效率。

1、核心價值觀

在以前的媒體宣傳中，外界總認(rèn)為華為的企業(yè)文化就是總裁任正非的眾多管理思想，例如“毛澤東思想”、“狼性文化”、“軍事化管理”等一系列新式的企業(yè)管理文化，華為技術(shù)有限公司集中體現(xiàn)在“華為基本法”中。實(shí)際上，在全球化運(yùn)營的發(fā)展時期，華為真正的企業(yè)文化在于其核心價值觀，華為2012年總結(jié)“以客戶為中心，以奮斗者為本”的企業(yè)文化。而其主流文化的形成，也有許多長期相傳的支流文化，挺有趣，也容易記憶，所以容易相傳。成就客戶：為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為發(fā)展的原動力。

艱苦奮斗：華為沒有任何稀缺的資源可依賴，唯有艱苦奮斗才能贏得客戶的尊重和信賴。堅(jiān)持奮斗者為本，使奮斗者獲得合理的回報(bào)。

自我批判：只有堅(jiān)持自我批判，才能傾聽、揚(yáng)棄和持續(xù)超越，才能更容易尊重他人和與他人合作，實(shí)現(xiàn)客戶、公司、團(tuán)隊(duì)和個人的共同發(fā)展。

開放進(jìn)取：積極進(jìn)取，勇于開拓，堅(jiān)持開放與創(chuàng)新。

至誠守信：誠信是華為最重要的無形資產(chǎn)，華為堅(jiān)持以誠信贏得客戶。團(tuán)隊(duì)合作：勝則舉杯相慶，敗則拼死相救。

2、愿景使命

愿景：豐富人們的溝通和生活。使命：聚焦客戶關(guān)注的挑戰(zhàn)和壓力，提華為技術(shù)有限公司供有競爭力的通信解決方案和服務(wù)，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價值。

戰(zhàn)略：以客戶為中心。為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由；客戶需求是華為發(fā)展的原動力。質(zhì)量好、服務(wù)好、運(yùn)作成本低，優(yōu)先滿足客戶需求，提升客戶競爭力和贏利能力。持續(xù)管理變革，實(shí)現(xiàn)高效的流程化運(yùn)作，確保端到端的優(yōu)質(zhì)交付。與友商共同發(fā)展，既是競爭對手，也是合作伙伴，共同創(chuàng)造良好的生存空間，共享價值鏈的利益。

3、核心理念

聚焦：新標(biāo)識更加聚焦底部的核心，體現(xiàn)出華為堅(jiān)持以客戶需求為導(dǎo)向，持續(xù)為客戶創(chuàng)造長期價值的核心理念；

創(chuàng)新：新標(biāo)識靈動活潑，更加具有時代感，表明華為將繼續(xù)以積極進(jìn)取的心態(tài)，持續(xù)圍繞客戶需求進(jìn)行創(chuàng)新，為客戶提供有競爭力的產(chǎn)品與解決方案，共同面對未來的機(jī)遇與挑戰(zhàn)；

穩(wěn)?。盒聵?biāo)識飽滿大方，表達(dá)了華為將更穩(wěn)健地發(fā)展，更加國際化、職業(yè)化；

和諧：新標(biāo)識在保持整體對稱的同時，加入了光影元素，顯得更為和諧，表明華為將堅(jiān)持開放合作，構(gòu)建和諧商業(yè)環(huán)境，實(shí)現(xiàn)自身健康成長。

二、企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)

公司治理架構(gòu)

三、華為的人力資源管理架構(gòu)

【人力資源管理的基本準(zhǔn)則】公正、公平和公開。

華為的 HR 組織基礎(chǔ)十分獨(dú)特，三個關(guān)鍵詞是：人力資源委員會、行政與業(yè)務(wù)關(guān)系分 離、懂業(yè)務(wù)的 HR。委員會是決策和評價的機(jī)構(gòu)，讓每一個人都可以發(fā)出聲音，通過集體決 議來貫徹公正、公平的理念。

人力資源管理總部和各系統(tǒng)干部部的關(guān)系是“行政與業(yè)務(wù)關(guān)系分離”。各級干部部的行 政隸屬關(guān)系歸各所屬事業(yè)部或職能部門，其個人的業(yè)績考核、工資與獎金由所屬部門直接負(fù) 責(zé)，而其人力資源業(yè)務(wù)管理歸人力資源管理總部直接領(lǐng)導(dǎo)。

四、華為的人力資源管理體系

（一）招聘戰(zhàn)略

《華為基本法》第六十七條規(guī)定：華為依靠自己的宗旨和文化，成就與機(jī)會，以及政策 和待遇，吸引和招攬?zhí)煜乱涣魅瞬拧Ｎ覀冊谡衅负弯浻弥?，注重人的素質(zhì)、潛能、品格、學(xué) 歷和經(jīng)驗(yàn)。按照雙向選擇的原則，在人才使用、培養(yǎng)與發(fā)展上，提供客觀且對等的承諾。我 們將根據(jù)公司在不同時期的戰(zhàn)略和目標(biāo)，確定合理的人才結(jié)構(gòu)。

1、招聘大原則

華為進(jìn)行招聘始終遵循一個原則：招聘公司規(guī)劃中最需要的人才，做到讓所有招聘到的 員工都能人盡其才。具體細(xì)化為華為招聘7 大原則： 原則1：最合適的，就是最好的； 原則2：強(qiáng)調(diào)“雙向選擇”；

原則3：堅(jiān)持條條都要有針對性的招聘策略；

原則4：招聘人員的職責(zé) = 對企業(yè)負(fù)責(zé) + 對應(yīng)聘者負(fù)責(zé)； 原則5：用人部門要現(xiàn)身考場；

原則6：設(shè)計(jì)科學(xué)合理的應(yīng)聘登記表；

原則7：人才信息儲備就是給企業(yè)備足糧草。

公司有嚴(yán)格的面試流程，一般來說，一個應(yīng)聘者必須經(jīng)過人力資源部、業(yè)務(wù)部門的主管 等四個環(huán)節(jié)的面試，以及公司人力資源部總裁審批才能正式加盟華為。為保證招聘質(zhì)量，公 司針對主要的崗位建立素質(zhì)模型，對素質(zhì)模型中的主要素質(zhì)進(jìn)行分級定義，統(tǒng)一各面試考官 的考核標(biāo)準(zhǔn)，從而提高面試考核的針對性和準(zhǔn)確性。另外華為公司建立面試資格人管理制度，對所有的面試考官進(jìn)行培訓(xùn)，合格者才能獲得面試資格。而且公司每年對面試考官進(jìn)行資格年審，考核把關(guān)不嚴(yán)者將取消面試資格。

2、招聘戰(zhàn)略

（二）員工培訓(xùn)制度

華為已經(jīng)形成了自己的培訓(xùn)體系。在深圳，華為有自己的培訓(xùn)學(xué)校和培訓(xùn)基地。華為的所有員工都要經(jīng)過培訓(xùn)，并合格后才可以上崗。華為也又自己的網(wǎng)上學(xué)校，通過這個虛擬的學(xué)校華為可以在線為分布在全世界各個地方的華為人進(jìn)行培訓(xùn)。華為的培訓(xùn)有如下特征：

1）培訓(xùn)成為一種習(xí)慣。培訓(xùn)不再是在新員工進(jìn)入公司或出現(xiàn)問題后的救火，培訓(xùn)是業(yè)務(wù)員掌握技能的手段，培訓(xùn)是業(yè)務(wù)員勝任營銷工作的必須，培訓(xùn)是企業(yè)提高業(yè)務(wù)員受雇能力的責(zé)任。

2）培訓(xùn)系統(tǒng)化，有專門培訓(xùn)崗位和培訓(xùn)師，培訓(xùn)有計(jì)劃。培訓(xùn)不再是拾漏補(bǔ)缺，不再是臨時的安排；公司將按照計(jì)劃有條不紊地開展；另一方面，組織建立內(nèi)部培訓(xùn)師隊(duì)伍，并擁有外部智力支持機(jī)構(gòu)和培訓(xùn)師隊(duì)伍。

3）培訓(xùn)成為一種投資。

絕大部分企業(yè)沒有培訓(xùn)費(fèi)用，更不用說預(yù)算，預(yù)算是培訓(xùn)有保障進(jìn)行的前提。在華為，培訓(xùn)不再是費(fèi)用，而成為企業(yè)尋求發(fā)展的一筆投資。華為每一年的培訓(xùn)費(fèi)用高達(dá)數(shù)億元。

4）華為培訓(xùn)的教材自己編寫。主要有《華為新員工文化培訓(xùn)專題教材》，《優(yōu)秀客戶經(jīng)歷模型》，還有有關(guān)華為產(chǎn)品和技術(shù)的培訓(xùn)各種材料。教材自己編寫，習(xí)慣從實(shí)際案例中提煉出思想，使得教材方便于教學(xué)。

5）培訓(xùn)的效果有嚴(yán)格考核評估。絕大部分企業(yè)在講師培訓(xùn)結(jié)束后，既不考試，也不評估。華為十分重視培訓(xùn)效果的檢視、考核和評估。新員工在進(jìn)入華為公司前進(jìn)行系統(tǒng)培訓(xùn)，培訓(xùn)后要進(jìn)行嚴(yán)格的任職資格考試，只有通過考試的業(yè)務(wù)員才會被錄用。另外，培訓(xùn)的結(jié)果與晉升、加薪相掛鉤，納入組織考評體系。

華為培訓(xùn)主要有三種，上崗培訓(xùn)，崗中培訓(xùn)，下崗培訓(xùn)。而且這三種培訓(xùn)是一個體系： 1．上崗培訓(xùn)

接受上崗培訓(xùn)的人主要是應(yīng)屆畢業(yè)生，培訓(xùn)過程跨時之長、內(nèi)容之豐富、考評之嚴(yán)格，對于畢業(yè)生來說這樣的經(jīng)歷是煉獄，這樣的培訓(xùn)又稱“魔鬼培訓(xùn)”。主要包括分軍事訓(xùn)練、企業(yè)文化、車間實(shí)習(xí)與技術(shù)培訓(xùn)和營銷理論與市場演習(xí)等四個部分。

軍事訓(xùn)練： 其主要目的是改變新員工的精神面貌。讓員工學(xué)習(xí)不僅達(dá)到了強(qiáng)身健體的作用，而且，大家還普遍有以下幾點(diǎn)感 受，第一，組織性，紀(jì)律性和集體主義意識明顯增強(qiáng)。第二，增強(qiáng)了工作責(zé)任心。公司領(lǐng)導(dǎo)對軍訓(xùn)工作嚴(yán)肅認(rèn)真的態(tài)度，來自中央警衛(wèi)團(tuán)的教官們高度的責(zé)任心和高標(biāo)準(zhǔn)的要求，深深影響著每個新員工，必將激勵著大家在自己的工作崗位上，養(yǎng)成嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ髯黠L(fēng)。第三，不怕吃苦迎難而上的精神。這些素質(zhì)，對于營銷人員來說是必須具備的。

企業(yè)文化培訓(xùn)： 主要讓員工了解華為，接受并溶入華為的價值觀。通過這樣的培訓(xùn)，讓新進(jìn)的員工完全拋棄自己原有的概念與模式，而注入了華為的理念。任正非在《至新員工書》中寫道：“ 實(shí)踐改造了，也造就了一代華為人。“您想做專家嗎？一律從基層做起”，已經(jīng)在公司深入人心。進(jìn)入公司一周以后，博士、碩士、學(xué)士以及在原工作單位取得的地位均消失，一切憑實(shí)際能力與責(zé)任心定位，對您個人的評價以及應(yīng)得到的回報(bào)主要取決于您實(shí)干中體現(xiàn)出來的貢獻(xiàn)度?！迸囵B(yǎng)出來的營銷人員本能地相信自己的產(chǎn)品是最優(yōu)秀的，而且愿意去最困難最偏遠(yuǎn)的地區(qū)開發(fā)市場。企業(yè)文化培訓(xùn)另外的一個主要目的就是給員工洗腦，讓他自己相信華為的產(chǎn)品是最優(yōu)秀的。在華為的銷售人員當(dāng)中，剛出校門的學(xué)生往往比有銷售經(jīng)驗(yàn)和豐富人生經(jīng)歷的人做得更成功。一線銷售人員通常以3年為限，也許還沒等到3年，變得能客觀認(rèn)識華為產(chǎn)品優(yōu)劣的銷售人員就已離開這個崗位。期限滿了，就是想接著干也不行?！拔乙ＷC一線的人永遠(yuǎn)充滿激情和活力！”任正非說。

車間實(shí)習(xí)和技術(shù)培訓(xùn)： 對于營銷人員來說，這個階段可以幫助她們了解華為產(chǎn)品與開發(fā)技術(shù)。包括產(chǎn)品的種類，性能，開發(fā)技術(shù)的特點(diǎn)等。讓銷售人員對未來要銷售的產(chǎn)品很了解。對于畢業(yè)于文科類專業(yè)的學(xué)生來說，這個環(huán)節(jié)是很痛苦的。培訓(xùn)的內(nèi)容很多，密度很大，而且內(nèi)容又是自己以前根本就不了解的，考試又很嚴(yán)格。要是不努力，這個環(huán)節(jié)就會被淘汰下來。

營銷理論和市場演習(xí)： 由于華為的新員工中想成為營銷人員的人不一定是營銷專業(yè)的畢業(yè)生，所以對于營銷理論并不了解，營銷理論與知識的培訓(xùn)是必須的。營銷理論知識培訓(xùn)。這些理論包括消費(fèi)者行為理論、市場心理學(xué)、定位理論、整合營銷傳播、品牌形象理論等。理論需要與實(shí)踐相結(jié)合。在理論知識培訓(xùn)結(jié)束后，華為還要給新員工搞一次實(shí)戰(zhàn)演習(xí)，主要內(nèi)容是讓員工在深圳的繁華路段以高價賣一些生活用品。而且規(guī)定商品的銷售價格必須比公司的規(guī)定的價格高，不得降價。經(jīng)過以上的培訓(xùn)的人都有一種脫胎換骨的感覺。通過培訓(xùn)，可以基本上驅(qū)除畢業(yè)生的書生氣，為派往市場第一線做好心理和智力上的準(zhǔn)備。

2．崗中培訓(xùn)

對于市場人員來說華為的培訓(xùn)絕對不僅僅限于崗前培訓(xùn)。為了保證整個銷售隊(duì)伍時刻充滿激情與活力，華為內(nèi)部形成了一套完整針對個人的成長計(jì)劃。有計(jì)劃地，持續(xù)地對員工進(jìn)行充電，讓員工能夠及時了解通信技術(shù)的最新進(jìn)展、市場營銷的新方法和公司的銷售策略。主要的培訓(xùn)形式是實(shí)行在職培訓(xùn)與脫產(chǎn)培訓(xùn)相結(jié)合，自我開發(fā)與教育開發(fā)相結(jié)合的開發(fā)形式，傳統(tǒng)教育和網(wǎng)絡(luò)教育相結(jié)合。通過培訓(xùn)提升銷售人員的實(shí)際能力，保證了一線的市場銷售人員具備持久的戰(zhàn)斗力。

3．下崗培訓(xùn)

由于種種原因，有一些銷售人員員工不能適合本崗位，華為則會給這些員工提供下崗培訓(xùn)。主要內(nèi)容是崗位所需的技能與知識。要是員工經(jīng)過培訓(xùn)還是無法適合原崗位，華為則會給這些員工提供新職位的技能與知識培訓(xùn)，繼續(xù)幫助他們繼續(xù)成長。

1、推行全員導(dǎo)師制

在華為，不僅是新員工，其他員工也都有自己的導(dǎo)師。華為的導(dǎo)師制從思想、技術(shù)、業(yè)務(wù)能力等各個方面為華為的員工提供幫助。

2、非核心培訓(xùn)外包

華為的合作單位數(shù)量多而散，對人員的整體需求較大，但自己培訓(xùn)人員成本過高，只能 依靠華為；此外，這樣的人員培訓(xùn)，是華為對其戰(zhàn)略伙伴的支持，無法從中贏利，反而要占 用大量的精力和設(shè)備。如果華為提供設(shè)備支持，學(xué)習(xí)開設(shè)課程，由第三方公司運(yùn)作，這樣華 為的合作單位無須支付培訓(xùn)成本，學(xué)生畢業(yè)后，也可以通過考核，進(jìn)入華為的合作單位，華 為也能借此擴(kuò)大自己的技術(shù)影響力，樹立行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。

3、開展網(wǎng)絡(luò)技術(shù)培訓(xùn)

華為開國內(nèi)企業(yè)之先河，開發(fā)了中國人自己的培訓(xùn)體系。培訓(xùn)和認(rèn)證費(fèi)用比國外低，將 方案設(shè)計(jì)和技術(shù)支持有機(jī)地結(jié)合起來，充分做到了理論與實(shí)際相結(jié)合。

4、全員低重心培訓(xùn)

華為建立的一整套完善的員工培訓(xùn)體系幾乎涵蓋了企業(yè)培訓(xùn)的全部內(nèi)容，包括新員工培 訓(xùn)系統(tǒng)、管理培訓(xùn)系統(tǒng)、技術(shù)培訓(xùn)系統(tǒng)、營銷培訓(xùn)系統(tǒng)、專業(yè)培訓(xùn)系統(tǒng)和生產(chǎn)培訓(xùn)系統(tǒng)，這 些培訓(xùn)系統(tǒng)互相依托但又各成一體。

華為對員工的培訓(xùn)方式也是各種各樣，有課堂教學(xué)、案例教學(xué)、上級操作、工程維護(hù)實(shí)習(xí)和網(wǎng)絡(luò)教學(xué)等多種教學(xué)形式。此外，華為還逐步發(fā)展基于互聯(lián)網(wǎng)和電視網(wǎng)絡(luò)的遠(yuǎn)程培訓(xùn)，使學(xué)員無論何時何地，都能得到華為系統(tǒng)化、個性化的培訓(xùn)。需要指出的是，華為這種低重心培訓(xùn)的對象不但包括本公司的員工，還包括客戶方技術(shù)維護(hù)、安裝等相關(guān)人員。

5、培養(yǎng)技術(shù)工程師

針對技術(shù)人員往往埋頭于實(shí)驗(yàn)室，只是單純地從技術(shù)角度尋求產(chǎn)品的突破創(chuàng)新，很少有 人能夠站在客戶的角度去研制產(chǎn)品的性能，華為在職業(yè)通道、任職資格、薪酬體系、流程及 制度上進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整：根據(jù)公司的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)及業(yè)界經(jīng)驗(yàn)，華為在各部門設(shè)計(jì)技術(shù)任職崗位 配置模型，將對技術(shù)專家的培訓(xùn)做到例行工作中；制定了相應(yīng)的流程和制度，要求工程師們 定期到市場上去感受壓力，驅(qū)使他們接觸市場，了解一線信息，并將之作為技術(shù)任職的一項(xiàng) 考評指標(biāo)；由技術(shù)工程師對客戶需求、產(chǎn)品的技術(shù)和規(guī)劃進(jìn)行評價，保證他們享有與同級別 管理者同樣的考評資格和薪酬待遇，將被行政管理干部剝奪的技術(shù)決策權(quán)歸還給技術(shù)專家。

6、實(shí)施自我挑戰(zhàn)的輪崗制

在華為，一般每個員工1-2 年就要換一個崗位，這種輪換崗位不僅是平級、晉升，也有 不少是降級輪換的。這樣頻繁地進(jìn)行崗位調(diào)動，可以找到應(yīng)屆畢業(yè)生適合的崗位。另外，華 為的管理者意識到了企業(yè)部門與部門、人與人之間的信息交流和相互協(xié)作出現(xiàn)的問題。總部 一些制定政策的部門不了解一線員工的需求，出臺的政策很難執(zhí)行，而輪崗制可以使員工有 切身的經(jīng)歷，在制定政策時能夠換位思考。

7、推行下崗培訓(xùn)

華為承認(rèn)并允許每一個員工在企業(yè)有個成長的過程，對于考核不合格的員工，華為不是 立即遺棄，而是采取下崗培訓(xùn)的方式，積極地幫助員工進(jìn)步。下崗再培訓(xùn)是華為提高員工整 體素質(zhì)的重要手段。

8、到基層去鍛煉

華為愿意花大把的時間和金錢培養(yǎng)沒有工作經(jīng)驗(yàn)的年輕人，在培訓(xùn)期間，所有的年輕人 都要到基層去鍛煉，期間工資照發(fā)。華為的基層都是一些比較偏遠(yuǎn)的地方，而新員工下基層 一去就是數(shù)月甚至幾年。除了剛進(jìn)公司的新員工，華為的中高層領(lǐng)導(dǎo)也經(jīng)常被派到基層去接 受實(shí)踐的培訓(xùn)，鍛煉意志。

9、華為大學(xué) 為了把華為打造成一個學(xué)習(xí)型組織，華為在2005 年正式注冊了華為大學(xué)，為華為員工 及客戶提供眾多培訓(xùn)課程，包括新員工文化培訓(xùn)、上崗培訓(xùn)和針對客戶的培訓(xùn)等，其中新員 工的培訓(xùn)涵蓋了企業(yè)文化、產(chǎn)品知識、營銷技巧以及產(chǎn)品開發(fā)標(biāo)準(zhǔn)等多個方面。針對不同的 工作崗位和工作性質(zhì)，培訓(xùn)時間從一個月到六個月不等。

除了為員工提供了多種培訓(xùn)資源，幫助其進(jìn)行自我提高外，華為大學(xué)還設(shè)有能力與資格 鑒定體系，對員工的技術(shù)和能力進(jìn)行鑒

（三）薪酬制度

《華為基本法》第六十九條規(guī)定：我們在報(bào)酬與待遇上，堅(jiān)定不移向優(yōu)秀員工傾斜。工 資分配實(shí)行基于能力主義的職能工資制；獎金的分配與部門和個人的績效改進(jìn)掛鉤；安全退 休金等福利的分配，依據(jù)工作態(tài)度的考評結(jié)果；醫(yī)療保險按貢獻(xiàn)大小，對高級管理和資深專 業(yè)人員與一般員工實(shí)行差別待遇，高級管理和資深專業(yè)人員除享受醫(yī)療保險外，還享受醫(yī)療 保健等健康待遇。我們不會犧牲公司的長期利益去滿足員工短期利益分配的最大化，但是公 司保證在經(jīng)濟(jì)景氣時期與事業(yè)發(fā)展良好階段，員工的人均年收入高于區(qū)域行業(yè)相應(yīng)的最高 水平。

1、華為的高工資制度：

華為把自己定位于國際知名通信廠商的企業(yè)

2、動態(tài)分配機(jī)制

動態(tài)分配機(jī)制是指包括資本擁有者在內(nèi) 能保持和擴(kuò)大既得利益，從而

3、獨(dú)具特色的全員持股制度

華為控股通過工會實(shí)行員工持股計(jì)劃

全部由公司員工構(gòu)成。全體在職持股員工選舉產(chǎn)生持股員工代表

有關(guān)權(quán)利。員工持股計(jì)劃將公司的長遠(yuǎn)發(fā)展和員工的個人努力有機(jī)地結(jié)合在一起 遠(yuǎn)的共同奮斗、分享機(jī)制。

（四）知識型員工管理

2000 年下半年，華為出臺了《關(guān)于內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的管理規(guī)定》, 規(guī)定凡是在公司工作滿二年以上的員工，都可以申請離職創(chuàng)業(yè)，成為華為的代理商。公司為創(chuàng)業(yè)員工提供優(yōu)惠扶持的政策，除了給予相當(dāng)于員工所持股票價值70%的華為設(shè)備之外，還有半年的保護(hù)扶持期，員工在半年之內(nèi)創(chuàng)業(yè)失敗，可以回公司重新安排工作.定。

（五）激勵體系 第一、物質(zhì)激勵

華為為了保證一線人員永遠(yuǎn)保持活力，對銷售一線人員的激勵也是大手筆。在華為，一個優(yōu)秀的銷售人員不單單可以得到華為的物質(zhì)激勵，還可以得到精神激勵。當(dāng)然二者在華為是有機(jī)的結(jié)合的，激勵也是華為“做實(shí)”作風(fēng)的體現(xiàn)。物質(zhì)激勵――讓知識轉(zhuǎn)化為資本在華為工作，標(biāo)志著“高額收入”。本質(zhì)上，“華為”的高薪策略來源于總裁任正非的企業(yè)精神?！度A為基礎(chǔ)法》第六十九條：“華為公司保證在經(jīng)濟(jì)景氣時期和事業(yè)發(fā)展良好的階段，員工的人均收入高于區(qū)域、行業(yè)相應(yīng)的最高水平?！边@充分體現(xiàn)了“華為”掌握了知識經(jīng)濟(jì)時代的一個根本的東西，那就是價值分享。高薪體現(xiàn)了“華為”的高效率用人之道?！叭A為”的高薪，讓人全身心的投入到工作中去。員工成本除了支付薪水外，還有相當(dāng)大的部分在于管理的投入，無論員工產(chǎn)出多少，管理和溝通成本都不會明顯變化。高薪便成為挖掘潛力的最好方式，同時，也避免了人才流失帶來的損失。華為人雖然流動性也大，但往往是出去創(chuàng)業(yè)，很少是被“挖”走的！高薪一方面使得優(yōu)秀的人才聚集“華為”，另外一方面也激勵了人才的積極性。事實(shí)上，在高薪的背后還有更深遠(yuǎn)的內(nèi)涵?！叭A為”總裁任正非認(rèn)為，價值分配制度和人力資源管理是企業(yè)所有問題中最核心與最具特色的部分，而分配問題始終是管理進(jìn)步的杠桿，“華為”最成功的不是工資，不是獎金，甚至不是大量擁有自主知識產(chǎn)權(quán)的高科技產(chǎn)品，而是“知本”。勞動與知識的有機(jī)結(jié)合與轉(zhuǎn)化才是推動“華為”產(chǎn)銷量年年翻番的資本。

一言以蔽之，“華為”的“知本主義”就是：使知識產(chǎn)生價值，把知識視為資本。它是一種重視知識資源，評價知識價值，實(shí)現(xiàn)知識與資本、與權(quán)利的轉(zhuǎn)換，促進(jìn)知識創(chuàng)造的企業(yè)運(yùn)營機(jī)制。“華為”奉行“知本主義”，讓知識可以轉(zhuǎn)化為資本，在它的分配激勵機(jī)制中充分體現(xiàn)了這一點(diǎn)。

薪酬激勵 1.“華為”薪酬管理的主要理念

（1）倡導(dǎo)雷鋒精神、決不讓雷鋒吃虧，奉獻(xiàn)者定當(dāng)?shù)玫胶侠砘貓?bào)（2）機(jī)會、職權(quán)、工資、獎金、津貼、股權(quán)、紅利、退休基金、醫(yī)療保障、社會保險等多種分配與保障形式（3）員工與公司之間建立命運(yùn)共同體

（4）報(bào)酬認(rèn)可基于貢獻(xiàn)、責(zé)任、能力與工作態(tài)度（5）堅(jiān)持報(bào)酬的合理性與競爭性，確保吸引優(yōu)秀人才（6）始終關(guān)注報(bào)酬的三個公平性。

A．對外公平：根據(jù)業(yè)界最佳與市場調(diào)研，與同類人員比，具有社會競爭力；

B．對內(nèi)公平：不同工作員工，根據(jù)工作分析與職位評估確定薪金結(jié)構(gòu)與政策； C．員工公平：同性質(zhì)員工，依據(jù)績效考核與資格認(rèn)證確定合理差別?！叭A為”員工的收入到底有多少，這是公司“機(jī)密”，但兩個同時進(jìn)公司的大學(xué)本科畢業(yè)生，若干年后收入會相差幾倍，在“華為”卻是司空見慣的事實(shí)。這源于“華為”實(shí)施的動態(tài)分配、激勵機(jī)制。2.“ 知本主義”在“華為”薪酬管理中的具體體現(xiàn)

“華為”員工的收入組成包括職能工資、獎金、安全退休金及股權(quán)帶來的紅利。采取與能力、貢獻(xiàn)相吻合的職能工資制?！叭A為”按照責(zé)任與貢獻(xiàn)來確定任職資格，按照任職資格確定員工的職能工資。獎金的分配完全與部門的關(guān)鍵績效目標(biāo)和個人的績效掛鉤，安全退休金等福利的分配，依賴工作態(tài)度的考評結(jié)果，醫(yī)療保險按級別和貢獻(xiàn)拉開差距。這樣做，“營銷尖兵”、“研發(fā)專家”不去做官，照樣能拿高工資。

“華為”為員工制定了安全預(yù)付退休金制度，其分配依據(jù)是按照員工的勞動態(tài)度、敬業(yè)精神所作的評定，為每個員工建立個人帳戶，每年向他們發(fā)放退休金，離開公司時這筆錢可隨時帶走。

股權(quán)激勵 “華為”用股權(quán)分配的方式使勞動、智能和企業(yè)家的管理、風(fēng)險得到合理回報(bào)，但股權(quán)分配不搞平均，“華為”每年考評出每個人的股權(quán)額度，與貢獻(xiàn)大小成正比。同時“華為”又每年吸納新員工，新員工有特殊貢獻(xiàn)就以股權(quán)額度報(bào)償、獎勵。這樣，總股本年年調(diào)整，那些不再做貢獻(xiàn)的員工，在“攤薄”的股份中將減少收入。因?yàn)橹R是資本，所以華為人的學(xué)歷、能力、職務(wù)、職稱、科研能力等都應(yīng)轉(zhuǎn)化為有價資本，持有這些“資本”的人自然是公司的股東。當(dāng)然，在公司服務(wù)的年限、勞動態(tài)度等也應(yīng)看作是資本的組成部分，有關(guān)人員籍此得到相應(yīng)的股權(quán)。股東們所持有的股權(quán)是一個變量，公司的四級人力資源管理委員會每年一次按貢獻(xiàn)的大小評價考核每一位員工的股權(quán)額度，或增或減全由對企業(yè)貢獻(xiàn)的大小來決定。股本年年調(diào)整的結(jié)果，使那些貢獻(xiàn)小的股東的股票，在不斷的稀釋過程中變得越來越少。

經(jīng)幾年的運(yùn)作，目前“華為”員工持股的基本情況是，30%的優(yōu)秀員工集體控股，40%的員工有比例的持股，10%—20%的新員工和低級員工適當(dāng)參股。“人人是老板”的員工持股機(jī)制充分體現(xiàn)了知識的價值和價格，又兼顧了各方的利益，結(jié)成了員工與公司利益和命運(yùn)的共同體。

第二、精神激勵

精神激勵即內(nèi)在激勵，是指精神方面的無形激勵，包括向員工授權(quán)、對他們的工作績效的認(rèn)可，公平、公開的晉升制度，提供學(xué)習(xí)和發(fā)展，進(jìn)一步提升自己的機(jī)會，實(shí)行靈活多樣的彈性工作時間制度以及制定適合每個人特點(diǎn)的職業(yè)生涯發(fā)展道路等等。精神激勵是一項(xiàng)深入細(xì)致、復(fù)雜多變、應(yīng)用廣泛，影響深遠(yuǎn)的工作，它是管理者用思想教育的手段倡導(dǎo)企業(yè)精神，是調(diào)動員工積極性、主動性和創(chuàng)造性的有效方式。

華為的精神激勵主要有榮譽(yù)激勵、職權(quán)激勵。

榮譽(yù)激勵

持續(xù)的鼓勵榮譽(yù)部華為的“狼文化”在業(yè)內(nèi)幾乎無人不曉。學(xué)雷鋒、講奉獻(xiàn)；團(tuán)隊(duì)奮斗、“勝則舉杯相慶，敗則舍身相救”；搞研發(fā)的，板凳要做十年冷；做市場的，干部集體大辭職。講出來，驚心動魄，對外人而言，甚至有些不可思議。這樣的企業(yè)文化如何落地生根？很大程度上靠的是“榮譽(yù)部”，它專門做三件事情：

一、經(jīng)常發(fā)榮譽(yù)獎。

二、先進(jìn)典型事件報(bào)道典型報(bào)道對象往往是普通的員工，普通的華位英雄。

三、專家輔導(dǎo)。華為請的是老專家，來自高校或者其他單位、與IT行業(yè)不怎么搭界的老專家。來自綿陽導(dǎo)彈基地等地、令人肅然起敬的退休老專家，思想十分純凈，并且非常樂意和后輩交流。老人是人類的財(cái)富，他們的歲月轉(zhuǎn)化成了智慧。來自老專家的咨詢，總讓年輕的華為人豁然開朗。華為得榮譽(yù)獎有兩個特點(diǎn)：第一，面廣人多，所以員工很容易在毫無察覺的情況下得知自己獲得了公司的某種獎勵。只要你有自己的特點(diǎn)，工作有自己的業(yè)績，你就能得到一個榮譽(yù)獎。對新員工就有進(jìn)步獎，你參與完成了一個項(xiàng)目就有項(xiàng)目獎。第二，物質(zhì)激勵和精神激勵緊緊綁在一起。只要你獲得了一個任意的榮譽(yù)獎，你就可以隨之得到一定的物質(zhì)獎勵。一旦得到榮譽(yù)獎，你就能得到300元的獎勵，而且榮譽(yù)獎沒有上限，假設(shè)你是成了榮譽(yù)獎“專業(yè)戶”你得物質(zhì)獎勵就不菲。

職權(quán)的激勵 雖然華為管理結(jié)構(gòu)是距陣式的，但是等級森嚴(yán)。華為公司網(wǎng)站上的員工職業(yè)發(fā)展通道圖華為公司的組織結(jié)構(gòu)一共有五層，除了基層業(yè)務(wù)人員，其它四層都是有一定的職權(quán)的，雖然大小不一，但是這些職權(quán)卻可以激勵員工。拿銷售人員來說，如果他只想做銷售，那么他（她）就可以從處于底層的、分布在各個地區(qū)辦事處的銷售代表開始做起，然后是客戶經(jīng)理，客戶經(jīng)理又有三個發(fā)展空間：國際、國內(nèi)營銷專家，國際、國內(nèi)營銷高級專家和國際、國內(nèi)營銷資深專家。一旦他（她）想做管理，或者公司調(diào)整要他（她）從事管理職位，那么發(fā)展的空間、可以獲得的職權(quán)就更大了，比如有常務(wù)副總裁，市場部部長等公司等中、高、低層職位作為獎勵有貢獻(xiàn)的員工。在華為，職位不單單是權(quán)力的象征，而且也是收入的象征。如榮譽(yù)獎，華為把職權(quán)和貨幣收入捆綁在一起。得到一個比較高的位置，從這個位置上獲得的收入是起源收入的若干倍。對于知識員工來說，他們需要追求個性的發(fā)展，獲得更大的發(fā)展機(jī)會。在華為，追求人力資源的增值恰好是他們的重要目標(biāo)，他們強(qiáng)調(diào)人力資本不斷的增值的目標(biāo)優(yōu)先于財(cái)務(wù)資本增值的目標(biāo)，并努力為員工提供成長和發(fā)展的機(jī)會，以激勵員工。如公司為員工提供了大量的培訓(xùn)、參觀和學(xué)習(xí)的機(jī)會，華為公司的員工不再被看成是雇員，不是用過后就可以被丟棄的對象，而是公司的主人，隨公司的成長而發(fā)展。作為主人，員工在企業(yè)內(nèi)更享有建議權(quán)、質(zhì)疑權(quán)和獲得幫助等系列的權(quán)力，能夠獲得公司開放的資源，這樣，員工在有需要時就能夠很方便地得到企業(yè)資源的滋養(yǎng)，因而更容易獲得成長的機(jī)會。職權(quán)的激勵在華為是非常重要的，為華為留住人才起到了非常大的作用。當(dāng)然職權(quán)激勵給華為帶來的負(fù)面影響也不可以忽視。而且我認(rèn)為負(fù)面影響一定可以通過更加完善的制度來解決。

第三、企業(yè)內(nèi)部政策激勵

華為的激勵機(jī)制滿足華為員工對物質(zhì)和精神的要求,可以說是華為生存的必要條件.1、提供職業(yè)生涯規(guī)劃

華為的任職資格雙向晉升通道,與崗位需求相結(jié)合，使有管理能力和管理潛質(zhì)的員工順 利成長為管理者，同時也使?jié)撔你@研技術(shù)、有技術(shù)特長的員工通過自己的努力順利成長為某個專業(yè)/業(yè)務(wù)領(lǐng)域的專家，為員工的職業(yè)成長提供了廣闊的空間。

2、職業(yè)資格認(rèn)證體系

華為對各個崗位設(shè)立了相應(yīng)的任職資格標(biāo)準(zhǔn)。原則上，每隔兩年進(jìn)行一次職位資格認(rèn)證，公司根據(jù)認(rèn)證結(jié)果，決定員工是繼續(xù)留任、晉升，還是降級。資格認(rèn)證的過程，充分體現(xiàn)了 與客觀標(biāo)準(zhǔn)比較的相對公正性，為員工的培養(yǎng)、培訓(xùn)工作明確了方向和具體課題，同時，打 開了員工的晉升通道，是實(shí)現(xiàn)制度化新老接替的必經(jīng)過程。

3、三優(yōu)先與三鼓勵政策（1）三優(yōu)先：

1.優(yōu)先從優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)中選拔干部，出成績的團(tuán)隊(duì)，要出干部。連續(xù)不能實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)的主管要免職，免職的部門的副職不許升正職。

2.優(yōu)先選拔責(zé)任結(jié)果好、在一線及海外艱苦地區(qū)工作的員工，進(jìn)入干部后備隊(duì)培養(yǎng) 3.優(yōu)先選拔責(zé)任結(jié)果好、有自我批判精神、有領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)范的干部擔(dān)任各級一把手（2）三鼓勵：

1.鼓勵機(jī)關(guān)干部到一線特別是海外一線和海外艱苦地區(qū)工作，獎勵向一線傾斜獎勵大幅度向海外艱苦地區(qū)傾斜。

2.鼓勵專家型人才進(jìn)入技術(shù)/業(yè)務(wù)專家職業(yè)發(fā)展通道。3.鼓勵干部向國際化、職業(yè)化轉(zhuǎn)變。

4、完善的績效考核管理

五、啟示

1.制定與實(shí)施人力資源管理的過程其實(shí)是企業(yè)戰(zhàn)略的一個極為重要的組成部分。2.管理人員所要做的就是通過不斷推進(jìn)的科學(xué)活動過程實(shí)施人力資源戰(zhàn)略，保證所有的活動3.都針對企業(yè)的需要。

4.所有的人力資源活動應(yīng)當(dāng)構(gòu)成一個和企業(yè)戰(zhàn)略統(tǒng)一的戰(zhàn)略。5.要善于挖掘人才，制造人才。

6.把留住人才當(dāng)作企業(yè)發(fā)展的決定性因素。7.樹立牢固的知識管理資本化理念。

8.人才國際化——既要送出去，也要引進(jìn)來。

優(yōu)勢:

1、人才牽引

在華為人看來，機(jī)會、人才、技術(shù)和產(chǎn)品是公司成長的主要牽動力。機(jī)會牽引人才，人 才牽引技術(shù)，技術(shù)牽引產(chǎn)品，產(chǎn)品牽引更大的機(jī)會。在這4 種牽引力中，人才所掌握的知識 處于最核心的地位，這是一種迥異于我國傳統(tǒng)企業(yè)的人才理念、市場觀念。以此為基礎(chǔ)，華 為的從英國引進(jìn)任職評價體系，又請美國HAY 公司作薪酬顧問，通過消化吸收，華為逐步形 成自己的人才管理關(guān)系。

2、國際化

在所有以“國際化”為企業(yè)使命的中國企業(yè)中，華為可能是動作最快、成效最顯著的一 個——從1999 年的5300 萬美元到2005 年的近50 億美元，6 年間，華為海外銷售額增長了 90 多倍，華為品牌在全球范圍的知名度越來越響。事實(shí)上，華為的國際化來之不易，它從 最初的“農(nóng)村包圍城市”道路，努力填平中西文化的鴻溝，到后來爭取與先進(jìn)的跨國公司合 作，在這個過程中，華為人破除了狹隘的民族自尊心，破除了狹隘的華為自豪感，破除了狹 隘的品牌意識，從而真正做到國際化、專業(yè)化、成熟化。

3、中西合璧

西方人崇尚法治，而東方人則傾向于人治。華為的管理，始終是中西方管理理念的碰撞 和結(jié)合。從流程和財(cái)務(wù)制度這些最標(biāo)準(zhǔn)化甚至不需質(zhì)疑的“硬件”開始，從制度管理到運(yùn)營 管理逐步“西化”，潛移默化地推動“軟件”的國際化。華為大力吸取了西方的管理原理的 精髓，創(chuàng)造出獨(dú)特的華為式應(yīng)用管理模式，以對事負(fù)責(zé)制替代對人負(fù)責(zé)制，以分權(quán)制替代集 權(quán)制，以矩陣式組織結(jié)構(gòu)替代直線式組織結(jié)構(gòu)，等等。

4、《華為基本法》 華為的規(guī)范化是一個循序漸進(jìn)的過程。它的這一過程應(yīng)該說始于《華為基本法》起草制 定。華為《基本法》作為華為的“基本大法”，其制定的初衷就是“為華為制定綱領(lǐng)性文件”，同時涵蓋研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、行政、人事等各方面的細(xì)節(jié)，以求最終形成一部貫徹華為管理 思想的具體的“管理?xiàng)l例”。這部《基本法》的出爐可以說是華為制度建設(shè)的重要里程碑。就是在世界范圍內(nèi)，也堪稱企業(yè)制度創(chuàng)新的典范。

5、技術(shù)優(yōu)勢

鍛造企業(yè)的強(qiáng)大的國際競爭力，最終要靠技術(shù)優(yōu)勢。華為自始至終都深信這一點(diǎn)，它把 核心技術(shù)創(chuàng)新當(dāng)作企業(yè)的生命線?？少F的是，華為非常注重技術(shù)積累，它不作重復(fù)的發(fā)明，不犯重復(fù)的錯誤，時刻盯緊世界通信產(chǎn)業(yè)最新科技成果，從交換機(jī)到3G 技術(shù)，充分利用人類的知識存量為社會創(chuàng)造新的價值。

華為研發(fā)的快速發(fā)展很大程度上還得益于它的高額投入。華為在基本法中明確規(guī)定：“我 們保證按銷售額的10%撥付研發(fā)經(jīng)費(fèi)，有必要且可能時還將加大撥付的比例?！倍鴮?shí)際上華 為每年研發(fā)投入平均超過銷售額10%，2000 年利潤率和研發(fā)投入率分別為19.08%和13.6%。即使在被華為總裁稱為“華為的冬天”的2001 年，公司投入科研的資金也高達(dá)30.5 億元，占當(dāng)年公司銷售額255 億的11.7%。自2002 年以來，華為技術(shù)研發(fā)投入每年都超過30 億元。

存在缺陷: 華為做到今天不光有以上這些優(yōu)點(diǎn)，還存在還有其他的一些缺陷。

1、角色扮演的缺失

亨利.明茨伯格的管理角色理論將管理者角色分成3個方面：人際關(guān)系、信息傳遞和決策制定，并相應(yīng)地分成了10種角色：掛名首腦、領(lǐng)導(dǎo)者、聯(lián)絡(luò)者（人際關(guān)系方面）；監(jiān)聽者、傳播者、發(fā)言者（信息傳遞方面）；企業(yè)家、混亂駕御者、資源分配者、談判者（決策制定方面）。這10種角色有著很高的相關(guān)度，無論何種類型的企業(yè)的那一個層次都扮演著相似的角色。其中，傳播者、掛名首腦、談判者、聯(lián)絡(luò)者和發(fā)言者角色對高層管理者更為重要。華為的管理層在扮演這些角色的時候出現(xiàn)了缺失現(xiàn)象，特別是其領(lǐng)導(dǎo)人任正非在信息傳遞方面存在著缺失。

2、人才培養(yǎng)缺失

華為內(nèi)部是很難接受“空降兵”的，但內(nèi)部人選卻難以確定。華為的管理者培養(yǎng)計(jì)劃的反應(yīng)是遲鈍的。這是華為的人力資源管理方面的又一失誤。

3、人力資源的同質(zhì)化傾向

人力資源的一個重要特征，在于人力資源的異質(zhì)性。這是勞動者自身的特性決定的。人的個性、品質(zhì)、知識及能力是不同的。人力資源的異質(zhì)性，有利于企業(yè)的管理。這種異質(zhì)性同時要求人力資源管理的個性化。同質(zhì)資源的邊際效用是遞減的，而異質(zhì)資源的邊際效用則是遞增的。然而，華為的人力資源策略卻是追求人力資源的同質(zhì)化，努力想聽到一種聲音。這是一個致命的錯誤。

4、激勵制度的失效

人力資源管理的一個重要的職能，是激勵制度的設(shè)計(jì)和建立。激勵制度是激發(fā)員工的獻(xiàn)身精神的有力手段，但如果激勵制度的承諾無法兌現(xiàn)，激勵會適得其反，會挫傷員工的積極性。同時，激勵制度的設(shè)計(jì)，必須注意公平性和可行性。華為的前高層劉平將老東家告上法庭。此次訴訟的標(biāo)的是華為的內(nèi)部員工股權(quán)，這使華為的“全員持股制度”第一次受到質(zhì)疑。這樣，華為的發(fā)展根基開始出現(xiàn)動搖。同時，華為的精神激勵建立在對任正非的個人崇拜上，而不是建立在對企業(yè)文化和企業(yè)愿景的認(rèn)同。這是一種不正常和不穩(wěn)定的精神激勵，因?yàn)槠髽I(yè)并不等同于CEO.這些失誤表現(xiàn)在：

1、忽視以人為本的管理理念，雖然這已不是什么新概念，但很多人沒有真正做到；

2、忽視溝通，這是一種管理通??；

3、忽視對未來接班人的培養(yǎng)，沒有對未來進(jìn)行管理；

4、忽視員工個性和人力資源的個性化管理，管理者不知放權(quán)；

5、忽視激勵制度的公平性和可行性。

華為缺乏現(xiàn)代的人力資源管理理念，并很少運(yùn)用科學(xué)的人力資源方法。雖然，他們?nèi)耸虏康呐谱悠毡閾Q成了人力資源部，但仍然是“換湯不換藥”。他們?nèi)匀煌Ａ粼趥鹘y(tǒng)的人事管理上。人力資源，在這個知識經(jīng)濟(jì)的時代是一種最重要的資源，運(yùn)用不好它不但不會增值，反而會貶值。

六、所想與所做

1、人力資本理念在實(shí)際中的踐行

對人力資源的管理能力，是企業(yè)核心競爭力的重要組成部分； 勞動、知識、資本與企業(yè)家共同創(chuàng)造了公司的全部價值； 人力資本的增值大于財(cái)務(wù)資本的增值。華為的人力資本理念不僅體現(xiàn)在對員工培訓(xùn)、薪酬的直接高額投入上，也體現(xiàn)在對人力資源工作的高度重視和高額投入。華為以務(wù)實(shí)的觀念和實(shí)際的行動踐行了理念，制定戰(zhàn)略目標(biāo)、分析核心競爭優(yōu)勢，但沒有明確管理及人力資源在核心競爭優(yōu)勢中的位置；

華為制定了戰(zhàn)略目標(biāo)，但沒有進(jìn)行公司到部門到崗位的分解，沒有制定戰(zhàn)略任務(wù)的具體實(shí)施計(jì)劃。因?yàn)檫@需要基礎(chǔ)管理的支持：核心業(yè)務(wù)流程、組織/管理結(jié)構(gòu)、部門職能、崗位職責(zé)、職層、職級等，而完成這些工作最終需要專業(yè)人員特別是管理人員的執(zhí)行能力；

這種執(zhí)行能力的提高，就有賴于但又不僅僅是人力資源工作的規(guī)范化與專業(yè)化，希望一二個崗位或三五個人員的專業(yè)化和職業(yè)化，對公司的整體執(zhí)行力的提升是很有限的。企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)有賴于整體人力資源體系的構(gòu)建與實(shí)施。

2、任職資格體系所想與所做的一致

華為基于品德、素質(zhì)、技能（行為）、經(jīng)驗(yàn)、績效五個衡量要素進(jìn)行任職資格評定，任職資格分類與職位分類保持一致，每類按實(shí)際情況分為3-6級，每個級別分為4等：預(yù)備等、基礎(chǔ)等、普通等、職業(yè)等，在職務(wù)升遷上建立了管理和技術(shù)的雙通道晉升模型。以此規(guī)范人才的培養(yǎng)和選拔、激勵員工不斷提高其職位勝任能力，并為職位晉升、薪酬等人力資源管理工作提供重要的科學(xué)依據(jù)。

職位分析與職位價值評估是解決對職位的科學(xué)認(rèn)識，而任職資格體系是解決對任職人員的準(zhǔn)確定位。華為真正做到了此前所想，避免了憑感覺與經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行人員的招聘與使用，避免了績效考核與薪酬激勵工作基本上也流于形式。我們在總體戰(zhàn)略基本明確，硬件上已開始投資的同時，軟件上也要加快落實(shí)投資。

3、系統(tǒng)的培訓(xùn)體系的施行與創(chuàng)新理念吻合

華為依據(jù)職位分析與任職資格體系，建立了非常完備的培訓(xùn)體系，包括新員工引導(dǎo)培訓(xùn)、崗前導(dǎo)師制培訓(xùn)、二級專業(yè)/技術(shù)培訓(xùn)、三級管理技能培訓(xùn)等。近乎“洗腦”的培訓(xùn)確保每一位在崗人員不但勝任本職工作，更能認(rèn)同華為的文化，使大家在同一個平臺上交流與合作。培訓(xùn)是人力資本增值的一個重要途徑，華為公司通過逐步建立支持戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的培訓(xùn)體系：入職培訓(xùn)、業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)、理能力培訓(xùn)、資質(zhì)建設(shè)培訓(xùn)； 建立強(qiáng)大的培訓(xùn)體系，提升現(xiàn)有人力資源的同時，增強(qiáng)了企業(yè)的出新能力，這也與企業(yè)核心理念相一致。

第四篇：華為人力資源體系分析

華為人力資源體系分析

華為技術(shù)有限公司是一家生產(chǎn)銷售通信設(shè)備的民營通信科技公司，其產(chǎn)品主要涉及通信網(wǎng)絡(luò)中的交換網(wǎng)絡(luò)、傳輸網(wǎng)絡(luò)、無線及有線固定接入網(wǎng)絡(luò)和數(shù)據(jù)通信網(wǎng)絡(luò)及無線終端產(chǎn)品，為世界各地通信運(yùn)營商及專業(yè)網(wǎng)絡(luò)擁有者提供硬件設(shè)備、軟件、服務(wù)和解決方案。

華為如今已經(jīng)儼然成為了中國國產(chǎn)手機(jī)的標(biāo)桿，在全國乃至于全世界的范圍都得以銷售。但是在1988年成立的時候，華為是個只有兩萬元注冊資本、20 個員工的默默無名的小公司，面對的卻是高技術(shù)高風(fēng)險的電信行業(yè)，市場被國際大派廠商把持，資源被國有單位占據(jù)。它一無所有，唯一的資源是人的頭腦。在 20 世紀(jì)末，向旋風(fēng)一樣席卷了國內(nèi)市場，研發(fā)投入與回報(bào)間的漫長周期帶來了巨大的風(fēng)險。到了今天，它是行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)軍者，在國內(nèi)市場占領(lǐng)了巨大的份額，并已經(jīng)展開國際化發(fā)展的征程。

當(dāng)人們談到華為時，往往立刻想到華為人恐怖的市場開拓能力、不可思議的高薪、對企業(yè)執(zhí)著的熱愛。然而，并不是所有人都理解在背后所引導(dǎo)著這些的華為文化，以及激勵著華為人前進(jìn)的人力資源管理體系。

華為的大規(guī)模人力資源體系建設(shè)，開始于 1996 年。1996 年 1 月，華為發(fā)生了一件被內(nèi)部人稱為“驚天地、泣鬼神”的大事——市場部集體辭職。當(dāng)時，華為市場部所有正職干部，從市場部總裁到各個區(qū)域辦事處主任，所有辦事處主任以上的干部都要提交兩份報(bào)告，一份是述職報(bào)告，一份為辭職報(bào)告，采取競聘方式進(jìn)行答辯，公司根據(jù)其表現(xiàn)、發(fā)展?jié)摿推髽I(yè)發(fā)展需要，批準(zhǔn)其中的一份報(bào)告。在競聘考核中，大約 30% 的干部被替換下來。表面看來，這是華為市場部的一次重大變動，而總裁任正非的真實(shí)用意，卻更加深遠(yuǎn)。

2000 年 1 月，任正非在“集體辭職” 4 周年紀(jì)念講話中，對那次歷史事件給予了高度的評價：“市場部集體大辭職，對構(gòu)建公司今天和未來的影響是極其深刻和遠(yuǎn)大的。任何一個民族，任何一個組織只要沒有新陳代謝，生命就會停止。如果我們顧全每位功臣的歷史，那么就會葬送公司的前途。如果沒有市場部集體大辭職所帶來對華為公司文化的影響，任何先進(jìn)的管理，先進(jìn)的體系在華為都無法生根?！?/p>

建立一個人力資源體系，首先面臨的是組織基礎(chǔ)問題。各級人力資源部門怎樣設(shè)置、怎樣管理，選什么樣的人做人力資源管理者？華為的 HR 組織基礎(chǔ)十分獨(dú)特，三個關(guān)鍵詞是：人力資源委員會、行政與業(yè)務(wù)關(guān)系分離、懂業(yè)務(wù)的 HR。

人力資源委員會華為實(shí)行委員會制，分為五級，公司層面由總裁、副總裁組成，二級委員會由業(yè)務(wù)部門主要決策層的經(jīng)理們組成，如此往下，直到由事業(yè)部的主任、副主任，業(yè)務(wù)經(jīng)理組成的五級委員會。委員會是決策和評價的機(jī)構(gòu)，讓每一個人都可以發(fā)出聲音，通過集體決議來貫徹公正、公平的理念。

行政與業(yè)務(wù)關(guān)系分離華為的人力資源部門分多個層次，從功能齊全的公司層面人力資源部，到各系統(tǒng)的干部部。人力資源管理總部和各系統(tǒng)干部部的關(guān)系是“行政與業(yè)務(wù)關(guān)系分離”。各級干部部的行政隸屬關(guān)系歸各所屬事業(yè)部或職能部門，其個人的業(yè)績考核、工資與獎金由所屬部門直接負(fù)責(zé)，而其人力資源業(yè)務(wù)管理規(guī)人力資源管理總部直接領(lǐng)導(dǎo)。在這種管理模式下，各級部門 HR 們在業(yè)務(wù)歸屬上被認(rèn)為是人力資源總部自己的人，這令他們能夠更好地融入到人力資源總部中，從而加強(qiáng)了他們的歸屬感。否則，各部門 HR 們會把人力資源工作看成是“上面”的要求，工作就很難落到實(shí)處。另外一個原因是，各系統(tǒng)的考核指標(biāo)是不同的，由本系統(tǒng)的干部部來定，也能更有針對性。

懂業(yè)務(wù)的 HR 什么樣的人能做人力資源管理工作？首先，人力資源總監(jiān)應(yīng)該是本系統(tǒng)的二把手，也就是“一把手管業(yè)務(wù)，二把手管干部”。其次，人力資源管理者必須懂業(yè)務(wù)，必須“沉”到戰(zhàn)略決策過程中去，才能成為企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴。

公平與效率之源考核薪酬處和其他很多快速成長的企業(yè)一樣，最先挑戰(zhàn)華為的人力資源管理問題，是薪酬和考核。在 1995 年，公司邀請外部咨詢公司做了績效考核的解決方案，建立了一套以績效目標(biāo)為導(dǎo)向的考核機(jī)制，將業(yè)績考核納入到日常管理工作中。

人們普遍認(rèn)為，高效的薪酬激勵制度和高度激發(fā)員工斗志的精神教育是華為進(jìn)行員工激勵的兩大法寶。綜觀華為的人力資源體系，任職資格體系疏通了職業(yè)發(fā)展道路、科學(xué)的考核方法保證了競爭的公平，榮譽(yù)部使員工的斗志可以持續(xù)的保持下去，人事處提供了高效的基礎(chǔ)服務(wù)，所有這些結(jié)合在一起，構(gòu)成了兩大法寶的前提。華為公司的輝煌傳說，人力資源管理體系功不可沒。

隨著社會環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境的變化，行業(yè)利潤率的普遍下降，使華為不可能繼續(xù)在業(yè)內(nèi)維持遠(yuǎn)遠(yuǎn)高出競爭對手的薪資水平，并且接班人問題的存在使得人們對精神教育能否在后任正非時期繼續(xù)發(fā)揮作用產(chǎn)生了疑問。那么，這面讓華為在商場上叱咤風(fēng)云的大旗能否繼續(xù)飄揚(yáng)呢？華為仍然堅(jiān)持著它的人力資源管理體系，并努力與國際接軌，例如于 2002 年將員工股票轉(zhuǎn)化為期權(quán)。即使旗幟被冬天的寒風(fēng)壓倒，只要穩(wěn)固的基座還在，只要優(yōu)秀的旗手能夠接班，相信華為能書寫新的傳奇。

第五篇：華為人力資源管理特色分析

華為培訓(xùn)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分析

華為公司成立于1988年，從一個不足20人、注冊資本僅2萬元的小作坊，發(fā)展成一家現(xiàn)有員工2．4萬(其中外籍員工3400人)，年銷售額462億元人民幣(其中海外銷售額22．8億美元)的高科技企業(yè)，躋身世界電信制造業(yè)20強(qiáng)。主要從事通信網(wǎng)絡(luò)技術(shù)與產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)、營銷和服務(wù)，并為世界領(lǐng)域?qū)I(yè)電信運(yùn)營商提供光電網(wǎng)絡(luò)、固定網(wǎng)、移動網(wǎng)和增值業(yè)務(wù)領(lǐng)域的網(wǎng)絡(luò)解決方案，是我國電信行業(yè)的主要供應(yīng)商之一，目前已成功進(jìn)入全球電信市場。作為一家民營企業(yè)，華為一直推崇企業(yè)必須具有核心技術(shù)的自主研發(fā)能力，華為每年堅(jiān)持以銷售額的10％的資金作為研發(fā)經(jīng)費(fèi)，以技術(shù)創(chuàng)新來搶占市場先機(jī)。目前，華為在國際市場上覆蓋90多個國家和地區(qū)，在全球排名前50名的運(yùn)營商中，已有22家使用華為的產(chǎn)品和服務(wù)。

華為作為我國高科技領(lǐng)域的領(lǐng)先者，無疑是中國當(dāng)前最優(yōu)秀、最成功的標(biāo)桿企業(yè)之一。華為是如何獲得令世人矚目的成就呢?其中的原因很多，但華為獨(dú)特的員工激勵方式也算是華為一大法寶。人們不由得要問，是華為造就了一大批懂管理、技術(shù)以及銷售的人才，還是一大批人才的聚集成就了如今的華為。作為現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，人才是企業(yè)發(fā)展中最為至關(guān)重要的生產(chǎn)要素之一。從創(chuàng)業(yè)初期，華為總裁任正非就有很強(qiáng)的人才資源意識。著名管理學(xué)家彭劍鋒教授認(rèn)為，華為公司是深圳企業(yè)中最早將人才作為戰(zhàn)略性資源的企業(yè)，很早就提出了人才是第一資源、是企業(yè)最重要的資本的觀念，這在當(dāng)時具有很強(qiáng)的超前意識。很多企業(yè)當(dāng)時乃至現(xiàn)在還停留在人力成本控制的概念上，而任正非在很早就提出了人力資本優(yōu)先于財(cái)務(wù)資本增長的觀點(diǎn)。所以華為的成功之道，就在于其在實(shí)踐中探索出了一條積聚高科技人才的一套行之有效的激勵機(jī)制，吸引和留住高素質(zhì)人才，激發(fā)他們的潛能，建立大規(guī)模的研究開發(fā)團(tuán)隊(duì)，通過技術(shù)創(chuàng)新，獲得自主研發(fā)能力，造就了技術(shù)華為。營銷華為、管理華為?！度A為基本法》明確規(guī)定，負(fù)責(zé)管理有效的員工是華為最大的財(cái)富；人力資本是華為公司價值創(chuàng)造的主要因素，是華為公司持續(xù)成長和發(fā)展的源泉。華為公司將人力資源的增值目標(biāo)作為華為公司的戰(zhàn)略目標(biāo)之一。華為把這些作為其核心價值觀。華為現(xiàn)有員工24000人，85％以上具有大學(xué)本科以上學(xué)歷，自成立以來，華為發(fā)展極為迅速，員工數(shù)量急速膨脹。1988年14人、1991年20多人、1995年800人、1 997年5600人、1999年15000人、2003年22000人，到目前員工數(shù)為24000人，大量高知識高素質(zhì)人才被招募華為旗下。實(shí)力如此強(qiáng)勁的華為集團(tuán)是如何對自己的員工進(jìn)行管理的呢？下面我們從以下幾方面進(jìn)行分析：

一、華為新員工培訓(xùn)：培訓(xùn)過程是一次再生經(jīng)歷

進(jìn)入華為的新員工都要接受華為的培訓(xùn)，對于新員工來說，華為的培訓(xùn)過程就是一次再生經(jīng)歷。華為已經(jīng)形成了自己的培訓(xùn)體系。在深圳，華為有自己的培訓(xùn)學(xué)校和培訓(xùn)基地。華為的所有員工都要經(jīng)過培訓(xùn)，并合格后才可以上崗。華為也又自己的網(wǎng)上學(xué)校，通過這個虛擬的學(xué)校華為可以在線為分布在全世界各個地方的華為人進(jìn)行培訓(xùn)。華為的培訓(xùn)有如下特征：

1）培訓(xùn)成為一種習(xí)慣。培訓(xùn)不再是在新員工入司或出現(xiàn)問題后的救火，培訓(xùn)是業(yè)務(wù)員掌握技能的手段，培訓(xùn)是業(yè)務(wù)員勝任營銷工作的必須，培訓(xùn)是企業(yè)提高業(yè)務(wù)員受雇能力的責(zé)任。

2）培訓(xùn)系統(tǒng)化，有專門培訓(xùn)崗位和培訓(xùn)師，培訓(xùn)有計(jì)劃。培訓(xùn)不再是拾漏補(bǔ)缺，不再是臨時的安排；公司將按照計(jì)劃有條不紊地開展；另一方面，組織建立內(nèi)部培訓(xùn)師隊(duì)伍，并擁有外部智力支持機(jī)構(gòu)和培訓(xùn)師隊(duì)伍。

3）培訓(xùn)成為一種投資。大多企業(yè)把培訓(xùn)當(dāng)費(fèi)用，而且，絕大部分企業(yè)沒有培訓(xùn)費(fèi)用，更不用說預(yù)算，預(yù)算是培訓(xùn)有保障進(jìn)行的前提。在華為，培訓(xùn)不再是費(fèi)用，而成為企業(yè)尋求發(fā)展的一筆投資。華為每一年的培訓(xùn)費(fèi)用高達(dá)數(shù)億元。

4）華為培訓(xùn)的教材自己編寫。主要有《華為新員工文化培訓(xùn)專題教材》，《優(yōu)秀客戶經(jīng)歷模型》，還有有關(guān)華為產(chǎn)品和技術(shù)的培訓(xùn)各種材料。教材自己編寫，習(xí)慣從實(shí)際案例中提煉出思想，使得教材方便于教學(xué)。

5）培訓(xùn)的效果有嚴(yán)格考核評估。絕大部分企業(yè)在講師培訓(xùn)結(jié)束后，既不考試，也不評估。華為十分重視培訓(xùn)效果的檢視、考核和評估。新員工在進(jìn)入華為公司前進(jìn)行系統(tǒng)培訓(xùn)，培訓(xùn)后要進(jìn)行嚴(yán)格的任職資格考試，只有通過考試的業(yè)務(wù)員才會被錄用。另外，培訓(xùn)的結(jié)果與晉升、加薪相掛鉤，納入組織考評體系。

華為培訓(xùn)主要有三種，上崗培訓(xùn)，崗中培訓(xùn)，下崗培訓(xùn)。而且這三種培訓(xùn)是一個體系：

1．上崗培訓(xùn)

接受上崗培訓(xùn)的人主要是應(yīng)屆畢業(yè)生，培訓(xùn)過程跨時之長、內(nèi)容之豐富、考評之嚴(yán)格，對于畢業(yè)生來說這樣的經(jīng)歷是煉獄，這樣的培訓(xùn)又稱“魔鬼培訓(xùn)”。主要包括分軍事訓(xùn)練、企業(yè)文化、車間實(shí)習(xí)與技術(shù)培訓(xùn)和營銷理論與市場演習(xí)等四個部分。

軍事訓(xùn)練：

其主要目的是改變新員工的精神面貌。讓員工學(xué)習(xí)不僅達(dá)到了強(qiáng)身健體的作用，而且，大家還普遍有以下幾點(diǎn)感 受，第一，組織性，紀(jì)律性和集體主義意識明顯增強(qiáng)。第二，增強(qiáng)了工作責(zé)任心。公司領(lǐng)導(dǎo)對軍訓(xùn)工作嚴(yán)肅認(rèn)真的態(tài)度，來自中央警衛(wèi)團(tuán)的教官們高度的責(zé)任心和高標(biāo)準(zhǔn)的要求，深深影響著每個新員工，必將激勵著大家在自己的工作崗位上，養(yǎng)成嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ髯黠L(fēng)。第三，不怕吃苦迎難而上的精神。這些素質(zhì)，對于營銷人員來說是必須具備的。

企業(yè)文化培訓(xùn)：

主要讓員工了解華為，接受并溶入華為的價值觀。通過這樣的培訓(xùn)，讓新進(jìn)的員工完全拋棄自己原有的概念與模式，而注入了華為的理念。任正非在《至新員工書》中寫道：“ 實(shí)踐改造了，也造就了一代華為人?！澳胱鰧＜覇幔恳宦蓮幕鶎幼銎稹?，已經(jīng)在公司深入人心。進(jìn)入公司一周以后，博士、碩士、學(xué)士以及在原工作單位取得的地位均消失，一切憑實(shí)際能力與責(zé)任心定位，對您個人的評價以及應(yīng)得到的回報(bào)主要取決于您實(shí)干中體現(xiàn)出來的貢獻(xiàn)度。”培養(yǎng)出來的營銷人員本能地相信自己的產(chǎn)品是最優(yōu)秀的，而且愿意去最困難最偏遠(yuǎn)的地區(qū)開發(fā)市場。

企業(yè)文化培訓(xùn)另外的一個主要目的就是給員工洗腦，讓他自己相信華為的產(chǎn)品是最優(yōu)秀的。在華為的銷售人員當(dāng)中，剛出校門的學(xué)生往往比有銷售經(jīng)驗(yàn)和豐富人生經(jīng)歷的人做得更成功。一線銷售人員通常以3年為限，也許還沒等到3年，變得能客觀認(rèn)識華為產(chǎn)品優(yōu)劣的銷售人員就已離開這個崗位。期限滿了，就是想接著干也不行?！拔乙ＷC一線的人永遠(yuǎn)充滿激情和活力！”任正非說。

車間實(shí)習(xí)和技術(shù)培訓(xùn)：

對于營銷人員來說，這個階段可以幫助她們了解華為產(chǎn)品與開發(fā)技術(shù)。包括產(chǎn)品的種類，性能，開發(fā)技術(shù)的特點(diǎn)等。讓銷售人員對未來要銷售的產(chǎn)品很了解。對于畢業(yè)于文科類專業(yè)的學(xué)生來說，這個環(huán)節(jié)是很痛苦的。培訓(xùn)的內(nèi)容很多，密度很大，而且內(nèi)容又是自己以前根本就不了解的，考試又很嚴(yán)格。要是不努力，這個環(huán)節(jié)就會被淘汰下來。

營銷理論和市場演習(xí)：

由于華為的新員工中想成為營銷人員的人不一定是營銷專業(yè)的畢業(yè)生，所以對于營銷理論并不了解，營銷理論與知識的培訓(xùn)是必須的。營銷理論知識培訓(xùn)。這些理論包括消費(fèi)者行為理論、市場心理學(xué)、定位理論、整合營銷傳播、品牌形象理論等。

理論需要與實(shí)踐相結(jié)合。在理論知識培訓(xùn)結(jié)束后，華為還要給新員工搞一次實(shí)戰(zhàn)演習(xí)，主要內(nèi)容是讓員工在深圳的繁華路段以高價賣一些生活用品。而且規(guī)定商品的銷售價格必須比公司的規(guī)定的價格高，不得降價。

經(jīng)過以上的培訓(xùn)的人都有一種脫胎換骨的感覺。通過培訓(xùn)，可以基本上驅(qū)除畢業(yè)生的書生氣，為派往市場第一線做好心理和智力上的準(zhǔn)備。

2．崗中培訓(xùn)

對于市場人員來說華為的培訓(xùn)絕對不僅僅限于崗前培訓(xùn)。為了保證整個銷售隊(duì)伍時刻充滿激情與活力，華為內(nèi)部形成了一套完整針對個人的成長計(jì)劃。有計(jì)劃地，持續(xù)地對員工進(jìn)行充電，讓員工能夠及時了解通信技術(shù)的最新進(jìn)展、市場營銷的新方法和公司的銷售策略。主要的培訓(xùn)形式是實(shí)行在職培訓(xùn)與脫產(chǎn)培訓(xùn)相結(jié)合，自我開發(fā)與教育開發(fā)相結(jié)合的開發(fā)形式，傳統(tǒng)教育和網(wǎng)絡(luò)教育相結(jié)合。通過培訓(xùn)提升銷售人員的實(shí)際能力，保證了一線的市場銷售人員具備持久的戰(zhàn)斗力。

3．下崗培訓(xùn)

由于種種原因，有一些銷售人員員工不能適合本崗位，華為則會給這些員工提供下崗培訓(xùn)。主要內(nèi)容是崗位所需的技能與知識。要是員工經(jīng)過培訓(xùn)還是無法適合原崗位，華為則會給這些員工提供新職位的技能與知識培訓(xùn)，繼續(xù)幫助他們繼續(xù)成長。