第一篇：管理學概論期末(2014-2)

1.（10.0分）簡述霍桑實驗取得的主要研究成果

答:霍桑實驗的結(jié)論是:群體的社會準則或標準是決定工人個人行為的關(guān)鍵要素.行為和情緒是密切相關(guān)的;群體對個人的行為有巨大影響;群體工作標準規(guī)定了單個工人的產(chǎn)量;在決定產(chǎn)量方面,金錢因素比群體標準,群體情緒和安全感的作用要小.這些結(jié)論導(dǎo)致在組織如何發(fā)揮功能和獲取目標方面對人的因素的新的重視.2.（10.0分）簡述事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)及其優(yōu)點

答：事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)：是指以某個產(chǎn)品、地區(qū)或顧客為依據(jù)，將相關(guān)的研究開發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售等部門結(jié)合成一個相對獨立單位的組織結(jié)構(gòu)形式。它表現(xiàn)為，在總公司領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)立多個事業(yè)部，各事業(yè)部有各自獨立的產(chǎn)品或市場，在經(jīng)營管理上有很強的自主性，實行獨立核算，是一種分權(quán)式管理結(jié)構(gòu)。事業(yè)部制又稱M型組織結(jié)構(gòu)，即多單位企業(yè)、分權(quán)組織，或部門化結(jié)構(gòu)。優(yōu)點:1.責權(quán)利劃分比較明確，能較好地調(diào)動經(jīng)營管理人員的積極性；責權(quán)利劃分比較明確，能較好地調(diào)動經(jīng)營管理人員的積極性； 2.有利于最高領(lǐng)導(dǎo)層擺脫日常行政事務(wù)，成為堅強有力的決策機有利于最高領(lǐng)導(dǎo)層擺脫日常行政事務(wù)，成為堅強有力的決策機構(gòu)； 3.事業(yè)部自成系統(tǒng)、獨立經(jīng)營，相當于一個完整的企業(yè)，所以能事業(yè)部自成系統(tǒng)、獨立經(jīng)營，相當于一個完整的企業(yè)，所以能承受企業(yè)高層管理者面臨的各種經(jīng)驗； 4.按產(chǎn)品劃分事業(yè)部，便于組織專業(yè)化生產(chǎn)，形成經(jīng)濟規(guī)模，采按產(chǎn)品劃分事業(yè)部，便于組織專業(yè)化生產(chǎn)，形成經(jīng)濟規(guī)模，采并能使個人的技術(shù)和專業(yè)知識在生產(chǎn)和銷售領(lǐng)域得到在用專業(yè)設(shè)備，大限度的發(fā)揮，因而有利于提高勞動生產(chǎn)率和企業(yè)經(jīng)濟效益； 5.各事業(yè)部自主經(jīng)營，責權(quán)明確，使得目標管理和自我控制有效各事業(yè)部自主經(jīng)營，責權(quán)明確，使得目標管理和自我控制有效地進行，在這樣的條件下，高層領(lǐng)導(dǎo)者的管理幅度便可以適當擴大。

3.（15.0分）聯(lián)系實際，談?wù)劶畹囊罁?jù)

答：激勵是以激勵理論為依據(jù)進行的，其主要的依據(jù)有以下：

（1）、人的本性理論。人性假設(shè)正確與否直接關(guān)系到管理的有效性，四種“人性假設(shè)”是指“經(jīng)濟人”假設(shè)、“社會人”假設(shè)、“自我實現(xiàn)人”假設(shè)、“復(fù)雜人”假設(shè)。根據(jù)對人性的不同假設(shè)，激勵方式手段也不同，“經(jīng)濟人”假設(shè)，強調(diào)管制、采用重賞重罰、集權(quán)控制。“社會人”假設(shè)，強調(diào)協(xié)調(diào)，采用教育培訓參與，給人以機會，后二者假設(shè)，強調(diào)通達權(quán)變，因地制宜。

（2）、人的需要。人的需要可分為自然性和社會性需要，物質(zhì)和精神需要。通常來說，人的需要由低到高可分為五個層次，即生理需要、安全需要、社會交往和歸屬需要、尊重需要、自我實現(xiàn)需要。要在分析人們需要的基礎(chǔ)上采取有效激勵，才能收到良好效果。

（3）、環(huán)境激勵。它包括自然環(huán)境和社會環(huán)境兩大類。影響環(huán)境激勵主要因素有公平因素，工作及環(huán)境因素、強化因素、歸因因素。管理者要不斷改善內(nèi)外部環(huán)境，充分調(diào)動下屬的積極性。

聯(lián)系實際：海爾的首席執(zhí)行官張瑞敏在激勵員工中注意按照需要的層次。84年剛上任時，職工吃不上飯，張瑞敏借錢發(fā)工資，以滿足第一層次生理需求，85年、86年，企業(yè)好轉(zhuǎn)，他就開始給職工做保險，改善 動環(huán)境，滿足第二需求。到88、89年，企業(yè)形勢更好，建起了職工之家，豐富職工文化活動，滿足第三層次社交需求。近年來，隨著職工需要層次的不斷提高，激勵的手段也隨之不斷發(fā)展。

4.（10.0分）何謂“赫茲伯格雙因素理論”，談?wù)勂渲匾?/p>

答：弗雷德里克.赫茲伯格雙因素理論為理解工作中的激勵情況提供了另一種分析模式。當問到什么使他們“積極”時，人們趨向于將其歸結(jié)為工作自身的性質(zhì)。赫茨伯格把這些因素稱為激勵因素。當問到什么使他們“消極”時，人們趨向于將其歸結(jié)為工作環(huán)境。赫茨伯格把這些因素稱為保健因素。雙因素理論把保健因素或者令工作工滿意的因素與工作環(huán)境相聯(lián)系。也就是說，不滿意更多的是工作環(huán)境造成的，而不是工作自身的性質(zhì)。保健因素包括工作條件、人際關(guān)系、組織政策和管理、監(jiān)管的技朮質(zhì)量、基本工資等。赫茨伯格的雙因素認為，提高保健因素，可以使員工減少對工方面的不滿，但是這些因素不能使員工增加滿意感。為了提高激勵效果，赫茨伯格認為，通過滿足員工在工作中的要求，員工的工作滿意度和業(yè)績都會提高。主要的激勵因素包括成就感、認可度、責任感、晉升的機會和個人成長。雙因素理論指出了所有工作都具有的兩個重要方面：工作內(nèi)容----員工按照職責要做什么；工作環(huán)境---員工的工作條件或環(huán)境。因此，赫茨伯格給管理者的建議仍然是合理的：(1)改善不好的工作環(huán)境可以消除員工們實際的或潛在的不滿意(2)在工作內(nèi)容中融入激勵因素，以最大可能地提高員工工作的滿意程度。

5.（20.0分）聯(lián)系實際，闡明戰(zhàn)略觀念的涵義及其在現(xiàn)代管理中的主要作用和地位 答：管理的戰(zhàn)略觀念是指管理主體在管理實踐中從全局和長遠出發(fā)，對管理客體和管理過程進行總體謀劃的管理觀念體系。戰(zhàn)略觀念在現(xiàn)代管理中的作用和地位表現(xiàn)如下

1、確立戰(zhàn)略觀念可以增強管理的目的藝術(shù)學概論學習總結(jié)性。有了戰(zhàn)略觀念就有了較明確的戰(zhàn)略目標和方針，就能合理配置人力、物力、財力，根據(jù)未來控制現(xiàn)在，實現(xiàn)未來。

2、確立戰(zhàn)略觀念可以增強管理系統(tǒng)的活力。目前我國各層級管理主體都面臨著從單純執(zhí)行者向決策指揮者，由封閉式管理向開放式管理的轉(zhuǎn)變這就要求管理主體確立戰(zhàn)略觀念實行戰(zhàn)略指導(dǎo)。

3、確立戰(zhàn)略觀念有利于提高各級管理者的管理水平。一個優(yōu)秀的管理者必須始終堅持從全局、長遙觀問題，樹立牢固的戰(zhàn)略觀念，使戰(zhàn)術(shù)服從于戰(zhàn)略，近期服從于未來。6.（20.0分）北斗公司劉總經(jīng)理在一次職業(yè)培訓中學習到很多目標管理的內(nèi)容。他對于這種理論邏輯上的簡單清晰及其預(yù)期的收益印象非常深刻。因此，他決定在公司內(nèi)部實施這種管理方法。首先他需要為公司的各部門制定工作目標。劉總認為：由于各部門的目標決定了整個公司的業(yè)績，因此應(yīng)該由他本人為他們確定較高目標。確定了目標后，他就把目標下發(fā)給各個部門的負責人，要求他們?nèi)缙谕瓿?，并口頭說明在計完成后要按照目標的要求進行考核和獎懲。但是他沒有想到的是中層經(jīng)理在收到任務(wù)書的第二天，就集體上書表示無法接受這些目標，致使目標管理方案無法順利實施。劉總感到很困惑。問題：⑴什么是目標管理？ ⑵目標管理有哪些基本特點？

⑶根據(jù)目標管理的基本思想和目標管理實施的過程，分析劉總的做法存在哪些問題？

⑷他應(yīng)該如何更好地實施目標管理? 答：（1）目標管理是指組織的最高領(lǐng)導(dǎo)層根據(jù)組織面臨的形勢和社會需要制訂出一定時期內(nèi)組織經(jīng)營活動所需達到的總目標，然后層層落實，要求下屬各部門主管人員以至于每個職工根據(jù)上級制訂的目標，分別制訂目標和保證措施，形成一個目標體系，并把目標的完成情況作為各部門或個人考核的依據(jù)。（2）

一、員工參與管理：目標管理是員工參與管理的一種形式，由上下級共同商定，依次確定各種目標。

二、以自我管理為中心：目標管理的基本精神是以自我管理為中心。目標的實施，由目標責任者自我進行，通過自身監(jiān)督與衡量，不斷修正自己的行為，以達到目標的實現(xiàn)。

三、強調(diào)自我評價：目標管理強調(diào)自我對工作中的成績、不足、錯誤進行對照總結(jié)，經(jīng)常自檢自查，不斷提高效益。

四、重視成果：目標管理將評價重點放在工作成效上，按員工的實際貢獻大小如實地評價一個人，使評價更具有建設(shè)性。

（3）我們發(fā)現(xiàn)劉總犯了以下幾方面的錯誤: ①對于如何制訂合適的目標體系認識錯誤，他以為目標只需要他一個人制訂就行了。②對于目標到底訂多高認識錯誤，他認為目標越高越好。③在實施目標管理時，沒有給予下屬相應(yīng)的權(quán)力。④沒有鼓勵下屬自我管理、自我控制。⑤考核和獎酬機構(gòu)沒有制度化僅停留在口頭上，對下屬無相應(yīng)的激勵和制約作用。

（4）為了更好地實施目標管理，劉總必須遵循科學的工作程序，并且注意實施中的一些具體方式: ①要有一套完整的目標體系。目標的制訂必須是一個上下級反復(fù)協(xié)商的過程。不是由上級獨自決定的。制定的目標不要過高或過低。一般目標要略高于執(zhí)行者的能力水平。②組織實施。目標既定，主管人員就應(yīng)放手把權(quán)力交給下級成員，鼓勵他們自我管理和自我控制。③檢驗結(jié)果。對各級目標的完成情況和取得結(jié)果，要及時地進行檢查和評價，并且根據(jù)評價的結(jié)果，制定相應(yīng)的獎懲措施。④新的循環(huán)。再制定新的目標，開展新的循環(huán)。

7.（15.0分）試析管理目標的特點及制定原則

答：目標是組織在一定時期內(nèi)通過努力爭取達到的理想狀態(tài)或期望獲得的成果，它包括組織的目的和任務(wù)，而這些目的和任務(wù)也包括時間的限制。目標是宗旨的具體化，表現(xiàn)為組織在計劃期內(nèi)要追求的結(jié)果。目標通常由一系列指標來體現(xiàn)。經(jīng)濟組織的目標常用利潤、產(chǎn)量、產(chǎn)值、利潤率、成本等來表示。一個管理系統(tǒng)的目標是一個目標體系。它的特點可以概括為以下幾個方面：（1）客觀性（2）層次性（3）目標的多樣化（4）網(wǎng)絡(luò)性（5）時限性（6）可考核性。目標制定的原則是：（1）全面性原則（2）重點性原則（3）先進性原則（4）可行性原則（5）靈活性原則（6）可測量性原則。

第二篇：管理學概論期末復(fù)習重點

管理學概論期末復(fù)習重點

考綱：

名詞解釋（5個 十分）單項選擇（20個 20分）簡答（6個 40分）論述（2個 30分）

1.管理的概念：

管理就是由一個或多個的人協(xié)調(diào)他人的活動，以達到組織的目標。2.管理的職能：

計劃與決策（決定組織的目標以及如何最好的實現(xiàn)目標）組織（組織活動和資源以促進目標的達成）

領(lǐng)導(dǎo)（指揮員工并將其引導(dǎo)向有利于組織目標實現(xiàn)的方向）控制（監(jiān)督和調(diào)整組織的活動以有利于目標的實現(xiàn)）3.管理者的技能：

技術(shù)技能（與從事工作或行業(yè)有關(guān)的專業(yè)知識和專業(yè)技能）人際技能（與他人相處、溝通和交流的能力）概念技能（歸納、總結(jié)、和抽象思維的能力）4.成功的管理中什么是管理的效率和有效性：

管理的效率（組織資源優(yōu)化利用的程度——是否正確的做事）

管理的有效性（組織資源用于實現(xiàn)組織目標的程度——是否做正確的事）5.科學管理理論

（1）代表人物：弗雷德里克.泰羅（2）主要管理思想：

科學管理的根本目的是：提高工作效率，發(fā)展生產(chǎn)力

提高工作效率的重要手段：用科學的管理方法（泰羅的管理制度）代替舊的經(jīng)驗式管理

實施科學管理的核心：是要求勞資雙方在思想觀念上來一次徹底的變革（3）泰羅管理制度：（科、制、科、刺、管）科學的制定工作定額

制定并實施標準化的工作方法 科學的選擇并培訓工人

刺激性的報酬制度——差別計件工資制 管理職能與操作職能相分離

6.法約爾的十四條原則（分、權(quán)、紀、統(tǒng)、統(tǒng)；個、報、集、等、秩；分、權(quán)、主、集）

分工、權(quán)威、紀律、統(tǒng)一命令、統(tǒng)一行動；

個人服從集體、報酬公平、集權(quán)、等級鏈、秩序； 平等、人員穩(wěn)定、主動性、集體精神

7.霍桑實驗的結(jié)論：（工、存、提、要）

工人是社會人（作為復(fù)雜的社會系統(tǒng)成員、金錢并不是刺激積極性的唯一的動力，社會和心理因素等方面構(gòu)成的動力，如安全感、歸屬感、相互尊重和友情，對勞動生產(chǎn)率有極大的影響）

存在“非正式組織”（工人中的非正式組織具有特殊的感情傾向和領(lǐng)袖人物，以一種默契左右著工人的行為）

提倡新型的領(lǐng)導(dǎo)風格（新型的領(lǐng)導(dǎo)風格就是通過滿足工人的合理需要，加強正式組織內(nèi)部的經(jīng)濟需要與非正式組織的社會需求之間的平衡，從而鼓舞工人的“士氣”，達到提高生產(chǎn)效率的目的）

要關(guān)心工人（管理人員應(yīng)該設(shè)身處地的關(guān)心下屬，溝通感情，讓工人能心情舒暢的工作、提高生產(chǎn)效率）附：霍桑實驗的意義：

為管理學者揭示了一個很重要的研究方向：組織中人的因素可能產(chǎn)生積極作用也可能相反

霍桑實驗第一次把工業(yè)中的人際關(guān)系問題提到首要位置，并且提醒人們在處理管理問題時要注意人際關(guān)系的因素，這無疑對管理學理論的發(fā)展產(chǎn)生了重大意義 8.需要層次理論：（生、安、社、自、自）

生理的需要（人類維護自身生存的最基本的要求）

安全的需要（包括心理、勞動、職業(yè)、環(huán)境、經(jīng)濟等方面的要求，如希望解除生病、失業(yè)、破產(chǎn)、意外災(zāi)難及養(yǎng)老等經(jīng)濟生活的擔憂。）

社交的需要（包括社交和歸屬的欲望，希望得到別人的安慰和支持，離群獨居會感到痛苦）

自尊的需要（尊重需要包括對成就或自我價值的個人感情，也包括別人對自己的賞識或尊重。如成就、聲望、地位和晉升機會）

自我實現(xiàn)的需要（自我實現(xiàn)需要的目標是自我完成，或者是實現(xiàn)一個人的潛能，實現(xiàn)個人理想、抱負，做一些自己認為有意義的事情）9.社會系統(tǒng)學派的主要觀點： 代表人物：徹斯特.巴納德

正式組織的協(xié)作基礎(chǔ)是：成員協(xié)作的意愿、共同的目標和信息聯(lián)系

經(jīng)理人員的職能是：選拔并用好人員、建立組織的目標、建立和維護組織的信息系統(tǒng)

10.決策理論學派的主要觀點： 代表人物：赫伯特.西蒙

決策工作貫穿于管理的全過程，管理即決策 決策有程序化和非程序化之分

人是有限理性的，決策的標準不是最優(yōu)而是滿意 11.權(quán)變理論學派的主要觀點： 代表人物：弗里德.菲得勒

不存在一成不變、普遍適用的管理理論和方法

有效的管理方式應(yīng)與具體的環(huán)境相適應(yīng)，隨著環(huán)境的變化而調(diào)整 附：管理科學學派的主要觀點： 代表人物：斯賓塞.布法 組織是“經(jīng)濟人”

管理的問題可以用數(shù)學模型來刻畫，且存在最優(yōu)解 計算機是重要的工具

12.組織的任務(wù)（行業(yè)）環(huán)境

行業(yè)現(xiàn)有的競爭者（同業(yè)競爭的態(tài)勢和程度、自身的行業(yè)地位）

行業(yè)潛在的進入者（進入壁壘的大?。阂?guī)模經(jīng)濟的大小、技術(shù)壁壘、政策壁壘）替代品的生產(chǎn)者（新技術(shù)、新材料的發(fā)明；替代品的出現(xiàn)；產(chǎn)品被替代程度）產(chǎn)品和服務(wù)的用戶（用戶討價還價的能力：用戶的集中程度、發(fā)展新用戶的難度）生產(chǎn)資料的供應(yīng)商（供應(yīng)商討價還價的能力：供應(yīng)商的競爭程度、選擇新供應(yīng)商的難度）

13.計劃的目的與作用（方向、風險、效率、標準）為組織行動提供方向

減少未預(yù)測變化的影響——降低風險

減少浪費和冗余——優(yōu)化資源的利用并提高工作效率 為控制工作提供標準

14.影響計劃制定的因素：（目標、環(huán)境、資源、時間）

目標的確定（戰(zhàn)略目標的確定、目標的層次分解：子目標的確定）

環(huán)境的復(fù)雜與變化（信息的不充分和不確定、人的有限理性：影響對問題的分析和判斷）

資源的限制（人、財、物各項資源都是有限的）時間的限制（計劃周期的長短、計劃工作的時限）

15.（決策）按所面臨環(huán)境的不確定性劃分：（知道那些屬于哪類）確定性（環(huán)境是穩(wěn)定的或變化不大。企業(yè)組織中確定狀態(tài)下的生產(chǎn)計劃、分配方案、庫存計劃等決策）

風險型（概率確定型，能夠確定為各種自然狀態(tài)的概率。當決策問題的一方為自然狀態(tài)且自然狀態(tài)所發(fā)生的概率能確定）

完全不確定型（概率不確定型，不能確定各種自然狀態(tài)的概率。當決策的一方為自然狀態(tài)，且自然狀態(tài)所發(fā)生的概率不能確定）

16.影響決策的因素：（環(huán)境、文化背景和組織文化、經(jīng)驗、能力、風險態(tài)度、認知和價值觀、時間）環(huán)境的復(fù)雜性和穩(wěn)定性

決策者的文化背景和組織文化 過去的經(jīng)驗 決策者的能力

決策者的風險態(tài)度 認知觀和價值觀 時間的限制

17.組織工作的本質(zhì)：

以合理的方式對各項活動和資源進行組合安排的過程 工作設(shè)計 工作分配

權(quán)力、責任分配 人員配備

18.組織類型按組織的靈活性劃分：（掌握二者區(qū)別）（工作分工和角色、部門劃分和規(guī)章制度、上級對下級、基層人員自主權(quán)）

（1）機械型組織（組織的工作分工和角色都比較明確，部門劃分和各種規(guī)章制度比較嚴格。上級對下屬實行嚴密的監(jiān)督，強調(diào)嚴格的紀律和命令?；鶎尤藛T擁有較少的自主權(quán)，主要聽從上級的命令，按照規(guī)章制度行事，以確保組織的運作有序和高效率。例如麥當勞）

（2）有機型組織（組織的工作分工和部門劃分以及管理制度具有一定的靈活性，易于隨時調(diào)整。權(quán)力被下放、分散到中層和基層管理者手中，以鼓勵他們承擔責任?；鶎尤藛T擁有較多的自主權(quán)，以及時地應(yīng)對環(huán)境的變化，從而確保組織適應(yīng)環(huán)境的能力。）

19.組織設(shè)計的原則：

因事與因人設(shè)計相結(jié)合（職位的設(shè)立必須與具體的工作相對應(yīng)，但也要考慮人的特點和人與工作的相適應(yīng)）

責權(quán)對等（權(quán)力必須有對相應(yīng)的責任的約束）

命令統(tǒng)一（一個下級只能接受來自一個上級的命令和指揮）20.組織設(shè)計的依據(jù)： 組織的環(huán)境 組織的規(guī)模 組織的發(fā)展階段 組織的技術(shù) 組織的戰(zhàn)略 附：

（1）對于多變的環(huán)境，組織應(yīng)更具靈活性和柔性，即有機型組織 對于穩(wěn)定的環(huán)境，組織應(yīng)更規(guī)范和更具有剛性，即機械型的組織（2）技術(shù)類型與組織結(jié)構(gòu)間的關(guān)系（單件小批量，大批大量，連續(xù)生產(chǎn)）

（管理層次、高層管理幅度、基層管理幅度、經(jīng)理人員的比例、技術(shù)人員的數(shù)量、規(guī)范化程序、集權(quán)程度（基層自主性）、書面溝通的數(shù)量、結(jié)構(gòu)類型）（3）戰(zhàn)略對組織設(shè)計的影響（保守型戰(zhàn)略、風險型戰(zhàn)略）

（集權(quán)與分權(quán)、計劃管理、高層管理人員構(gòu)成、信息溝通）

不同組織結(jié)構(gòu)具有不同的組織功能，不同的組織戰(zhàn)略要求組織要具有不同的功能和不同的業(yè)務(wù)活動，從而影響管理職務(wù)的設(shè)計，并需要相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)和組織安排來支撐。

組織的設(shè)計要為組織戰(zhàn)略的實施服務(wù)，必須服從組織所選擇戰(zhàn)略的需要。設(shè)計適應(yīng)戰(zhàn)略要求的組織結(jié)構(gòu)，是戰(zhàn)略實施和實現(xiàn)組織目標的前提。組織的設(shè)計要為組織戰(zhàn)略的實施服務(wù)，必須服從組織所選擇戰(zhàn)略的需要。設(shè)計適應(yīng)戰(zhàn)略要求的組織結(jié)構(gòu)，是戰(zhàn)略實施和實現(xiàn)組織目標的前提。21.部門化：（概念）

定義：將組織的活動或人員劃分為可管理的部門 職能部門化（按活動的相似性劃分）

產(chǎn)品部門化（將有關(guān)同一產(chǎn)品的生產(chǎn)經(jīng)營的所有活動放在同一個部門中管理）區(qū)域部門化（將不同區(qū)域的活動放在不同部門管理）22.管理層次和管理幅度：（概念）管理層次（組織中權(quán)利等級的層級數(shù)）

管理幅度（向一級主管直接匯報的下級人數(shù)）附：影響管理幅度的因素 上下級的工作能力

工作的內(nèi)容和性質(zhì)（主管所處管理層次、下屬工作的相似性、計劃的完善程度、下屬的工作難度）

工作條件（助手、輔助辦公手段）工作環(huán)境（工作環(huán)境的穩(wěn)定性）

23.基本的組織結(jié)構(gòu)：（各自的優(yōu)缺點）職能式結(jié)構(gòu) 事業(yè)部制結(jié)構(gòu) 矩陣式結(jié)構(gòu)

（1）職能結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點 優(yōu)點：

實現(xiàn)管理的專業(yè)化 維護組織的統(tǒng)一性 缺點：

各部門的貢獻不易區(qū)分 部門間難以協(xié)調(diào)（2）事業(yè)部制結(jié)構(gòu) 優(yōu)點：

有利于組織活動的調(diào)整 有利于促進組織內(nèi)部的競爭 缺點：

不利于統(tǒng)一指揮

過分的分權(quán)可能導(dǎo)致難以控制（3）矩陣式結(jié)構(gòu) 優(yōu)點：

增加了組織的靈活性

提高了組織人力資源的有效利用 缺點：

違反了組織命令統(tǒng)一的原則

24.人員選聘的來源：（各自優(yōu)缺點）外部招聘（由外部的人才市場選聘合適的人員，配備在需要的崗位上）內(nèi)部提升（從組織內(nèi)部選拔合適的員工，安排在需要的崗位上）（1）外部招聘 優(yōu)點：

為組織帶來新的沖擊、新的理念、方法、經(jīng)驗，有利于提高組織活力 缺點：

選錯人的幾率高

對組織不熟悉，需要有適應(yīng)期 對內(nèi)部成員的打擊（2）內(nèi)部提升 優(yōu)點：

提高正確選擇的概率

較短的適應(yīng)期，有利于工作的迅速開展 增加了組織成員的發(fā)展空間，鼓舞士氣 缺點：

近親繁殖，不利于組織的創(chuàng)新與保持活力

25.人員考評的目的和作用：（確定報酬、人事調(diào)整、人員培訓、內(nèi)部溝通）為確定報酬提供依據(jù) 為人事調(diào)整提供依據(jù)

為人員培訓提供依據(jù)（通過考評可以了解哪些人員在哪些方面不滿足要求，從而知道哪些人在哪些方面需要培訓和改進）

促進組織內(nèi)部的溝通（考評的結(jié)果可以使組織了解自己的成員，同時也使成員了解自己可組織的要求，從而促進了信息的溝通）26.培訓的目的和作用：

傳遞信息（通過培訓可以傳遞組織對成員的要求，使其了解什么才是合格的成員）改變態(tài)度（培訓不僅使成員增加知識、提高技能，更重要的是改變工作行為和態(tài)度）更新知識 發(fā)展能力

27.領(lǐng)導(dǎo)的影響力：（區(qū)別）（1）職位影響力

由于擁有職位所賦予的強制性權(quán)利而可以影響他人的能力 法定權(quán)力、獎勵權(quán)力、強制權(quán)力、專家全力（2）非職位影響力——個人影響力

與職位無關(guān)，在群體內(nèi)自然形成的可以影響他人的能力 28.影響職位權(quán)力和非職位權(quán)力的因素（1）影響職位權(quán)力的因素

傳統(tǒng)因素（下級要服從上級的觀念）

職位因素（職位權(quán)力的強制性產(chǎn)生的敬畏感）資歷因素（管理者的資歷和經(jīng)歷所形成的權(quán)威）

（2）影響非職位權(quán)力的因素（品、才、知、感、作）品德因素（領(lǐng)導(dǎo)者的品格、道德）才能因素（領(lǐng)導(dǎo)者的能力、才干）知識因素（領(lǐng)導(dǎo)者的知識和專長）感情因素（領(lǐng)導(dǎo)者與他人的人際關(guān)系）作風因素（領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)風格）29.領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的區(qū)別

管理者擁有職位所賦予的合法的強制性權(quán)力，可以對下屬進行命令、指揮并影響其行為

領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力更多的是建立在個人影響力和模范作用的基礎(chǔ)之上。領(lǐng)導(dǎo)者可能沒有正式的職位和職位所賦予的合法權(quán)力，其主要依靠個人影響力影響他人 管理者不等同于領(lǐng)導(dǎo)者，一個領(lǐng)導(dǎo)者也不一定是管理者 一個合格的管理者應(yīng)該同時是一個領(lǐng)導(dǎo)者 30.管理方格 兩個維度

形成不同的組合——領(lǐng)導(dǎo)方式 五種典型的領(lǐng)導(dǎo)方式：（1）1.1型—貧乏型管理 最差

（2）9.1型—任務(wù)型管理 士氣低落，獨裁式領(lǐng)導(dǎo)（3）1.9型—俱樂部型管理

紀律松散、效率低下，放任式領(lǐng)導(dǎo)（4）5.5型—中間型管理

沒有全部投入，只求兩方面都過得去（5）9.9型—群體合作型管理

努力使部下個人利益的滿足與企業(yè)目標的實現(xiàn)有效的結(jié)合起來，因而士氣旺盛、關(guān)系和諧、工作出色，是最有效的領(lǐng)導(dǎo)方式 31.領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論中的生命周期理論：

（1）領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)隨著下屬的不同和變化，采取不同的領(lǐng)導(dǎo)方式（2）下屬的成熟度：能力和工作意愿 沒有能力也沒有意愿工作 有意愿但沒有能力

有能力但不愿被指揮工作 有能力并且愿意工作

（3）命令型（高工作低關(guān)系）—>說服型（高工作高關(guān)系）—>參與型（低工作高關(guān)系）—>授權(quán)型（低工作低關(guān)系）

32.領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論中的菲得勒的權(quán)變模型（1）領(lǐng)導(dǎo)風格（任務(wù)導(dǎo)向、關(guān)系導(dǎo)向）（2）LPC問卷關(guān)于最不喜歡的同事的問卷（3）情景因素：

上下級關(guān)系（領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系）——是否相互信任、相互尊重、相互喜歡 任務(wù)結(jié)構(gòu)——下屬的職責是否明確劃分并被理解 職位權(quán)力（領(lǐng)導(dǎo)者所處職位的職權(quán)和組織支持）——權(quán)力的強調(diào)（4）中間以人為中心，兩邊以工作為中心的指令性（5）基本的解釋：

有利的環(huán)境可以促進任務(wù)完成，但改善環(huán)境是一個長期的過程。當環(huán)境不利時，難以通過在短期內(nèi)改變環(huán)境，來促進工作和目標的完成。33.領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論中的路徑目標理論（1）路徑目標領(lǐng)導(dǎo)過程：

辨別下屬的需要——設(shè)置合適的目標——與目標相關(guān)的獎勵——對下屬提供實現(xiàn)目標的協(xié)助——下屬滿意、受到激勵、接受領(lǐng)導(dǎo)——產(chǎn)生有效的工作績效——員工與組織都實現(xiàn)自己的目標（2）理論框架

目標的設(shè)置——領(lǐng)導(dǎo)要為下屬設(shè)立合適的目標

路徑的改善——領(lǐng)導(dǎo)要為下屬實現(xiàn)目標提供必要的指導(dǎo)和支持 領(lǐng)導(dǎo)風格的選擇——根據(jù)下屬的特點，要運用相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)方式（3）可行的領(lǐng)導(dǎo)行為：

指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)（讓下屬知道期望他們的是什么，完成工作的時間安排，并對如何完成任務(wù)給予具體的指導(dǎo)）

支持型領(lǐng)導(dǎo)（關(guān)心下屬的需要，營造愉快的工作環(huán)境）

成就取向型領(lǐng)導(dǎo)（領(lǐng)導(dǎo)設(shè)置具有挑戰(zhàn)性的目標，并期望下屬實現(xiàn)自己的最佳水平）參與型領(lǐng)導(dǎo)（領(lǐng)導(dǎo)與下屬共同嗟商，在決策前充分考慮下屬的建議）（4）權(quán)變因素

環(huán)境的權(quán)變因素（任務(wù)結(jié)構(gòu)——工作任務(wù)劃分的明確程度；正式權(quán)力系統(tǒng)——權(quán)力關(guān)系明確和層級分明的程度；工作群體——是否存在激烈的內(nèi)部沖突）

下屬的權(quán)變因素（控制點——內(nèi)控和外控；接受他人影響的意愿；自我認知的工作能力）

（5）理論的引申假設(shè)

與具有高度結(jié)構(gòu)化和安排好的任務(wù)相比，當任務(wù)不明或壓力過大時，指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)會帶來更高的滿意度。

當下屬執(zhí)行結(jié)構(gòu)化任務(wù)時，支持型領(lǐng)導(dǎo)會帶來員工的高績效和高滿意度。

組織中的正式權(quán)力關(guān)系越明確、越官僚化，領(lǐng)導(dǎo)者越應(yīng)表現(xiàn)出支持型行為，降低指導(dǎo)性行為。

當工作群體內(nèi)部存在激烈的沖突時，指導(dǎo)性領(lǐng)導(dǎo)會帶來更高的員工滿意度。內(nèi)控型下屬對參與型領(lǐng)導(dǎo)更為滿意。外控型下屬對指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)更為滿意。

當任務(wù)結(jié)構(gòu)不清時，成就取向型領(lǐng)導(dǎo)會提高下屬的期望水平，使他們堅信努力必會帶來成功的工作業(yè)績。34.理論的核心和關(guān)鍵點

領(lǐng)導(dǎo)者的工作是幫助下屬達到他們的目標，并提供必要的指導(dǎo)和支持，以確保他們各自的目標與群體或組織的總體目標相一致。有效的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)通過指明實現(xiàn)工作目標的途徑來幫助下屬，并為下屬理清路程中的各種路障和危險，從而使下屬更順利的完成工作 35.關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)理論的新觀點（1）魅力領(lǐng)導(dǎo)論

該理論將領(lǐng)導(dǎo)者的成功，歸因為其所具有的領(lǐng)袖氣質(zhì)和個性特征。House認為，魅力領(lǐng)導(dǎo)有3各重要特征：高度自信、支配他人的 傾向、堅定不移的信念。關(guān)鍵特點：

自信：領(lǐng)袖魅力的領(lǐng)導(dǎo)者對他們的判斷和能力充滿信心。遠見：有理想的目標，對未來充滿希望。

清楚表述目標的能力：明確地陳述目標，并使他人明白。對目標的堅定信念：具有奉獻精神，敢于冒險和自我犧牲。不循規(guī)蹈矩：行為新穎，反傳統(tǒng)，反規(guī)范。

變革的代言人：激進變革的代言人，不是傳統(tǒng)和現(xiàn)狀的衛(wèi)道士

環(huán)境的敏感性：能夠?qū)Νh(huán)境的制約和變革所需的資源進行現(xiàn)實的評估。（2）交易型領(lǐng)導(dǎo)

交易型領(lǐng)導(dǎo)者通過明確角色和任務(wù)要求來指導(dǎo)或激勵下屬向著既定的目標活動。領(lǐng)導(dǎo)者的獎勵是下屬的服從的交換條件。

權(quán)變獎勵：努力與獎勵交換原則，良好的績效是獎勵的前提，承認成就。通過例外管理（主動）：監(jiān)督、發(fā)現(xiàn)不合規(guī)范與標準的行為，并加以改正。通過例外管理（被動）：只有在沒有達到標準時，才進行干預(yù)。自由放任：放棄責任，回避決策。（3）變革型領(lǐng)導(dǎo)

變革型領(lǐng)導(dǎo)者是鼓勵下屬為了組織的利益而超越自身的利益，并能對下屬產(chǎn)生深遠的影響。

變革型領(lǐng)導(dǎo)者與交易型領(lǐng)導(dǎo)者有本質(zhì)的區(qū)別，交易型領(lǐng)導(dǎo)者聚焦于領(lǐng)導(dǎo)的管理方面，業(yè)績監(jiān)控、糾正錯誤和獎勵等。變革型領(lǐng)導(dǎo)則是要將追隨者從自我中心的個體變成忠于群體的成員，激發(fā)其取得超出預(yù)期的成績。

領(lǐng)袖魅力：提供遠景和使命，灌輸榮譽感，贏得尊重和信任。

感召力（愿景激勵）：對追隨者寄予很高期望，激勵他們投身于實現(xiàn)組織愿景的事業(yè)中去。領(lǐng)導(dǎo)者利用信條和情緒感染力來凝聚組織成員，以取得比個人利益更大的成就。

智力激發(fā)： 激發(fā)追隨者創(chuàng)造和革新的意識，對已有的信念和價值觀提出質(zhì)疑，支持 嘗試新理論、新方法來解決組織的問題。

個別化關(guān)懷：關(guān)注每一個人的需要，針對每個人的不同情況，給予培訓、指導(dǎo)和建議。

36.激勵理論

（1）需要層次理論 同8.（2）雙因素理論

保健因素（外在因素）：不滿意—>非不滿意 ；個人生活、人際關(guān)系、工作環(huán)境、工資薪水、公司政策、管理監(jiān)督

激勵因素（內(nèi)在因素）：非滿意—>滿意 ；工作本身、責任、成就、承認、發(fā)展機會 37.期望理論

（1）激勵力=效價×期望

效價：（某種需要的心理價值）個人對自己所采取的行動將會達到的某一成果或目標的估價（有正值有負值）

期望：（某種需要得以滿足的可能性）某一特定行動導(dǎo)致預(yù)期結(jié)果（或目標）的可能性大小（或叫概率）（介于0~1之間）（2）理論解析

付出的努力是否能有良好的績效； 良好的績效是否能得到應(yīng)有的獎勵；

得到的獎勵是否符合和滿足自己的需要； 38.正式溝通與非正式溝通：（概念）

正式溝通（通過組織正式設(shè)計的方式和渠道進行的信息交流）非正式溝通（依賴于私人間的關(guān)系所進行的信息交流）39.（1）正式溝通的優(yōu)缺點： 優(yōu)點：

溝通方式比較規(guī)范、有保證、約束力強、形式嚴肅、易于保密等，可以使信息溝通保持權(quán)威性。缺點：

中間環(huán)節(jié)多、傳播路線刻板、缺乏靈活性、溝通速度較慢、信息易損耗和失真等等。（2）非正式溝通的優(yōu)缺點 優(yōu)點：

溝通形式不拘，信息傳遞直接明了，溝通速度很快，容易及時了解正式溝通難以提供的“內(nèi)幕新聞” 缺點：

溝通過程難以控制，信息常常不完整，可能導(dǎo)致小集團、小圈子，影響組織的凝聚力和人心穩(wěn)定等。

40.有效溝通的障礙&41.有效溝通的管理 選擇性接收——學會傾聽 溝通的技巧——了解對方

溝通者間信任程度——建立彼此平等、信任的關(guān)系 溝通者間的相似程度——溝通的制度化 溝通者間職位的差別——減少溝通的層次 信息傳遞的鏈條——多渠道溝通 42.有效控制的原則 及時性 準確性

經(jīng)濟性（收益和投入之間進行比較）標準合理 重點控制

強調(diào)例外（控制反?，F(xiàn)象，有效而不忙碌）43.組織變革的原因 競爭環(huán)境的變化

社會文化因素的變化 政府管制的變化 技術(shù)的變化 戰(zhàn)略目標的變化

44.組織變革的內(nèi)容：

組織結(jié)構(gòu)——權(quán)力關(guān)系、協(xié)調(diào)機制、部門調(diào)整 工作任務(wù)——工作的重新設(shè)計

管理和運行技術(shù)——工作過程、工作方法、生產(chǎn)技術(shù) 人員——態(tài)度、期望、認知、行為 45.組織變革的阻力（1）來自個人的阻力 認知、觀念和習慣

對未知的恐懼和不確定性風險 利益的調(diào)整

（2）來自組織的阻力 權(quán)力的重新劃分 資源的重新分配

原有結(jié)構(gòu)和關(guān)系的打破 46.組織診斷

（1）組織需要變革的征兆 決策失誤——坐失良機

溝通不暢——不協(xié)調(diào)、人事糾紛

業(yè)績不佳——無效率、得不到正常發(fā)揮 缺乏創(chuàng)新與活力——組織停滯不前（2）診斷重點 組織目標 組織結(jié)構(gòu) 領(lǐng)導(dǎo)方式 控制系統(tǒng) 權(quán)力關(guān)系 集權(quán)與分權(quán)

47.組織發(fā)展（概念）

通過系統(tǒng)地運用行為科學技術(shù)，有計劃地、整體范圍地促進組織的健康和運作效率 1.管理的概念： 2.管理的職能 3.管理者的技能

4.成功的管理中什么是管理的效率和有效性 5.科學管理理論（1）代表人物（2）主要管理思想（3）泰羅管理制度 6.法約爾的十四條原則 7.霍桑試驗的結(jié)論 霍桑實驗的意義 8.需要層次理論 9.社會系統(tǒng)學派（1）代表人物（2）觀點 10.決策理論學派（1）代表人物（2）觀點 11.權(quán)變理論學派（1）代表人物（2）主要觀點 附：管理科學學派（1）代表人物（2）觀點

12.組織的任務(wù)（行業(yè)）環(huán)境 13.計劃的目的與作用 14.影響計劃制定的因素

15.（決策）按所面臨環(huán)境的不確定性劃分 16.影響決策的因素 17.組織工作的本質(zhì)

18.組織類型按組織的靈活性分為 19.組織設(shè)計的原則 20.組織設(shè)計的依據(jù) 附：

（1）多變的環(huán)境、穩(wěn)定的環(huán)境

（2）技術(shù)類型與組織結(jié)構(gòu)間的關(guān)系

（單件小批量，大批大量，連續(xù)生產(chǎn)）

（管理層次、高層管理幅度、基層管理幅度、經(jīng)理人員的比例、技術(shù)人員的數(shù)量、規(guī)范化程序、集權(quán)程度（基層自主性）、書面溝通的數(shù)量、結(jié)構(gòu)類型）

（3）戰(zhàn)略對組織設(shè)計的影響（保守型戰(zhàn)略、風險型戰(zhàn)略）

（集權(quán)與分權(quán)、計劃管理、高層管理人員構(gòu)成、信息溝通）巴拉巴拉

21.部門化概念及分類 22.管理層次和管理幅度 附：影響管理幅度的因素

23.基本的組織結(jié)構(gòu)及各自優(yōu)缺點 24.人員選聘的來源及各自優(yōu)缺點 25.人員考評的目的和作用 26.培訓的目的和作用 27.領(lǐng)導(dǎo)的影響力及區(qū)別

28.影響職位影響力和非職位影響力的因素 29.領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的區(qū)別 30.管理方格

31.領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論中的生命周期理論

32.領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論中的菲得勒的權(quán)變模型 33.領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論中的路徑目標理論（1）過程

（2）理論框架

（3）可行的領(lǐng)導(dǎo)行為（4）權(quán)變因素

（5）理論的引申假設(shè) 34.理論的核心和關(guān)鍵點 35.關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)理論的新觀點 36.激勵理論（1）（2）

37.期望理論及理論解析

38.正式溝通與非正式溝通的概念

39.正式溝通與非正式溝通各自的優(yōu)缺點 40.41.有效溝通的障礙及管理 41.42.有效控制的原則 43.組織變革的原因 44.組織變革的內(nèi)容 45.組織變革的阻力 46.組織診斷

（1）組織需要變革的征兆（2）診斷重點 47.組織發(fā)展

第三篇：EBA管理學概論期末復(fù)習參考答案

EBA管理學概論期末復(fù)習

一、關(guān)于考試

1、期末終結(jié)性考試形式和時限 期末考試采取半開卷/筆試的形式?？荚嚂r限90分鐘。卷面成績100，占課程總成績的70%。題型和分值比例如下：

（1）判斷題。每題1分，共5分。（2）單選題。每題1分，共5分。

（3）多選題。錯選、漏選、多選，均不得分。每題2分，共8分。（4）矩陣配對題。每題2分，共12分。涉及關(guān)鍵概念和基本原理。（5）案例題。含案例選擇和案例分析。70分。

2、形成性考核的比例

形成性考核成績占課程總成績的30%，其中包括：

（1）綜合練習。主要包括單元練習（1-5）和各章問題（占形成性成績60%）（2）案例分析（占形成性成績20%）

由面授老師組織學生進行小組討論和課堂討論，并在此基礎(chǔ)上，由學生作出書面總結(jié)。書面總結(jié)須有學生參加討論的過程記錄和個人的分析總結(jié)。（3）考勤和課堂表現(xiàn)（占形成性成績20%）。

二、重點概念

1、（靜態(tài)的）組織P4

2、（動態(tài)的）組織P4

3、管理P10

4、組織結(jié)構(gòu)P50

5、部門化P50

6、管理層次P55

7、管理幅度P55

8、（廣義的）計劃P64

9、決策P70

10、控制P83

11、激勵因素P113

12、保健因素P113

13、激勵程度P114

14、期望P114

15、效價P114

16、授權(quán)P126

17、人員配備P132

18、工作績效考評P142

三、客觀性試題 參見學習指導(dǎo)手冊

四、參考案例

案例題答題的要領(lǐng)：

1、觀點

2、理由：1）理論依據(jù)（結(jié)合原理）2）事實依據(jù)（結(jié)合案例）

3、結(jié)論

張經(jīng)理的激勵計劃

張宏偉是宏利服裝公司的人事經(jīng)理，最近他剛剛在職學習完MBA的所有課程并且獲得了某大學MBA學位。在MBA學習的過程中，他對于激勵理論，特別是馬斯洛和赫茨伯格的理論相當感興趣。在他看來，馬斯洛的需求層次理論和赫茨伯格的雙因素理論非常具有操作性，因此他認為可以在公司的管理實踐中運用它們。據(jù)張宏偉了解的可靠信息，宏利公司的薪酬水平在服裝行業(yè)中是最好的。因此，他認為公司在激勵下屬時應(yīng)該集中在赫茨伯格所謂的激勵因素上。經(jīng)過多次會談，他說服了公司高層管理者。公司總裁授權(quán)他去制定具體的激勵計劃并且放手讓他去推行。張宏偉開始制定關(guān)于強調(diào)表彰、提升、更大的個人責任、成就以及使工作更有挑戰(zhàn)性等各種計劃。但是計劃實施幾個月后，他發(fā)現(xiàn)結(jié)果和他的期望相差甚遠。首先是設(shè)計師們對于計劃的反應(yīng)很冷漠。他們認為他們的工作本身就很具有挑戰(zhàn)性的。他們設(shè)計的服裝在市場上很暢銷就是對他們工作成績的最大肯定，而且公司通過發(fā)放獎金的方式對他們的工作已經(jīng)給予了肯定?？傊麄冋J為所有這些新計劃都是浪費時間。有一個和張宏偉比較熟悉的設(shè)計師甚至和他開玩笑說：“宏偉，你這些玩藝兒太小兒科了，你是不是把我們當成小學生了，我看你理論學得太多了?！?/p>

裁剪工、縫紉工、熨衣工和包裝工的感受是各式各樣的。有些人在新計劃的實行過程中受到了表揚，反映良好；但是另一些人則認為這是管理人員的詭計，要讓他們更加拼命地工作，同時又不增加薪酬。很不幸的是，這些人占大多數(shù)。甚至一些偏激的工人開始叫嚷要聯(lián)合罷工來爭取自己的權(quán)益。

張宏偉萬萬沒有想到事情會發(fā)展到這個地步。原來很信任和支持他的高層管理者也開始懷疑他的計劃，批評他考慮不周全。

（一）分析選擇

1．你認為新計劃失敗的主要原因是什么（D）A、沒有得到高層管理者支持和參與 B、人們對于雙因素理論缺乏了解 C、員工不配合

D、張宏偉忽視了不同層次員工具有不同需求的事實

2．新計劃強調(diào)表彰、提升、更大的個人責任、成就以及使工作更有挑戰(zhàn)性等，這些因素都屬于（A）

A、激勵因素

B、保健因素

C、公平性因素

D、雙因素

3．更多的一線工人認為新計劃的目的是要讓他們更加拼命地工作，同時又不增加薪酬，這說明（A）

A、一線工人更關(guān)注報酬，因此他們的優(yōu)勢需要是生理需求 B、一線工人都不關(guān)注社交需求

C、一線工人根本沒有自我實現(xiàn)的需要 D、以上選項都不對

4．設(shè)計師們對于計劃的反應(yīng)很冷漠。他們認為他們的工作本身既具有挑戰(zhàn)性，他們設(shè)計的服裝在市場上很暢銷就是對他們工作成績的最大肯定，而且公司通過發(fā)放獎金的方式對他們的工作已經(jīng)給予了肯定。這說明（A）A、設(shè)計師更看重工作本身的激勵性

B、設(shè)計師不關(guān)心表揚，賞識等，說明他們的優(yōu)勢需要不是自我實現(xiàn) C、設(shè)計師更看重公司的獎金，說明他們的優(yōu)勢需要是生理需要 D、以上選項都不對

5．你認為張宏偉對激勵理論的錯誤理解，原因是（ABC）

A、他認為公司的保健因素已經(jīng)達到行業(yè)的最高水平了，所以保健因素就不重要了 B、他認為激勵因素和保健因素是獨立發(fā)揮作用的 C、他認為只有激勵因素可以發(fā)揮激勵的作用 D、他認為只有保健因素才能發(fā)揮作用

6．對于張宏偉的苦惱，你認為下列建議哪一個更可?。˙）A、進行培訓，幫助員工了解雙因素理論，增進對于新計劃的認可

B、停止該計劃，調(diào)查各層次人員的需求情況以及他們對于新計劃的評價 C、爭取高層管理者的支持，繼續(xù)推行新計劃 D、安撫一線員工，給予一定的物質(zhì)補償

7．根據(jù)雙因素理論，在下列表述中正確的是（ABCDE）A、管理者在管理中不應(yīng)忽視保健因素，但也沒有必要過分地改善保健因素 B、有效的管理在于化保健因素為激勵因素而不是相反

C、工資、獎金、福利、提升機會，以及各種形式的表揚、認可和榮譽等，這些激勵都與工作本身并不直接相關(guān)，只是對于員工付出勞動的補償，它對人的激勵是有限的 D、人們對工作本身的興趣以及從中得到的快樂，才對人們具有根本性的激勵作用 E、只有將激勵因素與保健因素有效地結(jié)合起來才能持續(xù)而高效地激勵職工

（二）涉及的問題和原理

1、馬斯洛需要層次理論的基本觀點。P113 答：馬斯洛需要層次理論認為就一般人而言，人具有五種需要，即生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實現(xiàn)需要。馬斯洛認為在同一時間、地點、條件下，人存在多種需要，不同的群體具有不同的需要，需要是由動機產(chǎn)生的。

2、赫茨伯格雙因素理論的基本觀點。P113 答：赫茨伯格雙因素理論主要包含激勵因素和保健因素。激勵因素指那些與工作本身的特點和內(nèi)容聯(lián)系在一起的、能促使人們產(chǎn)生工作滿意感或得到激勵的因素。保健因素指那些與工作條件相關(guān)的容易促使人們產(chǎn)生不滿意的或消極情緒的因素。

根據(jù)雙因素理論，有了激勵因素，員工感到滿意，沒有激勵因素，員工沒有滿意，有了保健因素，使員工沒有不滿意，缺少保健因素，員工感到不滿意。缺少保健因素是不行的，但保健因素只能使人們沒有不滿意，只有依靠激勵因素才能真正調(diào)動人們的工作積極性。

3、如何注意工作激勵？P116 答：正確運用激勵因素和保健因素。強調(diào)內(nèi)外結(jié)合，有效管理，化保健因素為激勵因素，只有內(nèi)在激勵上去努力才可能從根本上調(diào)動職工的積極性，片面強調(diào)其中的一個因素是不全面的、有缺陷的，只有內(nèi)外有效結(jié)合才能持續(xù)高效地激勵職工。

4、案例的啟示。答：計劃失敗的原因是張宏偉忽視了不同的員工有不同的需求，錯誤地保健因素和激勵因素是獨立，他過于片面強調(diào)“表彰、提升、更大的個人責任、成就”等保健因素對職工的作用，忽視了內(nèi)外激勵的有效結(jié)合，有效的管理應(yīng)該切實了解各層次員工的不同需求，以工作為核心有針對性地給予滿足，化保健因素為激勵因素，從根本上調(diào)動職工的積極性。光明電子公司的年終考評

光明電子公司是一家擁有500多名員工的小型電子器件制造企業(yè)。公司在三個生產(chǎn)車間之外，還設(shè)有生產(chǎn)技術(shù)科、購銷科、財務(wù)科和辦公室四個部門。總經(jīng)理楊興華任現(xiàn)職已有四年，此外還有兩個副總經(jīng)理張光和江波，分別負責生產(chǎn)技術(shù)、經(jīng)營及人事。幾年來，公司的經(jīng)營呈穩(wěn)定增長的勢頭，職工收入在當?shù)貙儆谶b遙領(lǐng)先的水平。

臨近年底，公司總結(jié)了全年的工作，各部門的考核也在按常規(guī)進行。這天，楊總經(jīng)理一上班就面臨了兩起“火情”。首先是關(guān)于張平辭職的問題。張平是一車間熱處理組組長，也是公司的技術(shù)骨干，一向工作積極性挺高。但今天一上班就氣呼呼地來到總經(jīng)理辦公室遞上了一份辭呈。經(jīng)過了解，張平并非真的想辭職，而是覺得受了委屈。原因是頭天因車間主任讓他去參加展覽中心的熱處理新設(shè)備展銷會而未能及時完成張副總交辦的一批活，受到了張副總的批評。經(jīng)過楊總說服后，張平解開了疙瘩，撤回了辭呈。張平剛走，又來了技術(shù)科的劉工。劉工是廠里的技術(shù)骨干，也是技術(shù)人員中工資最高的一位。劉工向楊總抱怨自己不受重視，聲稱如果繼續(xù)如此的話，自己將考慮另謀出路。經(jīng)過了解，劉工是不滿技術(shù)科的獎金分配方案。雖然技術(shù)科在各科室中獎金總額最高，但科長老許為了省事，決定平均分配，從而使得自認為為公司立下汗馬功勞的劉工與剛出校門的小李、小馬等人所得一樣。結(jié)果是小李、小馬等歡天喜地，而劉工卻感到受到了冷落。楊總對劉工作了安撫，并告訴劉工明年公司將進一步開展和完善目標管理活動，大鍋飯現(xiàn)象很快就會克服的。事實上，由于年初定計劃時，目標制定得比較模糊和籠統(tǒng)，各車間在年終總結(jié)時均出現(xiàn)了一些問題。

送走了張平和劉工后，楊總經(jīng)理開始翻閱秘書送來的報告和報表，結(jié)果上個月的質(zhì)量情況令他感到不安，不合格品率上升了6個百分點。他準備在第二天的生產(chǎn)質(zhì)量例會上重點解決這個問題。此外，用戶的幾起投訴也需要格外重視。

處理完報告和報表后，楊總經(jīng)理決定到車間巡視一下。在二車間的數(shù)控機床旁，發(fā)現(xiàn)青工小王在操作時，不合乎規(guī)格要求，當即給予了糾正。之后又到了由各單位人員協(xié)作組成的技術(shù)攻關(guān)小組，鼓勵他們加把勁，爭取早日攻克這幾個影響產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)進度的攔路虎，并順便告知技術(shù)員小譚，公司將會盡量幫助解決他妻子的就業(yè)問題。此外，楊總又透露了公司已作出的一項決定：今后無論是工人還是技術(shù)人員，只要有論文發(fā)表，公司將承擔其參加學術(shù)會議的全部費用。大家感到倍受鼓舞。

中午12點，根據(jù)預(yù)先的安排，楊總同一個重要的客戶共進了午餐。下午2點主持了公司領(lǐng)導(dǎo)和各部門主管參加的年終總結(jié)會，會上除了生產(chǎn)技術(shù)科科長與購銷科科長為先進科室的稱號而又一次爭得面紅耳赤之外，其他基本順利。散會以后，同一個外商進行了談判，簽下了一份金額頗大但卻讓兩位副總忐忑不安的訂單，因為其中的一些產(chǎn)品本公司并沒生產(chǎn)過，短時期內(nèi)也沒有能力生產(chǎn)。但楊總經(jīng)理心中自有主意，因為他知道，有一家生產(chǎn)這類產(chǎn)品的大型企業(yè)正在四處找米下鍋，而這份訂單不僅會使這家大企業(yè)愁眉輕展，也將使公司輕輕松松穩(wěn)賺一筆。分析選擇

1．光明電子公司宜采用何種組織結(jié)構(gòu)比較合適（C）

A、直線制

B、職能制

C、直線職能制

D、事業(yè)部制 2．這種組織結(jié)構(gòu)從理論上來說，具有哪些特點（AB）A、能夠保持統(tǒng)一指揮的優(yōu)點 B、可以發(fā)揮專業(yè)管理的長處

C、適合規(guī)模很大或者各種任務(wù)分散性很強的組織 D、體現(xiàn)了“集中政策、分散經(jīng)營”的基本思路 E、有利于提高組織對外的反應(yīng)能力和競爭能力 3．致使張平受委屈的根本原因在于（C）A、張平本人過于斤斤計較 B、車間主任安排不當

C、張副總經(jīng)理違反了統(tǒng)一指揮原則 D、張副總經(jīng)理與車間主任溝通不充分

4．劉工程師為什么準備另謀出路？你認為運用哪種激勵理論來分析比較合適（A）A、雙因素理論

B、期望理論

C、公平理論

D、挫折理論 5．根據(jù)雙因素理論，你認為下列選項正確的是（ABE）

A、激勵因素是那些與工作本身的特點和內(nèi)容聯(lián)系在一起，能促使人們產(chǎn)生滿意感的因素 B、保健因素是那些與工作條件相關(guān)的、容易使人們產(chǎn)生不滿意的感的因素

C、激勵因素是那些與條件相關(guān)的特點和內(nèi)容聯(lián)系在一起，能促使人們產(chǎn)生滿意感的因素 D、保健因素是那些與工作本身相關(guān)的、容易使人們產(chǎn)生不滿意的感的因素 E、激勵因素是以工作為核心的

6．根據(jù)期望理論，動機水平取決于哪兩項因素的乘積（AB）A、期望值

B、效價

C、需要

D、態(tài)度

E、滿意度 7．根據(jù)公平理論，下列選項中，正確的是（C）

A、員工的工作態(tài)度和工作積極性受其所得的絕對報酬的影響 B、員工的工作態(tài)度和工作積極性受其所得的相對報酬的影響

C、員工的工作態(tài)度和工作積極性不僅受其所得的絕對報酬的影響，而且還受其所得的相對報酬的影響

8．在管理工作中，應(yīng)該如何注意激勵的公平性（ACD）A、分析不公平感的原因 B、建立科學合理的薪酬體系 C、改進領(lǐng)導(dǎo)工作作風和方法

D、加強教育，引導(dǎo)員工進行全面客觀比較 E、對員工的獎酬不應(yīng)該拉開差距

9．從管理控制角度來看，楊總經(jīng)理對青工小王的操作方式進行糾正，這屬于（A）A、現(xiàn)場控制

B、反饋控制

C、前饋控制

D、預(yù)防控制 10．楊總經(jīng)理通過報告和報表對產(chǎn)品質(zhì)量的控制，這屬于（B）A、現(xiàn)場控制

B、反饋控制

C、前饋控制

D、預(yù)防控制

（二）涉及的問題和原理

1、光明電子公司應(yīng)該采用哪一種組織結(jié)構(gòu)為好？ 答：光明電子公司應(yīng)該采用直線職能制

2、請對直線職能制結(jié)構(gòu)進行簡單的描述。P52 答：直線職能制這種組織結(jié)構(gòu)以直線制為基礎(chǔ)，參照職能制，在最高管理層設(shè)置職能部門，這些職能部門通常作為領(lǐng)導(dǎo)者的參謀機構(gòu)。職能部門負責為領(lǐng)導(dǎo)者擬定、提出組織的有關(guān)計劃、方案、指令，無權(quán)直接下達命令。所有的計劃、方案、指令等均須通過直線領(lǐng)導(dǎo)者批準下達。各級領(lǐng)導(dǎo)者、管理者按直線制方式，逐級向上負責。

3、請結(jié)合案例說明光明電子公司應(yīng)該采用這種組織結(jié)構(gòu)的理由。

答：光明電子公司擁有三個生產(chǎn)車間之外，還設(shè)有生產(chǎn)技術(shù)科、購銷科、財務(wù)科和辦公室四個職能部門，是一個小型電子器件制造企業(yè)，鑒于公司職能明確、統(tǒng)一指揮，建議采用直線職能制的組織結(jié)構(gòu)。

4、張平意欲辭職的原因是什么？

答：張平是車間熱處理組的組長，其工作內(nèi)容應(yīng)該受車間主任直接安排、管理，而公司的張副總卻直接安排車間生產(chǎn)組長張平另外的工作，使得張平無分身之術(shù)，不能按時完成領(lǐng)導(dǎo)交辦的工作而受批評。這種現(xiàn)象顯然違背了“統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)”的原則，屬于越級指揮。

5、劉工準備另謀出路的原因是什么？在管理工作中如何做到激勵的公平性。P115/117 答：技術(shù)科“大鍋飯”式的獎金分配方案不公平。

公平感是由客觀刺激作用于主體，而在心理上產(chǎn)生的一種主觀判斷。公平理論認為，員工的工作態(tài)度和工作積極性不僅受絕對報酬的影響，還受相對報酬的影響。員工既要與他人進行橫向比較，還會與自己進行縱向比較。因此，管理者應(yīng)加強基礎(chǔ)管理，建立平等競爭機制；加強教育，引導(dǎo)員工進行全面客觀地比較；管理者在日常的工作中盡可能公正無私地對待每一位員工。所以做好激勵的公平性對管理者來說很重要。

6、請指出楊總經(jīng)理一天的活動中，哪些屬于控制工作，并指出其類型。答：“翻閱報告和報表”屬于反饋控制 “車間巡視”，發(fā)現(xiàn)不合乎規(guī)格要求，當即“給予”了糾正屬于現(xiàn)場（同期）控制。

7、巡視管理的作用。P86 答：巡視管理可以對下屬進行監(jiān)督指導(dǎo)，提高工作能力和自我控制能力，減少事后控制可能造成的損失。同時與員工增加溝通交流，提高工作效率。福特汽車公司的組織學習

1995年，福特汽車步入學習型組織的第7年，也正是這一年，這一家世界第二大汽車制造廠推出“福特兩千”的全球重組計劃。福特總裁杜特曼調(diào)兵遣將，宣布要在年內(nèi)陸續(xù)合并北美、歐洲、南美與亞洲各地分公司，未來的福特將在單一公司的結(jié)構(gòu)、全球化的策略下，為21世紀的激烈競爭，開展除舊迎新的熱身長跑。

從1988年開始，福特50位資深主管要求參加系統(tǒng)思考訓練，學習如何突破思考方式。到今天，已有數(shù)千名員工主動參與。組織學習是改善團隊績效，提高團隊共同行動能力的一種策略。福特與麻省理工學院合作，將組織學習列入資深主管與中級干部的專案訓練計劃，在制造、產(chǎn)品開發(fā)、行政管理與品質(zhì)、主管訓練等部門，推動主管團隊學習，而且特別強調(diào)從實踐中學習，在各種部門專案中，實際演練所學。

1991年，95新款大陸型轎車的開發(fā)小組開始了組織學習的革命性試驗，專案領(lǐng)導(dǎo)人西蒙與紀納克帶領(lǐng)著近300名小組成員，勇敢地走上了學習型之路。他們開發(fā)的林肯新車在1994年年底問世。這是一張打破福特汽車每項產(chǎn)品紀錄的成績單，品質(zhì)不良率比一般的新車少了20%，因而省下6500萬美元的預(yù)算。

有人問，他們當初的愿景是什么？西蒙毫不遲疑地說：“開發(fā)出世界上最好的前輪驅(qū)動高級轎車”。

他們的挑戰(zhàn)是要在福特傳統(tǒng)層級式、指揮控制式的管理文化中，利用組織學習的方法和工具，打破團隊成員互不信賴、無法合作的根本問題，創(chuàng)造出一張溝通與彼此信任的安全網(wǎng)。他們發(fā)現(xiàn)，福特文化讓員工極度缺乏信賴的原因出在情緒上：害怕做錯，所以不愿意分享信息；不喜歡有太多的“老板”管東管西。于是，他們把學習的幾個重點放在改善心智模式、系統(tǒng)思考與自我超越。利用推論階梯等工具來幫助成員建立信賴；利用系統(tǒng)思考的各種基本模型來弄清種種問題之間的復(fù)雜關(guān)系。實際上，就是要學習如何溝通，了解對方。學習帶來的改變是漸進而微妙的。有人開始發(fā)現(xiàn)“老板不再是老板”。以前只聽得進好消息的資深經(jīng)理，現(xiàn)在越來越愿意耐心傾聽下屬遇到的各種問題與狀況。有一次，一位工程師一早打電話給正在外地出差的西蒙，主動告訴他設(shè)計有了問題，不知道該怎么辦。這個經(jīng)驗讓西蒙欣慰萬分，“因為，在福特，這么做等于承認失敗。在別的小組，工程師絕對不做這種事”。及早發(fā)現(xiàn)錯誤，及早改正，永遠勝過問題惡化時再用更大的代價進行補救。

3年的林肯小組計劃留下了輝煌的紀錄。1995年3月的美國汽車雜志如此評論：“我們認為，福特應(yīng)將林肯小組所締造的組織傳奇予以珍藏，因為，它會對福特未來的產(chǎn)品開發(fā)過程帶來啟示”。

（一）分析選擇

1．林肯小組的愿景是（B）

A、實現(xiàn)“福特兩千”的全球重組計劃 B、開發(fā)出世界上最好的前輪驅(qū)動高級轎車

C、挑戰(zhàn)福特傳統(tǒng)層級式、指揮控制式的管理文化

2．按照計劃的性質(zhì)，福特汽車公司推出的“福特兩千”的全球重組計劃，應(yīng)該屬于（A）A、戰(zhàn)略計劃

B、戰(zhàn)術(shù)計劃

C、業(yè)務(wù)計劃

D、具體性計劃

3．1995年，福特總裁杜特曼宣布要在年內(nèi)陸續(xù)合并北美、歐洲、南美與亞洲各地分公司。按照計劃的期限，我們可以認為這一計劃屬于（B）A、長期計劃

B、短期計劃

C、中期計劃 4．林肯小組學習重點是（ABC）

A、改善心智模式

B、系統(tǒng)思考

C、自我超越 D、建立共同愿景

E、團隊學習

5．彼得·圣吉教授提出了學習型組織的五項修煉技能，但他的著作卻命名《第五項修煉：學習型組織的藝術(shù)與實務(wù)》，這說明五項修煉的核心是（E）A、自我超越

B、改善心智模式

C、建立共同愿景 D、團隊學習

E、系統(tǒng)思考

（二）涉及的問題和原理

1、彼得圣吉提出的5項修煉的方法有哪些，其基礎(chǔ)和核心分別是什么？P198 答：彼得圣吉提出的5項修煉的方法有:自我超越；改善心智模式；建立共同愿景；團隊學習；系統(tǒng)思考。其基礎(chǔ)是自我超越，核心是系統(tǒng)思考。

2、福特公司是如何運用5項修煉進行組織學習的？ 答：1）主動學習：“50多名資深主管要求參加系統(tǒng)思考訓練，學習如何突破思維方式，至今已有數(shù)千名員工主動參與“。

2）請進來：與麻省理工學院合作，制定專案訓練計劃。

3）從實踐中學習：推動團隊學習，強調(diào)將學習與新產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)等具體工作想融合。

3、請結(jié)合實際談?wù)勀銓M織學習的認識。

答：1）學習的重要性。一個組織的思想、技術(shù)、知識等隨著時代的發(fā)展和環(huán)境的變化會逐漸老化，為了適應(yīng)環(huán)境的變化，在市場上具有一定的競爭力，學習是一個有效的途徑。2）組織學習是團隊學習。團隊學習使個人成長更快，又使組織能形成““整體搭配”，從而發(fā)揮整體運作的效應(yīng)。

3）工作學習化，學習工作化。工作學習化就是把工作過程看成學習的過程，在工作中不斷的提出問題，共同探討，交流分享。學習工作化就是對待學習就像對待工作一樣。學習先進的技能和理念，運用到工作中，發(fā)揮員工的潛能，提高組織的變革能力。

4）團隊學習為員工與組織、員工與員工間的深入溝通搭建了平臺，通過參與團隊學習，提出問題，發(fā)表各自的觀點，增進相互間的了解和信任度。有效的避免組織因缺乏相互間溝通而帶來的損失。

4、案例對創(chuàng)建學習型組織的啟示。答：1）福特汽車公司學習的特色。（總結(jié)第2、3題的內(nèi)容）2）學習型組織的特點。（參考P197“組織變革與學習型組織”中的相關(guān)內(nèi)容）3）結(jié)論：由此可見，創(chuàng)建學習型組織對企業(yè)的發(fā)展是十分必要和有利的。生產(chǎn)線組長的職責

陳躍在大學念的是園藝，在一家規(guī)模很大的電子廠擔任生產(chǎn)線組長，他知道自己對生產(chǎn)管理是外行，因此工作就特別認真、賣力。從上班到下班，他總是馬不停蹄地四處奔忙，干勁十足。

吳亮原是采購科的物料組長，最近被提升為生產(chǎn)科長，他所轄的三位組長，陳躍就是其中的一位。吳亮最初對陳躍的印象非常好。不過，后來他發(fā)現(xiàn)陳躍所管的生產(chǎn)線常發(fā)生問題，而問題的癥結(jié)就在陳躍身上。

原來，陳躍常常不在生產(chǎn)線上監(jiān)督，一會兒跑庫房領(lǐng)料，一會兒運不銹鋼到清洗房，有時候交成品去給質(zhì)檢科檢驗，有時候則忙于產(chǎn)品入庫，做的盡是領(lǐng)班或物料搬運工做的事。這時候，吳亮才豁然領(lǐng)悟到陳躍何以終日忙碌的原因。于是吳亮將陳躍叫到辦公室，拿出組長工作說明書給他看，當面提示。吳亮希望陳躍把這些瑣事交付給領(lǐng)班或物料搬運工，他自己則多在現(xiàn)場監(jiān)督，并多費點心思在生產(chǎn)線的管理事務(wù)上。

陳躍受了吳亮的教訓后，再也不敢隨便離開生產(chǎn)線。只是由于忙習慣了，一時要他把全部的精力放在生產(chǎn)線上，他也不知道如何著手才對。吳亮看在眼里，先后警告他好幾次，但效果不佳，徒增陳躍的焦慮而已。后來吳亮發(fā)現(xiàn)陳躍坐在裝配工旁整理零件，好像是在逃避什么以的，既可憐又可恨。

陳躍的生產(chǎn)線本來就時有缺料的現(xiàn)象存在，只是每次缺料并不嚴重，對生產(chǎn)進度沒有影響，而且事后又很快恢復(fù)供料。所以當時吳亮僅是口頭上提醒要特別注意物料的供需狀況，并希望他能建立一套有效的物料管理辦法。前幾天，陳躍的線上發(fā)生了生產(chǎn)嚴重的缺料，整條生產(chǎn)線都停下來了。缺料的原因仍是由于陳躍疏忽了物料的供需狀況，未能及時向采購物料組反映，以致延誤了對外采購的時間，終于造成了斷線。歸根結(jié)底，問題的主要癥結(jié)在陳躍沒有建立一套有效的物料管理辦法，導(dǎo)致他無法掌握各項物料的供需狀況。吳亮對這件事非常生氣，責令陳躍在一周內(nèi)定制定一套有效的管理辦法。

陳躍接到命令后，常在辦公室苦思，久不得解。期限到了，他還是不知如何下手。吳亮對此甚表不滿，但情勢迫切，他只好親自擬定物料管理辦法。吳亮認為陳躍是個只動手不動腦的人，所以在辦法擬定后，吳亮還向他解說內(nèi)容，示范給他看。這套辦法實施后，吳亮仍是不放心，數(shù)次巡視現(xiàn)場，看看陳躍的處理過程，確認無誤后，才放手讓他做。

（一）分析選擇

1、陳躍對工作特別認真，是因為（C）

A、陳躍工作責任心強

B、產(chǎn)線人手不足

C、陳躍對生產(chǎn)管理是外行

D、生產(chǎn)線經(jīng)常發(fā)生問題

2、陳躍終日忙碌的根本原因是（A）

A、不知道班組長的職責是什么

B、盡干一些不該干的工作 C、沒有把精力放在生產(chǎn)線的管理上

D、缺乏當組長的能力

3、作為生產(chǎn)線組長，屬于（C）

A、高層管理者

B、中層管理者

C、基層管理者

D、一線操作者

4、下列關(guān)于基層管理者的職責，表述正確的是（ABCD）

A、基層管理者是操作層的管理者，他們所管轄的是操作人員而不涉及其他管理者 B、基層管理者主要職責是具體落實工作計劃，給下屬作業(yè)人員分派具體工作任務(wù) C、基層管理者應(yīng)該直接指揮和監(jiān)督現(xiàn)場作業(yè)活動，保證各項任務(wù)的有效完成 D、基層管理者可能也從事具體的作業(yè)工作，管理工作與作業(yè)工作可以是并存的 E、基層管理者不應(yīng)該從事具體的作業(yè)工作，管理工作與作業(yè)工作是不可以兼任的

5、吳亮口頭提醒陳躍注意物料供需狀況，并要他建立一套有效的物料管理辦法。這屬于什么性質(zhì)的控制（A）

A、前饋控制

B、現(xiàn)場控制

C、反饋控制

D、間接控制

6、從生產(chǎn)停工待料一事來看，陳躍最缺乏的管理能力是（A）A、計劃能力

B、溝通能力

C、創(chuàng)新能力

D、激勵能力

（二）涉及的問題和原理

1、生產(chǎn)線時有缺料的現(xiàn)象的原因何在？

答：1）沒有建立一套有效的物料管理方法。只重視事后控制，忽略了前饋控制（計劃）的重要性。2）對自己擔任的生產(chǎn)組長的工作職責不清楚。

2、基層管理者的職責。P16 答：基層管理者的職責：具體落實工作計劃、監(jiān)督并保證工作計劃的完成。

3、對陳躍如何能夠勝任班組長的工作的建議。（針對存在的問題、或工作不勝任的原因提出建議）

答：1）明確生產(chǎn)組長的具體工作職責。將自己的原來錯位的“做領(lǐng)班或物料搬運工”轉(zhuǎn)移到監(jiān)督生產(chǎn)現(xiàn)場和生產(chǎn)線的管理事務(wù)上來。

2）盡快地制定出一套有效的生產(chǎn)線的物料管理辦法，規(guī)章制度。加強現(xiàn)場檢查巡視，掌握物料生產(chǎn)的供需狀況，并做好物料供需的計劃工作。王業(yè)震的管理之道

1982年11月，高級工程師王業(yè)震出任新港船廠廠長。新港廠是中國船舶工業(yè)總公司屬下的一家較為大型的企業(yè)，該廠實行黨政分開，由廠長全面主持企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動。企業(yè)內(nèi)部管理體制設(shè)置兩大系統(tǒng)：直線指揮系統(tǒng)和職能系統(tǒng)。在直線指揮系統(tǒng)內(nèi)，職權(quán)按廠部、車間、工段、班組層層分授，逐級下達指令，實行分級管理。在職能系統(tǒng)內(nèi)，職能管理人員充當直線指揮人員的參謀，各職能部門或單位對下級機構(gòu)進行業(yè)務(wù)指導(dǎo)，然而無權(quán)直接指揮。相應(yīng)的權(quán)責關(guān)系則以制度形式予以確認。該廠匯編成冊的《部門及崗位責任制》計有兩千多條、近百萬字，管理工作趨于程序化、規(guī)范化和制度化。日常工作中，下級通常只接受其直接上級的指令，上級不可以越級指揮，但可以越級調(diào)查；下級也不越級請示，但可以越級投訴。每個人只有一個直接的上級，而每個上級直接管轄的下屬為3-9人。歸廠長王業(yè)震本人直接領(lǐng)導(dǎo)的有：4位副廠長、計劃經(jīng)營科科長、質(zhì)量管理科科長、辦公室主任各1人。此外，專設(shè)3個“廠長信箱”，隨時了解職工的意見和建議。

經(jīng)王業(yè)震提議，新港廠規(guī)定：科長、車間主任以上的干部每天要深入現(xiàn)場，但在現(xiàn)場時間不超過2小時。王本人每天大約用1個半小時的時間到現(xiàn)場察看，除了緊急的安全和質(zhì)量問題外，不發(fā)表任何意見。他不贊成管理人員“頂班上崗”。認為“工人身上有多少油，自己身上也有多少油”的管理者未必就是稱職的管理者。有兩位車間主任，每天提前進廠生爐子，然后成天在現(xiàn)場干活。下班以后工人們都走了，他們還逐一熄燈、關(guān)門?；蠲可俑桑温毜墓芾砉ぷ鲄s沒有搞好。王業(yè)震提議將此兩人免職。有人說：“這樣的好同志，為什么還要免職？”王廠長回答說：“這樣的同志可以當班組長、工人、甚至可以評勞動模范，卻不是稱職的車間主任”。

忙于應(yīng)付開會，是企業(yè)管理人員深感頭痛的事情。王業(yè)震對此也作了改革。全廠必須召開的15個例會，時間、地點、出席人員都通過制度固定下來。全廠性工作會議統(tǒng)一由廠辦安排。一般會議不超過2小時，每人發(fā)言不超過15分鐘。王本人每周僅召集2次會議：一次是廠長辦公會，一次是總調(diào)度會；此外他只參加每兩周一次的黨委常委例會。

王業(yè)震盡管領(lǐng)導(dǎo)6000多職工的企業(yè)，工作千頭萬緒，但他基本上是按時上下班，很少加班加點。每逢出差在外，他就委托一位副廠長代行職權(quán)，他本人不作“遙控”。他認為，企業(yè)不能過分強調(diào)個人的作用，不能只依靠個人威信、關(guān)系和經(jīng)驗來管理，而要重視發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)班子的整體功能，要更新管理觀念和方法，促成管理的現(xiàn)代化。用他的話來說“事必躬親是小生產(chǎn)的領(lǐng)導(dǎo)方式，在現(xiàn)代化大生產(chǎn)中要力求避免”；“我30%的精力用來處理眼前的事，70%的精力用來處理長遠的事”。

廠里曾委派一位中層管理人員去日本監(jiān)造主機，行前又明確授權(quán)讓他購買主機控制臺用的配件。那人到日本以后，卻接連就價格、手續(xù)、歸期等事項掛國際長途向廠里請示。王業(yè)震的答復(fù)是：“將在外，君命有所不受。你是全權(quán)代表，可以作主，不要遇事請示，那里的事你可以相機定奪。今后再掛電話來，電話費由你自己付”。分析選擇

1、新港廠采用的是什么樣一種組織結(jié)構(gòu)形式（C）

A、直線制

B、職能制

C、直線職能制

D、事業(yè)部制

2、這種組織結(jié)構(gòu)從理論上來說，有以下優(yōu)點（AB）A、保持了直線制結(jié)構(gòu)統(tǒng)一指揮的優(yōu)點 B、發(fā)揮了職能制結(jié)構(gòu)的專業(yè)管理的長處

C、體現(xiàn)了“集中政策、分散經(jīng)營”的管理原則 D、當組織規(guī)模很大時具有較好的適用性

E、當組織的經(jīng)營領(lǐng)域和經(jīng)營地域分散性很強時具有較好的適用性

3、新港廠的管理層次共有幾級（C）A、2級

B、3級

C、4級

D、5級

4、王業(yè)震的管理幅度為多少（B）A、3人

B、7人

C、9人

D、10人

5、你認為兩位車間主任被免職的關(guān)鍵原因是（C）A、不具備管理主體的資格 B、沒有實現(xiàn)管理主體的價值 C、沒有履行管理主體的職責

6、你認為作為車間主任的主要職責是（ABC）組織分解和落實廠部規(guī)定的目標任務(wù) B、在部門范圍內(nèi)調(diào)配資源

C、在部門范圍內(nèi)實施計劃、指揮、協(xié)調(diào)和控制活動 D、現(xiàn)場監(jiān)督并保證工作計劃的完成 E、現(xiàn)場作業(yè)

7、“日常工作中，下級通常只接受其直接上級的指令，上級不可以越級指揮，但可以越級調(diào)查；下級也不可越級請示，但可以越級投訴。每個人只有一個直接的上級?！毙赂蹚S的這些規(guī)定體現(xiàn)了那條管理原則（A）

A、統(tǒng)一指揮

B、專業(yè)化

C、集中

D、權(quán)責利對等

8、案例最后一段體現(xiàn)了使用領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的哪一項藝術(shù)（A）A、合理授權(quán)

B、恰當獎懲

C、知人善用

（二）涉及的問題和原理

1、公司的組織結(jié)構(gòu)。管理層次與管理幅度。P50、55 答：公司的組織結(jié)構(gòu)：就是表現(xiàn)組織各部分排列順序、空間位置、聚集狀態(tài)、聯(lián)系方式，以及各要素之間相互關(guān)系的一種框架體系，它是執(zhí)行組織的管理和經(jīng)營任務(wù)的體制。管理層次：指一個組織內(nèi)部，從最高管理層到最低操作層的組織、管理權(quán)力層次數(shù)量。管理幅度：指一個管理者直接指揮多少下屬。

2、兩位車間主任該不該被免職？為什么？P16 答：兩位車間主任應(yīng)該被免職。車間主任屬于新港船廠的中層管理。根據(jù)管理理論中管理主體工作職責分析，中層管理主要負責的工作是組織分解和落實高層確定的目標任務(wù)，在部門和專業(yè)范圍內(nèi)調(diào)配資源。案例中的兩位車間主任工作錯位，“每天提前進廠生爐子，然后成天在現(xiàn)場干活。下班以后工人們都走了，他們還逐一熄燈、關(guān)門”。這些工作不是車間主任應(yīng)該做的工作。車間主任的工作應(yīng)該是將廠部下達的工作目標任務(wù)分解到各生產(chǎn)班組，對完成任務(wù)中所發(fā)生的問題及時協(xié)調(diào)和管理，那才是兩位車間主任的工作。

因此，兩位車間主任應(yīng)該被免職。在新港廠，車間主任屬于中層管理者。中層管理者的主要職責是分解和落實組織高層的目標和任務(wù)，在部門和專業(yè)領(lǐng)域調(diào)配組織的資源，監(jiān)督和協(xié)調(diào)基層管理者的工作，在組織好本部門工作的同時，還要協(xié)調(diào)好與其他部門之間的關(guān)系。

兩位車間主任凡事都親歷親為，結(jié)果是車間的工作職責不清，這樣的管理者未必是一個合格的管理者。所以應(yīng)該被免職。

3、中層管理者職責P16

第四篇：管理學概論(EBA)期末復(fù)習2015.12

EBA管理學概論期末復(fù)習

一、關(guān)于考試

1、期末終結(jié)性考試形式和時限

期末考試采取半開卷/筆試的形式?？荚嚂r限90分鐘。卷面成績100，占課程總成績的70%。題型和分值比例如下：

（1）判斷題。正確的涂A，錯誤的選B，每題1分，共15分。

（2）單選題。每題1分，共15分（是選ABCD還是1234要看清）

（3）多選題。錯選、漏選、多選，均不得分。每題2分，共10分（是選ABCD還是1234要看清）（4）排序題。每題3分，共12分。

（5）填空題。請在下劃線處填寫恰當?shù)拿~，使概念完整。每題2分，共12分（6）分析題（共36分）

2、形成性考核的比例

形成性考核成績占課程總成績的30%，其中包括：（1）單元練習3*20%（2）案例分析（20%）

（3）考勤和課堂表現(xiàn)（20%）

二、重點概念(這部分出填空題)

1、（靜態(tài)的）組織P1：是為了達到某一特定目標，在分工協(xié)作的基礎(chǔ)上，經(jīng)由不同層次的權(quán)力和責任制度而構(gòu)成的人群結(jié)合系統(tǒng)。

2、（動態(tài)的）組織P1：是在特定環(huán)境中，為了有效地實現(xiàn)特定目標，確定成員、任務(wù)及各項活動之間的關(guān)系，合理配置組織資源的過程。

3、管理P4：是通過計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制等職能，對組織資源進行有效配置，以實現(xiàn)組織目標的活動。

4、管理者角色P8：指作為管理者在組織系統(tǒng)內(nèi)從事各種活動時的立場、行為和作用等一系列特性的歸納。

5、人本管理P26：指在管理活動中，始終把人放在中心的位置，在手段上，著眼于所有成員工作積極性的發(fā)揮和人力資源的優(yōu)化配置；在目的上，追求人的全面發(fā)展以及由此帶來的組織效益的最優(yōu)化。

6、企業(yè)再造P27：簡稱BPR，是指對企業(yè)流程進行根本性的再思考和徹底性的再設(shè)計，以便在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等衡量企業(yè)績效的重要指標上取得顯著性進展。

7、平衡計分法P30：簡稱BSC，是從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學習與成長四個角度，將組織的戰(zhàn)略落實為可操作的衡量指標和目標值的一種新型績效管理體系。

8、企業(yè)文化P36：是企業(yè)成員在較長時期的生產(chǎn)經(jīng)營實踐中逐步形成的共有價值觀、信念、行為準則及具有相應(yīng)特色的行為方式、物質(zhì)表現(xiàn)的總稱。

9、目標管理P44：是一種通過制定目標、實施目標，依據(jù)目標進行考核評價來實施組織管理任務(wù)的過程。

10、決策P47：是指為了達到一定的目標，制定兩個或兩個以上的備選方案并從中選擇一個合理方案的分析判斷過程。

11、計劃P52：廣義的計劃是指組織根據(jù)環(huán)境的需要和自身的特點，確定組織在未來一定時期內(nèi)的目標，并通過計劃的編制、執(zhí)行和控制來協(xié)調(diào)、組織各類資源以順利達到預(yù)期目標的過程。

俠義的計劃是指制定組織目標并確定達成組織目標所需的行動方案。

12、組織結(jié)構(gòu)P62：是指一個組織內(nèi)各構(gòu)成要素以及它們之間確立的相關(guān)形態(tài)，一般被描述為組織的框架體系。

13、職務(wù)P65：是指組織中某一組工作任務(wù)與職責的集合，它構(gòu)成了某一特定工作人員所需從事的全部工作內(nèi)容。

14、職務(wù)設(shè)計P65：是指在對組織的目標活動進行逐級分解的基礎(chǔ)上，具體確定出組織內(nèi)各項作業(yè)和管理活動開展所需設(shè)置的職務(wù)類別與數(shù)量，并指出每個職務(wù)的職責權(quán)限和任職者的條件。

15、部門化P67：是對組織中業(yè)務(wù)活動的合理組合，是將工作和人員組編成可以管理的單位的過程。

16、管理幅度P69：是指一個管理人員能夠直接有效地指揮和監(jiān)督的下屬人員數(shù)目。

17、管理層次P69：是指從最高一級管理組織到最低一級管理組織的各個組織等級，每一個組織等級即為一個管理層次。

18、集權(quán)P80：是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較高層次上一定程度的集中，即把決策權(quán)集中在組織領(lǐng)導(dǎo)層，下級部門和下級人員只能依據(jù)上級的決定、法令和指示辦事，一切行動聽上級指揮。

19、分權(quán)P80;是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較低層次上一定程度的分散，組織領(lǐng)導(dǎo)層把其決策權(quán)分配給下級部門和下級部門主管，以便他們能行使這些權(quán)力、支配組織某些資源、自主解決某些問題，完成其工作職責。

20、授權(quán)P82:是上級主管者隨著職責的委派而將部分職權(quán)委讓給對其直接報告工作的部屬的行為。

21、人員配備P84；是根據(jù)組織的目標和任務(wù)，為組織各個部門和職位配置合適人員的職能活動。

22、人員配備的平衡P86：是通過人員增減和人員結(jié)構(gòu)調(diào)整等措施，使組織的人員和工作保持動態(tài)的平衡。

23、控制P132：就是在動態(tài)變化環(huán)境中，通過檢查、監(jiān)督、糾偏等管理活動，使組織計劃與實際運作保持動態(tài)適應(yīng)，以確保組織目標和為此而制定的各種計劃得以實現(xiàn)。

24、組織變革P89：是組織為了適應(yīng)組織外部環(huán)境的變化和內(nèi)部條件的變化而對組織的目標、結(jié)構(gòu)以及構(gòu)成要素等適時而有效地進行調(diào)整和修正。

25、內(nèi)激勵P109;是指參加某項工作本身對工作者激勵作用與完成工作任務(wù)所產(chǎn)生的激勵作用之和。

26、外激勵P109:是指與工作本身和完成工作任務(wù)無內(nèi)在關(guān)系的各種外在獎酬所引起的激勵作用之和。

27、沖突P123:是組織中的個體與個體、人體與群體、群體與群體之間由于目標上互不相容、認識上差異、情感上的矛盾而引起的不一致的相互作用或行為上的對立狀態(tài)。

28、危機P127:就是由于外界環(huán)境因素或組織自身因素引起的危及組織形象和生存發(fā)展的突發(fā)性和災(zāi)難性事件或事故。

29、危機管理P128:就是組織對危機進行有效的防范和全面的處理并使其轉(zhuǎn)危為安的一整套工作過程。

三、基本原理(這部分涉及排序題)

1、組織管理四個方面職能的展開和實現(xiàn)的過程，使得管理活動在一個組織框架體系里呈現(xiàn)出一個完整的流程，這個流程的邏輯順序可以描述為：計劃→組織→領(lǐng)導(dǎo)→控制。

2、SWOT分析是通過將外部環(huán)境帶來的機會及威脅與組織內(nèi)部的優(yōu)勢及劣勢綜合分析，形成環(huán)境分析矩陣。SWOT四個英文指的分別是：優(yōu)勢、劣勢、機會、威脅。

3、企業(yè)文化的結(jié)構(gòu)包括企業(yè)文化的表層、淺層、內(nèi)層和深層，它們分別對應(yīng)了：物質(zhì)層、行為層、制度層、精神層。

4、美國學者卡羅爾提出了企業(yè)社會責任金字塔，將企業(yè)的社會責任由低到高分為四個層次，它們是：經(jīng)濟責任-法律責任-倫理責任-慈善責任

5、組織的層次性決定了必須將組織目標逐步分解成一個與之相適應(yīng)的層次體系，組織目標層次自上而下的分解順序是：愿景、使命、戰(zhàn)略、目標、事業(yè)部目標、小組目標、個人目標

6、目標管理的基本過程：目標確定、組織實施、成果評定。

7、決策的一般程序：確定目標、擬定方案、評價方案、選擇方案。

8、計劃編制的程序：分析環(huán)境、確定目標、預(yù)測計劃的前提、擬定備選方案、評價備選方案、選擇方案、制定派生計劃、編制預(yù)算。

9、完整的計劃工作程序呈現(xiàn)為一個周而復(fù)始的管理循環(huán)，這種循環(huán)是在計劃實施過程中實現(xiàn)的，PDCA揭示了這個循環(huán)過程，即：計劃、執(zhí)行、檢查、處理。

10、授權(quán)的基本過程：分派任務(wù)、授予權(quán)力、明確責任。

11、招聘的程序：招募、甄選、錄用、評估。

12、從發(fā)展的觀點來看，組織是一個有機的“生長體”。同人一樣，組織也有它的生命周期，有它的童年、青年、壯年和老年時期。研究表明：組織的生命周期分為創(chuàng)業(yè)期、聚合期、規(guī)范期、成熟期、衰退期或再發(fā)展期。

13、領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論認為隨著下屬由不成熟走向成熟，領(lǐng)導(dǎo)行為應(yīng)該按照下列程序逐步推移：高工作、低關(guān)系→高工作、高關(guān)系→低工作、高關(guān)系→低工作、低關(guān)系。

14、行為的基本心理過程就是激勵的過程，這個過程是：設(shè)置需要、激發(fā)動機、引起需要、實現(xiàn)目標。

15、馬斯洛最早把人的需要按其重要性和產(chǎn)生的次序分為五個層次，即生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實現(xiàn)的需要。

16、危機事件具有突發(fā)性和不確定性，但是它也有著自身的發(fā)展演變進程，危機是有跡可尋的，但不一定是線性發(fā)展的。危機的發(fā)展演變進程是：潛伏期、爆發(fā)期、持續(xù)期、終止期。

17、在管理實踐中，控制的基本過程一般包括四個步驟：確定控制標準；衡量實際工作；分析衡量結(jié)果；采取管理行動。

18、美國的管理學家科維提出時間管理的“四象限”法，這種方法按照重要和緊急兩個不同的緯度，把工

作分為四個“象限”，這四個象限依次是：既緊急又重要、不緊急但重要、既不緊急也不重要、緊急但不重要。

19、團隊的創(chuàng)建和發(fā)展一般要經(jīng)歷成立、動蕩、規(guī)范、高效和調(diào)整五個階段。

20、創(chuàng)業(yè)過程劃分為七個階段，分別是：創(chuàng)意期、種子期、啟動期、成長期、擴張期、成熟期及衰退期。

21、創(chuàng)業(yè)機會識別過程可分為五個階段：準備階段、孵化階段、洞察階段、評價階段、闡述階段。

四、客觀性試題（判斷題、單選題、多選題）

參見各章的綜合練習題，下述考前練兵的題目更要熟練掌握。

EBA管理學概論考前練兵

（一）判斷題（A為正確，B為錯誤）

1、目標管理強調(diào)由組織高層管理者確定目標，然后分解到各個部門和個人。B

2、人力資源對于企業(yè)競爭優(yōu)勢的貢獻在于高層管理人員和專業(yè)技術(shù)人員的價值。B

3、企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)是“能夠做的”（即強項和弱項）和“可以做的”（即機會和威脅）之間的有機組合。A

4、管理工作與作業(yè)工作可以是并存的。A

5、企業(yè)再造的內(nèi)涵從原先單純針對企業(yè)內(nèi)部流程再造逐步轉(zhuǎn)變?yōu)閷ζ髽I(yè)進行整體的再造，并隨著企業(yè)的發(fā)展進一步延伸至對企業(yè)外部業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)再造。A

6、企業(yè)社會責任的內(nèi)涵是“公益”“慈善”。B

7、政策是指在決策或處理問題時指導(dǎo)及溝通思想活動的方針和一般規(guī)定，政策必須保持靈活性和及時性。B

8、對那些難以量化的定性目標是無法衡量的。B

9、當組織面臨環(huán)境的不確定性很高時，指令性計劃更有效。B

10、戰(zhàn)略計劃、戰(zhàn)術(shù)計劃和作業(yè)計劃是組織計劃在不同部門的分解。B

11、控制工作貫穿在管理的全過程之中。A

12、與高層管理者相比，中層管理者必須具備的是執(zhí)行能力。A

13、決策就是拍板定案。B

14、在目標管理方式中，一旦分解目標確定，并不規(guī)定各個層次、各個部門及各個組織成員完成各自目標的方式、手段。A

15、為了達到組織活動的有效性，組織設(shè)計時應(yīng)該盡可能增加縱向等級數(shù)。B

16、管理幅度的確定，為組織最高管理者提供了通過職權(quán)等級鏈的逐層直接監(jiān)督來協(xié)調(diào)和控制組織活動的有力手段。B

17、職能部門行使參謀職權(quán)，其職責是提供建議而不是指揮。A

18、在組織規(guī)模既定的情況下，管理層次與管理幅度成正比。B

19、一般來說，機械式組織結(jié)構(gòu)在穩(wěn)定的環(huán)境運作中最為有效；有機式的組織結(jié)構(gòu)則與動態(tài)的、不確定的環(huán)境相匹配。A

20、授權(quán)的本質(zhì)是要求管理者不要去做別人能做的事，而只做那些必須由自己來做的事，從而有效地借助于下屬的力量去實現(xiàn)組織的目標。A

21、在現(xiàn)代管理實踐中，管理常常被視為多項基本職能的結(jié)合體，管理過程被劃分為計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制等過程。控制是一次管理循環(huán)過程的終點。B

22、職務(wù)豐富化是一種縱向的工作擴展，要求賦予工作者自主權(quán)。A

23、權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論認為普遍適用的領(lǐng)導(dǎo)方式是一種客觀存在。B

24、決定獎金激勵功能的是獎金的數(shù)量。B

25、實際績效出現(xiàn)正偏差是因為員工努力工作的結(jié)果。B

26、確定適宜的衡量頻度和時間節(jié)點所需考慮的主要因素是計劃規(guī)定的進度和結(jié)點。A

27、薪酬體系的設(shè)計，不僅要保證內(nèi)部的公平公正性，同時也要考慮外部的平衡性。A

28、一般來說，規(guī)模較小的、需要保持上下高度一致的組織宜采用集中控制的方式。A

29、在危機處理過程中，態(tài)度比事實更重要。A 30、控制標準的多元性要求控制標準的數(shù)量盡量多一些。B 相互作用分析理論認為：一個人的個性有三種自我狀態(tài)構(gòu)成：即“父母自我狀態(tài)”、“成人自我狀態(tài)”和“兒童自我狀態(tài)”，這三種自我狀態(tài)指的是不同的年齡狀態(tài)。B

31、事業(yè)部制的組織形式適用各種規(guī)模的企業(yè)。B

32、管理者授權(quán)時，要承擔最終職責。A

33、扁平型組織是指管理層次多而管理幅度小的組織結(jié)構(gòu)。B

34、任何一個商業(yè)模式都是一個由客戶價值、企業(yè)資源和能力、贏利方式構(gòu)成的三維立體模式。A

35、對工作的拖延處理實質(zhì)就是官僚主義和效率低下。B

36、當創(chuàng)業(yè)者對某個領(lǐng)域有很深入的了解，那么他對該領(lǐng)域內(nèi)的創(chuàng)業(yè)機會比別人就有更高的警覺性。A

37、帕金森法則認為生活中80%的結(jié)果幾乎源于20%的活動。B

38、帕累托定律提示管理者，不要給一項工作安排太多的時間，而要嚴格規(guī)定完成期限。B

39、人際交往中的“馬太效應(yīng)”表現(xiàn)在：密者密上加親，疏者疏而愈遠。A 40、否定性反饋應(yīng)該指向接受者不可控制的行為。B

41、反饋應(yīng)該指向事件或行為本身而非具體的人。A

42、對于下屬工作的反饋應(yīng)是判斷性的或評價性的。B

43、選擇合適的場合進行反饋很重要，一般來說“一對一”的反饋效果最佳。A

44、創(chuàng)設(shè)一家新企業(yè)最容易也是最成功的方式就是設(shè)計一種獨特的產(chǎn)品或服務(wù)，即開發(fā)有關(guān)產(chǎn)品或服務(wù)的全新創(chuàng)意。A

（二）單選題

1、統(tǒng)馭能力的核心是A A、決策能力B、組織協(xié)調(diào)能力C、指揮能力D、控制能力

2、下列不屬于企業(yè)實物資源的是B A、先進的設(shè)備B、知識技術(shù)資產(chǎn)C、分銷系統(tǒng)D、物流配送系統(tǒng)

3、管理活動組織框架體系里呈現(xiàn)出一個完整的流程，這個流程的邏輯順序可以描述為A A、計劃→組織→領(lǐng)導(dǎo)→控制B、領(lǐng)導(dǎo)→計劃→組織→控制 C、組織→計劃→領(lǐng)導(dǎo)→控制D、組織→領(lǐng)導(dǎo)→計劃→控制

4、在績效評價指標體系中，屬于滯后指標的是A A、財務(wù)B、顧客C、內(nèi)部流程D、創(chuàng)新與學習

5、西蒙決策模型提出了A A、有限理性條件下的令人滿意準則B、完全理性條件下的令人滿意準則 C、有限理性條件下的最優(yōu)準則D、完全理性條件下的最優(yōu)準則 6、5項修煉的核心是D A、自我超越B、團隊學習和改善心智模式C、建立共同愿景D、系統(tǒng)思考

7、評價一個組織是否形成了自己的組織文化，其主要標志和標準是C A、制度層B、物質(zhì)層C、精神層D、行為層

8、下列哪一個選項是組織所選擇的服務(wù)領(lǐng)域或事業(yè)，它既反映了外界社會對本組織的要求，又體現(xiàn)著組織的創(chuàng)辦者或高層領(lǐng)導(dǎo)人的追求和抱負。B A、政策B、使命C、宗旨D、程序

9、企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營計劃屬于A A、綜合計劃B、部門計劃C、專項計劃D、長期計劃

10、一個企業(yè)在兼并過程中面臨的裁員決策屬于B A、程序性決策B、非程序性決策C、戰(zhàn)略決策D、不確定型決策

11、“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”，這句古訓說明了哪種管理職能的重要性A A、計劃B、組織C、領(lǐng)導(dǎo)D、控制

12、面面俱到的目標會使組織無所適從，因此，目標的確定必須遵循B A、現(xiàn)實性原則B、關(guān)鍵性原則C、協(xié)調(diào)性原則D、權(quán)變性原則

13、一個冶煉廠，設(shè)立了熔煉、沖壓、制管、精軋等車間和檢驗、包裝、發(fā)運等部門，這種部門化的依據(jù)是A A、工藝流程B、顧客C、產(chǎn)品D、職能

14、一個組織的規(guī)章條例越多、越完善，則該組織結(jié)構(gòu)的（）程度越高。A A、正規(guī)化B、復(fù)雜性C、集權(quán)化D、分權(quán)化

15、小陳是一家合資公司的職員，在日常工作中，他經(jīng)常接到來自上邊的兩個、有時甚至相互沖突的命令。導(dǎo)致這一現(xiàn)象的本質(zhì)原因很可能是D A、該公司在組織設(shè)計上層次過多 B、該公司在組織設(shè)計上采取了直線職能型結(jié) C、該公司在運作上出現(xiàn)了越級指揮 D、該公司在運作過程中有意或無意違背了統(tǒng)一指揮的原則

16、比較適用于航天航空企業(yè)、工程建設(shè)企業(yè)和大型活動的組織結(jié)構(gòu)形式是C A、直線職能制 B、事業(yè)部制 C、矩陣制 D、控股型制

17、隨著組織的發(fā)展，組織活動日益復(fù)雜，管理問題日益凸現(xiàn)，創(chuàng)業(yè)者難以通過個人管理來解決這些問題，因此，在創(chuàng)業(yè)階段的后期就會產(chǎn)生A A、領(lǐng)導(dǎo)危機 B、自主性危機 C、失控危機 D、僵化危機

18、招聘的一般程序是A A、招募-甄選-錄用-評估B、招募-評估-甄選-錄用 C、人員需求預(yù)測-人員選聘-人員考評-人員培訓-保持人員配備的動態(tài)平衡 D、人員需求預(yù)測-人員選聘-保持人員配備的動態(tài)平衡

19、在眾多組織結(jié)構(gòu)中，（）是以其權(quán)力集中于高層為主要特征的，即按功能劃分各個職能部門，同時每個職能部門又是一個垂直管理系統(tǒng)，均有組織最高層領(lǐng)導(dǎo)直接進行管理。A A、直線職能制B、事業(yè)部制 C、矩陣制 D、控股型制

20、一般來說，下列哪種領(lǐng)導(dǎo)行為可能帶來更多的曠工、事故和抱怨A A、高關(guān)心組織與低關(guān)心人B、高關(guān)心組織與高關(guān)心人 C、低關(guān)心組織與低關(guān)心人D、低關(guān)心組織與高關(guān)心人

21、領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論在分析領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖時加入的第三個因素是C A、領(lǐng)導(dǎo)者的成熟程度B、環(huán)境的穩(wěn)定程度C、被領(lǐng)導(dǎo)者的成熟程度D、工作的明確性程度

22、當下屬的平均成熟度處于不成熟階段時（M1），即下級既不愿意也無能力執(zhí)行某任務(wù)，在這種情況下，那種領(lǐng)導(dǎo)方式比較有效A A、命令型B、說服型C、參與型D、授權(quán)型

23、如果在工作中你的領(lǐng)導(dǎo)非常信任和賞識你，授予你一定的權(quán)力、責任，讓你在具有挑戰(zhàn)性的工作中充分發(fā)揮你的創(chuàng)造力，這類措施是A A、激勵因素B、保健因素C、公平因素D、心理因素

24、如果你的老板為了留住你這樣的人才，給你增加工資、提高待遇、改善工作環(huán)境，你認為這樣就能挽留住你嗎？從本質(zhì)上講，這類措施是雙因素理論中的哪種因素B A、激勵因素B、保健因素C、公平因素D、心理因素

25、如果你在工作中十分賣力，但目的只是為了避免不受上司的批評，根據(jù)“強化理論”分析，這是哪一種強化方式的結(jié)果B A、正強化 B、負強化 C、懲罰 D、自然消退

26、通過建立一定法規(guī)或以上級的命令限制沖突，它雖然可收效于一時，但并沒有消除沖突的根源，這種處理沖突的方法是A A、壓制 B、第三者裁判 C、教育 D、重組群體

27、沖突各方本著求同存異的精神，不把意見分歧公開化以避免沖突的激化，這種處理沖突的方法是C A、妥協(xié)B、不予理睬C、和平共處D、協(xié)商

28、任務(wù)型的領(lǐng)導(dǎo)者始終關(guān)心任務(wù)效果而不重視下屬的發(fā)展和士氣，在管理方格圖中居于何種位臵A A、9.1B、1.1C、1.9D、9.9

29、如果你是一位公司的高級主管，當看到所不愿和不希望看到的行為發(fā)生時，你采取的態(tài)度是不理不睬，視而不見、聞而不聽，不讓當事人有“人來瘋”的機會，讓他慢慢感到其行為的不被認同，這種做法是D A、正強化 B、負強化 C、懲罰 D、衰減

30、控制的最高境界是（），因為它較好地解決了一個控制舉措“滯后”的問題，避免由于失效的信息反饋而造成的糾偏失誤。C A、現(xiàn)場控制 B、反饋控制 C、前饋控制 D、間接控制

31、每一個管理者都要經(jīng)歷一個逐步成長、不斷成熟的過程，這個過程可以分成“轉(zhuǎn)型、成長和成熟”三個階段。對于管理者來說，在他就任之初，其主要的任務(wù)是B A、培養(yǎng)駕馭復(fù)雜關(guān)系的技能和有效運用權(quán)力的技能 B、在身份轉(zhuǎn)變之后的工作體驗中逐步實現(xiàn)角色的調(diào)整 C、讓自己的工作卓有成效以實現(xiàn)職業(yè)生涯的進一步提升 D、通過創(chuàng)新對組織績效和組織發(fā)展做出貢獻

32、通過讓受訓者參與一些實際的工作項目或解決一些實際問題來發(fā)展他們的管理技能，這種在職培訓的方法被稱之為A

A、行動學習B、職務(wù)輪換 C、臨時職務(wù)代理 D、設(shè)立副職

33、換一件工作是最佳的休息方法，兩件工作之間的轉(zhuǎn)換，有助于精力的調(diào)整。下列哪一種做法體現(xiàn)了這種運用時間的藝術(shù)B A、見縫插針B、間作套種C、運用帕金森法則D、遵循帕累托定律

34、使受訓者在不同部門的不同主管位臵或非主管位臵上輪流工作，以使其全面了解整個組織的不同的工作內(nèi)容，得到各種不同的經(jīng)驗，這種在職培訓的方式是A A、職務(wù)輪換B、行動學習C、設(shè)立副職D、職務(wù)擴大化

35、借用心理學上移情這樣一個概念，要求在溝通時B A、考慮容易分散注意力的其他事情B、把自己放在對方的位臵上 C、客觀地傾聽對方的信息內(nèi)容而不作判斷D、吃透非言語媒介所傳遞的含義

36、把必要用的物品依規(guī)定位放臵整齊并加以標識，這是5S管理中哪一個方面的要求B A、整理（SEIRI）B、整頓（SEITON）C、清掃（SEISO）D、清潔（SEIKETU）

37、將工作場所的任何物品區(qū)分為有必要和沒有必要的，現(xiàn)場只保留必需的物品，從而做到現(xiàn)場無不用之物，這是5S管理中哪一個方面的要求A A、整理（SEIRI）B、整頓（SEITON）C、清掃（SEISO）D、清潔（SEIKETU）

38、創(chuàng)業(yè)過程的核心是A A、創(chuàng)業(yè)機會的識別與評價B、制定商業(yè)計劃C、創(chuàng)業(yè)資源的整合D、新企業(yè)的創(chuàng)建和管理

39、創(chuàng)業(yè)企業(yè)已成功組建，有處于初級階段的產(chǎn)品可投入市場，擁有分工明確的創(chuàng)業(yè)團隊，組織結(jié)構(gòu)初步形成，此階段是最為困難的時期，容易出現(xiàn)現(xiàn)金流枯竭與虧損，導(dǎo)致破產(chǎn)。D A、創(chuàng)意期B、擴張期C、種子期D、啟動期

三、多選題

1、巴納德認為，正式組織的基本要素有ABC A、協(xié)作意愿B、共同目標C、信息溝通D、人際關(guān)系E、職權(quán)

2、屬于管理者決策制定方面角色的是ABCD A、企業(yè)家B、駕馭混亂者C、資源分配者D、談判者E、發(fā)言人

3、企業(yè)再造原則與傳統(tǒng)企業(yè)原則相比較，體現(xiàn)出這樣幾個特點ACE A、以流程為中心B、以職能為中心C、以顧客導(dǎo)向 D、以工序為基礎(chǔ)的部門管理E、以人為本的團隊管理

4、平衡記分卡是從哪些維度來考察企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的ABCD A、財務(wù)B、顧客C、內(nèi)部流程D、創(chuàng)新與學習E、公益慈善

5、一個完整的計劃應(yīng)該能夠解決以下基本問題ABCDE A、原因目的和內(nèi)容要求 B、負責實施的部門和人員C、起始時間、完成時間和實施地點 D、實現(xiàn)計劃的手段和措施 E、預(yù)算和對實施效果的預(yù)測

6、企業(yè)文化的顯性內(nèi)容包括ABCD A、組織標志B、工作環(huán)境C、規(guī)章制度D、經(jīng)營管理行為E、組織精神

7、下列屬于反饋控制的有ABC A、年終考核 B、對各種財務(wù)報表的分析 C、對產(chǎn)成品的質(zhì)量檢查 D、在生產(chǎn)過程中對產(chǎn)品質(zhì)量的抽查 E、對投入資源是否符合計劃目標的要求進行檢查

8、反饋控制應(yīng)當避免以下情況ABC A、避免反饋失真B、避免反饋滯后C、避免矯枉過正 D、避免下屬人員參與E、避免直接主管干預(yù)

9、內(nèi)激勵包括ABCD A、人們對工作本身的興趣B、工作的挑戰(zhàn)性C、人們工作中體會到的責任感和成就感 D、人們從工作本身體會到的價值和意義E、提升機會以及各種形式的表揚

10、根據(jù)期望理論，領(lǐng)導(dǎo)者在實施激勵時，應(yīng)處理好以下關(guān)系A(chǔ)BC A、努力與績效的關(guān)系B、績效與獎酬的關(guān)系C、獎酬與滿足需要的關(guān)系 D、努力與滿足需要的關(guān)系E、權(quán)責利的關(guān)系

11、要貫徹統(tǒng)一指揮的原則，必須特別處理好以下幾方面的關(guān)系A(chǔ)BC A、直線部門和職能部門之間的關(guān)系B、正職與副職的關(guān)系C、不同管理層次之間的關(guān)系 D、管理層次與幅度之間的關(guān)系E、權(quán)責利之間的關(guān)系

12、下列哪些情形應(yīng)該考慮促進組織的分權(quán)ABCE A、組織規(guī)模擴大 B、組織活動分散化 C、組織環(huán)境復(fù)雜多變 D、維護政策與命令的一致性 E、培養(yǎng)后備的管理隊伍

13、在下列哪些情況下，可以考慮擴大管理者的管理幅度AC A、工作內(nèi)容和性質(zhì)相近，標準化程度較高 B、管理者非管理性事務(wù)較多

C、下屬能力較強、訓練有素、經(jīng)驗豐富 D、組織的地理空間分散E、組織環(huán)境不穩(wěn)定

14、劉邦手下有韓信、蕭何、張良等幾員大將，韓信有將才，劉邦將用兵之權(quán)交給了韓信；蕭何心思縝密，行為謹慎小心，劉邦把糧草等后備物資的籌劃、運輸交給了蕭何；張良足智多謀，老謀深算，成了幫助劉邦籌帷幄的謀士。劉邦的這種用人藝術(shù)體現(xiàn)了AB A、知人善用B、用人所長C、不拘一格D、養(yǎng)用結(jié)合E、動態(tài)平衡

15、對于哪些工作，管理者可以采取拖延暫緩的策略AC A、沒有期限壓力的工作B、即將到期的任務(wù)C、缺乏必要信息的工作 D、可以委派自己的直接下屬去做的工作E、非管理性事務(wù)

16、屬于“既緊急又重要”的工作是ABCD A、客戶投訴B、即將到期的任務(wù)C、重大項目的談判D、財務(wù)危機E、制訂防范措施

17、在傾聽時，引導(dǎo)對方話題可運用的策略是

A、適當運用體語B、復(fù)述對方的觀點C、適時追問D、分心的舉止E、專注傾聽

18、班組現(xiàn)場管理的要素包括ABCD A、人員、設(shè)備和原材料B、制造產(chǎn)品所使用的方法C、測量方法 D、制造過程中所處的環(huán)境E、5S管理

19、班組管理的內(nèi)容包括班組管理活動中的各項具體工作，主要有ABCDE A、基礎(chǔ)管理和現(xiàn)場管理B、質(zhì)量管理 C、勞動組織管理D、安全管理E、班組經(jīng)濟核算 20、“創(chuàng)業(yè)教育之父”杰弗里〃蒂蒙斯認為創(chuàng)業(yè)的關(guān)鍵要素包括ABC A、機會B、創(chuàng)業(yè)者（或創(chuàng)業(yè)團隊）C、資源D、風險E、創(chuàng)意

五、參考案例（考試時選項4項的為單選，選項5項的為多選，下述案例一至五最為重要）

案例一 M機床廠全面推行目標管理46 為了改善企業(yè)經(jīng)營管理，挖掘內(nèi)部潛力，M機床廠全面推行目標管理的方法。

M機床廠通過調(diào)查國內(nèi)外機床市場需求，結(jié)合自身長遠規(guī)劃的要求和生產(chǎn)能力，初步制定出總的目標方案，并發(fā)動全廠員工反復(fù)討論，、不斷補充，送職工代表大會研究通過?？偰繕擞蓮S長向全廠宣布后，對總目標進行了分解落實。各部門的分目標由各部門和廠企業(yè)管理委員會共同商定，先確定項目，再制定各項目的指標和標準。各部門的目標分為必考目標和參考目標兩種。必考目標包括廠部明確下達目標和部門主要的經(jīng)濟技術(shù)指標，參考目標包括部門的日常工作目標或主要協(xié)作項目。必考目標控制在2-4項，參考目標可以多一些。目標完成標準由各部門以目標卡片的形式填報廠部，通過討論協(xié)調(diào)，最后由廠部批準。

部門目標明確了以后，接下來就是將部門目標進一步分解落實到每個人。部門目標的分解是采用流程圖方式進行。具體方法是：先把部門目標分解落實到職能組，再分解落實到工段，工段再下達給個人。通過層層分解，全廠的總目標就落實到了每一個人身上。目標卡片經(jīng)主管副廠長批準后，一份存企業(yè)管理委員會，一份由制定單位自存。

M機床廠目標管理的循環(huán)周期為一年，但考核并不采取一個循環(huán)周期考核一次的做法，而是每一季度考核一次，年終再進行總評定。這種考核的方式有力地促進了經(jīng)濟責任制的落實。

在實施過程中，M機床廠采用了兩種信息反饋方法：一是建立“工作質(zhì)量聯(lián)系單”，來及時反映工作質(zhì)量和服務(wù)協(xié)作方面的情況。當兩個部門發(fā)生工作糾紛時。廠管理部門能從“工作質(zhì)量聯(lián)系單”中及時了解情況，減少了部門目標實施之間的不協(xié)調(diào)現(xiàn)象。二是通過“目標修正方案”調(diào)整目標，在工作條件發(fā)生重大變化需修改目標時，責任部門必須填寫“目標修正方案”并提交給企業(yè)管理委員會，由該委員會提出意見并交主管副廠長批準后才能修正目標。

在目標成果評定階段，M機床廠采用自我評價和上級主管部門評價相結(jié)合的做法，在下一個季度第一個月的10日之前，每一部門必須把第一季度工作目標完成情況表保送企業(yè)管理委員會，企業(yè)管理委員會核實后，給予恰當?shù)脑u分。目標成果評定時須明確每項目標的分值，如必考目標為30分，一般目標為15分。每一項目標超過指標的3%加1分，以后每增加3%再加1分。一般指標有一項未完成而不影響其他部門目標完成的，扣一般項目中的3分，影響其他部門目標完成的則扣分增加到5分。加1分相當于增加該部門基本獎金的15,減1分則扣該部門獎金的1%。如果有一項必考目標未完成，則扣至少10%的獎金。

1、M機床廠是如何全面推行目標管理的？ 該廠根據(jù)目標管理的基本過程推行目標管理：

首先是目標的確定，即在調(diào)查的基礎(chǔ)上，制定了總的目標方案，然后分解落實到各部門形成各部門的分目標，再進一步將部門目標分解落實職能組—工段—個人，形成了組織的目標體系。

其次是目標的實施，積極地進行目標控制，以每季度考核一次的方法進行定期檢查，加強經(jīng)濟責任制的落實；建立了信息反饋系統(tǒng)，一是建立“工作質(zhì)量聯(lián)系單”來及時反映工作質(zhì)量和服務(wù)協(xié)作方面的情況，二是通過“目標修正方案”在工作條件發(fā)生重大變化時調(diào)整修改目標。

最后是目標的成果評定，采用自我評價和上級主管部門評價相結(jié)合的做法。

2、M機床廠的目標管理有何特點？

（1）該廠建立了從總目標—部門目標—職能組—工段—個人的目標體系，并且在部門目標的分解中采用流程圖方式進行，說明它是一種以目標網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)的系統(tǒng)管理。

（2）該廠在初步制定出總的目標方案基礎(chǔ)上，發(fā)動全廠員工反復(fù)討論、不斷補充，送職工代表大會研究通過，最后形成組織的總目標，說明它是一種自上而下的目標制定法，是一種以人為中心的注重民主參與的主動式管理。

（3）該廠的目標完成標準由各部門以目標卡片的形式填報廠部，通過討論協(xié)調(diào)，最后由廠部批準，說明它是一種以人為中心的加強自我控制的主動式管理。

（4）該廠每季度考核一次，并建立了信息反饋系統(tǒng)，說明它是注重領(lǐng)導(dǎo)控制而不是放手不管。（5）該廠采用自我評價和上級主管部門評價相結(jié)合的做法來進行成果評定，（6）該廠在成果評定中主要采用增加或減少員工工資獎金的發(fā)放額實行獎懲，說明它只是注重外激勵（物質(zhì)的激勵），應(yīng)該要更重視內(nèi)激勵，并把兩者有效結(jié)合起來。

討論題：1．在目標管理過程中，應(yīng)注意一些什么問題？2．目標管理有什么優(yōu)缺點？3．增加和減少員工獎金的發(fā)放額是實行獎懲的最佳方法嗎?除此之外，你認為還有什么激勵和約束措施? 4．你認為實行目標管理時培養(yǎng)完整嚴肅的管理環(huán)境和制訂自我管理的組織機制哪個更重要?

案例二 理性的豬和感性的豬59 動物園里有兩只豬：理性的豬與感性的豬。兄弟倆不甘落后，各自組建了一個房地產(chǎn)公司，分別培養(yǎng)了一支理性的職業(yè)經(jīng)理豬隊伍和感性的職業(yè)經(jīng)理豬隊伍。它們做了一個約定：比比誰的企業(yè)做得大，賺錢多。

理性的豬做事向來嚴謹務(wù)實。它認為，企業(yè)要做大做強，取得高效益，必須有一套完整的計劃。有了明確的計劃，企業(yè)的發(fā)展才有目標與方向。于是，理性的豬通過市場調(diào)查與分析，了解客戶對房子的需求情況，并結(jié)合本企業(yè)的實際，確立了包括長期計劃、中期計劃和短期計劃的計劃體系。同時，理性的豬在企業(yè)內(nèi)部設(shè)立了一套激勵制度，重獎當月為銷售做出重大貢獻的豬。企業(yè)內(nèi)每只豬都有計劃，每只豬都有目標，各司其職，推動企業(yè)朝既定的目標邁進。

感性的豬做事則一貫憑感覺、無章法，靠著一腔熱血想到哪兒就做到哪兒。豪華別墅、普通住宅、經(jīng)濟適用房，它認為什么賺錢就建什么。

一年過去了，雙方比賽的結(jié)果是感性的豬的業(yè)績還不到理性的豬的業(yè)績的一半。感性的豬到理性的豬的企業(yè)去考察，發(fā)現(xiàn)它們的企業(yè)制度完善，計劃明確且應(yīng)變靈活。產(chǎn)品不算最好，但符合客戶需求，所以銷路很好。

1、故事說明了哪種管理職能的重要性？

2、制定計劃的工作包括哪些步驟？

3、請總結(jié)理性豬的成功經(jīng)驗對管理工作的啟示？

1、故事說明了管理職能中計劃職能的重要性。

2、制定計劃的工作包括以下步驟：調(diào)查研究—科學與經(jīng)驗的預(yù)測—初步擬定計劃方案—論證和選擇。

3、計劃，是為實現(xiàn)組織既定目標所確定的具體行動方案，是對未來行動進行的規(guī)劃和安排。計劃是管理的首要職能，是組織實現(xiàn)目標的依據(jù)，有利于我們預(yù)計未來的變化從而制定相適應(yīng)的最佳方案而減少工作中的失誤；有利于我們明確工作目標，為各級員工指明了行動目標；有利于提高下屬的工作效率和效益；有利于為控制活動提供標準和依據(jù)。案例中理性豬的成功就是因為對上述計劃的地位和作用有充分的認識。

計劃的制定必須掌握一定的原則和基本要求，從而減少組織活動的盲目性，提高計劃的可行性和有效性。案例中理性豬所做的市場調(diào)查與分析、制定的計劃體系等都是基于此考慮的。

組織的目標、計劃、任務(wù)能不能得到落實，關(guān)鍵在于實施。為保證計劃的實施，理性豬設(shè)立了一套獎勵制度進行考核，使得每只豬都有計劃和目標，各司其職。

總之’,案例中通過對理性豬和感性豬的比較，說明理性豬的成功之道在于他認識到計劃的重要性，通過對計劃的制定和實施，推動企業(yè)朝既定的目標邁進。

案例三 升任公司總裁后的思考

郭寧最近被一家生產(chǎn)機電產(chǎn)品的公司聘為總裁。在準備接任此職位的前一天晚上，他感慨萬千，回憶起自己在該公司工作二十年的情況。

大學里他學的是工業(yè)管理專業(yè)，畢業(yè)后就到該公司工作，最初擔任液壓裝配單位的助理監(jiān)督。開始他每天手忙腳亂，經(jīng)過努力學習和監(jiān)督長的幫助，最后勝任了工作。經(jīng)過半年多時間的努力，他已有能力獨擔液壓裝配的監(jiān)督長工作。可是，當時公司沒有提升他為監(jiān)督長，而是直接提升他為裝配部經(jīng)理，負責包括液壓裝配在內(nèi)的四個裝配單位的管理工作。

在他當助理監(jiān)督時，主要關(guān)心的是每日的作業(yè)管理，技術(shù)性很強。而當他擔任裝配部經(jīng)理時，他發(fā)現(xiàn)自己不能只關(guān)心當天的裝配工作狀況，還得做出此后數(shù)周乃至數(shù)月的規(guī)劃，還要完成許多報告和參加許多會議，而沒有多少時間去從事技術(shù)工作。當上裝配部經(jīng)理不久，他就發(fā)現(xiàn)原有的裝配工作手冊已基本過時，于是他花了整整一年時間去修訂工作手冊。由于該公司的生產(chǎn)工藝頻繁發(fā)生變化，工作手冊也不得不經(jīng)常修訂，郭寧對此都完成得很出色。幾年后，他將這些工作交給助手。自己可以騰出更多時間用于規(guī)劃工作和幫助

他的下屬工作得更好，花更多的時間去參加會議、批閱報告和完成自己向上級的工作匯報。

當他擔任裝配部經(jīng)理六年之后，公司負責規(guī)劃工作的副總裁辭職，郭寧便主動申請擔任這一職務(wù)。在同另外五名競爭者較量之后，郭寧被正式提升為規(guī)劃工作副總裁。他自信擁有擔任這一新職位的能力，但由于此高級職務(wù)工作的復(fù)雜性，仍使他在剛接任時碰到了不少麻煩。但是，經(jīng)過努力，他還是漸漸適應(yīng)了，做出了成績。又被調(diào)任負責生產(chǎn)工作的副總裁，而這一職位通常是由該公司資歷最深的、輩分最高的副總裁擔任的。到了現(xiàn)在，郭寧又被提升為總裁。他知道，一個人當上公司最高主管時，他應(yīng)該自信自己有能力處理可能出現(xiàn)的任何情況，但他也明白自己尚未達到這樣的水平。因此，他想到自己明天就要上任了，他不免對今后數(shù)月的情況感到擔憂！

1、在郭寧擔任助理監(jiān)督時，哪項管理技能對他最為重要？要成功地勝任總裁，對于他來說，哪種能力和技能對他更重要？在擔任裝配部經(jīng)理，郭寧不能只關(guān)心當天的裝配工作狀況，也沒有多少時間去從事技術(shù)工作。你認為他的主要的職責是什么？

郭寧最開始是助理監(jiān)督，屬于基層管理者，又稱一線管理者，主要職責是具體落實工作計劃、監(jiān)督并保證工作計劃的完成，主要關(guān)心的是每日的作業(yè)管理。因此，最為重要的管理職能是專業(yè)技能即操作技能。

總裁，屬于高層管理者。高層管理者是對整個組織的管理富有全面責任的管理人員。高層管理著的主要職責是制定組織的目標、與實施目標配套的制度和政策、培育有利于組織健康發(fā)展的組織文化等。要成功勝任總裁，對于他來說，最為重要能力是戰(zhàn)略能力即“對組織發(fā)展的戰(zhàn)略和大局的把握”，最重要的管理技能是概念技能的形成即“進行思考，從錯綜復(fù)雜的現(xiàn)象中尋找實質(zhì)性內(nèi)容、作出高度歸納性概念的能力。

在他擔任裝配部經(jīng)理時，屬于中層管理者，主要職責是組織分解和落實高層確定的目標任務(wù)，在部門和專業(yè)范圍內(nèi)調(diào)配資源。中層管理者處于企業(yè)組織架構(gòu)中的中層位臵，在決策層與執(zhí)行層中間具有承上啟下的橋梁作用，是企業(yè)中重要的中樞系統(tǒng)。中層管理者將決定著企業(yè)能否健康持續(xù)發(fā)展。中層管理者除了具有管理職責、崗位職責之外，還起到員工與公司決策者上傳下達的作用。

2、郭寧升任總裁一職，有人認為他能夠勝任，也有人認為他不能很快勝任，請你分別闡述這兩種觀點各自的理由。

（1）他能勝任的理由

從郭寧的職業(yè)生涯變動情況來看：一方面，他由基層一步步做起，從助理監(jiān)督到裝配部經(jīng)理到副總裁，縱向的提升很扎實，因此其人脈關(guān)系比他人有更多積累，群眾基本肯定比他人更有優(yōu)勢；另一方面，他歷經(jīng)多次的工作輪換，這種橫向的變化使其積累了豐富了工作經(jīng)驗，增強了各方面的管理能力。

從郭寧的優(yōu)勢能力來看：在他當助理監(jiān)督時技術(shù)性很強，說明其擁有很好的專業(yè)技能；在他當經(jīng)理時研究本公司的技術(shù)和修改工作手冊，說明其具有積極進取、銳意創(chuàng)新的的學習能力；在他當經(jīng)理時騰出更多時間用于規(guī)劃工作和幫助他的下屬工作得更好，花更多的時間去參加會議、批閱報告和完成自己向上級的工作匯報，說明其具有很好的分析診斷技能、人際技能；在當負責規(guī)劃工作的公司副總裁時，漸漸適應(yīng)并作出了成績，說明其已經(jīng)具備一定的戰(zhàn)略能力和概念技能。

從以上兩點分析來看，相信郭寧能很快適應(yīng)公司總裁的工作。（2）他不能勝任的理由

從郭寧的職業(yè)生涯變動情況來看，一方面，從助理監(jiān)督到裝配部經(jīng)理，縱向發(fā)展比較扎實，升任副總裁再到總裁位臵明顯速度太快；另一方面，工作的橫向變化中，其一直是從事某一領(lǐng)域的管理工作，但全局管理不一定行，缺少企業(yè)全面管理的經(jīng)驗，由副到正的整體觀、全局觀、有擔當?shù)男睦頊蕚洳灰欢ǔ浞帧?/p>

從郭寧的工作內(nèi)容上來看，隨著副總裁到總裁的角色轉(zhuǎn)換，其工作重心發(fā)生了前所未有的轉(zhuǎn)移，內(nèi)外環(huán)境的適應(yīng)性以及戰(zhàn)略能力與概念技能的培養(yǎng)等都需要一個過程。

從以上兩點分析來看，郭寧還不能勝任總裁的工作。

3、在準備接任公司總裁的前一天晚上，郭寧對自己能否勝任這一職務(wù)感到一些擔憂。你對于他如何勝任總裁職務(wù)有什么好的建議。

（1）今后，他要考慮自己的宏觀發(fā)展，進行頂層設(shè)計，尤為注重人際技能與概念技能，努力成為企業(yè)家、外交家。

（2）今后，他要時刻保持樂觀精神，積極塑造領(lǐng)導(dǎo)的“人格魅力”；推陳出新，展示“領(lǐng)導(dǎo)風格”；誠信待人，培育“情感智力”。

（3）今后，他要時刻提高審時度勢、獨當一面的決策能力： ①有制定戰(zhàn)略，檢查會議決議執(zhí)行情況，開發(fā)新項目的能力。②當組織面臨重大的，意外的混亂時，能有及時采取補救措施的能力 ③有調(diào)度、詢問、授權(quán)，從事涉及預(yù)算的各種活動和安排下級的工作的能力。④ 有代表組織參與外界的重要談判的能力。

案例四 楊總經(jīng)理的一天

光明電子公司是一家擁有500多名員工的小型電子器件制造企業(yè)。公司在三個生產(chǎn)車間之外，還設(shè)有生產(chǎn)技術(shù)科、購銷科、財務(wù)科和辦公室四個部門。總經(jīng)理楊興華任現(xiàn)職已有四年，此外還有兩個副總經(jīng)理張光和江波，分別負責生產(chǎn)技術(shù)、經(jīng)營及人事。幾年來，公司的經(jīng)營呈穩(wěn)定增長的勢頭，職工收入在當?shù)貙儆谶b遙領(lǐng)先的水平。臨近年底，公司總結(jié)了全年的工作，各部門的考核也在按常規(guī)進行。

這天，楊總經(jīng)理一上班就面臨了兩起“火情”。首先是關(guān)于張平辭職的問題。張平是一車間熱處理組組長，也是公司的技術(shù)骨干，一向工作積極性挺高。但今天一上班就氣呼呼地來到總經(jīng)理辦公室遞上了一份

辭呈。經(jīng)過了解，張平并非真的想辭職，而是覺得受了委屈。原因是頭天因車間主任讓他去參加展覽中心的熱處理新設(shè)備展銷會而未能及時完成張副總交辦的一批活，受到了張副總的批評。經(jīng)過楊總說服后，張平解開了疙瘩，撤回了辭呈。

張平剛走，又來了技術(shù)科的劉工。劉工是廠里的技術(shù)骨干，也是技術(shù)人員中工資最高的一位。劉工向楊總抱怨自己不受重視，聲稱如果繼續(xù)如此的話，自己將考慮另謀出路。經(jīng)過了解，劉工是不滿技術(shù)科的獎金分配方案。雖然技術(shù)科在各科室中獎金總額最高，但科長老許為了省事，決定平均分配，從而使得自認為為公司立下汗馬功勞的劉工與剛出校門的小李、小馬等人所得一樣。結(jié)果是小李、小馬等歡天喜地，而劉工卻感到受到了冷落。楊總對劉工作了安撫，并告訴劉工明年公司將進一步開展和完善目標管理活動，大鍋飯現(xiàn)象很快就會克服的。事實上，由于年初定計劃時，目標制定得比較模糊和籠統(tǒng)，各車間在年終總結(jié)時均出現(xiàn)了一些問題。

送走了張平和劉工后，楊總經(jīng)理開始翻閱秘書送來的報告和報表，結(jié)果上個月的質(zhì)量情況令他感到不安，不合格品率上升了6個百分點。他準備在第二天的生產(chǎn)質(zhì)量例會上重點解決這個問題。此外，用戶的幾起投訴也需要格外重視。

處理完報告和報表后，楊總經(jīng)理決定到車間巡視一下。在二車間的數(shù)控機床旁，發(fā)現(xiàn)青工小王在操作時，不合乎規(guī)格要求，當即給予了糾正。之后又到了由各單位人員協(xié)作組成的技術(shù)攻關(guān)小組，鼓勵他們加把勁，爭取早日攻克這幾個影響產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)進度的攔路虎，并順便告知技術(shù)員小譚，公司將會盡量幫助解決他妻子的就業(yè)問題。此外，楊總又透露了公司已作出的一項決定：今后無論是工人還是技術(shù)人員，只要有論文發(fā)表，公司將承擔其參加學術(shù)會議的全部費用。大家感到倍受鼓舞。

中午12點，根據(jù)預(yù)先的安排，楊總同一個重要的客戶共進了午餐。下午2點主持了公司領(lǐng)導(dǎo)和各部門主管參加的年終總結(jié)會，會上除了生產(chǎn)技術(shù)科科長與購銷科科長為先進科室的稱號而又一次爭得面紅耳赤之外，其他基本順利。散會以后，同一個外商進行了談判，簽下了一份金額頗大但卻讓兩位副總忐忑不安的訂單，因為其中的一些產(chǎn)品本公司并沒生產(chǎn)過，短時期內(nèi)也沒有能力生產(chǎn)。但楊總經(jīng)理心中自有主意，因為他知道，有一家生產(chǎn)這類產(chǎn)品的大型企業(yè)正在四處找米下鍋，而這份訂單不僅會使這家大企業(yè)愁眉輕展，也將使公司輕輕松松穩(wěn)賺一筆。

1．光明電子公司宜采用的組織結(jié)構(gòu)類型是（D）A、直線制 B、職能制C、事業(yè)部制D、直線職能制

2．這種組織結(jié)構(gòu)從理論上來說，具有哪些特點（AB）A、能夠保持統(tǒng)一指揮的優(yōu)點 B、可以發(fā)揮專業(yè)管理的長處C、適合規(guī)模很大或者各種任務(wù)分散性很強的組織D、體現(xiàn)了“集中政策、分散經(jīng)營”的基本思路E、有利于提高組織對外的反應(yīng)能力和競爭能力 3．案例中劉工程師準備“另謀出路”，你認為用下列何種理論解釋其原因最為恰當？ A、期望理論 B、雙因素理論

C、挫折理論

D、公平理論

4．楊總經(jīng)理到車間巡視，你認為這種巡視管理(ABC)

A、可以直接與員工接觸、交流，主動了解情況和問題B、能夠及時、充分、直接地掌握基層的第一手信息 C、有助于改善領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系D、占用了領(lǐng)導(dǎo)者太多的時間，不值得提倡E、無法確定 5．楊總經(jīng)理通過報告和報表對產(chǎn)品質(zhì)量的控制，這屬于（B）A、現(xiàn)場控制

B、反饋控制

C、前饋控制

D、預(yù)防控制

6．楊總經(jīng)理每天花費一定的時間到車間巡視，從溝通的角度來看，巡視管理屬于(B)A、正式溝通

B、非正式溝通

C、平行溝通

D、單向溝通

7．致使張平受委屈的根本原因在于（C）A、張平本人過于斤斤計較 B、車間主任安排不當C、張副總經(jīng)理違反了統(tǒng)一指揮原則 D、張副總經(jīng)理與車間主任溝通不充分 8．楊總經(jīng)理一天的活動中，屬于控制工作的是(ABC)A、到車間巡視

B、在二車間的數(shù)控機床旁，發(fā)現(xiàn)青工小王在操作時，不合乎規(guī)格要求，當即給予了糾正 C、通過翻閱報告和報表，發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題

D、同外商進行談判

E、允諾幫助解決小譚妻子的就業(yè)問題

9．在二車間的數(shù)控機床旁，楊總發(fā)現(xiàn)青工小王在操作時不合乎規(guī)格要求，當即給予了糾正，此舉屬于(C)

A、前饋控制

B、反饋控制

C、現(xiàn)場控制

D、預(yù)防控制

10、用什么激勵理論說明劉工程師準備另謀出路的原因比較合適？這種理論的基本觀點是什么？對管理工作的啟示是什么？

劉工程師之所以準備“另謀出路”，根本原因在于他感受到“不公平”，所以用公平理論說明其準備另謀出路的原因比較合適。1）公平理論側(cè)重于研究利益分配，尤其是工資報酬分配的合理性、公平性對員工工作積極性和工作態(tài)度的影響。這種理論認為，員工的工作態(tài)度和工作積極性不僅受其所得的絕對報酬（自己的實際收入）的影響；而且還受其所得的相對報酬（自己的收入與自己的勞動之比值）的影響；員工不僅會將自己的付出和所得之比值與他人進行橫向比較，還會把自己現(xiàn)在的付出和所得之比值與過去進行縱向的比較。如果兩種比值是相等的，就會產(chǎn)生公平感；如果兩種比值不相等，則會產(chǎn)生不公平感。做為廠里技術(shù)骨干，劉工自認為為公司立下汗馬功勞，而其所得報酬與剛出校門的小李、小馬等人一樣。（將自己的付出和所得之比值與他人進行）橫向比較，劉工卻感到受到了冷落。2）“公平”實際上是一種主觀感受。當一個人面臨不公平，為擺脫不平衡，可能采取多種方式，包括擺脫目前分配關(guān)系（如辭職）。劉工意欲“另謀出路”，就是為了擺脫目前分配關(guān)系。為實現(xiàn)有效激勵，組織領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)認真分析不公平感的原因；建立科學合理的薪酬體系；改進領(lǐng)導(dǎo)工作作風和方法；加強教育并引導(dǎo)員工進行全面客觀比較。

11、請指出楊總經(jīng)理一天的活動中哪些屬于控制工作？并說明其類型。

從管理控制角度來看，楊總經(jīng)理到車間巡視，對青工小王的操作方式進行糾正，這屬于現(xiàn)場控制；楊總經(jīng)理通過翻閱報告和報表對產(chǎn)品質(zhì)量的控制，這屬于反饋控制。

案例五 陶行知的“四塊糖”

陶行知先生任育才小學校長時，發(fā)生過這樣一件事情：一天，陶行知先生無意中看到學生王友用泥塊砸同學，就迅速將其制止，并要求他放學后到校長辦公室一趟。放學后，陶先生處理完手邊的事情后趕到辦公室時，看到王友早就等候在門口。陶先生把他領(lǐng)進屋，很客氣地讓他坐下，沒有立即批評他，卻出人意料地從口袋里掏出一塊糖遞給他：“這是獎勵你的，因為你遵守時間并且比我先到?！苯又痔统鲆粔K糖給他：“這也是獎勵你的，我不讓你打同學，你立即住手，說明你很尊重我，并且也聽師長的話，是個好學生?！贝跤堰t疑地接過糖，陶先生又說：“你是個有正義感的孩子，你打同學也不是無緣無故的，是因為他們欺負女同學，你看不過去，才出手打人?！闭f完陶先生又給了他第三塊糖。王友再也忍不住了，邊哭邊說：“校長，我錯了，你批評我吧，我不該打同學，我不能接受你的獎勵?！碧障壬α耍帜贸龅谒膲K糖：“你已經(jīng)承認了錯誤，再獎勵一塊。我們的談話結(jié)束了，你可以走了。希望你以后改正錯誤，好好地學習，把精力用在課業(yè)上”。自此以后，王友果然認真學習，團結(jié)同學，遵守學校紀律，再也沒有犯過錯誤。

1、案例說明了什么？（1）“四塊塘”案例突出了領(lǐng)導(dǎo)力對下屬行為、心理的有效影響。

領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的來源有職務(wù)權(quán)（法定權(quán)、強制權(quán)、獎懲權(quán)）和非職權(quán)（專長權(quán)、感召權(quán)）。作為領(lǐng)導(dǎo)，要實施有效領(lǐng)導(dǎo)，必須具備職務(wù)權(quán)這個基礎(chǔ)，又需要非職權(quán)這個最有價值的的作為支持和補充。

案例中，陶行知迅速制止學生打人并要求其放學后到校長辦公室一趟，這是運用其職務(wù)權(quán)實施管理，防止了事態(tài)惡化。陶行知在辦公室讓犯錯學生就坐、從未批評而是連續(xù)四次表揚學生的優(yōu)點并以糖作為獎勵，最終使學生主動認錯，這一過程中陶行知反復(fù)運用其非職務(wù)權(quán)力中的感召權(quán)實施管理，即以個人寬容、和藹、人性化的人格魅力激發(fā)、誘導(dǎo)了學生人性中的善良，起到了潛移默化的作用。

因此，運用職務(wù)權(quán)對下屬的影響力只是讓下屬服從，但在心理上的認同是有限的，其有效管理會打折扣，但是非職權(quán)有效增進了領(lǐng)導(dǎo)者與下屬的感情關(guān)系而增強有效管理。作為領(lǐng)導(dǎo)，要將職務(wù)權(quán)和非職務(wù)權(quán)有效結(jié)合，更要重視非職務(wù)權(quán)的價值和影響力。

2、作為一位領(lǐng)導(dǎo)者需要具備什么樣的品質(zhì)?（提示：參閱書P9-12管理者的素質(zhì)）

3、應(yīng)怎樣對待自己的員工?（提示;以人為本，對事不對人，獎懲結(jié)合以獎為主，重視激勵等）

案例六 有關(guān)裁員計劃的沖突

某機械設(shè)備總公司上半年出現(xiàn)嚴重的虧損，年底還要還清一大筆銀行的貸款。在實行了兩個多月的節(jié)約計劃失敗以后，總經(jīng)理袁斌決定緊急裁減百分之十的員工，并要求在各部門和各工廠將裁員的名單在一周內(nèi)上交總公司。該公司的閥門廠廠長方明認為裁減計劃不適合閥門廠。為此他與總經(jīng)理袁斌發(fā)生了沖突。

方明：“我認為我們廠應(yīng)免于裁員。哪個單位虧損就讓哪個單位裁員，這樣才顯得公平。袁斌：“這次裁員是強制性的措施，任何部門和單位都不能夠例外”。方明：“可是我們廠完成的銷售額超過預(yù)期的百分之五，利潤也達到指標。我們的合同訂貨量很大，需要擴大生產(chǎn)能力?！?/p>

袁斌：“我知道你們過去的成績不錯，但你要認識到你們的業(yè)績是和公司其他單位提供的資源以及密切合作分不開的；況且如果每一個廠長或部門經(jīng)理都象你這樣找出各種理由，公司的減縮計劃就不能成功”。

方明：“但你的裁員計劃會毀掉我們閥門廠。我不想解雇任何人，你要裁員就從我開始吧。”

方明和袁斌不歡而散。袁斌在考慮解聘方明，但又覺得無法向董事會解釋原因，為此他處于兩難的境地。

1、假如你是該公司的一名常務(wù)董事，你對上述沖突過程有相當清楚的了解，你不想讓方廠長因此而離開公司，但又要推動公司裁員計劃的落實。試問在這樣的情況下，你如何分析和處理方廠長與袁總經(jīng)理的沖突？

首先我認為這是一種建設(shè)性沖突，是正常的也是允許的，其沖突是在裁員問題上的不同立場、不同觀點及人際溝通方面造成的。袁總采取“一刀切”的裁員方案而沒有考慮各單位經(jīng)營業(yè)績的差異，而方廠長是考慮自己所在廠效益很好同樣遭受裁員感到不公平。袁總是站著整體視角考慮問題，而方廠長是站在局部視角考慮問題。兩人的人際技能都有待提高，存在溝通的障礙。

建設(shè)性沖突的發(fā)生和結(jié)果，對組織是有積極意義的。但即使是建設(shè)性沖突，如果沖突水平過高，或者不善處理的話，它也會向破壞性沖突轉(zhuǎn)變。兩人的沖突水平明顯升級了，必須要進行妥善的處理。才不至于影響大局。我做為董事，我支持嚴格控制經(jīng)費支出這個決定，但不支持袁總裁員的做法。員工是任何公司生存的資本，但如果你裁掉員工之后，就如出現(xiàn)方廠長這種情況(有訂單做不出來怎么辦)，豈不失去很多客戶。我的措施是設(shè)臵一個杠扛原理，通過這樣的一個杠扛控制，如果這個部門效益差，員工的收入就差，如果你部門的效益好，員工的福利就好，這樣如果只要是公司的職工都會理解，起到一舉兩得的效果。

2、如果袁斌既不想讓方明離開公司，又要推動公司裁員計劃的實施，你有什么好的建議？

對袁總的建議：分析節(jié)約計劃失敗原因，尋找壓縮開支的各種可行途徑，如果裁員為相對優(yōu)化方案，則應(yīng)加強內(nèi)部溝通，爭取各部門相關(guān)人員的理解和支持。

對于袁斌，他既不想讓方明離開公司，又要推動裁員計劃的實施；而方明也想把閥門廠做得更好，應(yīng)該說雙方的目標是一致的。那么袁斌和方明可以從以下方面努力：（1）協(xié)商。進行一次開誠布公的交流，積極傾聽對方的意見并反饋，討論裁員與否的得與失，雙方都要顧全大局，以探討出一個雙方都能接受的合理方案；（2）妥協(xié)。必須考慮到閥門廠的現(xiàn)實，那就是“完成超過預(yù)期產(chǎn)量的百分之五，利潤達到指標，訂貨量大，需要擴大生產(chǎn)能力”。因此在裁員的方案中可以考慮向閥門廠傾斜；（3）樹立更高目標?？梢栽跐M足或部分滿足方明的基礎(chǔ)上向方明提出更高的成本上和效益上的要求，以此來提高方明的責任感和使命感，從而對方明和閥門廠的員工有更高激勵。（4）第三者仲裁。必要時可以請董事會出面加以仲裁。

3、兩個的矛盾沖突是：（A）A、建設(shè)性沖突 B、破壞性沖突C、非現(xiàn)實性沖突D、不屬于沖突

4、根據(jù)相互作用分析理論，兩人的溝通表現(xiàn)出來的自我狀態(tài)是：（B）A、父母自我狀態(tài) B、成人自我狀態(tài)C、兒童自我狀態(tài)

5、根據(jù)相互作用分析理論，兩人的相互作用類型是：（A）A、互感性溝通 B、交叉性溝通C、隱含性溝通

案例七 富翁之死

有個富翁在激流中翻了船，爬到溪澗的石頭上大喊救命。一個年輕人奮不顧身地蕩舟去救，因為山洪下瀉而漸漲的湍流使他的船行進得非常緩慢。

“快呀！”富翁高喊：“如果你救出我，我給你1000元！”眼見船依然移動緩慢，富翁又一次高喊?！坝昧澭?！我給你2000元！”

“水在漲，你用力劃呀！”富翁再一次高喊道：“我給你5000元！”此時洪水已快淹到他站立的地方。年輕人的船慢慢靠近，富翁仍然嫌慢?！拔医o你10000元，你拼命用力呀！”，此時，富翁的腳已經(jīng)淹在水中了，但是船速反倒越來越慢了。

“我給你50000元！”這一次，富翁的話還沒有說完，已經(jīng)被一個大浪打下巖石，轉(zhuǎn)眼被卷入了洪流，失去了蹤影。

年輕人頹喪地回到岸上，蒙頭大哭：“我當初只想到救他一命，但是他卻說要送我錢，而且一次又一次地增加。我心想，只要劃得慢一點點，就可能多幾萬元的收入，哪里知道，就因為慢了這么一下，使他被水沖走，是我害了他呀！”

1、年輕人救人的始初動機是什么？隨著富翁懸賞金額的增加，為什么年輕人劃船的速度反而慢了下來？

1、年輕人救人的初始動機是救人本身的意義，那就是對生命的尊重，憑著自己的良心實施見義勇為的行為。他的初始動機是很高尚的，對于救人后的好處也是沒有任何想法的，富翁承諾的賞金更是事前沒有預(yù)料到的。然而，隨著事情的發(fā)展，賞金越來越高，外部獎酬的增加致使年輕人救人的外部動機產(chǎn)生了根本性的變化，導(dǎo)致其劃船救人的速度反而慢了下來。

2、故事中蘊含了何種激勵原理？

2、故事中蘊含的激勵原理是赫茨伯格的雙因素理論。

3、故事對管理工作的啟示是什么？

激勵因素，是指那些與工作本身的特點和內(nèi)容聯(lián)系在一起的、能促使人們產(chǎn)生工作滿意感或得到激勵的因素。這類因素的改善或得到滿足，能給人很大程度的激勵，產(chǎn)生工作滿意感，有利于充分、持久地調(diào)動人們的積極性；即使不具備這些因素和條件，也不會引起太大的不滿意。保健因素，是指那些與工作條件相關(guān)的、容易促使人們產(chǎn)生不滿意的或消極情緒的因素。這類因素一般來說不能對員工起到直接的作用，但處理不當會使員工產(chǎn)生不滿，甚至挫傷工作積極性。

外激勵是指與工作本身和完成工作任務(wù)無內(nèi)在關(guān)系的各種外在獎酬所引起的激勵作用之和。它是由外部的獎勵引起的，而這種獎勵只有在做好工作以后或在工作場所以外的地方才具有意義和價值，如提高工資、增加資金、提升職務(wù)、給予表揚等獎勵均是這樣。內(nèi)激勵是指參加某項工作本身對工作者激勵作用于完成工作任務(wù)所產(chǎn)生的激勵作用之和。也就是說，興趣、愛好、成就等對人們行為產(chǎn)生的影響，均是內(nèi)激勵作用。

保健因素可以視為外激勵，激勵因素可以視為內(nèi)激勵。赫茨伯格認為，缺少是不行的，但是外激勵常常只能使人們沒有不滿意，只有依靠內(nèi)激勵（激勵因素），才能真正調(diào)動人們的工作積極性。

為了提高激勵的有效性，管理者應(yīng)正確運用保健因素和激勵因素，不應(yīng)忽視保健因素，但也沒有必要過分地改善保健因素，同時應(yīng)將內(nèi)激勵與外激勵有效地結(jié)合起來才能持續(xù)高效地激勵職工。

故事中富翁的結(jié)局是他沒有正確運用好外激勵（保健因素）與內(nèi)激勵（激勵因素）。當他需要年輕人救他的時候，不能忽視報酬即外激勵（保健因素），但其一再加價無疑是過分強化了這一因素的作用。殊不知，這類因素的過分改善是不能真正起到激勵作用的。事實上，能夠真正起到激勵作用的還是內(nèi)激勵（激勵因素）。富翁應(yīng)該更注重于年輕人救人一命的成就感和榮譽感以及高尚的道德品質(zhì)。

此案例可以使我們聯(lián)想到有些單位的做法，就是把純物質(zhì)獎勵作為激發(fā)員工工作熱情的助力器，動不動就用獎金施以刺激，忽視了精神獎勵的重要性。這樣做無異于水中的富翁。作為管理者，在制定獎勵機制的時候，更應(yīng)該側(cè)重于員工對工作的興趣、成就感、責任感、榮譽感等內(nèi)在的激勵，并把薪酬、職務(wù)晉升、改善工作環(huán)境、表揚等外在激勵有效結(jié)合運用。

案例八 自助餐式的福利制度P107 企業(yè)傳統(tǒng)的福利待遇會因員工的層次不同而有所差別，至于同一層次的員工所享受的福利待遇則完全相同。事實上，員工的福利需求各不相同，例如：未婚青年員工對假期感興趣，新婚夫婦則更注重住房補貼，而上了歲數(shù)的員工重視退休后的待遇。傳統(tǒng)的統(tǒng)一福利模式不僅不能滿足不同員工的需求，在實際工作中卻會遇到例如福利成本居高不下、回報率低、缺乏靈活性和針對性等問題。彈性福利制度又稱為“自助餐式的福利”，在公司總體分配框架內(nèi)向員工提供多種福利組合。彈性福利的定義：員工可以從企業(yè)所提供的一份列有各種福利項目的“菜單”中自由選擇其所需要的福利。像雞尾酒一樣調(diào)配起來，使每一個員工都有自己“專屬的”福利組合。相對于過去的福利制度來說講，彈性福利制度更能體現(xiàn)出一種人本思想的經(jīng)營理念和對員工的關(guān)懷。彈性福利制度非常強調(diào)“員工參與”的過程，強調(diào)從員工的角度來了解員工的需要，這樣一方面員工可以根據(jù)自己的實際需要來選擇對自己最有利的福利；另一方面也會使員工產(chǎn)生受尊重和有價值的感覺，進而增強員工的對企業(yè)的忠誠度和歸屬感。對于企業(yè)來講則更有利于管理和成本控制。

1、自助餐式的福利制度其制定的基礎(chǔ)是什么？ 馬斯洛的需要層次論認為：（1）人有生理、安全、社交、尊重、自我實現(xiàn)五種需要。（2）這五種需要由低到高依次排列成一個階梯，當?shù)蛯哟涡枰@得相對滿足后下一層次的需要就占據(jù)主導(dǎo)地位，其中生理安全需要是低級需要，社交、尊重、自我實現(xiàn)需要是高級需要。（3）在同一時間、地點、條件下，人存在多種需要，其中有一種占優(yōu)勢地位的需要決定著人的行為。

上述觀點說明，同一員工有多種需要，不同員工有不同層次的需要，不同情境員工有不同需要。因此，自助餐式的福利制度其制定的基礎(chǔ)是：管理者必須認識到員工的需要具有多樣性，又存在個體差異性和動態(tài)性。

2、它的激勵意義何在？

它更能體現(xiàn)出一種人本思想的經(jīng)營理念和對員工的關(guān)懷。由于其非常強調(diào)“員工參與”的過程，強調(diào)從員工的角度來了解員工的需要，員工既可以根據(jù)自己的實際需要來選擇對自己最有利的福利，也會使員工產(chǎn)生受尊重和有價值的感覺，進而增強員工的對企業(yè)的忠誠度和歸屬感。對于企業(yè)來講則更有利于管理和成本控制。

3、“自助餐式”的福利管理方式要求公司在考慮員工需要的基礎(chǔ)上，設(shè)計一套福利制度，給員工提供更多的選擇，讓員工根據(jù)自己的需要有限制地選擇一些福利項目，您覺得哪些福利項目是您最需要的？

請參考書P106表5-1

第五篇：EBA管理學概論期末復(fù)習、參考答案

EBA管理學概論期末復(fù)習

一、關(guān)于考試

1、期末終結(jié)性考試形式和時限

期末考試采取半開卷/筆試的形式?？荚嚂r限90分鐘。卷面成績100，占課程總成績的70%。題型和分值比例如下：

（1）判斷題。每題1分，共5分。（2）單選題。每題1分，共5分。

（3）多選題。錯選、漏選、多選，均不得分。每題2分，共8分。（4）矩陣配對題。每題2分，共12分。涉及關(guān)鍵概念和基本原理。（5）案例題。含案例選擇和案例分析。70分。

2、形成性考核的比例

形成性考核成績占課程總成績的30%，其中包括：

（1）綜合練習。主要包括單元練習（1-5）和各章問題（占形成性成績60%）（2）案例分析（占形成性成績20%）

由面授老師組織學生進行小組討論和課堂討論，并在此基礎(chǔ)上，由學生作出書面總結(jié)。書面總結(jié)須有學生參加討論的過程記錄和個人的分析總結(jié)。

（3）考勤和課堂表現(xiàn)（占形成性成績20%）。

二、重點概念

1、（靜態(tài)的）組織P4

2、（動態(tài)的）組織P4

3、管理P10

4、組織結(jié)構(gòu)P50

5、部門化P50

6、管理層次P55

7、管理幅度P55

8、（廣義的）計劃P64

9、決策P70

10、控制P83

11、激勵因素P113

12、保健因素P113

13、激勵程度P114

14、期望P114

15、效價P114

16、授權(quán)P126

17、人員配備P132

18、工作績效考評P142

三、客觀性試題 參見學習指導(dǎo)手冊

四、參考案例

案例題答題的要領(lǐng)：

1、觀點

2、理由：1）理論依據(jù)（結(jié)合原理）

2）事實依據(jù)（結(jié)合案例）

3、結(jié)論

張經(jīng)理的激勵計劃

張宏偉是宏利服裝公司的人事經(jīng)理，最近他剛剛在職學習完MBA的所有課程并且獲得了某大學MBA學位。在MBA學習的過程中，他對于激勵理論，特別是馬斯洛和赫茨伯格的理論相當感興趣。在他看來，馬斯洛的需求層次理論和赫茨伯格的雙因素理論非常具有操作性，因此他認為可以在公司的管理實踐中運用它們。據(jù)張宏偉了解的可靠信息，宏利公司的薪酬水平在服裝行業(yè)中是最好的。因此，他認為公司在激勵下屬時應(yīng)該集中在赫茨伯格所謂的激勵因素上。

經(jīng)過多次會談，他說服了公司高層管理者。公司總裁授權(quán)他去制定具體的激勵計劃并且放手讓他去推行。張宏偉開始制定關(guān)于強調(diào)表彰、提升、更大的個人責任、成就以及使工作更有挑戰(zhàn)性等各種計劃。但是計劃實施幾個月后，他發(fā)現(xiàn)結(jié)果和他的期望相差甚遠。

首先是設(shè)計師們對于計劃的反應(yīng)很冷漠。他們認為他們的工作本身就很具有挑戰(zhàn)性的。他們設(shè)計的服裝在市場上很暢銷就是對他們工作成績的最大肯定，而且公司通過發(fā)放獎金的方式對他們的工作已經(jīng)給予了肯定?？傊麄冋J為所有這些新計劃都是浪費時間。有一個和張宏偉比較熟悉的設(shè)計師甚至和他開玩笑說：“宏偉，你這些玩藝兒太小兒科了，你是不是把我們當成小學生了，我看你理論學得太多了?！?/p>

裁剪工、縫紉工、熨衣工和包裝工的感受是各式各樣的。有些人在新計劃的實行過程中受到了表揚，反映良好；但是另一些人則認為這是管理人員的詭計，要讓他們更加拼命地工作，同時又不增加薪酬。很不幸的是，這些人占大多數(shù)。甚至一些偏激的工人開始叫嚷要聯(lián)合罷工來爭取自己的權(quán)益。

張宏偉萬萬沒有想到事情會發(fā)展到這個地步。原來很信任和支持他的高層管理者也開始懷疑他的計劃，批評他考慮不周全。

（一）分析選擇

1．你認為新計劃失敗的主要原因是什么（D）A、沒有得到高層管理者支持和參與 B、人們對于雙因素理論缺乏了解 C、員工不配合

D、張宏偉忽視了不同層次員工具有不同需求的事實

2．新計劃強調(diào)表彰、提升、更大的個人責任、成就以及使工作更有挑戰(zhàn)性等，這些因素都屬于（A）

A、激勵因素 B、保健因素 C、公平性因素 D、雙因素

3．更多的一線工人認為新計劃的目的是要讓他們更加拼命地工作，同時又不增加薪酬，這說明（A）

A、一線工人更關(guān)注報酬，因此他們的優(yōu)勢需要是生理需求 B、一線工人都不關(guān)注社交需求 C、一線工人根本沒有自我實現(xiàn)的需要 D、以上選項都不對

4．設(shè)計師們對于計劃的反應(yīng)很冷漠。他們認為他們的工作本身既具有挑戰(zhàn)性，他們設(shè)計的 2 服裝在市場上很暢銷就是對他們工作成績的最大肯定，而且公司通過發(fā)放獎金的方式對他們的工作已經(jīng)給予了肯定。這說明（A）A、設(shè)計師更看重工作本身的激勵性

B、設(shè)計師不關(guān)心表揚，賞識等，說明他們的優(yōu)勢需要不是自我實現(xiàn) C、設(shè)計師更看重公司的獎金，說明他們的優(yōu)勢需要是生理需要 D、以上選項都不對

5．你認為張宏偉對激勵理論的錯誤理解，原因是（ABC）

A、他認為公司的保健因素已經(jīng)達到行業(yè)的最高水平了，所以保健因素就不重要了 B、他認為激勵因素和保健因素是獨立發(fā)揮作用的 C、他認為只有激勵因素可以發(fā)揮激勵的作用 D、他認為只有保健因素才能發(fā)揮作用

6．對于張宏偉的苦惱，你認為下列建議哪一個更可?。˙）A、進行培訓，幫助員工了解雙因素理論，增進對于新計劃的認可 B、停止該計劃，調(diào)查各層次人員的需求情況以及他們對于新計劃的評價 C、爭取高層管理者的支持，繼續(xù)推行新計劃 D、安撫一線員工，給予一定的物質(zhì)補償

7．根據(jù)雙因素理論，在下列表述中正確的是（ABCDE）

A、管理者在管理中不應(yīng)忽視保健因素，但也沒有必要過分地改善保健因素 B、有效的管理在于化保健因素為激勵因素而不是相反

C、工資、獎金、福利、提升機會，以及各種形式的表揚、認可和榮譽等，這些激勵都與工作本身并不直接相關(guān)，只是對于員工付出勞動的補償，它對人的激勵是有限的 D、人們對工作本身的興趣以及從中得到的快樂，才對人們具有根本性的激勵作用 E、只有將激勵因素與保健因素有效地結(jié)合起來才能持續(xù)而高效地激勵職工

（二）涉及的問題和原理

1、馬斯洛需要層次理論的基本觀點。P113 答：馬斯洛需要層次理論認為就一般人而言，人具有五種需要，即生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實現(xiàn)需要。馬斯洛認為在同一時間、地點、條件下，人存在多種需要，不同的群體具有不同的需要，需要是由動機產(chǎn)生的。

2、赫茨伯格雙因素理論的基本觀點。P113 答：赫茨伯格雙因素理論主要包含激勵因素和保健因素。激勵因素指那些與工作本身的特點和內(nèi)容聯(lián)系在一起的、能促使人們產(chǎn)生工作滿意感或得到激勵的因素。保健因素指那些與工作條件相關(guān)的容易促使人們產(chǎn)生不滿意的或消極情緒的因素。

根據(jù)雙因素理論，有了激勵因素，員工感到滿意，沒有激勵因素，員工沒有滿意，有了保健因素，使員工沒有不滿意，缺少保健因素，員工感到不滿意。缺少保健因素是不行的，但保健因素只能使人們沒有不滿意，只有依靠激勵因素才能真正調(diào)動人們的工作積極性。

3、如何注意工作激勵？P116 答：正確運用激勵因素和保健因素。強調(diào)內(nèi)外結(jié)合，有效管理，化保健因素為激勵因素，只有內(nèi)在激勵上去努力才可能從根本上調(diào)動職工的積極性，片面強調(diào)其中的一個因素是不全面的、有缺陷的，只有內(nèi)外有效結(jié)合才能持續(xù)高效地激勵職工。

4、案例的啟示。答：計劃失敗的原因是張宏偉忽視了不同的員工有不同的需求，錯誤地保健因素和激勵因素是獨立，他過于片面強調(diào) “表彰、提升、更大的個人責任、成就”等 保健因素對職工的作用，忽視了內(nèi)外激勵的有效結(jié)合，有效的管理應(yīng)該切實了解各層次員工的不同需求，以工作為核心有針對性地給予滿足，化保健因素為激勵因素，從根本上調(diào)動職工的積極性。

光明電子公司的年終考評

光明電子公司是一家擁有500多名員工的小型電子器件制造企業(yè)。公司在三個生產(chǎn)車間之外，還設(shè)有生產(chǎn)技術(shù)科、購銷科、財務(wù)科和辦公室四個部門?？偨?jīng)理楊興華任現(xiàn)職已有四年，此外還有兩個副總經(jīng)理張光和江波，分別負責生產(chǎn)技術(shù)、經(jīng)營及人事。幾年來，公司的經(jīng)營呈穩(wěn)定增長的勢頭，職工收入在當?shù)貙儆谶b遙領(lǐng)先的水平。

臨近年底，公司總結(jié)了全年的工作，各部門的考核也在按常規(guī)進行。這天，楊總經(jīng)理一上班就面臨了兩起“火情”。首先是關(guān)于張平辭職的問題。張平是一車間熱處理組組長，也是公司的技術(shù)骨干，一向工作積極性挺高。但今天一上班就氣呼呼地來到總經(jīng)理辦公室遞上了一份辭呈。經(jīng)過了解，張平并非真的想辭職，而是覺得受了委屈。原因是頭天因車間主任讓他去參加展覽中心的熱處理新設(shè)備展銷會而未能及時完成張副總交辦的一批活，受到了張副總的批評。經(jīng)過楊總說服后，張平解開了疙瘩，撤回了辭呈。

張平剛走，又來了技術(shù)科的劉工。劉工是廠里的技術(shù)骨干，也是技術(shù)人員中工資最高的一位。劉工向楊總抱怨自己不受重視，聲稱如果繼續(xù)如此的話，自己將考慮另謀出路。經(jīng)過了解，劉工是不滿技術(shù)科的獎金分配方案。雖然技術(shù)科在各科室中獎金總額最高，但科長老許為了省事，決定平均分配，從而使得自認為為公司立下汗馬功勞的劉工與剛出校門的小李、小馬等人所得一樣。結(jié)果是小李、小馬等歡天喜地，而劉工卻感到受到了冷落。楊總對劉工作了安撫，并告訴劉工明年公司將進一步開展和完善目標管理活動，大鍋飯現(xiàn)象很快就會克服的。事實上，由于年初定計劃時，目標制定得比較模糊和籠統(tǒng)，各車間在年終總結(jié)時均出現(xiàn)了一些問題。

送走了張平和劉工后，楊總經(jīng)理開始翻閱秘書送來的報告和報表，結(jié)果上個月的質(zhì)量情況令他感到不安，不合格品率上升了6個百分點。他準備在第二天的生產(chǎn)質(zhì)量例會上重點解決這個問題。此外，用戶的幾起投訴也需要格外重視。

處理完報告和報表后，楊總經(jīng)理決定到車間巡視一下。在二車間的數(shù)控機床旁，發(fā)現(xiàn)青工小王在操作時，不合乎規(guī)格要求，當即給予了糾正。之后又到了由各單位人員協(xié)作組成的技術(shù)攻關(guān)小組，鼓勵他們加把勁，爭取早日攻克這幾個影響產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)進度的攔路虎，并順便告知技術(shù)員小譚，公司將會盡量幫助解決他妻子的就業(yè)問題。此外，楊總又透露了公司已作出的一項決定：今后無論是工人還是技術(shù)人員，只要有論文發(fā)表，公司將承擔其參加學術(shù)會議的全部費用。大家感到倍受鼓舞。

中午12點，根據(jù)預(yù)先的安排，楊總同一個重要的客戶共進了午餐。下午2點主持了公司領(lǐng)導(dǎo)和各部門主管參加的年終總結(jié)會，會上除了生產(chǎn)技術(shù)科科長與購銷科科長為先進科室的稱號而又一次爭得面紅耳赤之外，其他基本順利。散會以后，同一個外商進行了談判，簽下了一份金額頗大但卻讓兩位副總忐忑不安的訂單，因為其中的一些產(chǎn)品本公司并沒生產(chǎn)過，短時期內(nèi)也沒有能力生產(chǎn)。但楊總經(jīng)理心中自有主意，因為他知道，有一家生產(chǎn)這類產(chǎn)品的大型企業(yè)正在四處找米下鍋，而這份訂單不僅會使這家大企業(yè)愁眉輕展，也將使公司輕輕松松穩(wěn)賺一筆。

（一）分析選擇

1．光明電子公司宜采用何種組織結(jié)構(gòu)比較合適（C）A、直線制 B、職能制 C、直線職能制 D、事業(yè)部制 2．這種組織結(jié)構(gòu)從理論上來說，具有哪些特點（AB）A、能夠保持統(tǒng)一指揮的優(yōu)點 B、可以發(fā)揮專業(yè)管理的長處

C、適合規(guī)模很大或者各種任務(wù)分散性很強的組織 D、體現(xiàn)了“集中政策、分散經(jīng)營”的基本思路 E、有利于提高組織對外的反應(yīng)能力和競爭能力 3．致使張平受委屈的根本原因在于（C）A、張平本人過于斤斤計較 B、車間主任安排不當

C、張副總經(jīng)理違反了統(tǒng)一指揮原則 D、張副總經(jīng)理與車間主任溝通不充分

4．劉工程師為什么準備另謀出路？你認為運用哪種激勵理論來分析比較合適（A）A、雙因素理論 B、期望理論 C、公平理論 D、挫折理論 5．根據(jù)雙因素理論，你認為下列選項正確的是（ABE）

A、激勵因素是那些與工作本身的特點和內(nèi)容聯(lián)系在一起，能促使人們產(chǎn)生滿意感的因素 B、保健因素是那些與工作條件相關(guān)的、容易使人們產(chǎn)生不滿意的感的因素

C、激勵因素是那些與條件相關(guān)的特點和內(nèi)容聯(lián)系在一起，能促使人們產(chǎn)生滿意感的因素 D、保健因素是那些與工作本身相關(guān)的、容易使人們產(chǎn)生不滿意的感的因素 E、激勵因素是以工作為核心的

6．根據(jù)期望理論，動機水平取決于哪兩項因素的乘積（AB）A、期望值 B、效價 C、需要 D、態(tài)度 E、滿意度 7．根據(jù)公平理論，下列選項中，正確的是（C）A、員工的工作態(tài)度和工作積極性受其所得的絕對報酬的影響 B、員工的工作態(tài)度和工作積極性受其所得的相對報酬的影響

C、員工的工作態(tài)度和工作積極性不僅受其所得的絕對報酬的影響，而且還受其所得的相對報酬的影響

8．在管理工作中，應(yīng)該如何注意激勵的公平性（ACD）A、分析不公平感的原因 B、建立科學合理的薪酬體系 C、改進領(lǐng)導(dǎo)工作作風和方法

D、加強教育，引導(dǎo)員工進行全面客觀比較 E、對員工的獎酬不應(yīng)該拉開差距

9．從管理控制角度來看，楊總經(jīng)理對青工小王的操作方式進行糾正，這屬于（A）A、現(xiàn)場控制

B、反饋控制 C、前饋控制

D、預(yù)防控制

10．楊總經(jīng)理通過報告和報表對產(chǎn)品質(zhì)量的控制，這屬于（B）A、現(xiàn)場控制

B、反饋控制 C、前饋控制

D、預(yù)防控制

（二）涉及的問題和原理

1、光明電子公司應(yīng)該采用哪一種組織結(jié)構(gòu)為好？ 答：光明電子公司應(yīng)該采用直線職能制

2、請對直線職能制結(jié)構(gòu)進行簡單的描述。P52 答：直線職能制這種組織結(jié)構(gòu)以直線制為基礎(chǔ)，參照職能制，在最高管理層設(shè)臵職能部門，這些職能部門通常作為領(lǐng)導(dǎo)者的參謀機構(gòu)。職能部門負責為領(lǐng)導(dǎo)者擬定、提出組織的有關(guān)計劃、方案、指令，無權(quán)直接下達命令。所有的計劃、方案、指令等均須通過直線領(lǐng)導(dǎo)者批準下達。各級領(lǐng)導(dǎo)者、管理者按直線制方式，逐級向上負責。

3、請結(jié)合案例說明光明電子公司應(yīng)該采用這種組織結(jié)構(gòu)的理由。

答：光明電子公司擁有三個生產(chǎn)車間之外，還設(shè)有生產(chǎn)技術(shù)科、購銷科、財務(wù)科和辦公室四個職能部門，是一個小型電子器件制造企業(yè)，鑒于公司職能明確、統(tǒng)一指揮，建議采用直線職能制的組織結(jié)構(gòu)。

4、張平意欲辭職的原因是什么？

答：張平是車間熱處理組的組長，其工作內(nèi)容應(yīng)該受車間主任直接安排、管理，而公司的張副總卻直接安排車間生產(chǎn)組長張平另外的工作，使得張平無分身之術(shù)，不能按時完成領(lǐng)導(dǎo)交辦的工作而受批評。這種現(xiàn)象顯然違背了“統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)”的原則，屬于越級指揮。

5、劉工準備另謀出路的原因是什么？在管理工作中如何做到激勵的公平性。P115/117 答：技術(shù)科“大鍋飯”式的獎金分配方案不公平。

公平感是由客觀刺激作用于主體，而在心理上產(chǎn)生的一種主觀判斷。公平理論認為，員工的工作態(tài)度和工作積極性不僅受絕對報酬的影響，還受相對報酬的影響。員工既要與他人進行橫向比較，還會與自己進行縱向比較。因此，管理者應(yīng)加強基礎(chǔ)管理，建立平等競爭機制；加強教育，引導(dǎo)員工進行全面客觀地比較；管理者在日常的工作中盡可能公正無私地對待每一位員工。所以做好激勵的公平性對管理者來說很重要。

6、請指出楊總經(jīng)理一天的活動中，哪些屬于控制工作，并指出其類型。答：“翻閱報告和報表”屬于反饋控制 “車間巡視”，發(fā)現(xiàn)不合乎規(guī)格要求，當即“給予”了糾正屬于現(xiàn)場（同期）控制。

7、巡視管理的作用。P86 答：巡視管理可以對下屬進行監(jiān)督指導(dǎo)，提高工作能力和自我控制能力，減少事后控制可能造成的損失。同時與員工增加溝通交流，提高工作效率。

福特汽車公司的組織學習

1995年，福特汽車步入學習型組織的第7年，也正是這一年，這一家世界第二大汽車制造廠推出“福特兩千”的全球重組計劃。福特總裁杜特曼調(diào)兵遣將，宣布要在年內(nèi)陸續(xù)合并北美、歐洲、南美與亞洲各地分公司，未來的福特將在單一公司的結(jié)構(gòu)、全球化的策略下，為21世紀的激烈競爭，開展除舊迎新的熱身長跑。

從1988年開始，福特50位資深主管要求參加系統(tǒng)思考訓練，學習如何突破思考方式。到今天，已有數(shù)千名員工主動參與。組織學習是改善團隊績效，提高團隊共同行動能力的一種策略。福特與麻省理工學院合作，將組織學習列入資深主管與中級干部的專案訓練計劃，在制造、產(chǎn)品開發(fā)、行政管理與品質(zhì)、主管訓練等部門，推動主管團隊學習，而且特別強調(diào)從實踐中學習，在各種部門專案中，實際演練所學。

1991年，95新款大陸型轎車的開發(fā)小組開始了組織學習的革命性試驗，專案領(lǐng)導(dǎo)人西蒙與紀納克帶領(lǐng)著近300名小組成員，勇敢地走上了學習型之路。他們開發(fā)的林肯新車在 1994年年底問世。這是一張打破福特汽車每項產(chǎn)品紀錄的成績單，品質(zhì)不良率比一般的新車少了20%，因而省下6500萬美元的預(yù)算。

有人問，他們當初的愿景是什么？西蒙毫不遲疑地說：“開發(fā)出世界上最好的前輪驅(qū)動高級轎車”。

他們的挑戰(zhàn)是要在福特傳統(tǒng)層級式、指揮控制式的管理文化中，利用組織學習的方法和工具，打破團隊成員互不信賴、無法合作的根本問題，創(chuàng)造出一張溝通與彼此信任的安全網(wǎng)。他們發(fā)現(xiàn)，福特文化讓員工極度缺乏信賴的原因出在情緒上：害怕做錯，所以不愿意分享信息；不喜歡有太多的“老板”管東管西。于是，他們把學習的幾個重點放在改善心智模式、系統(tǒng)思考與自我超越。利用推論階梯等工具來幫助成員建立信賴；利用系統(tǒng)思考的各種基本模型來弄清種種問題之間的復(fù)雜關(guān)系。實際上，就是要學習如何溝通，了解對方。

學習帶來的改變是漸進而微妙的。有人開始發(fā)現(xiàn)“老板不再是老板”。以前只聽得進好消息的資深經(jīng)理，現(xiàn)在越來越愿意耐心傾聽下屬遇到的各種問題與狀況。有一次，一位工程師一早打電話給正在外地出差的西蒙，主動告訴他設(shè)計有了問題，不知道該怎么辦。這個經(jīng)驗讓西蒙欣慰萬分，“因為，在福特，這么做等于承認失敗。在別的小組，工程師絕對不做這種事”。及早發(fā)現(xiàn)錯誤，及早改正，永遠勝過問題惡化時再用更大的代價進行補救。3年的林肯小組計劃留下了輝煌的紀錄。1995年3月的美國汽車雜志如此評論：“我們認為，福特應(yīng)將林肯小組所締造的組織傳奇予以珍藏，因為，它會對福特未來的產(chǎn)品開發(fā)過程帶來啟示”。

（一）分析選擇

1．林肯小組的愿景是（B）

A、實現(xiàn)“福特兩千”的全球重組計劃 B、開發(fā)出世界上最好的前輪驅(qū)動高級轎車 C、挑戰(zhàn)福特傳統(tǒng)層級式、指揮控制式的管理文化

2．按照計劃的性質(zhì)，福特汽車公司推出的“福特兩千”的全球重組計劃，應(yīng)該屬于（A）A、戰(zhàn)略計劃 B、戰(zhàn)術(shù)計劃 C、業(yè)務(wù)計劃 D、具體性計劃

3．1995年，福特總裁杜特曼宣布要在年內(nèi)陸續(xù)合并北美、歐洲、南美與亞洲各地分公司。按照計劃的期限，我們可以認為這一計劃屬于（B）A、長期計劃 B、短期計劃 C、中期計劃 4．林肯小組學習重點是（ABC）

A、改善心智模式 B、系統(tǒng)思考 C、自我超越 D、建立共同愿景 E、團隊學習

5．彼得〃圣吉教授提出了學習型組織的五項修煉技能，但他的著作卻命名《第五項修煉：學習型組織的藝術(shù)與實務(wù)》，這說明五項修煉的核心是（E）A、自我超越 B、改善心智模式 C、建立共同愿景 D、團隊學習E、系統(tǒng)思考

（二）涉及的問題和原理

1、彼得圣吉提出的5項修煉的方法有哪些，其基礎(chǔ)和核心分別是什么？P198

答：彼得圣吉提出的5項修煉的方法有:自我超越；改善心智模式；建立共同愿景；團隊學習；系統(tǒng)思考。其基礎(chǔ)是自我超越，核心是系統(tǒng)思考。

2、福特公司是如何運用5項修煉進行組織學習的？ 答：1）主動學習：“50多名資深主管要求參加系統(tǒng)思考訓練，學習如何突破思維方式，至今已有數(shù)千名員工主動參與“。

2）請進來：與麻省理工學院合作，制定專案訓練計劃。

3）從實踐中學習：推動團隊學習，強調(diào)將學習與新產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)等具體工作想融合。

3、請結(jié)合實際談?wù)勀銓M織學習的認識。

答：1）學習的重要性。一個組織的思想、技術(shù)、知識等隨著時代的發(fā)展和環(huán)境的變化會逐漸老化，為了適應(yīng)環(huán)境的變化，在市場上具有一定的競爭力，學習是一個有效的途徑。2）組織學習是團隊學習。團隊學習使個人成長更快，又使組織能形成““整體搭配”，從而發(fā)揮整體運作的效應(yīng)。

3）工作學習化，學習工作化。工作學習化就是把工作過程看成學習的過程，在工作中不斷的提出問題，共同探討，交流分享。學習工作化就是對待學習就像對待工作一樣。學習先進的技能和理念，運用到工作中，發(fā)揮員工的潛能，提高組織的變革能力。

4）團隊學習為員工與組織、員工與員工間的深入溝通搭建了平臺，通過參與團隊學習，提出問題，發(fā)表各自的觀點，增進相互間的了解和信任度。有效的避免組織因缺乏相互間溝通而帶來的損失。

4、案例對創(chuàng)建學習型組織的啟示。答：1）福特汽車公司學習的特色。（總結(jié)第2、3題的內(nèi)容）2）學習型組織的特點。（參考P197“組織變革與學習型組織”中的相關(guān)內(nèi)容）3）結(jié)論：由此可見，創(chuàng)建學習型組織對企業(yè)的發(fā)展是十分必要和有利的。

生產(chǎn)線組長的職責

陳躍在大學念的是園藝，在一家規(guī)模很大的電子廠擔任生產(chǎn)線組長，他知道自己對生產(chǎn)管理是外行，因此工作就特別認真、賣力。從上班到下班，他總是馬不停蹄地四處奔忙，干勁十足。

吳亮原是采購科的物料組長，最近被提升為生產(chǎn)科長，他所轄的三位組長，陳躍就是其中的一位。吳亮最初對陳躍的印象非常好。不過，后來他發(fā)現(xiàn)陳躍所管的生產(chǎn)線常發(fā)生問題，而問題的癥結(jié)就在陳躍身上。

原來，陳躍常常不在生產(chǎn)線上監(jiān)督，一會兒跑庫房領(lǐng)料，一會兒運不銹鋼到清洗房，有時候交成品去給質(zhì)檢科檢驗，有時候則忙于產(chǎn)品入庫，做的盡是領(lǐng)班或物料搬運工做的事。這時候，吳亮才豁然領(lǐng)悟到陳躍何以終日忙碌的原因。于是吳亮將陳躍叫到辦公室，拿出組長工作說明書給他看，當面提示。吳亮希望陳躍把這些瑣事交付給領(lǐng)班或物料搬運工，他自己則多在現(xiàn)場監(jiān)督，并多費點心思在生產(chǎn)線的管理事務(wù)上。

陳躍受了吳亮的教訓后，再也不敢隨便離開生產(chǎn)線。只是由于忙習慣了，一時要他把全部的精力放在生產(chǎn)線上，他也不知道如何著手才對。吳亮看在眼里，先后警告他好幾次，但效果不佳，徒增陳躍的焦慮而已。后來吳亮發(fā)現(xiàn)陳躍坐在裝配工旁整理零件，好像是在逃避什么以的，既可憐又可恨。

陳躍的生產(chǎn)線本來就時有缺料的現(xiàn)象存在，只是每次缺料并不嚴重，對生產(chǎn)進度沒有影響，而且事后又很快恢復(fù)供料。所以當時吳亮僅是口頭上提醒要特別注意物料的供需狀況，并希望他能建立一套有效的物料管理辦法。前幾天，陳躍的線上發(fā)生了生產(chǎn)嚴重的缺料，整條生產(chǎn)線都停下來了。缺料的原因仍是由于陳躍疏忽了物料的供需狀況，未能及時向采購物料組反映，以致延誤了對外采購的時間，終于造成了斷線。歸根結(jié)底，問題的主要癥結(jié)在陳躍沒有建立一套有效的物料管理辦法，導(dǎo)致他無法掌握各項物料的供需狀況。吳亮對這件事 非常生氣，責令陳躍在一周內(nèi)定制定一套有效的管理辦法。

陳躍接到命令后，常在辦公室苦思，久不得解。期限到了，他還是不知如何下手。吳亮對此甚表不滿，但情勢迫切，他只好親自擬定物料管理辦法。吳亮認為陳躍是個只動手不動腦的人，所以在辦法擬定后，吳亮還向他解說內(nèi)容，示范給他看。這套辦法實施后，吳亮仍是不放心，數(shù)次巡視現(xiàn)場，看看陳躍的處理過程，確認無誤后，才放手讓他做。

（一）分析選擇

1、陳躍對工作特別認真，是因為（C）A、陳躍工作責任心強 B、產(chǎn)線人手不足 C、陳躍對生產(chǎn)管理是外行 D、生產(chǎn)線經(jīng)常發(fā)生問題

2、陳躍終日忙碌的根本原因是（A）

A、不知道班組長的職責是什么 B、盡干一些不該干的工作 C、沒有把精力放在生產(chǎn)線的管理上 D、缺乏當組長的能力

3、作為生產(chǎn)線組長，屬于（C）

A、高層管理者 B、中層管理者 C、基層管理者 D、一線操作者

4、下列關(guān)于基層管理者的職責，表述正確的是（ABCD）

A、基層管理者是操作層的管理者，他們所管轄的是操作人員而不涉及其他管理者 B、基層管理者主要職責是具體落實工作計劃，給下屬作業(yè)人員分派具體工作任務(wù) C、基層管理者應(yīng)該直接指揮和監(jiān)督現(xiàn)場作業(yè)活動，保證各項任務(wù)的有效完成 D、基層管理者可能也從事具體的作業(yè)工作，管理工作與作業(yè)工作可以是并存的 E、基層管理者不應(yīng)該從事具體的作業(yè)工作，管理工作與作業(yè)工作是不可以兼任的

5、吳亮口頭提醒陳躍注意物料供需狀況，并要他建立一套有效的物料管理辦法。這屬于什么性質(zhì)的控制（A）

A、前饋控制 B、現(xiàn)場控制 C、反饋控制 D、間接控制

6、從生產(chǎn)停工待料一事來看，陳躍最缺乏的管理能力是（A）A、計劃能力 B、溝通能力 C、創(chuàng)新能力 D、激勵能力

（二）涉及的問題和原理

1、生產(chǎn)線時有缺料的現(xiàn)象的原因何在？

答：1）沒有建立一套有效的物料管理方法。只重視事后控制，忽略了前饋控制（計劃）的重要性。2）對自己擔任的生產(chǎn)組長的工作職責不清楚。

2、基層管理者的職責。P16

答：基層管理者的職責：具體落實工作計劃、監(jiān)督并保證工作計劃的完成。

3、對陳躍如何能夠勝任班組長的工作的建議。（針對存在的問題、或工作不勝任的原因提出建議）

答：1）明確生產(chǎn)組長的具體工作職責。將自己的原來錯位的“做領(lǐng)班或物料搬運工” 轉(zhuǎn)移到監(jiān)督生產(chǎn)現(xiàn)場和生產(chǎn)線的管理事務(wù)上來。

2）盡快地制定出一套有效的生產(chǎn)線的物料管理辦法，規(guī)章制度。加強現(xiàn)場檢查巡視，掌握物料生產(chǎn)的供需狀況，并做好物料供需的計劃工作。

王業(yè)震的管理之道

1982年11月，高級工程師王業(yè)震出任新港船廠廠長。新港廠是中國船舶工業(yè)總公司屬 下的一家較為大型的企業(yè)，該廠實行黨政分開，由廠長全面主持企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動。企業(yè)內(nèi)部管理體制設(shè)臵兩大系統(tǒng)：直線指揮系統(tǒng)和職能系統(tǒng)。在直線指揮系統(tǒng)內(nèi)，職權(quán)按廠部、車間、工段、班組層層分授，逐級下達指令，實行分級管理。在職能系統(tǒng)內(nèi)，職能管理人員充當直線指揮人員的參謀，各職能部門或單位對下級機構(gòu)進行業(yè)務(wù)指導(dǎo)，然而無權(quán)直接指揮。相應(yīng)的權(quán)責關(guān)系則以制度形式予以確認。該廠匯編成冊的《部門及崗位責任制》計有兩千多條、近百萬字，管理工作趨于程序化、規(guī)范化和制度化。日常工作中，下級通常只接受其直接上級的指令，上級不可以越級指揮，但可以越級調(diào)查；下級也不越級請示，但可以越級投訴。每個人只有一個直接的上級，而每個上級直接管轄的下屬為3-9人。歸廠長王業(yè)震本人直接領(lǐng)導(dǎo)的有：4位副廠長、計劃經(jīng)營科科長、質(zhì)量管理科科長、辦公室主任各1人。此外，專設(shè)3個“廠長信箱”，隨時了解職工的意見和建議。

經(jīng)王業(yè)震提議，新港廠規(guī)定：科長、車間主任以上的干部每天要深入現(xiàn)場，但在現(xiàn)場時間不超過2小時。王本人每天大約用1個半小時的時間到現(xiàn)場察看，除了緊急的安全和質(zhì)量問題外，不發(fā)表任何意見。他不贊成管理人員“頂班上崗”。認為“工人身上有多少油，自己身上也有多少油”的管理者未必就是稱職的管理者。有兩位車間主任，每天提前進廠生爐子，然后成天在現(xiàn)場干活。下班以后工人們都走了，他們還逐一熄燈、關(guān)門?；蠲可俑桑温毜墓芾砉ぷ鲄s沒有搞好。王業(yè)震提議將此兩人免職。有人說：“這樣的好同志，為什么還要免職？”王廠長回答說：“這樣的同志可以當班組長、工人、甚至可以評勞動模范，卻不是稱職的車間主任”。

忙于應(yīng)付開會，是企業(yè)管理人員深感頭痛的事情。王業(yè)震對此也作了改革。全廠必須召開的15個例會，時間、地點、出席人員都通過制度固定下來。全廠性工作會議統(tǒng)一由廠辦安排。一般會議不超過2小時，每人發(fā)言不超過15分鐘。王本人每周僅召集2次會議：一次是廠長辦公會，一次是總調(diào)度會；此外他只參加每兩周一次的黨委常委例會。

王業(yè)震盡管領(lǐng)導(dǎo)6000多職工的企業(yè)，工作千頭萬緒，但他基本上是按時上下班，很少加班加點。每逢出差在外，他就委托一位副廠長代行職權(quán)，他本人不作“遙控”。他認為，企業(yè)不能過分強調(diào)個人的作用，不能只依靠個人威信、關(guān)系和經(jīng)驗來管理，而要重視發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)班子的整體功能，要更新管理觀念和方法，促成管理的現(xiàn)代化。用他的話來說“事必躬親是小生產(chǎn)的領(lǐng)導(dǎo)方式，在現(xiàn)代化大生產(chǎn)中要力求避免”；“我30%的精力用來處理眼前的事，70%的精力用來處理長遠的事”。

廠里曾委派一位中層管理人員去日本監(jiān)造主機，行前又明確授權(quán)讓他購買主機控制臺用的配件。那人到日本以后，卻接連就價格、手續(xù)、歸期等事項掛國際長途向廠里請示。王業(yè)震的答復(fù)是：“將在外，君命有所不受。你是全權(quán)代表，可以作主，不要遇事請示，那里的事你可以相機定奪。今后再掛電話來，電話費由你自己付”。

（一）分析選擇

1、新港廠采用的是什么樣一種組織結(jié)構(gòu)形式（C）A、直線制 B、職能制 C、直線職能制 D、事業(yè)部制

2、這種組織結(jié)構(gòu)從理論上來說，有以下優(yōu)點（AB）A、保持了直線制結(jié)構(gòu)統(tǒng)一指揮的優(yōu)點 B、發(fā)揮了職能制結(jié)構(gòu)的專業(yè)管理的長處 C、體現(xiàn)了“集中政策、分散經(jīng)營”的管理原則 D、當組織規(guī)模很大時具有較好的適用性

E、當組織的經(jīng)營領(lǐng)域和經(jīng)營地域分散性很強時具有較好的適用性

3、新港廠的管理層次共有幾級（C）A、2級 B、3級 C、4級 D、5級

4、王業(yè)震的管理幅度為多少（B）A、3人 B、7人 C、9人 D、10人

5、你認為兩位車間主任被免職的關(guān)鍵原因是（C）A、不具備管理主體的資格 B、沒有實現(xiàn)管理主體的價值 C、沒有履行管理主體的職責

6、你認為作為車間主任的主要職責是（ABC）A、組織分解和落實廠部規(guī)定的目標任務(wù) B、B、在部門范圍內(nèi)調(diào)配資源

C、在部門范圍內(nèi)實施計劃、指揮、協(xié)調(diào)和控制活動 D、現(xiàn)場監(jiān)督并保證工作計劃的完成 E、現(xiàn)場作業(yè)

7、“日常工作中，下級通常只接受其直接上級的指令，上級不可以越級指揮，但可以越級調(diào)查；下級也不可越級請示，但可以越級投訴。每個人只有一個直接的上級?！毙赂蹚S的這些規(guī)定體現(xiàn)了那條管理原則（A）

A、統(tǒng)一指揮 B、專業(yè)化 C、集中 D、權(quán)責利對等

8、案例最后一段體現(xiàn)了使用領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的哪一項藝術(shù)（A）A、合理授權(quán) B、恰當獎懲 C、知人善用

（二）涉及的問題和原理

1、公司的組織結(jié)構(gòu)。管理層次與管理幅度。P50、55 答：公司的組織結(jié)構(gòu)：就是表現(xiàn)組織各部分排列順序、空間位臵、聚集狀態(tài)、聯(lián)系方式，以及各要素之間相互關(guān)系的一種框架體系，它是執(zhí)行組織的管理和經(jīng)營任務(wù)的體制。

管理層次：指一個組織內(nèi)部，從最高管理層到最低操作層的組織、管理權(quán)力層次數(shù)量。管理幅度：指一個管理者直接指揮多少下屬。

2、兩位車間主任該不該被免職？為什么？P16 答：兩位車間主任應(yīng)該被免職。

車間主任屬于新港船廠的中層管理。根據(jù)管理理論中管理主體工作職責分析，中層管理主要負責的工作是組織分解和落實高層確定的目標任務(wù)，在部門和專業(yè)范圍內(nèi)調(diào)配資源。案例中的兩位車間主任工作錯位，“每天提前進廠生爐子，然后成天在現(xiàn)場干活。下班以后工人們都走了，他們還逐一熄燈、關(guān)門”。這些工作不是車間主任應(yīng)該做的工作。車間主任的工作應(yīng)該是將廠部下達的工作目標任務(wù)分解到各生產(chǎn)班組，對完成任務(wù)中所發(fā)生的問題及時協(xié)調(diào)和管理，那才是兩位車間主任的工作。

因此，兩位車間主任應(yīng)該被免職。在新港廠，車間主任屬于中層管理者。

中層管理者的主要職責是分解和落實組織高層的目標和任務(wù)，在部門和專業(yè)領(lǐng)域調(diào)配組織的資源，監(jiān)督和協(xié)調(diào)基層管理者的工作，在組織好本部門工作的同時，還要協(xié)調(diào)好與其他部門之間的關(guān)系。

兩位車間主任凡事都親歷親為，結(jié)果是車間的工作職責不清，這樣的管理者未必是一個合格的管理者。所以應(yīng)該被免職。

3、中層管理者職責P16

答：中層管理者職責是：組織分解和落實高層確定的目標任務(wù)，在部門和專業(yè)范圍內(nèi)調(diào)配資源。