第一篇：國外企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)管理模式分析

國外企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)管理模式分析

加入世界貿(mào)易組織后，知識產(chǎn)權(quán)管理部門的工作越發(fā)顯得十分重要。對國內(nèi)企業(yè)來講，更為重要的問題是如何守護(hù)好我們已有的財富，不讓現(xiàn)有的無形資產(chǎn)因為我們對國際規(guī)則的疏忽而遺失掉；同時，我們還要做好充分的知識準(zhǔn)備以防侵害他人的知識產(chǎn)權(quán)。借鑒國外企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)管理工作的成功經(jīng)驗，將國際共同遵守的有關(guān)知識產(chǎn)權(quán)的法律法規(guī)納入企業(yè)組織管理戰(zhàn)略之中，是國內(nèi)企業(yè)迎接新的挑戰(zhàn)，在全球經(jīng)濟(jì)一體化的進(jìn)程中，促進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新能力的提高和經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的調(diào)整與升級所需要的。

目前，世界高新技術(shù)轉(zhuǎn)讓中，德國居世界第一位，而德國的新發(fā)明創(chuàng)造也高居世界之首，如德國的西門子公司，它擁有國內(nèi)外有效專利７０ ０００件，每年維持費數(shù)量相當(dāng)可觀。德國作為歐洲最大的技術(shù)轉(zhuǎn)讓國，其企業(yè)界對知識產(chǎn)權(quán)的戰(zhàn)略思想是：利用專利權(quán)壟斷技術(shù)市場，使其產(chǎn)品在國內(nèi)外市場上處于競爭優(yōu)勢，以保持和提高企業(yè)在國際市場中占有的份額。德國的公司如此，其他發(fā)達(dá)國家亦是如此。如ＩＢＭ公司，它的基本戰(zhàn)略是確保其活動的自由，即在開發(fā)、制造、買賣產(chǎn)品的活動中沒有阻力。依據(jù)這一戰(zhàn)略思想ＩＢＭ每年花費其總收入的一成以上用于研究開發(fā)活動，年申請專利約有六、七百件；自１９５０年至今，ＩＢＭ每月自行出版技術(shù)公報，在技術(shù)公報中公開未申請的發(fā)明專利就有８ ０００件以上。這一方面說明其申請專利采取有選擇慎重的態(tài)度，另一方面說明其巧施文獻(xiàn)公開的戰(zhàn)略，以阻止他人申請該專利的目的。

注重長期全球競爭力已作為各國發(fā)展經(jīng)濟(jì)的基本國策，對知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略管理的研究是我國企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新、求發(fā)展的關(guān)鍵。為此，了解國外企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)管理工作的發(fā)展?fàn)顩r十分必要。

一 國外企業(yè)的知識產(chǎn)權(quán)管理體制

１ ． 組織機(jī)構(gòu)

國外企業(yè)的知識產(chǎn)權(quán)管理部門一般直屬總公司經(jīng)理管轄，是企業(yè)中技術(shù)與經(jīng)營兩個部門的支撐單位。知識產(chǎn)權(quán)管理部、技術(shù)部、經(jīng)營部共同組成企業(yè)的核心，與生產(chǎn)部、財務(wù)部一道組建成企業(yè)最高層組織管理機(jī)構(gòu)。如ＩＢＭ公司、三菱公司和富士公司均屬于集權(quán)管理的組織機(jī)構(gòu)。

? ＩＢＭ 公司的集權(quán)管理組織機(jī)構(gòu)

ＩＢＭ 公司設(shè)有知識產(chǎn)權(quán)管理總部，其職責(zé)是負(fù)責(zé)處理所有與ＩＢＭ 公司業(yè)務(wù)有關(guān)的知識產(chǎn)權(quán)事務(wù)，如專利、商標(biāo)、著作權(quán)、半導(dǎo)體芯片、布圖設(shè)計保護(hù)、商業(yè)秘密、字型及其它有關(guān)知識產(chǎn)權(quán)的事務(wù)；知識產(chǎn)權(quán)管理總部內(nèi)設(shè)兩大部：法務(wù)部和專利部。法務(wù)部是負(fù)責(zé)相關(guān)法律的事務(wù)；專利部負(fù)責(zé)專利事務(wù)。專利部下設(shè)５個技術(shù)領(lǐng)域，每一個領(lǐng)域由一名專利律師擔(dān)任專利經(jīng)理。由于ＩＢＭ公司是一個跨國集團(tuán)公司，知識產(chǎn)權(quán)管理部門在美國本土主要設(shè)有研究所，在歐洲、中東、非洲地區(qū)、亞太地區(qū)設(shè)有其分支機(jī)構(gòu)。若沒有設(shè)置分支機(jī)構(gòu)的國家，一是由該地區(qū)各國知識產(chǎn)權(quán)管理部門的代理人管理；一是由鄰近國家的知識產(chǎn)權(quán)管理部門負(fù)責(zé)，如亞太地區(qū)未設(shè)知識產(chǎn)權(quán)管理部門的國家，由日本的知識產(chǎn)權(quán)管理部門統(tǒng)籌管理。

ＩＢＭ知識產(chǎn)權(quán)總部對全球各子公司知識產(chǎn)權(quán)部門要求嚴(yán)格，除向總部做業(yè)務(wù)報告外，世界各地子公司的知識產(chǎn)權(quán)分部要執(zhí)行總部統(tǒng)一的知識產(chǎn)權(quán)政策，并接受總部極強(qiáng)的功能性管理。

? 三菱公司與富士通公司的組織機(jī)構(gòu)

三菱公司設(shè)有知識產(chǎn)權(quán)總部，下設(shè)專利部、涉外知識產(chǎn)權(quán)部和策劃處三個部門。

專利部與研究發(fā)展部門關(guān)系密切，負(fù)責(zé)協(xié)助研究人員和技術(shù)人員取得知識產(chǎn)權(quán)，保護(hù)公司權(quán)利、防止本公司侵害他人權(quán)利，并設(shè)立駐外人員，負(fù)責(zé)駐在地的專利申請與訴訟事宜。

策劃處負(fù)責(zé)制定公司內(nèi)部與知識產(chǎn)權(quán)相關(guān)規(guī)定、監(jiān)督知識產(chǎn)權(quán)的管理實施，以及分公司關(guān)于企業(yè)間知識產(chǎn)權(quán)的支援等事宜。涉外知識產(chǎn)權(quán)部負(fù)責(zé)公司知識產(chǎn)權(quán)的運用、對外交涉、訴訟與侵害協(xié)調(diào)的工作。

富士通公司由專利總部管理知識產(chǎn)權(quán)工作，下設(shè)５個部門：專利管理部、專利業(yè)務(wù)部、專利第一部、專利第二部和技術(shù)調(diào)查部，并在各事業(yè)本部下設(shè)專利推進(jìn)部，由事業(yè)本部中的資深人員擔(dān)任部長，負(fù)責(zé)專利的策劃與推進(jìn)工作。

? 東芝公司的組織機(jī)構(gòu)

東芝公司知識產(chǎn)權(quán)管理部門是由知識產(chǎn)權(quán)本部和四個研究所、１１個事業(yè)本部，及在各研究所和各事業(yè)部下屬分別設(shè)置專利部、科、組共同構(gòu)成。本部內(nèi)設(shè)７個部門，分別是：

策劃部：負(fù)責(zé)推動全公司的中長期知識產(chǎn)權(quán)策略，管理知識產(chǎn)權(quán)行政事宜；

技術(shù)法務(wù)部：負(fù)責(zé)處理知識產(chǎn)權(quán)訴訟事宜；

軟件保護(hù)部：負(fù)責(zé)軟件著作權(quán)的登記、運用、補(bǔ)償事宜；

專利第一、二部：負(fù)責(zé)統(tǒng)籌管理技術(shù)契約工作；

專利申請部：集中管理國內(nèi)外專利申請事宜；

設(shè)計商標(biāo)部：負(fù)責(zé)設(shè)計和商標(biāo)的申請、登記；

專利信息中心：負(fù)責(zé)管理專利信息，建立電子申請系統(tǒng)。

各研究所和各事業(yè)部配置知識產(chǎn)權(quán)部，直接隸屬于負(fù)責(zé)技術(shù)工作的副所長或總工程師，主要擔(dān)負(fù)該研究所、事業(yè)本部的知識產(chǎn)權(quán)行政事務(wù)，并負(fù)責(zé)從產(chǎn)品研究開發(fā)初期的專利發(fā)掘、專利調(diào)查、制作專利關(guān)系圖到國內(nèi)外專利的申請等所有業(yè)務(wù)。

? 佳能公司的組織機(jī)構(gòu)

知識產(chǎn)權(quán)法務(wù)部按行列管理分為產(chǎn)品類及技術(shù)類，產(chǎn)品類設(shè)有４個部門：知識產(chǎn)權(quán)法務(wù)策劃部、知識產(chǎn)權(quán)法務(wù)管理部、專利業(yè)務(wù)部、專利信息部；技術(shù)類設(shè)７個專利部門是以技術(shù)分類管理專利。

? 德國最大的化工企業(yè)之一拜耳公司的組織機(jī)構(gòu)

它設(shè)有專利委員會和專利處，二者是平行的組織機(jī)構(gòu)。專利委員會由生產(chǎn)、科研、技術(shù)應(yīng)用和專利處聯(lián)合組成，其職責(zé)是：

① 分析判斷哪些發(fā)明項目可以向國外申請專利；

② 去哪個國家申請；

③ 對已獲權(quán)的專利進(jìn)行管理；

④ 根據(jù)專利項目登記表，決定哪些項目的專利權(quán)需要維持，哪些可以放棄。

專利處受公司總部直接領(lǐng)導(dǎo)，下設(shè)兩個科，一個專利科，另一個是許可合同和技術(shù)協(xié)調(diào)科。專利科的主要職責(zé)：

① 申請專利直至授權(quán)專利的管理；

② 申請專利前和產(chǎn)品投放市場前的專利信息的調(diào)查，若發(fā)現(xiàn)相同技術(shù)，就設(shè)法買下他人的專利權(quán)；

③ 處理專利糾紛，一是協(xié)商解決；二是通過訴訟裁決；

④ 業(yè)務(wù)上與各級法院有聯(lián)系。

許可合同和技術(shù)協(xié)調(diào)科共有８人組成，負(fù)責(zé)許可合同工作，包括專利許可、技術(shù)秘密及技術(shù)合作。日常管理工作主要有：

① 接待技術(shù)許可詢價，組織許可談判、簽訂有關(guān)合同；

② 技術(shù)合作，與需要使用拜耳公司技術(shù)的公司簽訂使用合同書。

各公司知識產(chǎn)權(quán)管理部門的職責(zé)大同小異，其基本職責(zé)可歸類分為十項：

① 專利情報管理工作；

② 發(fā)明挖掘工作；

③ 申請專利工作； ④ 訂立專利實施許可合同；

⑤ 管理專利權(quán)；

⑥ 處理專利糾紛；

⑦ 商標(biāo)等其它知識產(chǎn)權(quán)的綜合管理；

⑧ 發(fā)明獎勵工作；

⑨ 專利教育工作；

⑩ 與專利事務(wù)所或律師進(jìn)行聯(lián)系。

值得注意的是，美國、日本、德國企業(yè)均十分重視專利信息工作。如ＩＢＭ公司定期發(fā)表的技術(shù)公報、其專利經(jīng)理的主要職責(zé)四項中有三項與情報有關(guān)，如：

① 收集掌握下屬各公司有關(guān)的專利情報、技術(shù)情報以及各專業(yè)部門的活動情況；

② 依據(jù)情報決定是否申請專利、建議申請國的范圍、提供有關(guān)業(yè)務(wù)咨詢； ③ 根據(jù)總部每年預(yù)計的專利申請計劃調(diào)整申請的件數(shù)；

④ 收集ＩＢＭ及其它公司有關(guān)專利情報、技術(shù)動態(tài)信息，有針對性地進(jìn)行知識產(chǎn)權(quán)方面的談判。

再有，日立公司的知識產(chǎn)權(quán)本部把專利情報管理工作列為首要任務(wù)。佳能公司負(fù)責(zé)知識產(chǎn)權(quán)管理工作的１１個部門，專利信息部是其中之一。東芝公司知識產(chǎn)權(quán)本部中設(shè)有專利信息中心；三菱公司隨著知識產(chǎn)權(quán)總部的發(fā)展，將原屬于專利部管轄的專利情報中心從專利部中分離出來，成為獨立的公司。

德國公司也不列外，將專利信息的調(diào)查工作做在申請專利前和產(chǎn)品投放市場前，如拜耳公司。

以上陳述，從另一角度表明專利信息的重要性。

２． 國外企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)管理體制的比較

知識產(chǎn)權(quán)作為公司的經(jīng)營資源。專利部要有效地開展各項業(yè)務(wù)，需要有足夠的經(jīng)費給予支持，企業(yè)的研究成果如若不能得到完善的保護(hù)，實際上是浪費研究投資和開發(fā)經(jīng)費。這一思想是ＩＢＭ公司、日立公司、佳能公司的共識。國外企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)管理體制大致分為三類：一類基本屬于層累制集中管理體制，如ＩＢＭ公司；一類是分散管理體制，如東芝公司；另一類是按行列管理的體制，如佳能公司。它們有共性更具特色。

其共性：不論是集中管理、分散管理還是行列式管理，知識產(chǎn)權(quán)管理部門都是處于總公司管理層的核心位置中，與技術(shù)部門、經(jīng)營部門密切聯(lián)系，將授權(quán)后的知識產(chǎn)權(quán)工作全部匯集在此統(tǒng)一管理，成為總公司的智囊部門。

? 集中管理體制的特點是：全公司的知識產(chǎn)權(quán)管理部門按照統(tǒng)一的知識產(chǎn)權(quán)政策進(jìn)行運作，最大限度地保護(hù)總公司的整體利益，在開發(fā)、制造、買賣產(chǎn)品的活動中能夠工作順暢，主要體現(xiàn)在知識產(chǎn)權(quán)的移轉(zhuǎn)、授權(quán)、再授權(quán)的管理方式上。也就是說研究開發(fā)的費用由總公司預(yù)付給子公司，專利權(quán)與授權(quán)后的所有事宜全部由總公司知識產(chǎn)權(quán)管理部門統(tǒng)籌負(fù)責(zé)，如ＩＢＭ公司。

? 分散管理體制的特點是：充分授權(quán)。充分授權(quán)的含義是在知識產(chǎn)權(quán)本部統(tǒng)一管理下的充分授權(quán)。分散管理是針對各研究所和委員會而言，其優(yōu)點是各事業(yè)部及研究所根據(jù)產(chǎn)品特性限制專利申請件數(shù)，決定知識產(chǎn)權(quán)的預(yù)算。但取得專利權(quán)后，如何運用知識產(chǎn)權(quán)、處理糾紛、對外談判、提出異議等事務(wù)是由知識產(chǎn)權(quán)本部統(tǒng)一管理，如東芝公司。東芝公司除設(shè)有國內(nèi)知識產(chǎn)權(quán)體系外，還設(shè)有海外知識產(chǎn)權(quán)體系，海外知識產(chǎn)權(quán)體系也分為兩部分，一部分在華盛頓、西海岸設(shè)立專利事務(wù)所；一部分在歐美的子公司內(nèi)設(shè)置知識產(chǎn)權(quán)委員會，負(fù)責(zé)制定當(dāng)?shù)仄髽I(yè)知識產(chǎn)權(quán)管理規(guī)則，定期討論知識產(chǎn)權(quán)問題。知識產(chǎn)權(quán)本部則通過各委員會、研究會協(xié)調(diào)各事業(yè)部之間的聯(lián)系，同時，對各事業(yè)部負(fù)責(zé)知識產(chǎn)權(quán)工作的人選有決定權(quán)。

? 行列式知識產(chǎn)權(quán)管理體制的特點是：按照技術(shù)類別、產(chǎn)品類別管理知識產(chǎn)權(quán)。實行按技術(shù)類別管理專利，這樣，可以避免重復(fù)開發(fā)技術(shù)；配合各事業(yè)部的產(chǎn)品策略對專利進(jìn)行管理。知識產(chǎn)權(quán)法務(wù)部集中管理授權(quán)后的所有事宜，包括權(quán)利的運用、談判、爭訟等。法務(wù)部通過派本部門人員參加公司內(nèi)各事業(yè)部組成的產(chǎn)品法務(wù)會，或根據(jù)各項問題組成的作業(yè)部會議，了解技術(shù)、產(chǎn)品的相關(guān)情況，使法務(wù)體制貫串于產(chǎn)品開發(fā)至產(chǎn)品銷售各個階段，利用知識產(chǎn)權(quán)的法規(guī)，提高解決問題的效力。

最后，還應(yīng)關(guān)注德國拜耳公司的知識產(chǎn)權(quán)管理體制，它的特點是專利處將本公司發(fā)明人提交的專利申請文件進(jìn)行修改，視情況經(jīng)公司專利委員會研究確定向哪個專利局申請專利。其結(jié)果既保證了專利授權(quán)的成功率比較高，同時又減少了侵權(quán)和無效請求。同時，專利的實施主要又是在本公司內(nèi)部，處理專利糾紛的機(jī)率就相應(yīng)降低。

二 國外企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)的管理制度

知識產(chǎn)權(quán)管理制度涉及范圍十分廣泛，主要集中在產(chǎn)權(quán)的歸屬、獎勵機(jī)制、知識產(chǎn)權(quán)的運用、知識產(chǎn)權(quán)糾紛的處理以及知識產(chǎn)權(quán)教育等方面。由于各企業(yè)情況不同，在制定企業(yè)管理制度上各有側(cè)重，值得借鑒。

１． 知識產(chǎn)權(quán)的歸屬

在遵守國際公約、各國專利法的基礎(chǔ)上，各國公司又制定出相應(yīng)的規(guī)章制度。如ＩＢＭ公司、三菱公司、日立公司、富士通公司等均采用簽約或制定社規(guī)的辦法，將知識產(chǎn)權(quán)歸公司所有。

? 簽訂協(xié)議 ＩＢＭ公司與員工簽署“有關(guān)信息、發(fā)明及著作物的同意書”；與各子公司簽署：綜合技術(shù)契約。要求各員工只要從公司內(nèi)取得機(jī)密信息，或從前員工完成的發(fā)明、著作等創(chuàng)作物中采擷的信息，或因執(zhí)行職務(wù)（業(yè)務(wù)）而產(chǎn)生的成果，應(yīng)將這些成果的知識產(chǎn)權(quán)全部移交給公司所有；對在日本的ＩＢＭ分公司的員工，還要求填寫發(fā)明轉(zhuǎn)讓同意書作為進(jìn)入ＩＢＭ公司的條件。由于總公司為各子公司提供研究開發(fā)費用，其研究開發(fā)成果的知識產(chǎn)權(quán)必須移轉(zhuǎn)給總公司，總公司集中管理來自全球各子公司的知識產(chǎn)權(quán)，并通過再授權(quán)的方式將相關(guān)技術(shù)重新提供給子公司使用，商標(biāo)使用權(quán)也基本相似。各子公司要從營業(yè)額中向總公司繳納一定的知識產(chǎn)權(quán)使用費。

? 社規(guī)規(guī)定 日本公司制定的社規(guī)將知識產(chǎn)權(quán)歸公司所有，即便是離任后一年內(nèi)的發(fā)明也應(yīng)通告給公司，由公司決定產(chǎn)權(quán)的歸屬。如日立公司的社規(guī)規(guī)定，員工的職務(wù)發(fā)明和職務(wù)外發(fā)明，權(quán)利均歸本公司所有，業(yè)務(wù)外發(fā)明也必須向公司報告，根據(jù)需要決定要與否。若員工在崗位期間完成職務(wù)發(fā)明，而在離職后一年內(nèi)取得專利權(quán)，也應(yīng)通知公司，由公司決定是否使用該專利。

三菱公司與富士通公司均要求員工將發(fā)明轉(zhuǎn)讓給公司。具體社規(guī)如三菱公司規(guī)定，員工作出的職務(wù)發(fā)明，其專利權(quán)一律歸公司所有，職務(wù)外發(fā)明和業(yè)務(wù)外發(fā)明根據(jù)公司需要與員工協(xié)調(diào)讓渡。富士通公司則要求員工，凡是從事與公司業(yè)務(wù)有關(guān)的發(fā)明或者研究計劃時，產(chǎn)生的發(fā)明、與研究有關(guān)的專利或?qū)嵱眯滦偷葯?quán)利，均應(yīng)讓渡給公司管轄。

２． 建立對發(fā)明人的激勵機(jī)制

據(jù)世界知識產(chǎn)權(quán)組織近日公布，１９９９年全球１００家申請專利最多的企業(yè)排名，其中半數(shù)是美國企業(yè)。這與政府實施科技政策鼓勵發(fā)明創(chuàng)造，以及與各公司實行的獎勵制度密切相關(guān)。各公司依據(jù)發(fā)明人的成果，產(chǎn)生出相應(yīng)的累積計分制、等級獎勵制和各種各樣的表彰制度，如ＩＢＭ公司、日立公司的激勵政策各具特色，使得發(fā)明創(chuàng)造成為一種社會風(fēng)尚。

? 累積計分制 這是ＩＢＭ公司為激勵發(fā)明人而設(shè)立的獎勵方法。其獎金項目設(shè)立的特點是對申請專利的發(fā)明人給予計分，發(fā)明專利為３點，刊載在技術(shù)公報的發(fā)明計為１點。點數(shù)累計為１２點，給予美金３ ６００元的發(fā)明業(yè)績獎；發(fā)明人若是第一次申請專利就被采用，給予第一次申請獎，獎金１ ５００美元；第二次的發(fā)明給予發(fā)明申請獎５００美元。

? 多種表彰 日本企業(yè)一般均設(shè)有第一次申請獎，發(fā)明申請獎，申請補(bǔ)償獎，特別功勞獎等獎項。各公司針對本企業(yè)情況又制定出相應(yīng)的規(guī)章制度，即重獎發(fā)明人。只要知識產(chǎn)權(quán)被使用，發(fā)明人就能得到獎金，即使人已故去或已離職均能得到獎勵。如三菱公司、日立公司實行獎勵直到權(quán)項的終止；富士通公司、東芝公司實行等級獎勵制，最低獎金一件發(fā)明４ ０００日元，最高獎金１年可達(dá)６０～１００萬日元。富士通公司分為７個等級，東芝公司分為５個等級。

３． 知識產(chǎn)權(quán)的教育及培訓(xùn) 在日本，知識產(chǎn)權(quán)教育有兩層含義，一是針對全體新員工或不同層次員工設(shè)立的有關(guān)知識產(chǎn)權(quán)法律知識的課程教育。二是針對知識產(chǎn)權(quán)本部門人員的培訓(xùn)。第一層次教育的課程包括專利知識入門教育、專利說明書寫作知識等，如日立公司、三菱公司；富士通公司則針對公司各部門的主管人員進(jìn)行知識產(chǎn)權(quán)管理教育，以便了解專利的理念及重要性。在進(jìn)行知識產(chǎn)權(quán)教育過程中，知識產(chǎn)權(quán)管理部門起著重要的作用。第二層次教育的課程內(nèi)容包括商標(biāo)、著作權(quán)、技術(shù)契約、案例研究、專利情報、專利的寫作及專利管理等；并創(chuàng)造條件讓員工通過專利代理人資格考試或選派人員去歐美專利事務(wù)所進(jìn)行輪訓(xùn)和研習(xí)。

總之，國外現(xiàn)代企業(yè)中知識產(chǎn)權(quán)管理工作的共有特點：

第一、知識產(chǎn)權(quán)管理屬于組織戰(zhàn)略核心部分；

第二、組建一支人數(shù)可觀的知識產(chǎn)權(quán)管理隊伍；

第三、獎勵機(jī)制的完善；

第四、情報工作的溝通順暢；

最主要的是企業(yè)要掌握有效專利，才能求得長期效益?！?/p>

第二篇：國外現(xiàn)代企業(yè)管理模式（范文）

國外現(xiàn)代企業(yè)管理模式

一、以人為本

當(dāng)今世界，處于日、美兩種管理模式的統(tǒng)治之下，他們各有所長，互相爭寵。八十年代，以日式的管理模式占據(jù)世界管理領(lǐng)域的寶座。而九十年代，由于日本受泡沫經(jīng)濟(jì)和亞洲金融危機(jī)的影響，導(dǎo)致日本經(jīng)濟(jì)的衰退，人們又將目光轉(zhuǎn)向美式管理。中國企業(yè)要想在世界經(jīng)濟(jì)中不被沖倒，必須學(xué)習(xí)和借鑒世界先進(jìn)的管理經(jīng)驗，即學(xué)習(xí)日、美兩種管理模式，將其與中國傳統(tǒng)文化和新時代的特點相結(jié)合，締造出中國人自己的模式

日、美兩種管理模式的產(chǎn)生和發(fā)展都是以其傳統(tǒng)化、思想、教育體制為基礎(chǔ)形成的。若想更好地研究他們，必須從它們產(chǎn)生的根本原因著手，充分了解它們的傳統(tǒng)文化、思想、教育的差異

美國人繼承了歐洲人的傳統(tǒng)，在性格方面表現(xiàn)的開朗，具有責(zé)任心，辦事果斷，并且敢于冒險；但不乏沖動，個性化較強(qiáng)，日本人由于受中國傳統(tǒng)儒家思想的影響，在性格上更為內(nèi)向，辦事謹(jǐn)慎，考慮周詳，但顧慮太多，辦事猶豫不定，縛足不前

在生活上，美國人由于傳統(tǒng)的冒險性，尋求生活上的刺激，不安于現(xiàn)狀，所以造成很大的流動性和不穩(wěn)定性；因此更著眼于現(xiàn)實，注重當(dāng)前消費，他們很少為還孩子的學(xué)費和買房子問題擔(dān)憂。而日本人，傳統(tǒng)的落葉生根，尋求生活的安定、和諧，使他們更著眼于未來，注重長遠(yuǎn)利益，為自己的生活進(jìn)行長期打算、考慮

在教育制度上，美國人實行開放式管理，而日本人則為封閉式。美國人將孩子獨自一人留在大無邊際的草原上，然后讓他走自己的路。即使遇到河流、高山，他們也須自己尋找穿越的路徑。學(xué)校僅傳授孩子們?nèi)绾稳ヌ铰?，并未指定他們走那條固定的路線。正如一位美國教師所說：“我們教給孩子如何去獲取他所需要的更多知識，而不是給他們灌輸固定的東西，讓他們記住?！彼詮男≡诤⒆有闹叙B(yǎng)成堅強(qiáng)的性格，強(qiáng)烈的責(zé)任心，但由于家人給予他幫助，家庭關(guān)系相當(dāng)冷漠，只能靠自己去解決困難，形成了堅強(qiáng)的性格和思想上極具個性的人。另一方面，中國思想影響下的日本人，希望孩子能夠出人頭地，通常將孩子置于自己的計劃之中，要求孩子按照自己的意愿和設(shè)想，踩著自己規(guī)劃好的人生方向前進(jìn)。當(dāng)他們偏離軌道時，便將其引入正確的航向，同時給予他們最大的關(guān)懷，幫其渡過艱難困苦。因此從小培養(yǎng)孩子很強(qiáng)的親情感、人情觀和集體主義思想，他們希望一切順利，總想依附于別人的幫助下取得勝利，在別人的領(lǐng)導(dǎo)下前進(jìn)

總之，正是這些方面的差異形成了兩種不同的管理思想－－美式“個人主義”和日本的“集體主義”。在美國企業(yè)里，以“個人主義”為引導(dǎo)，企業(yè)建立和完善了獎罰制度，人事制度和法律制度。由于傳統(tǒng)上的責(zé)任心和思想上的獨立性，工人在自己的崗位上盡心盡力，完成自己范圍內(nèi)的事情，所以工作效率很高。同時他們在自己的工作上盡可能施展自己的才華，形成了工作多樣化的局面。但由

于缺乏集體觀念，他們很少關(guān)心同事工作的情況以及企業(yè)的整體利益。另外企業(yè)實行股東資本主義，要求利潤最大化，他們在公司退休職工安排，醫(yī)療保險制度及工人的培訓(xùn)上很少投資，造成彼此收入差距懸殊，低福利制度，教育質(zhì)量差，工人忠誠度低，離散力大且工作不穩(wěn)定、流動性強(qiáng)，不容易形成強(qiáng)大的凝聚力和向心力。但卻使企業(yè)減少了對社會成本的承擔(dān)，增加了企業(yè)的活力和竟?fàn)幜?。最后，美國人注重現(xiàn)實，缺乏彼此間的親情、了解，銀行與企業(yè)間的關(guān)系冷漠。他們根據(jù)企業(yè)現(xiàn)在的經(jīng)營狀況，決定是否予以貸款，對一些有發(fā)展前途，目前財務(wù)惡劣，面臨倒閉的企業(yè)落井下石，迫使其破產(chǎn)，使很多有發(fā)展前途，卻又缺乏資金的企業(yè)早早凋謝。但同時卻減少了壞帳、死賬，提高了金融保險率，不易產(chǎn)生金融**。相反，日本則以“集體主義”為引導(dǎo)，在松下先生倡導(dǎo)下的終身制占統(tǒng)治地位，增加了職工高度的忠誠度，高熟練的技術(shù)；同時企業(yè)對退休養(yǎng)老、醫(yī)療保險及對工人培訓(xùn)進(jìn)行大量投資，因此教育質(zhì)量高、社會福利好，易激發(fā)職工建設(shè)企業(yè)的激情，在一個共同的目標(biāo)下，使企業(yè)具有較強(qiáng)向心力和凝聚力。但使企業(yè)承擔(dān)大量的社會成本，使成本過高、利潤率低，缺乏竟?fàn)幜突盍ΑＭ瑫r，由于從小養(yǎng)成的集體觀念，職工責(zé)任心低，經(jīng)常推卸責(zé)任，工作效率低，很難發(fā)揮職工的特長和潛力，工作單調(diào)，缺乏創(chuàng)意。最后，日本人由于著眼于未來，再加上普遍的人情觀和親情觀，使工商企業(yè)和銀行之間的關(guān)系緊密，銀企間交叉持股。銀行一般依據(jù)企業(yè)的發(fā)展前景，對企業(yè)進(jìn)行貸款，使一些有前途的企業(yè)得以生存和發(fā)展，但這樣彼此間互相保護(hù)，沒有完全暴露出公司內(nèi)部經(jīng)營的弊端，資本的利用率低，容易遭成泡沫經(jīng)濟(jì)，形成大量的壞賬、死賬，易釀成金融**

綜上所述，日式、美式的管理模式的外在表現(xiàn)形成鮮明的對比，有其根本的不同點，但掀去外殼，其內(nèi)在的本質(zhì)是一致的，即“以人為中心”，分別從不同方面對人進(jìn)行管理?？茖W(xué)技術(shù)的進(jìn)步和生產(chǎn)自動化的提高，給人形成一種表面上的認(rèn)識，在企業(yè)中，只要狠抓科技就行了。但須知在生產(chǎn)力的三要素中，勞動者永遠(yuǎn)占主動、主導(dǎo)地位。即使有再好的生產(chǎn)工具，然而勞動者缺乏積極性，其生產(chǎn)率仍然很低，況且這種先進(jìn)的生產(chǎn)工具最初還須勞動者去研究、發(fā)明、創(chuàng)造。因此在企業(yè)管理中，必須堅持“以人為中心”，充分調(diào)動勞動者的積極性，才能為企業(yè)的生存和發(fā)展提供根本保證

從上面的分析中，我們可以看出，雖然日、美、兩種管理制度是截然不同的管理模式，但是他們有著一個相同的管理思想即以人為本。他們分別從兩個角度進(jìn)行發(fā)展，日式從人的集體協(xié)作角度出發(fā)，而美式以人為本為根本出發(fā)點，則偏重于個人的發(fā)展。所以才形成兩種不同的企業(yè)文化，但他們都是成功的，都是值得我們學(xué)習(xí)的在現(xiàn)今社會中，人們都說：“科學(xué)技術(shù)是管理者造第一生產(chǎn)力”，這給很多的成了錯覺，似乎在企業(yè)中最核心的應(yīng)該是抓技術(shù)，實際上卻是一種錯誤的趨勢。須知，人是萬物之靈，在生產(chǎn)力的三要素中，人總是站在首要的，主動的因素。試想，若沒有勞動者的努力工作既使再好的生產(chǎn)工具也不能產(chǎn)生較大的生產(chǎn)力，況且，這種先進(jìn)的生產(chǎn)工具在起始的研究發(fā)明階段，還需要人們的團(tuán)結(jié)協(xié)作。當(dāng)你了解到在企業(yè)中應(yīng)以人為本，似乎覺得很容易，但需懂得越簡單的東西，理解它，運用它很難，要做到以人為本必須善待人們這就是古人所說的“仁者無敵”只有當(dāng)你善待他們，他們才會遵從于你，你才具備了當(dāng)一個管理者的最基本的條件，這就

是人們所說的管理者的素質(zhì)。當(dāng)你將以人為本的思想扎根于腦海之中，你便想到如何調(diào)動人們積極性，便會對人的思想和性格進(jìn)行研究，了解員工的需求，設(shè)身處地為員工著想，盡自己最大的努力調(diào)動員工的積極性，使員工為自己的企業(yè)而貢獻(xiàn)自己最大的力量。同時，為了調(diào)動員工的積極性，你將不斷的進(jìn)行思索；由于人們需要公平，需要自己的勞動成果被人們所承認(rèn)，一系列的獎罰制度，按勞分配，計件制度，計時制度等便浮現(xiàn)在你的腦海，為了增強(qiáng)人們的凝聚力，創(chuàng)造力，你便想到要給他們創(chuàng)造一個良好的環(huán)境，多開一些例會，加強(qiáng)彼此溝通，這時，一種全新的企業(yè)文化就被你設(shè)計出來了

二、以競爭為核心

在現(xiàn)代社會中，市場經(jīng)濟(jì)瞬息萬變，市場競爭迫使每個企業(yè)在其決策過程中謹(jǐn)慎，用理性的方法去解決問題。若犯錯誤，便可能使企業(yè)步入深淵，97年的三株，98年的秦池，99年的愛多，這些都曾經(jīng)在中國的企業(yè)界寫下輝煌的一頁，但又都在頃刻間虧損。三株集團(tuán)，在九六年，用一年的時間使三株口服液走遍大江南北，其一年的銷售額比保健品行業(yè)第二到第九名的總和還多，創(chuàng)造了中國企業(yè)銷售史上的奇跡。但由于企業(yè)膨脹過快，因為一件小案件，在一年之后使企業(yè)虧損而三株在中國企業(yè)的霸主地位僅是曇花一現(xiàn)。秦池由于九七年在廣告方面的投入，為企業(yè)帶來了驚人的銷售業(yè)績，因此在九八年買斷中央出臺的黃金廣告，成為中國第一家標(biāo)王企業(yè)，結(jié)果巨額的廣告沒有得到回報，企業(yè)虧損了。愛多企業(yè)在九九年用超億元的高價搶得了中國標(biāo)王，但半年后，企業(yè)便面臨虧損的局面，由此可見在市場經(jīng)濟(jì)的浪潮中，企業(yè)面臨著各種各樣的沖擊與挑戰(zhàn)，每一個成功企業(yè)的背后，都有一兩個失敗的企業(yè)做基石，而這些成功的企業(yè)都是踏著失敗企業(yè)壘成的基石站起來的，所以企業(yè)只有保持競爭的姿態(tài)，在不斷的發(fā)展中壯大自己，才不會成為別人的墊腳石

管理者必須以競爭為核心，是每一個管理者都知道的，但必須對競爭有一個全面深刻的了解，才能真正的掌握競爭的涵義，因為人們犯錯誤或做錯事，并不是由于他的不對，往往由于他們對問題沒有全面深刻的了解與分析

當(dāng)管理者樹立以競爭為核心的思想時，必須保持冷靜警惕的頭腦，冷靜地分析問題，隨時發(fā)現(xiàn)問題。管理者首先必須冷靜地分析自己的實力，并且全面地周詳?shù)卣{(diào)查別人。古人云：“知已知彼，百戰(zhàn)不殆?！敝挥锌陀^地認(rèn)識自己的長處短處，才能揚長避短，使自己少犯錯誤，而自己多一次錯誤就是多給對手一次機(jī)會，當(dāng)失誤太大時，就有可能被對手擊倒。當(dāng)為了應(yīng)付別人的競爭，必須完善發(fā)展自己，這時你便須在人才，資金營運，工作效率等方面做一次提高。選取優(yōu)秀人才，建立全新的財務(wù)制度，簡化組織機(jī)構(gòu)，使自己的企業(yè)達(dá)到少而精，富于競爭力，當(dāng)要與別人競爭時，必須增強(qiáng)自己的實力，此時就必須采用量，本，利的方法，減少成本，提高銷售，同時，要密切注意對方的行動，善于捕捉對方的失誤，只有在競爭中不斷地思索，時刻保持競爭的心態(tài)，才能戰(zhàn)勝對方

最后在管理思想中，必須樹立適時而變，戰(zhàn)略的管理思想，因為同一件事情在不同的地點，不同的時間，不同的環(huán)境下都會顯現(xiàn)出不同的屬性，我國企業(yè)的需多先進(jìn)管理者在學(xué)習(xí)國外先進(jìn)經(jīng)驗時，只是盲目的按部就班，不知道靈活應(yīng)用。結(jié)

果不但沒有成功，反倒使企業(yè)陷入困境。因此在學(xué)習(xí)別人企業(yè)和技術(shù)的發(fā)展過程中，不能墨守成規(guī)，一成不變。要根據(jù)時代的變遷，環(huán)境的改變，對象的改變，隨時調(diào)整自己的步署，這樣使自己始終如一，保持領(lǐng)先優(yōu)勢，在企業(yè)的決策過程中，要將戰(zhàn)略這一詞深深印入腦海中，使管理者從全局，從長遠(yuǎn)的角度分析思索問題

第三篇：國外十大成功的企業(yè)管理模式

國外十大成功的企業(yè)管理模式

企業(yè)管理模式

一、通用電氣

韋爾奇經(jīng)典：多元化戰(zhàn)略與六西格瑪

“20世紀(jì)最偉大經(jīng)理人”韋爾奇的經(jīng)典理論不勝枚舉：“數(shù)一數(shù)二”；多元化進(jìn)程中自我控制；群策群力，反官僚主義；長投短貸、資本和實業(yè)互補(bǔ)；六西格瑪提升制造型企業(yè)競爭力……GE以財務(wù)穩(wěn)健為前提致力發(fā)展前瞻式多元化業(yè)務(wù)。經(jīng)驗要點：

1、做巨無霸同時保持小型企業(yè)的靈活性，多元化必須與企業(yè)核心競爭力相結(jié)合做資本運作。

2、嚴(yán)謹(jǐn)而不乏活力的實施理念，群策群力與員工360度測評。

學(xué)習(xí)局限：

1、朗咸平曾指出，簡單模仿產(chǎn)融結(jié)合、多元化并購策略，人力資源又難以匹配，中國企業(yè)已經(jīng)付出了沉重代價。

2、GE財務(wù)透明度一向很低，盲目照搬容易被投資者們列入黑名單。

國內(nèi)實踐：

德隆、托普、巨人、一些家電企業(yè)管理模式，過度的追求多元化，實際上增加了企業(yè)管理的復(fù)雜性和風(fēng)險性，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)耗負(fù)擔(dān)加重。

企業(yè)管理模式

二、IBM

轉(zhuǎn)型：切割非核心，向服務(wù)邁進(jìn)

IBM10年間兩次轉(zhuǎn)型的真正原因是，時代正在對高技術(shù)的IT產(chǎn)品及服務(wù)業(yè)作新的定義?；趯ξ磥響?zhàn)略的需求進(jìn)行有效的業(yè)務(wù)調(diào)整，賣出非核心業(yè)務(wù)是上策。全球網(wǎng)絡(luò)、網(wǎng)絡(luò)設(shè)備、PC業(yè)務(wù)的賣出，都是IBM進(jìn)行核心業(yè)務(wù)互換的成功模式。經(jīng)驗要點：

1、戰(zhàn)略突圍的關(guān)鍵在于方向的清晰性、執(zhí)行的堅決性和適當(dāng)?shù)撵`活性。

2、IBM轉(zhuǎn)型模式：戰(zhàn)略管理、市場導(dǎo)向、領(lǐng)導(dǎo)決策與商務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、專注領(lǐng)域、營運跟技術(shù)配合、市場與產(chǎn)品創(chuàng)新、人才專業(yè)化、策略聯(lián)盟與環(huán)境體系。

學(xué)習(xí)局限：

1、“全民奔服務(wù)”因缺乏服務(wù)價值認(rèn)知和更專業(yè)的解決方案而半途而廢，許多中國PC企業(yè)只能“回歸”。

2、由于產(chǎn)品定價、計算回報、標(biāo)準(zhǔn)化和創(chuàng)新能力等原因，目前中國IT服務(wù)市場發(fā)展仍存障礙。

國內(nèi)實踐：

TCL剝離國際電工、聯(lián)想集團(tuán)置換亞信股權(quán)，都是切割非核心或盈利單位集中謀求其他發(fā)展。

企業(yè)管理模式

三、微軟

人才：期權(quán)激勵高人，精簡組織結(jié)構(gòu)

微軟是第一家用股票期權(quán)來獎勵普通員工的企業(yè)，采取高標(biāo)準(zhǔn)用人政策，以公司前途作賭注。堅持雇用頂尖的人員做事，摒棄陳規(guī)，鼓勵員工正視失敗，不以成功自足，不斷接受更多挑戰(zhàn)。為鼓勵暢所欲言，還專門開發(fā)了員工滿意度調(diào)查軟件。

經(jīng)驗要點：

1、選用最好的人才，提供良好的工作環(huán)境和組織氣候，把公司信念和價值觀融入細(xì)微管理之中。

2、不雇用冗員，減少會議，去除組織上的官僚體系，精簡人事，維持“創(chuàng)業(yè)維艱”心態(tài)。

學(xué)習(xí)局限：

1、承諾期權(quán)無法兌現(xiàn)會招來員工與媒介非議。

2、靈活的組織管理稍有不慎會流于散漫，既懂技術(shù)又善經(jīng)營的一流職員對實力不強(qiáng)的中國企業(yè)來說很難駕馭。

國內(nèi)實踐：

百度、伊利、金蝶等都采用期權(quán)模式激勵員工，但百度裁員門也帶來期權(quán)顧慮。

企業(yè)管理模式

四、沃爾瑪 連鎖：快速擴(kuò)張，供應(yīng)鏈管理

沃爾瑪神話般的成功根源是天天平價與供應(yīng)鏈管理方式。其在華飛速擴(kuò)張，通過后勤管理、壓縮成本來保持競爭力的循環(huán)。這樣嚴(yán)格控制了供應(yīng)鏈每一環(huán)節(jié)的成本，從而可以以最低價格出售商品，爭取到更多消費者。

經(jīng)驗要點：

1、連鎖企業(yè)采取集權(quán)式管理與本地化，成為一名承包商、進(jìn)口商和批發(fā)商。

2、規(guī)模節(jié)約采購成本，通過增加供應(yīng)鏈運轉(zhuǎn)速度削減庫存。學(xué)習(xí)局限：

1、樹大招風(fēng)，易遭地方連鎖、消費者習(xí)慣阻力，擴(kuò)張?zhí)崴倜媾R人才瓶頸。

2、中國供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)成本較高，容易提高商品損耗。國內(nèi)實踐：

聯(lián)華、百佳等超市，國美、蘇寧等家電連鎖加速擴(kuò)張，搶占市場，但供應(yīng)鏈的持續(xù)更新能力有所欠缺。

企業(yè)管理模式

五、寶潔

多品牌：不同，就是力量來源

寶潔多品牌戰(zhàn)略奠定了行業(yè)巨頭寶座，以功能、價格、檔次為區(qū)分并擔(dān)保品牌，符合產(chǎn)業(yè)發(fā)展逐步細(xì)分和攻守兼?zhèn)涞囊?。多品牌?xì)分市場、廣告成功方程式、品牌管理嚴(yán)格、品牌經(jīng)理責(zé)任制、備忘錄訓(xùn)練是寶潔奉行的五大法寶。

經(jīng)驗要點：

1、多品牌重點在于對邊界進(jìn)行嚴(yán)格管理，品牌之間可以形成共享，充分利用規(guī)模效應(yīng)。

2、產(chǎn)品所標(biāo)榜的品位及價格是品牌區(qū)隔的主要準(zhǔn)繩，針對不同的目標(biāo)市場，經(jīng)營具有相對獨立性。

學(xué)習(xí)局限：

1、多品牌戰(zhàn)略是“富人的游戲”，缺乏宏觀調(diào)控與規(guī)劃來運作眾多品牌，會分散市場開發(fā)資金，導(dǎo)致捉襟見肘。

2、多品牌需要建立各品牌獨立運作與渠道銷售的隊伍，否則會沖淡特色，單純靠成本領(lǐng)先的國內(nèi)企業(yè)難以做到。

國內(nèi)實踐：

海信集團(tuán)、養(yǎng)生堂多品牌取得成功，小護(hù)士卻遭受失敗，僅僅依靠渠道優(yōu)勢而不進(jìn)行品牌競爭綜合管理是不夠的。

企業(yè)管理模式

六、豐田 生產(chǎn)：講求精密，追求極致

豐田“精密”管理主要來自實時的豐田生產(chǎn)方式（TPS）與全面品質(zhì)改善系統(tǒng)（TQM）兩大龐雜的管理系統(tǒng)。精益生產(chǎn)的核心是消滅一切“浪費”，通過系統(tǒng)結(jié)構(gòu)、人員組織、運行方式和市場供求等方面的變革，使生產(chǎn)系統(tǒng)能很快適應(yīng)用戶需求的不斷變化。

經(jīng)驗要點：

1、精益生產(chǎn)三原則：適時生產(chǎn)管理法、質(zhì)量問題人人有責(zé)、“價值流”。

2、把生產(chǎn)方式創(chuàng)新用于降低成本和提高產(chǎn)品質(zhì)量，用精算刪除浪費和多余庫存。

學(xué)習(xí)局限：

1、日本資源匱乏土壤中產(chǎn)生的TPS與其他國家的文化有沖突，中國自主品牌制造商未必見容于精益生產(chǎn)方式。

2、單一模仿生產(chǎn)方式，沒有持續(xù)改善的沖動，不能就事論事地批評，會造成學(xué)習(xí)的走樣。

國內(nèi)實踐：

格蘭仕、貝爾—阿爾卡特、上海通用學(xué)習(xí)精密生產(chǎn)取得了不小成績。

企業(yè)管理模式七、三星

研發(fā)：血本研發(fā)，后起之秀

三星以速度、創(chuàng)新和領(lǐng)導(dǎo)數(shù)碼電子時代而著稱于世，從簡單的組裝技術(shù)開始，再到產(chǎn)品設(shè)計技術(shù)，再到產(chǎn)品核心技術(shù)。李健熙強(qiáng)調(diào)其技術(shù)后盾，研發(fā)要“孤注一擲，設(shè)計為王”，數(shù)據(jù)顯示其研發(fā)投入占每年銷售額的比例已達(dá)到8%。

經(jīng)驗要點：

1、“戰(zhàn)略鐵三角”：研發(fā)上巨額而持續(xù)的投入、高端的品牌定位和以消費者為導(dǎo)向的高效運籌水平。

2、研發(fā)費用集中投入三大重點領(lǐng)域；韓國人的嚴(yán)謹(jǐn)使三星可以靜下心來去研究每一部件，最后實現(xiàn)整體突破。

學(xué)習(xí)局限：

1、以資歷、以民族為基礎(chǔ)的用人制度，本土化等方面較落后于歐美等國家。

2.韓國式集體主義精神，會使權(quán)責(zé)利的關(guān)系搞不清楚；講究服從和忠誠，不利于發(fā)揮員工創(chuàng)造性。

國內(nèi)實踐：

聯(lián)想、TCL、創(chuàng)維、長虹等投入巨資加強(qiáng)自主研發(fā)能力。

企業(yè)管理模式

八、戴爾

直銷：降低成本，流程管理 直銷模式被戴爾發(fā)揮到了極致，也是其核心能力所在。依靠這種模式，輔以高效率的生產(chǎn)流程和科學(xué)化成本控制管理，戴爾在個人電腦市場取得了空前成功。

力求精簡，簡化流程，拋開傳統(tǒng)商業(yè)銷售鏈的中間商和零售商環(huán)節(jié)，節(jié)省了成本，降低了產(chǎn)品價格。

經(jīng)驗要點：

1、生產(chǎn)、銷售堅持按單生產(chǎn)、直接與顧客建立聯(lián)系、高效流程降低成本、產(chǎn)品技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)化。

2、通常在市場開始成熟、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)形成和配件供應(yīng)比較充分的情況下介入某一市場，并以低價格迅速搶占地盤。

學(xué)習(xí)局限：

1、直銷系統(tǒng)關(guān)鍵是要建立覆蓋面較大、反應(yīng)迅速、低成本的物流網(wǎng)絡(luò)，否則就會物流成本過高、交貨期過長。

2、獨特的業(yè)務(wù)流程在嚴(yán)格執(zhí)行與控制流程中，使員工缺乏發(fā)揮的空間。

3、采取物質(zhì)激勵為主，對員工心理訴求、本土化的力量有所忽視，導(dǎo)致企業(yè)文化缺乏人氣。

國內(nèi)實踐：

聯(lián)想、長城、神舟電腦、迪比特手機(jī)學(xué)習(xí)電話等直銷方式。

企業(yè)管理模式

九、甲骨文

并購：吃掉對手，壯大自我

自從2004年9月，甲骨文對亞太區(qū)業(yè)務(wù)進(jìn)行根本性重組之后，就給了應(yīng)用業(yè)務(wù)前所未有的關(guān)注，收購仁科后變?yōu)槿虻谝淮笃髽I(yè)級軟件提供商，消滅競爭對手、擴(kuò)大市場份額一舉兩得。中國區(qū)現(xiàn)掌舵人李翰璋奉行的信條就是“比對手領(lǐng)先一步”。

經(jīng)驗要點：

1、并購戰(zhàn)略兩大條件：外界有優(yōu)秀產(chǎn)品，可以不費時間做具體研發(fā)；可以彌補(bǔ)行業(yè)經(jīng)驗。

2、并購后承諾支持仁科產(chǎn)品10年，消除客戶對產(chǎn)品支持的擔(dān)心。

學(xué)習(xí)局限：

1、并購準(zhǔn)備不足會面臨整合難題：財務(wù)制度、盈利模式、員工薪水結(jié)構(gòu)和不一樣的產(chǎn)品和服務(wù)等。頻繁走馬換將也會令代理商們?nèi)缏谋”?/p>

2、組織架構(gòu)“一國三公”，出現(xiàn)業(yè)務(wù)分割爭執(zhí)時沒有仲裁者。多頭并進(jìn)，銷售任務(wù)嚴(yán)苛?xí)斐苫鶎訂T工無所適從。

國內(nèi)實踐：

國美并購永樂出現(xiàn)高層清洗，其實人力資源流失會給融合調(diào)整產(chǎn)生很大障礙。

企業(yè)管理模式

十、諾基亞 領(lǐng)導(dǎo)力：領(lǐng)導(dǎo)變革，以人為本

諾基亞是“領(lǐng)導(dǎo)力應(yīng)由下而上，持續(xù)有效溝通”的最佳實踐者。首先體現(xiàn)在鼓勵平民化的敞開溝通政策，強(qiáng)調(diào)開放的溝通、互相尊重；也高度重視培養(yǎng)員工的工作能力與團(tuán)隊精神?！耙匀藶楸尽?，兼具理性與感性，嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽B(tài)度和寬容的文化也是其成功的重要因素。

經(jīng)驗要點：

1、諾基亞企業(yè)文化四要點：客戶第一、尊重個人、成就感、不斷學(xué)習(xí)。

2、注重將全球戰(zhàn)略與中國特色相結(jié)合，推崇巴雷特法則（80-20法則）。

3、在關(guān)心員工、市場營銷、客戶服務(wù)等方面考慮到文化差異，提倡本地化的管理能力。

學(xué)習(xí)局限：

1、重視經(jīng)驗高過智慧，可能會錯過一些優(yōu)秀“快手”。

2、薪酬參數(shù)保持行內(nèi)競爭力，遠(yuǎn)高于業(yè)內(nèi)平均水平，就會使企業(yè)的運營成本高于同業(yè)，這是不利于中小企業(yè)發(fā)展的。國內(nèi)實踐：

海爾、TCL人才戰(zhàn)略，明基、波導(dǎo)的設(shè)計研發(fā)都在向諾基亞取經(jīng)。

第四篇：電子商務(wù)企業(yè)客戶關(guān)系管理模式分析

電子商務(wù)企業(yè)客戶關(guān)系管理模式分析

《興業(yè)銀行》

班級： 2014電子商務(wù)一班 小組： 張淼組 組長：張淼 31434400124

1.組員：劉博

姜林杰

金融債券；代理發(fā)行、代理兌付、承銷政府債券；買賣政府債券；從事同業(yè)拆借；提供擔(dān)保；代理收付款項及代理保險業(yè)務(wù)；提供保管箱業(yè)務(wù)；辦理地方財政周轉(zhuǎn)使用資金的委托貸款業(yè)務(wù)，以及經(jīng)中國人民銀行批準(zhǔn)的其它業(yè)務(wù)。

外匯業(yè)務(wù)：

外匯存款、外匯貸款、外匯匯款、外幣兌換、國際結(jié)算、結(jié)匯售匯、資信調(diào)查、咨詢與見證、外匯擔(dān)保、外匯票據(jù)的承兌與貼現(xiàn)。

1.1.4資金來源

1、股本。就是商業(yè)銀行成立時，股東投入的資金，這個占比不大；

2、對客戶的負(fù)債，就是個人和企業(yè)存入銀行的資金，這是商業(yè)銀行資金的主要來源；

3、同業(yè)拆借。同業(yè)拆借是商業(yè)銀行為了應(yīng)付短時間資金不足而向其他金融機(jī)構(gòu)的借款，時間很短，占比很小。商業(yè)銀行的非存款資金包括：同業(yè)拆借、回購協(xié)議、向央行或國際金融市場借款、發(fā)行金融債券等。具體構(gòu)成及來源如下：(1)同業(yè)拆借：商行及其他金融機(jī)構(gòu)之間的臨時性借款，主要用于支持銀行的資金周轉(zhuǎn)、彌補(bǔ)銀行暫時的頭寸短缺。(2)回購（證券回購或回購協(xié)議）：銀行在出售有價證券等即溶資產(chǎn)時與購買金融資產(chǎn)的一方簽訂協(xié)議，約定在一定的期限后按協(xié)議價格購回所賣證券。(3)再貼現(xiàn)：商行把已經(jīng)貼現(xiàn)但尚未到期的票據(jù)交給央行，要求央行給予再貼現(xiàn)。這是市場經(jīng)濟(jì)條件下，商行向央行取得資金的主要途徑。(4)再貸款：商行從央行獲得的貸款。(5)金融債券：銀行為籌集中長期資金而向社會公開發(fā)行的一種債務(wù)憑證，債券的持有者享有到期收回本金和利息的權(quán)利。

1.2目標(biāo)客戶及其特征

1.2.1目標(biāo)客戶及其特征

整體上分為關(guān)鍵客戶，普通客戶和小客戶。關(guān)鍵客戶又分為重要客戶和次要客戶

從企業(yè)和個人的層面劃分：分為企業(yè)客戶和個人客戶 個人客戶又分為貴賓客戶和普通客戶。

456投訴產(chǎn)品或服務(wù)有關(guān)協(xié)議、章程等書面文件的約定或規(guī)定，以減少不必要的誤解，耐心聽取我行工作人員解釋。

2、維權(quán)過程中請注意保持理性，有理有據(jù)地主張權(quán)利，避免過激行為和違法行為，避免干擾網(wǎng)點正常經(jīng)營秩序，影響其他客戶。

3、投訴須由本人或您的有權(quán)代理人提出，需提供真實姓名或名稱、聯(lián)系方式；需有具體的投訴事項（包括投訴事件發(fā)生的時間、地點、糾紛所涉分支機(jī)構(gòu)、事件過程等）和理由；需有明確的投訴請求或要求。

1.6 對該企業(yè)的意見和建議

1.6.1對該企業(yè)的意見

(一)重點發(fā)展個人住房與汽車信用消費

個人住房貸款在我國當(dāng)前信用消費發(fā)展中占有絕對比重，今后一段時期內(nèi)，個人住房貸款仍是消費信貸發(fā)展的重點，應(yīng)在切實降低住房貸款風(fēng)險的基礎(chǔ)上，擴(kuò)大住房貸款范圍及比例，重點開發(fā)中檔住房貸款。另外，隨著汽車普及程度的提高，汽車消費貸款的需求量還將顯著增大，這將成為消費信用的一個主要增長點。

(二)大力開展信用卡業(yè)務(wù)與個人耐用消費品信用消費

美國信用卡業(yè)務(wù)的比重僅次于住房信貸，我國商業(yè)銀行應(yīng)在社會信用體系建立之后，抓住有利時機(jī)大力發(fā)展信用卡業(yè)務(wù)，鼓勵消費者先消費，后還款，將信用卡辦成真正的信用卡。另外，還應(yīng)大力推廣商業(yè)銷售網(wǎng)點和消費網(wǎng)點進(jìn)行信用卡支付。據(jù)統(tǒng)計，我國的耐用消費品貸款在我國信用消費業(yè)務(wù)中所占比重小，市場潛力巨大。為此，各商業(yè)銀行應(yīng)積極與商家合作，開展多種形式的耐用消費品貸款。

(三)大力發(fā)展助學(xué)與旅游信用消費

目前，我國助學(xué)貸款發(fā)放比重仍然較小，各商業(yè)銀行應(yīng)采取多種形式大力推廣。相對說來，助學(xué)貸款本質(zhì)上是消費者用未來的收入為現(xiàn)在的教育融資，其貸款對象普遍具有較高的素質(zhì)，如果能合理引導(dǎo)，應(yīng)該能成為一個很好的信用品種。另外，隨著“假日經(jīng)濟(jì)”的日益重要，居民在旅游方面的支出也日益增加，各商業(yè)銀行及相關(guān)金融機(jī)構(gòu)及旅游公司應(yīng)積極響應(yīng)國家有關(guān)政策，在國家法律允許范圍內(nèi)，大力推廣旅游信用消費。

(四)借鑒美國信用消費的先進(jìn)業(yè)務(wù)方式

各金融機(jī)構(gòu)應(yīng)與相關(guān)機(jī)構(gòu)積極配合，結(jié)合中國實際，大力開拓信用消費新品種，探索這些信用消費品種在我國可行的發(fā)放模式和風(fēng)險控制模式并積極完善和推行, 以盡快完善我國的信用消費體系。如針對不同的消費群體制定不同的貸款品種，對個體工商戶和運輸業(yè)者提供經(jīng)營性車輛貸款，對有創(chuàng)業(yè)意識的城鄉(xiāng)家庭可提供小額家庭創(chuàng)業(yè)貸款等。同時，針對不同的信用消費品種和貸款對象，可在利率期限和還款方式方面為消費者提供多種選擇。

消費信用的發(fā)展前景廣闊，但發(fā)展的的道路還很漫長，其進(jìn)程受到信用體系建設(shè)、居民消費觀念等許多方面因素的制約。

1.6.2針對該企業(yè)的合理的、有建設(shè)性的建議

一是經(jīng)營思想要轉(zhuǎn)型。要徹底扭轉(zhuǎn)規(guī)模效益管理的思想，樹立價值管理的理念，要把這種理念潛移默化到全行員工的心中，成為戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的精神基礎(chǔ)。

二是經(jīng)營方式要轉(zhuǎn)型。傳統(tǒng)的經(jīng)營方式要向“低資本占用、高資本回報”的內(nèi)涵型質(zhì)量增長進(jìn)行轉(zhuǎn)變，要向?qū)崿F(xiàn)銀行多元化、差異化經(jīng)營轉(zhuǎn)變。

三是管理模式要轉(zhuǎn)型。金融監(jiān)管的更加嚴(yán)格、信貸規(guī)模的限制性管理促使商業(yè)銀行必須采取更加精細(xì)化的管理方式。要形成模塊管理、條線管理、分層管理的多重管理格局來提升工作效率，降低業(yè)務(wù)成本，并要建立健全風(fēng)險管理體系，形成全行性的風(fēng)險管理戰(zhàn)略、風(fēng)險管理制度和風(fēng)險管理文化。

四是戰(zhàn)略目標(biāo)要轉(zhuǎn)型。在制訂目標(biāo)時，要同時制訂短、中、長期目標(biāo)進(jìn)行綜合考量，形成立體的戰(zhàn)略部署，滿足企業(yè)不同時期的發(fā)展需求。

第五篇：房地產(chǎn)企業(yè)項目管理模式分析

房地產(chǎn)企業(yè)項目管理模式分析

能夠在同一時間同時運作多個處于不同開發(fā)周期的項目，是一個房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成熟的標(biāo)志，也是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)走向規(guī)模化的必經(jīng)之路。然而多項目運作管理相對單個項目管理要復(fù)雜得多，它需要企業(yè)在多個項目之間協(xié)調(diào)和分配現(xiàn)有資源，以獲取最佳的項目實施組合。同時對企業(yè)的人力資源也提出了更高的要求。但這些困難，對房地產(chǎn)企業(yè)來說并非無法克服的。通過靈活的運用現(xiàn)有的管理工具，就可以構(gòu)筑起房開地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)多項目運作的管理基石，使之成為企業(yè)的一項重要競爭能力。

選擇合適的組織與項目管理模式

房地產(chǎn)開發(fā)項目運作可以采用職能式、項目式和矩陣式等三種不同的項目管理模式。職能式的項目管理，完全由項目拓展、設(shè)計、工程、銷售等職能部門根據(jù)項目不同的開發(fā)階段介入項目管理。職能式的項目管理部門分工高度專業(yè)化，能在項目開發(fā)的過程中最大限度的反復(fù)利用內(nèi)部資源。但部門與部門間的溝通協(xié)調(diào)較多，決策緩慢，項目對外界環(huán)境的反應(yīng)不敏感。在同時運作多個項目時，這種矛盾更加突出。

項目式的項目管理，是指項目公司作為項目開發(fā)的全權(quán)主體，在其下設(shè)立該項目專門的拓展、設(shè)計、工程、銷售部門或崗位。在這種開發(fā)模式下，項目能夠快速的對外部環(huán)境的變化做出反應(yīng)，但總部對項目控制較弱，存在較大的風(fēng)險。特別是在多個項目同時運作時，資源閑置的現(xiàn)象特別突出。

矩陣式的項目管理，是指項目部成為項目執(zhí)行的負(fù)責(zé)主體，拓展、設(shè)計、工程、銷售等職能部門成為項目資源提供、建議與監(jiān)督主體。項目部由各職能部門抽調(diào)專人組建，項目成員既對部門經(jīng)理負(fù)責(zé)，也對項目經(jīng)理負(fù)責(zé)。矩陣式的項目管理能對外界環(huán)境做出較快反應(yīng)的同時，避免了資源的閑置，但其雙重領(lǐng)導(dǎo)的缺點也尤為明顯。

三種項目管理模式各有其自身的特點，這就需要從事多項目開發(fā)的房地產(chǎn)企業(yè)根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略和管理重點的需要進(jìn)行靈活選擇和運用。僅從事同城多項目運作的房地產(chǎn)開發(fā)公司，應(yīng)按照房地產(chǎn)開發(fā)的控制重點設(shè)立項目拓展、設(shè)計、工程、銷售、成本、采購等職能部門，同時采用矩陣式的項目管理模式。而從事異地多項目運作的房地產(chǎn)開發(fā)公司，則可以考慮在總部成立拓展、設(shè)計、成本等職能部門進(jìn)行總體控制，在地方公司成立工程、銷售、采購等部門進(jìn)行項目實施控制，并在地方公司內(nèi)部仍采用矩陣式的項目管理模式。

反觀公司目前的項目管理模式，雖然建立了建設(shè)項目部和工程項目部，但究其本質(zhì)還是更加類似于職能式管理，建立清晰的權(quán)責(zé)體系

清晰的權(quán)責(zé)體系是克服房地產(chǎn)企業(yè)多項目運作中雙重領(lǐng)導(dǎo)、權(quán)責(zé)不清的一種重要管理工具。為了分清項目開發(fā)過程中的各項權(quán)責(zé)、削弱雙重領(lǐng)導(dǎo)的負(fù)面影響，應(yīng)該從部門職責(zé)和業(yè)務(wù)流程兩個維度來構(gòu)建權(quán)責(zé)體系。通過部門職責(zé)維度，區(qū)分清楚職能部門間、職能部門與項目部間的職責(zé)權(quán)限。通過業(yè)務(wù)流程維度，將公司的權(quán)責(zé)具體到項目開發(fā)過程中的具體環(huán)節(jié)。以兩個維度的交叉，明確出項目開發(fā)中的關(guān)鍵事項由哪個部門具體負(fù)責(zé)，哪些部門參與，并由哪級管理層最終確定。

業(yè)務(wù)流程體系

清晰的權(quán)責(zé)體系告訴每個部門應(yīng)該做什么，但并沒有解決如何做的問題，因此還需要房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)進(jìn)一步建立起業(yè)務(wù)流程體系以規(guī)范和支撐多項目的運作。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的流程體系首先應(yīng)該從房地產(chǎn)開發(fā)的價值鏈考慮，從項目拓展、產(chǎn)品策劃、設(shè)計管理、工程管理、營銷管理、客服管理等方面建立起基于價值創(chuàng)造和面向客戶并對靈活應(yīng)對市場的流程模塊。同時還應(yīng)該從管理支撐角度考慮，建立起成本、采購等方面的流程模塊。越靠近房地產(chǎn)開發(fā)價值鏈前端，經(jīng)營操作風(fēng)險越大，但對整個房地產(chǎn)開發(fā)項目的利潤、產(chǎn)品質(zhì)量等起決定性因素，因此項目拓展、產(chǎn)品策劃、設(shè)計管理等流程應(yīng)該重點關(guān)注品質(zhì)、成本策劃以及風(fēng)險的控制。價值鏈中段是整個房地產(chǎn)開發(fā)項目的成本和質(zhì)量具體控制階段，決定了利潤的最終實現(xiàn)大小和產(chǎn)品的最終質(zhì)量，因此工程、成本、采購等流程重點關(guān)注質(zhì)量和動態(tài)成本的控制。越靠近價值鏈后端，經(jīng)營操作風(fēng)險越小，但對整個房地產(chǎn)開發(fā)項目的價值實現(xiàn)、品牌有重要影響，因此營銷、客服等流程重點關(guān)注營銷推廣的效果與客戶服務(wù)。為了準(zhǔn)確的將各個流程模塊內(nèi)的關(guān)鍵事項描述清楚，以指導(dǎo)各項目的日常運作，流程體系文件又可以由流程文件、作業(yè)指引和配套表格三個層次構(gòu)成。流程文件規(guī)定為完成某項活動的具體步驟；作業(yè)指引針對某一作業(yè)具體操作過程、方法、標(biāo)準(zhǔn)或要求的描述；配套表格用以分析和記錄流程、作業(yè)指引操作過程中形成的數(shù)據(jù)和資料。

計劃管理體系

房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)流程體系規(guī)范了一個項目從拓展到售后的整個運作過程，但為支撐多項目運作還需要計劃管理這一工具來進(jìn)行全局考慮和優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部資源配置。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的計劃管理主要應(yīng)該從項目和公司兩個層面來進(jìn)行建立。

以項目為單位的項目計劃管理，應(yīng)全面考慮項目開發(fā)的整個周期，建立起包括項目設(shè)計、項目施工、項目采購、項目報批報建、項目資金、項目銷售等各專業(yè)計劃。由各專業(yè)計劃匯總形成項目的總體控制計劃，以指導(dǎo)項目的運作。同時隨著項目外部環(huán)境的變化對項目各專業(yè)計劃和總體控制計劃進(jìn)行調(diào)整更新，以保證計劃的靈活性。

公司層面的計劃管理，可以基于公司的戰(zhàn)略規(guī)劃按進(jìn)行編制并實施。由各部門根據(jù)各項目的專業(yè)計劃和總體控制計劃，形成各部門的計劃；再將各部門計劃進(jìn)行協(xié)調(diào)匯總形成公司的計劃。然后各部門依據(jù)計劃制訂月度計劃進(jìn)行分解實施，并每月對計劃執(zhí)行的情況進(jìn)行總結(jié)評估，以保證計劃執(zhí)行的有效性或及時發(fā)現(xiàn)計劃調(diào)整的時機(jī)。合適的組織與項目管理模式可以解決橫向的資源配置；計劃管理體系可以解決縱向的資源配置；權(quán)責(zé)體系可以解決權(quán)責(zé)分配問題，從而減少不必要的協(xié)調(diào)和溝通；業(yè)務(wù)流程體系規(guī)范項目的運作，降低對人力資源的要求。通過上述四項管理工具的巧妙結(jié)合，從根本上克服了房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)多項目運作過程中面臨的各種管理難題，構(gòu)筑起房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)多項目運作的管理基石。