第一篇：呼叫中心15個KPI要素

呼叫中心運營管理的15個KPI要素

1.首先為呼叫中心設立適當的服務水平目標

服務水平指標常常被看作是呼叫中心的一項重要績效指標或者追求目標之一。它確實是衡量呼叫中心整體服務效率和客戶服務體驗的一個重要指針，但是它的作用及重要意義要遠遠超出這個范疇。一個呼叫中心的話務服務水平目標為呼叫中心其它相關重要活動的進行奠定了基礎。呼叫中心所選擇的服務水平目標將直接影響到人員的招聘、班次的安排以及特殊應急方案的制訂和啟動。

2、績效數據的真實可靠和正確理解

呼叫中心的報表系統為呼叫中心的高效管理提供了必要的數據支持。但是，在很多時候，這些數據會被錯誤解讀，并導致錯誤的行動。要確保任何一個接收和閱讀報表的人正確理解每項指標的定義和計算。不同的呼叫中心系統往往為同一項指標冠以不同的名稱或者為不同的指標冠以相同的名稱。因此，呼叫中心相關管理人員要與系統維護人員或者設備廠商詳細確認每一項指標的定義和算法，不要自主推斷和猜測。

3、考核員工的通話質量和排班遵守率（守時率）

只有兩件事情是在呼叫中心一線員工的控制范圍之內的：通話質量和排班遵守。除此之外的任何衡量員工生產力的指標（如：單位時間接話量、占用率等）都有可能引起員工不恰當的行為，對呼叫中心的整體運營績效產生負面的影響。為了衡量員工的排班遵守率，呼叫中心要有相應的流程和工具，能夠確保排班表的實時動態(tài)更新和統計分析。盡管這項工作有些復雜，但是就其產生的效果來看，還是值得去付出努力的。

4、改進運營流程和體系，涵蓋多種聯絡渠道

大多數傳統呼入電話服務的運營流程也可以適用于其它多媒體溝通聯絡渠道，因為它們都以設定和達成服務水平目標或者響應周期目標為核心要素。但是，盡管它們的規(guī)劃和運營流程類似，為了充分利用多媒體溝通渠道所帶來的運營效率和客戶體驗效果的提升，呼叫中心必須進一步更新和完善這些流程。呼叫中心應該針對每一種溝通聯絡渠道進行業(yè)務流程的梳理，充分利用該渠道的特色和優(yōu)勢，對業(yè)務流程進行優(yōu)化和提升。然后，還要考慮如何把各種不同的客戶聯絡渠道整合成一個統一的整體，能夠為客戶提供無縫銜接的服務。有一點需要注意，就是不要根據呼叫中心現有的狀況來考慮流程的組合，一切要考慮如何更快、更好地滿足客戶的需求，并能同時提高內部運營效率，節(jié)約成本和時間。

5、充分理解和重視業(yè)務量預測的重要性以及如何準確預測業(yè)務量并持續(xù)改進業(yè)務量預測流程

業(yè)務量預測常常是呼叫中心在尋求持續(xù)改善運營效率時被忽視或未得到充分重視的一個因素。準確的業(yè)務量預測是高效呼叫中心運營的第一步。通過業(yè)務量的預測，才能決定人員及相應支持資源的多少。同時，實際運營人員需求及資源的偏差又會反過來檢驗業(yè)務量預測的準確性。這事一個持續(xù)驗證和改善的過程。

6、不要讓啟動應急預案成為日常工作的常態(tài)

呼叫中心的應急預案不應該成為呼叫中心日常運營管理的一個固定組成部分。如果呼叫中心每天都花費大量時間來應對“長長的隊列”或者“無所事事”的員工，那么很可能你的業(yè)務量預測和排班流程出了大問題。對相關流程進行梳理和改進，讓應急預案只是偶爾用來應急，能夠極大地改善呼叫中心的工作狀態(tài)，消除員工的壓抑感和過度的緊迫感，提升整體的運營績效。

7、讓企業(yè)關鍵決策人了解呼叫中心運營的特性和規(guī)律

呼叫中心管理者所面臨的挑戰(zhàn)之一就是如何確保能夠得到足夠的人員和相關資源支持，以滿足客戶和企業(yè)的需求。但是，很多時候人力資源、財務等部門的決策者不能理解呼叫中心的運營規(guī)律，往往按照其它部門的人員或預算的計算方法來審核呼叫中心的資源需求，使呼叫中心的資源得不到保障。這里的關鍵是對這些核心決策人員的教育。在適當的時間、適當的地點以適當的方式來讓他們理解業(yè)務量、服務水平、人員需求、員工占用率之間的關系。教育的工作做在前面，預算審判的過程就會容易的多。

8、呼叫中心管理層要能夠對業(yè)務量的變化和相關流程的改變所帶來的影響做出迅速、準確的判斷和評估

建立并不斷更新與完善一個呼叫中心的運營計劃模型可以有效減少呼叫中心管理層所遇到的挫折，也會大大改善呼叫中心在企業(yè)中的印象。一旦這個模型建立起來并經過實踐測試，就可以被用來迅速、準確地預測和評估相關因素變化所帶來的影響：我們還需要多少人？預算要增加多少？運營計劃模型是建立一種系統的呼叫中心運營規(guī)劃機制的第一步，也是運營和管理高效呼叫中心的最基礎和最必要的一步。

9、了解呼叫中心員工的工時分配，并在做呼叫中心運營規(guī)劃時考慮進這些因素

大多數呼叫中心都在追蹤記錄員工的各種行為及時間分配。這些信息為我們了解員工的時間分配和利用率提供了寶貴的信息。但是，在很多情況下，所記錄下的員工信息都是那些可以被ACD系統自動捕獲的信息。如果要使運營規(guī)劃真實、有效地反映當前運營狀況并指導未來運營，所需要的數據信息應該是員工的所有活動記錄。所有的活動都應該被衡量、追蹤并進行趨勢分析。當面對所有的數據信息時，呼叫中心管理層經常會驚訝地發(fā)現，即使是在那些管理有序、運營高效的呼叫中心里，員工也幾乎會花費相當大比例的排班時間在其它非直接服務客戶的事情上。

10、找到有效的方法來衡量“一次解決率”

呼叫中心都非常重視服務水平目標的設定和達成。因為他們不想讓客戶等待很長時間才得到服務。任何時間如果一個客戶進入隊列，呼叫中心就是在剝奪客戶的寶貴時間。同樣的道理，當客戶的電話被接起，我們也不想讓客戶因為問題一次次得不到解決而三番五次再打電話來，或者給客戶回電，這也是在剝奪客戶寶貴的時間。“一次解決率”指標應該是僅次于服務水平指標的呼叫中心核心績效指標之一。

11、清楚了解各應用技術系統和工具的功能狀況，充分發(fā)揮它們的能力

與呼叫中心的交換機系統、人力資源管理系統、客戶管理系統以及各種桌面和后臺工具等相關的應用技術總是在不斷地更新和改進。很多預算充足的呼叫中心緊跟趨勢，不斷地進行著相關更新和升級。很多情況下，這樣的升級和改進的確能帶來呼叫中心生產效率的

提高。但是，不是每一家呼叫中心都能夠負擔得起如此頻繁的更新換代。呼叫中心在決定進行系統升級或者甚至更換全新系統之前，應該確保對現有系統和工具的應用能力有詳細的了解和評估。很多情況下會發(fā)現，通過挖掘系統潛力和改善相關的工作流程，目前的系統和工具仍然能夠很好的勝任何滿足工作需求。那就讓它發(fā)揮余熱吧！

12、為每個員工、小組、部門設定清晰、明確的核心KPI指標 在很多呼叫中心里都有一個不成文的慣例，對任何發(fā)生的事情都要想辦法去衡量和匯報。最后的結果是，整個部門看上去好像每天除了跟蹤、測量、分析、匯報之外什么都不干。能夠收集到充足的數據信息對呼叫中心來講并不是什么壞事，但是不應該西瓜芝麻一把抓，應該把主要關注點放在直接影響客戶滿意、運營效率、成本支出及高素質員工隊伍建設等方面的核心KPI指標，并把這些指標分解落實到個人、小組及部門層面上。需要注意的是，有些指標的達成并不是呼叫中心一個部門能夠獨立完成的，這時就要同企業(yè)領導和其他部門一起討論落實各自應該承擔的職責和相關KPI指標。

13、確保呼叫中心的各層次管理人員充分理解和掌握呼叫中心運營特性和規(guī)律

如果呼叫中心的各層管理人員不了解呼叫中心的運營特性和基本規(guī)律，他們有可能做出一些對整體運營產生負面影響的決定或舉措，使一線員工感到困惑并承受壓力。其中一個最基本的要求是，呼叫中心的每一級領導都要能夠理解和解釋服務水平、員工占用率和隊列之間的動態(tài)邏輯關系，并能據此采取恰當地措施，確保整個中心的平穩(wěn)運行。

14、讓一線員工充分了解呼叫中心特殊的工作環(huán)境對他們的要求

呼叫中心的工作環(huán)境與其它普通工作環(huán)境有明顯的區(qū)別，一線員工應該對這些區(qū)別有充分的了解。呼叫中心應該通過集體培訓或者其它一些正式、非正式手段讓員工理解：什么是服務水平？如何計算？服務水平的高低意味著什么？為什么自己要遵守排班規(guī)定？一個人隨意登入、登出系統會對整個服務水平造成什么樣的影響？為什么要嚴格遵守話機操作以及屏幕操作流程？為什么要對每一次通話進行記錄和標示等重要信息。

15、時刻關注服務水平指標的變化，不斷更新和調整員工的排班計劃以應對突發(fā)事件

高效運營的呼叫中心總是努力做到無論客戶在任何時間打電話進來得到的都是相同的快捷、高效的服務。但是，很多時候一天下來，整體服務水平目標達成的不錯，甚至還有超出。但是當你把一天的服務水平按照48個半小時時段來分開來看時，卻發(fā)現上午的兩個小時、完飯后的兩個小時服務水平指標低的可憐。意味著在這兩個時段打電話進來的客戶要排隊等候很長時間，相應的放棄量也會有所上升。結果，給這些客戶的印象就是，你的服務太差。因此，呼叫中心管理的一項要領就是把關鍵績效指標分成更小的時段來分析和對比，而不是僅僅關注一天、一周、一月的總體平均情況。詳細分解之后，呼叫中心就會發(fā)現更多的問題，并采取相應的措施來減少或改善這些問題。

這15項基本要素并不足以解決呼叫中心運營管理的一切問題。但是，掌握好這些要素，確實能為更好地管理和運營呼叫中心打下良好的基礎。

第二篇：呼叫中心KPI指標

呼叫中心各項指標（KPI）

目前呼叫中心越來越趨向精細化、數字化管理，KPI管理成為一種有效的管理手段。通常，呼叫中心的運營管理者們通過分解運營目標制訂各種KPI指標，通過KPI指標來引導座席代表行為，從而達到完成項目運營目標。

大部分呼叫中心采用呼叫中心集成系統和座席操作系統，另外還有強大的運營管理系統進行數據支持，所以為實行數字化管理奠定了良好的基礎。KPI 的英文名字是Key Performance Indications，即指關鍵績效指標，是通過對組織內部某一流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可運作的遠景目標的工具，是企業(yè)績效管理系統的基礎。KPI符合一個重要的管理原理--“二八原則”。在一個企業(yè)的價值創(chuàng)造過程中，存在著“20/80”的規(guī)律，即20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價值；而且在每一位員工身上“二八原理”同樣適用，即80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關鍵行為，對之進行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績評價的重心。

每個呼叫中心都有自己的KPI指標，指標的數量各不相同，有的多到一百多個，有的少到只有三五個。這里介紹常用的20個KPI指標。這些KPI指標源于美國普度大學消費品質量監(jiān)測中心瓊·安頓教授提出了23個與客戶服務中心運營相關的數字化規(guī)范指標，根據目前行業(yè)軟硬件的發(fā)展及所在公司的經驗，進行重新的修改。其中數據標準部分，一部分來源于行業(yè)標準，一部門來源于某些呼叫中心的歷史數據。但是，無論怎樣制定這些標準，KPI值應有挑戰(zhàn)性，即應略高于現有水平或至少不低于現有水平，要對完成上一級目標有所貢獻并成為完成上一級目標的主要推動力。

一、接通率

定義：對于具有IVR和ACD的呼入式呼叫中心，接通率是指IVR終級服務單元的接通量與人工座席的接通量之和與進入呼叫中心的呼叫總量之比。

對于呼出式業(yè)務來說，接通率是指座席呼出電話后接通量與呼出電話總量之比。數據來源：這些數據可以從呼叫中心的CTI中全部提取出來，進行分析統計。行業(yè)標準：呼入式業(yè)務的接通率為≥80%，呼出式業(yè)務的接通率≥60%。建議標準：呼入式業(yè)務的接通率≥85%，呼出式業(yè)務的接通率≥65%。改進措施：呼入式業(yè)務是影響顧客滿意度的一個重要的指標，與接通率相對應的是呼叫中心的顧客丟失率，如果接通率過低，說明有很多顧客無法接入呼叫中心，這會造成顧客的抱怨。此時，管理者和質量管理者應該立即尋找接通率過低的原因，并采取改進措施。接通率過低一般由兩種原因造成：一是呼叫中心的通信系統出現問題，導致系統丟失顧客數據而使顧客無法接入到IVR或是人工座席。另一個是相對呼入量來說呼叫中心的座席資源過少造成的。呼叫中心為了盡可能的節(jié)省人工成本，會犧牲一部分顧客，允許有一定時長的顧客等待或丟失。但是管理者應該隨時關注接通率狀況，通過靈活調配座席資源使其保持在規(guī)定的KPI值之內。

而對于呼出式業(yè)務來說，接通率是數據質量的一個重要的體現，如果接通率過低的話，說明數據中有大部分數據的電話是錯誤的。接通率過低會浪費呼叫中心的時間資源從而會浪費呼叫中心的人力資源。當呼叫中心的呼出接通率過低的時間，管理者應該立即分析接通率低的原因，如果可以排除呼叫中心技術系統的問題，管理者就需要關注數據質量，分析數據質量，安排對數據庫進行更新和維護，盡可能的保證數據的正確性，從而節(jié)省呼叫中心的外呼成本。數據更新的工作可以跟隨每個項目的呼出任務同時進行，也可以安排呼叫中心的剩余人員進行數據核實，以保證數據質量。

二、呼入項目占有率

定義：占有率是一個衡量呼入式業(yè)務座席工作負荷的指標，一般是指某段統計時間內，座席員處理多通電話的總時長與實際登錄系統時長的比率。對于沒有座席操作系統的來說，占有率統計就比較困難，但是也可以通過對通話時長、在線等待時長、后處理時長、等待來話時長來進行粗略統計。

數據來源：這些數據可以從CTI或是ACD中提取出來，進行分析統計得到。行業(yè)標準：≥90% 建議標準：≥80% 改進措施：占有率不僅衡量座席員工作負荷率的重要指標，也是呼叫中心成本控制的重要指標。如果占有率過低，說明員工在空閑狀態(tài)的時間過長，座席數量相對于話務量來說配置過多。占有率過高會導致員工過于勞累從而不能保證接通率。所以當占有率過低的時間，管理者應該分析原因，如果是人為因素，即座席惡意將電話置忙或是做過多與工作無關的事務時，應該加強座席培訓和監(jiān)管。如果不是人為因素，管理者需要及時減少座席資源，以使座席工作飽和。如果占有率過高，管理就需要考慮增加座席數量了。

三、呼出項目工作效率

定義：呼出項目的工作效率是衡量呼出項目座席工作負荷率的主要KPI，一般指某段統計時間內，總處理時長與登錄系統時長的比率。對于沒有座席操作系統的呼叫中心可以將分母換成計劃工作時長。

數據來源：這些數據可以從CTI或是ACD中提取出來，進行分析統計得到。行業(yè)標準：≥70% 建議標準：≥80% 改進措施：呼出項目工作效率不僅衡量座席員工作負荷率的重要指標，也是呼叫中心成本控制的重要指標。如果工作效率過低，說明員工的工作不飽和。所以當工作效率過低的時間，管理者應該分析原因，如果是人為因素，即座席做過多與工作無關的事務時，應該加強座席培訓和監(jiān)管。如果不是人為因素，管理者需要及時調整呼出的其它KPI，通過提高日呼出量或是成功量的KPI值來提高工作效率，以最大化的利用座席資源，以使座席工作飽和。如果占有率過高，管理就需要考慮減少其它KPI指標，以使座席免于過度疲勞。

四、服務水平

定義：是指對于呼入項目來說，某個統計時間段內X秒內應答電話數量與呼叫中心接入電話的百分比。

數據來源：可以從CTI或是ACD中直接提取。行業(yè)標準：80%的電話在20秒以內做出應答。建議標準：95%的電話在20秒以內做出應答。

改進措施：服務水平是衡量呼叫中心服務能力的重要指標，也是即影響客戶滿意度又影響呼叫中心成本的關鍵指標。呼叫中心在制定這個指標時，需要衡量滿意度和成本之間的關系。如果指標定的過高會耗費呼叫中心大量的資源，過低會造成顧客等待時間過長，影響顧客的滿意度。座席數量的配置與服務水平直接相關，質量管理者要隨時關注服務水平狀況，及時進行座席數據調配，以使呼叫中心在保持適當顧客滿意度的基礎上盡可能的降低成本。

五、客戶滿意度

定義：客戶對于呼叫中心來說是那些委托呼叫中心代表本企業(yè)為最終消費進行服務的那些族群?？蛻魸M意度是指客戶對呼叫中心提供的服務滿意程度，一般客戶關注的合同的完成質量和最終顧客的滿意程度。數據來源：定期對客戶進行滿意調查獲得。行業(yè)標準：無

建議標準：需要使客戶100%的對我們的服務結果滿意，并再次簽單。

改進措施：如果出現客戶對于服務結果不滿意，質量管理者需要與客戶進行深度的訪談，對客戶的服務需求進行再分析和設計，制定嚴格的項目執(zhí)行計劃和控制方案，確保項目保質保量保時的完成。客戶的滿意度對于呼叫中心來說尤其重要，是呼叫中心的主要收益來源，呼叫中心的管理者和質量管理需要努力使服務超越客戶的期望，深度開發(fā)客戶的業(yè)務需求，提高客戶的忠誠度。

六、顧客滿意度

定義：顧客對于呼叫中心來說，是那些直接與呼叫中心話務員接觸的企業(yè)最終的消費者們。顧客滿意度是指顧客對于呼叫中心提供的服務的滿意程度。數據來源：定期對顧客戶進行滿意度調查獲得或是使用IVR進行在線調查。行業(yè)標準：無

建議標準：顧客滿意度要達到85%以上。

改進措施：顧客的滿意度直接會影響客戶對呼叫中心的滿意度，是呼叫中心質量管理的最為關鍵的兩個指標之一。影響顧客滿意度的因素有很多，呼叫中心作企業(yè)的服務受托方，主要需要從服務態(tài)度、解決問題的能力、解決問題的周期、業(yè)務知識的熟練度等等方面進行管理。如果顧客滿意度下降，質量管理者需要對顧客滿意度調查結果進行分析尋找顧客不滿意的原因，并著手改進?？梢酝ㄟ^加強監(jiān)控、培訓、現場指導、負強化等等手段來幫助員工提高服務質量，從而提高顧客滿意度。

七、平均處理時間 定義：是指某一統計時段內，座席與顧客談話時間、持線時間及事后處理與電話相關工作內容的時間的總和除以總的通話量。數據來源：可以從CTI或是ACD中直接提取。行業(yè)標準：210-330秒

建議標準：60－180秒，但是不同業(yè)務需要制定不同的處理時間。

改進措施：平均處理時間是衡量呼叫中心單通電話處理速度的重要指標，它的高低直接與呼叫中心員工的工作能力相關，影響呼叫中心的成本。呼叫中心在關注平均處理時間時，要分開分析談話時長、持線時長和后處理時長。談話時長過短時可能不能有效解決顧客的問題，產生座席應付顧客的現象；談話時長過長可能是座席的工作能力有問題，這個時間，質量管理者要加強監(jiān)控，調出錄音仔細分析問題發(fā)生的原因。座席在后處理時間里主要處理與通話有關的事務，呼叫中心應該致力于減少后處理時長，以控制呼叫成本。減少后處理時長的主要措施有：加快座席的錄入速度、優(yōu)化座席操作系統使界面具有親和力、操作簡單，減少不必要工作流程等。

八、平均振鈴次數

定義：是某段統計時間內，呼叫者聽到IVR或是人工座席接起電話之前的電話振鈴次數之和與呼叫次數之比。

數據來源：可以從CTI或是ACD中直接提取。行業(yè)標準：2-3次 建議標準：2次

改進措施：平均振鈴次數是影響顧客滿意度的重要指標，顧客一般可以忍受的振鈴次數為3次，否則會失去耐心而抱怨。呼叫中心需要嚴格控制電話振鈴次數，以減少顧客等待時長，同時控制振鈴次數也可以提高線路的使用率，從而節(jié)省呼叫中心的成本。質量管理需要經常檢查這一個指標，如果不合乎要求，要及時采取糾正措施?？梢酝ㄟ^對座席理念的培訓、監(jiān)控等等手段控制該指標。

九、平均排隊時間

定義：是指在某段統計時間內，呼叫者ACD列入名單后等待人工座席回答的等待的平均等待時長。數據來源：可以從CTI或是ACD中直接提取。行業(yè)標準：≤20秒 建議標準：≤15秒

改進措施：平均等待時長也是影響顧客滿意度的重要指標，如果顧客等待時間過長，就會放棄本次呼叫，并再次進行撥打，這個時間，不僅使顧客產生抱怨，也增加了交換機的負擔。直接影響平均等待時長的因素主要有座席量和呼叫量的匹配、座席的平均電話處理時長。改進平均處理時長可以通過對這兩個指標的改進行來實現。

十、監(jiān)聽合格率

定義：是指在某段統計時間內，質量人數通過監(jiān)控、電話錄音等手段抽查座席的服務質量的合格率。數據來源：質檢員統計。行業(yè)標準： 建議標準：99% 改進措施：在呼叫中心監(jiān)控、監(jiān)聽是服務質量管理的重要手段。質量管理人員必須對所監(jiān)聽的電話進行問題分析，找出服務不合格的原因，通過錄音共享、座席自我監(jiān)聽、培訓等手段提高座席的服務意識和服務質量。十一、一次性解決問題率

定義：一次性解決問題率是在某段統計時間內，不需要顧客再次撥入呼叫中心也不需要座席員將電話回撥或轉接就可以解決的電話量占座席員接起電話總量的百分比。

數據來源：可以從CTI和ACD中提取所需要的數據。行業(yè)標準：85% 建議標準：≥85% 改進措施：一次性解決問題率是影響顧客滿意度的重要指標，如果顧客需要多次致電呼叫中心或是電話被多次轉接后才能解決問題，顧客就會對呼叫中心的工作能力和工作效率產生疑問，影響顧客對呼叫中心信任度，如果呼叫中心受企業(yè)委托為顧客服務，顧客也會對企業(yè)的服務能力和服務態(tài)度產生懷疑。另外大量的回呼和轉接會使呼叫中心成本大幅度增加。如果該指標過于低的話，管理者需要對問題進行分析，并采取相應措施。一般有幾個方面：

一、座席業(yè)務知識或工作經驗不足導致不能一次解決顧客問題，此時管理者需要加強對座席的培訓。

二、呼叫中心問題解決流程不能支持座席員一次性的解決問題，此時，管理者需要對流程進行分析并進行改造。

十二、CSR占有率

定義：即一線員工的占有率，是指一線員工數量與項目總人數之比。

數據來源：人力資源部可以提供 行業(yè)標準：沒有

建議標準：建議每個人配備一個主管，每20個人配備一個項目經理，一個主管。改進措施：呼叫中心的主要生產力是一線員工，過多的管理人員會造成成本的急劇增加。對于CSR占有率過低的項目，應該及時進行工作內容分析和工作飽和度分析，與人力資源部一起商量項目崗位的重要設計問題，盡可能降低管理層次和管理人員數量。

十三、日呼出量

定義：一般是針對呼出項目制定的KPI，指座席每天需要呼出的電話量。數據來源：項目經理根據業(yè)務特點、對通話時長、后處理時長的分析，確定每個員工的每天的呼出量，是實行座席目標管理的一種有力的措施。行業(yè)標準：無

建議標準：根據業(yè)務不同，范圍在150-350個之間。

改進措施：對于呼出項目，呼出量是實行目標管理的有效方法，但是呼出量必須與呼出成功量、數據質量配合使用。管理者需要定期檢查座席的呼出量完成情況，對于經常不能完成的員工進行問題分析，幫助員工提高業(yè)務知識、呼出技巧、控制非工作事務的浪費等等。如果項目里有大部分員工不能達到要求，項目經理就需要考慮KPI值制定的合理性了，需要調整KPI值。

十四、日成功量

定義：針對呼出項目制定的KPI，是指員工每天需要成功完成的電話量。數據來源：項目經理根據業(yè)務特點、對通話時長、后處理時長、數據質量的分析，確定每個員工的每天的呼出成功量。行業(yè)標準：無

建議標準：由于項目業(yè)務特點的不同，不同的項目往往具有不同的成功量KPI。改進措施：成功量的管理是實行座席目標管理的常用且有效的措施。改進措施與對呼出量的改進措施類似。

十五、出勤率

定義：是指在某個統計時段內，某個班組實際出勤的人數與計劃出勤的人數的百分率。

數據來源：可以從人力資源部或是項目管理者處獲得。行業(yè)標準：≥95% 建議標準：根據項目數量的不同，制定不同的出勤率。但是基本要控制在90%以上。

改進措施：出勤率對于保證呼叫中心項目正常運營具有非常重大的意義。如果某個項目的出勤率一直較低，要進行詳細的問題調查，分析是員工個體行為還是整個項目的普遍存在的問題，如果某個員工的原因，需要與員工進行充分溝通。如果是普遍存在的問題，需要檢查公司激勵機制和管理制度。

十六、平均單呼成本

定義：是指某段統計時間內，呼叫中心的全部費用除以電話處理量 數據來源：財務部門獲得。行業(yè)標準：行業(yè)不同，標準不同。

建議標準：在實行項目管理制的呼叫中心，單呼成本也實行項目管理制，不同項目的單呼成本的標準不同。

改進措施：單呼成本是體現呼叫中心成本管理的重要指標，但是由于該指標受呼叫中心自身營建成本的影響過大，所以與行業(yè)的橫向可比性不大。呼叫中心在進行單呼成本控制時，應該注重進行縱向比較，項目應該努力在保證客戶滿意度的情況使單呼成本越來越小?？刂茊魏舫杀究梢酝ㄟ^提高座席服務能力、減少平均處理時長、允許稍微等待時長、減少座席不必要浪費、簡化工作流程、優(yōu)化操作界面、控制座席投入等等方法實現。

十七、中文錄入速度

定義：指座席每分鐘錄入中文的字數。數據來源：可以進行抽查和每月例行考核。行業(yè)標準：≥60字/分鐘 建議標準：≥80字/分鐘

改進措施：中文錄入速度是呼叫中心座席的一種基本技能，速度過慢會影響員工的工作速度，增加呼叫中心的成本。所以管理者必須對錄入速度做出明確的規(guī)定，并定期進行檢查，并將檢查的結果與員工的獎金或是其它工資進行掛鉤，產生控制和激勵的作用。

十八、業(yè)務考核成績

定義：指呼叫中心座席對業(yè)務知識的掌握程度。數據來源：可以進行抽查和每月例行考核。行業(yè)標準：無

建議標準：座席對業(yè)務知識的掌握程度直接影響到顧客的滿意程度和工作效率，是呼叫中心進行質量管理的重要指標。要求座席的業(yè)務知識的考核成績在80分以上。

改進措施：呼叫中心需要明確規(guī)定對座席業(yè)務知識熟練程度的要求。呼叫中心管理需要制定抽查或是考核的方法、內容、周期。對于不合格的座席要對其業(yè)務掌握程度進行分析，并尋求培訓部的幫助，及時對員工進行指導和培訓。如果大部分對某一業(yè)務知識掌握普遍較差，管理者需要將問題提交到培訓部進行統一培訓指導。質量管理者需要加強對業(yè)務知識的監(jiān)聽和指導。

十九、服務態(tài)度投訴率

1、定義：指某段統計時間內，顧客對座席服務態(tài)度的投訴量與呼叫量的比率。數據來源：可以從運營報表進行統計后得到。行業(yè)標準：5

建議標準：≤3

改進措施：服務態(tài)度投訴率是影響客戶滿意度的關鍵指標。呼叫中心應該通過服務素質培訓、服務理念灌輸、通話過程監(jiān)聽、錄音保存、負強化等手段努力預防服務態(tài)度的投訴率。由于服務的一致性，當顧客產生投訴時，呼叫中心已經造到無可挽救的損失，所以呼叫中心應該致力于對投訴率的預防上。

二十、其它指標

呼叫中心質量管理的KPI指標遠遠不止這些，不同的呼叫中心制定不同數量的KPI指標數量，但是在進行KPI指標選擇時，務必得根據呼叫中心的質量管理目標進行結合。除了關注以上19個KPI指標時，還需要對平均通話時長、平均后處理時長、呼叫轉接率、呼叫放棄率等等指標做出明確的要求。

第三篇：呼叫中心職能管理職位的KPI設定

【培訓專員】

一、崗位職責

? 負責新員工入職培訓及考核；

? 負責在崗員工的培訓及考核；

? 負責制定、季度、月度培訓計劃，并組織實施；

? 負責搭建并完善培訓框架和培訓體系；

? 負責根據培訓計劃，整理、開發(fā)新課程并組織實施；

? 負責整理、更新培訓教案和培訓資料，以及更新維護知識庫；

? 負責建立并完善培訓檔案、培訓資料管理制度；

? 負責對培訓工作進行分析總結，并提出工作改進方案。

二、KPI

? 新員工培訓通過率；

? 新員工培訓流失率；

? 新員工試用期通過率；

? 新員工試用期流失率；

? 在崗員工考試通過率；

? 培訓計劃完成遵循度；

三、設定目的新員工培訓通過率

--設定目的：檢驗新員工培訓期的培訓效果。

--計算方法：通過人員數量/參加考試人員數量X100%

新員工培訓流失率

--設定目的：檢驗新員工培訓期的人員穩(wěn)定性。

--計算方法：流失人員數量【/（培訓開始時的人員數量+培訓結束時的人員數量）/2】X100% 新員工試用期通過率

--設定目的：檢驗新員工試用期的工作表現，根本目的在于檢驗培訓出的新員工是否能夠真正適應崗位要求。

--計算方法：通過人員數量/參加轉正評估人員數量X100%

新員工試用期流失率

--設定目的：檢驗新員工試用期的人員穩(wěn)定性，根本目的在于檢驗培訓出的新員工是否能夠真正適應崗位要求。

--計算方法：流失人員數量/【（上崗時的人員數量+轉正后的人員數量）/2】X100% 在崗員工考試通過率

--設定目的：檢驗在崗員工的培訓效果。

--計算方法：通過人員數量/參加考試人員數量X100%

培訓計劃完成遵循度

--設定目的：檢驗培訓計劃的完成情況。

--計算方法：實際培訓場次或時長/培訓計劃的場次或時長X100%

【報表專員】

一、崗位職責

? 負責所有基礎統計數據的搜集和整理；

? 負責制作并按時報送各類運營、業(yè)務和績效報表；

? 負責建設和維護報表庫；

? 負責制定并貫徹實施報表管理規(guī)范，同時對各報表報送負責人的報送工作進行監(jiān)督檢查，對于出現的問題及時指出并給予考核；

? 負責根據報表數據對運營工作提出改善性意見和建議；

? 負責根據話務數據進行班次的合理安排。

二、KPI

? 報表完成及時率；

? 報表完成準確率；

? 排班吻合度；

? 整體運營KPI考核成績；

三、設定目的報表完成及時率

--設定目的：檢驗報表完成的時效性。

--計算方法：規(guī)定時間內報送的報表數量/報表總量X100%

報表完成準確率

--設定目的：檢驗報表完成的準確性。

--計算方法：準確無誤的報表數量/報表總量X100%

排班吻合度

--設定目的：檢驗班次安排的合理性。

--計算方法：時段實際排班人數/應排班人數X100%

整體運營KPI考核成績

--設定目的：檢驗報表數據及分析對運營工作的指導意義。

--計算方法：直接采集整體運營KPI考核得分

【人事行政專員】

一、崗位職責

? 負責招聘管理工作，包括招聘需求及計劃的提出制定，以及招聘各環(huán)節(jié)的操作； ? 負責員工入職、離職、轉崗等人事手續(xù)的辦理；

? 負責為員工辦理轉正和保險手續(xù)；

? 負責呼叫中心內部文化建設工作；

? 負責呼叫中心辦公用品預算制定，以及申領和發(fā)放工作。

二、KPI

? 人員招募完成率；

? 新員工培訓通過率；

? 新員工培訓流失率；

? 行政預算超支率；

三、設定目的人員招募完成率

--設定目的：檢驗新員工招聘工作的時效性。

--計算方法：時限內實際招聘人員數量/時限內應招聘人員數量X100%

新員工培訓通過率

--設定目的：檢驗新員工招聘工作的人員質量。

--計算方法：通過人員數量/參加考試人員數量X100%

新員工培訓流失率

--設定目的：檢驗招聘新員工在培訓期的穩(wěn)定性。

--計算方法：流失人員數量【/（培訓開始時的人員數量+培訓結束時的人員數量）/2】X100% 行政預算超支率

--設定目的：檢驗行政費用支出的合理性。

--計算方法：超支金額/費用預算金額X100%

【績效專員】

一、崗位職責

? 負責建立呼叫中心的績效體系，包括績效制度和方案的制定及貫徹實施； ? 負責根據績效成績，提出具有針對性的意見和建議，并貫徹實施；

? 負責根據績效成績及出現的具體問題，定期對各項規(guī)章制度和考核細則進行補充、修訂和完善；

? 負責質量監(jiān)督工作的組織實施，及時制定和報送質控報表；

? 負責制作質量分析報告，與培訓專員配合，對質量問題進行分析改善；

? 負責典型案例的搜集整理，并組織案例分享及培訓；

? 負責重大投訴的分析、通報及后續(xù)培訓。

二、KPI

? 整體質檢成績；

? 整體滿意度；

? 整體一次性解決率

? 整體投訴率；

? 整體績效成績；

三、設定目的整體質檢成績

--設定目的：檢驗質量控制工作的完成效果以及績效考核體系的規(guī)范性。

--計算方法：取整體質檢平均得分

整體滿意度

--設定目的：檢驗質量控制工作的完成效果以及績效考核體系的規(guī)范性。

--計算方法：取整體滿意度平均得分

整體一次性解決率

--設定目的：檢驗質量控制工作的完成效果以及績效考核體系的規(guī)范性。

--計算方法：取整體一次性解決率平均得分

整體投訴率

--設定目的：檢驗投訴控制效果。

--計算方法：取整體投訴率考核得分

整體績效成績

--設定目的：檢驗績效體系的規(guī)范性。--計算方法：取整體績效考核平均得分

第四篇：呼叫中心KPI指標常見的19條指標[推薦]

每個呼叫中心都有自己的KPI指標，指標的數量各不相同，有的多到一百多個，有的少到只有三五個。這里介紹常用的19個KPI指標。KPI值應有挑戰(zhàn)性，即應略高于現有水平或至少不低于現有水平，要對完成上一級目標有所貢獻并成為完成上一級目標的主要推動力。

一、接通率：接通率是指IVR終級服務單元的接通量與人工座席的接通量之和與進入呼叫中心的呼叫總量之比。對于呼出式業(yè)務來說，接通率是指座席呼出電話后接通量與呼出電話總量

二、呼入項目占有率：一般是指某段統計時間內，座席員處理多通電話的總時長與實際登錄系統時長的比率。對于沒有座席操作系統的來說，占有率統計就比較困難，但是也可以通過對通話時長、在線等待時長、后處理時長、等待來話時長來進行粗略統計

三、呼出項目工作效率：一般指某段統計時間內，總處理時長與登錄系統時長的比率。對于沒有座席操作系統的呼叫中心可以將分母換成計劃工作時長。

四、服務水平：是指對于呼入項目來說，某個統計時間段內X秒內應答電話數量與呼叫中心接入電話的百分比。

五、顧客滿意度：顧客滿意度是指顧客對于呼叫中心提供的服務的滿意程度。

六、客戶滿意度：客戶對于呼叫中心來說是那些委托呼叫中心代表本企業(yè)為最終消費進行服務的那些族群?？蛻魸M意度是指客戶對呼叫中心提供的服務滿意程度，一般客戶關注的合同的完成質量和最終顧客的滿意程度。

七、平均處理時間：座席在后處理時間里主要處理與通話有關的事務，呼叫中心應該致力于減少后處理時長，以控制呼叫成本。減少后處理時長的主要措施有：加快座席的錄入速度、優(yōu)化座席操作系統使界面具有親和力、操作簡單，減少不必要工作流程等。

八、平均振鈴次數：是某段統計時間內，呼叫者聽到IVR或是人工座席接起電話之前的電話振鈴次數之和與呼叫次數之比。

九、平均排隊時間：是指在某段統計時間內，呼叫者ACD列入名單后等待人工座席回答的等待的平均等待時長。

十、平均排隊時間：是指在某段統計時間內，呼叫者ACD列入名單后等待人工座席回答的等待的平均等待時長。

十一、監(jiān)聽合格率：是指在某段統計時間內，質量人數通過監(jiān)控、電話錄音等手段抽查座席的服務質量的合格率。十二、一次性解決問題率：一次性解決問題率是在某段統計時間內，不需要顧客再次撥入呼叫中心也不需要座席員將電話回撥或轉接就可以解決的電話量占座席員接起電話總量的百分比。

十三、CSR占有率：即一線員工的占有率，是指一線員工數量與項目總人數之比。

十四、日呼出量：一般是針對呼出項目制定的KPI，指座席每天需要呼出的電話量。

十四、日成功量：成功量的管理是實行座席目標管理的常用且有效的措施。改進措施與對呼出量的改進措施類似。

十五、出勤率：是指在某個統計時段內，某個班組實際出勤的人數與計劃出勤的人數的百分率。

十六、平均單呼成本：是指某段統計時間內，呼叫中心的全部費用除以電話處理量。

十七、中文錄入速度：指座席每分鐘錄入中文的字數。

十八、業(yè)務考核成績：指呼叫中心座席對業(yè)務知識的掌握程度。

十九、服務態(tài)度投訴率：指某段統計時間內，顧客對座席服務態(tài)度的投訴量與呼叫量的比率。

第五篇：成功呼叫中心系統的核心要素

成功呼叫中心系統的核心要素

看一個呼叫中心系統，有不同的角度，從系統本身角度，會關注系統產品選型，系統架構是如何的，如果利舊設備，如何能夠發(fā)揮原有設備的最大優(yōu)勢，如何與新產品有更好的結合；從業(yè)務角度，呼叫中心的流程如何與企業(yè)自身業(yè)務流程去接合，呼叫中心系統與業(yè)務系統的定位等等；從發(fā)展的角度，系統建設后如何發(fā)揮其最大的優(yōu)勢，系統的擴展性如何，是否符合將來業(yè)務發(fā)展的需要；從運營管理的角度，會關心如何運作和管理，呼叫中心的績效和評估改進如何進行等等。筆者認為，一個成功的呼叫中心系統有幾個方面必須具備，即業(yè)務規(guī)劃、產品支撐、應用集成和實施能力，擁有了這些因素，呼叫中心系統走向成功就水到渠成了。

1、業(yè)務規(guī)劃

業(yè)務規(guī)劃是根據企業(yè)的運營機制，定位呼叫中心提供的業(yè)務范圍，如服務型的呼叫中心，可以為客戶提供咨詢和信息服務、售后支持，營銷型呼叫中心主要做產品市場推廣、電話銷售和客戶維系等，還有外包型的呼叫中心。不同的業(yè)務規(guī)劃，將會形成不同的系統建設需求，如服務型主要是呼入電話、咨詢和投訴的處理，營銷型的重點是調查問卷、商機管理等，外包型則主要是考慮如何選擇合適的服務提供商及如何協調相互的關系等。

流程規(guī)劃是呼叫中心系統成功運行的一個至關重要的環(huán)節(jié)，要發(fā)揮設備和軟件的效力，必須要清楚每一次客戶的互動和向該客戶提供服務所需要的步驟，什么樣的服務流程才能卓有成效的服務于客戶。分析客戶服務的每一步的業(yè)務，就可以獲知對軟件的要求，這就是“功能點分析”，而提供服務和功能必須建立一套清晰的業(yè)務流程和服務模式，如不同渠道、不同客戶分類就對應不同的服務處理和不同的服務等級。

2、產品支撐

產品支撐實際上可以歸結為戰(zhàn)略層面，即產品戰(zhàn)略，產品戰(zhàn)略是基于戰(zhàn)略高度對產品的一個前瞻性認識，產品戰(zhàn)略包含三層意思，產品戰(zhàn)略愿景、產品線戰(zhàn)略和新產品開發(fā)。為什么會提產品戰(zhàn)略的問題呢，或者說產品開發(fā)和技術開發(fā)能有多少區(qū)別呢，在一個項目建設中，作為一個單純項目來講，技術開發(fā)往往都會有全新的發(fā)現，因此難以預計開發(fā)所需時間的長短，所以技術開發(fā)任務的計劃完成日期與其說是一種承諾，不如說是一種目標。項目的建設者會為此憂心不已，擔心這樣的目標是否能夠實現。而產品戰(zhàn)略能夠提供事先的產品開發(fā)，預測市場和技術的變化，同時按需求程度確定技術開發(fā)的優(yōu)先次序，有效規(guī)避技術風險，當然，為了避免產品與客戶需求脫節(jié)，在實現技術的同時，依據客戶的需求和需要的產品開發(fā)很重要，客戶驅動才是最佳的產品策略。

3、應用集成

呼叫中心軟件不是一個孤立的系統，呼叫中心本身也不能實現客戶所有的業(yè)務流程，這里涉及到呼叫中心與其他系統的集成問題，這些系統之間只有實現無縫的連接，才能發(fā)揮呼叫中心的最大作用。如果從一個產品的角度看過去，在呼叫中心系統的周邊會存在一些相關系統，如其他業(yè)務系統（第三方應用）、定制化應用部分和產品預置的一些應用模塊，系統之間的集成能力將是決定呼叫中心業(yè)務開展能否順利的關鍵因素。

應用集成要體現一個很好的接口能力，呼叫中心系統與其他系統的集成，可以包括數據集成、流程集成以及界面集成等等，實現數據和業(yè)務信息的快速傳遞。通過合適的接口方式，如WebService方式、消息中間件方式、API接口方式、文件方式等等，可以達到這樣的目的。應用系統還有一個與語音平臺如何結合的問題，跨平臺的能力支持可以保證應用軟件的靈活性,無論是傳統的ACD平臺，還是統一多媒體的處理平臺，應用系統要體現很好的“適應”能力。

4、實施能力

呼叫中心的建設是一個復雜的工程，實施能否成功取決于幾個重要的因素，即人、項目過程（流程）和技術因素。在人的因素中，經驗是一個重要的衡量值，有過成功或類似項目經驗的人，會更好的把握項目實施的重點，從而降低實施風險，項目經理個人的經驗和能力是需要看重的，但項目團隊的能力發(fā)揮更重要，也就是如何把一個人的能力轉變成團隊的能力，是發(fā)揮人的因素的核心。在項目過程方面，建立一整套嚴格的實施方法論會保證項目的順利推進，項目策劃、系統準備、聯調測試、上線驗收，項目收尾這些階段需要清晰定義，比如項目策劃的階段，需要明確客戶的需求，達成項目目標。當然也要看執(zhí)行能力，實施流程重在執(zhí)行力。人對技術的把握貫穿于整個項目過程，幾個因素的良性整合才是實施能力的體現。

綜上所述，雖然業(yè)務規(guī)劃、產品支撐、應用集成、實施能力這四個因素并不是呼叫中心系統的全部，但是他們是呼叫中心系統建設和運行的關鍵點，從這些角度出發(fā)去考慮系統，就奠定了一個成功呼叫中心系統的基礎。