第一篇：人力資源管理經(jīng)典案例研究分析：用人之道-希爾頓的賓至如歸

正保遠(yuǎn)程教育（美國紐交所上市公司 代碼：DL）人力資源管理經(jīng)典案例研究分析：用人之道-希爾頓的賓至如歸

美國希爾頓飯店創(chuàng)立于1919年，在不到90年的時間里，從一家飯店擴(kuò)展到100多家，遍布世界五大洲的各大城市，成為全 球最大規(guī)模的飯店之一。80多年來，希爾頓飯店生意如此之好 財富增長如此之快，其成功的秘訣牢牢確立自己的企業(yè)理念并把這個理念貫徹到每一個員工的思想和行為之中，飯店創(chuàng)造“賓至如歸”的文化氛圍，注重企業(yè)員工禮儀的培養(yǎng)，并通過服務(wù)人胃的“微笑服務(wù)”體現(xiàn)出來。希爾頓總公司的董事長，89歲高齡 的唐納·希爾頓在50多年里，不斷到他分設(shè)在各國的希爾頓飯店、旅館視察業(yè)務(wù)。

希爾頓每天從這一洲飛到那一洲，從這一國飛到那一國。專程去看看希爾頓禮儀是否貫徹于員工的行動之中。他寫的許多書中有一本叫做《賓至如歸》，時至今日，這本書已成了每個看希爾頓旅館工作人員的“圣經(jīng)”。如今，希爾頓的資產(chǎn)已從5000美元 發(fā)展到數(shù)百億美元。希爾頓旅館已經(jīng)吞并了號稱為“旅館之王”的紐約華爾道夫的奧斯托利亞旅館，買下了號稱為“旅館皇后的紐約普拉薩旅館，名聲顯赫于全球的旅館業(yè)。

“你今天對客人微笑了沒有”

企業(yè)禮儀是企業(yè)的精神風(fēng)貌。它包括企業(yè)的待客禮儀、經(jīng)營作風(fēng)、員工風(fēng)度、環(huán)境布置風(fēng)格以及內(nèi)部的信息溝通方式等內(nèi)容。企業(yè)禮儀往往形成傳統(tǒng)與習(xí)俗，體現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營理念。它賦予企業(yè)濃厚的人情味，對培育企業(yè)精神和塑造企業(yè)形象起著潛移默化的作用。希爾頓十分注重員工的文明禮儀教育，倡導(dǎo)員工的微笑服務(wù)。每他天至少到一家希爾頓飯店與飯店的服務(wù)人員接觸，向各級人員（從總經(jīng)理到服務(wù)員）問得最多的一句話，必定是：“你今天對客人微笑了沒有？”1930年是美國經(jīng)濟(jì)蕭條最嚴(yán)重的一年，全美國的旅館倒閉了80％，希爾頓的旅館也一家接著一家地虧損不堪，一度負(fù)債達(dá)50萬美元，希爾頓并不灰心，他召集每一家旅館員工向他們特別交待和呼吁：“目前正值旅館虧空靠借債度日時期，我決定強(qiáng)渡難關(guān)。一旦美國經(jīng)濟(jì)恐慌時期過去，我們希爾頓旅館很快就能進(jìn)入云開月出的局面。因此，我請各位記住，希爾頓的禮儀萬萬不能忘。無論旅館本身遭遇的困難如何，希爾頓旅館服務(wù)員臉上的微笑永遠(yuǎn)是屬于顧客的?！笔聦嵣?，在那紛紛倒閉后只剩下的20％的旅館中，只有希爾頓旅館服務(wù)員的微笑是美好的。經(jīng)濟(jì)蕭條剛過，希爾頓旅館系統(tǒng)就領(lǐng)先進(jìn)入了新的繁榮期，跨人了經(jīng)營的黃金時代。希爾頓旅館緊接著充實了一批現(xiàn)代化設(shè)備。此時，希爾頓到每一家旅館召集全體員工開會時都要問：“現(xiàn)在我們的旅館己新添了第一流設(shè)備，你覺得還必須配合一些什么第一流的東西使客人更喜歡呢？員工回答之后，希爾頓笑著搖頭說：”請你們想一想，如果旅館里只有第一流的設(shè)備而沒有第一流服務(wù)員的微笑，那些旅客會認(rèn)為我們供應(yīng)了他們?nèi)孔钕矚g的東西嗎？如果缺少服務(wù)員的美好微笑，正好比花園里失去了春天的太陽和春風(fēng)。假如我是旅客，我寧愿住進(jìn)雖然只有殘舊地毯，卻處處見到微笑的旅館，也不愿走進(jìn)只有一流設(shè)備而不見微笑的地方??“當(dāng)希爾頓坐專機(jī)來到某一國境內(nèi)的希爾頓旅館視察時，服務(wù)人員就會立即想到一件事，那就是他們的老板可能隨時會來到自己面前再問那句名言：”你今天對客人微笑了沒有？“

站在時代前沿

希爾頓31歲之際，他在他父親事業(yè)失敗的時候，離開家鄉(xiāng)新墨西哥。在此以前，他做過工友、行商、礦山的投機(jī)者等等。離開家鄉(xiāng)后，他到達(dá)石油泉涌的德州，準(zhǔn)備有所作為，然而身邊的總資金只有刪美金。他想開辦銀行業(yè)，但資本的確太少，結(jié)果他買下蒙布勒飯店，以石油工人及行商為對象，這便是世界飯店大王的創(chuàng)業(yè)起點(diǎn)。希爾頓成功的秘訣，是從開頭便把飯店（旅館）業(yè)當(dāng)作一種“企業(yè)”來經(jīng)_____________________________________________________________________

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營，自然他努力要求做到賓至如歸，但他更把它視做一種不動產(chǎn)，只要有機(jī)會，便以最低的價錢收買那些行將倒閉的飯店，再把建筑物整修一番，經(jīng)營上也重新布置，使業(yè)務(wù)向上，然后另找機(jī)會把它以買價的數(shù)倍賣出去，以擴(kuò)展資本。為此，他時時背負(fù)許多債務(wù)，借以收買超過自己實力的大飯店，他時常向銀行或個人設(shè)法周轉(zhuǎn)資金，結(jié)果他不得不辛勞地周旋于債主之間，不過，他在這一方面，確實是一位天才。希爾頓飯店公司位于紐約的巴克培尼街，設(shè)在高達(dá)43層華爾道夫大飯店里。在收買這家號稱世界最高的大飯店時，希爾頓的熱情，使旁聽者也會興奮不已。這家大飯店在世界上是最著名的，在這兒住過的有國王、女王、國家元首、王子、主教等等世界各國的重要人物，難怪希爾頓提起這件往事，便會說：“收買華爾道夫，是我生命史上的一個轉(zhuǎn)折點(diǎn)！在收購成功的當(dāng)天晚上，可能是希爾頓一生中最美好的一夜。據(jù)說，當(dāng)晚希爾頓站在華爾道夫的天井里，仰望聳人云霄的大樓，沉浸于忘我之境，一動不動地，不知東方之既白。自從他決定收買，一直到成功為止，前后經(jīng)過了18年之久。

希爾頓是一個好勝和敢于冒險的企業(yè)家。為了企業(yè)擴(kuò)張，他引發(fā)過多次事端。1跖7年，日本東急公司的三島社長怒發(fā)沖冠地疾呼：“為了日本的國家利益，我們不惜硬干到底！”這是在當(dāng)時發(fā)生所謂東京希爾頓大飯店事件時三島的態(tài)度。一般人對于這事件，都認(rèn)為是外資滲透日本，它的確是給日本經(jīng)濟(jì)界特別是飯店業(yè)的一個打擊。東京的希爾頓飯店，正是世界飯店大王克蘭德· 尼克遜·希爾頓的事業(yè)觸角之一，所謂“希爾頓沖擊”所引起的事端及其影響，在日本境內(nèi)四處擴(kuò)張。無論怎么說，希爾頓這個人，是常在大眾傳播方面出風(fēng)頭的奇特人物，美國的《時代》雜志和《生活》雜志，每隔一兩年便以特別報道把他仔細(xì)描述一番，很少有例外的。為何會這樣呢？倒也說不出什么像樣的理由?？傊栴D這個人物是極美國性的，并且他也能敏銳地把握時代的動向，是美國式經(jīng)營者的代表人物。由于這種因素，他所引起的東京希爾頓飯店事件，自然有不平凡的意義。日本朝野不僅把這個事件視為飯店業(yè)的事件，還認(rèn)為是日本經(jīng)濟(jì)界的一種危機(jī)。然而，有關(guān)的評論方面，還不失之公正。東京希爾頓飯店一案，經(jīng)東京地方法院判決，希爾頓勝訴，東急敗訴，日本的輿論認(rèn)為該項判決對希爾頓有所偏袒。希爾頓在海外惹起事端，并不自東京希爾頓事件為始。早先他在英國建筑倫敦希爾頓大飯店之際，便惹起英國朝野騷動一時，為什么呢？因為這家飯店建在英國女王所居的白金漢宮的鄰近，因此從飯店的樓上，可以眺望白金漢宮的庭院，并且一覽無遺，這怎能不惹起是非呢？然而，希爾頓依然堅持到底，在一片反對聲中建筑完成，并且開業(yè)了。這可以證明一件事，他滿足了美國人的好奇，讓他們在可以眺望英國王宮庭院的房間里，用的是美國式的衛(wèi)生設(shè)備，以及豪華的床鋪，還怕生意不興旺嗎？他還在他的故鄉(xiāng)新墨西哥時，曾和他父親取得一家銀行襄理的職務(wù)，當(dāng)時他用這樣的一種名片，“克蘭德·N.希爾頓·愛情介紹人，本人的愛情、接吻，以及尖銳的擁抱，是無人能及的?！边@種名片確實令人驚訝不已，但這種性格真正是希爾頓的本性，毫不夸大其辭。換言之，希爾頓的經(jīng)營戰(zhàn)略，便是他個人的欲望，兩者是一件事，絕對無法加以分開。他親口說過：“談到人的欲望，的確是無底深淵，不管怎樣，我的欲望是站在時代前沿，做飯店大王。我之所以設(shè)法收買華爾道夫目的就在于此?？傊巧巷埖陿I(yè)的王座，才是我的戰(zhàn)略目標(biāo)?！?/p>

于是希爾頓采取企業(yè)的形式，努力實現(xiàn)其目的。收買華爾道夫，既是他個人的欲望，也是他的企業(yè)戰(zhàn)術(shù)。希爾頓是典型的明朗的美國人，只要從前文所舉的名片一事便可一目了然。他喜歡跳舞，舞伴只限于“年輕美麗的淑女”。他常說：“我已80多歲了，但迄今仍然具有充沛的活力。因為我始終站在時代的最前沿！”

這種態(tài)度果然是他成功的基礎(chǔ)。不過，從他的歷史加以檢討：他31歲時踏進(jìn)飯店業(yè)界，但并不以飯店老板自居，從開始便把它當(dāng)做一種企業(yè)。因此，希爾頓的飯店不僅靠招徠旅客賺錢，并且只要有機(jī)會，便做不動產(chǎn)的交易，借以隨時擴(kuò)充資本。由于這個轉(zhuǎn)變而獲得成功的希爾頓，不僅對自己的企業(yè)有信心，同時知道了飯店經(jīng)營要與時代并進(jìn)的道理，因此產(chǎn)生了新的經(jīng)營哲學(xué)。他養(yǎng)成了時時留意飯店機(jī)_____________________________________________________________________

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能變化的習(xí)慣，也就是在這交通日益進(jìn)步，尤其是航空網(wǎng)日益發(fā)達(dá)的時代，無論相距多遠(yuǎn)的兩個地點(diǎn)，無不可朝發(fā)夕至。在這種時代，飯店的功用，不僅在供旅客住宿而已，已傾向于大公司的新聞發(fā)布、新制品的發(fā)表，或大企業(yè)的集會等等，希爾頓針對這種飯店機(jī)能的變化，在構(gòu)造及改革上，無不配合這一點(diǎn)來進(jìn)行。大眾傳播方面時常注意他的動靜；一再地加以報導(dǎo)，其原因是要看透希爾頓對現(xiàn)代的反應(yīng)，這一點(diǎn)對于大眾具有很高的價值。希爾頓確實具有與生俱來的“天才”但他那卓越的能力中，有一項是后天學(xué)到的，那就是經(jīng)營者的能力。他精力充沛地進(jìn)軍海外的膽略來源于他的資本運(yùn)用理論和實踐的能力，構(gòu)成向外拓展的戰(zhàn)略，并且無往不勝。1963年7月，在紐約興建的第33家希爾頓大飯店落成典禮上，希爾頓宣布：“到此為止，暫時不再在國內(nèi)建造飯店了”，這是他預(yù)見到美國國內(nèi)的飯店即將達(dá)到飽和狀態(tài)，大飯店的經(jīng)營已經(jīng)不合算的緣故。當(dāng)時飯店業(yè)界的所謂非空室率，已走向下坡。例如，1946年的空室率，僅占7％，然而，到了1962年，竟有38％的客房是空閑地擺著好看而已?！百Y本就這樣地浪費(fèi)著，應(yīng)該??”作為一個經(jīng)營者，怎能讓資本子白的浪費(fèi)呢？因此，希爾頓轉(zhuǎn)向國外，要在以國外尋找出路，使資本發(fā)揮作用。數(shù)年前，希爾頓曾在舊金山的自治團(tuán)體俱樂部發(fā)表演說，這次演說的內(nèi)容，可以說是把他的經(jīng)營理念作概約的說明。他說：“希爾頓國際企業(yè)的經(jīng)營，是依據(jù)獨(dú)特的哲學(xué)發(fā)展而成的。我們向海外發(fā)展事業(yè)，并非為美國向國外吸收利益，而是要和海外的企業(yè)家攜手合作，共存共榮。自然在誨外經(jīng)營飯店，是替國內(nèi)的股東謀取利益，不過，倘若目的僅僅在此，那就不必在海外發(fā)展任何事業(yè)，因為在國內(nèi)同樣可以達(dá)到這個目的?！币赃@為前提，希爾頓企業(yè)的宜傳口號就是“以國際貿(mào)易與旅行，促進(jìn)世界和平”并且強(qiáng)調(diào)地說，每一個希爾頓飯店，都是“美國的代表”，也就是促進(jìn)國際親善的使節(jié)。說得更確切一些，希爾頓是美國資本的使者。

為了滿足其資本運(yùn)作的需要，希爾頓大力開發(fā)海外飯店和市插，他能夠預(yù)見一切未來的發(fā)展。他看到中產(chǎn)階級逐漸富起來，他們熱衷于國外的游覽旅行——多數(shù)借商務(wù)之便。尤其是半生的長期辛勞，儲蓄了旅游用的款項。希爾頓針對他們的需求，在國外的主要城市，建設(shè)美國式豪華飯店，讓他們享受一下上層階級、所享受的氣氛。他們只要住進(jìn)希爾頓飯店，內(nèi)心所希求的目的便不難達(dá)到，也可以告慰自己，所謂上層階層的享受，不過如此而已。希爾頓的商業(yè)天才在于能夠敏銳地把握著這般人的，b理變化，于是他早在1948年，便著手布置海外飯店網(wǎng)，其目的就是想吸引這群新顧客。為著配合這個戰(zhàn)略，他又訂下了從飯店之間，便利旅客來往的航空路線確保戰(zhàn)術(shù)。使得在國內(nèi)已無發(fā)展余地的飯店業(yè)，找到更廣大的出路，在國外求得發(fā)展。東京希爾頓大飯店事件的發(fā)生原因，就是希爾頓和WA航空公司，互相連結(jié)的新戰(zhàn)術(shù)所產(chǎn)生的結(jié)果。東京希爾頓大飯店開幕那天，希爾頓親自到日本參加盛典，當(dāng)時他曾對記者這么說：“我要為建立飯店王國，盡我所有的能力。至于國際親善和世界和平，那是自然而然的事?！闭f罷，他露出所向無敵的微笑。當(dāng)時，有人問他把握經(jīng)營尖端的訣竅是什么時，希爾頓意味深長他說：站在時代的前沿，這就是我的訣竅。

1.企業(yè)的形象，是指社會公眾對某個組織、個人或某種產(chǎn)品的整體印象和評價。企業(yè)員工是企業(yè)整體中的一份子，顧客對企業(yè)員工印象的好壞會直接反射到對企業(yè)整體形象的評價上。而在員工自我形象的塑造中，企業(yè)的一貫禮儀又直接影響員工形象的塑造效果。這也就是希爾頓要抓企業(yè)員工禮儀的原因。企業(yè)禮儀包括的內(nèi)容比較多，但企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的個人作風(fēng)、品格和企業(yè)理念的規(guī)定具有很高的代表性和模仿效應(yīng)。例如，希爾頓旅館總公司董事長唐納·希爾頓就十分重視企業(yè)禮儀和通過禮儀塑造企業(yè)形象。為此，他制定和強(qiáng)化能最終體現(xiàn)出希爾頓禮儀的措施，即要“微笑服務(wù)”，為了能發(fā)揮微笑的魅力，他不辭辛苦，奔波于設(shè)在世界各地的希爾頓旅館進(jìn)行視察。由于唐納·希爾頓對企業(yè)禮儀的重視，下屬員工執(zhí)行得很出色，并形成了自己的傳統(tǒng)和習(xí)慣。當(dāng)然，企業(yè)制定出完善的規(guī)章制度，有助于員工更好地撰行。企業(yè)禮儀的表現(xiàn)者是廣大員工，員工能否很好地執(zhí)行企業(yè)禮 儀還在于員工本身的素質(zhì)、修養(yǎng)、道德情操等。因此，加強(qiáng)員工培中，提高員工素質(zhì)，可使員工更好地理解；貫徹企業(yè)的經(jīng)營理念，把執(zhí)行企業(yè)禮儀變成他們自覺和自發(fā)的行為。成功的企業(yè)無不把員工培訓(xùn)作為企業(yè)生存和發(fā)展的頭等大事來_____________________________________________________________________

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抓，這也就是希爾頓為什么每碰到公司員工都要問那句名言：“‘你今天對客人微笑了沒有？”

2.唐拉德·希爾頓在自傳中對自己的一生進(jìn)行了總結(jié)，歸納 出成功的幾個要素：

1）志向要遠(yuǎn)大，想法要宏偉，做法要大方，夢想也要遠(yuǎn)大，你想要有多大的發(fā)展，取得多大的價值和成就，你就得樹多大的志向和理想，同樣是一塊鐵，鑄成馬蹄鐵后只值10元錢，苧制成磁針就值3咖元，若制成手表的發(fā)條，就值30萬元。人們應(yīng)該對自己的前途把目標(biāo)定得大一些，實現(xiàn)自己的最大價值。夢想是一種具有想象力的思考，是以熱忱、精力、期望作后盾的。希爾頓一生做過許多夢，可以說他的事業(yè)就是尋夢的歷程。竺個夢、銀行家夢，到躋身飯店業(yè)后的飯店大王夢，他那充滿 想象力的夢想成了他行動的先導(dǎo)。隨著事業(yè)的發(fā)展，他的夢也越來越多，把一個個美夢變?yōu)楝F(xiàn)實。夢想一切都從這里開始。

2）發(fā)掘出自己獨(dú)到的才智。希爾頓認(rèn)為，人的才智各有不同：每個人從事的職業(yè)可以相同，別為了要花時間找立足之處而煩惱；希爾頓說，他就花了32年的時間去發(fā)掘自己的長處，開始還是個小職員，但這沒有什么可恥的。華盛頓起初也不過是個驗貨員，毛姆提筆寫作前讀的是醫(yī)學(xué)，他們最終都找到了能充分發(fā)揮自已才能的事業(yè)，從而走向成功。不要因為長輩或薪金的原因被納入一條固定的軌道，失掉應(yīng)當(dāng)屬于自己的天地。別為暫時不知道自已的長處而猶疑不決，勇敢地開拓吧！你就會發(fā)現(xiàn)自己到底能干什么。

3）熱忱、執(zhí)著。希爾頓根據(jù)自己的經(jīng)驗指出，熱忱是完成任何一件事必不可少的條件?；蛟S你確有才華，但才華也必須借助熱忱的精神，才能發(fā)揮盡至。熱忱是一種無窮的動力。建造過倫敦52家教堂的建筑師蘭恩爵士，86歲時退休后五年，他一直盡心學(xué)習(xí)，努力追求文學(xué)、天文學(xué)及宗教知識，古羅馬的政治家80歲還學(xué)希臘文，希臘的歷史學(xué)家布拉塔克，更是在衰老之年才開始研習(xí)拉丁文，意大利作曲家維爾第8歲還作出像《奧塞羅》這樣不朽的歌劇。

4）不要過于憂慮。成功的生活應(yīng)當(dāng)是平衡的，無論是在思想上、行為上、休息上、娛樂上，各方面都是如此。懂得生活藝術(shù)的人，既不會工作到累得要死，也不至于玩樂得精疲力盡。

5）不要留戀過去。希爾頓勸人們不要老是悔恨從前的過失，也不要老是渴望再現(xiàn)過去的輝煌，這等于是把自己捆綁在過去的記憶中。昨日已去，如何從昨日的過錯中吸取教訓(xùn)才是智慧之舉?！?/p>

6）不要讓你所擁有的東西占據(jù)了你的思想情感。希爾頓認(rèn)為他曾擁有一切，事實上卻什么都沒有。在他的意識中，金錢并不是萬惡之源，對金錢的貪欲之心才是萬惡之源。錢當(dāng)然越多越好，但要由你來支配它，而不能讓它支配你。不光是金錢，所有物品都是這樣。希爾頓指出，倘若你發(fā)現(xiàn)，你失去某樣?xùn)|西就活不下去了，那么你最好把它丟掉，以便獲取真正的自由。希爾頓的生活哲學(xué)和經(jīng)營哲學(xué)是相通的，許多是從經(jīng)營實踐中得出的人生智慧。

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第二篇：人力資源管理用人之道軟件實驗報告

一、用人之道介紹：

（1）《用人之道－人力資源電子對抗系統(tǒng)》是國內(nèi)領(lǐng)先的全面訓(xùn)練企業(yè)人力資源管理實戰(zhàn)技能的平臺。產(chǎn)品在引進(jìn)國際上成熟的人力資源實戰(zhàn)訓(xùn)練模型的基礎(chǔ)上，針對國內(nèi)高校應(yīng)用現(xiàn)狀及市場環(huán)境，吸收卓越企業(yè)在人力資源管理方面的最新成果與經(jīng)驗，進(jìn)行了針對性的開發(fā)與完善，是目前國內(nèi)唯一的全程模擬實戰(zhàn)的人力資源管理技能訓(xùn)練與提升系統(tǒng)。

《用人之道》是一種全新的實驗實訓(xùn)課程，產(chǎn)品運(yùn)用計算機(jī)軟件與網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，結(jié)合嚴(yán)密和精心設(shè)計的商業(yè)模擬管理模型及企業(yè)決策博弈理論，融合現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理思想，全面模擬真實企業(yè)的商業(yè)運(yùn)營環(huán)境，學(xué)生在虛擬商業(yè)社會中完成企業(yè)人力資源管理的各項決策。電子對抗實踐課程通過計算機(jī)模擬真實企業(yè)競爭商業(yè)環(huán)境，融合了人力資源管理的選、育、用、留等知識內(nèi)容，同時涵蓋了企業(yè)組織設(shè)計、戰(zhàn)略規(guī)劃、市場營銷、財務(wù)管理、團(tuán)隊合作、溝通、執(zhí)行力等多職能領(lǐng)域的管理知識與綜合技能。課程將這些知識和教學(xué)內(nèi)容設(shè)計在學(xué)生親自參與的實踐運(yùn)營過程中，使學(xué)生對所學(xué)的人力資源和經(jīng)管理論知識加深實踐理解，提升學(xué)生實際運(yùn)用知識的能力。（2）《用人之道》的主要功能：

《用人之道》強(qiáng)調(diào)的是學(xué)生對人力資源管理核心能力的訓(xùn)練與提升，真正幫助學(xué)生提升實際分析問題與解決問題的能力，提升學(xué)生的綜合素質(zhì)，最終提升學(xué)生的就業(yè)擇業(yè)能力與快速適合企業(yè)環(huán)境的能力?！队萌酥馈凡捎玫氖菄H上最為流行的商業(yè)模擬教學(xué)技術(shù)來實現(xiàn)的培訓(xùn)課程和實踐工具。與傳統(tǒng)授課式或案例式學(xué)習(xí)方法比較，本課程有效解決了傳統(tǒng)培訓(xùn)枯燥的說教模式和空洞的討論內(nèi)容，學(xué)生在教師的指導(dǎo)下，由若干名學(xué)生組成模擬企業(yè)，為完成經(jīng)營目標(biāo)，借助現(xiàn)代人力資源管理知識，親自參與企業(yè)運(yùn)營管理，獨(dú)立完成各項經(jīng)營決策，掌握在真實企業(yè)運(yùn)營中會遇到的各種決策情況，并對出現(xiàn)的問題和運(yùn)營結(jié)果進(jìn)行有效分析與評估，從而對人力資源管理的知識技能有更深切的體會與感受，并達(dá)到提升綜合管理技能與分析解決問題的能力。

對于企業(yè)來說，人力資源管理的根本目的是為了企業(yè)績效的提升，并最終體現(xiàn)在企業(yè)利潤的持續(xù)增長上。如何提升企業(yè)經(jīng)營績效，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，是人力資源管理工作的意義與最終目標(biāo)。（3）《用人之道》特色優(yōu)勢：

《用人之道》能力訓(xùn)練課程不僅是對課程知識的學(xué)習(xí)與鞏固，更是強(qiáng)調(diào)人力資源實戰(zhàn)技能的訓(xùn)練與提升，關(guān)注人力資源管理工作對企業(yè)績效提升的價值，是目前國內(nèi)領(lǐng)先的人力資源管理模擬實戰(zhàn)教學(xué)訓(xùn)練系統(tǒng)。

1、科學(xué)扎實的理論基礎(chǔ)，逼真模擬的企業(yè)運(yùn)營

2、授課與實戰(zhàn)緊密結(jié)合，強(qiáng)化綜合能力的訓(xùn)練

3、學(xué)生主動參與度更高，學(xué)習(xí)訓(xùn)練的效果更好

4、教師容易授課，學(xué)生方便使用

5、應(yīng)用更靈活，技術(shù)更先進(jìn)。

二、《用人之道》實驗過程

實驗室進(jìn)行的操作步驟（1）分組、組建虛擬企業(yè)。

全部學(xué)生分成若干小組，組建虛擬企業(yè)，分組模擬實戰(zhàn)。我們這組一共有五人，構(gòu)建虛擬企業(yè)名稱為“ABC”。由趙艷擔(dān)當(dāng)總經(jīng)理，郭祥擔(dān)任銷售經(jīng)理，姜帆擔(dān)任客服。企業(yè)為總經(jīng)理集權(quán)化的企業(yè)性質(zhì)。各小組的所有經(jīng)營決策全部在學(xué)生端程序完成。學(xué)生端程序為學(xué)生提供了錄入決策、查詢資料、分析績效等功能。（2）制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源招聘計劃

我們根據(jù)教師的進(jìn)度安排，通過對本企業(yè)實時數(shù)據(jù)及競爭對手?jǐn)?shù)據(jù)的分析，制訂企業(yè)運(yùn)營中的各項人力資源管理決策，與其他小組展開競爭，并努力使企業(yè)績效達(dá)到最佳。

這些決策任務(wù)包括企業(yè)人力資源管理的主要工作及企業(yè)其他經(jīng)營決策，如：企業(yè)用人計劃、招聘渠道選擇、績效工資設(shè)計、預(yù)計營業(yè)收入表。

首先，我們針對企業(yè)發(fā)展對公司工作人員設(shè)置了不同數(shù)量的招聘需求，并為了提升優(yōu)質(zhì)人才的錄取度，而提升了薪酬。尤其注重技術(shù)開發(fā)人員和客戶服務(wù)人員的各方面待遇。

然后，我們設(shè)計了工資提成和營業(yè)預(yù)期金額的設(shè)置，使員工能受到良好的激勵制度，同時對于招聘中的花費(fèi)進(jìn)行初步估計，是營業(yè)預(yù)期金額既不低于公司成本，同時也不太高于公司運(yùn)營能力所產(chǎn)生的盈利收入。

最后，在報紙、網(wǎng)絡(luò)、專業(yè)招聘會等各途徑，按不同的重視程度，進(jìn)行招聘信息的公布，吸引招聘者的注意。（3）選取應(yīng)聘者

在收到的簡歷中，對勝任度進(jìn)行人員篩選，同時根據(jù)應(yīng)聘者的預(yù)期薪酬選擇接近的工資檔位，不過低，也不過高。同時發(fā)出比計劃招聘人數(shù)多2-3個的復(fù)試簡歷，防止復(fù)試者低于計劃招生數(shù)，同時保障最終錄用人員的質(zhì)量。（4）錄取應(yīng)聘者

在接受復(fù)試的人員中，根據(jù)應(yīng)聘者的能力和薪酬，以及滿意度，綜合錄取應(yīng)聘者，即以適合的薪酬獲得能力強(qiáng)的員工。

實驗到此告一段落。

三、實驗后的感受和建議

通過《用人之道》，在全面模擬真實企業(yè)的商業(yè)運(yùn)營環(huán)境下，我們在虛擬商業(yè)社會中完成企業(yè)人力資源管理的各項決策。感受到運(yùn)營一個公司的不易，這需要對于企業(yè)經(jīng)濟(jì)能力、人員激勵、發(fā)展環(huán)境等多方面進(jìn)行考察和研究，對于以后工作具有很大的幫助。對于《用人之道》不足之處的建議：

1、各團(tuán)隊決策進(jìn)度不同，而發(fā)布任務(wù)需要全部團(tuán)隊完成任務(wù)，這導(dǎo)致時間上的耗費(fèi)，同時不能凸顯出各團(tuán)隊的能力。

2、公司決策模式的單一化，《在用人之道》中，企業(yè)絕大部分決策由總經(jīng)理完成，而其他組員協(xié)助，權(quán)利過于集中化，不能讓其他組員發(fā)揮自主能力。而現(xiàn)實生活中，企業(yè)模式呈現(xiàn)多元化。同時，在實驗過程中，由于任務(wù)分配不均勻，決策過程進(jìn)度緩慢。

第三篇：人力資源管理案例分析

人力資源管理案例分析

——以Google和富士康為例

12級經(jīng)管法 范寧寧 1211853

一、Google公司人力資源管理的特點(diǎn)及分析

如今，Google已成為所謂“最成功的互聯(lián)網(wǎng)公司”的代名詞。Google的成功的很大程度上來源于其獨(dú)特的人力資源管理，用CEO埃里克·施密特(Eric Schmidt)的話說，就是“份額第一，收入第二”。Google的成功在很大程度上依賴于企業(yè)成功的戰(zhàn)略計劃、不斷增加更新的核心能力、高效的企業(yè)績效與薪酬管理、嚴(yán)格的人力資源招聘、培訓(xùn)、廣泛的人力資源外包。下面將從六個方面探討Google公司的人力資源管理特點(diǎn)并進(jìn)行分析。

（一）Google公司人力資源管理與核心能力

美國康奈爾大學(xué)的Snell教授在對知識經(jīng)濟(jì)的戰(zhàn)略人力資源管理研究中，基于企業(yè)的核心能力的理論提出了“戰(zhàn)略—核心能力—核心人力資本”的模型即Snell模型。Google公司的核心能力來源于五個方面：一是建立了適合企業(yè)特點(diǎn)的公司治理結(jié)構(gòu)和企業(yè)理念，二是高效的管理團(tuán)隊，三是獨(dú)特的企業(yè)價值觀，四是建立了一套成功的商業(yè)模式，五是能夠擁有自己的核心技術(shù)。結(jié)合Snell模型不難發(fā)現(xiàn)Google公司核心能力的培養(yǎng)是要求整合企業(yè)內(nèi)部的知識，同時提高企業(yè)為客戶創(chuàng)造價值的能力相互結(jié)合來實現(xiàn)的。在此基礎(chǔ)上，通過針對不同類型的人力資源，開發(fā)分層分類的人力資源管理系統(tǒng)（具體包括招聘、培訓(xùn)、工作設(shè)計、報酬和績效評價等人力資源管理實踐）可以通過機(jī)制來實現(xiàn)對企業(yè)核心能力支撐。

Google還有一個特點(diǎn)是企業(yè)的日常流程與人力資源管理的緊密聯(lián)系。一個成功的企業(yè)除了具有技術(shù)性和價值性，還需要有可擴(kuò)展性和持續(xù)性，企業(yè)流程在其中起了很大的作用。Google公司在成立不久后就制定了一套成功的商業(yè)模式，一部分是簡單實用、容易記憶的技術(shù)，另一部分就是運(yùn)營成本的節(jié)省。Google通過大量的免費(fèi)服務(wù)來贏得他們的客戶，在打響知名度以后才開始了對于一些VIP服務(wù)的收費(fèi)，但仍然不影響其他大部分客戶的使用，沒有人能和免費(fèi)競爭，免費(fèi)的市場最有效率。所以Google靠這樣的商業(yè)模式與客戶建立了良好的關(guān)系，它的企業(yè)戰(zhàn)略無疑是成功的。在這同時Google結(jié)合人力資本、社會資本、和組織資本的存量來支撐企業(yè)的日常流程。

（二）Google公司人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃

首先，Google通過人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃職位能實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源的有效銜接，使人力資源規(guī)劃成為企業(yè)戰(zhàn)略落得的工具之一。其次，Google通過有效的人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃使人力資源管理具有前瞻性與戰(zhàn)略性，使人力資本優(yōu)先投資和開發(fā)，基于戰(zhàn)略進(jìn)行人才儲備，以滿足Google高速成長和未來發(fā)展需要。最后，因為人力資源規(guī)劃是一門技術(shù)性和操作性都很強(qiáng)的人力資源專業(yè)職能，Google公司通過人力資源規(guī)劃技術(shù)的創(chuàng)新，提高人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的有效性和可操作性。

（三）Google公司職位分享與職位評價

職位分析對企業(yè)的戰(zhàn)略的落地與組織的優(yōu)化具有十分重要的意義：通過職位分析可以實現(xiàn)戰(zhàn)略傳遞、明確職業(yè)邊際、提高流程效率、實現(xiàn)權(quán)責(zé)對等、強(qiáng)化職業(yè)化管理。Google公司通過許多職位分析法對企業(yè)人力資源進(jìn)行管理，其中使用最多的便是通用職位分析法。Google使用通用職位分析法因為它具有靈活性強(qiáng)、易操作、適用范圍廣等顯著點(diǎn)。一般Google在職位分析中主要使用問卷法、訪談法、觀察法、SME、會議法。而SME會議法是最具有代表性的。Google常常會召集許多與職位相關(guān)的員工，大家在一起集思廣益，在SEM是會議之后，還負(fù)擔(dān)最終職位分析成果、并加以推廣運(yùn)用的重要職能。

職位評價是職位分析所獲取的信息最為重要的運(yùn)用途徑之一，在以職位為基礎(chǔ)的人力資源體系中，職位評價可以建立職位價值序列、設(shè)計薪酬體系、解決勞資糾紛。Google公司職位分級法對某人的各項工作在組織中所取得成就中的相對價值或貢獻(xiàn)為基礎(chǔ)，對職位從高到低進(jìn)行排序。比如，較高貢獻(xiàn)較大相對價值較高的雇員評價也會較高，反之則不同，通過這樣的方法對人員進(jìn)行有效的評價劃分，為薪酬分配作為依據(jù)。

（四）Google公司企業(yè)績效管理及薪酬管理

Google具有非常完善的、基于團(tuán)隊的員工績效考核機(jī)制。員工每個季度都有自己明確的工作目標(biāo)，而且因為互聯(lián)網(wǎng)公司都有自己的網(wǎng)絡(luò)管理平臺，比如，工程師每周的項目做到了什么程度對對所有員工都是透明的，這為員工的績效考核提供了很好的管理工具。

Google的考核分不同的等級，對排在末位的員工有相應(yīng)的幫助措施，特別重視排名最靠后的5%的員工，公司將集中找出原因，發(fā)現(xiàn)問題，建立信心，幫助他們趕上來，但也不排除會將一些人淘汰出局。而對最好的5%～10%的員工，每年都會得到充分的獎勵和榮譽(yù)。Google的人才流失率一直低于行業(yè)水平，用相關(guān)人士的話說，就是“前所未有的低?！边@也從一個側(cè)面，證明了Google在人力資源管理工作上的創(chuàng)新是卓有成效和頗具特色的。

有資料顯示，2010年，Google向所有員工發(fā)放了1000美元的假日津貼，并將2011年工資水平全員提高10%以上。調(diào)薪將于2011年1月1日生效。此外，Google還將按照每名雇員的獎金上調(diào)其薪資，并根據(jù)個人表現(xiàn)發(fā)放績效獎勵。1000美元的假日津貼為稅后收入，即Google將承擔(dān)相關(guān)稅費(fèi)。目前，Google擁有20000名雇員，這筆津貼的總額將達(dá)2000萬美元。Google的薪資總規(guī)模達(dá)200億美元，其中工資約占一半。上調(diào)工資10%，意味著每年要增加10億美元的支出。該公司的一份內(nèi)部文件顯示，這些成本將由股票紅利和職工優(yōu)先認(rèn)股權(quán)的削減而抵消。Google的CEO埃里克·施密特(Eric Schmidt)在一封內(nèi)部郵件中宣布了這一決定。在Google的薪資結(jié)構(gòu)中，工資最為重要，超過了股票紅利或股權(quán)獎勵。

而Google公司的薪酬管理制度也別具一格：

1、薪酬與績效掛鉤。

2、合理的薪酬層次。

3、平衡好薪酬結(jié)構(gòu)。

4、激勵性質(zhì)的員工福利的設(shè)置。

5、注重員工獎勵。

6、適當(dāng)?shù)慕o予員工“隱性薪酬”。

（五）Google的招聘流程

“我們只雇傭最聰明的人?！奔确从吵鯣oogle對于人才的高標(biāo)準(zhǔn)要求，也折射出苛求完美的人才理念?！皬墓境霈F(xiàn)職位空缺，到招聘到適合的人才，一般需要三個月的時間，我們的理念是寧缺毋濫?！痹诿绹偛?，公司創(chuàng)辦的初期，Google的兩位創(chuàng)始人會參與所有人的面試，后因公司規(guī)模不斷壯大而放棄，但即使到了今天，Google兩位創(chuàng)始人仍然會審查招聘委員會每周的工作情況，并對一些應(yīng)聘者的資格提出意見。

有資料顯示，最終獲得Google工作職位的應(yīng)聘者平均需要通過6.2次面試。參與面試的面試官，除了人力資源部和崗位需求部門，也會邀請跨部門甚至跨區(qū)域的人員參與面試，如此嚴(yán)謹(jǐn)?shù)恼衅噶鞒蹋菫榱舜_保最終進(jìn)入Google的員工真正適合Google。“跨部門、跨區(qū)域的人員參與面試，一方面考察面試人員的協(xié)作能力，另一方面也考察其是否愿意與應(yīng)聘者共事，同時還考察應(yīng)聘者是否符合公司的文化，最后每個面試者寫下評語，每個人的評語都有可能影響應(yīng)聘者是否會被錄取?！毕嚓P(guān)人士介紹說。

Google非常鼓勵內(nèi)部員工推薦應(yīng)聘者，“員工對于公司文化非常了解，我們認(rèn)為，員工推薦的人才更適應(yīng)公司文化。”如果員工推薦的人才最終被Google錄用，公司會對員工進(jìn)行獎勵。在美國總部，獎金高達(dá)2000美元在中國的獎金數(shù)額也頗有吸引力。據(jù)有關(guān)人士說，“現(xiàn)在，Google內(nèi)部的員工有大約45%是通過員工推薦來的，事實證明這是一種非常有效的招聘方式?！?/p>

公司會向新員工提供相應(yīng)的企業(yè)文化，尤其對職業(yè)經(jīng)理人，很多職業(yè)經(jīng)理人因為經(jīng)驗和思維的原因，并不能很快適應(yīng)Google開放、民主的工作氛圍，“職業(yè)經(jīng)理人很容易因以往的工作形成習(xí)慣，我們在招聘時會注意尋找既符合公司文化又是善于學(xué)習(xí)的人，如果你有經(jīng)驗，不善于學(xué)習(xí)，不善于改變自己，將很難在Google成功，因為Google和任何一家公司都不一樣，這就要求進(jìn)入Google的職業(yè)經(jīng)理人要非常善于挑戰(zhàn)自己，學(xué)習(xí)能力要很強(qiáng)。職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)入Google后，我們會對他們進(jìn)行系統(tǒng)的培訓(xùn)，會引導(dǎo)他們適應(yīng)Google的文化?！?/p>

（六）Google公司人力資源外包

人力資源外包是只將原來由企業(yè)內(nèi)部人力資源部承擔(dān)的工作職能，包括人員招聘、工資發(fā)放、薪酬方案設(shè)計、保險福利管理、員工培訓(xùn)與開發(fā)等，通過招標(biāo)的方式，簽約付費(fèi)委托給專業(yè)從事相關(guān)服務(wù)的外包服務(wù)商的做法。Google作為全球競爭中的成功者已經(jīng)學(xué)會把精力集中在經(jīng)過仔細(xì)挑選的少數(shù)核心本領(lǐng)上，也就是集中在那些使他們真正區(qū)別于競爭對手的技能與知識上。通過業(yè)務(wù)外包——即把一些重要但非核心的業(yè)務(wù)或職能交給外面的各行業(yè)的專家去做，Google把自己的制造，和一部分開發(fā)項目都外包給專門的公司，自己則研究其核心領(lǐng)域。

總之，Google的人力資源管理方式比較成功。其不僅得益于企業(yè)科學(xué)的招聘、培訓(xùn)、績效、薪酬、人才發(fā)展戰(zhàn)略，更重要的是企業(yè)對于人力資本的重視。Google的文化光芒是人性，充分尊重人性，結(jié)果自然是會吸引和留住更多人才，創(chuàng)造出最頂尖的技術(shù)，持續(xù)獲得最高價值收益，成為互聯(lián)網(wǎng)世界最有價值品牌。

二、富士康公司人力資源管理的特點(diǎn)及分析

（一）“金字塔型”人力資源組織結(jié)構(gòu)

富士康集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)和發(fā)展戰(zhàn)略決定了其公司人力資源管理模式，通過軍事化管理保持成本的競爭優(yōu)勢。以公司的整體架構(gòu)為基準(zhǔn)，富士康建立了大致分為三層的金字塔形組織結(jié)構(gòu)。富士康以目標(biāo)為導(dǎo)向，以人為中心，根據(jù)預(yù)期目標(biāo)規(guī)定個人的的主要職責(zé)范圍，按照等級制度實行任務(wù)分配。

（二）員工職責(zé)范圍

（1）公司的中高級管理者

中高層管理者重點(diǎn)參與公司整體戰(zhàn)略的制定與實施，并協(xié)調(diào)中層各個職能部門，將降低成本的目標(biāo)分解到各個環(huán)節(jié)。通過以低于競爭對手的價格接訂單，在嚴(yán)格的高壓式管理基礎(chǔ)上，合理安排生產(chǎn)過程，提高機(jī)器設(shè)備的使用率，同時實現(xiàn)“利潤率”和“營業(yè)額”兩個目標(biāo)。

（2）中級干部以及研發(fā)的業(yè)務(wù)骨干

中級干部以及研發(fā)的業(yè)務(wù)骨干主要擔(dān)任務(wù)的分發(fā)過程、細(xì)節(jié)制定與實施。生產(chǎn)線主管則嚴(yán)格執(zhí)行生產(chǎn)管理、質(zhì)量管理系統(tǒng)等各個管理系統(tǒng)，并進(jìn)行產(chǎn)能預(yù)測與生產(chǎn)計劃的制定。

（3）底層員工

嚴(yán)格的管理和監(jiān)督體系，使底層員工能夠快速完成相應(yīng)工作，并保證很高的良品率。在軍事化的管理模式下，嚴(yán)格的目標(biāo)管理體系使得最底層的員工能夠迅速掌握生產(chǎn)經(jīng)驗。

（三）薪酬結(jié)構(gòu)和激勵機(jī)制

為了服從整體的發(fā)展戰(zhàn)略，富士康對于不同級別額的員工，也采取不同的薪酬結(jié)構(gòu)和激勵機(jī)制。

（1）公司的中高級管理者

富士康在對待中高級管理者上，非常的慷慨，股權(quán)激勵是其最重要的部分，重點(diǎn)培養(yǎng)他們的事業(yè)心。

（2）中級干部以及研發(fā)的業(yè)務(wù)骨干

在富士康公司內(nèi)部，中層干部主要以“陸干”為主，提供有競爭力的福利保障，培養(yǎng)他們對企業(yè)的高度忠誠和奉獻(xiàn)精神。例如：富士康在生產(chǎn)基地周圍和內(nèi)部都建立了許多休閑設(shè)施，并制定了興建供中高級管理人員使用的高爾夫球場計劃。為了留住處于企業(yè)核心位置的中層干部和研發(fā)人才，富士康還推出了“138分房計劃”。

（3）底層員工

富士康的員工中75％具有中專左右學(xué)歷，其年齡在16至24歲之間，因此他們的工資水平相對較低。招聘工作經(jīng)驗和技術(shù)要求比較低的員工作為底層員工，降低用工成本，并采用“目標(biāo)管理”的方式嚴(yán)格將獎懲機(jī)制與收入掛鉤。富士康一直實行嚴(yán)格的軍事化管理，在這種模式下，有嚴(yán)格的等級制度，下級必須服從上級。有極度強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力的“目標(biāo)管理”，對員工有嚴(yán)格的獎懲機(jī)制。同時，這種高強(qiáng)度的壓力自上而下地傳導(dǎo)。在過去二十多年里，這樣的管理方式一直行之有效，為富士康創(chuàng)造了高效益的生產(chǎn)神話，但也存在很多問題。

（四）富士康管理現(xiàn)狀分析及存在的問題

富士康的競爭優(yōu)勢依賴于“制造技術(shù)”和中國較低的勞動力成本。隨著《勞動法》的實施以及監(jiān)管力度的加強(qiáng)，富士康的用工成本不斷上升，核心能力受到較大威脅。

高壓式的準(zhǔn)軍事化管理體制雖然服從于公司的整體戰(zhàn)略，但是與現(xiàn)代化的企業(yè)管理體系不相符合。如“企業(yè)社會責(zé)任管理體系”等一系列認(rèn)證，都要求把社會責(zé)任作為企業(yè)制度的重要組成部分。富士康的中層雇員起到重大的壓力傳導(dǎo)作用，由于他們的壓力過大等一些問題，員工跳槽不斷增加，對企業(yè)的整體發(fā)展頗為不利。在富士康的底層員工中，也存在著很大的不滿情緒。郭臺銘對于富士康的強(qiáng)勢管理模式也存在一定的風(fēng)險。

郭臺銘的領(lǐng)導(dǎo)力難以滲透至底層，造成底層員工與中層之間的沖突，進(jìn)而影響企業(yè)的社會形象。郭臺銘強(qiáng)勢的管理方式使其下屬承受很大的壓力，但是高級管理人員的壓力可在一定程度上藉由優(yōu)厚的回報和對于郭臺銘的忠誠得到緩解。而對于中低級管理人員，其承受的壓力則只有通過采取高壓手段繼續(xù)向下傳導(dǎo)，這可能會造成底層員工對中低級管理人的不滿。

隨著網(wǎng)絡(luò)的普及和發(fā)展，富士康底層員工的不滿情緒很容易通過網(wǎng)絡(luò)、媒體為外界所知。并對富士康的企業(yè)形象產(chǎn)生負(fù)面影響。新一代員工并不能夠適應(yīng)富士康這種嚴(yán)苛管理、缺乏尊重和個體關(guān)懷的工作環(huán)境。高壓式的準(zhǔn)軍事化管理體系雖然服從于公司的整體戰(zhàn)略，但與現(xiàn)代化的企業(yè)管理體系已經(jīng)不相符合。這樣導(dǎo)致的后果是，中層員工跳槽不斷增加，底層員工中會存在很大的不滿情緒。主要表現(xiàn)為：

1、招聘制度不完善

員工招聘是企業(yè)入力資源管理的一項重要工作，它是企業(yè)成敗的關(guān)鍵。對新成立的企業(yè)來說，如果招募不到合乎企業(yè)需要的員工，企業(yè)的物質(zhì)、資金、時間上的投入就會成為浪費(fèi)，完不成企業(yè)最初的員工配備，企業(yè)就無法進(jìn)入運(yùn)營”。2009富士康遭遇了金融危機(jī)以來的最大挑戰(zhàn)，2009年上半年該公司虧損1787.9萬美元，為富士康歷史上首度出現(xiàn)虧損。在這樣的背景下，富士康對一線工人的需求并不旺盛。

（1）對招聘的目標(biāo)、程序、對象不能根據(jù)招聘制度進(jìn)行很好的控制。招聘人才時主要憑招聘者個人的經(jīng)驗判斷，而招聘主管沒有專業(yè)的人力資源管理知識或用人部門專業(yè)知識，難以對聘入人員的素質(zhì)和技能進(jìn)行全面評價，找到合格人才的可能性比較小，很難保證質(zhì)量。

（2）招聘缺乏計劃性，招聘是一種應(yīng)急行為。其招聘往往呈現(xiàn)出“現(xiàn)用現(xiàn)招”的特點(diǎn)，結(jié)果往往是招聘者多次重復(fù)性地到人才市場上去尋求企業(yè)所需要的人才，這樣既費(fèi)時又費(fèi)力，也造成了招聘成本過高。

（3）招聘程序不嚴(yán)格不科學(xué)，導(dǎo)致招聘中容易出現(xiàn)失誤。有時候人力資源部直接決定錄用，或者總經(jīng)理直接決定，用人部門不參與招聘過程等現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生。

（4）招聘針對性不強(qiáng)，缺乏招聘效果考核制度的約束，可能使招聘到的人并不能完全符合要求?？傊?，招聘制度不完善，招聘工作隨意性強(qiáng)，人員的引進(jìn)常憑個人好惡與私人關(guān)系決定，招聘中存在照顧關(guān)系戶的現(xiàn)象，導(dǎo)致人力資本質(zhì)量降低。

2、績效管理體制不科學(xué)

績效評估工作是人力資源管理鏈條中一項重要的基礎(chǔ)工作，缺乏有效的考核基礎(chǔ)，人力資源管理體系將失去真實性和有效性。富士康員工尤其是中下層員工對內(nèi)部的績效管理滿意度非常低。究其原因，富士康的績效管理機(jī)制存在著明顯的不足之處：

（1）績效管理體系不完整。從績效目標(biāo)的確定和制定相應(yīng)的績效計劃，到績效實施過程中的督導(dǎo)和改進(jìn)指導(dǎo)，再到最后的績效評估和績效結(jié)果應(yīng)用，績效管理形成一個封閉的管理系統(tǒng)。而封閉的管理系統(tǒng)才是可靠的、可控的和能夠不斷提升的管理系統(tǒng)。但是，在富士康的績效管理理體系中，只看到績效計劃和績效評估兩個環(huán)節(jié)，看不到績效的持續(xù)改進(jìn)計劃和對績效結(jié)果的有效應(yīng)用，甚至于在沒有達(dá)成績效目標(biāo)的情況下，績效責(zé)任人也沒有受到相應(yīng)的處罰和調(diào)整。

（2）考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計不科學(xué)。一是考核指標(biāo)。對員工的績效考評由于缺乏較為完備的績效考評指標(biāo)體系和操作規(guī)程，而且考核指標(biāo)主觀性強(qiáng)，不能被量化，不能全面、真實地衡量考評者的業(yè)績、能力和態(tài)度，考核的結(jié)果有失客觀、公正；有些考核指標(biāo)沒有針對性，以不相關(guān)的指標(biāo)來對被考核者進(jìn)行考評，易導(dǎo)致不全面、不客觀、不公正的判斷。例如富士康在新干班違約條例中存在三條非常不合理的條款：

1、招募成本和綜合培訓(xùn)成本共計4000元；

2、違約損失5000；

3、從事代理費(fèi)按每年1200計算。

二是績效評估標(biāo)準(zhǔn)。考核標(biāo)準(zhǔn)比較模糊，沒有一個可以客觀評分的標(biāo)尺，使被考核者只是根據(jù)自己的主觀判斷，得出一種主觀印象或感覺，不夠客觀；工作績效評價標(biāo)準(zhǔn)可操作性差或主觀性太強(qiáng)，從而評價者可以隨意給個分?jǐn)?shù)或者考核結(jié)果，這樣的標(biāo)準(zhǔn)所得的考核結(jié)果就失去了意義。

3、薪酬體系不合理

薪酬制度是人力資源管理的核心問題，通過建立合理的薪酬，可以最大限度地激發(fā)員工內(nèi)在潛力和工作積極性，最終達(dá)到員工的個人目標(biāo)和企業(yè)的組織目標(biāo)的實現(xiàn)。對富士康來說，薪酬是激勵的最主要的方式，薪酬體系合理與否是人力資源管理關(guān)鍵所在。

（1）薪酬結(jié)構(gòu)不完善。薪酬是員工付出一定勞動所得的報酬，因此，薪酬必須要與員工創(chuàng)造的價值密切聯(lián)系起來。目前富士康的薪酬體系設(shè)計思路主要是以職務(wù)、職稱、學(xué)歷等為依據(jù)，只要職務(wù)等一致，員工不管在什么崗位，不管業(yè)績有多少，工資基本是固定的。薪酬只有固定部分沒有浮動工資，明顯不能起到激勵的效果；此外，長時間加工、工資低、缺乏保障以及福利制度不完善及缺少整體規(guī)劃，使員工感覺缺少安全感，長期利益沒有保障?！案皇靠档膯T工其實在內(nèi)心都有一種不平衡，那就是我們生產(chǎn)的是全世界最好的產(chǎn)品，但卻拿著差不多最低的待遇?！保ā?1世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報道》4月12日）

（2）存在“歧視性待遇。富士康人力資源管理存在的問題不僅是高壓管理，還存在歧視性待遇問題。在富士康的管理隊伍中，由臺灣派駐到大陸的干部被稱為“臺干”，在大陸本土培養(yǎng)的干部則為“陸干”。在富士康，臺干屬于當(dāng)家的強(qiáng)勢一方，陸干不容易被提拔，長期弱勢受壓。一個數(shù)據(jù)是，當(dāng)富士康內(nèi)地員工達(dá)到45萬名之時，經(jīng)理以上的陸干也僅有80名。在待遇方面，更是天淵之別。

（3）薪酬體系沒有與考核掛鉤。由于缺乏科學(xué)的考核制度，富士康員工薪酬收入和個人的業(yè)績表現(xiàn)不能有效銜接，經(jīng)常有大鍋飯的現(xiàn)象存在，所以員工感覺不公平，薪酬制度執(zhí)行后，達(dá)不到預(yù)期效果，有時還適得其反。從而導(dǎo)致員工對收入缺乏良好的預(yù)期，積極性不高，人員穩(wěn)定性差等。

4、缺乏人性化管理

據(jù)報告稱，2007年，富士康在中國大陸的員工有75萬人之多；其中75%具有中專左右學(xué)歷，其年齡在16歲到24歲之間。也就是說，富士康生產(chǎn)線的普通員工75%以上是“80后，90后”，而這樣的員工主體對富士康過于強(qiáng)調(diào)軍事化和執(zhí)行效率的管理模式提出了重大“挑戰(zhàn)”。

總之，富士康嚴(yán)格的軍事化人力資源管理制度越來越不能適應(yīng)社會的發(fā)展，其帶來的負(fù)面影響為企業(yè)的發(fā)展設(shè)置了極大的障礙，富士康亟需改善現(xiàn)有的人力資源管理方式，實行更加科學(xué)、公平、人性化的管理方式。

第四篇：人力資源管理案例分析

美國西南航空公司“以人為本”的經(jīng)營戰(zhàn)略

許多成功公司的共同點(diǎn)是：建立一套“以人為本”的企業(yè)價值，激發(fā)員工隱藏的能力，使其成為競爭考無法模仿的優(yōu)勢。美國西南航空公司(South West Airlines)就是—個很好的例子。

30年來，西南航空最為媒體與企業(yè)界人士稱頌的是，它從初期僅有3架飛機(jī)的地方性小公司，發(fā)展至目前美國第五大航空公司的地位，總資產(chǎn)達(dá)40億美元，員工超過29000人，西南航空不僅擊敗了聯(lián)合航空與大陸航空等兩家短程航空市場中的勁敵，日前還進(jìn)一步向Delta與USair挑戰(zhàn)。更令人稱奇的是，在這個競爭激烈，每位競爭對手都對對方的競爭策略、營運(yùn)成本了如指掌的市場中，西南航空卻能將其成本維持在業(yè)界最低水準(zhǔn)，并創(chuàng)下26年連續(xù)獲利的紀(jì)錄！而追求低成本的同時，西南航空也沒有降低服務(wù)的品質(zhì)，無論從航班是否準(zhǔn)點(diǎn)起降還是從托運(yùn)行李遺失率和旅客抱怨申訴情況評比結(jié)果來看，西南航空的服務(wù)品質(zhì)均居領(lǐng)先地位。

西南航空的競爭優(yōu)勢到底在哪兒呢？成本結(jié)構(gòu)可能是最顯而易見的項目。短程飛航服務(wù)因為起降次數(shù)頻繁，在登機(jī)門上下旅客的次數(shù)與時間較多,營運(yùn)成本自然要比提供長途飛航服務(wù)高。在這種情況下,誰能提供成本最低的短程服務(wù),誰就占有優(yōu)勢。西南航空1994年時，以可載量座位里程為單位計算的成本約為7.1美分，1998年時為23美分;而在同期間，同業(yè)的平均成本水淮卻較西南航空高出15％-40％，由此可見西南航空在成本方面的優(yōu)勢。

成本優(yōu)勢背后的功臣，則非有效的人力資源管理下的西南航空飛航團(tuán)隊驚人的生產(chǎn)力與團(tuán)隊精神莫屬了。西南航空班機(jī)從抵達(dá)目的地機(jī)場，開放登機(jī)門上下旅客，至關(guān)上登機(jī)門再度準(zhǔn)備起飛的作業(yè)時間，平均為15分鐘，短短15分鐘內(nèi)，要更換全都的機(jī)組人員，卸下近百袋的郵件，再裝上數(shù)量相近的郵件，并為飛機(jī)加油4500磅重的油料?！獦拥淖鳂I(yè)內(nèi)容，大陸航空與聯(lián)合航空平均需要35分鐘才能完成。

西南航空的團(tuán)隊精是神特別值得一提的。為了在短時間內(nèi)完成換班歸航工作，西南航空的飛行機(jī)組人員，不論是空服員或飛行員，大家一起協(xié)助清理飛機(jī)，或是在登機(jī)門處協(xié)助旅客上下飛機(jī)。1998年，西南航空每位員工服務(wù)的旅客數(shù)超過2500人次，而聯(lián)合航中與美國航空則與業(yè)界平均水準(zhǔn)相當(dāng)，約在低于1000人次的水準(zhǔn)。

然而有趣的是，西南航空飛行員每月平均飛行70個小時，年薪10萬美元；其他如聯(lián)合、美國及Delta等航空公司的飛行員每月平均則飛行50個小時，年薪20萬美元。平均每人的工作量多，薪水又不比其他同業(yè)高的情況下，為什么西南航空仍能維持良好的服務(wù)品質(zhì)，且想進(jìn)公司服務(wù)的人還很多?這必須從西南航空的企業(yè)價值中尋找答案。西南航空內(nèi)部有3項基本的企業(yè)價值(或經(jīng)營哲學(xué))；第一，工作應(yīng)該是愉快的，可以盡情享受；第二，工作是重要的，但可別把它搞砸了；第三，人是很重要的，每個人都應(yīng)受到尊重，這3項價值觀使使西南航空成為“以人為本”的企業(yè)。一位曾在EDS公司任職的西南航空主管，當(dāng)初準(zhǔn)備跳槽時，公司開出比他剛進(jìn)EDS時還要高出兩倍半的薪水條件，希望他能留下。不過最后他還是決定投向西南航空。為什么呢?他的答案很簡單：因為在西南航空，他覺得工作“很快樂”?；趯€人的尊重，西南航空不曾解雇過員工，對于員工基于好意而無心犯下的過失，也沒有采取特別的懲罰措施。凱勒赫曾經(jīng)表示：“無形資產(chǎn)是競爭對手最難剽竊的東西，因此我最關(guān)心的就是員丁的團(tuán)隊精神、企業(yè)的文化與價值，因為一旦喪失了這些無形資產(chǎn)，也就斷送了可貴的競爭優(yōu)勢而構(gòu)建并維系西南航空愉快的工作環(huán)境、高度的團(tuán)隊精神，又能激勵員工在維持服務(wù)品質(zhì)上降低成本，為公司謀取最大利益的幕后舵于，則是西南航空的“人民部”(The People Department)。

西南航空10年前，就將傳統(tǒng)所謂的“人力資源部”更名為“人民部”，并網(wǎng)羅具有營銷背景的人員擔(dān)任部門員工。更名主要是為了擺脫老式的人力資源部門給人“治安警察”的印象，而引進(jìn)有營銷經(jīng)驗的人員，則是要擺脫一般人力資源部門人員沒有魄力、缺乏決策勇氣、暮氣沉沉的狀況。在主事者大力變革的領(lǐng)導(dǎo)下，西南航空的人民部搖身一變成了“火炬的看守者”，主要任務(wù)就是要營造一個符合公司企業(yè)價值的工作環(huán)境，讓員工能夠愉快地為公司效力，為顧客提供高品質(zhì)的服務(wù)。

基于這個理念和定位，西南航空的人民部規(guī)劃出一套符合西南航空強(qiáng)調(diào)“以人為本”精神的工作環(huán)境與管理規(guī)章。例如在招聘人員方面，他們采取同行招聘的方式。飛行員面試飛行員，行李處理人員面試行李處理人員，讓公司的員工自己挑選可以愉快合作的工作伙伴。同時，西南航空也非常重視人員的訓(xùn)練。公司員工每年都要參加一次訓(xùn)練課程，除了強(qiáng)調(diào)如何把工作做得更好、更快、成本更低外，公司也利用此機(jī)會增加部門間彼此的了解、當(dāng)然也會再次宣揚(yáng)公司的價值文化．并借機(jī)收集員工對公司的建議。西南航空的訓(xùn)練課程，主要在于協(xié)助員工學(xué)會如何讓每天的工作做得更好。激勵方面，西南航空人民部所設(shè)計的薪資與獎金制度并不復(fù)雜，但與其他著重個人表現(xiàn)公司不同的是，西南航空偏采取集體獎勵的方式，來維護(hù)并提升團(tuán)隊精神。西南航空的飛行員與空服員是按航次計薪的，而這也反映出董事長凱勒赫經(jīng)常提到的理念——飛機(jī)停在停機(jī)坪，是賺不了錢的。另外，西南航空對于工作一年以上的員上實施分紅制度，并要求員工投資1／4的紅利所得于公司的股票上。目前90％的員工持有公司的股票，約占西南航空流通在外股數(shù)的10％。

西南航空的成功，并不在于它掌握了特殊的關(guān)鍵技術(shù)，或是網(wǎng)羅了管理、營銷的高手。其實西南航空是—個平凡的公司，它能有今日的卓越表現(xiàn)，完今要?dú)w功于以人為本的人力資源管理，并落實公司的管理規(guī)章，營造出可以激發(fā)每位員工潛力的工作環(huán)境，進(jìn)而達(dá)到公司的經(jīng)營目標(biāo)。從諸多類似西南航空的個案研究中，我們會發(fā)現(xiàn)：傳統(tǒng)上先設(shè)定企業(yè)最高經(jīng)營策略，然后設(shè)定各部門策略目標(biāo)，找出執(zhí)行計劃成敗的關(guān)鍵因素，并據(jù)此設(shè)計公司人員的招聘與獎勵辦法，由管理者監(jiān)督執(zhí)行的“公司利益優(yōu)先”程序，似乎并非成功企業(yè)所采取的決策過程；恰恰相反，以“以人為本”的企業(yè)價值為基礎(chǔ)設(shè)定的經(jīng)營戰(zhàn)略與組織體系，才是可持久的成功企業(yè)。這類企業(yè)決策程序的特色，在于先把一個企業(yè)的價值信念找出來，并設(shè)計一個能夠彰顯此價值理念的管理體系，繼而構(gòu)建并培育出企業(yè)的核心能力與競爭優(yōu)勢，然后再據(jù)此設(shè)定經(jīng)營策略，應(yīng)付瞬息萬變的市場狀況。管理者在這個過程中，主要扮演的是公司價值與文化的維護(hù)者，而非傳統(tǒng)模式中對每位員工進(jìn)行控管的監(jiān)督者角色。

由此可見，企業(yè)成功的途徑只有一個，那就是所有人員與各項營運(yùn)條件都能相互配合。據(jù)觀察，這些以人為本的成功企業(yè)，至少有3項共同特質(zhì)：第一，公司有非常明確的文化價值；第二，將這個價值落實在公司每天的運(yùn)作當(dāng)中，包括組織管理與公司經(jīng)營策略的擬定等；第三，重領(lǐng)導(dǎo)而非管理。這是一個知識經(jīng)濟(jì)的時代，人才決定一切。但在不斷尋尋覓覓，以高薪禮聘頂尖好手以維持公司成功地位的同時，您是否曾經(jīng)想過，維持公司優(yōu)勢的人才可能早已進(jìn)了公司，只是潛力尚未激發(fā)而已。西南航空就是一個成功的例證?；蛟S，對一個眼光長遠(yuǎn)的企業(yè)而言，如何激發(fā)員工的隱藏價值并加以利用，可能要比想盡辦法高薪挖角來得更為重要。

第五篇：《人力資源管理》案例分析歸納

《人力資源管理》案例分析歸納

2007年7月

實例：

天龍航空食品公司的員工考評

羅蕓在天龍航空食品公司擔(dān)任地區(qū)經(jīng)理快一年了。他分管10家供應(yīng)站，每站有1名主任，負(fù)責(zé)向一定范圍內(nèi)的客戶銷售和服務(wù)．

天龍公司不僅服務(wù)于航空公司，也向成批訂購盒裝中、西餐的單位提供所需食品。天龍公司雇請所有需要的廚房工作人員，采購全部原料，并按客戶要求的規(guī)格，烹制訂購的食品。供應(yīng)站主任要負(fù)責(zé)訂計劃，編預(yù)算，監(jiān)控分管指定客戶的銷售服務(wù)員等活動。

羅蕓上任的頭一年，主要是巡視各供應(yīng)站，了解業(yè)務(wù)情況，熟悉各站的所有工作人員。通過巡視，他收獲不少，也增加了自信。

羅蕓手下的10名主任中資歷最老的是馬伯蘭。他只念過一年大專，后來就進(jìn)了天龍，從廚房代班長干起，三年多前當(dāng)上了如今這個供應(yīng)站主任。

近一年的接觸，羅蕓了解了老馬的長處和缺點(diǎn)。老馬很善于和他重視的人，包括他的部下和客戶們搞好關(guān)系。他的客戶都是“鐵桿”，三年來沒一個轉(zhuǎn)向天龍的對手去訂貨的；他招來的部下，經(jīng)過他指點(diǎn)培養(yǎng)，有好幾位已被提升，當(dāng)上其他地區(qū)的經(jīng)理了。

不過他的不良飲食習(xí)慣給他帶來嚴(yán)重的健康問題，身體過胖，心血管病加膽囊結(jié)石，使他這一年里請了三個月病假。其實醫(yī)生早給過他警告，他置若罔聞。再則，他太愛表現(xiàn)自己了，做了一點(diǎn)小事，也要來電話向羅蕓表功。他給羅蕓打電話的次數(shù)，超過另9位主任的電話數(shù)總和。羅蕓覺得過去共過事的人沒有一人是這樣的。

由于營業(yè)擴(kuò)展，已盛傳要給羅蕓添一名副手。老馬已公開說過，站主任中他資格最老，他覺得這地區(qū)副經(jīng)理非他莫屑。但羅蕓覺得老馬若來當(dāng)他的副手，真叫他受不了，兩人管理風(fēng)格太懸殊了再說，老馬的行為準(zhǔn)會激怒地區(qū)和公司的工作人員。

正好年終考績要到了。公正地講，老馬這一年的工作，總的來說，是干得挺不錯的．天龍的考績表總體評分是l0分制，10分是最優(yōu)；7一9分屬良，雖然程度有所不同；5—6分合格、中等；3—4分是較差；l一2分最差。羅蕓不知道該評老馬幾分。評高了，他就更認(rèn)為該提升他；太低了，他準(zhǔn)大為光火，會吵著說對他不公平。

老馬自我感覺良好，覺得跟別的主任比，他是鶴立雞群．他性格開放豪邁，愛去造訪客戶，也愛跟手下人打成一片．他最得意的是指導(dǎo)部下某種新操作方法，卷起袖子親自下廚，示范手藝。跟羅蕓談過幾次后，他就知道羅蕓討厭他事無巨細(xì)，老打電話表功，有時一天兩三次，不過他還是想讓他知道自己干的每項成績。他也知道羅蕓對他不聽醫(yī)生勸告，飲食無節(jié)制的看法。

他為自己學(xué)歷不高但成績斐然而自豪，覺得這副經(jīng)理就該提他，而這只是他實現(xiàn)更大抱負(fù)的過程中的又一臺階而已。考慮再三后，羅蕓給老馬考績總分評了個6分。他覺得這是有充足理由的：因為他不注意衛(wèi)生，病假三個月。他知道這分?jǐn)?shù)遠(yuǎn)低于老馬的期望，但他要用充分說理來堅持自己評的分。然后他開始考慮給老馬各考評維度的分項分?jǐn)?shù)，并準(zhǔn)備怎樣跟老馬面談，向他傳達(dá)所給的考績結(jié)果。

問題：(1)你認(rèn)為羅蕓給馬伯蘭等的考績是用的什么方法?羅蕓對老馬績效的考評合理嗎?

(2)天龍公司的考績制度有什么需要改進(jìn)的地方?你建議該公司應(yīng)做哪些改革?

答案

答案要點(diǎn)：

1．羅蕓首先從總體上給老馬打6分，然后開始考慮怎么給老馬的各項分分?jǐn)?shù)，就是先打總分，然后分項，顯然是印象考評法。印象考評法中最容易犯暈輪效應(yīng)，把自己看重，由某一點(diǎn)擴(kuò)散到所有方面。

羅蕓對老馬的考評合適嗎?這顯然是分?jǐn)?shù)打低了一點(diǎn)。老馬不服氣也有一定的道理．

2．公司應(yīng)做以下改進(jìn)：

①考評是對過去工作反應(yīng)；

②分項考評；

③量化考評，提拔干部要實行競爭上崗，條件公開。

2007年1月 實例：

一家中小型企業(yè)最近擬出了自己的一套薪酬方案，正準(zhǔn)備實施。

首先擬訂這套薪酬方案的原則是；保障基本生活的同時，充分調(diào)動各位員工的積極性和創(chuàng)造性，鼓勵個人努力奮斗，強(qiáng)調(diào)團(tuán)結(jié)協(xié)作，促使公司和所有員工共同進(jìn)步、發(fā)展。

其次方案的依據(jù)是：根據(jù)公司、部門、個人的考核結(jié)果，每月進(jìn)行一次工資核算。

這套方案的特點(diǎn)；

強(qiáng)調(diào)個人努力與團(tuán)結(jié)協(xié)作的統(tǒng)一性；工作報酬和工作獎懲的統(tǒng)一性；員工個人命運(yùn)與公司命運(yùn)一體化，不強(qiáng)調(diào)資歷，只看重現(xiàn)實的工作表現(xiàn)；定量評價與定性分析相結(jié)合，業(yè)績考核與工資待遇、獎懲相互依存，考核是客觀依據(jù)，待遇、獎懲是結(jié)果。這樣將逐步使公司的管理走上“法制化”軌道，避免“人治”、主觀臆猜等造成的不良后果。在公司這個大家庭中，對事不對人，使各位員工身感公正。合理、科學(xué)，積極進(jìn)取，促進(jìn)公司、員工共同進(jìn)步。

第四，方案制定的方法是：

(1)根據(jù)對各工作崗位的職責(zé)分析，和每位員工面談，確定每個人的基本工資額和崗位工資額，(2)根據(jù)公司、部門、個人的考核結(jié)果，確定公司、部門及個人業(yè)績系數(shù)；

(3)按以下方案確定各位員工的工資額，并按此發(fā)放。

基本工資+崗位工資X公司系數(shù)X部門系數(shù)X個人績效系數(shù)

問題：這套方案是否合理可行?請你用所學(xué)的人力資源管理薪酬理論來分析。

答案

答案要點(diǎn)；

這套方案是比較合理的。

現(xiàn)代人力資源管理包括人力資源的獲取、整合、保持與激勵，控制與調(diào)整、開發(fā)等方面。但就目前我國大部分中小企業(yè)的機(jī)構(gòu)設(shè)置，人力、物力、財力的投入來看，都不可能建立如此全面、規(guī)范的人力資源管理方案．為了適合目前中小企業(yè)的現(xiàn)實特點(diǎn)，降低管理成本，只要抓住人力資源管理的關(guān)鍵，在崗位職責(zé)、工作考核、工資分配等方面，充分體現(xiàn)現(xiàn)代人力資源管理“認(rèn)識人性、尊重人性，以人為本”的核心和本質(zhì)，就可以避免中小企業(yè)的人力資源管理困境，邁上較為規(guī)范化的軌道。在這里有兩層含義：

(1)中小企業(yè)的人力資源管理應(yīng)盡快擺脫傳統(tǒng)人事管理的思想束縛，在一切企業(yè)管理制度的設(shè)計及實施中充分體現(xiàn)現(xiàn)代人力資源管理的理念和本質(zhì)，即：認(rèn)識人性，尊重人性，以人為本。

(2)中小企業(yè)在實施現(xiàn)代人力資源管理方案時，應(yīng)主要關(guān)注井導(dǎo)人現(xiàn)代人力資源管理的核心技術(shù)——3P模式。即：首先，根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營特點(diǎn)，進(jìn)行職務(wù)分析，明確所有員工各自的崗位(POST)職責(zé)，其次，根據(jù)企業(yè)的崗位職責(zé)，設(shè)計人力資源的工作績效(PERFORMANCE)考核方案和工具；最后，使用績效考核方案和工具，對企業(yè)所有員工進(jìn)

2006年7月 實例：

1990年10月，飛龍集團(tuán)只是一個注冊資金只有75萬元，員工幾十人的小企業(yè)，而1991 年實現(xiàn)利潤400萬元，1992年實現(xiàn)利潤6000萬元，1993年和1994年都超過2億元。短短幾年，飛龍集團(tuán)可謂飛黃騰達(dá)，“牛氣”沖天。但自1995年6月飛龍集團(tuán)突然在報紙上登出一則廣告——飛龍集團(tuán)進(jìn)入休整，然后便不見蹤跡了。這是為什么?1997年6月，消失兩年的姜偉突然從地下“鉆”出來了。并坦率地承認(rèn)飛龍的失敗是人才管理的失誤。

飛龍集團(tuán)除1992年向社會嚴(yán)格招聘營銷人才外，從來沒有對人才結(jié)構(gòu)認(rèn)真地進(jìn)行過戰(zhàn)略性設(shè)計。隨機(jī)招收人員、憑人情招收人員，甚至出現(xiàn)親情、家庭、聯(lián)姻等不正常的招收人員的現(xiàn)象，而且持續(xù)3年之久。作為已經(jīng)發(fā)展成為國內(nèi)醫(yī)藥保健品前幾名的公司，外人或許難以想象，公司竟沒有一個完整的人才結(jié)構(gòu)，竟沒有一個完整地選擇和培養(yǎng)人才的規(guī)章。人員素質(zhì)的偏低，人才結(jié)構(gòu)不合理等。從1993年開始，飛龍集團(tuán)在無人才結(jié)構(gòu)設(shè)計的前提下，盲目地大量招收中醫(yī)藥方向的專業(yè)人才，并且安插在企業(yè)所有部門和機(jī)構(gòu)，造成企業(yè)高層、中層知識結(jié)構(gòu)單一，導(dǎo)致企業(yè)人才結(jié)構(gòu)不合理，嚴(yán)重地阻礙了一個大型企業(yè)的發(fā)展。1993年3月，一位高層領(lǐng)導(dǎo)的失誤造成營銷中心主任離開公司，營銷中心一度陷入混亂。這樣一來，實際上造成了無法管理和不管理的狀態(tài)。

問題：企業(yè)應(yīng)怎樣選人、用人?請用人力資源管理的招聘理論來分析。

答案

問題：企業(yè)應(yīng)怎樣選人、用人?請用人力資源管理的招聘理論來分析。

答案要點(diǎn)；

市場經(jīng)濟(jì)的本質(zhì)是人才的競爭。飛龍集團(tuán)的失誤，是在人才招聘、管理方面的失誤，最主要的是人才通常不流動和只靠自己培養(yǎng)人才這兩個失誤。這也是我國大部分企業(yè)在相當(dāng)長的一段時期內(nèi)，將會碰到的一個“致命的問題”。其主要原因是：1．沒有一個長遠(yuǎn)的人才戰(zhàn)略，2．人才機(jī)制沒有市場化，3．單一的人才結(jié)構(gòu)，4．人才選拔不暢等。

為了解決這一“致命問題”，我們認(rèn)為，企業(yè)在選人、用人的過程中，至少應(yīng)做好以下三方面的工作：

1．企業(yè)決策集體應(yīng)真正樹立市場化的選人、用人觀念，確立正確的人才選拔標(biāo)準(zhǔn)、原則。市場競爭是殘酷的，只有擁有優(yōu)秀人才時，才能使企業(yè)的市場競爭具有勃勃生機(jī)。為了求得優(yōu)秀人才，避免“武大郎開店”的不良心態(tài)作用，樹立一種“能者上，平者讓，庸者下”的觀念是十分必要的。

一般說來，公司從一開始組建就應(yīng)把選人放在首位，并且提出了簡單、明確的選人標(biāo)準(zhǔn)：(1)任人為賢。不能因為認(rèn)識某位領(lǐng)導(dǎo)就得到好的差事，要做到唯才是用。(2)一專多能。盡

量發(fā)揮人的潛能，使一個人能頂幾攤事，既避免了部門繁雜、管理重復(fù)，又使得真正有才之人盡顯其能，達(dá)到提高效率的目的。(3)嚴(yán)格選拔，加強(qiáng)培訓(xùn)。在選拔人員時，從多角度多側(cè)面選出具有真才實學(xué)的人，同時對每一位員工加強(qiáng)職業(yè)培訓(xùn)，不斷提高業(yè)務(wù)水平。(4)增強(qiáng)后備，面向未來。對新一代年輕人培養(yǎng)其對民族文化的興趣，使之認(rèn)識到中藥品不僅是治病救人的良劑，而且是養(yǎng)身保健的主體。

2．按照科學(xué)的程序選拔人才，把人才選拔作為一門科學(xué)來對待。一般來說，人才的選拔主要有三個階段：(1)準(zhǔn)備階段。在這一階段主要是通過調(diào)查研究、工作分析、人員分析等，明確某一用人工作崗位的工作特性，及這一工作崗位工作人員應(yīng)具備的生理、心理品質(zhì)，確定最佳.2006年1月

一家中小型企業(yè)最近擬出了自己的一套薪酬方案，正準(zhǔn)備實施。

首先擬訂這套薪酬方案的原則是：保障基本生活的同時，充分凋動各位員工的積極性和創(chuàng)造性，鼓勵個人努力奮斗，強(qiáng)凋團(tuán)結(jié)協(xié)作，促使公司和所有員工共同進(jìn)步、發(fā)展。

其次方案的依據(jù)是：根據(jù)公司、部門、個人的考核結(jié)果，每月進(jìn)行一次工資核算。這套方案的特點(diǎn)：

強(qiáng)調(diào)個人努力與團(tuán)結(jié)協(xié)作的統(tǒng)一性；工作報酬和工作獎懲的統(tǒng)一性；員工個人命運(yùn)與公司命運(yùn)一體化；不強(qiáng)調(diào)資歷，只看重現(xiàn)實的工作表現(xiàn)；定量評價與定性分析相結(jié)合；業(yè)績考核與工資待遇、獎懲相互依存，考核是客觀依據(jù)，待遇、獎懲是結(jié)果。這樣將逐步使公司的管理走上“法制化”軌道，避免“人治”、主觀臆猜等造成的不良后果。在公司這個大家庭中，對事不對人，使各位員工身感公正、合理、科學(xué)，積極進(jìn)取，促進(jìn)公司、員工共同進(jìn)步。這套方案制定的方法是：

(1)根據(jù)對各工作崗位的職責(zé)分析，同每位員工面談，確定每個人的基本工資額和崗位工資額；(2)根據(jù)公司、部門、個人的考核結(jié)果，確定公司、部門及個人業(yè)績系數(shù)；(3)按以下方法確定各位員工的工資額，并按此發(fā)放；

基本工資+崗位工資X公司系數(shù)X部門系數(shù)X個人績效系數(shù)

問題：這套方案是否合理可行?請你用所學(xué)的人力資源管理薪酬理論來分析。

答案

答案要點(diǎn)：

這套方案是比較合理的。

現(xiàn)代人力資源管理包括人力資源的獲取、整合、保持與激勵、控制與調(diào)整、開發(fā)等方面。但就目前我國大部分中小企業(yè)的機(jī)構(gòu)設(shè)置，人力、物力、財力的投入來看，都不可能建立如此全面、規(guī)范的人力資源管理方案。為了適合目前中小企業(yè)的現(xiàn)實特點(diǎn)，降低管理成本，只要抓住人力資源管理的關(guān)鍵，在崗位職責(zé)、工作考核、工資分配等方面，充分體現(xiàn)現(xiàn)代人力資源管理“認(rèn)識人性、尊重人性、以人為本”的核心和本質(zhì)，就可以避免中小企業(yè)的人力資源管理困境，邁上較為規(guī)范化的軌道。在這里有兩層含義：

(1)中小企業(yè)的人力資源管理應(yīng)盡快擺脫傳統(tǒng)人事管理的思想束縛，在一切企業(yè)管理制度的設(shè)計及實施中充分體現(xiàn)現(xiàn)代人力資源管理的理念和本質(zhì)，即：認(rèn)識人性、尊重人性、以人為本。

(2)中小企業(yè)在實施現(xiàn)代人力資源管理方案時，應(yīng)主要關(guān)注爿：導(dǎo)人現(xiàn)代人力資源管理的核心技術(shù)——3P模式。即：首先，根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營特點(diǎn)，進(jìn)行職務(wù)分析，明確所有員工各自的崗位(POST)職責(zé)；其次，根據(jù)企業(yè)的崗位職責(zé)，設(shè)計人力資源的工作績效(PERFORMANCE)考核方案和工具；最后，使用績效考核方案和工具，對企業(yè)所有員工進(jìn)行定期考核，并根據(jù)績效考核結(jié)果，設(shè)計工資(PAYMENT)福利，乃至獎金發(fā)放方案和工具。實際上，崗位職責(zé)、績效考核與工資分配三者是有機(jī)聯(lián)系的統(tǒng)一體，它們?nèi)叩挠袡C(jī)聯(lián)系，可以充分體現(xiàn)公正、合理、科學(xué)、競爭的原則。強(qiáng)調(diào)個人努力與團(tuán)結(jié)協(xié)作的統(tǒng)一性；工作報酬和工作獎懲的統(tǒng)一性：員工個人命運(yùn)與公司命運(yùn)一體化：不強(qiáng)凋資歷，只看重現(xiàn)實的工作表現(xiàn)；定量評價與定性分析相結(jié)合：業(yè)績考核與工資待遇、獎懲相互依存，考核是客觀依據(jù)，待遇、獎懲是結(jié)果。這樣將逐步使公司的管理走上“法制化”軌道，避免“人治”、主觀臆猜等造成的不良后果。在公司這個大家庭中，對事不對人，充分凋動各位員工的積極性和創(chuàng)造性，鼓勵個人積極進(jìn)取、努力奮斗．強(qiáng)凋團(tuán)結(jié)協(xié)作，促使公司和所有員工共同進(jìn)步、發(fā)展。

2005年7月

實例：工作職責(zé)分歧

一個機(jī)床操作工把大量的機(jī)油灑在他機(jī)床周圍的地面上。車間主任叫操作工把灑掉的機(jī)油清掃干凈，操作工拒絕執(zhí)行，理由是工作說明書里并沒有包括清掃的條文。車間主任顧不上去查工作說明書上的原文，就找來一名服務(wù)工來做清掃。但服務(wù)工同樣拒絕，他的理由是工作說明書里也沒有包括這一類工作。車間主任威脅說要把他解雇，因為這種服務(wù)工是分配到車間來做雜務(wù)的臨時工。服務(wù)工因害怕解雇便勉強(qiáng)同意做清掃，但是干完之后立即向公司投訴。

有關(guān)人員看了投拆后，審閱了三類人員的工作說明書：機(jī)床操作工、服務(wù)工和勤雜工。機(jī)床操作工的工作說明書規(guī)定：操作工有責(zé)任保持機(jī)床的清潔，使之處于可操作狀態(tài)，但并未提及清掃地面。服務(wù)工的工作說明書規(guī)定：服務(wù)工有責(zé)任以各種方式協(xié)助操作工，如領(lǐng)取原材料和工具，隨叫隨到，即時服務(wù)，但也沒有明確寫明包括清掃工作。勤雜工的工作說明書中確實包含了各種形式的消掃，但是他的工作時間是從正常工人下班后開始。

問題：(1)對于服務(wù)工的投訴，你認(rèn)為該如何解決?有何建議?(2)如何防止類似意見分歧的重復(fù)發(fā)生?(3)你認(rèn)為該公司在骨理上有什么地方需要改進(jìn)? 答案 答案要點(diǎn)：

1．對服務(wù)工應(yīng)該表揚(yáng)。

對操作工來講，那么我們要分析他為什么要把大量機(jī)油撒在機(jī)廠周圍，他到底是有意的，還是無意的?在案例里面，字面上沒有顯示出來，所以在這種情況下，我們無法判斷。但無論怎么樣，我們都應(yīng)該批評或教育。

2．對車間主任來講，我們應(yīng)該適當(dāng)?shù)呐u。那么怎么防止類似問題的發(fā)生?這就說明我們做工作分析時有些事是控制不了的，那該怎么辦?應(yīng)對說明書進(jìn)行修改。對操作工來講，應(yīng)增加這樣的條文，就是說，工作時間要保持機(jī)床周圍的清潔，如果因為工作不慎而造成周圍環(huán)境的污染話，應(yīng)該擔(dān)負(fù)一定的保潔責(zé)任。發(fā)生事情之后，應(yīng)及時報上去．對服務(wù)工和勤雜工也同樣要加一條，要完成車間安排的相關(guān)的或緊急性的任務(wù)。

3．要根據(jù)實際情況，要管理分工、重新定位，保證工作的順利進(jìn)行．

2005年1月

實例：一名退休人員返聘后囚3-死亡補(bǔ)償?shù)臓幾h

梁某原在深圳市某設(shè)計院任高級工程師，1994年?月退休，同年9月由該設(shè)計院返聘繼 續(xù)工作，她的丈夫還是該設(shè)計院的副總工程師。當(dāng)時她同設(shè)計院雙方約定，梁某如因工致殘、死亡，按正式員工的待遇處理。當(dāng)月梁某因公到廣州出差，遇車禍死亡。梁某的母親當(dāng)時僑居 美國，她的父親是香港人(1995年10月去世)，梁某的兄弟姐妹也很多(約lo多個)；梁某有2 個女兒，次女在梁某死亡時已年滿18周歲。經(jīng)該設(shè)計院、設(shè)計院主管單位某總公司以及死者 的親屬與交通肇事者交涉，肇事者賠償梁某親屬10．6萬元。該設(shè)計院及其主管單位共同對梁 某的死亡待遇作出如下處理：第一，讓梁某的長女曹某到市社會保險管理局按退休員工死亡的 保險標(biāo)準(zhǔn)領(lǐng)取撫恤金4338元，喪葬補(bǔ)助費(fèi)2037元；第二，墊付治喪期間梁某親屬的機(jī)票費(fèi)、治喪費(fèi)10091．6元；第三，給梁某親屬補(bǔ)助12000元，并扣除已墊付的機(jī)票費(fèi)、治喪費(fèi)，實付其親屬補(bǔ)助2000元。曹某對此處理不服，1995年11月向當(dāng)?shù)貏趧訝幾h仲裁機(jī)構(gòu)提出申訴請求：

第一，粱某的死亡應(yīng)按因工死亡處理，用人單位應(yīng)補(bǔ)差(現(xiàn)待遇與因工死亡待遇之差)；第二，根據(jù)深圳市有關(guān)工傷保險的規(guī)定，梁某的直系親屬包括其父母親(僑居海外)、子女(最小的次女 已滿18周歲)。這些人應(yīng)享受撫養(yǎng)生活補(bǔ)助費(fèi)。

仲裁結(jié)果：1．該設(shè)計院補(bǔ)發(fā)申訴人的撫恤金、喪葬費(fèi)差額11000元，差額一年期利息1000 元；2．該設(shè)計院主管單位——某總公司負(fù)連帶責(zé)任；3．駁回申訴人撫養(yǎng)梁某父親、母親、次女的申訴請求；4．仲裁費(fèi)490元，申訴人承擔(dān)190元，被訴人承擔(dān)300元。

問題：申訴人的申訴和仲裁機(jī)構(gòu)的裁決是否合理?請用勞動保障的有關(guān)理論分析。

答案

答案要點(diǎn)：

此案爭議的焦點(diǎn)在于：

所用理論恰當(dāng)，案例分析清楚者，可給15分；評卷者可參考標(biāo) 1．粱某的死亡是否應(yīng)按因工死亡的待遇處理 2．梁某的撫養(yǎng)生活補(bǔ)助費(fèi)應(yīng)如何認(rèn)定。

關(guān)于焦點(diǎn)一，根據(jù)梁某與設(shè)計院之間的事先約定，應(yīng)享受因工死亡待遇。

關(guān)于焦點(diǎn)二，設(shè)計院提出：第一，梁某的父親是香港人，母親僑居美國，次女在梁某死亡時已年滿18周歲，不屬撫養(yǎng)范圍；第二，梁某的兄弟姐妹很多(有10多個)，梁某的丈夫在設(shè)計院任副總工程師，有固定收入，因此對梁某其直系親屬的撫養(yǎng)責(zé)任應(yīng)予認(rèn)定。經(jīng)仲裁委員會調(diào)查：梁父于1995年10月去世，曹某提出供養(yǎng)請求時，其法定代理已終止；梁母僑居美國沒有直接參與申訴。根據(jù)我國法律規(guī)定，如果委托人代理訴訟應(yīng)在其所在國公證機(jī)關(guān)辦理證明，并經(jīng)我國駐該國領(lǐng)事館認(rèn)證后方才有效，即須補(bǔ)辦手續(xù)才能受理曹某的代理訴訟。梁某的次女已超出國家規(guī)定的撫養(yǎng)年齡，不屬于撫養(yǎng)范圍。

2004年7月

實例：招聘中層管理者的困難

遠(yuǎn)翔精密機(jī)械公司在最近幾年招募中層管理職位上不斷遇了困難。該公司是制造銷售較復(fù)雜機(jī)器的公司，目前重組成六個半自動制造部門。公司的高層管理相信這些部門的經(jīng)理有必要了解生產(chǎn)線和生產(chǎn)過程，因為許多管理決策需在此基礎(chǔ)上做出。傳統(tǒng)上，公司本來一貫是嚴(yán)格地從內(nèi)部選拔人員。但不久就發(fā)現(xiàn)提拔到中層管理職位的基層員工缺乏相應(yīng)的適應(yīng)他們新職責(zé)的技能。

這樣，公司決定改為從外部招募，尤其是招聘那些企業(yè)管理專業(yè)的好學(xué)生。通過一個職業(yè)招募機(jī)構(gòu)，公司得到了許多有良好訓(xùn)練的工商管理專業(yè)畢業(yè)生作候選人。他們錄用了一些，并先放在基層管理職位上，以便為今后提升為中層管理人員做好準(zhǔn)備。不料在兩天之內(nèi)，所有這些人都離開了該公司。

公司只好又回到以前的政策，從內(nèi)部提拔；但又碰到了過去同樣素質(zhì)欠佳的問題。不久就有幾個重要職位的中層管理人員將要退休了，他們的空缺急待稱職的后繼者。面對這一問題，公司想請咨詢專家來出些主意。

問題：(1)這家公司確實存在有提拔和招募問題嗎?

(2)如你是咨詢專家，你會有哪些建議? 答案

1．這個公司顯然存在著選拔和招募方面的問題。在這個案例里面，一開始他們注重內(nèi)部選拔，但內(nèi)部選拔覺得適應(yīng)性比較差，不能適應(yīng)新的知識的技能，不能滿足崗位需要。接著請外界的中介招募機(jī)構(gòu)，招到一批工商管理專業(yè)的學(xué)生，還是比較滿意的，但最后還沒有到崗位上就走了，所以說確實存在問題。內(nèi)部找不到滿意的，而滿意的外部人才又走了，這就是問題的所在。

2．那么產(chǎn)生問題的原因是什么呢?一般選拔人的條件比較高，要德才兼?zhèn)?，這往往是一種理想。在這種狀態(tài)下，我們往往是看能找不找得到人才。在這里面，內(nèi)部總是找不到合適的人才。一個可能是員工的素質(zhì)確實比較低。接著可能是他的要求比較高。這種情況下，我們要做工作分析。首先要分析問題的原因。通過工作分析，確認(rèn)哪個中層干部需要什么樣的資質(zhì)、能力、技能，給他們作一個分析，這樣把他們的標(biāo)準(zhǔn)定實。第二個就是為什么招本專業(yè)的學(xué)生后又走了呢?那問題是兩年周期比較長，而這些人是剛畢業(yè)，他們不懂管理，而這里既要懂專業(yè)，又要懂管理。所以就直接去招聘又懂專業(yè)，又懂管理的人。這樣一來就有活干，他來之后，一定得到公司的重視，他的價值得以實現(xiàn)，那么當(dāng)然他就不會搞砸，這個問題也就不會發(fā)生?？赡苷械囊膊皇呛芎线m，即使在這種情況下，我們還有一種改進(jìn)辦法，外部招聘這些管理類學(xué)生后，對他們說明理由。就是說，不是永遠(yuǎn)在這里干，如果干了兩年后，基本上提拔到管理層的崗位了，讓他們看到曙光，看到希望，即使眼前在基層工作，有這樣、那樣的困難，但他們看到將來的發(fā)展，可能能忍受，可我們往往有些企業(yè)不告訴他，他們可能會走。第四是內(nèi)部招聘，從素質(zhì)上來講，不一定符合崗位的要求，那么我們找一些有潛力的人，進(jìn)行培訓(xùn)。如此一來，這個問題就能解決。

2004年1月 實例：

一家中小型企業(yè)最近擬出了自己的一套薪酬方案，正準(zhǔn)備實施。

首先擬訂這套薪酬方案的原則是；保障基本生活的同時，充分調(diào)動各位員工的積極性和創(chuàng)造性，鼓勵個人努力奮斗，強(qiáng)調(diào)團(tuán)結(jié)協(xié)作，促使公司和所有員工共同進(jìn)步、發(fā)展。

其次方案的依據(jù)是：根據(jù)公司、部門、個人的考核結(jié)果，每月進(jìn)行一次工資核算。

這套方案的特點(diǎn)：

強(qiáng)調(diào)個人努力與團(tuán)結(jié)協(xié)作的統(tǒng)一性；工作報酬和工作獎懲的統(tǒng)一性；員工個人命運(yùn)與公司命運(yùn)一體化；不強(qiáng)調(diào)資歷，只看重現(xiàn)實的工作表現(xiàn)；定量評價與定性分析相結(jié)合；業(yè)績考核與工資待遇、獎懲相互依存，考核是客觀依據(jù)，待遇、獎懲是結(jié)果。這樣將逐步使公司的管理走上“法制化”軌道，避免“人治”、主觀臆猜等造成的不良后果。在公司這個大家庭中，對事不對人，使各位員工身感公正、合理、科學(xué)，積極進(jìn)取，促進(jìn)公司、員工共同進(jìn)步。

第四，方案制定的方法是：

(1)根據(jù)對各工作崗位的職責(zé)分析，和每位員工面談，確定每個人的基本工資額和崗位工資額；

(2)根據(jù)公司、部門、個人的考核結(jié)果，確定公司、部門及個人業(yè)績系數(shù)；

(3)按以下方案確定各位員工的工資額，并按此發(fā)放。

基本工資+崗位工資X公司系數(shù)X部門系數(shù)X個人績效系數(shù)

問題：這套方案是否合理可行?請你用所學(xué)的人力資源管理薪酬理論來分析。

答案

這套方案是比較合理的。

現(xiàn)代人力資源管理包括人力資源的獲取、整合、保持與激勵、控制與調(diào)整、開發(fā)等方面。但就目前我國大部分中小企業(yè)的機(jī)構(gòu)設(shè)置，人力、物力、財力的投入來看，都不可能建立如此全面、規(guī)范的人力資源管理方案。為了適合目前中小企業(yè)的現(xiàn)實特點(diǎn)，降低管理成本，只要抓住人力資源管理的關(guān)鍵，在崗位職責(zé)、工作考核、工資分配等方面，充分體現(xiàn)現(xiàn)代人力資源管理“認(rèn)識人性、尊重人性、以人為本”的核心和本質(zhì)，就可以避免中小企業(yè)的人力資源管理陷入困境，從而邁上較為規(guī)范化的軌道。在這里有兩層含義：

(1)中小企業(yè)的人力資源管理應(yīng)盡快擺脫傳統(tǒng)人事管理的思想束縛，在一切企業(yè)管理制度的設(shè)計及實施中充分體現(xiàn)現(xiàn)代人力資源管理的理念和本質(zhì)，即：認(rèn)識人性、尊重人性、以人為本。

(2)中小企業(yè)在實施現(xiàn)代人力資源管理方案時，應(yīng)主要關(guān)注并導(dǎo)人現(xiàn)代人力資源管理的核心技術(shù)——3P模式。即：首先，根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營特點(diǎn)，進(jìn)行職務(wù)分析，明確所有員工各自的崗位(POST)職責(zé)；其次，根據(jù)企業(yè)的崗位職責(zé)，設(shè)計人力資源的工作績效

(PERPORMANCE)考核方案和工具；最后，使用績效考核方案和工具，對企業(yè)所有員工進(jìn)行定期考核，并根據(jù)績效考核結(jié)果，設(shè)計工資(PAYMENT)福利，乃至獎金發(fā)放方案和工具。實際上，崗位職責(zé)、績效考核與工資分配三者是有機(jī)聯(lián)系的統(tǒng)一體，它們?nèi)叩挠袡C(jī)聯(lián)系，可以充分體現(xiàn)公正、合理、科學(xué)、競爭的原則。強(qiáng)調(diào)個人努力與團(tuán)結(jié)協(xié)作的統(tǒng)一性；工作報酬和工作獎懲的統(tǒng)一性；員工個人命運(yùn)與公司命運(yùn)一體化；不強(qiáng)調(diào)資歷，只看重現(xiàn)實的工作表現(xiàn)；定量評價與定性分析相結(jié)合；業(yè)績考核與工資待遇、獎懲相互依存，考核是客觀依據(jù)，待遇、獎懲是結(jié)果。這樣逐步使公司的管理走上“法制化”軌道，避免“人治”、主觀臆猜等造成的不良后果。在公司這個大家庭中，對事不對人，充分調(diào)動各位員工的積極性和創(chuàng)造性，鼓勵個人積極進(jìn)取、努力奮斗，強(qiáng)調(diào)團(tuán)結(jié)協(xié)作，促使公司和所有員工共同進(jìn)步、發(fā)展。