第一篇：呼叫中心KPI指標(biāo)常見(jiàn)的19條指標(biāo)[推薦]

每個(gè)呼叫中心都有自己的KPI指標(biāo)，指標(biāo)的數(shù)量各不相同，有的多到一百多個(gè)，有的少到只有三五個(gè)。這里介紹常用的19個(gè)KPI指標(biāo)。KPI值應(yīng)有挑戰(zhàn)性，即應(yīng)略高于現(xiàn)有水平或至少不低于現(xiàn)有水平，要對(duì)完成上一級(jí)目標(biāo)有所貢獻(xiàn)并成為完成上一級(jí)目標(biāo)的主要推動(dòng)力。

一、接通率：接通率是指IVR終級(jí)服務(wù)單元的接通量與人工座席的接通量之和與進(jìn)入呼叫中心的呼叫總量之比。對(duì)于呼出式業(yè)務(wù)來(lái)說(shuō)，接通率是指座席呼出電話(huà)后接通量與呼出電話(huà)總量

二、呼入項(xiàng)目占有率：一般是指某段統(tǒng)計(jì)時(shí)間內(nèi)，座席員處理多通電話(huà)的總時(shí)長(zhǎng)與實(shí)際登錄系統(tǒng)時(shí)長(zhǎng)的比率。對(duì)于沒(méi)有座席操作系統(tǒng)的來(lái)說(shuō)，占有率統(tǒng)計(jì)就比較困難，但是也可以通過(guò)對(duì)通話(huà)時(shí)長(zhǎng)、在線(xiàn)等待時(shí)長(zhǎng)、后處理時(shí)長(zhǎng)、等待來(lái)話(huà)時(shí)長(zhǎng)來(lái)進(jìn)行粗略統(tǒng)計(jì)

三、呼出項(xiàng)目工作效率：一般指某段統(tǒng)計(jì)時(shí)間內(nèi)，總處理時(shí)長(zhǎng)與登錄系統(tǒng)時(shí)長(zhǎng)的比率。對(duì)于沒(méi)有座席操作系統(tǒng)的呼叫中心可以將分母換成計(jì)劃工作時(shí)長(zhǎng)。

四、服務(wù)水平：是指對(duì)于呼入項(xiàng)目來(lái)說(shuō)，某個(gè)統(tǒng)計(jì)時(shí)間段內(nèi)X秒內(nèi)應(yīng)答電話(huà)數(shù)量與呼叫中心接入電話(huà)的百分比。

五、顧客滿(mǎn)意度：顧客滿(mǎn)意度是指顧客對(duì)于呼叫中心提供的服務(wù)的滿(mǎn)意程度。

六、客戶(hù)滿(mǎn)意度：客戶(hù)對(duì)于呼叫中心來(lái)說(shuō)是那些委托呼叫中心代表本企業(yè)為最終消費(fèi)進(jìn)行服務(wù)的那些族群?？蛻?hù)滿(mǎn)意度是指客戶(hù)對(duì)呼叫中心提供的服務(wù)滿(mǎn)意程度，一般客戶(hù)關(guān)注的合同的完成質(zhì)量和最終顧客的滿(mǎn)意程度。

七、平均處理時(shí)間：座席在后處理時(shí)間里主要處理與通話(huà)有關(guān)的事務(wù)，呼叫中心應(yīng)該致力于減少后處理時(shí)長(zhǎng)，以控制呼叫成本。減少后處理時(shí)長(zhǎng)的主要措施有：加快座席的錄入速度、優(yōu)化座席操作系統(tǒng)使界面具有親和力、操作簡(jiǎn)單，減少不必要工作流程等。

八、平均振鈴次數(shù)：是某段統(tǒng)計(jì)時(shí)間內(nèi)，呼叫者聽(tīng)到IVR或是人工座席接起電話(huà)之前的電話(huà)振鈴次數(shù)之和與呼叫次數(shù)之比。

九、平均排隊(duì)時(shí)間：是指在某段統(tǒng)計(jì)時(shí)間內(nèi)，呼叫者ACD列入名單后等待人工座席回答的等待的平均等待時(shí)長(zhǎng)。

十、平均排隊(duì)時(shí)間：是指在某段統(tǒng)計(jì)時(shí)間內(nèi)，呼叫者ACD列入名單后等待人工座席回答的等待的平均等待時(shí)長(zhǎng)。

十一、監(jiān)聽(tīng)合格率：是指在某段統(tǒng)計(jì)時(shí)間內(nèi)，質(zhì)量人數(shù)通過(guò)監(jiān)控、電話(huà)錄音等手段抽查座席的服務(wù)質(zhì)量的合格率。十二、一次性解決問(wèn)題率：一次性解決問(wèn)題率是在某段統(tǒng)計(jì)時(shí)間內(nèi)，不需要顧客再次撥入呼叫中心也不需要座席員將電話(huà)回?fù)芑蜣D(zhuǎn)接就可以解決的電話(huà)量占座席員接起電話(huà)總量的百分比。

十三、CSR占有率：即一線(xiàn)員工的占有率，是指一線(xiàn)員工數(shù)量與項(xiàng)目總?cè)藬?shù)之比。

十四、日呼出量：一般是針對(duì)呼出項(xiàng)目制定的KPI，指座席每天需要呼出的電話(huà)量。

十四、日成功量：成功量的管理是實(shí)行座席目標(biāo)管理的常用且有效的措施。改進(jìn)措施與對(duì)呼出量的改進(jìn)措施類(lèi)似。

十五、出勤率：是指在某個(gè)統(tǒng)計(jì)時(shí)段內(nèi)，某個(gè)班組實(shí)際出勤的人數(shù)與計(jì)劃出勤的人數(shù)的百分率。

十六、平均單呼成本：是指某段統(tǒng)計(jì)時(shí)間內(nèi)，呼叫中心的全部費(fèi)用除以電話(huà)處理量。

十七、中文錄入速度：指座席每分鐘錄入中文的字?jǐn)?shù)。

十八、業(yè)務(wù)考核成績(jī)：指呼叫中心座席對(duì)業(yè)務(wù)知識(shí)的掌握程度。

十九、服務(wù)態(tài)度投訴率：指某段統(tǒng)計(jì)時(shí)間內(nèi)，顧客對(duì)座席服務(wù)態(tài)度的投訴量與呼叫量的比率。

第二篇：呼叫中心KPI指標(biāo)

呼叫中心各項(xiàng)指標(biāo)（KPI）

目前呼叫中心越來(lái)越趨向精細(xì)化、數(shù)字化管理，KPI管理成為一種有效的管理手段。通常，呼叫中心的運(yùn)營(yíng)管理者們通過(guò)分解運(yùn)營(yíng)目標(biāo)制訂各種KPI指標(biāo)，通過(guò)KPI指標(biāo)來(lái)引導(dǎo)座席代表行為，從而達(dá)到完成項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)目標(biāo)。

大部分呼叫中心采用呼叫中心集成系統(tǒng)和座席操作系統(tǒng)，另外還有強(qiáng)大的運(yùn)營(yíng)管理系統(tǒng)進(jìn)行數(shù)據(jù)支持，所以為實(shí)行數(shù)字化管理奠定了良好的基礎(chǔ)。KPI 的英文名字是Key Performance Indications，即指關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，是通過(guò)對(duì)組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)作的遠(yuǎn)景目標(biāo)的工具，是企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。KPI符合一個(gè)重要的管理原理--“二八原則”。在一個(gè)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程中，存在著“20/80”的規(guī)律，即20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價(jià)值；而且在每一位員工身上“二八原理”同樣適用，即80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關(guān)鍵行為，對(duì)之進(jìn)行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的重心。

每個(gè)呼叫中心都有自己的KPI指標(biāo)，指標(biāo)的數(shù)量各不相同，有的多到一百多個(gè)，有的少到只有三五個(gè)。這里介紹常用的20個(gè)KPI指標(biāo)。這些KPI指標(biāo)源于美國(guó)普度大學(xué)消費(fèi)品質(zhì)量監(jiān)測(cè)中心瓊·安頓教授提出了23個(gè)與客戶(hù)服務(wù)中心運(yùn)營(yíng)相關(guān)的數(shù)字化規(guī)范指標(biāo)，根據(jù)目前行業(yè)軟硬件的發(fā)展及所在公司的經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)行重新的修改。其中數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)部分，一部分來(lái)源于行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，一部門(mén)來(lái)源于某些呼叫中心的歷史數(shù)據(jù)。但是，無(wú)論怎樣制定這些標(biāo)準(zhǔn)，KPI值應(yīng)有挑戰(zhàn)性，即應(yīng)略高于現(xiàn)有水平或至少不低于現(xiàn)有水平，要對(duì)完成上一級(jí)目標(biāo)有所貢獻(xiàn)并成為完成上一級(jí)目標(biāo)的主要推動(dòng)力。

一、接通率

定義：對(duì)于具有IVR和ACD的呼入式呼叫中心，接通率是指IVR終級(jí)服務(wù)單元的接通量與人工座席的接通量之和與進(jìn)入呼叫中心的呼叫總量之比。

對(duì)于呼出式業(yè)務(wù)來(lái)說(shuō)，接通率是指座席呼出電話(huà)后接通量與呼出電話(huà)總量之比。數(shù)據(jù)來(lái)源：這些數(shù)據(jù)可以從呼叫中心的CTI中全部提取出來(lái)，進(jìn)行分析統(tǒng)計(jì)。行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)：呼入式業(yè)務(wù)的接通率為≥80%，呼出式業(yè)務(wù)的接通率≥60%。建議標(biāo)準(zhǔn)：呼入式業(yè)務(wù)的接通率≥85%，呼出式業(yè)務(wù)的接通率≥65%。改進(jìn)措施：呼入式業(yè)務(wù)是影響顧客滿(mǎn)意度的一個(gè)重要的指標(biāo)，與接通率相對(duì)應(yīng)的是呼叫中心的顧客丟失率，如果接通率過(guò)低，說(shuō)明有很多顧客無(wú)法接入呼叫中心，這會(huì)造成顧客的抱怨。此時(shí)，管理者和質(zhì)量管理者應(yīng)該立即尋找接通率過(guò)低的原因，并采取改進(jìn)措施。接通率過(guò)低一般由兩種原因造成：一是呼叫中心的通信系統(tǒng)出現(xiàn)問(wèn)題，導(dǎo)致系統(tǒng)丟失顧客數(shù)據(jù)而使顧客無(wú)法接入到IVR或是人工座席。另一個(gè)是相對(duì)呼入量來(lái)說(shuō)呼叫中心的座席資源過(guò)少造成的。呼叫中心為了盡可能的節(jié)省人工成本，會(huì)犧牲一部分顧客，允許有一定時(shí)長(zhǎng)的顧客等待或丟失。但是管理者應(yīng)該隨時(shí)關(guān)注接通率狀況，通過(guò)靈活調(diào)配座席資源使其保持在規(guī)定的KPI值之內(nèi)。

而對(duì)于呼出式業(yè)務(wù)來(lái)說(shuō)，接通率是數(shù)據(jù)質(zhì)量的一個(gè)重要的體現(xiàn)，如果接通率過(guò)低的話(huà)，說(shuō)明數(shù)據(jù)中有大部分?jǐn)?shù)據(jù)的電話(huà)是錯(cuò)誤的。接通率過(guò)低會(huì)浪費(fèi)呼叫中心的時(shí)間資源從而會(huì)浪費(fèi)呼叫中心的人力資源。當(dāng)呼叫中心的呼出接通率過(guò)低的時(shí)間，管理者應(yīng)該立即分析接通率低的原因，如果可以排除呼叫中心技術(shù)系統(tǒng)的問(wèn)題，管理者就需要關(guān)注數(shù)據(jù)質(zhì)量，分析數(shù)據(jù)質(zhì)量，安排對(duì)數(shù)據(jù)庫(kù)進(jìn)行更新和維護(hù)，盡可能的保證數(shù)據(jù)的正確性，從而節(jié)省呼叫中心的外呼成本。數(shù)據(jù)更新的工作可以跟隨每個(gè)項(xiàng)目的呼出任務(wù)同時(shí)進(jìn)行，也可以安排呼叫中心的剩余人員進(jìn)行數(shù)據(jù)核實(shí)，以保證數(shù)據(jù)質(zhì)量。

二、呼入項(xiàng)目占有率

定義：占有率是一個(gè)衡量呼入式業(yè)務(wù)座席工作負(fù)荷的指標(biāo)，一般是指某段統(tǒng)計(jì)時(shí)間內(nèi)，座席員處理多通電話(huà)的總時(shí)長(zhǎng)與實(shí)際登錄系統(tǒng)時(shí)長(zhǎng)的比率。對(duì)于沒(méi)有座席操作系統(tǒng)的來(lái)說(shuō)，占有率統(tǒng)計(jì)就比較困難，但是也可以通過(guò)對(duì)通話(huà)時(shí)長(zhǎng)、在線(xiàn)等待時(shí)長(zhǎng)、后處理時(shí)長(zhǎng)、等待來(lái)話(huà)時(shí)長(zhǎng)來(lái)進(jìn)行粗略統(tǒng)計(jì)。

數(shù)據(jù)來(lái)源：這些數(shù)據(jù)可以從CTI或是ACD中提取出來(lái)，進(jìn)行分析統(tǒng)計(jì)得到。行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)：≥90% 建議標(biāo)準(zhǔn)：≥80% 改進(jìn)措施：占有率不僅衡量座席員工作負(fù)荷率的重要指標(biāo)，也是呼叫中心成本控制的重要指標(biāo)。如果占有率過(guò)低，說(shuō)明員工在空閑狀態(tài)的時(shí)間過(guò)長(zhǎng)，座席數(shù)量相對(duì)于話(huà)務(wù)量來(lái)說(shuō)配置過(guò)多。占有率過(guò)高會(huì)導(dǎo)致員工過(guò)于勞累從而不能保證接通率。所以當(dāng)占有率過(guò)低的時(shí)間，管理者應(yīng)該分析原因，如果是人為因素，即座席惡意將電話(huà)置忙或是做過(guò)多與工作無(wú)關(guān)的事務(wù)時(shí)，應(yīng)該加強(qiáng)座席培訓(xùn)和監(jiān)管。如果不是人為因素，管理者需要及時(shí)減少座席資源，以使座席工作飽和。如果占有率過(guò)高，管理就需要考慮增加座席數(shù)量了。

三、呼出項(xiàng)目工作效率

定義：呼出項(xiàng)目的工作效率是衡量呼出項(xiàng)目座席工作負(fù)荷率的主要KPI，一般指某段統(tǒng)計(jì)時(shí)間內(nèi)，總處理時(shí)長(zhǎng)與登錄系統(tǒng)時(shí)長(zhǎng)的比率。對(duì)于沒(méi)有座席操作系統(tǒng)的呼叫中心可以將分母換成計(jì)劃工作時(shí)長(zhǎng)。

數(shù)據(jù)來(lái)源：這些數(shù)據(jù)可以從CTI或是ACD中提取出來(lái)，進(jìn)行分析統(tǒng)計(jì)得到。行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)：≥70% 建議標(biāo)準(zhǔn)：≥80% 改進(jìn)措施：呼出項(xiàng)目工作效率不僅衡量座席員工作負(fù)荷率的重要指標(biāo)，也是呼叫中心成本控制的重要指標(biāo)。如果工作效率過(guò)低，說(shuō)明員工的工作不飽和。所以當(dāng)工作效率過(guò)低的時(shí)間，管理者應(yīng)該分析原因，如果是人為因素，即座席做過(guò)多與工作無(wú)關(guān)的事務(wù)時(shí)，應(yīng)該加強(qiáng)座席培訓(xùn)和監(jiān)管。如果不是人為因素，管理者需要及時(shí)調(diào)整呼出的其它KPI，通過(guò)提高日呼出量或是成功量的KPI值來(lái)提高工作效率，以最大化的利用座席資源，以使座席工作飽和。如果占有率過(guò)高，管理就需要考慮減少其它KPI指標(biāo)，以使座席免于過(guò)度疲勞。

四、服務(wù)水平

定義：是指對(duì)于呼入項(xiàng)目來(lái)說(shuō)，某個(gè)統(tǒng)計(jì)時(shí)間段內(nèi)X秒內(nèi)應(yīng)答電話(huà)數(shù)量與呼叫中心接入電話(huà)的百分比。

數(shù)據(jù)來(lái)源：可以從CTI或是ACD中直接提取。行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)：80%的電話(huà)在20秒以?xún)?nèi)做出應(yīng)答。建議標(biāo)準(zhǔn)：95%的電話(huà)在20秒以?xún)?nèi)做出應(yīng)答。

改進(jìn)措施：服務(wù)水平是衡量呼叫中心服務(wù)能力的重要指標(biāo)，也是即影響客戶(hù)滿(mǎn)意度又影響呼叫中心成本的關(guān)鍵指標(biāo)。呼叫中心在制定這個(gè)指標(biāo)時(shí)，需要衡量滿(mǎn)意度和成本之間的關(guān)系。如果指標(biāo)定的過(guò)高會(huì)耗費(fèi)呼叫中心大量的資源，過(guò)低會(huì)造成顧客等待時(shí)間過(guò)長(zhǎng)，影響顧客的滿(mǎn)意度。座席數(shù)量的配置與服務(wù)水平直接相關(guān)，質(zhì)量管理者要隨時(shí)關(guān)注服務(wù)水平狀況，及時(shí)進(jìn)行座席數(shù)據(jù)調(diào)配，以使呼叫中心在保持適當(dāng)顧客滿(mǎn)意度的基礎(chǔ)上盡可能的降低成本。

五、客戶(hù)滿(mǎn)意度

定義：客戶(hù)對(duì)于呼叫中心來(lái)說(shuō)是那些委托呼叫中心代表本企業(yè)為最終消費(fèi)進(jìn)行服務(wù)的那些族群?？蛻?hù)滿(mǎn)意度是指客戶(hù)對(duì)呼叫中心提供的服務(wù)滿(mǎn)意程度，一般客戶(hù)關(guān)注的合同的完成質(zhì)量和最終顧客的滿(mǎn)意程度。數(shù)據(jù)來(lái)源：定期對(duì)客戶(hù)進(jìn)行滿(mǎn)意調(diào)查獲得。行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)：無(wú)

建議標(biāo)準(zhǔn)：需要使客戶(hù)100%的對(duì)我們的服務(wù)結(jié)果滿(mǎn)意，并再次簽單。

改進(jìn)措施：如果出現(xiàn)客戶(hù)對(duì)于服務(wù)結(jié)果不滿(mǎn)意，質(zhì)量管理者需要與客戶(hù)進(jìn)行深度的訪(fǎng)談，對(duì)客戶(hù)的服務(wù)需求進(jìn)行再分析和設(shè)計(jì)，制定嚴(yán)格的項(xiàng)目執(zhí)行計(jì)劃和控制方案，確保項(xiàng)目保質(zhì)保量保時(shí)的完成?？蛻?hù)的滿(mǎn)意度對(duì)于呼叫中心來(lái)說(shuō)尤其重要，是呼叫中心的主要收益來(lái)源，呼叫中心的管理者和質(zhì)量管理需要努力使服務(wù)超越客戶(hù)的期望，深度開(kāi)發(fā)客戶(hù)的業(yè)務(wù)需求，提高客戶(hù)的忠誠(chéng)度。

六、顧客滿(mǎn)意度

定義：顧客對(duì)于呼叫中心來(lái)說(shuō)，是那些直接與呼叫中心話(huà)務(wù)員接觸的企業(yè)最終的消費(fèi)者們。顧客滿(mǎn)意度是指顧客對(duì)于呼叫中心提供的服務(wù)的滿(mǎn)意程度。數(shù)據(jù)來(lái)源：定期對(duì)顧客戶(hù)進(jìn)行滿(mǎn)意度調(diào)查獲得或是使用IVR進(jìn)行在線(xiàn)調(diào)查。行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)：無(wú)

建議標(biāo)準(zhǔn)：顧客滿(mǎn)意度要達(dá)到85%以上。

改進(jìn)措施：顧客的滿(mǎn)意度直接會(huì)影響客戶(hù)對(duì)呼叫中心的滿(mǎn)意度，是呼叫中心質(zhì)量管理的最為關(guān)鍵的兩個(gè)指標(biāo)之一。影響顧客滿(mǎn)意度的因素有很多，呼叫中心作企業(yè)的服務(wù)受托方，主要需要從服務(wù)態(tài)度、解決問(wèn)題的能力、解決問(wèn)題的周期、業(yè)務(wù)知識(shí)的熟練度等等方面進(jìn)行管理。如果顧客滿(mǎn)意度下降，質(zhì)量管理者需要對(duì)顧客滿(mǎn)意度調(diào)查結(jié)果進(jìn)行分析尋找顧客不滿(mǎn)意的原因，并著手改進(jìn)?？梢酝ㄟ^(guò)加強(qiáng)監(jiān)控、培訓(xùn)、現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)、負(fù)強(qiáng)化等等手段來(lái)幫助員工提高服務(wù)質(zhì)量，從而提高顧客滿(mǎn)意度。

七、平均處理時(shí)間 定義：是指某一統(tǒng)計(jì)時(shí)段內(nèi)，座席與顧客談話(huà)時(shí)間、持線(xiàn)時(shí)間及事后處理與電話(huà)相關(guān)工作內(nèi)容的時(shí)間的總和除以總的通話(huà)量。數(shù)據(jù)來(lái)源：可以從CTI或是ACD中直接提取。行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)：210-330秒

建議標(biāo)準(zhǔn)：60－180秒，但是不同業(yè)務(wù)需要制定不同的處理時(shí)間。

改進(jìn)措施：平均處理時(shí)間是衡量呼叫中心單通電話(huà)處理速度的重要指標(biāo)，它的高低直接與呼叫中心員工的工作能力相關(guān)，影響呼叫中心的成本。呼叫中心在關(guān)注平均處理時(shí)間時(shí)，要分開(kāi)分析談話(huà)時(shí)長(zhǎng)、持線(xiàn)時(shí)長(zhǎng)和后處理時(shí)長(zhǎng)。談話(huà)時(shí)長(zhǎng)過(guò)短時(shí)可能不能有效解決顧客的問(wèn)題，產(chǎn)生座席應(yīng)付顧客的現(xiàn)象；談話(huà)時(shí)長(zhǎng)過(guò)長(zhǎng)可能是座席的工作能力有問(wèn)題，這個(gè)時(shí)間，質(zhì)量管理者要加強(qiáng)監(jiān)控，調(diào)出錄音仔細(xì)分析問(wèn)題發(fā)生的原因。座席在后處理時(shí)間里主要處理與通話(huà)有關(guān)的事務(wù)，呼叫中心應(yīng)該致力于減少后處理時(shí)長(zhǎng)，以控制呼叫成本。減少后處理時(shí)長(zhǎng)的主要措施有：加快座席的錄入速度、優(yōu)化座席操作系統(tǒng)使界面具有親和力、操作簡(jiǎn)單，減少不必要工作流程等。

八、平均振鈴次數(shù)

定義：是某段統(tǒng)計(jì)時(shí)間內(nèi)，呼叫者聽(tīng)到IVR或是人工座席接起電話(huà)之前的電話(huà)振鈴次數(shù)之和與呼叫次數(shù)之比。

數(shù)據(jù)來(lái)源：可以從CTI或是ACD中直接提取。行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)：2-3次 建議標(biāo)準(zhǔn)：2次

改進(jìn)措施：平均振鈴次數(shù)是影響顧客滿(mǎn)意度的重要指標(biāo)，顧客一般可以忍受的振鈴次數(shù)為3次，否則會(huì)失去耐心而抱怨。呼叫中心需要嚴(yán)格控制電話(huà)振鈴次數(shù)，以減少顧客等待時(shí)長(zhǎng)，同時(shí)控制振鈴次數(shù)也可以提高線(xiàn)路的使用率，從而節(jié)省呼叫中心的成本。質(zhì)量管理需要經(jīng)常檢查這一個(gè)指標(biāo)，如果不合乎要求，要及時(shí)采取糾正措施?？梢酝ㄟ^(guò)對(duì)座席理念的培訓(xùn)、監(jiān)控等等手段控制該指標(biāo)。

九、平均排隊(duì)時(shí)間

定義：是指在某段統(tǒng)計(jì)時(shí)間內(nèi)，呼叫者ACD列入名單后等待人工座席回答的等待的平均等待時(shí)長(zhǎng)。數(shù)據(jù)來(lái)源：可以從CTI或是ACD中直接提取。行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)：≤20秒 建議標(biāo)準(zhǔn)：≤15秒

改進(jìn)措施：平均等待時(shí)長(zhǎng)也是影響顧客滿(mǎn)意度的重要指標(biāo)，如果顧客等待時(shí)間過(guò)長(zhǎng)，就會(huì)放棄本次呼叫，并再次進(jìn)行撥打，這個(gè)時(shí)間，不僅使顧客產(chǎn)生抱怨，也增加了交換機(jī)的負(fù)擔(dān)。直接影響平均等待時(shí)長(zhǎng)的因素主要有座席量和呼叫量的匹配、座席的平均電話(huà)處理時(shí)長(zhǎng)。改進(jìn)平均處理時(shí)長(zhǎng)可以通過(guò)對(duì)這兩個(gè)指標(biāo)的改進(jìn)行來(lái)實(shí)現(xiàn)。

十、監(jiān)聽(tīng)合格率

定義：是指在某段統(tǒng)計(jì)時(shí)間內(nèi)，質(zhì)量人數(shù)通過(guò)監(jiān)控、電話(huà)錄音等手段抽查座席的服務(wù)質(zhì)量的合格率。數(shù)據(jù)來(lái)源：質(zhì)檢員統(tǒng)計(jì)。行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)： 建議標(biāo)準(zhǔn)：99% 改進(jìn)措施：在呼叫中心監(jiān)控、監(jiān)聽(tīng)是服務(wù)質(zhì)量管理的重要手段。質(zhì)量管理人員必須對(duì)所監(jiān)聽(tīng)的電話(huà)進(jìn)行問(wèn)題分析，找出服務(wù)不合格的原因，通過(guò)錄音共享、座席自我監(jiān)聽(tīng)、培訓(xùn)等手段提高座席的服務(wù)意識(shí)和服務(wù)質(zhì)量。十一、一次性解決問(wèn)題率

定義：一次性解決問(wèn)題率是在某段統(tǒng)計(jì)時(shí)間內(nèi)，不需要顧客再次撥入呼叫中心也不需要座席員將電話(huà)回?fù)芑蜣D(zhuǎn)接就可以解決的電話(huà)量占座席員接起電話(huà)總量的百分比。

數(shù)據(jù)來(lái)源：可以從CTI和ACD中提取所需要的數(shù)據(jù)。行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)：85% 建議標(biāo)準(zhǔn)：≥85% 改進(jìn)措施：一次性解決問(wèn)題率是影響顧客滿(mǎn)意度的重要指標(biāo)，如果顧客需要多次致電呼叫中心或是電話(huà)被多次轉(zhuǎn)接后才能解決問(wèn)題，顧客就會(huì)對(duì)呼叫中心的工作能力和工作效率產(chǎn)生疑問(wèn)，影響顧客對(duì)呼叫中心信任度，如果呼叫中心受企業(yè)委托為顧客服務(wù)，顧客也會(huì)對(duì)企業(yè)的服務(wù)能力和服務(wù)態(tài)度產(chǎn)生懷疑。另外大量的回呼和轉(zhuǎn)接會(huì)使呼叫中心成本大幅度增加。如果該指標(biāo)過(guò)于低的話(huà)，管理者需要對(duì)問(wèn)題進(jìn)行分析，并采取相應(yīng)措施。一般有幾個(gè)方面：

一、座席業(yè)務(wù)知識(shí)或工作經(jīng)驗(yàn)不足導(dǎo)致不能一次解決顧客問(wèn)題，此時(shí)管理者需要加強(qiáng)對(duì)座席的培訓(xùn)。

二、呼叫中心問(wèn)題解決流程不能支持座席員一次性的解決問(wèn)題，此時(shí)，管理者需要對(duì)流程進(jìn)行分析并進(jìn)行改造。

十二、CSR占有率

定義：即一線(xiàn)員工的占有率，是指一線(xiàn)員工數(shù)量與項(xiàng)目總?cè)藬?shù)之比。

數(shù)據(jù)來(lái)源：人力資源部可以提供 行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)：沒(méi)有

建議標(biāo)準(zhǔn)：建議每個(gè)人配備一個(gè)主管，每20個(gè)人配備一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理，一個(gè)主管。改進(jìn)措施：呼叫中心的主要生產(chǎn)力是一線(xiàn)員工，過(guò)多的管理人員會(huì)造成成本的急劇增加。對(duì)于CSR占有率過(guò)低的項(xiàng)目，應(yīng)該及時(shí)進(jìn)行工作內(nèi)容分析和工作飽和度分析，與人力資源部一起商量項(xiàng)目崗位的重要設(shè)計(jì)問(wèn)題，盡可能降低管理層次和管理人員數(shù)量。

十三、日呼出量

定義：一般是針對(duì)呼出項(xiàng)目制定的KPI，指座席每天需要呼出的電話(huà)量。數(shù)據(jù)來(lái)源：項(xiàng)目經(jīng)理根據(jù)業(yè)務(wù)特點(diǎn)、對(duì)通話(huà)時(shí)長(zhǎng)、后處理時(shí)長(zhǎng)的分析，確定每個(gè)員工的每天的呼出量，是實(shí)行座席目標(biāo)管理的一種有力的措施。行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)：無(wú)

建議標(biāo)準(zhǔn)：根據(jù)業(yè)務(wù)不同，范圍在150-350個(gè)之間。

改進(jìn)措施：對(duì)于呼出項(xiàng)目，呼出量是實(shí)行目標(biāo)管理的有效方法，但是呼出量必須與呼出成功量、數(shù)據(jù)質(zhì)量配合使用。管理者需要定期檢查座席的呼出量完成情況，對(duì)于經(jīng)常不能完成的員工進(jìn)行問(wèn)題分析，幫助員工提高業(yè)務(wù)知識(shí)、呼出技巧、控制非工作事務(wù)的浪費(fèi)等等。如果項(xiàng)目里有大部分員工不能達(dá)到要求，項(xiàng)目經(jīng)理就需要考慮KPI值制定的合理性了，需要調(diào)整KPI值。

十四、日成功量

定義：針對(duì)呼出項(xiàng)目制定的KPI，是指員工每天需要成功完成的電話(huà)量。數(shù)據(jù)來(lái)源：項(xiàng)目經(jīng)理根據(jù)業(yè)務(wù)特點(diǎn)、對(duì)通話(huà)時(shí)長(zhǎng)、后處理時(shí)長(zhǎng)、數(shù)據(jù)質(zhì)量的分析，確定每個(gè)員工的每天的呼出成功量。行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)：無(wú)

建議標(biāo)準(zhǔn)：由于項(xiàng)目業(yè)務(wù)特點(diǎn)的不同，不同的項(xiàng)目往往具有不同的成功量KPI。改進(jìn)措施：成功量的管理是實(shí)行座席目標(biāo)管理的常用且有效的措施。改進(jìn)措施與對(duì)呼出量的改進(jìn)措施類(lèi)似。

十五、出勤率

定義：是指在某個(gè)統(tǒng)計(jì)時(shí)段內(nèi)，某個(gè)班組實(shí)際出勤的人數(shù)與計(jì)劃出勤的人數(shù)的百分率。

數(shù)據(jù)來(lái)源：可以從人力資源部或是項(xiàng)目管理者處獲得。行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)：≥95% 建議標(biāo)準(zhǔn)：根據(jù)項(xiàng)目數(shù)量的不同，制定不同的出勤率。但是基本要控制在90%以上。

改進(jìn)措施：出勤率對(duì)于保證呼叫中心項(xiàng)目正常運(yùn)營(yíng)具有非常重大的意義。如果某個(gè)項(xiàng)目的出勤率一直較低，要進(jìn)行詳細(xì)的問(wèn)題調(diào)查，分析是員工個(gè)體行為還是整個(gè)項(xiàng)目的普遍存在的問(wèn)題，如果某個(gè)員工的原因，需要與員工進(jìn)行充分溝通。如果是普遍存在的問(wèn)題，需要檢查公司激勵(lì)機(jī)制和管理制度。

十六、平均單呼成本

定義：是指某段統(tǒng)計(jì)時(shí)間內(nèi)，呼叫中心的全部費(fèi)用除以電話(huà)處理量 數(shù)據(jù)來(lái)源：財(cái)務(wù)部門(mén)獲得。行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)：行業(yè)不同，標(biāo)準(zhǔn)不同。

建議標(biāo)準(zhǔn)：在實(shí)行項(xiàng)目管理制的呼叫中心，單呼成本也實(shí)行項(xiàng)目管理制，不同項(xiàng)目的單呼成本的標(biāo)準(zhǔn)不同。

改進(jìn)措施：?jiǎn)魏舫杀臼求w現(xiàn)呼叫中心成本管理的重要指標(biāo)，但是由于該指標(biāo)受呼叫中心自身營(yíng)建成本的影響過(guò)大，所以與行業(yè)的橫向可比性不大。呼叫中心在進(jìn)行單呼成本控制時(shí)，應(yīng)該注重進(jìn)行縱向比較，項(xiàng)目應(yīng)該努力在保證客戶(hù)滿(mǎn)意度的情況使單呼成本越來(lái)越小?？刂茊魏舫杀究梢酝ㄟ^(guò)提高座席服務(wù)能力、減少平均處理時(shí)長(zhǎng)、允許稍微等待時(shí)長(zhǎng)、減少座席不必要浪費(fèi)、簡(jiǎn)化工作流程、優(yōu)化操作界面、控制座席投入等等方法實(shí)現(xiàn)。

十七、中文錄入速度

定義：指座席每分鐘錄入中文的字?jǐn)?shù)。數(shù)據(jù)來(lái)源：可以進(jìn)行抽查和每月例行考核。行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)：≥60字/分鐘 建議標(biāo)準(zhǔn)：≥80字/分鐘

改進(jìn)措施：中文錄入速度是呼叫中心座席的一種基本技能，速度過(guò)慢會(huì)影響員工的工作速度，增加呼叫中心的成本。所以管理者必須對(duì)錄入速度做出明確的規(guī)定，并定期進(jìn)行檢查，并將檢查的結(jié)果與員工的獎(jiǎng)金或是其它工資進(jìn)行掛鉤，產(chǎn)生控制和激勵(lì)的作用。

十八、業(yè)務(wù)考核成績(jī)

定義：指呼叫中心座席對(duì)業(yè)務(wù)知識(shí)的掌握程度。數(shù)據(jù)來(lái)源：可以進(jìn)行抽查和每月例行考核。行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)：無(wú)

建議標(biāo)準(zhǔn)：座席對(duì)業(yè)務(wù)知識(shí)的掌握程度直接影響到顧客的滿(mǎn)意程度和工作效率，是呼叫中心進(jìn)行質(zhì)量管理的重要指標(biāo)。要求座席的業(yè)務(wù)知識(shí)的考核成績(jī)?cè)?0分以上。

改進(jìn)措施：呼叫中心需要明確規(guī)定對(duì)座席業(yè)務(wù)知識(shí)熟練程度的要求。呼叫中心管理需要制定抽查或是考核的方法、內(nèi)容、周期。對(duì)于不合格的座席要對(duì)其業(yè)務(wù)掌握程度進(jìn)行分析，并尋求培訓(xùn)部的幫助，及時(shí)對(duì)員工進(jìn)行指導(dǎo)和培訓(xùn)。如果大部分對(duì)某一業(yè)務(wù)知識(shí)掌握普遍較差，管理者需要將問(wèn)題提交到培訓(xùn)部進(jìn)行統(tǒng)一培訓(xùn)指導(dǎo)。質(zhì)量管理者需要加強(qiáng)對(duì)業(yè)務(wù)知識(shí)的監(jiān)聽(tīng)和指導(dǎo)。

十九、服務(wù)態(tài)度投訴率

1、定義：指某段統(tǒng)計(jì)時(shí)間內(nèi)，顧客對(duì)座席服務(wù)態(tài)度的投訴量與呼叫量的比率。數(shù)據(jù)來(lái)源：可以從運(yùn)營(yíng)報(bào)表進(jìn)行統(tǒng)計(jì)后得到。行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)：5

建議標(biāo)準(zhǔn)：≤3

改進(jìn)措施：服務(wù)態(tài)度投訴率是影響客戶(hù)滿(mǎn)意度的關(guān)鍵指標(biāo)。呼叫中心應(yīng)該通過(guò)服務(wù)素質(zhì)培訓(xùn)、服務(wù)理念灌輸、通話(huà)過(guò)程監(jiān)聽(tīng)、錄音保存、負(fù)強(qiáng)化等手段努力預(yù)防服務(wù)態(tài)度的投訴率。由于服務(wù)的一致性，當(dāng)顧客產(chǎn)生投訴時(shí)，呼叫中心已經(jīng)造到無(wú)可挽救的損失，所以呼叫中心應(yīng)該致力于對(duì)投訴率的預(yù)防上。

二十、其它指標(biāo)

呼叫中心質(zhì)量管理的KPI指標(biāo)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止這些，不同的呼叫中心制定不同數(shù)量的KPI指標(biāo)數(shù)量，但是在進(jìn)行KPI指標(biāo)選擇時(shí)，務(wù)必得根據(jù)呼叫中心的質(zhì)量管理目標(biāo)進(jìn)行結(jié)合。除了關(guān)注以上19個(gè)KPI指標(biāo)時(shí)，還需要對(duì)平均通話(huà)時(shí)長(zhǎng)、平均后處理時(shí)長(zhǎng)、呼叫轉(zhuǎn)接率、呼叫放棄率等等指標(biāo)做出明確的要求。

第三篇：呼叫中心統(tǒng)計(jì)指標(biāo)

一、實(shí)際工作率：是一種測(cè)試客服代表是否如所計(jì)劃的那樣在他們崗位上工作的方法。實(shí)際工作率的計(jì)算結(jié)果是一個(gè)百分比，它等于客服代表簽入系統(tǒng)準(zhǔn)備回答電話(huà)的實(shí)際時(shí)間除以客服代表按照計(jì)劃應(yīng)當(dāng)回答電話(huà)的總時(shí)間，再乘以100。實(shí)際工作率百分比數(shù)據(jù)一般來(lái)自ACD，并且應(yīng)當(dāng)每日都作一次報(bào)告，并按周和月進(jìn)行追蹤。我曾經(jīng)在運(yùn)作一個(gè)外呼項(xiàng)目時(shí)做出測(cè)試：每個(gè)客服代表的最佳實(shí)際工作率應(yīng)該達(dá)到92%或者更高。如果員工實(shí)際工作率低于規(guī)定目標(biāo)，應(yīng)就以下幾項(xiàng)內(nèi)容進(jìn)行調(diào)查：1.呼叫中心現(xiàn)場(chǎng)管理者，如現(xiàn)場(chǎng)主管或TL(TEAM LEADER)在教育與督促員工保持較高實(shí)際工作率方面可能做得不夠;

2.監(jiān)管人員或質(zhì)檢人員可能不夠，新員工沒(méi)有得到及時(shí)指導(dǎo)和幫助;

3.客服代表可能對(duì)規(guī)定有誤解;

4.缺勤率可能太高;

5.相較于呼叫電話(huà)量，客服代表從事其他事情的時(shí)間可能太多;

二、事后處理時(shí)間：指一次呼叫電話(huà)接聽(tīng)完后，客服代表完成與此呼叫有關(guān)的整理工作所需要的時(shí)間。此數(shù)據(jù)也可從ACD得到。這一規(guī)范應(yīng)由小組或個(gè)人制成日表、周表和月表，還應(yīng)該做成圖形來(lái)與過(guò)去的記錄進(jìn)行比較。我曾經(jīng)做過(guò)長(zhǎng)時(shí)間的測(cè)試，一般呼叫中心平均事后處理時(shí)間為60秒，建議目標(biāo)是30秒至60秒。

三、平均放棄時(shí)間：指呼叫者放棄呼叫前平均等待的時(shí)間，以秒來(lái)計(jì)算。

與其追蹤這一數(shù)據(jù)，不如追蹤放棄率更有價(jià)值。我個(gè)人觀點(diǎn)認(rèn)為除非特殊需要，此一數(shù)據(jù)也是由ACD收集，應(yīng)每日和每周都做出報(bào)告。據(jù)專(zhuān)業(yè)人士統(tǒng)計(jì)全行業(yè)平均時(shí)間為60秒，建議標(biāo)準(zhǔn)范圍為20-60秒。以下有兩種情況：

1.等待時(shí)間很短即放棄，表明顧客等待的耐心有限，原因可能是有其它呼叫中心可以選擇，也可能是撥打時(shí)總是不成功。兩者都值得引起重視，并采取措施。

2.檢查放棄的數(shù)目、沒(méi)有撥通的情況的排隊(duì)的時(shí)間，看是否存在呼叫者撥不進(jìn)來(lái)的情況，這一問(wèn)題如果對(duì)顧客很重要，呼叫者的滿(mǎn)意率就會(huì)明顯下降。

四、平均單呼成本：等于某段時(shí)間內(nèi)中心所花的全部費(fèi)用除以這段時(shí)間中心所接聽(tīng)的所有電話(huà)數(shù)，它包括無(wú)論何種理由打入的無(wú)論什么電話(huà)，不管是由客服代表接聽(tīng)的，還是由技術(shù)系統(tǒng)接聽(tīng)的。打入的電話(huà)數(shù)將有ACD所做的記錄，呼叫中心總費(fèi)用可以從財(cái)務(wù)取得。呼叫中心管理層應(yīng)該每周對(duì)此都做一次檢查和計(jì)算。行業(yè)不同，此一規(guī)范的數(shù)字變化很大。就所有行業(yè)的平均情況看，每打入一個(gè)電話(huà)需要花費(fèi)成本4元。建議標(biāo)準(zhǔn)范圍價(jià)于2元至5元之間。

五、平均通話(huà)時(shí)間：指談話(huà)時(shí)間和事后處理時(shí)間的總和。ACD將會(huì)提供這一規(guī)范的數(shù)據(jù)。應(yīng)該每天都計(jì)算，每周、每月都統(tǒng)計(jì)。設(shè)計(jì)一個(gè)由客服代表、小組和中心自己制定好格式的平均通話(huà)時(shí)間報(bào)告，做出曲線(xiàn)圖來(lái)表示情況的變化。

六、平均持線(xiàn)時(shí)間：客服代表讓顧客在線(xiàn)上等待的平均時(shí)間。ACD會(huì)提供每一客服代表的持線(xiàn)時(shí)間數(shù)據(jù)，并給出平均值。每日、每周、每月報(bào)告和圖示這一規(guī)范，并每周、每月進(jìn)行一次管理上的考察。

七、平均振鈴次數(shù)：指顧客聽(tīng)到回話(huà)之前電話(huà)鈴振響的次數(shù)，不論這個(gè)電話(huà)是由客服代表、還是IVR回的。此數(shù)據(jù)資料也是由ACD收集，每天都作報(bào)告，以便中心管理人員參考，或應(yīng)呼叫者滿(mǎn)意程度測(cè)試計(jì)劃所需要。一般我要求現(xiàn)場(chǎng)管理者在現(xiàn)場(chǎng)要做到平均振鈴次數(shù)應(yīng)該保持在最低，盡管高峰期可能會(huì)有所增加，因此應(yīng)該經(jīng)過(guò)討論來(lái)確定次數(shù)。此外，還可以將鈴振次數(shù)作為掌握排隊(duì)時(shí)間的一個(gè)準(zhǔn)則。只要遇到的不是忙音，這一數(shù)字的多少對(duì)呼叫者不具有特別的意義。

八、平均排隊(duì)時(shí)間：指呼叫者被ACD列入名單后等待客服代表回答的時(shí)間。ACD能按照適用或呼叫類(lèi)型將所有到達(dá)中心的電話(huà)記錄下來(lái)，我以前是將這一數(shù)字每日、每周和每月張貼公布給員工們看。

九、平均應(yīng)答速度：指總排隊(duì)時(shí)間除以所回答的總電話(huà)數(shù)。此規(guī)范也可直接得自ACD，應(yīng)以半小時(shí)為單位進(jìn)行報(bào)告，并以圖表顯示走勢(shì)。平均應(yīng)答速度過(guò)高意味著以下幾點(diǎn)：

1、事后處理時(shí)間超出了目標(biāo)規(guī)定;

2、持線(xiàn)時(shí)間比預(yù)期的要高;

3、呼叫量的預(yù)測(cè)不準(zhǔn)確;

4、計(jì)劃實(shí)際工作率不夠。

十、平均交談時(shí)間：指呼叫者與客服代表聯(lián)系后交談的時(shí)間長(zhǎng)度。這一數(shù)據(jù)也是由ACD、客服代表、業(yè)務(wù)小組或呼叫中心收集和報(bào)告得出，我要求現(xiàn)場(chǎng)管理者每周和每月評(píng)估一次。如果客服代表的業(yè)務(wù)活動(dòng)是特意根據(jù)呼叫類(lèi)型分組進(jìn)行的，則此一規(guī)范對(duì)于管理的用處更大。個(gè)人及小組的業(yè)務(wù)表現(xiàn)可能是一很有力的反饋數(shù)據(jù)，但重要的是要用呼叫者滿(mǎn)意程度測(cè)試計(jì)劃所產(chǎn)生的反饋數(shù)據(jù)對(duì)它加以平衡。如果相對(duì)較長(zhǎng)的談話(huà)能夠提高客戶(hù)的滿(mǎn)意度，那么增加點(diǎn)話(huà)費(fèi)也值得。因此，有些客服代表就需要再培訓(xùn)溝通技巧，以便他/她們能用稍長(zhǎng)些的談話(huà)來(lái)獲得客戶(hù)較高的滿(mǎn)意度。

十一、每小時(shí)呼叫次數(shù)：指每個(gè)客服代表每小時(shí)接待呼叫的平均次數(shù)。它等于一個(gè)交接班中，客服代表接聽(tīng)的電話(huà)總數(shù)除以他/她接入電話(huà)系統(tǒng)后的總時(shí)數(shù)。此數(shù)據(jù)也可從ACD得到，我在運(yùn)營(yíng)管理中要求客服代表每天報(bào)告一次。并且要求班組長(zhǎng)對(duì)自己的班組成員做好詳細(xì)記錄。

十二、監(jiān)聽(tīng)分值：指由質(zhì)檢專(zhuān)員對(duì)客服代表的回話(huà)質(zhì)量所做的等級(jí)評(píng)價(jià)?？梢栽O(shè)計(jì)各種表格對(duì)客服代表的話(huà)務(wù)質(zhì)量進(jìn)行評(píng)估并每個(gè)月上報(bào)給相關(guān)負(fù)責(zé)人。

十三、占線(xiàn)率：占線(xiàn)率等于(通話(huà)時(shí)間+持線(xiàn)時(shí)間)除以(通話(huà)時(shí)間+持線(xiàn)時(shí)間+閑置時(shí)間)乘100。此項(xiàng)數(shù)據(jù)也是來(lái)自ACD，報(bào)表計(jì)算一般是按班組和客服代表加以平均。

十四、呼叫放棄率：一個(gè)放棄電話(huà)是指已經(jīng)被接通到呼叫中心，但又被呼叫者在客服代表、呼出電話(huà)員和信息通知部接聽(tīng)之前自動(dòng)掛斷了的電話(huà)。放棄率是指放棄電話(huà)數(shù)與全部接通電話(huà)數(shù)的比率。ACD也能為呼叫中心提供此一數(shù)據(jù)，報(bào)告應(yīng)該每日、每周和每月都作。必須確定“短時(shí)放棄”的時(shí)間長(zhǎng)度到底是多少，并保證將這一數(shù)據(jù)在報(bào)表中清除掉?！岸虝r(shí)放棄”按通常標(biāo)準(zhǔn)是20秒或者更少。

十五、出勤率：指一個(gè)班組實(shí)際工作的人數(shù)除以計(jì)劃工作的人數(shù)乘100。這一數(shù)據(jù)的議案可以通過(guò)打卡機(jī)或門(mén)禁設(shè)施得來(lái)。如果出勤率較低，一般是檢查缺工原由和與缺工員工談話(huà)，了解所存在的個(gè)人問(wèn)題。

十六、忙音率：指受到忙音信號(hào)阻滯，連ACD都沒(méi)有到達(dá)的呼叫電話(huà)的百分?jǐn)?shù)。此數(shù)據(jù)可從ACD或電話(huà)經(jīng)營(yíng)商處獲得，應(yīng)該每小時(shí)檢查一次，看看受阻高峰出現(xiàn)在哪里。十七、一次性解決問(wèn)題的呼叫率：指不需要呼叫者再呼、也不需要客服代表回呼就將問(wèn)題解決了的電話(huà)的百分?jǐn)?shù)。ACD可用編碼的形式在呼后處理的過(guò)程中產(chǎn)生出這一信息，客服代表和呼叫中心都應(yīng)該每日?qǐng)?bào)告一次。

十八、隊(duì)列放置率：即列入排隊(duì)名單的電話(huà)數(shù)量除以中心所接到的所有電話(huà)的數(shù)量再乘以100。此數(shù)據(jù)同樣由ACD收集，我曾經(jīng)是每周計(jì)算和檢查一次。一般是檢查增加的客服代表是全時(shí)的、半時(shí)的、還是超呼叫量時(shí)才用到的。此一規(guī)范數(shù)值的上升可能引起電話(huà)成本的增加，因此此數(shù)據(jù)也對(duì)呼叫中心降低成本很有用。

十九、轉(zhuǎn)接呼叫率：由客服代表轉(zhuǎn)給其他人員接聽(tīng)的電話(huà)的百分比?？捎葾CD和客服代表報(bào)告這一數(shù)據(jù)，應(yīng)每天、每周和每月都進(jìn)行報(bào)告，并附帶上客服代表的反饋信息，這些反饋信息至少一月最好一周匯報(bào)一次，要確定究竟是什么原因造成了轉(zhuǎn)接。我曾經(jīng)要求整個(gè)呼入部每一百個(gè)電話(huà)最多只有一到兩個(gè)被轉(zhuǎn)接，而且此電話(huà)轉(zhuǎn)給的是非常精通此業(yè)務(wù)的相關(guān)負(fù)責(zé)人。

1.如果客服代表技術(shù)上有差別，則應(yīng)該使用以技術(shù)為基礎(chǔ)的軟件，使客服代表有能力回答呼叫者的問(wèn)題。

2.如果呼叫者一定要轉(zhuǎn)電話(huà)，可以通過(guò)自動(dòng)轉(zhuǎn)接裝置將呼叫者的錄音轉(zhuǎn)過(guò)去，這樣可節(jié)省時(shí)間和費(fèi)用。

3.不通知客戶(hù)就轉(zhuǎn)接(即盲目轉(zhuǎn)接BLIND TRANSFER)常常意味著呼叫者需要重新向客服代表進(jìn)行解釋?zhuān)@種重復(fù)會(huì)對(duì)呼叫者的滿(mǎn)意感產(chǎn)生消極影響。

4.從一開(kāi)始就確定是進(jìn)行盲目轉(zhuǎn)接還是告知后轉(zhuǎn)接，而且不要試圖脫離這個(gè)原則。

5.有些中心只在線(xiàn)路很忙的時(shí)候才盲目轉(zhuǎn)接，但是有些客服代表有時(shí)會(huì)忘記他正在使用這個(gè)平時(shí)不該使用的辦法。

6.轉(zhuǎn)接的電話(huà)太多意味著問(wèn)題或者是顧客迷惑了，或者是客服代表缺少應(yīng)有的資料。

7.電話(huà)轉(zhuǎn)接過(guò)多將耗費(fèi)成本，成立一個(gè)由客服代表和呼叫者組成的講座小組，認(rèn)真商討一下，確定和解決這個(gè)問(wèn)題。

8.讓監(jiān)管人員寫(xiě)出一份轉(zhuǎn)接次數(shù)統(tǒng)計(jì)報(bào)告和提供一個(gè)減少未來(lái)轉(zhuǎn)接電話(huà)的解決方案。

二十、應(yīng)答電話(huà)百分比：等于回答過(guò)的電話(huà)數(shù)除以所有接入的電話(huà)數(shù)乘100。此數(shù)據(jù)資料也是由ACD提供，我當(dāng)時(shí)也是要求現(xiàn)場(chǎng)管理者每日?qǐng)?bào)告一次。

二

十一、服務(wù)水平：服務(wù)水平的計(jì)算公式是：回答時(shí)間少于X秒種的電話(huà)數(shù)除以所接入的電話(huà)總數(shù)乘以100。這一數(shù)據(jù)可以從ACD得到。服務(wù)水平應(yīng)該建立在不斷監(jiān)聽(tīng)的基礎(chǔ)上，因?yàn)檫@一規(guī)范預(yù)示著所存在的主要問(wèn)題。目前大多數(shù)呼叫中心的標(biāo)準(zhǔn)是：80%的電話(huà)都是在20秒鐘之前做出的回答。

二十二、總呼叫數(shù)：指所有打入中心的電話(huà)，包括受到阻塞的、中途放棄的和已經(jīng)答復(fù)的電話(huà)。ACD可提供這一規(guī)范數(shù)據(jù)來(lái)源，應(yīng)該每小時(shí)、每天、每周、每月都進(jìn)行檢查。為了更好地組織安排工作人員，需要對(duì)打入的電話(huà)進(jìn)行跟蹤，并將它們按類(lèi)型細(xì)致地劃分一下。越早地預(yù)見(jiàn)到呼叫類(lèi)型的變化，越便于管理人員作出及時(shí)有效的調(diào)整與安排。

二十三、客服代表流動(dòng)率：指一月、一季或一年中離開(kāi)中心的客服代表人數(shù)在全時(shí)工作總?cè)藬?shù)中的比例。此數(shù)據(jù)則由人力資源專(zhuān)員提供，應(yīng)該每月和每季度都進(jìn)行查驗(yàn)、統(tǒng)計(jì)。據(jù)專(zhuān)家統(tǒng)計(jì)，呼叫中心的行業(yè)平均辭職率為25%，我們的現(xiàn)場(chǎng)管理者應(yīng)該通過(guò)提升管理水平而將此數(shù)據(jù)控制在15%至30%之間。我覺(jué)得讓呼叫中心之外的人事部工作人員與辭職客服代表作一次辭職談話(huà)會(huì)很有效，這樣將得到更有價(jià)值的信息資料，這些資料會(huì)幫助呼叫中心采取改正措施，這樣在新的更好的客服代表到來(lái)之前就有了一個(gè)更好的工作環(huán)境。同時(shí)我在與辭職員工溝通交流中發(fā)現(xiàn)報(bào)酬是客服代表辭職理由中最少被提及的原因之一，而更多提及的是監(jiān)管人員、工作環(huán)境和工作壓力等方面的問(wèn)題，以至工作場(chǎng)所被客服代表形容為“人間地獄”。但是適當(dāng)?shù)目头砹鲃?dòng)率則十分有益，辭職率太低意味著此呼叫中心的客服代表沒(méi)有責(zé)任感或者沒(méi)有不斷地提高自己的挑戰(zhàn)精神。

第四篇：服裝行業(yè)KPI指標(biāo)

服裝行業(yè)KPI指標(biāo)

服裝行業(yè)KPI指標(biāo) 1.1 1.1.1 服裝行業(yè)KPI指標(biāo)

服裝行業(yè)通用指標(biāo)

售罄率

售罄率=(一個(gè)周期內(nèi))銷(xiāo)售件數(shù)/進(jìn)貨件數(shù)

通常情況下，暢銷(xiāo)的產(chǎn)品是不需促銷(xiāo)的，只有滯銷(xiāo)的產(chǎn)品才需要促銷(xiāo)。滯銷(xiāo)產(chǎn)品可通過(guò)售罄率來(lái)確定。一般而言，服裝的銷(xiāo)售生命周期為3個(gè)月，鞋子為5個(gè)月。如果在三個(gè)月內(nèi)，不是因?yàn)榧竟?jié)、天氣等原因，衣服的售罄率低于60%，則大致可判斷此產(chǎn)品的銷(xiāo)售是有問(wèn)題的；當(dāng)然也不必等到三個(gè)月后才可以確定，一般而言，三個(gè)月內(nèi)，服裝行業(yè)KPI指標(biāo)

1.1.11 坪效

坪效=銷(xiāo)售額/經(jīng)營(yíng)面積

坪效即賣(mài)場(chǎng)單位面積上產(chǎn)生的銷(xiāo)售額。通過(guò)分析店鋪單位面積所創(chuàng)造的營(yíng)業(yè)額，衡量店鋪面積與銷(xiāo)售額的匹配程度。指導(dǎo)管理人員及時(shí)發(fā)現(xiàn)、并整改產(chǎn)出過(guò)低或不合理的區(qū)域，調(diào)整陳列或減少無(wú)效坪數(shù)，采取合理措施使無(wú)效的坪數(shù)轉(zhuǎn)變?yōu)橛行У钠簲?shù)。

通過(guò)坪效分析，能夠衡量店鋪單位面積的生產(chǎn)力，了解存貨數(shù)量與銷(xiāo)售數(shù)量比例是否合理，了解店鋪銷(xiāo)售真實(shí)情況。坪效越高，表示賣(mài)場(chǎng)（全場(chǎng)）面積所創(chuàng)造的營(yíng)業(yè)額越高；面積效越低，表示賣(mài)場(chǎng)（全場(chǎng)）面積所創(chuàng)造的營(yíng)業(yè)額越低。通過(guò)分析能更直觀地檢討生產(chǎn)力低的原因：如果過(guò)低要考慮空間、陳列是否合理；如果過(guò)高則考慮是否擴(kuò)大營(yíng)業(yè)面積等。1.1.12 人效

人效 = 銷(xiāo)售金額/員工數(shù)

人效越高，表示員工的平均績(jī)效越高，店鋪整體的銷(xiāo)售情況越好；人效越低，表示員工的平均績(jī)效越低，店鋪整體的銷(xiāo)售能力越差。

作為員工個(gè)人績(jī)效考核衡量標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，可以把這個(gè)指標(biāo)作為一個(gè)平衡點(diǎn)，提高低于這個(gè)平均人效水平員工的銷(xiāo)售能力；可以用于分析員工對(duì)產(chǎn)品知識(shí)掌握的熟練程度、銷(xiāo)售技巧、員工與貨品的匹配性及排班的合理性。

門(mén)店員工總數(shù)包括店長(zhǎng)、收銀、導(dǎo)購(gòu)、倉(cāng)管，不含夜間值班員和保安。1.1.13 店效

該銷(xiāo)售區(qū)域（總部）下屬的門(mén)店的銷(xiāo)售額之和/終端數(shù) 1.1.14 品效

品效（SU）=銷(xiāo)售金額/品項(xiàng)數(shù)目

通過(guò)報(bào)表分析品項(xiàng)的平均銷(xiāo)售貢獻(xiàn)度，衡量店鋪貨品的整體組合水平，據(jù)此調(diào)整店鋪的商品組合，也是考核店長(zhǎng)貨品管理能力的績(jī)效指標(biāo)。

通過(guò)品效分析，還可以為設(shè)計(jì)人員在進(jìn)行產(chǎn)品規(guī)劃時(shí)提供依據(jù)。

品效是衡量店鋪貨品整體組合水平的標(biāo)準(zhǔn)，也是衡量店長(zhǎng)對(duì)于貨品管理能力的績(jī)效指標(biāo)。

品效越高，品項(xiàng)的平均銷(xiāo)售貢獻(xiàn)率越高，表示商品開(kāi)發(fā)及淘汰管理越好；品效越低，品項(xiàng)的平均銷(xiāo)售貢獻(xiàn)率越低，表示商品開(kāi)發(fā)及淘汰管理越差。1.1.15 交叉比率

交叉比率=毛利率×周轉(zhuǎn)率

交叉比率通常以每季為計(jì)算周期，交叉比率低的優(yōu)先淘汰商品。交叉比率數(shù)值愈大愈好，因它同時(shí)兼顧商品的毛利率及周轉(zhuǎn)率，其數(shù)值愈大，表示毛利率高且周轉(zhuǎn)又快。1.1.16 連帶率

連帶率=（一周期內(nèi)）銷(xiāo)售數(shù)量/成交單數(shù)

連帶率是考察單次交易的數(shù)量。通過(guò)連帶率考察店鋪的實(shí)際成交數(shù)，以此來(lái)分析店鋪平日、雙休日以及節(jié)假日的銷(xiāo)售差異。

用于分析店鋪整體的貨品組合在促進(jìn)顧客連帶購(gòu)買(mǎi)方面是否合理有效；也可用于對(duì)店員的績(jī)效考核，衡量店員連帶銷(xiāo)售的技巧。

連帶率考察的是店鋪整體貨品組合水平和員工的連帶銷(xiāo)售能力。通過(guò)連帶率的分析有助于了解貨品搭配銷(xiāo)售的情況、客人的消費(fèi)心理及檢討店員附加銷(xiāo)售技巧。員工個(gè)人的連帶銷(xiāo)售水平主要隨著陳列、服裝搭配技術(shù)和附加推銷(xiāo)技術(shù)等因素所影響。所以單票銷(xiāo)售多件的搭配特點(diǎn)可以判斷出員工個(gè)人的附加推銷(xiāo)能力以及其服裝搭配習(xí)慣，乃至于可以分析出陳列水平以及訂貨的貨品組合能力、色彩組合能力。

客單數(shù)是實(shí)際發(fā)生交易的小票數(shù)，要減去退貨后的最終小票數(shù)。

通常連帶率在1.7-1.8間是不錯(cuò)的；如果低于1.3，對(duì)于店鋪說(shuō)明整體附加存在嚴(yán)重問(wèn)題，對(duì)于店員說(shuō)明個(gè)人附加存在嚴(yán)重問(wèn)題?？梢酝ㄟ^(guò)調(diào)整貨品配置和提高店員連帶銷(xiāo)售技巧改善。

在時(shí)尚行業(yè)，連帶率一直是專(zhuān)賣(mài)店的必考指標(biāo)之一。據(jù)調(diào)研資料，女人購(gòu)買(mǎi)女裝時(shí)，更多地情況是一次購(gòu)買(mǎi)兩件以上，而不是一件，這是為何？原來(lái)，服裝是要同一個(gè)風(fēng)格的搭配起來(lái)，才能出現(xiàn)更好的效果，如果幾種不同風(fēng)格的品牌服裝組合在一塊，可能就會(huì)把自己塑造成一個(gè)四不像。同樣，人們?cè)谫?gòu)買(mǎi)床單、被罩等家紡產(chǎn)品的時(shí)候，也會(huì)考慮到其風(fēng)格與自己的家居環(huán)境、個(gè)人偏好的匹配問(wèn)題。提高連帶率，就成了企業(yè)快速提升銷(xiāo)量的一個(gè)最佳選擇。

服裝行業(yè)KPI指標(biāo)

沃爾瑪在經(jīng)營(yíng)中曾經(jīng)發(fā)現(xiàn)，一些年輕男士往往在為孩子購(gòu)買(mǎi)尿布的時(shí)候，會(huì)順便為自己購(gòu)買(mǎi)一些啤酒，于是，沃爾瑪采取了集散控制陳列法，在賣(mài)尿布的地方，放置一些啤酒，在賣(mài)啤酒的地方，也放置一些尿布，從而利用一種產(chǎn)品的暢銷(xiāo)，來(lái)帶動(dòng)另一種產(chǎn)品的銷(xiāo)量提升。這個(gè)案例對(duì)時(shí)尚企業(yè)的啟示是，在產(chǎn)品陳列和策略規(guī)劃時(shí)，眼里既要有樹(shù)，更要有森林，做好產(chǎn)品線(xiàn)的系統(tǒng)規(guī)劃和有效組合工作，賣(mài)出一件產(chǎn)品，不是目的，通過(guò)提示和連接，賣(mài)出一組才是關(guān)鍵。1.1.17 客單數(shù)

客單數(shù)（TV）＝客流量×成交率

客單數(shù)是指在一定時(shí)間內(nèi)顧客完成的購(gòu)買(mǎi)交易筆數(shù)，通過(guò)客單數(shù)看店鋪成交率，從而分析店鋪的環(huán)境、服務(wù)、貨品等是否適合消費(fèi)者，找到問(wèn)題加以改善。

客單數(shù)體現(xiàn)成交率，所以還可以衡量店員的銷(xiāo)售能力。

如何吸引顧客前來(lái)賣(mài)場(chǎng)和如何使更多的來(lái)到賣(mài)場(chǎng)的客人成為有效的客流，是提高客單數(shù)的兩個(gè)控制點(diǎn)。通過(guò)吸引人的促銷(xiāo)活動(dòng)、有特色的賣(mài)場(chǎng)經(jīng)營(yíng)、良好的服務(wù)和購(gòu)物環(huán)境等方式吸引更多的顧客前來(lái)賣(mài)場(chǎng)；通過(guò)良好的動(dòng)線(xiàn)設(shè)計(jì)、商品布局、商品陳列、商品價(jià)格和特色等手段使更多的來(lái)到賣(mài)場(chǎng)的客人成為有效的客流。

客單數(shù)越高，說(shuō)明賣(mài)場(chǎng)的購(gòu)物環(huán)境、商品組合越符合消費(fèi)者需求，賣(mài)場(chǎng)的客源越廣；客單數(shù)越低，說(shuō)明賣(mài)場(chǎng)的購(gòu)物環(huán)境、商品組合與消費(fèi)者需求符合度越低，賣(mài)場(chǎng)的客源越窄。1.1.18 庫(kù)存周轉(zhuǎn)率

庫(kù)存周轉(zhuǎn)率（ST）=銷(xiāo)貨額/（期初存貨額＋期未存貨額）／２(以零售價(jià)計(jì))服飾產(chǎn)品的流行性、季節(jié)性較強(qiáng)，產(chǎn)品的生命周期比較短，這種特性決定了容易造成產(chǎn)品積壓，所以庫(kù)存管理對(duì)于服裝企業(yè)是致關(guān)重要的。

庫(kù)存周轉(zhuǎn)率表示一定時(shí)間內(nèi)平均存貨的周轉(zhuǎn)次數(shù)。通過(guò)分析店鋪貨品庫(kù)存的周轉(zhuǎn)速度，指導(dǎo)報(bào)表使用人員及早找出店鋪庫(kù)存管理中存在的問(wèn)題，采取相應(yīng)的解決方案，提高庫(kù)存周轉(zhuǎn)速度，以減少產(chǎn)品積壓。

庫(kù)存周轉(zhuǎn)率側(cè)重于反映店鋪存貨的銷(xiāo)售速度，其經(jīng)濟(jì)含義是反映一定時(shí)間內(nèi)平均存貨周轉(zhuǎn)了幾次，通過(guò)存貨周轉(zhuǎn)速度分析，可以幫助使用人員找出存貨管理中的問(wèn)題，盡可能降低資金占用水平。存貨周轉(zhuǎn)速度越快，存貨的占用水平越低，流動(dòng)性越強(qiáng)，存貨轉(zhuǎn)化成現(xiàn)金的速度就越快。

庫(kù)存周轉(zhuǎn)率越高，表示店鋪經(jīng)營(yíng)效率越高或存貨管理越好；比率越低，表示經(jīng)營(yíng)效率越低或存貨管理越差。1.1.19 庫(kù)存數(shù)

截止日庫(kù)存。包括總部庫(kù)存、總部商店庫(kù)存以及加盟店庫(kù)存部分。1.1.20 庫(kù)存金額

根據(jù)庫(kù)存削價(jià)公式計(jì)算所有庫(kù)存產(chǎn)品總金額 1.1.21 周轉(zhuǎn)天數(shù)

總天數(shù)（指自然天數(shù)，即從1月1日到當(dāng)前的天數(shù)）/庫(kù)存周轉(zhuǎn)率 1.1.22 連帶率

銷(xiāo)售量/小票數(shù)(消費(fèi)次數(shù))1.1.23 貨品售罄率

售罄率（SOP）=實(shí)際銷(xiāo)售貨品金額（數(shù)量）/總進(jìn)貨金額（數(shù)量）×100% 售罄率是指一定時(shí)間段某種貨品的銷(xiāo)售占總進(jìn)貨的比例。售罄率的分析，可以輔助管理者根據(jù)銷(xiāo)售速度，預(yù)測(cè)銷(xiāo)售量，進(jìn)行合理的定補(bǔ)貨；還可以為管理人員進(jìn)行貨品促銷(xiāo)決策時(shí)提供依據(jù)。

售罄率是衡量一批進(jìn)貨銷(xiāo)售多少比例才能收回銷(xiāo)售成本和費(fèi)用的一個(gè)考核指標(biāo)，便于確定貨品銷(xiāo)售到何種程度可以進(jìn)行折扣銷(xiāo)售清倉(cāng)處理的一個(gè)合理尺度。即假設(shè)一批進(jìn)貨已經(jīng)收回銷(xiāo)售成本，剩余存貨就可進(jìn)行折扣銷(xiāo)售了。

售罄率計(jì)算期間通常為一周、一個(gè)月或一個(gè)季。售罄率反映了產(chǎn)品的銷(xiāo)售速度——是否受歡迎，要充分關(guān)注新貨上市的售罄率，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題研究問(wèn)題，及時(shí)采取措施。售罄率與產(chǎn)品的價(jià)位基本無(wú)關(guān)。通過(guò)售罄率的研究，可以指導(dǎo)產(chǎn)品的定補(bǔ)貨，根據(jù)銷(xiāo)售速度，預(yù)測(cè)銷(xiāo)量。

售罄率還可以為管理人員進(jìn)行促銷(xiāo)決策提供依據(jù)。暢銷(xiāo)的產(chǎn)品是不需促銷(xiāo)的，只有滯銷(xiāo)的產(chǎn)品才需要促銷(xiāo)。滯銷(xiāo)產(chǎn)品可通過(guò)售罄率來(lái)確定。一般而言，服裝的銷(xiāo)售生命周期為3個(gè)月，鞋子為5個(gè)月。如果在三個(gè)月內(nèi)，不是因?yàn)榧竟?jié)、天氣等原因，衣服的售罄率低于60％，則大致可判斷此產(chǎn)品的銷(xiāo)售是有問(wèn)題的，當(dāng)然也不必等到三個(gè)月后才可以確定，一般而言，三個(gè)月內(nèi)，服裝行業(yè)KPI指標(biāo)

售罄率還與銷(xiāo)售折扣率有關(guān)，折扣越多，費(fèi)用越高，售罄率考核指標(biāo)會(huì)確定的越高。1.1.24 流失率

貨品流失率（PD）=（實(shí)盤(pán)數(shù)-帳面庫(kù)存數(shù)）×盤(pán)點(diǎn)缺貨吊牌價(jià)/月銷(xiāo)售額×100% 流失率主要用于掌握店鋪貨品的丟失、損壞等狀況，采取相應(yīng)的措施減少貨品的丟失及損壞。還可作為店員考核的績(jī)效指標(biāo)，用于衡量收貨及調(diào)貨時(shí)點(diǎn)貨的準(zhǔn)確性。

能直觀地了解到貨品丟失及損耗情況，加強(qiáng)員工的警惕心理，員工間的傳接配合要到位，避免空?qǐng)?。比率越高說(shuō)明貨品丟失及損耗的程度越高，比率越低說(shuō)明貨品丟失及損耗的程度越低。

同時(shí)還可了解店員收貨及調(diào)貨時(shí)點(diǎn)貨的準(zhǔn)確性。衡量此項(xiàng)時(shí)，比率高或低都說(shuō)明店員點(diǎn)貨的準(zhǔn)確性差。1.1.25 RFM RFM分析表統(tǒng)計(jì)了會(huì)員R、F、M值及結(jié)果，營(yíng)銷(xiāo)人員可以通過(guò)這個(gè)表來(lái)衡量每位客戶(hù)的價(jià)值和創(chuàng)利能力，密切關(guān)注對(duì)營(yíng)業(yè)額貢獻(xiàn)度較大的客戶(hù)群，采取方法擴(kuò)大市場(chǎng)占有率。

最近購(gòu)買(mǎi)日分析是考察上一次來(lái)店購(gòu)物時(shí)間為1個(gè)月前或6個(gè)月前的客戶(hù)數(shù)占比，上一次消費(fèi)時(shí)間越近的顧客應(yīng)該是比較好的顧客，對(duì)提供即時(shí)的商品也最有可能會(huì)有反應(yīng)。

最近購(gòu)買(mǎi)頻率分析展現(xiàn)了購(gòu)買(mǎi)頻率為F1、F2、F3的客戶(hù)數(shù)占比，在限定期間內(nèi)最常購(gòu)買(mǎi)的顧客也是滿(mǎn)意度最高的顧客。

最近購(gòu)買(mǎi)金額統(tǒng)計(jì)了顧客最近一次消費(fèi)金額為M1、M2、M3的客戶(hù)數(shù)占比，幫助企業(yè)分析對(duì)公司營(yíng)業(yè)額貢獻(xiàn)最大的顧客比例。

在客戶(hù)關(guān)系管理過(guò)程中，商家不斷追逐獲得客戶(hù)的信息，而客戶(hù)往往不愿意主動(dòng)透露自己的信息或意圖，除非客戶(hù)能立即看到這樣做給自己帶來(lái)的好處。即使商家使出渾身解數(shù)，獲得的往往也是一些外在的客戶(hù)行為數(shù)據(jù)，對(duì)于客戶(hù)內(nèi)心真實(shí)想法及消費(fèi)趨勢(shì)，商家仍然知之不多。這正應(yīng)了一句俗話(huà)：“知人知面不知心”。

為了得到客戶(hù)的“心”（如客戶(hù)滿(mǎn)意度、忠誠(chéng)度等），從客戶(hù)那里獲得更大的生命周期價(jià)值，RFM分析模型應(yīng)運(yùn)而生。RFM中，每個(gè)英文字母代表一種相對(duì)容易獲得的已成交客戶(hù)的行為參數(shù)。R(Recency 最近)表示客戶(hù)最近一次購(gòu)買(mǎi)的時(shí)間距當(dāng)前有多遠(yuǎn)，也就是停止采購(gòu)的時(shí)間，例如20天、8周、3個(gè)月等；F(Frequency 頻率)表示客戶(hù)在最近一段時(shí)間內(nèi)購(gòu)買(mǎi)的次數(shù)；M(Monetary Value貨幣價(jià)值)表示客戶(hù)在最近一段時(shí)間內(nèi)每次購(gòu)買(mǎi)的平均金額。

作為一種對(duì)客戶(hù)分類(lèi)的方法，RFM分析模型起初主要用于直效營(yíng)銷(xiāo)(Direct Marketing)領(lǐng)域，目的是提高老客戶(hù)交易的次數(shù)

1.1.26 客戶(hù)增長(zhǎng)率

客戶(hù)增長(zhǎng)率=新增客戶(hù)數(shù)/總客戶(hù)數(shù)×100% 1.1.27 VIP客戶(hù)貢獻(xiàn)度

VIP客戶(hù)的銷(xiāo)售額 1.1.28 VIP客戶(hù)銷(xiāo)售占比

VIP客戶(hù)銷(xiāo)售占比=VIP客戶(hù)的銷(xiāo)售額/總銷(xiāo)售額* 100% 1.1.29 退貨率

顧客退貨數(shù)量/銷(xiāo)售量* 100% 1.1.30 銷(xiāo)售目標(biāo)達(dá)成率

實(shí)際銷(xiāo)售額（量）/計(jì)劃銷(xiāo)售額（量）* 100 1.1.31 活躍客戶(hù)數(shù)

半年之內(nèi)有銷(xiāo)售的客戶(hù)。

1.1.32 日平均銷(xiāo)售額

一定時(shí)間內(nèi)平均每天的銷(xiāo)售額（成本）1.1.33 日平均庫(kù)存

一定時(shí)期內(nèi)平均每天的商品庫(kù)存金額（成本）1.1.34平均庫(kù)存

平均庫(kù)存是指一段時(shí)間內(nèi)商品庫(kù)存的平均值平均庫(kù)存=期初庫(kù)存+期末庫(kù)存/2

服裝行業(yè)KPI指標(biāo)

1.1.35 庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)

庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)說(shuō)明一個(gè)商品從進(jìn)入門(mén)店需要多常時(shí)間可以銷(xiāo)售出去，也就是什么時(shí)間能將商品變?yōu)殇N(xiāo)售款。如果周轉(zhuǎn)天數(shù)過(guò)長(zhǎng)有可能變?yōu)闇N(xiāo)商品，應(yīng)該考慮變換陳列位置、加大促銷(xiāo)力度、申請(qǐng)返貨等等

公式: 周轉(zhuǎn)天數(shù)=平均庫(kù)存成本/月銷(xiāo)售成本 * 30 或(期初庫(kù)存成本+期末庫(kù)存成本)/2/月銷(xiāo)售成本*30 或月平均庫(kù)存成本/(月銷(xiāo)售成本/30)

1.1.36 周轉(zhuǎn)次數(shù)

周轉(zhuǎn)次數(shù)是一段時(shí)期內(nèi)以商品的周轉(zhuǎn)天數(shù)為基礎(chǔ)，能夠周轉(zhuǎn)多少次。周轉(zhuǎn)次數(shù)越高，說(shuō)明企業(yè)的運(yùn)作越好；反之，則說(shuō)明企業(yè)在庫(kù)存管理方面存在著問(wèn)題

周期周轉(zhuǎn)次數(shù)=周期天數(shù)/庫(kù)存天數(shù) 年周轉(zhuǎn)次數(shù)=365/庫(kù)存天數(shù).1.1.37 周轉(zhuǎn)率

周轉(zhuǎn)率是企業(yè)一定時(shí)期的銷(xiāo)售成本與平均存貨的比率 周轉(zhuǎn)率越高，說(shuō)明企業(yè)運(yùn)作的越好 公式：

周轉(zhuǎn)率=本期銷(xiāo)售額/本期平均庫(kù)存*100%

1.1.38 動(dòng)銷(xiāo)率

動(dòng)銷(xiāo)率:以課別為單位統(tǒng)計(jì)，可歸入其他銷(xiāo)售數(shù)據(jù)報(bào)表進(jìn)行分析

評(píng)價(jià)部分業(yè)績(jī)的主要指標(biāo)，與之相對(duì)應(yīng)（相反）的則是商品不動(dòng)銷(xiāo)率，可單選一類(lèi)作為考核指標(biāo)

公式：商品動(dòng)銷(xiāo)率= 動(dòng)銷(xiāo)品種數(shù)/經(jīng)營(yíng)總品種數(shù)(有效單品)*100% 也可對(duì)品類(lèi)、部門(mén)、門(mén)店進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，通常以課為單位

1.1.39 缺貨率

缺貨率：缺貨單品數(shù)占整個(gè)單品數(shù)比重，是評(píng)價(jià)店長(zhǎng)、采購(gòu)、營(yíng)運(yùn)工作的重要手段 缺貨率的統(tǒng)計(jì)不是任何超市都能做的 為什么？

因?yàn)楹芏喑械南到y(tǒng)里還殘留著大量的無(wú)效商品數(shù)據(jù)，嚴(yán)重影響了缺貨率統(tǒng)計(jì)的準(zhǔn)確性。有的超市實(shí)際經(jīng)營(yíng)單品不過(guò)12000支左右，但電腦經(jīng)營(yíng)單品卻能高達(dá)25000支。如此，即使賣(mài)場(chǎng)不缺貨，店長(zhǎng)也是不合格的。我們呢？

公式： 缺貨率 = 缺貨單品數(shù)/單品總數(shù)*100%

2.1 服裝行業(yè)主題分析

銷(xiāo)售主題分析

根據(jù)前期對(duì)現(xiàn)有的銷(xiāo)售相關(guān)報(bào)表調(diào)研，我們發(fā)現(xiàn)在的現(xiàn)有報(bào)表中，在分析的時(shí)間周期和內(nèi)容上有重疊的部分，但受原系統(tǒng)和相關(guān)統(tǒng)計(jì)軟件的功能限制，在表現(xiàn)形式、統(tǒng)計(jì)維度等都方面都不夠完美。結(jié)合百勝BI和銷(xiāo)售類(lèi)報(bào)表的特點(diǎn)，我們將銷(xiāo)售類(lèi)報(bào)表重新規(guī)劃。本主題主要針對(duì)應(yīng)季產(chǎn)品的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)、品類(lèi)分析、區(qū)域分析、暢滯銷(xiāo)等進(jìn)行統(tǒng)計(jì)和分析。包含的主題：

服裝行業(yè)KPI指標(biāo)

銷(xiāo)售業(yè)績(jī)總覽：指定時(shí)間的產(chǎn)品銷(xiāo)售總體狀況總覽，簡(jiǎn)單明了的呈現(xiàn)銷(xiāo)售的總體狀況

品類(lèi)銷(xiāo)售狀況分析：統(tǒng)計(jì)指定時(shí)間產(chǎn)品的本期、上期、同期業(yè)績(jī)，分析品類(lèi)銷(xiāo)售的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)狀況

區(qū)域銷(xiāo)售狀況分析：統(tǒng)計(jì)各銷(xiāo)售區(qū)域的銷(xiāo)售狀況，以方便業(yè)務(wù)人員做不同區(qū)域產(chǎn)品的跟蹤，及時(shí)調(diào)整銷(xiāo)售策略 區(qū)域銷(xiāo)售趨勢(shì)分析：統(tǒng)計(jì)各銷(xiāo)售區(qū)域的產(chǎn)品的銷(xiāo)售趨勢(shì)，以方便相關(guān)部門(mén)根據(jù)產(chǎn)品所處的不同生命周期做相應(yīng)的銷(xiāo)售策略的調(diào)整

暢銷(xiāo)品銷(xiāo)售排行分析：統(tǒng)計(jì)區(qū)域內(nèi)門(mén)店銷(xiāo)售的暢銷(xiāo)品排名 滯銷(xiāo)品銷(xiāo)售排行分析：統(tǒng)計(jì)區(qū)域內(nèi)門(mén)店銷(xiāo)售的滯銷(xiāo)品排名 2.1.1 銷(xiāo)售業(yè)績(jī)總覽

2.1.1.1 2.1.1.2 分析目的 分析主題 統(tǒng)計(jì)年、月、周的銷(xiāo)售總體狀況

1、銷(xiāo)售業(yè)績(jī)報(bào)告對(duì)象主要包括：總監(jiān)及以上級(jí)別(區(qū)域總監(jiān)、總經(jīng)理、董事長(zhǎng))、財(cái)務(wù)區(qū)域經(jīng)理、公司物流人員、物流主管、物流經(jīng)理、物流專(zhuān)員等

2、按年－月－周分析。2.1.1.3 2.1.1.4 衍生指標(biāo)：

a)銷(xiāo)售目標(biāo)達(dá)成率=實(shí)際銷(xiāo)售額（量）/計(jì)劃銷(xiāo)售額（量）* 100 % b)同比增長(zhǎng)率=（本期銷(xiāo)售額（量）－去年同期銷(xiāo)售額（量））/去年同期的銷(xiāo)售額（量）* 100 % c)環(huán)比增長(zhǎng)率=（本期銷(xiāo)售額（量）－上期銷(xiāo)售額（量））/上期的銷(xiāo)售額（量）* 100 % 2.1.1.5 分析維度

1、時(shí)間：年－月－周，年-周

2、客戶(hù)類(lèi)型：總部-區(qū)域-分公司/一級(jí)代理

數(shù)據(jù)來(lái)源 分析指標(biāo) 本表的數(shù)據(jù)來(lái)源于ERP系統(tǒng)?；A(chǔ)指標(biāo)：銷(xiāo)售量 銷(xiāo)售額

服裝行業(yè)KPI指標(biāo)

3、業(yè)務(wù)類(lèi)型：批發(fā)、零售 2.1.1.6 分析案例

1、分析路徑示例： a)用戶(hù)選擇指標(biāo)銷(xiāo)售額

b)選擇維度：如選擇時(shí)間、客戶(hù)、業(yè)務(wù)類(lèi)型等 c)自由組合統(tǒng)計(jì)銷(xiāo)售額的值

2、主要目的：分析銷(xiāo)售業(yè)績(jī) 2.1.1.7

2.1.2 報(bào)表展示

品類(lèi)銷(xiāo)售狀況分析

2.1.2.1 2.1.2.2 分析目的 分析主題 統(tǒng)計(jì)產(chǎn)品的銷(xiāo)售狀況，以方便業(yè)務(wù)人員做該類(lèi)產(chǎn)品的跟蹤、及時(shí)的調(diào)整銷(xiāo)售策略。

1、銷(xiāo)售業(yè)績(jī)報(bào)告對(duì)象主要包括：總監(jiān)及以上級(jí)別(區(qū)域總監(jiān)、總經(jīng)理、董事長(zhǎng))、財(cái)務(wù)區(qū)域經(jīng)理、公司物流人員、物流主管、物流經(jīng)理、物流專(zhuān)員等

2、按年－月－周分析。2.1.2.3 2.1.2.4 衍生指標(biāo)：

a)銷(xiāo)售目標(biāo)達(dá)成率=實(shí)際銷(xiāo)售額（量）/計(jì)劃銷(xiāo)售額（量）* 100 % b)同比增長(zhǎng)率=（本期銷(xiāo)售額（量）－去年同期銷(xiāo)售額（量））/去年同期的銷(xiāo)售額（量）* 100 % c)環(huán)比增長(zhǎng)率=（本期銷(xiāo)售額（量）－上期銷(xiāo)售額（量））/上期的銷(xiāo)售額（量）* 100 % d)適銷(xiāo)率=商品銷(xiāo)售額/庫(kù)存商品總額* 100 % 2.1.2.5 分析維度

1、時(shí)間：年－月－周，年-周

2、業(yè)務(wù)類(lèi)型：批發(fā)、零售

3、產(chǎn)品類(lèi)型：大類(lèi)-中類(lèi)-小類(lèi)（即系列名稱(chēng)、商品屬性2）2.1.2.6 分析案例

1、分析路徑示例： a)用戶(hù)選擇指標(biāo)銷(xiāo)售額

b)選擇維度：如選擇時(shí)間、業(yè)務(wù)類(lèi)型、產(chǎn)品類(lèi)型等 c)自由組合統(tǒng)計(jì)銷(xiāo)售額以及衍生指標(biāo)的值

2、主要目的：分析該品類(lèi)商品的銷(xiāo)售狀況 2.1.2.7

2.1.3 報(bào)表展示

數(shù)據(jù)來(lái)源 分析指標(biāo) 本表的數(shù)據(jù)來(lái)源于ERP系統(tǒng)?；A(chǔ)指標(biāo)：銷(xiāo)售量 銷(xiāo)售額

區(qū)域銷(xiāo)售狀況分析

2.1.3.1 2.1.3.2 分析目的 分析主題 統(tǒng)計(jì)各銷(xiāo)售區(qū)域的產(chǎn)品的銷(xiāo)售狀況，以方便業(yè)務(wù)人員做不同區(qū)域產(chǎn)品的跟蹤，及時(shí)的調(diào)整銷(xiāo)售策略。

1、銷(xiāo)售業(yè)績(jī)報(bào)告對(duì)象主要包括：總監(jiān)及以上級(jí)別(區(qū)域總監(jiān)、總經(jīng)理、董事長(zhǎng))、財(cái)務(wù)區(qū)域經(jīng)理、公司物流人員、物流主管、物流經(jīng)理、物流專(zhuān)員等

2、按年－月－周分析。2.1.3.3 數(shù)據(jù)來(lái)源

本表的數(shù)據(jù)來(lái)源于ERP系統(tǒng)。

服裝行業(yè)KPI指標(biāo)

2.1.3.4 衍生指標(biāo)：

a)銷(xiāo)售目標(biāo)達(dá)成率=實(shí)際銷(xiāo)售額（量）/計(jì)劃銷(xiāo)售額（量）* 100 % b)同比增長(zhǎng)率=（本期銷(xiāo)售額（量）－去年同期銷(xiāo)售額（量））/去年同期的銷(xiāo)售額（量）* 100 % c)環(huán)比增長(zhǎng)率=（本期銷(xiāo)售額（量）－上期銷(xiāo)售額（量））/上期的銷(xiāo)售額（量）* 100 % d)適銷(xiāo)率=商品銷(xiāo)售額/庫(kù)存商品總額* 100 % 2.1.3.5 分析維度

1、時(shí)間：年－月－周，年-周

2、業(yè)務(wù)類(lèi)型：批發(fā)、零售

3、產(chǎn)品類(lèi)型：大類(lèi)-中類(lèi)-小類(lèi)（即系列名稱(chēng)、商品屬性2）2.1.3.6 分析案例

1、分析路徑示例：

a)用戶(hù)選擇指標(biāo)銷(xiāo)售區(qū)域、分公司等 b)選擇維度：如選擇時(shí)間、產(chǎn)品類(lèi)型等

a)自由組合統(tǒng)計(jì)、鉆取該區(qū)域產(chǎn)品的銷(xiāo)售基本指標(biāo)及衍生指標(biāo)的值

2、主要目的：分析不同區(qū)域的銷(xiāo)售業(yè)績(jī) 2.1.3.7

2.1.4 報(bào)表展示

分析指標(biāo)

基礎(chǔ)指標(biāo)：銷(xiāo)售量 銷(xiāo)售額

區(qū)域銷(xiāo)售趨勢(shì)分析

2.1.4.1 2.1.4.2 分析目的 分析主題 統(tǒng)計(jì)各銷(xiāo)售區(qū)域的產(chǎn)品的銷(xiāo)售趨勢(shì)，以方便根據(jù)銷(xiāo)售趨勢(shì)的起伏調(diào)整各區(qū)域的產(chǎn)品銷(xiāo)售策略。

1、銷(xiāo)售業(yè)績(jī)報(bào)告對(duì)象主要包括：總監(jiān)及以上級(jí)別(區(qū)域總監(jiān)、總經(jīng)理、董事長(zhǎng))、財(cái)務(wù)區(qū)域經(jīng)理、公司物流人員、物流主管、物流經(jīng)理、物流專(zhuān)員等

2、按年－月－周分析。2.1.4.3 2.1.4.4 衍生指標(biāo)： 2.1.4.5 分析維度

a)時(shí)間：年-周，年-月 b)客戶(hù)：總部–區(qū)域–門(mén)店 c)銷(xiāo)售類(lèi)型：代理、托管、直營(yíng)

d)商品維度：商品年份、商品季節(jié)、商品大類(lèi) 2.1.4.6 分析案例

區(qū)域銷(xiāo)售狀況分析: 匯總了各區(qū)域的銷(xiāo)售自有統(tǒng)計(jì)開(kāi)始到當(dāng)前日期每個(gè)月的銷(xiāo)售情況，也可以單獨(dú)查看一個(gè)區(qū)域某一年中各月份的銷(xiāo)售情況。2.1.4.7

2.1.5 報(bào)表展示

數(shù)據(jù)來(lái)源 分析指標(biāo) 本表的數(shù)據(jù)來(lái)源于ERP系統(tǒng)。基礎(chǔ)指標(biāo)：銷(xiāo)售量 銷(xiāo)售額

暢銷(xiāo)品銷(xiāo)售排行分析

2.1.5.1 分析目的

統(tǒng)計(jì)分析暢銷(xiāo)品的銷(xiāo)售情況

服裝行業(yè)KPI指標(biāo)

2.1.5.2 分析主題

1、銷(xiāo)售業(yè)績(jī)報(bào)告對(duì)象主要包括：總監(jiān)及以上級(jí)別(區(qū)域總監(jiān)、總經(jīng)理、董事長(zhǎng))、財(cái)務(wù)區(qū)域經(jīng)理、公司物流人員、物流主管、物流經(jīng)理、物流專(zhuān)員等

2、按年－月－周分析。2.1.5.3 2.1.5.4 衍生指標(biāo)： 2.1.5.5 分析維度

a)時(shí)間：年-周，年-月 b)客戶(hù)：總部–區(qū)域–門(mén)店 c)銷(xiāo)售類(lèi)型：代理、托管、直營(yíng)

d)商品維度：商品年份、商品季節(jié)、商品大類(lèi) 2.1.5.6 分析案例

銷(xiāo)售排名分析: 凡是有 按鈕都可以進(jìn)行向上或向下鉆取，圖銷(xiāo)售排名展現(xiàn)的是區(qū)域及其門(mén)店的銷(xiāo)售排名，默認(rèn)的最大可見(jiàn)數(shù)是銷(xiāo)售排名TOP 10的區(qū)域或門(mén)店，用戶(hù)也可以根據(jù)使用習(xí)慣自行設(shè)置參數(shù)的值。2.1.5.7

2.1.6 報(bào)表展示

數(shù)據(jù)來(lái)源 分析指標(biāo) 本表的數(shù)據(jù)來(lái)源于ERP系統(tǒng)?；A(chǔ)指標(biāo)：銷(xiāo)售量 銷(xiāo)售額

滯銷(xiāo)品銷(xiāo)售排行分析

2.1.6.1 2.1.6.2 分析目的 分析主題 統(tǒng)計(jì)分析滯銷(xiāo)品的銷(xiāo)售情況

1、銷(xiāo)售業(yè)績(jī)報(bào)告對(duì)象主要包括：總監(jiān)及以上級(jí)別(區(qū)域總監(jiān)、總經(jīng)理、董事長(zhǎng))、財(cái)務(wù)區(qū)域經(jīng)理、公司物流人員、物流主管、物流經(jīng)理、物流專(zhuān)員等

2、按年－月－周分析。2.1.6.3 2.1.6.4 衍生指標(biāo)： 2.1.6.5 分析維度

a)時(shí)間：年-周，年-月 b)客戶(hù)：總部–區(qū)域–門(mén)店 c)銷(xiāo)售類(lèi)型：代理、托管、直營(yíng)

d)商品維度：商品年份、商品季節(jié)、商品大類(lèi) 2.1.6.6 2.1.6.7

2.2 管理駕駛艙綜合分析

根據(jù)前期對(duì)現(xiàn)有的各個(gè)相關(guān)報(bào)表分析，我們提煉了更加適合管理者監(jiān)控企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵指標(biāo)，并對(duì)這些指標(biāo)進(jìn)行分類(lèi)，以幫助管理者及時(shí)的發(fā)現(xiàn)問(wèn)題。本主題主要對(duì)的銷(xiāo)售、庫(kù)存、門(mén)店、品類(lèi)管理等幾個(gè)層面的KPI進(jìn)行監(jiān)控。包含的內(nèi)容： 分析案例 報(bào)表展示 滯銷(xiāo)品銷(xiāo)售排行分析與暢銷(xiāo)品銷(xiāo)售分析的方法是一樣的，只是銷(xiāo)售排行TOP 10是滯銷(xiāo)品。數(shù)據(jù)來(lái)源 分析指標(biāo) 本表的數(shù)據(jù)來(lái)源于ERP系統(tǒng)?；A(chǔ)指標(biāo)：銷(xiāo)售量 銷(xiāo)售額

服裝行業(yè)KPI指標(biāo)

1、銷(xiāo)售儀表盤(pán)：總銷(xiāo)售額、總銷(xiāo)售量、同比增長(zhǎng)、環(huán)比增長(zhǎng)、批發(fā)/零售占比

2、庫(kù)存儀表盤(pán)：總庫(kù)存量、總庫(kù)存金額、庫(kù)存周轉(zhuǎn)率、周轉(zhuǎn)天數(shù)、大類(lèi)庫(kù)存占比、品類(lèi)庫(kù)存占比

3、門(mén)店儀表盤(pán)：店效、坪效、人效、客單數(shù)、客單價(jià)、連帶率、門(mén)店排名

4、商品儀表盤(pán)：品效、平均零售單價(jià)、價(jià)格帶占比、大類(lèi)占比、品類(lèi)占比、暢銷(xiāo)TOP10

5、客戶(hù)管理儀表盤(pán)：新客戶(hù)增長(zhǎng)率、VIP客戶(hù)貢獻(xiàn)度（后面沒(méi)有指標(biāo)說(shuō)明）、卡類(lèi)占比、購(gòu)買(mǎi)次數(shù)分布、購(gòu)買(mǎi)金額分布

2.2.1 銷(xiāo)售儀表盤(pán)分析

2.2.1.1 2.2.1.2 分析目的 分析主題 查看集團(tuán)當(dāng)時(shí)的銷(xiāo)售類(lèi)KPI，了解集團(tuán)銷(xiāo)售的整體狀況

報(bào)告對(duì)象主要包括：總監(jiān)及以上級(jí)別(區(qū)域總監(jiān)、總經(jīng)理、董事長(zhǎng))、財(cái)務(wù)區(qū)域經(jīng)理、公司物流人員、物流主管、物流經(jīng)理、物流專(zhuān)員等

按年－月分析。2.2.1.3 2.2.1.4 衍生指標(biāo)：

a)累計(jì)銷(xiāo)售量 b)累計(jì)銷(xiāo)售額

c)同比增長(zhǎng)率=（本期銷(xiāo)售額（量）－去年同期銷(xiāo)售額（量））/去年同期的銷(xiāo)售額（量）* 100 % d)環(huán)比增長(zhǎng)率=（本期銷(xiāo)售額（量）－上期銷(xiāo)售額（量））/上期的銷(xiāo)售額（量）* 100 % e)累計(jì)批發(fā)（零售）占比=累計(jì)批發(fā)（零售）/總銷(xiāo)售 2.2.1.5 2.2.1.6 分析維度 分析案例 渠道：總部-銷(xiāo)售區(qū)域

1、分析路徑示例： a)用戶(hù)選擇查看時(shí)間段

b)總體顯示集團(tuán)總部所有的關(guān)鍵指標(biāo)

c)選擇想要查看的KPI，可以查看到十個(gè)銷(xiāo)售區(qū)域在該KPI方面的表現(xiàn)，并標(biāo)識(shí)出高于還是低于集團(tuán)平均水平

數(shù)據(jù)來(lái)源 分析指標(biāo) 本表的數(shù)據(jù)來(lái)源于ERP系統(tǒng)?；A(chǔ)指標(biāo)：銷(xiāo)售量，銷(xiāo)售額

服裝行業(yè)KPI指標(biāo)

2、主要目的：監(jiān)控集團(tuán)的銷(xiāo)售方面的發(fā)展?fàn)顩r 2.2.1.7

2.2.2 報(bào)表展示

庫(kù)存儀表盤(pán)分析

2.2.2.1 2.2.2.2 分析目的 分析主題 查看集團(tuán)當(dāng)時(shí)的庫(kù)存類(lèi)KPI，了解集團(tuán)庫(kù)存的整體狀況

報(bào)告對(duì)象主要包括：總監(jiān)及以上級(jí)別(區(qū)域總監(jiān)、總經(jīng)理、董事長(zhǎng))、財(cái)務(wù)區(qū)域經(jīng)理、公司物流人員、物流主管、物流經(jīng)理、物流專(zhuān)員等

按年－月分析。2.2.2.3 2.2.2.4 衍生指標(biāo)：

a)庫(kù)存金額：根據(jù)庫(kù)存削價(jià)公式計(jì)算所有庫(kù)存產(chǎn)品總金額 b)庫(kù)存周轉(zhuǎn)率=總銷(xiāo)售量（批發(fā)+零售）/月平均庫(kù)存 注：庫(kù)存周轉(zhuǎn)率分新品庫(kù)存周轉(zhuǎn)率和舊品庫(kù)存周轉(zhuǎn)率

c)周轉(zhuǎn)天數(shù)=總天數(shù)（指自然天數(shù)，即從1月1日到當(dāng)前的天數(shù)）/庫(kù)存周轉(zhuǎn)率 d)庫(kù)存結(jié)構(gòu)占比=該大類(lèi)庫(kù)存量/總庫(kù)存量* 100 % 2.2.2.5 2.2.2.6 分析維度 分析案例 渠道：總部-銷(xiāo)售區(qū)域

1、分析路徑示例：

a)總體顯示集團(tuán)總部所有的關(guān)鍵指標(biāo)

b)選擇想要查看的KPI，可以查看到十個(gè)銷(xiāo)售區(qū)域在該KPI方面的表現(xiàn)，并標(biāo)識(shí)出高于還是低于集團(tuán)平均水平

2、主要目的：監(jiān)控集團(tuán)的庫(kù)存方面的發(fā)展?fàn)顩r 2.2.2.7

2.2.3 報(bào)表展示 數(shù)據(jù)來(lái)源 分析指標(biāo) 本表的數(shù)據(jù)來(lái)源于ERP系統(tǒng)。基礎(chǔ)指標(biāo)：庫(kù)存量

門(mén)店儀表盤(pán)分析

2.2.3.1 2.2.3.2 分析目的 分析主題 查看集團(tuán)的門(mén)店管理的關(guān)鍵指標(biāo)，了解集團(tuán)門(mén)店的發(fā)展?fàn)顩r

報(bào)告對(duì)象主要包括：總監(jiān)及以上級(jí)別(區(qū)域總監(jiān)、總經(jīng)理、董事長(zhǎng))、財(cái)務(wù)區(qū)域經(jīng)理、公司物流人員、物流主管、物流經(jīng)理、物流專(zhuān)員等

按年－月分析。2.2.3.3 2.2.3.4 數(shù)據(jù)來(lái)源 分析指標(biāo) b)銷(xiāo)售額 c)小票數(shù) d)終端數(shù) e)門(mén)店面積

本表的數(shù)據(jù)來(lái)源于ERP系統(tǒng)?；A(chǔ)指標(biāo)：a)銷(xiāo)售量

服裝行業(yè)KPI指標(biāo)

f)導(dǎo)購(gòu)人數(shù)

衍生指標(biāo)：

a)客單數(shù)=小票數(shù)

b)客單價(jià)=銷(xiāo)售額/小票數(shù)* 100 % c)銷(xiāo)售平均單價(jià)=銷(xiāo)售額/銷(xiāo)售量* 100 % d)連帶率=銷(xiāo)售量/小票數(shù)* 100 % e)平均店效=該銷(xiāo)售區(qū)域（總部）下屬的門(mén)店的銷(xiāo)售額之和/終端數(shù) f)平均坪效=銷(xiāo)售額/門(mén)店面積 g)平均人效=銷(xiāo)售額/導(dǎo)購(gòu)人數(shù) 2.2.3.5 2.2.3.6 分析維度 分析案例 渠道：總部-銷(xiāo)售區(qū)域

1、分析路徑示例： a)用戶(hù)選擇查看時(shí)間段

b)總體顯示集團(tuán)總部所有的關(guān)鍵指標(biāo)

c)選擇想要查看的KPI，可以查看到十個(gè)銷(xiāo)售區(qū)域在該KPI方面的表現(xiàn)，并標(biāo)識(shí)出高于還是低于集團(tuán)平均水平

2、主要目的：監(jiān)控集團(tuán)的門(mén)店管理方面的發(fā)展?fàn)顩r 2.2.3.7

2.2.4 報(bào)表展示

商品儀表盤(pán)分析

2.2.4.1 2.2.4.2 分析目的 分析主題 查看集團(tuán)的商品管理的關(guān)鍵指標(biāo)，了解集團(tuán)商品的狀況

報(bào)告對(duì)象主要包括：總監(jiān)及以上級(jí)別(區(qū)域總監(jiān)、總經(jīng)理、董事長(zhǎng))、財(cái)務(wù)區(qū)域經(jīng)理、公司物流人員、物流主管、物流經(jīng)理、物流專(zhuān)員等

按年－月分析。2.2.4.3 2.2.4.4 數(shù)據(jù)來(lái)源 分析指標(biāo) b)銷(xiāo)售額 c)花色數(shù)

衍生指標(biāo)：

a)品效=銷(xiāo)售額/花色數(shù)

b)銷(xiāo)售占比=該大類(lèi)（品類(lèi)）銷(xiāo)售額（量）/總銷(xiāo)售額（量）* 100 % c)暢銷(xiāo)品，顯示銷(xiāo)售額/量最高的TOP10商品貨號(hào) 2.2.4.5 2.2.4.6 分析維度 分析案例 渠道：總部-銷(xiāo)售區(qū)域

1、分析路徑示例： a)用戶(hù)選擇查看時(shí)間段

b)總體顯示集團(tuán)總部所有的關(guān)鍵指標(biāo)

c)選擇想要查看的KPI，可以查看到十個(gè)銷(xiāo)售區(qū)域在該KPI方面的表現(xiàn)，并標(biāo)識(shí)出高于還是低于集團(tuán)平均水平

2、主要目的：監(jiān)控集團(tuán)的商品管理方面的發(fā)展?fàn)顩r

本表的數(shù)據(jù)來(lái)源于ERP系統(tǒng)?；A(chǔ)指標(biāo)：a)銷(xiāo)售量

服裝行業(yè)KPI指標(biāo)

2.2.4.7

2.2.5 報(bào)表展示

客戶(hù)管理儀表盤(pán)分析

2.2.5.1 2.2.5.2 分析目的 分析主題 查看集團(tuán)的VIP客戶(hù)管理的關(guān)鍵指標(biāo)，了解集團(tuán)VIP客戶(hù)發(fā)展的狀況

報(bào)告對(duì)象主要包括：總監(jiān)及以上級(jí)別(區(qū)域總監(jiān)、總經(jīng)理、董事長(zhǎng))、財(cái)務(wù)區(qū)域經(jīng)理、公司物流人員、物流主管、物流經(jīng)理、物流專(zhuān)員等

按年－月分析。2.2.5.3 2.2.5.4 數(shù)據(jù)來(lái)源 分析指標(biāo) b)銷(xiāo)售額 c)客戶(hù)數(shù) d)卡類(lèi)

衍生指標(biāo)：

a)卡類(lèi)占比=不同卡類(lèi)的客戶(hù)數(shù)/總客戶(hù)數(shù)* 100 % b)客戶(hù)增長(zhǎng)率=新增客戶(hù)數(shù)/總客戶(hù)數(shù)×100% 注：新增客戶(hù)指的是本月內(nèi)新注冊(cè)的客戶(hù) c)客戶(hù)流失率 d)VIP客戶(hù)貢獻(xiàn)度

e)VIP客戶(hù)銷(xiāo)售占比=VIP客戶(hù)的銷(xiāo)售額/總銷(xiāo)售額* 100 % f)購(gòu)買(mǎi)次數(shù)分布

g)平均購(gòu)買(mǎi)單價(jià)=購(gòu)買(mǎi)金額/小票數(shù)，按照800以下，800-1500元，1500元以上分為三類(lèi)，分別算占比（這個(gè)指標(biāo)有問(wèn)題，請(qǐng)重新說(shuō)明，購(gòu)買(mǎi)金額分布？）

2.2.5.5 2.2.5.6 分析維度 分析案例 渠道：總部-銷(xiāo)售區(qū)域

1、分析路徑示例： a)用戶(hù)選擇查看時(shí)間段

b)總體顯示集團(tuán)總部所有的關(guān)鍵指標(biāo)

c)選擇想要查看的KPI，可以查看到十個(gè)銷(xiāo)售區(qū)域在該KPI方面的表現(xiàn)，并標(biāo)識(shí)出高于還是低于集團(tuán)平均水平

2、主要目的：監(jiān)控集團(tuán)的客戶(hù)管理方面的發(fā)展?fàn)顩r 2.2.5.7

2.3 VIP主題分析

在客戶(hù)關(guān)系管理過(guò)程中，商家不斷追逐獲得客戶(hù)的信息，而客戶(hù)往往不愿意主動(dòng)透露自己的信息或意圖，除非客戶(hù)能立即看到這樣做給自己帶來(lái)的好處。即使商家使出渾身解數(shù)，獲得的往往也是一些外在的客戶(hù)行為數(shù)據(jù)，對(duì)于客戶(hù)內(nèi)心真實(shí)想法及消費(fèi)趨勢(shì)，商家仍然知之不多。這正應(yīng)了一句俗話(huà)：“知人知面不知心”。

為了得到客戶(hù)的“心”（如客戶(hù)滿(mǎn)意度、忠誠(chéng)度等），從客戶(hù)那里獲得更大的生命周期價(jià)值，RFM分析模型應(yīng)運(yùn)而生。RFM中，每個(gè)英文字母代表一種相對(duì)容易獲得的已成交客戶(hù)的行為參數(shù)。R(Recency 最近)表示客戶(hù)最近一次購(gòu)買(mǎi)的時(shí)間距當(dāng)前有多遠(yuǎn)，也就是停止采購(gòu)的時(shí)間，例如20天、8周、3個(gè)月等；F(Frequency 頻率)表示客戶(hù)在最近一段時(shí)間內(nèi)購(gòu)買(mǎi)的次數(shù)；M(Monetary Value貨幣價(jià)值)表示客戶(hù)在最近一段時(shí)間內(nèi)每次購(gòu)買(mǎi)的平均金額。

作為一種對(duì)客戶(hù)分類(lèi)的方法，RFM分析模型起初主要用于直效營(yíng)銷(xiāo)(Direct Marketing)領(lǐng)域，目的是提高老客戶(hù)交易的 報(bào)表展示 本表的數(shù)據(jù)來(lái)源于ERP系統(tǒng)?；A(chǔ)指標(biāo)：a)銷(xiāo)售量

服裝行業(yè)KPI指標(biāo)

次數(shù)。

客戶(hù)增長(zhǎng)趨勢(shì)分析：分析新客戶(hù)的增長(zhǎng)，了解VIP客戶(hù)的發(fā)展趨勢(shì)

客戶(hù)結(jié)構(gòu)分析：查看VIP客戶(hù)的結(jié)構(gòu)，主要分析客戶(hù)年齡、性別、、卡類(lèi)等基本占比狀況。客戶(hù)貢獻(xiàn)度分析：分析VIP客戶(hù)的消費(fèi)在所有的銷(xiāo)售額中的占比，按照客戶(hù)類(lèi)型進(jìn)行匯總

客戶(hù)購(gòu)買(mǎi)行為分析：分析不同類(lèi)型的客戶(hù)在購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品、購(gòu)買(mǎi)頻率、購(gòu)買(mǎi)金額等購(gòu)買(mǎi)行為的差異，以方便客戶(hù)的管理，更有效的促銷(xiāo)。

客戶(hù)RFM分析：根據(jù)用戶(hù)的R、F、M三個(gè)指標(biāo)，建立立方體，對(duì)客戶(hù)進(jìn)行合理分類(lèi)，更科學(xué)的進(jìn)行客戶(hù)管理。

2.3.1 客戶(hù)結(jié)構(gòu)分析

2.3.1.1 2.3.1.2 分析目的 分析主題 查看VIP客戶(hù)的結(jié)構(gòu)，主要分析客戶(hù)年齡、性別、卡類(lèi)等基本占比狀況。

報(bào)告對(duì)象主要包括：總監(jiān)及以上級(jí)別(區(qū)域總監(jiān)、總經(jīng)理、董事長(zhǎng))、財(cái)務(wù)區(qū)域經(jīng)理、公司物流人員、物流主管、物流經(jīng)理、物流專(zhuān)員等

按年－月分析。2.3.1.3 2.3.1.4 衍生指標(biāo)：

性別占比=男性客戶(hù)（女性客戶(hù)）/總客戶(hù)數(shù)* 100 % 注：性別未定義的標(biāo)注為保密

年齡占比=不同年齡段的客戶(hù)數(shù)/總客戶(hù)數(shù)* 100 % 注：年齡段區(qū)間分布為30歲以下，30-45歲，45-60歲，60歲以上,注：年齡未定義的標(biāo)注為保密

卡類(lèi)占比=不同卡類(lèi)的客戶(hù)數(shù)/總客戶(hù)數(shù)* 100 % 2.3.1.5 分析維度

1、時(shí)間：年－月

2、渠道：總部-銷(xiāo)售區(qū)域-分公司

3、客戶(hù)：總體-卡類(lèi)

4、發(fā)卡機(jī)構(gòu)：直營(yíng)、經(jīng)銷(xiāo)商 2.3.1.6 分析案例

1、分析路徑示例： a)用戶(hù)選擇查看時(shí)間

數(shù)據(jù)來(lái)源 分析指標(biāo) 本表的數(shù)據(jù)來(lái)源于ERP系統(tǒng)?；A(chǔ)指標(biāo)：客戶(hù)數(shù)

服裝行業(yè)KPI指標(biāo)

b)選擇維度：如選擇渠道、客戶(hù)等

c)自由組合統(tǒng)計(jì)選擇范圍內(nèi)的客戶(hù)結(jié)構(gòu)狀況情況

2、主要目的：分析VIP客戶(hù)結(jié)構(gòu) 2.3.1.7 報(bào)表展示

2.3.2 客戶(hù)增長(zhǎng)趨勢(shì)分析

2.3.2.1 2.3.2.2 分析目的 分析主題 分析新客戶(hù)的增長(zhǎng)和老客戶(hù)的流失狀況，了解VIP客戶(hù)的發(fā)展趨勢(shì)

報(bào)告對(duì)象主要包括：總監(jiān)及以上級(jí)別(區(qū)域總監(jiān)、總經(jīng)理、董事長(zhǎng))、財(cái)務(wù)區(qū)域經(jīng)理、公司物流人員、物流主管、物流經(jīng)理、物流專(zhuān)員等

按年－月分析。2.3.2.3 2.3.2.4 衍生指標(biāo)：

客戶(hù)增長(zhǎng)率=新增客戶(hù)數(shù)/總客戶(hù)數(shù)×100% 注：新增客戶(hù)指的是本月內(nèi)新注冊(cè)的客戶(hù) 客戶(hù)增長(zhǎng)率環(huán)比=（本期客戶(hù)增長(zhǎng)率-上期客戶(hù)增長(zhǎng)率）/上期客戶(hù)增長(zhǎng)率×100% 活躍客戶(hù)占比=在半年內(nèi)曾經(jīng)消費(fèi)過(guò)的客戶(hù)數(shù)/總客戶(hù)數(shù)* 100 % 活躍客戶(hù)環(huán)比增長(zhǎng)=（本期活躍客戶(hù)數(shù)-上期活躍用戶(hù)數(shù)）/上期活躍用戶(hù)數(shù)×100% 2.3.2.5 分析維度

1、時(shí)間：年－月

2、渠道：總部-銷(xiāo)售區(qū)域-分公司

數(shù)據(jù)來(lái)源 分析指標(biāo) 本表的數(shù)據(jù)來(lái)源于ERP系統(tǒng)。基礎(chǔ)指標(biāo)：客戶(hù)數(shù)

服裝行業(yè)KPI指標(biāo)

3、客戶(hù)：總體-卡類(lèi)

4、發(fā)卡機(jī)構(gòu)：直營(yíng)、經(jīng)銷(xiāo)商 2.3.2.6 分析案例

1、分析路徑示例： a)用戶(hù)選擇查看時(shí)間

b)選擇維度：如選擇渠道、客戶(hù)等

c)自由組合統(tǒng)計(jì)選擇范圍內(nèi)的客戶(hù)增長(zhǎng)趨勢(shì)情況

2、主要目的：分析VIP增長(zhǎng)趨勢(shì) 2.3.2.7 報(bào)表展示

2.3.3 客戶(hù)貢獻(xiàn)度分析

2.3.3.1 2.3.3.2 分析目的 分析主題 分析VIP客戶(hù)的消費(fèi)在所有的銷(xiāo)售額中的占比，按照客戶(hù)類(lèi)型進(jìn)行匯總

報(bào)告對(duì)象主要包括：總監(jiān)及以上級(jí)別(區(qū)域總監(jiān)、總經(jīng)理、董事長(zhǎng))、財(cái)務(wù)區(qū)域經(jīng)理、公司物流人員、物流主管、物流經(jīng)理、物流專(zhuān)員等

按年－月分析。2.3.3.3 2.3.3.4 衍生指標(biāo)：

VIP客戶(hù)銷(xiāo)售占比=VIP客戶(hù)的銷(xiāo)售額/總銷(xiāo)售額* 100 %

數(shù)據(jù)來(lái)源 分析指標(biāo) 本表的數(shù)據(jù)來(lái)源于ERP系統(tǒng)?；A(chǔ)指標(biāo)：銷(xiāo)售量、銷(xiāo)售額、客戶(hù)數(shù)

服裝行業(yè)KPI指標(biāo)

VIP客戶(hù)環(huán)比增長(zhǎng)率=（本期VIP客戶(hù)的銷(xiāo)售額（量）－上期VIP客戶(hù)的銷(xiāo)售額（量））/上期VIP客戶(hù)的銷(xiāo)售額（量）* 100 % 新老客戶(hù)銷(xiāo)售占比=新增客戶(hù)的銷(xiāo)售額（老客戶(hù)銷(xiāo)售額）/VIP客戶(hù)銷(xiāo)售額* 100 % 2.3.3.5 分析維度

1、時(shí)間：年－月

2、渠道：集團(tuán)-銷(xiāo)售區(qū)域-分公司

3、客戶(hù)卡類(lèi)型：總體-卡類(lèi)

4、新老客戶(hù)占比：總體-新客戶(hù)/老客戶(hù)

5、發(fā)卡機(jī)構(gòu)：直營(yíng)、經(jīng)銷(xiāo)商 2.3.3.6 分析案例

1、分析路徑示例： a)用戶(hù)選擇查看時(shí)間

b)選擇維度：如選擇渠道、客戶(hù)等

c)自由組合統(tǒng)計(jì)該區(qū)域客戶(hù)的銷(xiāo)售占比及衍生指標(biāo)

2、主要目的：分析不同類(lèi)型客戶(hù)貢獻(xiàn)度 2.3.3.7 報(bào)表展示

2.3.4 客戶(hù)購(gòu)買(mǎi)行為分析

2.3.4.12.3.4.2 分析主題

報(bào)告對(duì)象主要包括：總監(jiān)及以上級(jí)別(區(qū)域總監(jiān)、總經(jīng)理、董事長(zhǎng))、財(cái)務(wù)區(qū)域經(jīng)理、公司物流人員、物流主管、物分析目的

分析不同類(lèi)型的客戶(hù)在購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品、購(gòu)買(mǎi)頻率、購(gòu)買(mǎi)金額等購(gòu)買(mǎi)行為的差異，以方便客戶(hù)的管理，更有效的促銷(xiāo)。

流經(jīng)理、物流專(zhuān)員等

服裝行業(yè)KPI指標(biāo)

按年－月分析。2.3.4.3 2.3.4.4 衍生指標(biāo)：

客單數(shù)=時(shí)間段內(nèi)小票交易數(shù)量

平均客單價(jià)=時(shí)間段內(nèi)銷(xiāo)售金額/小票交易數(shù)量 購(gòu)買(mǎi)頻率，單位時(shí)間內(nèi)購(gòu)買(mǎi)次數(shù)分布 銷(xiāo)售占比=該品類(lèi)產(chǎn)品銷(xiāo)售額/總售額* 100 % 2.3.4.5 分析維度

1、時(shí)間：年－月

2、渠道：集團(tuán)-銷(xiāo)售區(qū)域-分公司

3、客戶(hù)卡類(lèi)型：總體-卡類(lèi)

4、新老客戶(hù)占比：總體-新客戶(hù)/老客戶(hù)

5、發(fā)卡機(jī)構(gòu)：直營(yíng)、經(jīng)銷(xiāo)商 2.3.4.6 分析案例

1、分析路徑示例： a)用戶(hù)選擇查看時(shí)間

b)選擇維度：如選擇渠道、客戶(hù)等 c)自由組合該類(lèi)客戶(hù)的購(gòu)買(mǎi)行為

2、主要目的：展示各類(lèi)型客戶(hù)購(gòu)買(mǎi)行為之間的差異性，以方便針對(duì)不同的客戶(hù)類(lèi)型進(jìn)行促銷(xiāo)策略 2.3.4.7 報(bào)表展示 數(shù)據(jù)來(lái)源 分析指標(biāo) 本表的數(shù)據(jù)來(lái)源于ERP系統(tǒng)。基礎(chǔ)指標(biāo)：銷(xiāo)售量、銷(xiāo)售額、客戶(hù)數(shù)

服裝行業(yè)KPI指標(biāo)

2.3.5 客戶(hù)RFM分析

2.3.5.1 分析目的

根據(jù)用戶(hù)的R、F、M三個(gè)指標(biāo)，建立立方體，對(duì)客戶(hù)進(jìn)行合理分類(lèi)，更科學(xué)的進(jìn)行客戶(hù)管理。

RFM模型是衡量客戶(hù)價(jià)值和客戶(hù)創(chuàng)利能力的重要工具和手段。該模型通過(guò)一個(gè)客戶(hù)的近期購(gòu)買(mǎi)行為、購(gòu)買(mǎi)的總體頻率以及花了多少錢(qián)三項(xiàng)指標(biāo)來(lái)描述該客戶(hù)的價(jià)值狀況。

2.3.5.2 分析主題

報(bào)告對(duì)象主要包括：總監(jiān)及以上級(jí)別(區(qū)域總監(jiān)、總經(jīng)理、董事長(zhǎng))、財(cái)務(wù)區(qū)域經(jīng)理、公司物流人員、物流主管、物流經(jīng)理、物流專(zhuān)員等

按年－月分析。2.3.5.3 2.3.5.4 數(shù)據(jù)來(lái)源 分析指標(biāo) 本表的數(shù)據(jù)來(lái)源于ERP系統(tǒng)。

基礎(chǔ)指標(biāo)：最近一次購(gòu)買(mǎi)時(shí)間 購(gòu)買(mǎi)頻率 購(gòu)買(mǎi)金額（客單價(jià)）客戶(hù)數(shù) 衍生指標(biāo)：銷(xiāo)售占比

a)在RFM模式中，R(Recency)表示客戶(hù)最近一次購(gòu)買(mǎi)的時(shí)間有多遠(yuǎn)，根據(jù)目前VIP客戶(hù)的消費(fèi)狀況，R分為三個(gè)等級(jí)，分別是R3、R2、R1，各個(gè)級(jí)別的說(shuō)明如下：

R3：最近一次消費(fèi)時(shí)間在一個(gè)月之內(nèi)的客戶(hù)，例如，如果VIP客戶(hù)的分析時(shí)間為2010年11月，則最近一次消費(fèi)時(shí)間在2010年11月的客戶(hù)標(biāo)記為R3級(jí)別

R2：最近一次消費(fèi)時(shí)間在一個(gè)月到6個(gè)月之內(nèi)的客戶(hù)，例如，如果VIP客戶(hù)的分析時(shí)間為2010年11月，則最近一次消費(fèi)時(shí)間在2010年6月-10月的客戶(hù)標(biāo)記為R2級(jí)別

R1：最近一次消費(fèi)時(shí)間在6個(gè)月之前的客戶(hù)，例如，如果VIP客戶(hù)的分析時(shí)間為2010年11月，則最近一次消費(fèi)時(shí)間在2010年5月及之前的客戶(hù)標(biāo)記為R1級(jí)別

b)F(Frequency)表示客戶(hù)在最近一段時(shí)間內(nèi)購(gòu)買(mǎi)的次數(shù)，根據(jù)目前VIP客戶(hù)的消費(fèi)狀況，按照客戶(hù)最近一年的消費(fèi)次數(shù)將客戶(hù)分為分為三個(gè)等級(jí)，分別是F3、F2、F1，各個(gè)級(jí)別的說(shuō)明如下：

F3：在最近一年內(nèi)消費(fèi)在5次及以上的客戶(hù)，例如，如果VIP客戶(hù)的分析時(shí)間為2010年11月，則在最近12個(gè)月內(nèi)，消費(fèi)次數(shù)≥5的客戶(hù)標(biāo)記為F3級(jí)別

F2：在最近一年內(nèi)消費(fèi)在2-4次的客戶(hù)，例如，如果VIP客戶(hù)的分析時(shí)間為2010年11月，則在最近12個(gè)月內(nèi)，2≦消費(fèi)次數(shù)≦4的客戶(hù)標(biāo)記為F2級(jí)別

F1：在最近一年內(nèi)消費(fèi)1次的客戶(hù)，例如，如果VIP客戶(hù)的分析時(shí)間為2010年11月，則在最近12個(gè)月內(nèi)，消費(fèi)次數(shù)=1的客戶(hù)標(biāo)記為F1級(jí)別

c)M(Monetary)表示客戶(hù)在最近一段時(shí)間內(nèi)購(gòu)買(mǎi)的金額，根據(jù)目前VIP客戶(hù)的消費(fèi)狀況，按照客戶(hù)最近一次的消費(fèi)金額將客戶(hù)分為分為三個(gè)等級(jí)，分別是M3、M2、M1，各個(gè)級(jí)別的說(shuō)明如下：

M3：在最近一次消費(fèi)在1500元以上的客戶(hù)（不包括1500元）

M2：在最近一次消費(fèi)在800元-1500元的客戶(hù)

M1：在最近一次消費(fèi)在800元以下的客戶(hù)（不包括800元）2.3.5.5 分析維度

1、時(shí)間：年－月

2、渠道：集團(tuán)-銷(xiāo)售區(qū)域-分公司 2.3.5.6 分析案例

1、分析路徑示例： a)用戶(hù)選擇查看時(shí)間

b)選擇維度：如選擇渠道、渠道等 c)了解客戶(hù)的分類(lèi)狀況

2、主要目的：分析客戶(hù)類(lèi)型，調(diào)整促銷(xiāo)推廣策略

服裝行業(yè)KPI指標(biāo)

2.3.5.7 報(bào)表展示

2.4 訂貨會(huì)分析

根據(jù)前期對(duì)現(xiàn)有的報(bào)表訂貨會(huì)相關(guān)報(bào)表調(diào)研，我們發(fā)現(xiàn)在的現(xiàn)有報(bào)表中，大體上可以分為三類(lèi)，一種是訂貨會(huì)目標(biāo)規(guī)劃，一種是訂貨會(huì)現(xiàn)場(chǎng)看板，還有一種是訂貨會(huì)之后相關(guān)業(yè)務(wù)的跟蹤。在訂貨報(bào)表現(xiàn)有的基礎(chǔ)上結(jié)合百勝BI的特點(diǎn)，我們對(duì)訂貨會(huì)相關(guān)報(bào)表重新整合整理。

本主題主要針對(duì)的訂貨會(huì)相關(guān)業(yè)務(wù)報(bào)表進(jìn)行跟蹤統(tǒng)計(jì)分析，包含的主題有以下幾個(gè)方面：

1、訂貨會(huì)客戶(hù)規(guī)劃：在訂貨會(huì)開(kāi)始之前，根據(jù)往年的情況，結(jié)合市場(chǎng)的變化，對(duì)相關(guān)的客戶(hù)做出規(guī)劃

2、訂貨會(huì)商品規(guī)劃：在訂貨會(huì)開(kāi)始之前，根據(jù)往年的情況，結(jié)合市場(chǎng)的變化，對(duì)相關(guān)的商品做出規(guī)劃

3、訂貨會(huì)商品排行分析：訂貨會(huì)結(jié)束之后，按照商品的不同屬性進(jìn)行排行分析，對(duì)比分析規(guī)劃和實(shí)際的訂貨情況，及時(shí)的調(diào)整策略

4、訂貨會(huì)客戶(hù)匯總分析：在訂貨會(huì)結(jié)束之后，對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商的訂單達(dá)成情況、新老客戶(hù)分布情況等做分析對(duì)比，及時(shí)調(diào)整策略

5、訂單跟蹤：對(duì)排單、取消、新增等報(bào)表進(jìn)行匯總，及時(shí)的更新訂貨相關(guān)信息 2.4.1 訂貨會(huì)客戶(hù)規(guī)劃

2.4.1.1 2.4.1.2 分析目的 分析主題 本報(bào)表為本次訂貨會(huì)參與的客戶(hù)作目標(biāo)額規(guī)劃，它會(huì)和實(shí)際訂貨情況做對(duì)比分析

報(bào)告對(duì)象主要包括：總監(jiān)及以上級(jí)別(區(qū)域總監(jiān)、總經(jīng)理、董事長(zhǎng))、財(cái)務(wù)區(qū)域經(jīng)理、公司物流人員、物流主管、物流經(jīng)理、物流專(zhuān)員等

按年－月分析。

服裝行業(yè)KPI指標(biāo)

2.4.1.3 2.4.1.4 衍生指標(biāo)：

備貨規(guī)劃

訂貨目標(biāo)金額占比=該客戶(hù)的目標(biāo)訂貨金額/總目標(biāo)訂貨金額 規(guī)劃與往年統(tǒng)計(jì)進(jìn)貨增長(zhǎng)比例=訂貨規(guī)劃金額/往年統(tǒng)計(jì)進(jìn)貨額-1 2.4.1.5 分析維度

1、時(shí)間：每次訂貨會(huì)之前，一年兩次，分為春夏訂貨會(huì)和秋冬訂貨會(huì)

2、客戶(hù)類(lèi)型：銷(xiāo)售區(qū)域-分公司&一級(jí)代理商-二級(jí)客戶(hù)

3、客戶(hù)級(jí)別：新客戶(hù)、老客戶(hù) 2.4.1.6 分析案例

1、分析路徑示例：

a)用戶(hù)選擇產(chǎn)品銷(xiāo)售季節(jié)，例如2011年春夏 b)選擇維度：如選擇客戶(hù)等

c)自由組合統(tǒng)計(jì)相關(guān)客戶(hù)的往年銷(xiāo)售情況和今年的訂貨目標(biāo)金額以及備貨計(jì)劃

2、主要目的：做詳細(xì)的訂貨規(guī)劃 2.4.1.7

2.4.2 報(bào)表展示 數(shù)據(jù)來(lái)源 分析指標(biāo) 本表的數(shù)據(jù)來(lái)源于ERP系統(tǒng)。

基礎(chǔ)指標(biāo)：往年進(jìn)貨量 往年進(jìn)貨額 訂貨目標(biāo)金額 訂貨目標(biāo)量

訂貨會(huì)商品規(guī)劃

2.4.2.1 2.4.2.2 分析目的 分析主題 本報(bào)表為本次訂貨會(huì)商品作目標(biāo)額規(guī)劃，它會(huì)和實(shí)際訂貨情況做對(duì)比分析

報(bào)告對(duì)象主要包括：總監(jiān)及以上級(jí)別(區(qū)域總監(jiān)、總經(jīng)理、董事長(zhǎng))、財(cái)務(wù)區(qū)域經(jīng)理、公司物流人員、物流主管、物流經(jīng)理、物流專(zhuān)員等

按年－月分析。2.4.2.3 2.4.2.4 數(shù)據(jù)來(lái)源 分析指標(biāo)

訂貨目標(biāo)金額 訂貨目標(biāo)量

衍生指標(biāo)：

a)備貨規(guī)劃

b)品類(lèi)占比=該品類(lèi)的銷(xiāo)售量（訂貨量）/總銷(xiāo)售量（訂貨量）* 100 % c)規(guī)格占比=該規(guī)格的銷(xiāo)售量（訂貨量）/總銷(xiāo)售量（訂貨量）* 100 % d)顏色占比=該顏色的銷(xiāo)售量（訂貨量）/總銷(xiāo)售量（訂貨量）* 100 % e)尺碼占比=該尺碼的銷(xiāo)售量（訂貨量）/總銷(xiāo)售量（訂貨量）* 100 % f)訂貨目標(biāo)金額占比=該客戶(hù)的目標(biāo)訂貨金額/總目標(biāo)訂貨金額* 100 % g)訂貨同比增長(zhǎng)率=（本期訂貨額（量）－去年同期訂貨額（量））/去年同期訂貨額（量）* 100 % h)規(guī)劃與往年統(tǒng)計(jì)進(jìn)貨增長(zhǎng)比例=訂貨規(guī)劃金額/往年統(tǒng)計(jì)進(jìn)貨額-1 2.4.2.5 分析維度

1、時(shí)間：每次訂貨會(huì)之前，一年兩次，分為春夏訂貨會(huì)和秋冬訂貨會(huì)

2、客戶(hù)類(lèi)型：銷(xiāo)售區(qū)域-分公司&一級(jí)代理商-二級(jí)客戶(hù)

3、產(chǎn)品：大類(lèi)-中類(lèi)-品類(lèi)-SKU（具體到顏色、規(guī)格等）

本表的數(shù)據(jù)來(lái)源于ERP系統(tǒng)。

基礎(chǔ)指標(biāo)：去年同期進(jìn)貨量 去年同期進(jìn)貨額 去年同期銷(xiāo)售量 去年同期銷(xiāo)售額

服裝行業(yè)KPI指標(biāo)

2.4.2.6 分析案例

1、分析路徑示例：

a)用戶(hù)選擇產(chǎn)品銷(xiāo)售季節(jié)，例如2011年春夏 b)選擇維度：如選擇客戶(hù)等

c)自由組合統(tǒng)計(jì)相關(guān)客戶(hù)的往年銷(xiāo)售情況和今年的訂貨目標(biāo)金額以及備貨計(jì)劃

2、主要目的：做詳細(xì)的訂貨規(guī)劃 2.4.2.7

2.4.3 報(bào)表展示

訂貨會(huì)商品規(guī)劃

2.4.3.1 2.4.3.2 分析目的 分析主題 通過(guò)品類(lèi)、規(guī)格、花色等不同的維度的訂貨排行，讓訂貨客戶(hù)及時(shí)的了解訂貨會(huì)的現(xiàn)狀，對(duì)訂貨有指導(dǎo)作用 報(bào)告對(duì)象主要包括：總監(jiān)及以上級(jí)別(區(qū)域總監(jiān)、總經(jīng)理、董事長(zhǎng))、財(cái)務(wù)區(qū)域經(jīng)理、公司物流人員、物流主管、物流經(jīng)理、物流專(zhuān)員等

按年－月分析。2.4.3.3 2.4.3.4 數(shù)據(jù)來(lái)源 分析指標(biāo) b)往年訂貨量 c)目標(biāo)訂貨量 d)實(shí)際銷(xiāo)售量 e)花色

衍生指標(biāo)：

a)品類(lèi)占比=該品類(lèi)訂貨量/總訂貨量* 100 % b)花色占比=該花色訂貨量/總訂貨量* 100 % c)規(guī)格占比=該規(guī)格訂貨量/總訂貨量* 100 % d)標(biāo)準(zhǔn)平均單價(jià)=該品類(lèi)所有產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)單價(jià)總和/款數(shù) e)訂貨排名

f)訂貨增長(zhǎng)率=（本期訂貨額（量）－去年同期訂貨額（量））/去年同期的訂貨額（量）* 100 % g)排名總數(shù)量：取前(后)10名訂貨量合計(jì) h)排名總花色：合計(jì)前(后)10名貨名數(shù)據(jù)即款數(shù) i)總訂貨花色：對(duì)應(yīng)商品組的所有訂貨款數(shù) j)排名花色數(shù)占總花色比：排名總花色/總訂貨花色 k)排名數(shù)量占總訂貨量比：排名總數(shù)量/總訂量 2.4.3.5 分析維度

1、時(shí)間：次訂貨會(huì)之前，一年兩次，分為春夏訂貨會(huì)和秋冬訂貨會(huì)

2、客戶(hù)：渠道下所有客戶(hù)

3、產(chǎn)品類(lèi)型：大類(lèi)-中類(lèi)-品類(lèi)-SKU（花色、尺碼）2.4.3.6 分析案例

1、分析路徑示例： a)用戶(hù)選擇產(chǎn)品季節(jié)

b)選擇維度：如選擇客戶(hù)、產(chǎn)品類(lèi)型等

本表的數(shù)據(jù)來(lái)源于ERP系統(tǒng)。基礎(chǔ)指標(biāo)：a)實(shí)際訂貨量

服裝行業(yè)KPI指標(biāo)

c)了解產(chǎn)品訂貨排名

2、主要目的：分析該品類(lèi)商品的訂貨排行 2.4.3.7

2.4.4 報(bào)表展示

訂貨客戶(hù)匯總分析

2.4.4.1 2.4.4.2 分析目的 分析主題 通過(guò)經(jīng)銷(xiāo)商訂單達(dá)成情況分析，新老客戶(hù)訂貨情況對(duì)比等讓訂貨客戶(hù)及時(shí)的了解訂貨會(huì)的現(xiàn)狀，對(duì)訂貨有指導(dǎo)作用 報(bào)告對(duì)象主要包括：總監(jiān)及以上級(jí)別(區(qū)域總監(jiān)、總經(jīng)理、董事長(zhǎng))、財(cái)務(wù)區(qū)域經(jīng)理、公司物流人員、物流主管、物流經(jīng)理、物流專(zhuān)員等

按年－月分析。2.4.4.3 2.4.4.4 衍生指標(biāo)：

a)品類(lèi)占比=該客戶(hù)品類(lèi)訂貨量/總訂貨量* 100 % b)花色占比=該客戶(hù)花色訂貨量/總訂貨量* 100 % c)規(guī)格占比=該客戶(hù)規(guī)格訂貨量/總訂貨量* 100 % d)標(biāo)準(zhǔn)平均單價(jià)=該品類(lèi)所有產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)單價(jià)總和/款數(shù) e)訂貨排名

f)訂貨增長(zhǎng)率=（本期訂貨額（量）－去年同期訂貨額（量））/去年同期的訂貨額（量）* 100 % g)經(jīng)銷(xiāo)商訂單達(dá)成=經(jīng)銷(xiāo)出貨數(shù)/(經(jīng)銷(xiāo)商訂單數(shù)-經(jīng)銷(xiāo)商取消訂單)*100% 2.4.4.5 分析維度

1、時(shí)間：次訂貨會(huì)之前，一年兩次，分為春夏訂貨會(huì)和秋冬訂貨會(huì)

2、客戶(hù)：渠道下所有客戶(hù)

3、客戶(hù)級(jí)別：新客戶(hù)、老客戶(hù)

4、產(chǎn)品類(lèi)型：大類(lèi)-中類(lèi)-品類(lèi)-SKU（花色、尺碼）2.4.4.6 分析案例

1、分析路徑示例： a)用戶(hù)選擇產(chǎn)品季節(jié)

b)選擇維度：如選擇客戶(hù)、產(chǎn)品類(lèi)型等 c)了解產(chǎn)品訂貨排名

2、主要目的：分析客戶(hù)匯總情況 2.4.4.7

2.4.5 報(bào)表展示 數(shù)據(jù)來(lái)源 分析指標(biāo) 本表的數(shù)據(jù)來(lái)源于ERP系統(tǒng)。

基礎(chǔ)指標(biāo)：實(shí)際訂貨量、往年訂貨量、目標(biāo)訂貨量、花色

訂貨跟蹤分析

2.4.5.1 分析目的

追蹤訂單的補(bǔ)充情況、例如補(bǔ)單、新增、排單等情況，及時(shí)的跟進(jìn)產(chǎn)品的生產(chǎn)銷(xiāo)售過(guò)程，并結(jié)合渠道和商品的實(shí)際情況及時(shí)的調(diào)整策略

服裝行業(yè)KPI指標(biāo)

2.4.5.2 分析主題

報(bào)告對(duì)象主要包括：總監(jiān)及以上級(jí)別(區(qū)域總監(jiān)、總經(jīng)理、董事長(zhǎng))、財(cái)務(wù)區(qū)域經(jīng)理、公司物流人員、物流主管、物流經(jīng)理、物流專(zhuān)員等

按年－月分析。2.4.5.3 2.4.5.4 基礎(chǔ)指標(biāo)：

a)原訂：統(tǒng)計(jì)貨號(hào)在每個(gè)一級(jí)渠道對(duì)應(yīng)直營(yíng)和二級(jí)經(jīng)銷(xiāo)/代理的本次訂貨數(shù)，此數(shù)來(lái)至訂貨會(huì)系統(tǒng) b)取消數(shù)：為手工報(bào)表

c)補(bǔ)單數(shù)：為手工報(bào)表（指客戶(hù)主動(dòng)要求補(bǔ)貨數(shù)）d)新增數(shù)：為手工報(bào)表（指總部主動(dòng)向客戶(hù)新增的訂單數(shù)）衍生指標(biāo)：

a)實(shí)訂數(shù)：=原訂+補(bǔ)單-取消（指實(shí)際發(fā)貨數(shù)，此數(shù)據(jù)是累積總的發(fā)貨數(shù)）

b)達(dá)成率：實(shí)排/實(shí)訂

c)總排數(shù)：直營(yíng)實(shí)排+二級(jí)訂貨實(shí)排 d)總發(fā)貨數(shù)：為DRP系統(tǒng)實(shí)際發(fā)貨數(shù) e)排單與發(fā)貨單差異數(shù)：總排單-總發(fā)貨數(shù) f)區(qū)域合計(jì)：按區(qū)域合計(jì)列表中所有數(shù)據(jù) g)分公司總計(jì)：統(tǒng)計(jì)列表所有區(qū)域分公司數(shù)據(jù) h)總代理合計(jì)：統(tǒng)計(jì)列表中所有代理數(shù)據(jù) i)總計(jì)：統(tǒng)計(jì)列表中所有分公司和總代數(shù)據(jù)

j)預(yù)估回款金額：取系統(tǒng)下訂單折扣金額（經(jīng)銷(xiāo)商預(yù)估回款：標(biāo)準(zhǔn)價(jià)*數(shù)量*買(mǎi)斷折率；直營(yíng)的預(yù)估回款：標(biāo)準(zhǔn)價(jià)*數(shù)量*回款折率*直營(yíng)適銷(xiāo)率目標(biāo)）

2.4.5.5 分析維度

1、時(shí)間：次訂貨會(huì)之前，一年兩次，分為春夏訂貨會(huì)和秋冬訂貨會(huì)

2、客戶(hù)：渠道下所有客戶(hù)

3、客戶(hù)級(jí)別：新客戶(hù)、老客戶(hù)

4、產(chǎn)品類(lèi)型：大類(lèi)-中類(lèi)-品類(lèi)-SKU（花色、尺碼）2.4.5.6 分析案例

1、分析路徑示例： a)用戶(hù)選擇產(chǎn)品季節(jié)

b)選擇維度：自由組合統(tǒng)計(jì)該區(qū)域產(chǎn)品的訂單取消、新增等狀況 c)了解產(chǎn)品訂貨排名

2、主要目的：追蹤產(chǎn)品的訂單變化及執(zhí)行情況 2.4.5.7 2.5 報(bào)表展示

商品主題分析

根據(jù)前期對(duì)現(xiàn)有的商品分析相關(guān)報(bào)表分析，我們發(fā)現(xiàn)在的現(xiàn)有的商品分析報(bào)表還不完整，在分析的內(nèi)容上有還有部分沒(méi)有顧及到，另外受原系統(tǒng)和相關(guān)統(tǒng)計(jì)軟件的功能限制，在表現(xiàn)形式、統(tǒng)計(jì)維度等都方面都不夠完美。結(jié)合百勝BI和商品分析報(bào)表的特點(diǎn)，我們將商品分析報(bào)表重新規(guī)劃。本主題主要從商品的貢獻(xiàn)度、價(jià)格、風(fēng)格組合等角度對(duì)的商品進(jìn)行分析。包含的主題： 數(shù)據(jù)來(lái)源 分析指標(biāo) 本表的數(shù)據(jù)來(lái)源于ERP系統(tǒng)。

服裝行業(yè)KPI指標(biāo)

商品貢獻(xiàn)度分析：根據(jù)20/80原則分析產(chǎn)品的銷(xiāo)售狀況，通過(guò)帕累托分析了解不同產(chǎn)品的的貢獻(xiàn)狀況，以方便調(diào)整銷(xiāo)售策略，方便產(chǎn)品規(guī)劃。

商品價(jià)格帶分析：根據(jù)不同價(jià)格段產(chǎn)品的銷(xiāo)售表現(xiàn)對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行分類(lèi)分析，以調(diào)整銷(xiāo)售策略，方便產(chǎn)品的價(jià)格規(guī)劃。商品系列分析：統(tǒng)計(jì)分析商品大類(lèi)的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)，了解區(qū)域內(nèi)門(mén)店銷(xiāo)售業(yè)績(jī)的成長(zhǎng)情況 商品年份分析：統(tǒng)計(jì)不同年份上市的商品的銷(xiāo)售情況，以便調(diào)整商品銷(xiāo)售策略 商品季節(jié)分析：統(tǒng)計(jì)各個(gè)季節(jié)上市的商品的銷(xiāo)售狀況，以便調(diào)整商品銷(xiāo)售策略

商品價(jià)格分析：根據(jù)不同價(jià)格段產(chǎn)品的銷(xiāo)售表現(xiàn)對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行分類(lèi)分析，調(diào)整銷(xiāo)售策略，進(jìn)行產(chǎn)品價(jià)格規(guī)劃 2.5.1 商品貢獻(xiàn)度分析

2.5.1.1 分析目的

根據(jù)20/80原則分析產(chǎn)品的銷(xiāo)售狀況，通過(guò)帕累托分析了解不同產(chǎn)品的的貢獻(xiàn)狀況，以方便調(diào)整銷(xiāo)售策略，方便產(chǎn)品規(guī)劃。

2.5.1.2 分析主題

1、銷(xiāo)售業(yè)績(jī)報(bào)告對(duì)象主要包括：總監(jiān)及以上級(jí)別(區(qū)域總監(jiān)、總經(jīng)理、董事長(zhǎng))、財(cái)務(wù)區(qū)域經(jīng)理、公司物流人員、物流主管、物流經(jīng)理、物流專(zhuān)員等

2、按年－月－周分析。2.5.1.3 2.5.1.4 衍生指標(biāo)：

a)銷(xiāo)售占比=該產(chǎn)品銷(xiāo)售額/總售額* 100 % b)同比增長(zhǎng)率=（本期銷(xiāo)售額（量）－去年同期銷(xiāo)售額（量））/去年同期的銷(xiāo)售額（量）* 100 % c)環(huán)比增長(zhǎng)率=（本期銷(xiāo)售額（量）－上期銷(xiāo)售額（量））/上期的銷(xiāo)售額（量）* 100 % 2.5.1.5 分析維度

1、時(shí)間：年－月－周

2、產(chǎn)品類(lèi)型：大類(lèi)-中類(lèi)-品類(lèi)-貨號(hào) 數(shù)據(jù)來(lái)源 分析指標(biāo) 本表的數(shù)據(jù)來(lái)源于ERP系統(tǒng)?；A(chǔ)指標(biāo)：銷(xiāo)售量 銷(xiāo)售額

服裝行業(yè)KPI指標(biāo)

2.5.1.6 分析案例

1、分析路徑示例：

a)用戶(hù)選擇時(shí)間

b)選擇維度：如選擇產(chǎn)品品類(lèi)等

a)自由組合統(tǒng)計(jì)、鉆取該區(qū)域產(chǎn)品的銷(xiāo)售基本指標(biāo)及衍生指標(biāo)的值

2、主要目的：分析不同產(chǎn)品貢獻(xiàn)度 2.5.1.7

2.5.2 報(bào)表展示

商品價(jià)格分析

2.5.2.1 2.5.2.2 分析目的 分析主題 根據(jù)不同價(jià)格段產(chǎn)品的銷(xiāo)售表現(xiàn)對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行分類(lèi)分析，以調(diào)整銷(xiāo)售策略，方便產(chǎn)品的價(jià)格規(guī)劃。

1、銷(xiāo)售業(yè)績(jī)報(bào)告對(duì)象主要包括：總監(jiān)及以上級(jí)別(區(qū)域總監(jiān)、總經(jīng)理、董事長(zhǎng))、財(cái)務(wù)區(qū)域經(jīng)理、公司物流人員、物流主管、物流經(jīng)理、物流專(zhuān)員等

2、按年－月－周分析。2.5.2.3 2.5.2.4 衍生指標(biāo)：

a)標(biāo)準(zhǔn)平均單價(jià)=該品類(lèi)所有產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)單價(jià)總和/款數(shù) b)銷(xiāo)售平均單價(jià)=該品類(lèi)所有產(chǎn)品的銷(xiāo)售金額/銷(xiāo)售量 c)銷(xiāo)售占比=該價(jià)格段產(chǎn)品銷(xiāo)售額/總售額* 100 % d)貨號(hào)數(shù)量占比=改價(jià)格段產(chǎn)品的花色數(shù)/總花色數(shù) 2.5.2.5 分析維度

1、時(shí)間：年－月－周

2、產(chǎn)品季節(jié)：產(chǎn)品-季節(jié)

3、產(chǎn)品類(lèi)型：大類(lèi)-中類(lèi)-品類(lèi)-花色 2.5.2.6 分析案例

1、分析路徑示例：

a)用戶(hù)選擇指標(biāo)產(chǎn)品類(lèi)型（大類(lèi)-中類(lèi)-品類(lèi)）等 b)選擇維度：如選擇時(shí)間、季節(jié)等

b)自由組合統(tǒng)計(jì)該區(qū)域產(chǎn)品的銷(xiāo)售基本指標(biāo)及衍生指標(biāo)的值

2、主要目的：展示各價(jià)格段的貨號(hào)數(shù)量和銷(xiāo)售件數(shù)之間的關(guān)系，減少表現(xiàn)不足的價(jià)格段產(chǎn)品、增加表現(xiàn)過(guò)度的價(jià)格段產(chǎn)品 2.5.2.7

2.5.3 報(bào)表展示 數(shù)據(jù)來(lái)源 分析指標(biāo) 本表的數(shù)據(jù)來(lái)源于ERP系統(tǒng)。基礎(chǔ)指標(biāo)：銷(xiāo)售量 銷(xiāo)售額 價(jià)格

商品系列分析

2.5.3.1 2.5.3.2 分析目的 分析主題 統(tǒng)計(jì)分析大類(lèi)的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)、銷(xiāo)售占比，并和去年做對(duì)比，了解各大類(lèi)的貢獻(xiàn)度，從而進(jìn)行商品調(diào)整

1、銷(xiāo)售業(yè)績(jī)報(bào)告對(duì)象主要包括：總監(jiān)及以上級(jí)別(區(qū)域總監(jiān)、總經(jīng)理、董事長(zhǎng))、財(cái)務(wù)區(qū)域經(jīng)理、公司物流人員、物流主管、物流經(jīng)理、物流專(zhuān)員等

2、按年－月－周分析。

服裝行業(yè)KPI指標(biāo)

2.5.3.3 2.5.3.4 衍生指標(biāo)：

a)銷(xiāo)售占比=銷(xiāo)售額/銷(xiāo)售總額 * 100% b)累計(jì)銷(xiāo)售占比 2.5.3.5 分析維度

a)時(shí)間：年-月，年-周 b)客戶(hù)：總部-區(qū)域-門(mén)店 c)銷(xiāo)售類(lèi)型：代理、托管、直營(yíng)

d)商品維度：商品年份、商品季節(jié)、商品大類(lèi) 2.5.3.6 2.5.3.7

2.5.4 分析案例 報(bào)表展示 銷(xiāo)售占比，貢獻(xiàn)度分析 數(shù)據(jù)來(lái)源 分析指標(biāo) 本表的數(shù)據(jù)來(lái)源于ERP系統(tǒng)。基礎(chǔ)指標(biāo)：銷(xiāo)售量 銷(xiāo)售額

商品年份分析

2.5.4.1 2.5.4.2 分析目的 分析主題 統(tǒng)計(jì)不同年份上市的商品的銷(xiāo)售情況，以便調(diào)整商品銷(xiāo)售策略

1、銷(xiāo)售業(yè)績(jī)報(bào)告對(duì)象主要包括：總監(jiān)及以上級(jí)別(區(qū)域總監(jiān)、總經(jīng)理、董事長(zhǎng))、財(cái)務(wù)區(qū)域經(jīng)理、公司物流人員、物流主管、物流經(jīng)理、物流專(zhuān)員等

2、按年－月－周分析。2.5.4.3 2.5.4.4 衍生指標(biāo)：

a)銷(xiāo)售占比=銷(xiāo)售額/銷(xiāo)售總額 * 100% b)累計(jì)銷(xiāo)售占比 2.5.4.5 分析維度

a)時(shí)間：年-月，年-周 b)客戶(hù)：總部-區(qū)域-門(mén)店 c)銷(xiāo)售類(lèi)型：代理、托管、直營(yíng)

d)商品維度：商品年份、商品季節(jié)、商品大類(lèi) 2.5.4.6 2.5.4.7

2.5.5 分析案例 報(bào)表展示 銷(xiāo)售占比，貢獻(xiàn)度分析 銷(xiāo)售占比20/80圖 數(shù)據(jù)來(lái)源 分析指標(biāo) 本表的數(shù)據(jù)來(lái)源于ERP系統(tǒng)?；A(chǔ)指標(biāo)：銷(xiāo)售量 銷(xiāo)售額

商品季節(jié)分析

2.5.5.1 2.5.5.2 分析目的 分析主題 統(tǒng)計(jì)不同季節(jié)上市的商品的銷(xiāo)售情況，以便調(diào)整商品銷(xiāo)售策略

1、銷(xiāo)售業(yè)績(jī)報(bào)告對(duì)象主要包括：總監(jiān)及以上級(jí)別(區(qū)域總監(jiān)、總經(jīng)理、董事長(zhǎng))、財(cái)務(wù)區(qū)域經(jīng)理、公司物流人員、物流主管、物流經(jīng)理、物流專(zhuān)員等

服裝行業(yè)KPI指標(biāo)

2、按年－月－周分析。2.5.5.3 2.5.5.4 衍生指標(biāo)：

a)銷(xiāo)售占比=銷(xiāo)售額/銷(xiāo)售總額 * 100% b)累計(jì)銷(xiāo)售占比 2.5.5.5 分析維度

a)時(shí)間：年-月，年-周 b)客戶(hù)：總部-區(qū)域-門(mén)店 c)銷(xiāo)售類(lèi)型：代理、托管、直營(yíng)

d)商品維度：商品年份、商品季節(jié)、商品大類(lèi) 2.5.5.6 2.5.5.7

2.6 門(mén)店主題分析

根據(jù)前期對(duì)現(xiàn)有的門(mén)店相關(guān)報(bào)表調(diào)研，我們發(fā)現(xiàn)在的現(xiàn)有報(bào)表中，和門(mén)店相關(guān)的僅有兩張，分析相對(duì)比較少，因此在現(xiàn)有報(bào)表的基礎(chǔ)上結(jié)合百勝BI的特點(diǎn)，我們對(duì)門(mén)店相關(guān)報(bào)表重新整合整理。本主題主要針對(duì)門(mén)店相關(guān)業(yè)務(wù)報(bào)表進(jìn)行跟蹤統(tǒng)計(jì)分析，包含的主題有以下幾個(gè)方面： 分析案例 報(bào)表展示 銷(xiāo)售占比，貢獻(xiàn)度分析 銷(xiāo)售占比20/80圖 數(shù)據(jù)來(lái)源 分析指標(biāo) 本表的數(shù)據(jù)來(lái)源于ERP系統(tǒng)?；A(chǔ)指標(biāo)：銷(xiāo)售量 銷(xiāo)售額

1、門(mén)店業(yè)績(jī)看板：查看區(qū)域內(nèi)門(mén)店的客單價(jià)、退貨率等重點(diǎn)指標(biāo)的狀況，了解門(mén)店發(fā)展的狀況

2、門(mén)店銷(xiāo)售排名：查看區(qū)域內(nèi)門(mén)店的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)的變化狀況

3、門(mén)店店效分析：查看區(qū)域內(nèi)門(mén)店的店效變化狀況，并和去年的店效做對(duì)比，了解門(mén)店的發(fā)展是否健康

4、門(mén)店坪效分析：查看區(qū)域內(nèi)門(mén)店的坪效變化狀況，并和去年的坪效做對(duì)比，了解門(mén)店的發(fā)展是否健康

5、門(mén)店人效分析：查看區(qū)域內(nèi)門(mén)店的人效變化狀況，并和去年的人效做對(duì)比，了解門(mén)店的發(fā)展是否健康

6、門(mén)店指標(biāo)追蹤：對(duì)門(mén)店的銷(xiāo)售量、銷(xiāo)售額、客單價(jià)、連帶率、坪效、人效等關(guān)鍵指標(biāo)做追蹤，了解門(mén)店發(fā)展的健康狀況

7、門(mén)店庫(kù)存看板：查看區(qū)域內(nèi)門(mén)店的庫(kù)存狀況，以便根據(jù)商品的銷(xiāo)售及時(shí)調(diào)整門(mén)店商品庫(kù)存。

服裝行業(yè)KPI指標(biāo)

2.6.1 門(mén)店業(yè)績(jī)看板

2.6.1.1 2.6.1.2 分析目的 分析主題 查看區(qū)域內(nèi)門(mén)店的業(yè)績(jī)發(fā)展?fàn)顩r，重點(diǎn)關(guān)注門(mén)店的相關(guān)指標(biāo)。

1、銷(xiāo)售業(yè)績(jī)報(bào)告對(duì)象主要包括：總監(jiān)及以上級(jí)別(區(qū)域總監(jiān)、總經(jīng)理、董事長(zhǎng))、財(cái)務(wù)區(qū)域經(jīng)理、公司物流人員、物流主管、物流經(jīng)理、物流專(zhuān)員等

2、按年-月-周進(jìn)行分析。2.6.1.3 2.6.1.4 衍生指標(biāo)：

a)同比增長(zhǎng)率=（本期銷(xiāo)售額（量）－去年同期銷(xiāo)售額（量））/去年同期的銷(xiāo)售額（量）* 100 % b)環(huán)比增長(zhǎng)率=（本期銷(xiāo)售額（量）－上期銷(xiāo)售額（量））/上期的銷(xiāo)售額（量）* 100 % c)客單價(jià)=銷(xiāo)售額/小票數(shù)* 100 % d)銷(xiāo)售平均單價(jià)=銷(xiāo)售額/銷(xiāo)售量* 100 % e)連帶率=銷(xiāo)售量/小票數(shù)* 100 % f)退貨率=顧客退貨數(shù)量/銷(xiāo)售量* 100 % 2.6.1.5 分析維度

1、時(shí)間：按年-月-周

2、客戶(hù)類(lèi)型：銷(xiāo)售區(qū)域-分公司-門(mén)店 2.6.1.6 分析案例

1、分析路徑示例： a)用戶(hù)選擇時(shí)間

b)選擇維度：如選擇客戶(hù)等

c)自由組合統(tǒng)計(jì)區(qū)域內(nèi)門(mén)店的今年和往年的銷(xiāo)售狀況

2、主要目的：了解門(mén)店的銷(xiāo)售狀況 2.6.1.7

2.6.2 報(bào)表展示(通過(guò)儀表盤(pán)表現(xiàn)關(guān)鍵指標(biāo))數(shù)據(jù)來(lái)源 分析指標(biāo) 本表的數(shù)據(jù)來(lái)源于ERP系統(tǒng)。基礎(chǔ)指標(biāo)：銷(xiāo)售量 銷(xiāo)售額

門(mén)店銷(xiāo)售排名

2.6.2.1 2.6.2.2 分析目的 分析主題 查看區(qū)域內(nèi)門(mén)店的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)發(fā)展?fàn)顩r，以及銷(xiāo)售排名

1、銷(xiāo)售業(yè)績(jī)報(bào)告對(duì)象主要包括：總監(jiān)及以上級(jí)別(區(qū)域總監(jiān)、總經(jīng)理、董事長(zhǎng))、財(cái)務(wù)區(qū)域經(jīng)理、公司物流人員、物流主管、物流經(jīng)理、物流專(zhuān)員等

2、按年-月-周進(jìn)行分析。2.6.2.3 2.6.2.4 衍生指標(biāo)： 2.6.2.5 分析維度

1、時(shí)間：按年-月-周

2、客戶(hù)類(lèi)型：銷(xiāo)售區(qū)域-分公司-門(mén)店 數(shù)據(jù)來(lái)源 分析指標(biāo) 本表的數(shù)據(jù)來(lái)源于ERP系統(tǒng)?；A(chǔ)指標(biāo)：銷(xiāo)售量 銷(xiāo)售額

服裝行業(yè)KPI指標(biāo)

2.6.2.6 分析案例

1、分析路徑示例： a)用戶(hù)選擇時(shí)間

b)選擇維度：如選擇客戶(hù)等

c)自由組合統(tǒng)計(jì)區(qū)域內(nèi)門(mén)店在全國(guó)、分公司等區(qū)間的銷(xiāo)售排名

2、主要目的：了解門(mén)店的銷(xiāo)售情況 2.6.2.7

2.6.3 報(bào)表展示

門(mén)店店效排名

2.6.3.1 2.6.3.2 分析目的 分析主題 查看區(qū)域內(nèi)門(mén)店的店效變化狀況，并和去年的店效做對(duì)比，了解門(mén)店的發(fā)展是否健康

1、銷(xiāo)售業(yè)績(jī)報(bào)告對(duì)象主要包括：總監(jiān)及以上級(jí)別(區(qū)域總監(jiān)、總經(jīng)理、董事長(zhǎng))、財(cái)務(wù)區(qū)域經(jīng)理、公司物流人員、物流主管、物流經(jīng)理、物流專(zhuān)員等

2、按年-月-周進(jìn)行分析。2.6.3.3 2.6.3.4 衍生指標(biāo)：

a)累計(jì)銷(xiāo)售，指該門(mén)店從自然年的1月1日到截止時(shí)間的累計(jì)銷(xiāo)售額 b)單店店效=該分公司下屬的門(mén)店的銷(xiāo)售額之和/終端數(shù)

c)單店累計(jì)店效=該分公司下屬的門(mén)店的累計(jì)銷(xiāo)售額之和/終端數(shù) d)店效同比增長(zhǎng)率=（本期店效－去年同期店效）/去年同期店效* 100 % e)店效環(huán)比增長(zhǎng)率=（本期坪效－上期店效）/上期店效* 100 % f)累計(jì)店效同比增長(zhǎng)率=（本期累計(jì)店效－去年同期累計(jì)店效）/去年同期累計(jì)店效* 100 % 2.6.3.5 分析維度

1、時(shí)間：年-月-周

2、客戶(hù)類(lèi)型：銷(xiāo)售區(qū)域-分公司

3、終端類(lèi)型：商場(chǎng)、專(zhuān)賣(mài)店

4、開(kāi)業(yè)時(shí)間：一年以上、一年以下 2.6.3.6 分析案例

1、分析路徑示例： a)用戶(hù)選擇時(shí)間

b)選擇維度：如選擇客戶(hù)類(lèi)型、終端類(lèi)型、開(kāi)業(yè)時(shí)間等 c)可以比較區(qū)域內(nèi)門(mén)店的店效 d)可以查看區(qū)域內(nèi)的坪效排名

2、主要目的：了解門(mén)店坪效變化 2.6.3.7

2.6.4 報(bào)表展示

數(shù)據(jù)來(lái)源 分析指標(biāo) 本表的數(shù)據(jù)來(lái)源于ERP系統(tǒng)?；A(chǔ)指標(biāo)：銷(xiāo)售量 銷(xiāo)售額 終端數(shù)量

門(mén)店坪效分析

2.6.4.1 分析目的

查看區(qū)域內(nèi)門(mén)店的坪效變化狀況，并和去年的坪效做對(duì)比，了解門(mén)店的發(fā)展是否健康

服裝行業(yè)KPI指標(biāo)

2.6.4.2 分析主題

1、銷(xiāo)售業(yè)績(jī)報(bào)告對(duì)象主要包括：總監(jiān)及以上級(jí)別(區(qū)域總監(jiān)、總經(jīng)理、董事長(zhǎng))、財(cái)務(wù)區(qū)域經(jīng)理、公司物流人員、物流主管、物流經(jīng)理、物流專(zhuān)員等

2、按年-月進(jìn)行分析。2.6.4.3 2.6.4.4 衍生指標(biāo)：

a)累計(jì)銷(xiāo)售，指該門(mén)店從自然年的1月1日到截止時(shí)間的累計(jì)銷(xiāo)售額 b)單店坪效=銷(xiāo)售額/門(mén)店面積

c)累計(jì)單店坪效=累計(jì)銷(xiāo)售額/門(mén)店面積

d)坪效同比增長(zhǎng)率=（本期坪效－去年同期坪效）/去年同期坪效* 100 % e)坪效環(huán)比增長(zhǎng)率=（本期坪效－上期坪效）/上期坪效* 100 % f)累計(jì)坪效同比增長(zhǎng)率=（本期累計(jì)坪效－去年同期累計(jì)坪效）/去年同期累計(jì)坪效* 100 % 2.6.4.5 分析維度

1、時(shí)間：年-月-周

2、客戶(hù)類(lèi)型：銷(xiāo)售區(qū)域-分公司-門(mén)店

3、終端類(lèi)型：商場(chǎng)、專(zhuān)賣(mài)店

4、開(kāi)業(yè)時(shí)間：一年以上、一年以下 2.6.4.6 分析案例

3、分析路徑示例： a)用戶(hù)選擇時(shí)間

b)選擇維度：如選擇客戶(hù)類(lèi)型、終端類(lèi)型、開(kāi)業(yè)時(shí)間等 c)可以比較區(qū)域內(nèi)門(mén)店的坪效 d)可以查看區(qū)域內(nèi)的坪效排名

4、主要目的：了解門(mén)店坪效變化 2.6.4.7

2.6.5 報(bào)表展示

數(shù)據(jù)來(lái)源 分析指標(biāo) 本表的數(shù)據(jù)來(lái)源于ERP系統(tǒng)?；A(chǔ)指標(biāo)：銷(xiāo)售量 銷(xiāo)售額 門(mén)店面積

門(mén)店人效分析

2.6.5.1 2.6.5.2 分析目的 分析主題 查看區(qū)域內(nèi)門(mén)店的人效變化狀況，并和去年的人效做對(duì)比，了解門(mén)店的發(fā)展是否健康

1、銷(xiāo)售業(yè)績(jī)報(bào)告對(duì)象主要包括：總監(jiān)及以上級(jí)別(區(qū)域總監(jiān)、總經(jīng)理、董事長(zhǎng))、財(cái)務(wù)區(qū)域經(jīng)理、公司物流人員、物流主管、物流經(jīng)理、物流專(zhuān)員等

2、按年-月進(jìn)行分析。2.6.5.3 2.6.5.4 衍生指標(biāo)：

a)累計(jì)銷(xiāo)售，指該門(mén)店從自然年的1月1日到截止時(shí)間的累計(jì)銷(xiāo)售額 b)單店人效=銷(xiāo)售額/導(dǎo)購(gòu)員人數(shù)

c)單店累計(jì)人效=累計(jì)銷(xiāo)售額/導(dǎo)購(gòu)員人數(shù)

d)人效同比增長(zhǎng)率=（本期人效－去年同期人效）/去年同期人效* 100 % e)人效環(huán)比增長(zhǎng)率=（本期人效－上期人效）/上期人效* 100 %

數(shù)據(jù)來(lái)源 分析指標(biāo) 本表的數(shù)據(jù)來(lái)源于ERP系統(tǒng)?；A(chǔ)指標(biāo)：銷(xiāo)售量 銷(xiāo)售額 導(dǎo)購(gòu)員人數(shù)

服裝行業(yè)KPI指標(biāo)

f)累計(jì)人效同比增長(zhǎng)率=（本期累計(jì)人效－去年同期累計(jì)人效）/去年同期累計(jì)人效* 100 % 2.6.5.5 分析維度

1、時(shí)間：年-月-周

2、客戶(hù)類(lèi)型：銷(xiāo)售區(qū)域-分公司-門(mén)店

3、終端類(lèi)型：商場(chǎng)、專(zhuān)賣(mài)店

4、開(kāi)業(yè)時(shí)間：一年以上、一年以下 2.6.5.6 分析案例

1、分析路徑示例： a)用戶(hù)選擇時(shí)間

b)選擇維度：如選擇客戶(hù)類(lèi)型、終端類(lèi)型、開(kāi)業(yè)時(shí)間等 c)可以比較區(qū)域內(nèi)門(mén)店的人效 d)可以查看區(qū)域內(nèi)的人效排名

2、主要目的：了解門(mén)店人效變化 2.6.5.7

2.6.6 報(bào)表展示

門(mén)店指標(biāo)追蹤

2.6.6.1 2.6.6.2 分析目的 分析主題 查看指定時(shí)間內(nèi)門(mén)店關(guān)鍵指標(biāo)的變化趨勢(shì)，了解門(mén)店發(fā)展的健康狀況。

1、銷(xiāo)售業(yè)績(jī)報(bào)告對(duì)象主要包括：總監(jiān)及以上級(jí)別(區(qū)域總監(jiān)、總經(jīng)理、董事長(zhǎng))、財(cái)務(wù)區(qū)域經(jīng)理、公司物流人員、物流主管、物流經(jīng)理、物流專(zhuān)員等

2、按年-月進(jìn)行分析。2.6.6.3 2.6.6.4 衍生指標(biāo)：

a)同比增長(zhǎng)率=（本期銷(xiāo)售額（量）－去年同期銷(xiāo)售額（量））/去年同期的銷(xiāo)售額（量）* 100 % b)環(huán)比增長(zhǎng)率=（本期銷(xiāo)售額（量）－上期銷(xiāo)售額（量））/上期的銷(xiāo)售額（量）* 100 % c)客單價(jià)=銷(xiāo)售額/小票數(shù)* 100 % d)銷(xiāo)售平均單價(jià)=銷(xiāo)售額/銷(xiāo)售量* 100 % e)連帶率=銷(xiāo)售量/小票數(shù)* 100 % f)單店坪效=銷(xiāo)售額/門(mén)店面積

g)累計(jì)單店坪效=累計(jì)銷(xiāo)售額/門(mén)店面積 h)單店坪效=銷(xiāo)售額/門(mén)店面積

i)累計(jì)單店坪效=累計(jì)銷(xiāo)售額/門(mén)店面積 a)單店人效=銷(xiāo)售額/導(dǎo)購(gòu)員人數(shù)

b)單店累計(jì)人效=累計(jì)銷(xiāo)售額/導(dǎo)購(gòu)員人數(shù)

2.6.6.5 分析維度

1、時(shí)間：按年-月-周

2、客戶(hù)類(lèi)型：銷(xiāo)售區(qū)域-分公司-門(mén)店 2.6.6.6 分析案例

1、分析路徑示例： a)用戶(hù)選擇一個(gè)時(shí)間段 b)選擇維度：如選擇客戶(hù)等

c)自由組合統(tǒng)計(jì)區(qū)域內(nèi)門(mén)店的關(guān)鍵指標(biāo)的變化趨勢(shì)

數(shù)據(jù)來(lái)源 分析指標(biāo) 本表的數(shù)據(jù)來(lái)源于ERP系統(tǒng)?；A(chǔ)指標(biāo)：銷(xiāo)售量 銷(xiāo)售額 小票數(shù)

服裝行業(yè)KPI指標(biāo)

2、主要目的：了解門(mén)店發(fā)展的健康狀況 2.6.6.7

2.6.7 報(bào)表展示

門(mén)店庫(kù)存分析

2.6.7.1 2.6.7.2 分析目的 分析主題 查看指定時(shí)間內(nèi)門(mén)店庫(kù)存的變化趨勢(shì)，了解應(yīng)季新品的售罄率狀況，以便及時(shí)的調(diào)整新產(chǎn)品的庫(kù)存和銷(xiāo)售策略。

1、銷(xiāo)售業(yè)績(jī)報(bào)告對(duì)象主要包括：總監(jiān)及以上級(jí)別(區(qū)域總監(jiān)、總經(jīng)理、董事長(zhǎng))、財(cái)務(wù)區(qū)域經(jīng)理、公司物流人員、物流主管、物流經(jīng)理、物流專(zhuān)員等

2、按年-月進(jìn)行分析。2.6.7.3 2.6.7.4 數(shù)據(jù)來(lái)源 分析指標(biāo) 本表的數(shù)據(jù)來(lái)源于ERP系統(tǒng)?；A(chǔ)指標(biāo)：銷(xiāo)售量 銷(xiāo)售額 庫(kù)存量

衍生指標(biāo)：售罄率=銷(xiāo)售額（銷(xiāo)售量）/（當(dāng)前庫(kù)存+累計(jì)銷(xiāo)售）* 100 %=銷(xiāo)售額（銷(xiāo)售量）/總進(jìn)貨額（量）* 100 % 2.6.7.5 分析維度

1、時(shí)間：按年-月-周

2、客戶(hù)類(lèi)型：銷(xiāo)售區(qū)域-分公司-門(mén)店

3、產(chǎn)品：大類(lèi)-中類(lèi)-品類(lèi)-SKU(貨號(hào)、顏色、尺碼)2.6.7.6 分析案例

1、分析路徑示例： a)用戶(hù)選擇一個(gè)時(shí)間段 b)選擇維度：如選擇客戶(hù)等

c)自由組合統(tǒng)計(jì)、鉆取該區(qū)域產(chǎn)品的庫(kù)存基本指標(biāo)及衍生指標(biāo)的值

2、主要目的：分析不同區(qū)域的門(mén)店庫(kù)存狀況 2.6.7.7

2.7 庫(kù)存主題分析

根據(jù)前期對(duì)現(xiàn)有的庫(kù)存相關(guān)報(bào)表調(diào)研，我們發(fā)現(xiàn)在的現(xiàn)有報(bào)表中，和庫(kù)存相關(guān)的報(bào)表比較多，分別針對(duì)所有產(chǎn)品的進(jìn)銷(xiāo)存、應(yīng)季產(chǎn)品的訂銷(xiāo)分析、往年品的消化情況，以及庫(kù)存的削價(jià)預(yù)警管理等，因此在現(xiàn)有報(bào)表的基礎(chǔ)上結(jié)合百勝BI的特點(diǎn)，我們對(duì)庫(kù)存相關(guān)報(bào)表重新整合整理。本主題主要針對(duì)的庫(kù)存相關(guān)業(yè)務(wù)報(bào)表進(jìn)行跟蹤統(tǒng)計(jì)分析，包含的主題有以下幾個(gè)方面： 報(bào)表展示

服裝行業(yè)KPI指標(biāo)

1.倉(cāng)庫(kù)庫(kù)存分析：了解各倉(cāng)庫(kù)當(dāng)前的庫(kù)存狀況，方便產(chǎn)品規(guī)劃 2.商品庫(kù)存分布分析：統(tǒng)計(jì)商品在各個(gè)倉(cāng)庫(kù)的分布情況

3.庫(kù)存類(lèi)別分析：統(tǒng)計(jì)分析各個(gè)品類(lèi)的商品的庫(kù)存狀況及類(lèi)別占比，了解商品的庫(kù)存結(jié)構(gòu)

4.庫(kù)存商品年份分析：統(tǒng)計(jì)分析不同年份上市的商品的庫(kù)存狀況，了解庫(kù)存結(jié)構(gòu)，便于做商品銷(xiāo)售調(diào)整 5.庫(kù)存商品季節(jié)分析：統(tǒng)計(jì)分析不同季節(jié)的商品的庫(kù)存狀況，了解庫(kù)存結(jié)構(gòu)，便于做商品銷(xiāo)售調(diào)整 6.庫(kù)存排名分析：統(tǒng)計(jì)分析產(chǎn)品的庫(kù)存狀況，根據(jù)產(chǎn)品庫(kù)存調(diào)整產(chǎn)品策略，從而合理配貨

2.7.1 倉(cāng)庫(kù)庫(kù)存分析

2.7.1.1 2.7.1.2 2.7.1.3 2.7.1.4 分析目的 分析主題 數(shù)據(jù)來(lái)源 分析指標(biāo) 及時(shí)了解各倉(cāng)庫(kù)的庫(kù)存狀況，合理進(jìn)行產(chǎn)品規(guī)劃

銷(xiāo)售業(yè)績(jī)報(bào)告對(duì)象主要包括：總監(jiān)及以上級(jí)別(區(qū)域總監(jiān)、總經(jīng)理、董事長(zhǎng))等

本表的數(shù)據(jù)來(lái)源于ERP系統(tǒng)。基礎(chǔ)指標(biāo)：庫(kù)存數(shù) 衍生指標(biāo)： 2.7.1.5 分析維度

a)客戶(hù)：總部-區(qū)域-門(mén)店 b)銷(xiāo)售類(lèi)型：代理、托管、直營(yíng)

c)商品維度：商品年份、商品季節(jié)、商品大類(lèi) 2.7.1.6

2.7.1.7

報(bào)表展示

分析案例

服裝行業(yè)KPI指標(biāo)

2.7.2 商品庫(kù)存分布分析

2.7.2.1 2.7.2.2 2.7.2.3 2.7.2.4 分析目的 分析主題 數(shù)據(jù)來(lái)源 分析指標(biāo) 統(tǒng)計(jì)商品在各區(qū)域的庫(kù)存數(shù)，并對(duì)庫(kù)存進(jìn)行區(qū)域排名

銷(xiāo)售業(yè)績(jī)報(bào)告對(duì)象主要包括：總監(jiān)及以上級(jí)別(區(qū)域總監(jiān)、總經(jīng)理、董事長(zhǎng))等

本表的數(shù)據(jù)來(lái)源于ERP系統(tǒng)。基礎(chǔ)指標(biāo)：庫(kù)存數(shù) 衍生指標(biāo)： 2.7.2.5 分析維度

a)客戶(hù)：總部-區(qū)域-門(mén)店 b)銷(xiāo)售類(lèi)型：代理、托管、直營(yíng)

c)商品維度：商品年份、商品季節(jié)、商品大類(lèi) 2.7.2.6 分析案例

倉(cāng)庫(kù)庫(kù)存表統(tǒng)計(jì)了每個(gè)商品代碼對(duì)應(yīng)的商品在各區(qū)域的庫(kù)存數(shù)和區(qū)域排名，選擇要查看的維度就能看到每個(gè)商品代碼的庫(kù)存狀況。當(dāng)點(diǎn)擊某個(gè)商品代碼時(shí)，與該代碼對(duì)應(yīng)的商品各區(qū)域的庫(kù)存狀況會(huì)在右邊的倉(cāng)庫(kù)庫(kù)存表中展現(xiàn)，2.7.2.7

2.7.3 報(bào)表展示

庫(kù)存類(lèi)別分析

2.7.3.1 2.7.3.2 2.7.3.3 2.7.3.4 分析目的 分析主題 數(shù)據(jù)來(lái)源 分析指標(biāo) 統(tǒng)計(jì)分析各個(gè)品類(lèi)的商品的庫(kù)存狀況及類(lèi)別占比，了解商品的庫(kù)存結(jié)構(gòu) 銷(xiāo)售業(yè)績(jī)報(bào)告對(duì)象主要包括：總監(jiān)及以上級(jí)別(區(qū)域總監(jiān)、總經(jīng)理、董事長(zhǎng))等

本表的數(shù)據(jù)來(lái)源于ERP系統(tǒng)?；A(chǔ)指標(biāo)：庫(kù)存數(shù) 衍生指標(biāo)：

a)類(lèi)別占比=該產(chǎn)品的庫(kù)存/大類(lèi)的總庫(kù)存 b)總占比=產(chǎn)品的庫(kù)存/總庫(kù)存

2.7.3.5 分析維度

a)客戶(hù)：總部-區(qū)域-門(mén)店 b)銷(xiāo)售類(lèi)型：代理、托管、直營(yíng)

c)商品維度：商品年份、商品季節(jié)、商品大類(lèi) 2.7.3.6 存的比例。

庫(kù)存占比: 庫(kù)存占比用餅圖展示了品類(lèi)的庫(kù)存占比，通過(guò) 按鈕切換可以分別查看大類(lèi)和小類(lèi)的庫(kù)存占比。餅圖中每一種顏色對(duì)應(yīng)一個(gè)大類(lèi)或小類(lèi)，把鼠標(biāo)在一種顏色上停留就會(huì)出現(xiàn)所示的突出顯示畫(huà)面，便于直觀查看。

庫(kù)存數(shù): 庫(kù)存數(shù)用條形圖展現(xiàn)了品類(lèi)的庫(kù)存數(shù)，通過(guò) 按鈕在大類(lèi)和小類(lèi)的庫(kù)存數(shù)之間切換。2.7.3.7

報(bào)表展示

分析案例

庫(kù)存結(jié)構(gòu)分析: 短襯的類(lèi)別占比是指短襯的庫(kù)存數(shù)占襯衫的庫(kù)存數(shù)的比例，短襯的總占比是指短襯的庫(kù)存占總庫(kù)

服裝行業(yè)KPI指標(biāo)

2.7.4 庫(kù)存商品年份分析

2.7.4.1 2.7.4.2 2.7.4.3 2.7.4.4 分析目的 分析主題 數(shù)據(jù)來(lái)源 分析指標(biāo) 統(tǒng)計(jì)分析不同年份上市的商品的庫(kù)存狀況，了解庫(kù)存結(jié)構(gòu)，便于做商品銷(xiāo)售調(diào)整 銷(xiāo)售業(yè)績(jī)報(bào)告對(duì)象主要包括：總監(jiān)及以上級(jí)別(區(qū)域總監(jiān)、總經(jīng)理、董事長(zhǎng))等

本表的數(shù)據(jù)來(lái)源于ERP系統(tǒng)?；A(chǔ)指標(biāo)：庫(kù)存數(shù) 衍生指標(biāo)：

a)總占比=產(chǎn)品的庫(kù)存/總庫(kù)存

2.7.4.5 分析維度

a)客戶(hù)：總部-區(qū)域-門(mén)店 b)銷(xiāo)售類(lèi)型：代理、托管、直營(yíng)

c)商品維度：商品年份、商品季節(jié)、商品大類(lèi) 2.7.4.6 存的比例。

庫(kù)存占比: 庫(kù)存占比用餅圖展示了品類(lèi)的庫(kù)存占比，通過(guò) 按鈕切換可以分別查看大類(lèi)和小類(lèi)的庫(kù)存占比。餅圖中每一種顏色對(duì)應(yīng)一個(gè)大類(lèi)或小類(lèi)，把鼠標(biāo)在一種顏色上停留就會(huì)出現(xiàn)所示的突出顯示畫(huà)面，便于直觀查看。

庫(kù)存數(shù): 庫(kù)存數(shù)用條形圖展現(xiàn)了品類(lèi)的庫(kù)存數(shù)，通過(guò) 按鈕在大類(lèi)和小類(lèi)的庫(kù)存數(shù)之間切換。2.7.4.7

2.7.5 報(bào)表展示

分析案例

庫(kù)存結(jié)構(gòu)分析: 短襯的類(lèi)別占比是指短襯的庫(kù)存數(shù)占襯衫的庫(kù)存數(shù)的比例，短襯的總占比是指短襯的庫(kù)存占總庫(kù)庫(kù)存商品季節(jié)分析

2.7.5.1 2.7.5.2 2.7.5.3 2.7.5.4 分析目的 分析主題 數(shù)據(jù)來(lái)源 分析指標(biāo) 分析不同季節(jié)上市的商品的庫(kù)存狀況，了解庫(kù)存結(jié)構(gòu)，便于做產(chǎn)品銷(xiāo)售調(diào)整 銷(xiāo)售業(yè)績(jī)報(bào)告對(duì)象主要包括：總監(jiān)及以上級(jí)別(區(qū)域總監(jiān)、總經(jīng)理、董事長(zhǎng))等

本表的數(shù)據(jù)來(lái)源于ERP系統(tǒng)?；A(chǔ)指標(biāo)：庫(kù)存數(shù) 衍生指標(biāo)：

a)總占比=產(chǎn)品的庫(kù)存/總庫(kù)存

2.7.5.5 分析維度

a)客戶(hù)：總部-區(qū)域-門(mén)店 b)銷(xiāo)售類(lèi)型：代理、托管、直營(yíng)

c)商品維度：商品年份、商品季節(jié)、商品大類(lèi) 2.7.5.6 存的比例。

庫(kù)存占比: 庫(kù)存占比用餅圖展示了品類(lèi)的庫(kù)存占比，通過(guò) 按鈕切換可以分別查看大類(lèi)和小類(lèi)的庫(kù)存占比。餅圖中每一種顏色對(duì)應(yīng)一個(gè)大類(lèi)或小類(lèi)，把鼠標(biāo)在一種顏色上停留就會(huì)出現(xiàn)所示的突出顯示畫(huà)面，便于直觀查看。

庫(kù)存數(shù): 庫(kù)存數(shù)用條形圖展現(xiàn)了品類(lèi)的庫(kù)存數(shù)，通過(guò) 按鈕在大類(lèi)和小類(lèi)的庫(kù)存數(shù)之間切換。分析案例

庫(kù)存結(jié)構(gòu)分析: 短襯的類(lèi)別占比是指短襯的庫(kù)存數(shù)占襯衫的庫(kù)存數(shù)的比例，短襯的總占比是指短襯的庫(kù)存占總庫(kù)

服裝行業(yè)KPI指標(biāo)

2.7.5.7

2.7.6 報(bào)表展示

庫(kù)存排名分析

2.7.6.1 2.7.6.2 2.7.6.3 2.7.6.4 分析目的 分析主題 數(shù)據(jù)來(lái)源 分析指標(biāo) 統(tǒng)計(jì)分析產(chǎn)品的庫(kù)存狀況，根據(jù)產(chǎn)品庫(kù)存調(diào)整產(chǎn)品策略，從而合理配貨 銷(xiāo)售業(yè)績(jī)報(bào)告對(duì)象主要包括：總監(jiān)及以上級(jí)別(區(qū)域總監(jiān)、總經(jīng)理、董事長(zhǎng))等

本表的數(shù)據(jù)來(lái)源于ERP系統(tǒng)。基礎(chǔ)指標(biāo)：庫(kù)存數(shù) 衍生指標(biāo)：

a)類(lèi)別占比=產(chǎn)品的庫(kù)存/品類(lèi)的庫(kù)存

2.7.6.5 分析維度

a)客戶(hù)：總部-區(qū)域-門(mén)店 b)銷(xiāo)售類(lèi)型：代理、托管、直營(yíng)

c)商品維度：商品年份、商品季節(jié)、商品大類(lèi) 2.7.6.6 2.7.6.7

分析案例 報(bào)表展示 大類(lèi)庫(kù)存排名，小類(lèi)庫(kù)存排名 當(dāng)選擇某個(gè)大類(lèi)時(shí)，以上圖表會(huì)分別展現(xiàn)相應(yīng)大類(lèi)及其下小類(lèi)的庫(kù)存排名

第五篇：說(shuō)課堂-呼叫中心運(yùn)營(yíng)的關(guān)鍵KPI指標(biāo)

呼叫中心運(yùn)營(yíng)的關(guān)鍵KPI指標(biāo)

首期說(shuō)客堂第一位分享說(shuō)客——張彬，現(xiàn)任民享財(cái)富的用戶(hù)體驗(yàn)總監(jiān)。2003年進(jìn)入呼叫中心行業(yè)，曾先后就職于工商銀行和民生銀行，并經(jīng)歷了兩家客服中心從組建到成熟階段，令他榮幸的是在民生十年期間，有幸管理過(guò)上千人的客服團(tuán)隊(duì)，并帶領(lǐng)自己的客服團(tuán)隊(duì)連續(xù)3年獲得銀行的最佳客服中心。

本期說(shuō)客堂，說(shuō)客張彬?qū)⒁越鹑谛袠I(yè)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)囊暯墙庾x他所認(rèn)為的關(guān)鍵KPI指標(biāo)，并與大家分享從業(yè)13年期間對(duì)呼叫中心運(yùn)營(yíng)的一些感悟與心得。以下內(nèi)容為文字實(shí)錄，有部分刪減。

大家好，我覺(jué)得呼叫中心KPI管理目的定義，還是有必要跟大家做一個(gè)介紹，“呼叫中心的運(yùn)營(yíng)管理者們通過(guò)分解運(yùn)營(yíng)目標(biāo)制訂各種KPI指標(biāo)，通過(guò)KPI指標(biāo)來(lái)引導(dǎo)座席代表行為，從而達(dá)到完成項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)目標(biāo)?！睘槭裁蠢咸岬阶?？因?yàn)楹芏嗪艚兄行亩际亲陨隙碌模芏嗫头藛T卻對(duì)KPI指標(biāo)不知道，這對(duì)我們的管理實(shí)際上是有一些障礙的。我的想法是將關(guān)鍵的KPI指標(biāo)分成效率指標(biāo)和質(zhì)量指標(biāo)。

效率指標(biāo)：?jiǎn)T工利用率、小休次數(shù)、平均處理時(shí)長(zhǎng)、自主服務(wù)解決率、服務(wù)水平； 質(zhì)量指標(biāo)：質(zhì)檢分?jǐn)?shù)、一次解決率、客戶(hù)滿(mǎn)意度；有人說(shuō)客服中心常用的28個(gè)KPI指標(biāo)，為什么我只拿出5個(gè)，相信很多朋友是中小型呼叫中心，如果能夠做到幾千人的callcenter，咨詢(xún)熱線(xiàn)：400-686-9015網(wǎng)址：004km.cn

地址：北京亦莊經(jīng)濟(jì)技術(shù)開(kāi)發(fā)區(qū)地盛北街1號(hào)18號(hào)樓5層（北京云基地）

KPI指標(biāo)一定是越多越嚴(yán)謹(jǐn)，但中小型呼叫中心我希望是小而精的，一定不要走大而全。大而全的最后就是指標(biāo)根本完成不了，容易把自己拖累死。

效率指標(biāo)

員工利用率：通話(huà)時(shí)間+空閑時(shí)間，除以簽入系統(tǒng)的時(shí)間

很多呼叫中心考核座席是按接聽(tīng)數(shù)量，而我則是考核員工利用率。原因是人都會(huì)有惰性，而抽檢比例又不可能達(dá)到10%，不能操控座席的每一條錄音，考核接聽(tīng)數(shù)量導(dǎo)致的最?lèi)毫忧闆r就是，座席為了提高接聽(tīng)量，接起客戶(hù)電話(huà)后直接掛掉。

高效的員工利用率大概是90%，員工要到90%的話(huà)，用8小時(shí)算一天會(huì)給自己留出45分鐘離席+侍候的時(shí)間，其余全是在通話(huà)或者是等待空閑狀態(tài)。當(dāng)達(dá)到90%后，座席的效率會(huì)非常高，不需要考核接聽(tīng)通數(shù)。

小休次數(shù)：座席離開(kāi)座位，把自己的狀態(tài)放置在小休狀態(tài)的次數(shù)

一些晉升空間比較狹小的員工，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)不斷的離席狀態(tài)，將自己的接聽(tīng)量放在最后一個(gè)。這樣頻繁的操作，其實(shí)就是在逃避工作量。這個(gè)指標(biāo)在民生很?chē)?yán)苛，每天不能超5次，超過(guò)5次直屬領(lǐng)導(dǎo)和員工要寫(xiě)書(shū)面說(shuō)明的，我認(rèn)為5-7次的小休次數(shù)是可以的。作為中小型的呼叫中心大家有必要關(guān)注這個(gè)問(wèn)題。

平均處理時(shí)長(zhǎng)：將所有通話(huà)時(shí)間，加上所有話(huà)后處理時(shí)間，總和除以總通話(huà)次數(shù)

如果說(shuō)員工平均通話(huà)時(shí)長(zhǎng)很長(zhǎng)了，那就意味之他業(yè)務(wù)知識(shí)不過(guò)關(guān)，查找知識(shí)庫(kù)的時(shí)間很慢，打字效率很低。將平均處理時(shí)長(zhǎng)定到2分30秒，員工利用率定到90%，小休次數(shù)定到5次，基本上員工的工作量非常飽和。如果能夠達(dá)到這個(gè)指標(biāo)，員工一定是比較不錯(cuò)，不需要考核接多少通電話(huà)，肯定能夠完成。如果通數(shù)越多的話(huà)，反而員工的滿(mǎn)意度和疲倦期會(huì)增加，員工的請(qǐng)假和離職率會(huì)上升。

自助服務(wù)解決率：使用IVR自動(dòng)語(yǔ)音查詢(xún)系統(tǒng)和交互式Web應(yīng)用程序占總呼叫量的比例 目前銀行，電信都已經(jīng)開(kāi)始在用了，引導(dǎo)大家通過(guò)電話(huà)的ivr語(yǔ)音，或者web自主的應(yīng)答式做交互，好的callcenter能夠達(dá)到50%的比例。將自主服務(wù)解決率提升，首先能夠降低人員的使用降低員工的疲勞度，其次能夠降低單呼成本。

服務(wù)水平：規(guī)定的秒數(shù)里面（例如20秒或30秒）接起了多少％的電話(huà)

我們很多都是互聯(lián)網(wǎng)公司的呼叫中心，從用戶(hù)體驗(yàn)出發(fā)需要設(shè)置這個(gè)指標(biāo)。我認(rèn)為規(guī)定在20-30秒之間是可以的，百分比不宜過(guò)高，在75%-90%之間根據(jù)業(yè)務(wù)量找一個(gè)合適的值就可以。有的同事說(shuō)我要不要設(shè)到100%，我覺(jué)得沒(méi)有必要，設(shè)置100%就是人力浪費(fèi)。

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質(zhì)量指標(biāo)

質(zhì)檢分?jǐn)?shù)：質(zhì)檢人員聽(tīng)座席員的錄音檔，然后進(jìn)行評(píng)分。質(zhì)檢評(píng)分主要分成正向評(píng)分和負(fù)向評(píng)分

最常見(jiàn)的就是質(zhì)檢，有的呼叫中心質(zhì)檢是這樣的，把月考成績(jī)，工單質(zhì)量，投訴質(zhì)量，都放在一起，我覺(jué)得也是可以的。我認(rèn)為質(zhì)檢分?jǐn)?shù)是一個(gè)相對(duì)主觀的分?jǐn)?shù)，定期要制定質(zhì)量評(píng)分，中大型呼叫中心比較重視這個(gè)指標(biāo)，保證解答準(zhǔn)確率是否嚴(yán)謹(jǐn)就可以，這個(gè)權(quán)重以后可以在探討。

一次解決率：客戶(hù)來(lái)電當(dāng)中，第一次就把客戶(hù)問(wèn)題解決的比率

大中小呼叫中心都有必要考慮這個(gè)指標(biāo)，提到這個(gè)指標(biāo)我們會(huì)提到重復(fù)來(lái)電，72小時(shí)之內(nèi)同一號(hào)碼甚至同一客戶(hù)會(huì)不會(huì)再次來(lái)電。客戶(hù)重復(fù)來(lái)電越多，說(shuō)明解答的準(zhǔn)確度越低，處理效率越低，客戶(hù)滿(mǎn)意度會(huì)下降。反之一次解決好，整體的來(lái)電量就會(huì)下降，整體的呼入量就會(huì)減少，客服的疲勞度減少，客服的解答準(zhǔn)確率越準(zhǔn)確，客戶(hù)的滿(mǎn)意度越高。我認(rèn)為現(xiàn)在任何一個(gè)以客戶(hù)體驗(yàn)為核心的呼叫中心，都要把一次解決率放到很關(guān)鍵的位置?？己藭r(shí)間我建議是72小時(shí)，這個(gè)指標(biāo)如果低的話(huà)，對(duì)呼入量，對(duì)上面的效率指標(biāo)都有幫助。

客戶(hù)滿(mǎn)意度：客戶(hù)對(duì)呼叫中心提供的服務(wù)滿(mǎn)意程度，一般客戶(hù)關(guān)注的合同的完成質(zhì)量和最終顧客的滿(mǎn)意程度

我認(rèn)為客戶(hù)認(rèn)可是對(duì)客服最好的檢驗(yàn)，甚至比質(zhì)檢還要重要，衡量一個(gè)客服是不是很好，滿(mǎn)意度能夠說(shuō)明一些問(wèn)題，我認(rèn)為75%以上是一個(gè)合格的指標(biāo)。

呼叫中心運(yùn)營(yíng)的7點(diǎn)建議

1、為呼叫中心建立適當(dāng)?shù)姆?wù)水平目標(biāo)；

大家不要說(shuō)中國(guó)移動(dòng)是90%，工商銀行是90%，我也要定到90%，這個(gè)指標(biāo)本身不合理，定多少指標(biāo)，就意味著要招多少人，如果是90%的服務(wù)水平，每高一個(gè)百分點(diǎn)就意味著要多一名客服，大家可以算一下北京的客服成本是多少錢(qián)，這涉及到成本核算。

2、改進(jìn)運(yùn)營(yíng)流程和體系，涵蓋多種聯(lián)絡(luò)渠道

現(xiàn)在很多中小型呼叫中心，僅依靠電話(huà)會(huì)非常忙碌，我們需要多分流渠道，比如說(shuō)微信，在線(xiàn)客服。我希望大家在意這個(gè)流程體系，將客服在運(yùn)營(yíng)中位置進(jìn)行前置，通過(guò)客服發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)問(wèn)題，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，如果把客服單獨(dú)的孤立出來(lái)，客服中心是不會(huì)做的太好，應(yīng)該跟產(chǎn)品市場(chǎng)，營(yíng)銷(xiāo)運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)密切結(jié)合。

3、充分理解和重視業(yè)務(wù)量預(yù)測(cè)的重要性

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作為管理人員要對(duì)每天的定期業(yè)務(wù)要有一個(gè)預(yù)測(cè)，比如說(shuō)要給客戶(hù)群發(fā)短信，發(fā)送時(shí)段一定是客戶(hù)致電的高峰，需要根據(jù)業(yè)務(wù)量提前設(shè)置人員安排，如果搞不清業(yè)務(wù)量，小型的呼叫中心，幾個(gè)人都能夠打癱瘓了，所以說(shuō)大家要充分理解和重視業(yè)務(wù)量的預(yù)測(cè)問(wèn)題。

4、時(shí)刻關(guān)注指標(biāo)的變化，不斷更新和調(diào)整員工的排班計(jì)劃以應(yīng)對(duì)突發(fā)事件。

作為管理者要時(shí)刻關(guān)注特殊事件，像很多p2p公司在e租寶事件出了之后，上午出了公告下午就出現(xiàn)了提現(xiàn)高峰，幾萬(wàn)通的電話(huà)瞬間打過(guò)來(lái)，作為管理者要對(duì)指標(biāo)不斷的作調(diào)整。一種常用的方法，就餐時(shí)間往后調(diào)，午休砍掉，晚班早來(lái)，休息日過(guò)來(lái)加班，管理者上線(xiàn)接電話(huà)，儲(chǔ)備兼職人員，最極端的方式是斷線(xiàn)，但不建議用。

5、讓一線(xiàn)員工充分了解呼叫中心的特殊的工作環(huán)境對(duì)他們的要求

很多客服做到三五年的時(shí)候不知道KPI指標(biāo)什么意思，不知道怎么算出來(lái)的，不知道基本公式，我覺(jué)得是一個(gè)非常災(zāi)難性的事情，要讓員工充分知道他的工作要求。

6、為每個(gè)員工、小組、部門(mén)設(shè)定清晰明確的核心KPI指標(biāo)

員工要知道員工利用率是多少，如果員工利用率低于要求指標(biāo)，不要拖延最好當(dāng)天溝通，最差也是第二天溝通；團(tuán)隊(duì)的KPI指標(biāo)一定要設(shè)置的非常明確，中小型呼叫中心的出勤率是最大問(wèn)題，員工的離職率也是重要考核指標(biāo)；部門(mén)的KPI指標(biāo)是衡量客服團(tuán)隊(duì)好壞的重要依據(jù)，好的呼叫中心不是說(shuō)出來(lái)的，而是依靠KPI指標(biāo)呈現(xiàn)出來(lái)的。

7、確保呼叫中心的各層次管理人員充分和理解掌握呼叫中心運(yùn)營(yíng)特點(diǎn)和規(guī)律

呼叫中心是從上而下的，各管理層要理解運(yùn)營(yíng)特點(diǎn)，要讓大家明白之所以要設(shè)置一些班次（晚班或周六日班次），是基于業(yè)務(wù)服務(wù)特征所決定的。

Q&A

Q：

客服這么多指標(biāo)，在設(shè)置KPI上有沒(méi)有一些基本的思路？ A：

不同階段有不同指標(biāo)，一上來(lái)就用28個(gè)KPI指標(biāo)，一定就死定了。

第一階段客服中心組建初期，需要考核的指標(biāo)：考勤，人員流失率，接通率，平均通話(huà)時(shí)長(zhǎng)，原因是該階段的目的是要存活。

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第二個(gè)階段團(tuán)隊(duì)組建完畢之后，需要考核質(zhì)檢成績(jī)，客戶(hù)滿(mǎn)意度，這個(gè)時(shí)候還不需要說(shuō)成本因?yàn)槭遣痪珳?zhǔn)的，要提供放棄率，和一次解決率原因是該階段要檢驗(yàn)團(tuán)隊(duì)的質(zhì)量和搭建的效果；

第三個(gè)階段新的呼叫中心模式，在線(xiàn)+解答+交易+營(yíng)銷(xiāo)模式，需要考慮降低成本，重復(fù)處理率，一次解決率，自助服務(wù)率。

束語(yǔ)

雖然我現(xiàn)在有很多title，但我還認(rèn)為自己作為一名客服還挺好的，所有的努力一定是厚積薄發(fā)的，感謝十幾年來(lái)，幾百萬(wàn)通電話(huà)，幾萬(wàn)個(gè)投訴處理，日夜的排班，很高興能夠跟朋友分享我的這些心得和收獲，有些東西我們可以后面在溝通。最后送給大家一段話(huà)，我們一起共勉：

“懷著一顆悠然的心，在春天播種，在夏天耕耘，在秋天收獲，在冬天歡喜，將一份素雅、一份充實(shí)寫(xiě)進(jìn)生命的詩(shī)行，那樣我們的人生該多么的瀟灑和愜意!”

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