第一篇：某企業(yè)薪酬激勵制度研究[文獻(xiàn)綜述]

嘉興學(xué)院南湖學(xué)院畢業(yè)論文（設(shè)計(jì)）文獻(xiàn)綜述

題

目： 高層管理人員薪酬激勵管理

系 別： 商學(xué)系 專 業(yè)： 人力資源管理

班 級： N112

學(xué) 號：

2011451090944

學(xué)生姓名： 韓耀東 指導(dǎo)老師： 蔣懿

一、前言部分

在市場經(jīng)濟(jì)條件下，薪酬是一種十分重要的激勵手段，企業(yè)之間的競爭歸根結(jié)底在于人才潛能的挖掘。如何促進(jìn)員工努力實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，提高組織效益，而且能在人才競爭日益激烈的知識經(jīng)濟(jì)下吸引和保留住一支素質(zhì)良好且有競爭力的員工隊(duì)伍便成了現(xiàn)代關(guān)乎每個企業(yè)生死存亡的問題。在市場經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)若能擁有優(yōu)秀的員工，并且充分、有效地激勵員工的潛能，就很可能在競爭中取得先機(jī)。但是，我國目前大多數(shù)企業(yè)的薪酬激勵卻存在著嚴(yán)重的缺陷，大體表現(xiàn)在總體薪酬水平過低、薪酬結(jié)構(gòu)不科學(xué)、對長期利益的忽視。往往是優(yōu)秀的人才流失，目前不能留住人才成為了國企對于外資企業(yè)競爭的短板。因此，實(shí)施合理、有效的薪酬激勵，促進(jìn)員工提高自我與企業(yè)共同進(jìn)步，達(dá)到企業(yè)長遠(yuǎn)利益與個人利于捆綁在一起成為了眼下國企的必修課。

二、主題部分

（一）國外研究狀況

20世紀(jì)80年代以來，西方企業(yè)薪酬管理受到普遍關(guān)注的主要原因在于其能夠?qū)崿F(xiàn)對經(jīng)營戰(zhàn)略的配合，完成企業(yè)所要求的各種不同的目標(biāo)。

運(yùn)用效用理論優(yōu)化薪酬激勵計(jì)劃一文中提出對于不同人員使用不同的激勵機(jī)制。眾所周知的馬斯洛需要五個層次理論，人類需求為不同的類別。作為一個低水平的工資，只能滿足了絕大多數(shù)人的保障需求狀況，仍然是一個絕對的原則。低工資的公司，即使有良好的企業(yè)文化也難以留人。高層次人才，工資較高但如果缺少培訓(xùn)的發(fā)展機(jī)會，但仍缺乏吸引力。

（Joiner,keith A.MD.Using utility theory to optimize a salary incentive plan for grant-funded faculty，Academic Medicine 2004(79):P652-660)

管理策略變化的發(fā)展一文中提到使得工人和管理人員的薪酬差異要顯得明白，在企業(yè)中責(zé)任越大的人他所獲得的薪酬報(bào)酬也應(yīng)該更多。企業(yè)應(yīng)該對每個員工都有一個規(guī)劃，在不同的職位，不同的工作上都要設(shè)定一個合理的報(bào)酬激勵制度。（[愛爾蘭]Kelly,Ciaran.Change Management Executing Strategies for Growth.Accountancy Ireland,Dec2010.Vol.42 Issue 6,P66-68,3p)

（二）國內(nèi)研究狀況

1、薪酬的定義

盡管薪酬不是激勵員工的唯一手段也不是最好的辦法，但卻是一個非常重要、最易被人運(yùn)用的方法薪酬總額相同支付方式不同會取得不同的效果。所以，如何實(shí)現(xiàn)薪酬效能最大化，是一門值得探討的藝術(shù)。

發(fā)揮薪酬激勵的作用一文中指出：薪酬不但是自己的勞動所得, 也在一定程度上代表著自身的價(jià)值,代表企業(yè)對員工工作的認(rèn)同,還代表了員工個人能力、品行和發(fā)展前景。所以,薪酬激勵能夠從多角度激發(fā)員工強(qiáng)烈的工作欲望,成為他們?nèi)硇耐度牍ぷ鞯闹饕獎恿χ粏T工期望通過積極表現(xiàn),努力工作,一邊提高自己的工作績效,另一邊爭取薪酬的晉升。在這個過程中,員工可體驗(yàn)在這個過程中由晉升所帶來的自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)感和被尊重的喜悅,從而激發(fā)他們的工作創(chuàng)造性。這既有利于企業(yè)的發(fā)展,又能業(yè)結(jié)成利益共同體,使員工感覺到有創(chuàng)造力才有回報(bào),最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工的雙贏。（雷軍樂，樊延華，2006）

談薪酬與薪酬激勵一文指出：薪酬作為組織的關(guān)鍵戰(zhàn)略領(lǐng)域，影響著組織吸引求職者、保留員工及為了實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)確保員工最佳表現(xiàn)的能力。薪酬在組織的運(yùn)營成本中所占比例日益增大，在勞動密集型服務(wù)行業(yè)表現(xiàn)尤為突出。一個平衡性的方案必須兼顧兩個方面：一方面確保薪酬能夠吸引、激勵和保留員工；另一方面保持組織在市場上有競爭性的成本結(jié)構(gòu)。（邱真，肖靜，2007）

企業(yè)激勵機(jī)制中的薪酬設(shè)計(jì)問題探討一文中指出：關(guān)于薪酬的定義有廣義和狹義之分。從狹義的角度來看, 薪酬是指個人獲得的以工資、獎金及以金錢或?qū)嵨镄问街Ц兜膭趧踊貓?bào);廣義的薪酬包括經(jīng)濟(jì)的報(bào)酬非經(jīng)濟(jì)性的報(bào)酬, 經(jīng)濟(jì)性的報(bào)酬如工資、獎金、福利待遇和假期等,非經(jīng)濟(jì)性的報(bào)酬指個人對企業(yè)及對工作本身在心理上的一種感受。關(guān)于薪酬有不同的劃分方法, 通?？梢詫⑿匠攴譃闉榛拘匠?、可變薪酬以及間接薪酬三大部分,也可以將薪酬分為直接薪酬和

間接薪酬, 金錢報(bào)酬、非金錢報(bào)酬。通常在薪酬的構(gòu)成中固定不變的部分是向企業(yè)員工支付的穩(wěn)定性報(bào)酬;可以變動的部分與員工績效相關(guān),隨員工績效而變化;另外一部分則是企業(yè)為員工提供的福利和服務(wù)。（曹小妹，2007）

基于戰(zhàn)略的企業(yè)經(jīng)營者激勵薪酬設(shè)計(jì)一文中指出：激勵薪酬就是業(yè)績薪酬經(jīng)營者薪酬實(shí)施的前提是業(yè)績考核。在企業(yè)內(nèi)部開展業(yè)績評價(jià)的關(guān)鍵在于從企業(yè)的長遠(yuǎn)角度考慮它們的經(jīng)濟(jì)利益 ,能夠建立一套比較全面反映經(jīng)營者對其業(yè)績增長的業(yè)績評價(jià)體系。在具體評價(jià)業(yè)績時 ,既要考慮經(jīng)營者以往的經(jīng)營業(yè)績,又要考慮企業(yè)間相對業(yè)績的績效評價(jià)思想。（談曉英，2005）

簡論全面薪酬管理一文中指出薪酬是指員工因?qū)M織，企業(yè)提供勞動或勞務(wù)而得到的報(bào)償，是員工因完成工作而得到的內(nèi)在和外在的獎勵。它不但包括直接的貨幣形式和可轉(zhuǎn)化為貨幣的其他形式，還包括較舒適的辦公室，組織內(nèi)部的人際關(guān)系，較多地參與決策，工作的挑戰(zhàn)性和成就感及較好的發(fā)展機(jī)會等難以用貨幣來衡量的形式。以市場的角度來看，薪酬就是人力資源價(jià)值的市場形式；從分配的角度來看，薪酬就是企業(yè)對員工人力資本要素貢獻(xiàn)的回報(bào)。（李成文，2005）

2、薪酬激勵作用

我國企業(yè)經(jīng)營者薪酬激勵問題探討一文指出：企業(yè)能夠滿足員工的生活需要并認(rèn)可其所做出的努力。員工會把自己所得的薪酬與其他人的薪酬進(jìn)行比較，進(jìn)而判斷企業(yè)對自己重視程度，從而衡量自己在企業(yè)中的地位。薪酬在吸引、保留和激勵員工方面具有重要的作用。如果企業(yè)的薪酬設(shè)計(jì)合理，部做到公平，同時在市場上又具有競爭力，優(yōu)秀的員工就不會因?yàn)樾匠攴矫娴膯栴}離職和跳槽，并能夠?yàn)閷?shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而努力工作。這就要求企業(yè)在薪酬設(shè)計(jì)過程中，必須在崗位評估、職位分析、職位評價(jià)等方面體現(xiàn)科學(xué)、公平、激勵、經(jīng)濟(jì)、競爭及合作等特點(diǎn)。企業(yè)的薪酬系統(tǒng)具有一定的調(diào)節(jié)作用。通過調(diào)節(jié)薪酬關(guān)系，可以打破地區(qū)、行業(yè)、企業(yè)與部門的界線，使人力資本正常流動，合理配置，從而最大限度地提高人力資本的作用。(石廷安，2009)提高員工薪酬滿意度途徑研究一文中指出：自從組織科學(xué)產(chǎn)生以來，薪酬就成為組織激勵其成員的重要回報(bào)手段。越來越多的調(diào)查資料顯示，組織成員薪酬滿意度的提高是組織吸引和留住人才，提高組織成員工作積極性，進(jìn)而使組織保持良好績效的主要因素。因此,研究員工對薪酬的滿意度，對于現(xiàn)代企業(yè)人力資

源管理來說有著十分重要的意義.(茍毅飛,2006)

3、企業(yè)薪酬存在激勵問題

隨著我國市場經(jīng)濟(jì)進(jìn)程的深化，國有企業(yè)在薪酬方面雖然也進(jìn)行了一些調(diào)整，但都未能取得實(shí)質(zhì)性的進(jìn)展。目前我國很多國有企業(yè)不合理的薪酬體系已不能調(diào)動員工的積極性，員工不滿意度加大進(jìn)而導(dǎo)致優(yōu)秀人才不斷外流，這些問題嚴(yán)重阻礙了公司的長期發(fā)展。

企業(yè)集團(tuán)薪酬制度激勵機(jī)制探析中指出：企業(yè)各子公司之間由于經(jīng)濟(jì)效益不同,員工薪酬和福利待遇差很大,時常出現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部頻繁向同一經(jīng)濟(jì)效益較好的子公司跳槽的現(xiàn)象。薪酬制度制定缺乏公平性工不同酬企業(yè)集團(tuán)薪酬體系的制定通常站在企業(yè)管理者的角度,常常忽視不同崗位員工的實(shí)際工作能力,缺乏公平性和公正性。薪酬制度中福利待遇對員工激勵性低企業(yè)集團(tuán)薪酬制度中的福利待遇設(shè)計(jì)通常采用“籮筐法”,雖然這樣能保證員工享有同期同行同級應(yīng)享受的福利待遇,但是某些福利待遇的發(fā)放并沒有起到本質(zhì)性的激勵作用。（朱永永，羅迎五，柳成珍，2007）

薪酬激勵在企業(yè)人力資源管理中的誤區(qū)及其矯正一文中指出：我國企業(yè)對薪酬的理解還是停留在工資等物質(zhì)激勵的層次上 ,其實(shí)工資只是薪酬構(gòu)成中的一部分,只能滿足員工最基本的生活需求。薪酬激勵還包括很多內(nèi)在的東西 ,但是我國企業(yè)長期以來大量使用工資這單一的激勵方式,對員工的各種需求不加以區(qū)分。因此 ,這種制度對年輕的 ,剛參加工作的員工可能會起到作用 ,但對事業(yè)小有成就的員工來說 ,作用并不明顯。（李新民，吳金衛(wèi)，2006）

國有企業(yè)經(jīng)營者薪酬激勵機(jī)制研究一文指出薪酬激勵缺乏長期性。在我國經(jīng)營者的收入大都由工資加獎金構(gòu)成,或者年薪制。激勵的重點(diǎn)是當(dāng)期的經(jīng)營業(yè)績。在這方面的激勵近年來普遍有所提高。工資是固定的,能夠起到保險(xiǎn)作用,但缺乏足夠的靈活性,不能隨經(jīng)營者的行為變化而變化。獎金的靈活性較高,它基于當(dāng)年的經(jīng)營狀況,有刺激作用。但是企業(yè)并購、重組及長期投資等給企業(yè)的影響是長期的,其效果3—5年甚至更長時間才能體現(xiàn)出來,而當(dāng)年表現(xiàn)出來的是費(fèi)用多收益少。如果沒有相應(yīng)的長期激勵,就可能誘發(fā)經(jīng)營者的短期行為而損害出資人的根本利益。（邵光，蘇云成，2005）

中小組織的薪酬管理與激勵機(jī)制探討一文中指出：激勵措施有許多問題像是

單一不科學(xué)，激勵措施不到位，缺乏適應(yīng)個體需求，特別是核心員工需求的激勵方式中小組織的管理者多憑個人的主觀判斷，對員工進(jìn)行激勵，卻收不到激勵的預(yù)期效果。許多中小組織員工待遇低，工作環(huán)境差，員工利益得不到很好保障。缺乏較為完備的績效考評體系和操作規(guī)程，組織難以依據(jù)科學(xué)的考核結(jié)果對員工進(jìn)行全方位激勵。缺乏對組織管理及人才的重視在中小組織，高層管理者往往對市場和有關(guān)政策法規(guī)知之甚少，在日常的經(jīng)營管理活動中，基本憑經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行管理決策；對知識和人才缺少強(qiáng)烈的需求和重視，雖說要尊重知識，尊重人才，但在內(nèi)心深處卻更加相信經(jīng)驗(yàn)。（張愛琴，2009）

我國薪酬管理現(xiàn)狀淺析一文中指出：企業(yè)的薪酬體系不夠完善傳統(tǒng)的薪酬是以物質(zhì)保健為主,不是較全面的涉及激勵的各方面, 缺乏長遠(yuǎn)的激勵。企業(yè)的薪酬形式不夠齊全企業(yè)的薪酬是以工資為主,結(jié)構(gòu)比較單一,缺少其他的激勵形式。企業(yè)的薪酬水平不夠合理,薪酬管理理念落后薪酬管理方法陳舊企業(yè)仍采用較陳舊的以計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的觀念為主的管理理念,薪酬的形式為簡單的獎勵和扣罰, 缺少精神鼓勵,不能真正的調(diào)動人的積極性要想改變現(xiàn)狀,就要在不斷的實(shí)踐中摸索.(張雷，2006)

4、薪酬激勵的措施（1）綠色薪酬制度

企業(yè)薪酬制度發(fā)展新方向—綠色薪酬制度一文中指出所謂“綠色薪酬制度”,即是首先在組織內(nèi)用少數(shù)跨度較大的工資組合范圍來代替原有數(shù)量較多的工資級別的跨度范圍,然后針對個體員工以員工為中心,強(qiáng)調(diào)薪酬度身定制和多樣化的一種薪酬制度。企業(yè)目前所面臨的多種新問題,將得到較好的解決。因?yàn)榫G色薪酬制度是結(jié)合企業(yè)的發(fā)展,員工的個性化需求得到了充分的滿足,薪酬組合變得越來越靈活,使得薪酬管理的激勵功能得到了大限度的發(fā)揮。這樣薪酬管理這個“球”就真正轉(zhuǎn)動起來,從而推動整個組織向著更高的目標(biāo)前進(jìn)。這種設(shè)計(jì)沖破了傳統(tǒng)理論的禁錮,使得薪酬球體理論得到了切實(shí)的應(yīng)用與發(fā)展。(汪慧玲，金晉哲，2006）

（2）與時俱進(jìn)從戰(zhàn)略角度出發(fā)

何讓企業(yè)薪酬“手術(shù)”更為成功一文指出：企業(yè)要“與時俱進(jìn)”地發(fā)展 企業(yè)所面臨的環(huán)境在變化,企業(yè)的戰(zhàn)略、經(jīng)營方針在不斷調(diào)整,那么各項(xiàng)管理制度和

方案同樣需要調(diào)整?！芭c時俱進(jìn)”,保持管理的靈活性, 才是管理立于不敗的根本道理。穩(wěn)定與靈活相結(jié)合員工價(jià)值分配不僅是一項(xiàng)技術(shù)工作,更是一種戰(zhàn)略考慮。薪酬管理也絕不是簡單地“分蛋糕”,而是通過分蛋糕使企業(yè)獲得更大的蛋糕。因此,在設(shè)計(jì)薪酬體系時,必須有明確的目標(biāo)導(dǎo)向,而不是局限于解決企業(yè)眼前的問題和人力資源部的專業(yè)工作。高瞻遠(yuǎn)矚是根本員工的價(jià)值分配作為一種戰(zhàn)略考慮,指的是不僅僅停留在薪酬戰(zhàn)略上,更要放到與企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略、運(yùn)營戰(zhàn)略文化戰(zhàn)略等更為宏觀的戰(zhàn)略層面上。薪酬戰(zhàn)略的原則和理念只有在與企業(yè)整體戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致的前提下, 根據(jù)企業(yè)的發(fā)展階段、發(fā)展?fàn)顩r、文化原則來進(jìn)行調(diào)整,才可能更好地作為一個環(huán)節(jié)為企業(yè)服務(wù)。在制定薪酬管理制度的時候, 需要根據(jù)公司文化的指導(dǎo)、企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和方針來確定薪酬原則, 避免在實(shí)施中出現(xiàn)員工微觀的管理制度與宏觀的文化原則相違背的現(xiàn)象。（陽輝，宋歌，2006）（3）進(jìn)行綜合激勵

美日高管薪酬激勵模式比較及其啟示一文指出：根據(jù)馬斯洛的需要層次理論，在解決低層次的物質(zhì)需求后，“尊重”和“自我實(shí)現(xiàn)”成為最高層次的精神需求。因此，對于一些高管尤其是對于一些成功高管，財(cái)富獲取已非其主要目的，“高度成就感”反而是激勵的主要驅(qū)動力。日本許多公司就常常通過授予某種特殊榮譽(yù)并大加宣傳等方式使高管獲得知名度、社會地位、成就感等滿足。這種精神激勵的作用是較持久的，也是物質(zhì)激勵所無法代替的。精神激勵可以表現(xiàn)為對高管的地位、聲譽(yù)、文化、權(quán)力四個方面的綜合激勵，關(guān)鍵在于承認(rèn)高管人力資本的價(jià)值，提高人力資本在企業(yè)經(jīng)營活動中的地位和權(quán)力，發(fā)揮高管人力資本聲譽(yù)效應(yīng),用企業(yè)文化的價(jià)值理念激勵高管。(劉淑春，2009)（4）關(guān)注員工，注重薪酬制度的法律完善和人力資源市場的平衡

探索適合中國企業(yè)的有效薪酬管理理論隨著薪酬理論的不斷發(fā)展出現(xiàn)了諸如全面薪酬理論、寬帶薪酬理論等一些現(xiàn)代薪酬理論，在薪酬管理中強(qiáng)調(diào)薪酬激勵的長期化并提倡自助式福利的方式?，F(xiàn)代的薪酬理論則更加強(qiáng)調(diào)薪酬的激勵，更為關(guān)注員工工作的主動性、協(xié)作與創(chuàng)新的能力，也更為關(guān)注對企業(yè)整體績效提高的作用。（蔡滟，2010）

薪酬激勵在我國公司治理中的運(yùn)用一文中指出：為使薪酬激勵在公 司治理 中發(fā)揮作用，除不斷完善、改進(jìn)其自身的調(diào)控職能外．還應(yīng)加快改善外部環(huán)境的步伐。抓緊修改《公司法》、《證券法》中與建立有效靈活的激勵機(jī)制形成障礙的條款。除了允許上市公司進(jìn)行股票回購?fù)猓诠咀陨蠎?yīng)實(shí)行授權(quán)資本制從而允許公 司向激勵對象分期、分批地增發(fā)新股，以較低成本實(shí)現(xiàn)股票 獎勵和股票期權(quán)的授予。改革國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人任免制度，完善職業(yè)經(jīng)理人才市場。要改變目前國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人行政任免的辦法，將經(jīng)理任免權(quán)交給董事會，按照公開、公平、競爭、擇優(yōu)原則，實(shí)行經(jīng)理上崗競爭，優(yōu)勝劣汰機(jī)制。更新觀念，保障合法收入。實(shí)行經(jīng)理股票期權(quán)制后，國有企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)人和一般職工之間的收入差距將會進(jìn)一步拉開。建立有效的業(yè)績評價(jià)體系。股票期權(quán)制度建立在對經(jīng)營者的評價(jià)體系之上，有效的業(yè)績 評價(jià)體系是股票期權(quán)順利執(zhí)行的保證。完善公司治理結(jié)構(gòu)，建立所有者與經(jīng)營者之間的制衡關(guān)系是現(xiàn)代公司制度 的核心在薪酬激勵中應(yīng)重視企業(yè)家人力資本激勵約束機(jī)制的制度安排。（李躍平，2003）

富士康集團(tuán)的薪酬激勵模式一文中指出：富士康兩大戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變催生薪酬激勵新模式。一是本土化戰(zhàn)略，二是科技化戰(zhàn)略。產(chǎn)生的激勵模式具有強(qiáng)調(diào)對員工的內(nèi)在薪酬激勵，建立動態(tài)平衡的職位，實(shí)行與業(yè)績掛鉤性福利計(jì)劃薪酬體系的特點(diǎn)。從而誕生出設(shè)計(jì)一攬子薪酬方案和建立薪酬體系與人力資源市場的動態(tài)平衡.（李強(qiáng),2009）

三、總結(jié)部分

綜上所述，從眾多學(xué)者對企業(yè)薪酬激勵制度的研究成果來看，薪酬激勵制度已被納入企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和管理系統(tǒng)中并被廣泛應(yīng)用。如何制定有科學(xué)、合理的薪酬體系是企業(yè)面臨的一項(xiàng)重要課題。薪酬激勵制度不是對金錢的直接關(guān)注，而是關(guān)注如何正確的使用薪酬的激勵作用，因?yàn)榧词剐匠杲^對金額相等，支付方式不同帶來的激勵作用也會有很大的差別。綜上所述通過對國內(nèi)國外的薪酬激勵分析，了解薪酬激勵在激勵體系中的重要程度以及國內(nèi)薪酬激勵制度存在的問題和改革方向。國外關(guān)于薪酬的文獻(xiàn)很多關(guān)于薪酬激勵方面的文獻(xiàn)較少，因此論文主要參考國內(nèi)的文獻(xiàn)進(jìn)行探索。

四、參考文獻(xiàn)

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第二篇：企業(yè)薪酬制度研究

華為集團(tuán)薪酬制度研究

1、研究現(xiàn)狀

目前華為集團(tuán)的薪酬構(gòu)成主要是基本工資+崗位津貼+績效獎金+加班工資+各類補(bǔ)貼+個人相關(guān)扣款+業(yè)務(wù)提成+獎金。公司崗位分為六個層級，每個層級又分為不同的級差。憑借著良好的薪酬管理制度華為曾經(jīng)吸引了很多優(yōu)秀人才，也留住了很多優(yōu)秀人才，但是隨著公司不斷發(fā)展和各種外部環(huán)境的影響，目前華為集團(tuán)正遭受嚴(yán)重的挑戰(zhàn)。為了保持薪酬制度的優(yōu)越性，公司有必要對薪酬制度進(jìn)行一定程度的調(diào)整。

2、可行性分析

①大學(xué)里系統(tǒng)的學(xué)習(xí)了薪酬制度相關(guān)的專業(yè)知識；

②大學(xué)期間密切關(guān)注了各大公司包括華為集團(tuán)的薪酬制度，并進(jìn)行了一定程度的研究；

③有專業(yè)老師的指導(dǎo)；

④學(xué)校有豐富的圖書、資料

3、關(guān)鍵問題

①企業(yè)薪酬制度不能有效激勵員工；

②企業(yè)薪酬體系設(shè)計(jì)不科學(xué)，人才流失嚴(yán)重；

③升職加薪標(biāo)準(zhǔn)混亂

4、解決問題的思路

①由“一崗一薪”向“一崗多薪”“競爭上崗”轉(zhuǎn)變②建立寬帶薪酬體系，發(fā)揮激勵效用

③涉及員工需要的福利項(xiàng)目，留住核心人才

5、所需工作條件及解決辦法

可以通過圖書館查找相關(guān)方面的資料，通過網(wǎng)站瀏覽各方面的電子資料，虛心請教得到導(dǎo)師的指導(dǎo)，實(shí)地調(diào)研并設(shè)計(jì)問卷。

解決方法：總結(jié)前人的資料在前人的基礎(chǔ)上得出自己的結(jié)論，然后經(jīng)常聯(lián)系導(dǎo)師，在導(dǎo)師的指導(dǎo)下正確的認(rèn)識課題，最后實(shí)地調(diào)查，寫出調(diào)查報(bào)告并反饋給導(dǎo)師。

6、工作方案分析及進(jìn)度計(jì)劃

①接受任務(wù)，并認(rèn)真填寫開題報(bào)告。時間：9月16日前。

②論文查閱資料：在老師的指導(dǎo)下通過圖書館，電子資料等方式查閱論文需要的各方面資料。時間：9月23日前。

③制定論文論文提綱：整合下所得的資料進(jìn)行歸納與分類，并制定出提綱。時間：10月9日前。

④論文初稿完成：根據(jù)這些資料以及自己的實(shí)地調(diào)查得出的資料數(shù)據(jù)進(jìn)行整理，然后認(rèn)真的書寫，得出初稿。時間：10月16日前。⑤論文的修改：把寫好的初稿發(fā)給指導(dǎo)老師進(jìn)行修改與規(guī)范，并自己認(rèn)真完善。時間：11月29日前。

⑥論文的定稿、打印、上交：經(jīng)過老師的修改與自己的完善得出論文的最后形式，然后以書面的形式打印定稿并上交學(xué)校。時間：12月21日前。

第三篇：薪酬激勵制度

薪酬激勵制度

第一章

總則 第一條

目的

為實(shí)現(xiàn)公司“為員工增加福利”的企業(yè)使命，真正體現(xiàn)“按勞取酬，以結(jié)果為成績導(dǎo)向”的分配原則，不斷改善員工和提高員工在工資分配上的公正和公平感，達(dá)到激發(fā)員工工作積極性，提高工作效益，促進(jìn)公司發(fā)展的目的，依據(jù)人力資源管理規(guī)章的規(guī)定，特制定本制度。

第二條

工資決定原則

員工工資主要依據(jù)為企業(yè)做出的成績、以及社會物價(jià)水平、公司支付能力、員工的企業(yè)工齡、職能等級、責(zé)任大小等因素決定。

第三條

適用范圍

本制度適用于公司全部員工。

董事會特編人員，外派駐外人員或有關(guān)兼職人員工資則按另行有關(guān)規(guī)定執(zhí)行。

第四條

薪酬架構(gòu)

【薪酬架構(gòu)=工資+獎金+津貼+福利】

1、工資=基本工資+工齡工資

2、獎金=業(yè)績獎金+傭金提成+全勤獎+年終獎

3、津貼=傭金津貼

4、福利=社會保險(xiǎn)+帶薪假期+旅游

第二章

工資的計(jì)算及給付

第五條

工資計(jì)算期間及給付日

（一）工資計(jì)算周期為每月1日至31日，于次月15日發(fā)放，當(dāng)發(fā)放工資恰為休假日，則提前一天發(fā)放。

（二）公司若因不可抗力因素或特殊原因需延期發(fā)放工資的，將于發(fā)放前3日通知公告，并告知發(fā)放日期。

第六條

支付方式

財(cái)務(wù)部直接將工資全部匯入所指定的金融機(jī)構(gòu)帳號上，員工其注意查收銀行帳戶；

第七條 工資扣除額

下列法律規(guī)定的各項(xiàng)金額可從工資中直接扣除；

1、工資個人所得稅

2、社會保險(xiǎn)費(fèi)用個人負(fù)擔(dān)部分

3、缺勤扣除金額

第八條

非常給付

下列情況下，各部門從業(yè)人員或其親屬可向直屬部門經(jīng)理提出書面申請，申請可支付執(zhí)行勤務(wù)時間的工資；部門經(jīng)理人員簽字人力資源部審核無誤后，由財(cái)務(wù)部給付申請人員或其親屬所應(yīng)得工資。

1、本人死亡時

2、直系親屬死亡時

3、非業(yè)務(wù)上的傷殘疾病

4、遭遇不可抗意外災(zāi)害而損失時

5、作葬儀費(fèi)用時

6、結(jié)婚或生產(chǎn)時

7、其他獲得公司同意的事情

第九條

離職或被解雇者的工資

（一）在工資計(jì)算期間或遭解雇時，依照已出勤的工作天數(shù)，以日工資額計(jì)算，并支付應(yīng)付各項(xiàng)獎金。

（二）員工離職或被解雇在辦完相應(yīng)手續(xù)，結(jié)清相關(guān)費(fèi)用后，公司在約定的時間發(fā)放相應(yīng)工資。（如非正常辦理離職手續(xù)，工資、獎金、提成所有費(fèi)用扣除）。

第十條

基本工資、工齡工資的決定一、二、基本工資是根據(jù)員工的工作崗位與職級而確定給付的工資標(biāo)準(zhǔn)。工齡工資是指從和公司簽訂正式《勞動合同》日開始計(jì)算，滿一年基本工資上浮50元，滿兩年基本工資上浮100元，滿三年基本工資上浮200元，滿四年基本工資上浮400元，滿五年基本工資上浮600元，滿十年基本工資上浮1000元，但最高上浮到1000元為止；

第十一條 根據(jù)工作崗位及公司實(shí)際情況，本公司所有員工的基本工資共分為以下幾個標(biāo)準(zhǔn)：

一、二、第十二條

工資的計(jì)算方法 行政辦公室工資：

工資=基本工資+獎金+全勤獎+社保 項(xiàng)目運(yùn)營部工資：

工資=基本工資+傭金提成+全勤獎+社保

第十三條

試用期員工工資管理

（一）所有新入職的員工均需經(jīng)過一個月至三個月的試用期。試用期員工薪資標(biāo)準(zhǔn)為基本工資的80%，試用期內(nèi)不予發(fā)入各類津貼或獎金；擁金提成除外。

（二）員工如遇晉升、調(diào)職等人事變動，均需經(jīng)過一個月考察期。期間工資計(jì)算參照第六章第二十五條。

第三章

獎金管理

行政辦公室基本工資：（另附）項(xiàng)目運(yùn)營部基本工資：（另附）第十四條

傭金提成及各項(xiàng)原則

傭金提成只適用于銷售部、策劃部，多勞多得，根據(jù)每月的業(yè)績總額實(shí)行分層計(jì)算，具體計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)、比例如下表所示：

1、銷售傭金（另附）

注：此項(xiàng)根據(jù)公司與甲方簽訂的代理合同、提成標(biāo)準(zhǔn)并結(jié)合項(xiàng)目的具體情況制定計(jì)提標(biāo)準(zhǔn)。

2、傭金提成相關(guān)原則 【一】 傭金提成結(jié)算原則

根據(jù)開發(fā)商和公司的結(jié)算標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)?！径?退、換房傭金結(jié)算原則

（1）退房：退房情況發(fā)生時，該筆交易做無效處理，傭金提成不予結(jié)算；若傭金提成已經(jīng)發(fā)放，已發(fā)該筆傭金從下月傭金提成中扣除；

（2）換房：發(fā)生換房情況時，根據(jù)房屋前后總價(jià)價(jià)差據(jù)實(shí)結(jié)算，多退少補(bǔ)；已發(fā)放傭金大于換房后的實(shí)際傭金，差額部分在下次結(jié)算中扣除；已發(fā)放傭金小于換房后的實(shí)際傭金，差額部分在下次結(jié)算中補(bǔ)足?！救?傭金提成發(fā)放時間

1、傭金提成發(fā)放時間：每月25日發(fā)放上月銷售傭金提成。

2、傭金提成發(fā)放比例：另附 【四】 傭金提成發(fā)放原則

1、總監(jiān)、經(jīng)理、主管、置業(yè)顧問如中途離開公司，主管級以下（包含主管）須提前一個月向公司遞交辭職報(bào)告，經(jīng)理級以上（包含經(jīng)理）須提前三個月向公司遞交辭職報(bào)告，經(jīng)批準(zhǔn)并在辦理好交接手續(xù)且無欠帳或違規(guī)處罰行為的，公司按規(guī)定結(jié)算未結(jié)傭金。

2、總監(jiān)、經(jīng)理、主管、置業(yè)顧問若因觸犯國家法律，將移交司法機(jī)關(guān)處理；若嚴(yán)重違反公司規(guī)章制度而使公司聲譽(yù)或利益受到損害的，予以除名，未領(lǐng)取的工資和提成不再發(fā)放。

3、總監(jiān)、經(jīng)理、主管、置業(yè)顧問如中途不辭而別或未獲批準(zhǔn)辭職而離職的，則未領(lǐng)取的工資和提成不再發(fā)放。

4、總監(jiān)、經(jīng)理、主管、置業(yè)顧問如因公司行為（項(xiàng)目銷售結(jié)束未繼續(xù)雇傭或公司解體）而被辭退的，在辦理好交接手續(xù)且無欠帳或違規(guī)處罰行為的，公司按規(guī)定結(jié)算未結(jié)傭金。第十五條

全勤獎

根據(jù)每部門每月考勤情況，無任何遲到、早退、請假、病假、曠工等情況并工作滿30個工作日的員工均可獲得全勤獎，獎金為100元，每月隨工資一同發(fā)放（全員參與）

第十六條

年終獎

（一）年終獎是為體現(xiàn)公司對員工的關(guān)心而設(shè)立。于每年的農(nóng)歷春節(jié)前根據(jù)公司上一的營業(yè)情況給予額外發(fā)放一個月的基本工資作為年終獎金；

（二）年終獎只限于簽訂正式勞動合同并至少工作滿12個月以上員工；

（三）年終獎只限于對公司的正式員工發(fā)放。

第四章

津貼管理

第十七條

所有需要報(bào)銷的津貼的發(fā)票，需在每月工資結(jié)算日前上交財(cái)務(wù)部。

第五章

福利管理

第十九

法定保險(xiǎn)

公司為每位正式簽訂《勞動合同》的員工購買法定的社會保險(xiǎn)。

第二十 員工的福利

（一）帶薪假期

1、法定假期

法定假期期間，工資仍照常支付

2、年休假

（1）由人力資源部年底公布各員工的假期的名單；（注：滿1-2年年休假：3天，滿3-4年年休假：5天，滿五年年休假：7天，最高年休假7天，僅限年底休年休假）。

3、病假

（1）正式員工每月可享有總共1天的帶薪病假（以半天為單位，需提交醫(yī)院的病歷單及相關(guān)票據(jù)）；

4、婚假

正式員工在公司服務(wù)滿一年以上，可享有7天的婚假；

5、喪假

（1）正式員工在公司服務(wù)滿一年以上，可享有喪假5天；（2）喪假為直系親屬去世

（二）生日、重大節(jié)日、旅游、培訓(xùn)

1、生日福利：被公司正式錄用的員工，在生日之際由公司送出生日蛋糕，并附上公司董事長祝福賀卡；

2、重大節(jié)日：（春節(jié)、三

八、端午、中秋）

（1）春節(jié)：春節(jié)放假前公司贈送全體員工新年年貨；（2）三八節(jié)：公司給予全體女員工享有法定半天假期。（3）端午：公司給予全體員工贈送端午涼棕

（2）中秋：公司給予全體員工贈送月餅、水果或購物卡

3、旅游：（1）在公司服務(wù)滿三年以上的員工，可享有每年一次國內(nèi)游；

（2）在公司服務(wù)滿六年以上的員工，可享有每年一次國外游；

4、培訓(xùn)：（1）在公司服務(wù)滿三年以上的員工，可享有一次相關(guān)行業(yè)及專業(yè)深造進(jìn)修的機(jī)會，所需進(jìn)修費(fèi)用由公司全權(quán)支付

（2）根據(jù)公司營業(yè)收入情況及員工工作表現(xiàn)，公司每年安排1-2次國內(nèi)房地產(chǎn)市場考察；考察費(fèi)用由公司全權(quán)支付。第六章 薪酬調(diào)整

第二十一條

定期調(diào)薪

員工工資于每年1月1日結(jié)合公司經(jīng)營成果增長比例及社會物價(jià)水平的變化、行業(yè)水平變化、勞動供求狀況進(jìn)行調(diào)薪。（從2014年1月開始）第二十二條

臨時調(diào)薪

員工遇到下列情況時，可由部門直屬主管人員向人力資源部申請臨時高薪，以茲鼓勵。

1、為公司做出特殊貢獻(xiàn)者；

2、具特別優(yōu)秀技能或成績者；

3、為同行業(yè)競相爭取的優(yōu)秀人才；

4、其他。

第二十三條

晉升調(diào)薪

（一）人力資源部評估員工的職務(wù)完成能力、工作績效、責(zé)任度大小、協(xié)調(diào)性、貢獻(xiàn)度等考核結(jié)果，調(diào)升其職位。

（二）員工接到晉升的通知后，下月起開始支付調(diào)升后的工資。

第二十四條

停職

在勤務(wù)時間內(nèi)完全缺勤或停職者，不予支付工資。

第二十五條

特別休假

特別休假和下列其他情況，工資仍照常支付：

1、按員工管理辦法規(guī)定履行請假手續(xù)者

2、公司福利制度范圍內(nèi)婚假、病假、喪假

3、休假日后加班的補(bǔ)休

4、帶薪休假

5、公假

6、公司集會、公司召集時

7、奉公參加培訓(xùn)

8、因公差、公司外出考察

第七章 薪酬激勵制度及監(jiān)督細(xì)則

第二十六條

本《薪酬激勵制度》的信息化、規(guī)范化、和制度化由總經(jīng)理辦公室，人力資源部和財(cái)務(wù)部密切配合設(shè)計(jì)，并由總經(jīng)辦、人力資源部、財(cái)務(wù)部管理員和行政專員具體執(zhí)行。

第二十七條

人力資源部及財(cái)務(wù)要依據(jù)《薪酬激勵制度》中界定的內(nèi)容和方法核算好每個員工的工資，不得錯發(fā)漏發(fā)員工工資。

第二十八條

總經(jīng)理辦公室、人力資源部及行政專員要根據(jù)《薪酬激勵制度》中的界定保密原則

工資管理的原則是與工資管理無關(guān)人員不打聽、不傳閱、不查看相關(guān)工資管理文件資料。工資管理的相關(guān)人員必須做好每個員工工資的保密工作，有關(guān)工資管理、發(fā)放等文件資料不要隨便放在工作臺面上，決不允許管理無關(guān)人員查看、翻閱包括電腦中的工資文檔。要設(shè)定好工資操作相關(guān)密碼和鎖好工資管理、發(fā)放等相關(guān)文件資料，如有相關(guān)人員工作需要查看相關(guān)資料管理、發(fā)放等文件資料和工資單等，必須經(jīng)過審核、批準(zhǔn)程序，即必須董事長或總經(jīng)理批準(zhǔn)，任何人都不得打聽、查看。

其他：

公司所有同事在項(xiàng)目操作或公司運(yùn)營方面若能提出可實(shí)施的建議，且該建議能為公司節(jié)約運(yùn)營成本或增加企業(yè)、項(xiàng)目效益，公司應(yīng)給予1000元——10000元/次的獎勵。

員工工薪、津貼、晉升標(biāo)準(zhǔn)的制定

1、車輛津貼

補(bǔ)貼標(biāo)準(zhǔn)（公司配車、私家車）：

A、經(jīng)理級：車補(bǔ)貼500元/月

B、總監(jiān)級：車補(bǔ)貼800元/月

C、副總、總經(jīng)理級：車補(bǔ)貼2500元/月 備注：

1、以上每月車輛補(bǔ)貼報(bào)銷憑發(fā)票到財(cái)務(wù)部領(lǐng)?。?/p>

2、公司配車和公司獎勵配車的經(jīng)理和總監(jiān)級以上憑發(fā)票可報(bào)銷車輛每次保養(yǎng)的總款項(xiàng)50%；

3、所有車輛罰款自行處理，公司一律不予報(bào)銷。

4、補(bǔ)貼是對所有管理層以上有車人士的福利，用發(fā)票虛假報(bào)銷的一經(jīng)發(fā)現(xiàn)之前所領(lǐng)車補(bǔ)貼全額退回公司并罰款500元。

2、外派人員津貼補(bǔ)助標(biāo)準(zhǔn)

（1）工資=

原底薪基礎(chǔ)上調(diào)600-800+餐費(fèi)補(bǔ)貼500元/月+電話補(bǔ)貼100元/月+2次/月探親交通補(bǔ)貼

（2）住宿：由公司租賃集體宿舍，租賃集體宿舍：物業(yè)管理費(fèi)、燃?xì)狻⑺?、衛(wèi)生費(fèi)等相關(guān)費(fèi)用，公司每人補(bǔ)貼：80元/人/月。（憑發(fā)票發(fā)放）

3、員工工薪標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算

工資=基本工資+工齡工資+項(xiàng)目提成+年終獎金（年薪平衡獎金）

4、員工晉升評定原則

（1）每月評一次績效，每季度晉升一批優(yōu)秀員工；（2）評級由各部門推薦提名，參評晉升；（3）評級由總經(jīng)辦、總監(jiān)參加綜合評定；（4）最終由董事長確定；

（5）經(jīng)過考核達(dá)到晉升條件的員工，即月起調(diào)升職位，次月起調(diào)升“晉升的相應(yīng)崗位”的工資和提成，試用期3個月；（6）被評選晉升的員工，轉(zhuǎn)正后，享受職級待遇和相應(yīng)的提成標(biāo)準(zhǔn)。（7）一年內(nèi)都評選為精英置業(yè)顧問，下年可提為銷售副主管。

（8）每個部門應(yīng)定出相應(yīng)的業(yè)績和綜合素質(zhì)考核標(biāo)準(zhǔn)，達(dá)到規(guī)定的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)后部門領(lǐng)導(dǎo)給予該同事提名競升的機(jī)會。

第四篇：薪酬激勵制度

能夠推動企業(yè)發(fā)展，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)增長的無疑就是人才，那么企業(yè)憑什么留住人才呢？相信除了一個鍛煉的平臺外，最實(shí)在的就是薪酬制度了。如果企業(yè)能夠制定一套員工喜歡的薪酬激勵制度，那么接下來的業(yè)績可想而知。

企業(yè)的競爭歸根到底是人才的競爭，因?yàn)槿耸瞧髽I(yè)能對自身進(jìn)行變革以適應(yīng)環(huán)境變化的唯一動力。如今，中國已經(jīng)加入WTO，涌入中國的跨國企業(yè)的本地化趨勢越來越明顯，人才爭奪戰(zhàn)在各行各業(yè)展開。西方的人本管理觀念也逐漸深入人心，給我國傳統(tǒng)的人力資源管理制度帶來了巨大的沖擊和挑戰(zhàn)。如何獲得人才，留住人才，用好人才已經(jīng)成為企業(yè)首先要考慮的問題。而薪酬制度正是從根本上保證人力資源的競爭優(yōu)勢，從而帶來市場競爭中的巨大優(yōu)勢。因此，如何設(shè)立一種適合企業(yè)發(fā)展的薪酬激勵制度，就成了企業(yè)在競爭中獲勝的必要保證。

一、我國企業(yè)要真正樹立以人為本的人本管理觀念

人力資本是企業(yè)資源中最為活躍和最為重要的因素，是第一資源。不管是操作機(jī)器，運(yùn)作資本，還是掌握技術(shù)都要靠人，物質(zhì)資源和資本的擁有量已經(jīng)不再是現(xiàn)代企業(yè)生存發(fā)展的決定性因素。

1、企業(yè)員工滿意度對實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化起著重要的作用。

以顧客為中心的經(jīng)營理念已經(jīng)被越來越多的企業(yè)所接受，這里的顧客不僅僅是指企業(yè)的客戶，還包括內(nèi)部職工。通過服務(wù)利潤鏈我們可以清楚的看出企業(yè)員工的重要性。

從下圖的服務(wù)利潤鏈可以看出，企業(yè)內(nèi)部服務(wù)質(zhì)量受企業(yè)利潤和增長潛力的影響，而企業(yè)的利潤增長來自于忠誠的顧客，顧客忠誠度又來源于顧客滿意，顧客滿意受到外部服務(wù)價(jià)值的影響。而外部服務(wù)價(jià)值又是由那些滿意的員工創(chuàng)造的，員工的滿意度來自于企業(yè)內(nèi)部的服務(wù)質(zhì)量，這是一個環(huán)環(huán)相扣的服務(wù)鏈條。

留住員工

員工的生產(chǎn)效率

營業(yè)額增長

獲利能力

2、樹立人本管理觀念。

企業(yè)要真正樹立以人為本的人力資源管理觀念，就必須做到：

首先，以人為中心，把人力資本因素放在中心地位。人本管理重視對人的開發(fā)激勵，調(diào)動人的積極性，挖掘人的潛力。了解員工的需求，通過良好的薪酬激勵制度予以滿足。

其次，愛護(hù)員工，主動改善員工的工作條件和生活條件。只有從關(guān)心、愛護(hù)、尊重員工的角度來設(shè)計(jì)薪酬制度，才能激發(fā)員工的工作熱情。在我國實(shí)際情況中，大部分企業(yè)沒能做到這一點(diǎn)。很多企業(yè)面臨減員增效、提高競爭能力的壓力，很少設(shè)身處地為改善員工的工作和生活條件努力，造成員工隊(duì)伍的凝聚力和向心力不強(qiáng)。

最后，要讓制度去適應(yīng)人，而不是人去適應(yīng)制度。人本管理的核心就是要求尊重人、保護(hù)人、激勵人，讓企業(yè)制度去適應(yīng)人，使每個員工都能達(dá)到自我管理。這樣才能激發(fā)出員工的工作熱情和高層次需求。人對于金錢的追求欲望是一致的，但對于文化修養(yǎng)和文化素質(zhì)較高的人來說，單純的物質(zhì)激勵作用變?nèi)?，精神追求增?qiáng)。因此，企業(yè)的薪酬激勵必須從事業(yè)發(fā)展、感情溝通等方面入手，充分尊重并考慮員工的不同需求，留住優(yōu)秀的人才。

二、傳統(tǒng)的薪酬激勵制度存在的問題。

我國傳統(tǒng)的薪酬激勵制度從根本上說是以企業(yè)（雇主）導(dǎo)向?yàn)橹行牡闹贫?，存在著許多與現(xiàn)代化經(jīng)營相背離的問題。

1、片面理解薪酬的含義和構(gòu)成。

我國企業(yè)對薪酬的理解還停留在工資等物質(zhì)激勵的層次上，其實(shí)工資只是薪酬構(gòu)成中的一部分，只能滿足員工最基本的生理和安全的需要。大量的內(nèi)在的薪酬激勵，例如對工作的滿意度、提供良好的培訓(xùn)和晉升機(jī)會、吸引人的企業(yè)文化、相互配合的團(tuán)隊(duì)合作精神和企業(yè)對個人的表彰、謝意等等，這些都是薪酬的有機(jī)構(gòu)成。它們屬于非貨幣化的隱性薪酬激勵因素，可以顯著的降低企業(yè)的人工成本，而且還可以對貨幣化薪酬激勵起到有力的補(bǔ)充。在我國企業(yè)中，長期以來大量使用工資這一單一的激勵形式，對員工的各種需求不加區(qū)分。因此，這種激勵制度對于年輕的、剛參加工作的員工可能會起到作用，但是對于事業(yè)已經(jīng)小有成就的員工來說，作用并不明顯。

2、傳統(tǒng)薪酬激勵制度的導(dǎo)向不清，激勵作用不足。

我國大部分企業(yè)目前實(shí)行的薪酬激勵制度是以崗位技能工資為主體的工資分配制度。這是在20世紀(jì)90年代國企改革的背景下實(shí)施的，當(dāng)時這種制度確實(shí)對調(diào)動職工積極性和促進(jìn)企業(yè)發(fā)展起到了重要作用。但是這種單一的薪酬激勵制度越來越不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營和管理的需要。在目前的企業(yè)員工構(gòu)成中，各種人員的分工越來越細(xì)，專業(yè)化和科學(xué)化已經(jīng)成為目前企業(yè)分工的特征。如果針對不同的企業(yè)高級經(jīng)營管理者、科技研發(fā)人員、營銷人員采用單一的崗位技能工資形式的薪酬激勵制度顯然是起不到有效的激勵作用。因此建立科學(xué)的、合理的、針對不同專業(yè)分工的薪酬激勵制度已經(jīng)勢在必行。

三、建立整體薪酬回報(bào)激勵體系，真正做到以人為本。

200x年春，ACA（美國薪酬管理協(xié)會）頒布了一個人力資源管理的新名詞——整體薪酬回報(bào)（TotalRewards）的定義手冊，規(guī)定整體薪酬回報(bào)包括三個主要的內(nèi)容：薪水、福利和工作經(jīng)驗(yàn)的豐富。

1、整體薪酬回報(bào)的組成要素。

（1）直接財(cái)務(wù)酬勞。包括基本工資、現(xiàn)金津貼、獎勵、以及企業(yè)股權(quán)等。這部分是整體回報(bào)中最基本的組成部分。

（2）間接財(cái)務(wù)酬勞。包括健康和福利提供、帶薪休假、退休計(jì)劃、額外補(bǔ)貼、以及個人賞識。

（3）工作內(nèi)容。這代表了工作自身的質(zhì)量，包括工作提供的多樣性、挑戰(zhàn)性、重要性以及其意義，還包括了員工工作表現(xiàn)的反饋和影響。

（4）職業(yè)生涯價(jià)值。包括了個人成長機(jī)會、能力提高、組織團(tuán)隊(duì)進(jìn)步、以及雇傭關(guān)系的穩(wěn)定安全。

（5）從屬關(guān)系。代表了員工因?yàn)榕c企業(yè)之間的聯(lián)系而衍生出的歸屬感。來自于員工所服務(wù)的企業(yè)自身享有的良好聲譽(yù)，或者企業(yè)所提供的員工與員工、員工與團(tuán)隊(duì)之間的良好氛圍。

2、整體薪酬回報(bào)的優(yōu)點(diǎn)

整體薪酬回報(bào)是以員工為導(dǎo)向的薪酬激勵體制，它符合現(xiàn)代企業(yè)顧客導(dǎo)向的經(jīng)營觀念，這是對傳統(tǒng)的以企業(yè)（雇主）為導(dǎo)向的薪酬激勵觀念的重大變革。它關(guān)注當(dāng)今社會企業(yè)管理層次減少，管理崗位數(shù)量下降所帶來的晉升機(jī)會不足的現(xiàn)象，在薪酬中提供了發(fā)展機(jī)會的激勵。整體薪酬回報(bào)突出了將企業(yè)的利益和個人利益協(xié)調(diào)起來并使之最大化的共贏思想，運(yùn)用了系統(tǒng)管理的思想，擴(kuò)充了薪酬的內(nèi)容，不僅使企業(yè)對于人力資本的投資和激勵更加具有競爭力，也真正體現(xiàn)了以人為本的人本管理思想。與傳統(tǒng)的薪酬激勵相比較，整體薪酬回報(bào)具有以下的優(yōu)點(diǎn)：

（1）、整體薪酬回報(bào)可以滿足人們不同層次的需求，更能激發(fā)出員工的內(nèi)在潛質(zhì)。人本管理的本質(zhì)就是要以人為中心，滿足職工不同層次的需要。隨著人們對價(jià)值感認(rèn)同的轉(zhuǎn)變，員工對于工作以及它能給員工個人帶來的回報(bào)有了更多、更高層次的價(jià)值訴求。如果按照馬斯洛對需求的劃分，傳統(tǒng)的薪酬激勵只能滿足職工生理和安全等低層次的需要，整體薪酬回報(bào)所包括的內(nèi)容涵蓋了馬斯洛需求論的各個層次。傳統(tǒng)的薪酬激勵存在著種種弊端，包括高強(qiáng)度的緊張工作、令人壓抑煩悶的工作環(huán)境、事無巨細(xì)一把抓的管理方式、對員工長期投資重要性的忽略、大鍋飯式的獎勵制度和虛假空泛的工作評價(jià)。而整體薪酬回報(bào)則可以從各個方面來發(fā)揮人員的潛能，例如根據(jù)個人需要制訂的靈活的工作時間安排、提供并且肯定準(zhǔn)確的工作反饋、根據(jù)個人情況制訂的福利制度、有規(guī)律的員工會議、突出員工個人績效的重要性、有利于提高效率的工作環(huán)境。

（2）、整體薪酬回報(bào)可以在抑制薪酬成本支出的同時提高員工的忠誠度。整體薪酬回報(bào)包括了企業(yè)的一項(xiàng)重要成本支出，而且對于許多企業(yè)而言，這項(xiàng)成本存在不斷增加的壓力。一個完善的整體薪酬回報(bào)方案使得企業(yè)在薪酬方面的成本支出擺脫了與企業(yè)發(fā)展缺乏聯(lián)系的因素，而指向與企業(yè)發(fā)展和提高工作效率更加密切的因素。許多企業(yè)都在想方設(shè)法一方面減少財(cái)物支出、另一方面提高員工忠誠度。將薪酬重新定位為員工通過為企業(yè)工作所能得到一切東西是一個很好的切入點(diǎn)。

（3）、指導(dǎo)企業(yè)制定策略，加快反應(yīng)速度。隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展和環(huán)境競爭的加劇，企業(yè)越來越關(guān)心內(nèi)部運(yùn)作中能否傳達(dá)清晰準(zhǔn)確的信息，并且消除那些模糊不清、甚至自相矛盾的信息。而整體薪酬回報(bào)方案則成為了一個關(guān)鍵信息中轉(zhuǎn)人——企業(yè)可以通過它將各項(xiàng)有關(guān)員工的因素結(jié)合起來，并向員工傳達(dá)信息。同時，整體薪酬回報(bào)可以幫助企業(yè)借助薪酬這個最直接的手段，理清對于企業(yè)發(fā)展而言，員工的哪些工作是需要的，哪些是不需要的。而細(xì)節(jié)指標(biāo)也可以幫助各個層級的管理人員迅速對其管理的員工工作內(nèi)容要求做出反應(yīng)，從而提高整個組織的反應(yīng)速度。

整體薪酬回報(bào)對于我國企業(yè)，尤其是以知識資本為基礎(chǔ)的高新技術(shù)企業(yè)，在設(shè)計(jì)薪酬激勵體制，增強(qiáng)員工忠誠度，使人力資源戰(zhàn)略始終協(xié)同于企業(yè)的總體戰(zhàn)略方面，具有明顯的參考借鑒作用。但是由于中國固有的傳統(tǒng)文化的影響和現(xiàn)實(shí)社會發(fā)展程度的制約，我國企業(yè)對于整體薪酬回報(bào)方案的引入必定是一個逐步的、選擇性吸收的過程。

第五篇：薪酬激勵制度

科學(xué)有效的激勵機(jī)制能夠讓員工發(fā)揮出最佳的潛能，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值。激勵的方法很多，但是薪酬可以說是一種最重要的、最易使用的方法。它是企業(yè)對員工給企業(yè)所做的貢獻(xiàn)(包括他們實(shí)現(xiàn)的績效，付出的努力、時間、學(xué)識、技能、經(jīng)驗(yàn)和創(chuàng)造)所付給的相應(yīng)的回報(bào)和答謝。在員工的心目中，薪酬不僅僅是自己的勞動所得，它在一定程度上代表著員工自身的價(jià)值、代表企業(yè)對員工工作的認(rèn)同，甚至還代表著員工個人能力和發(fā)展前景。介紹幾種常用的薪酬制度：

1、崗位工資制度?！皪徫还べY有多種形式，包括崗位效益工資制、崗位薪點(diǎn)工資制、崗位等級工資制?！彼鼈兊闹饕攸c(diǎn)是對崗不對人。崗位工資制按照一定程序，嚴(yán)格劃分崗位，按崗位確定工資;調(diào)度的彈性不大，但凡出現(xiàn)員工因認(rèn)為崗位工資是他們理所當(dāng)然得到的，認(rèn)為他們?yōu)楣咀鞒龅呢暙I(xiàn)沒有得到應(yīng)有的回報(bào)這種情況，崗位工資就難以發(fā)揮應(yīng)有的激勵作用。因此必須作出相應(yīng)的調(diào)整。

2、績效工資制度。績效工資制度強(qiáng)調(diào)員工的工資調(diào)整取決于員工個人、部門、及公司的績效，以成果與貢獻(xiàn)度為評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。工資與績效直接掛鉤，強(qiáng)調(diào)以目標(biāo)達(dá)成為主要的評價(jià)依據(jù)，注重結(jié)果，認(rèn)為績效的差異反映了個人在能力和工作態(tài)度上的差異?？冃ЧべY通過調(diào)節(jié)績優(yōu)與績劣員工的收入，影響員工的心理行為，以刺激員工，從而達(dá)到發(fā)揮其潛力的目的。然而，由于影響績效工資的因素很多，因而在使用過程中存在許多操作性困難。首先，績效工資可能對雇員產(chǎn)生負(fù)面影響。有時候，績效工資的使用會影響“暫時性”績劣員工的情緒，甚至?xí)⑵涮蕴?，而這種淘汰會引發(fā)企業(yè)管理成本的大幅上揚(yáng)。其次，績效工資的效果受外界諸多因素制約。第三，績效工資的評判標(biāo)準(zhǔn)必須得到勞資雙方的共同認(rèn)可。第四，員工對績效工資具體方案的真正滿意度。有時績效評價(jià)難免會存在主觀評價(jià)。這些困難的存在一定程度上影響了績效工資制度的有效實(shí)施，從而降低了激勵效用。

3、混合工資制度?！盎旌瞎べY制也稱機(jī)構(gòu)工資制，是指有幾種只能不同的工資結(jié)構(gòu)組成的工資制度?！苯Y(jié)構(gòu)薪酬的設(shè)計(jì)吸收了能力工資和崗位工資的優(yōu)點(diǎn)，對不同工作人員進(jìn)行科學(xué)分類，并加大了工資中活的部分，其各個工資單元分別對應(yīng)體現(xiàn)勞動結(jié)構(gòu)的不同形態(tài)和要素，因而較為全面地反映了按崗位、按技術(shù)、按勞分配的原則，對調(diào)動職工的積極性、促進(jìn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的發(fā)展和經(jīng)濟(jì)效益的提高，在一定時期起到了積極的推動作用。

4、年薪制。年薪制很早前在發(fā)達(dá)國家已廣泛應(yīng)用，年薪制一般作為高層管理人員使用的薪資方式，是一種“完全責(zé)任制”薪資。從人力資源的角度看，年薪制是一種有效的激勵措施，對提升績效有很大作用。年薪制突破了薪資機(jī)構(gòu)的常規(guī)，對高層管理人員來說，年薪制代表身份和地位，能夠促進(jìn)人才的建設(shè)，也可以提高年薪者的積極性。年薪制對國企普遍存在的“59歲現(xiàn)象”有一定程度上的抑制作用。

案例：

某房地產(chǎn)集團(tuán)屬下一家物業(yè)經(jīng)營管理公司，成立初期，該公司非常注重管理的規(guī)范化和充分調(diào)動員工積極性，制定了一套較科學(xué)完善的薪酬管理制度，公司得到了較快的發(fā)展，短短的兩年多時間，公司的業(yè)務(wù)增長了110％。隨著公司業(yè)務(wù)的增加和規(guī)模的擴(kuò)大，員工也增加了很多，人數(shù)達(dá)到了220多人。但公司的薪酬管理制度沒有隨公司業(yè)務(wù)發(fā)展和人才市場的變化而適時調(diào)整，還是沿用以前的。公司領(lǐng)導(dǎo)原以為公司的發(fā)展已有了一定的規(guī)模，經(jīng)營業(yè)績理應(yīng)超過以前，但事實(shí)上，整個公司的經(jīng)營業(yè)績出現(xiàn)不斷滑坡，客戶的投訴也不斷增加，員工的工作失去了往日的熱情，出現(xiàn)了部分技術(shù)、管理骨干離職，其他人員也出現(xiàn)不穩(wěn)定的預(yù)兆。其中：公司工程部經(jīng)理在得知自己的收入與后勤部經(jīng)理的收入相差很少時，感到不公平，他認(rèn)為工程部經(jīng)理這一崗位相對后勤部經(jīng)理，工作難度大、責(zé)任重，應(yīng)該在薪酬上體現(xiàn)出這種差別，所以，工作起來沒有了以前那種干勁，后來辭職而去。因?yàn)閱T工的流失、員工工作缺乏積極性，致使該公司的經(jīng)營一度出現(xiàn)困難。在這種情況下，該公司的領(lǐng)導(dǎo)意識到問題的嚴(yán)重性，經(jīng)過對公司內(nèi)部管理的深入了解和診斷，發(fā)現(xiàn)問題出在公司的薪酬系統(tǒng)上，而且關(guān)鍵的技術(shù)骨干力量的薪酬水平較市場明顯偏低，對外缺乏競爭力；公司的薪酬結(jié)構(gòu)也不盡合理，對內(nèi)缺乏公平，從而導(dǎo)致技術(shù)骨干和部分中層管理人員流失。針對這一具體問題，該公司就薪酬水平進(jìn)行了市場調(diào)查和分析，并對公司原有薪酬制度進(jìn)行調(diào)整，制定了新的與企業(yè)戰(zhàn)略和組織架構(gòu)相匹配的薪資方案，激發(fā)了員工的積極性和創(chuàng)造性，公司發(fā)展又開始恢復(fù)良好的勢頭。

案例分析：

隨著中國加入WTO，經(jīng)濟(jì)全球化將越來越深刻地影響著我國的企業(yè)，這必將加劇企業(yè)的人才競爭。因此，我們的企業(yè)如何應(yīng)對這一挑戰(zhàn)，是人力資源管理值得探討的問題。上述案例所述：“整個公司的經(jīng)營業(yè)績出現(xiàn)不斷滑坡，客戶的投訴也不斷增加，員工的工作失去了往日的熱情，出現(xiàn)了部分技術(shù)、管理骨干離職，其他人員也出現(xiàn)不穩(wěn)定的預(yù)兆?！笔且?yàn)樵摴镜男匠曛贫葲]能適時進(jìn)行改進(jìn)。從這一事例可以看出，企業(yè)的薪酬制度科學(xué)與否，對企業(yè)發(fā)展的影響是巨大的，甚至是致命的。怎樣建立科學(xué)合理的薪酬激勵機(jī)制，如何發(fā)揮薪酬的最佳激勵效果，以求企業(yè)能吸引和留住人才，造就一支高效、穩(wěn)定的員工隊(duì)伍，實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，是企業(yè)人力資源管理的一項(xiàng)非常重要的工作。

一、薪酬激勵在現(xiàn)代企業(yè)激勵機(jī)制中具有重要地位

美國哈佛大學(xué)教授威廉＆#8226;詹姆士研究發(fā)現(xiàn)，在缺乏科學(xué)、有效激勵的情況下，人的潛能只能發(fā)揮出20-30％，科學(xué)有效的激勵機(jī)制能夠讓員工把另外70-80％的潛能也發(fā)揮出來。所以企業(yè)能否建立起完善的激勵機(jī)制，將直接影響到其生存與發(fā)展。激勵更是管理的核心，而薪酬激勵又是企業(yè)激勵機(jī)制中最重要的激勵手段，是目前企業(yè)普遍采用的一種有效的激勵手段，它相對于內(nèi)在激勵，管理者更容易控制，而且也較容易衡量其使用效果，如果能夠真正發(fā)揮好企業(yè)薪酬對員工的激勵作用，就可以達(dá)到企業(yè)與員工“雙贏”的目的。上述案例所述：“該公司成立初期，非常注重管理的規(guī)范化和充分調(diào)動員工的積極性，制定了一套較科學(xué)完善的薪酬管理制度，公司得到了較快的發(fā)展，短短的兩年多時間，公司的業(yè)務(wù)增長了110％?！边@是科學(xué)的薪酬制度發(fā)揮激勵作用的充分體現(xiàn)，正是反映了企業(yè)薪酬激勵效力不可低估。

在今天，薪酬激勵成為現(xiàn)代人力資源管理的重要組成部分，它對提高企業(yè)的競爭力有著不容忽視的作用。員工所得到的薪酬既是對其過去工作努力的肯定和補(bǔ)償，也是他們以未來努力工作得到報(bào)酬的預(yù)期，激勵其在未來也能努力工作。在員工心目中，薪酬不僅僅是自己的勞動所得，它在一定程度上代表著員工自身的價(jià)值、代表企業(yè)對員工工作的認(rèn)同，甚至還代表了員工個人能力、品行和發(fā)展前景。所以，薪酬激勵不單單是金錢激勵，實(shí)質(zhì)上已成為企業(yè)激勵機(jī)制中一種復(fù)雜的激勵方式，隱含著成就激勵、地位激勵等，因此，薪酬激勵能夠從多角度激發(fā)員工強(qiáng)烈的工作欲望，成為員工全身心投入工作的主要動力之一。員工期望通過積極表現(xiàn)、努力工作，一方面提高自己的工作績效，另一方面爭取薪酬的晉升，在這個過程中，員工會體驗(yàn)到由于晉升所帶來的自我價(jià)值實(shí)

現(xiàn)感和被尊重的喜悅，從而激發(fā)起員工的工作創(chuàng)造性?？陀^、公正、合理地報(bào)償為企業(yè)做出貢獻(xiàn)的每一個員工，既有利于企業(yè)的發(fā)展，又能保證員工從薪酬中獲得經(jīng)濟(jì)上、心理上的滿足，有利于提高企業(yè)員工的積極性。

二、建立企業(yè)對外富有競爭力的薪酬體系

在長期的管理實(shí)踐中，由于我國企業(yè)在人力資源管理方面經(jīng)驗(yàn)的積累時間很短，再加之企業(yè)對這方面的管理工作重視程度不夠，人力資源管理的基礎(chǔ)性工作嚴(yán)重缺陷，企業(yè)薪酬矛盾越來越突出?，F(xiàn)代企業(yè)理想的薪酬制度應(yīng)達(dá)到三個目的：第一是提供具有市場競爭力的薪酬，以吸引有才能的人；第二是確定組織內(nèi)部的公平，合理確定企業(yè)內(nèi)部各崗位的相對價(jià)值；第三是薪酬必須與工作績效掛鉤，激勵員工的工作動機(jī)，獎勵優(yōu)秀的工作業(yè)績，利用金錢獎賞達(dá)到激勵員工的目的。企業(yè)的薪酬水平是否合理，直接影響到企業(yè)在人才市場的競爭力。只有對外部環(huán)境具有競爭力的薪酬，企業(yè)才能吸引發(fā)展所需的各類優(yōu)秀人才。上述案例中的企業(yè)薪酬水平偏低，特別是關(guān)鍵的技術(shù)骨干力量的薪酬水平較市場明顯偏低，對外缺乏競爭力，從而導(dǎo)致技術(shù)骨干和部分中層管理人員流失。薪酬缺乏市場競爭力，造成企業(yè)人才流失的后果是極為明顯的，其結(jié)果是造成企業(yè)不斷招聘新員工以滿足運(yùn)作需求的同時，老員工又不斷離職的惡性循環(huán)，這是企業(yè)人力資源的極大浪費(fèi)。

薪酬是人力資源管理的一個非常重要的工具，使用得當(dāng)，會激發(fā)員工高漲的工作熱情，而且又能達(dá)到企業(yè)人力成本比較合理的目的，有利于企業(yè)取得良好的經(jīng)濟(jì)效益。隨著中國市場化進(jìn)程的加快，勞動力市場日趨完善，人才作為資源要素之一，其配置也必然要符合市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律的要求，人才的流動必然會受到價(jià)格一薪酬的影響，人才向著價(jià)高的地區(qū)、企業(yè)流動就成為普遍現(xiàn)象。從這個意義上講，企業(yè)薪酬水平在人才市場上是否具有競爭力是一個關(guān)鍵因素。企業(yè)能否吸引和留住人才，企業(yè)的薪酬管理起著重要的作用，所以企業(yè)在制訂薪酬標(biāo)準(zhǔn)時必須要考慮本地區(qū)同行業(yè)相似規(guī)模的企業(yè)薪酬水平，以及本地區(qū)同行業(yè)的市場平均薪酬水平，盡量使企業(yè)的薪酬具有競爭力，能夠吸引和留住企業(yè)發(fā)展所需的人才。

三、加強(qiáng)企業(yè)薪酬的對內(nèi)公平

研究發(fā)現(xiàn)，從企業(yè)內(nèi)部來講，員工關(guān)心薪酬差別的程度高于關(guān)心薪酬水平，然而員工個人能力及其工作職務(wù)、工作態(tài)度的區(qū)別必然帶來個人薪酬的差別，如何使這種“差別”既能鼓勵先進(jìn)又能被大多數(shù)員工所接受，而且又體現(xiàn)公平，這對薪酬管理來說越來越重要。在現(xiàn)實(shí)的薪酬管理中，這一點(diǎn)往往被忽視。案例所講的該物業(yè)公司工程部經(jīng)理的辭職，是因?yàn)閸徫婚g的薪酬不合理，沒有較好地反映企業(yè)內(nèi)部崗位間的相對價(jià)值，造成不公平感。工程部經(jīng)理這一崗位相對后勤部經(jīng)理工作難度大、責(zé)任重，應(yīng)該在薪酬上體現(xiàn)出這種差別，事實(shí)上沒有，所以造成了工程部經(jīng)理工作起來沒有了以前那種干勁，后來辭職而去。企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)應(yīng)遵循“公平與公正”原則，特別是對內(nèi)公平，不同部門之間或同一個部門不同人之間，薪酬水平必須反映崗位責(zé)任和能力的大小，也就是薪酬差別必須合理。企業(yè)內(nèi)部薪酬的不合理，會造成不同部門之間以及相同部門個人之間權(quán)力與責(zé)任不對稱，使部分員工在比較中，有失公平感，造成心理的失衡。要加強(qiáng)企業(yè)薪酬的對內(nèi)公平，就必須合理地確定企業(yè)內(nèi)部不同崗位的相對價(jià)值，就是要做好企業(yè)內(nèi)部的崗位評價(jià)(Job evaluation)，針對崗位本身，從崗位的復(fù)雜性、責(zé)任大小、控制范圍、所需知識和能力等方面來對崗位的價(jià)值進(jìn)行量化評估，這才是從根本上解決薪酬對內(nèi)不公平的關(guān)鍵所在。

企業(yè)采用何種薪酬體系和怎樣的薪酬結(jié)構(gòu)必然存在差異，只有根據(jù)自身特點(diǎn)建立合理的薪酬結(jié)構(gòu)，才能較好的發(fā)揮薪酬的激勵作用。薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的目標(biāo)是要讓員工所獲得薪酬額與其貢獻(xiàn)成正比，企業(yè)通過對員工的績效考核，使崗位之間的晉升或降級有了量化的考核數(shù)據(jù)，使員工的精力集中到努力工作、提高工作業(yè)績上來，避免干好干壞一個樣的消極局面，這樣才能較好發(fā)揮薪酬的激勵作用。案例所講的公司針對這一問題，就薪酬水平等進(jìn)行了市場調(diào)查和分析，并對原有薪酬制度進(jìn)行調(diào)整，制定了新的與企業(yè)戰(zhàn)略和組織架構(gòu)相匹配的薪酬方案，激發(fā)了員工的積極性和創(chuàng)造性，公司的發(fā)展又開始恢復(fù)良好的勢頭。

綜上分析，盡管薪酬不是激勵員工的惟一手段，除了薪酬激勵這一物質(zhì)激勵手段外，還有其他物質(zhì)激勵手段和精神激勵方法，但薪酬激勵卻是一個非常重要、最容易被管理者運(yùn)用的激勵方法。企業(yè)管理者必須認(rèn)識到薪酬對激勵員工的重要意義，薪酬管理并不是對金錢的直接關(guān)注，而是關(guān)注如何正確使用薪酬這一金錢的激勵作用。即使薪酬總額相同，但其支付的方式不同，會取得不同的激勵效果。所以，如何實(shí)現(xiàn)薪酬效能的最大化，是一門值得探討的管理藝術(shù)。