第一篇：管理者莫作執(zhí)行上的小人
管理者莫作執(zhí)行上的小人
縱觀國內(nèi)外企業(yè)的興衰沉浮，世界500強企業(yè)中50年中有一半折戟沉沙，中國民營企業(yè)平均壽命為2.4年，每年新注冊企業(yè)和注銷企業(yè)的比例是13：8?！敦敻弧冯s志以為：“70%企業(yè)失敗的原因不是缺乏好的戰(zhàn)略，而是缺乏有效的執(zhí)行”。作者以為缺乏執(zhí)行力乃表層原因，而缺乏執(zhí)行力文化才是致命傷。
在您的企業(yè)是否曾經(jīng)或正在出現(xiàn)以下現(xiàn)象：
〃有些人總是等待著或開始很遲=不想做
〃有些人在做，但收效甚微=“糊做”、“盲目地做”
〃有些人在做，但沒有對公司產(chǎn)生貢獻(xiàn)=“無效”地做
〃有些人正在按低效標(biāo)準(zhǔn)或低效的工作方法工作=想做，但不會做
〃有些人有方法論，但績效仍不理想=做，但不到位
〃只有少部分人既有目標(biāo)又有方法論=有效地工作
企業(yè)發(fā)展到一定階段，管理問題接踵而來：管理制度、獎勵辦法、績效評估、人才留用等。如何突破這一管理瓶頸成為每一個管理者的必修課。
企業(yè)經(jīng)營要想成功，策略與執(zhí)行力缺一不可。許多企業(yè)雖有好的策略，卻因缺少執(zhí)行力，最終導(dǎo)致失敗。市場競爭日益激烈，在大多數(shù)情況下，企業(yè)與競爭對手的差別就在于雙方的執(zhí)行能力。如果對手在執(zhí)行方面比你做得更好，那么它就會在各方面領(lǐng)先。有關(guān)調(diào)查表明：成功的企業(yè)，20%靠策略，60%靠企業(yè)各層管理者的執(zhí)行力，其余是一些運氣因素等。我國的企業(yè)已經(jīng)紛紛認(rèn)識到“執(zhí)行”的重要性，并以“執(zhí)行”的好壞來判斷企業(yè)或個人的“執(zhí)行力”高低，更有一些管理學(xué)家把2003年定為企業(yè)“執(zhí)行年”。由此可見，企業(yè)迫切需要執(zhí)行力，培養(yǎng)企業(yè)執(zhí)行力的關(guān)鍵就是培養(yǎng)管理者的執(zhí)行力。因此管理者亟待重新審視角色定位，改變過去是“策略上的巨人，執(zhí)行上的小人”的角色定位。
執(zhí)行力的關(guān)鍵在于透過企業(yè)文化影響員工的行為，因此管理者很重要的角色定位就是營造企業(yè)執(zhí)行力文化。如果員工每天能多花十分鐘替企業(yè)想想如何改善工作流程，如何將工作做得更好，那么，管理者的策略自然能夠徹底地執(zhí)行。
企業(yè)要有執(zhí)行的文化，但很多企業(yè)充滿了紙上談兵者。他們對策略的執(zhí)行不是打折扣，就是找理由說做不到，或者隨便交差了事。擁有好的執(zhí)行力文化的企業(yè)，員工一定會用心去做事，講究速度、質(zhì)量、細(xì)節(jié)和紀(jì)律。
執(zhí)行力誕生于企業(yè)的文化，并且也反作用于企業(yè)文化，成為文化的一部分。它是一個系統(tǒng)，溶入在企業(yè)的各個角落。執(zhí)行不是空談戰(zhàn)略，它應(yīng)該是細(xì)微而現(xiàn)實的，它是每一個細(xì)節(jié)的探究和頂真。因此，我們的企業(yè)需要建立起真正的經(jīng)過時間錘煉的企業(yè)文化的信仰，建立一套從上而下深深滲透的執(zhí)行文化的系統(tǒng)。
管理者要營造企業(yè)“執(zhí)行”的文化。企業(yè)是由不同的部門和員工構(gòu)成，不同的個體在思考、行動時難免會產(chǎn)生差異。如何盡可能使不同的“分力”最終成為推動企業(yè)前進(jìn)的“合力”，只有依靠企業(yè)文化，“執(zhí)行”也不例外。在做咨詢的過程中，我發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀的企業(yè)，其內(nèi)部都有一種強烈的“執(zhí)行文化”，它們注重承諾、責(zé)任心，強調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，這一切都是“執(zhí)行文化”的具體表現(xiàn)。
作為管理者，重塑執(zhí)行的觀念有助于制定更健全的策略。事實上，要制定有價值的策略，管理者必須同時確認(rèn)企業(yè)是否有足夠的條件來執(zhí)行。要明白策略原本就是為執(zhí)行而擬定出來的。在執(zhí)行的過程中，一切都會變得明確起來。企業(yè)執(zhí)行力文化比任何管理措施或經(jīng)營哲學(xué)都管用。面對激烈的市場競爭，管理者角色定位需要變革，從只注重策略制定，轉(zhuǎn)變?yōu)椴呗耘c執(zhí)行力兼顧，同時努力營造企業(yè)執(zhí)行力文化！以執(zhí)行為導(dǎo)向的企業(yè)，策略的實施能力會優(yōu)于同業(yè)，因此它們會更優(yōu)秀更出色。
制度與執(zhí)行力互適性的問題
一段時間對制度與執(zhí)行力間的關(guān)系思考得比較多，同時在諸項計劃的執(zhí)行過程中喜歡制定出明面上的制度，用來推動與維系計劃的順利實施，尤其是團(tuán)隊成員執(zhí)行力的強化培養(yǎng)與持續(xù)維持。但到后來，又經(jīng)歷了許多事情，最近選取了一家處于創(chuàng)業(yè)成長階段的新經(jīng)濟技術(shù)企業(yè)覓法網(wǎng)絡(luò)做為樣本，同其中高層管理者與基層員進(jìn)行了多次對話，并這家公司的信息三部做了持續(xù)的嘗試，對制度與執(zhí)行力之間的幾個問題產(chǎn)生了不少思考點：
比如，在一個微型事業(yè)部或公司里如何通過計劃、管理協(xié)調(diào)、制度等三項因素確保執(zhí)行力細(xì)節(jié)化，以及確保執(zhí)行力不因高強度而受到折損，這個問題不是理論可以解決的，通過理論可以演化出太多的結(jié)論，而這么多結(jié)論會因為缺乏實踐經(jīng)驗的支撐而喪失其本來的意義。
微型，一般是二十個人以下，初創(chuàng)階段的公司，這樣的實體如果談及文化，恐怕有點夸大，況且文化的約束力能產(chǎn)生有效作用的環(huán)境并不是多，所以一直不敢太過相信，除非有一種江湖文化的存在。要說能夠發(fā)揮大的作用，恐怕也是執(zhí)行力文化，而這個名詞有點牽強了。此前在帶領(lǐng)主航道電子商務(wù)團(tuán)隊時做過了不少這方面的嘗試，收效尚可，但囿于成員在商戰(zhàn)與心智上的不成熟，導(dǎo)致在關(guān)鍵時刻也未能幫上大忙，也即缺乏獨當(dāng)一面者，而獨當(dāng)一面的人才并不是隨處都能“拾”到。
文化未成，能在軟約束上發(fā)揮作用的一般以自發(fā)的信任、權(quán)威與制度加以保障。這時又會引起一種悖論，過于剛性會造成人員流失，微型實體對人員流失的成本承擔(dān)起來也是痛苦的。過于柔性，一般又難以塑造一種執(zhí)行力文化，難以保證高強度的執(zhí)行力，在剛性與柔性之間尋找一種平衡，這種平衡如何準(zhǔn)確的尋找到，也是不易的。不偏左、不偏右，往往總是難以快速推動一件事情的，尤其是從零組合起來的團(tuán)隊。
上面的思維來源于這個信息三部，信息三部是從事一種叫“企管通”的企業(yè)管理軟件研發(fā)的，組成成員都比較年輕，多數(shù)處于80年代左右。
又比如嚴(yán)謹(jǐn)、剛性的制度與管理風(fēng)格對造就高度執(zhí)行力的作用是正的，還是反的？一般而言，狼性經(jīng)理人都比較喜歡嚴(yán)謹(jǐn)?shù)闹贫龋鄬傂缘墓芾?。而這種嚴(yán)謹(jǐn)是缺乏普適性的，好象華為喜歡用練兵的方法帶企業(yè)員工，但并不是人人都能走通華為這條道路。而華為能否繼續(xù)將這條道路走下去，也未為可知。但作為一種很時髦或者說很有影響力的管理性存在，一方面造就了諸多狼性經(jīng)理人的誕生，也促成了執(zhí)行力呼聲一浪高過一浪，被眾多企業(yè)視為“九陽真經(jīng)”；另一方面也導(dǎo)致了一些后遺癥的產(chǎn)生，比如員工的高流失率、歸屬感缺乏、壓抑、個性難以張揚、缺乏活力等，但無庸置疑的一個問題是，由于某些業(yè)務(wù)模式的特殊性，卻不能不構(gòu)建一個嚴(yán)謹(jǐn)?shù)捏w系出來，以適應(yīng)市場與客戶需求，比如筆者的研究樣本覓法公司，這家企業(yè)要做的是律師委托、管理顧問委托與會計師委托三項核心業(yè)務(wù)，而目前正在大規(guī)模啟動的是律師委托這項業(yè)務(wù)，從市場成熟度來講，這完全算得上是一個藍(lán)海市場。但說白了，這種服務(wù)的本質(zhì)仍然要落地到法律咨詢、訴訟、代理等具體的法律服務(wù)上來，法律服務(wù)又是一個很嚴(yán)肅的事情，無論是參與法律服務(wù)平臺的加盟商，也即加盟的律師事務(wù)所，還是委托覓法網(wǎng)尋找、推薦合適律所的客戶，都需要的是一個規(guī)范、透明、嚴(yán)謹(jǐn)、持續(xù)、權(quán)威、專業(yè)、響應(yīng)快捷的服務(wù)流程與效果，以這樣的業(yè)務(wù)模式為依托的成長型企業(yè)要塑造這樣的服務(wù)體系，又難以缺少這種嚴(yán)謹(jǐn)?shù)捏w系與管理風(fēng)格。
再如執(zhí)行力來源于組織與個人性格的契合，還是來源于制度的問題。這也是說某個人愿意跟一個組織、某一個人做某一件事情，那么，這種組織性格與個人性格就達(dá)到了契合，在執(zhí)行力方面往往都由這個帶頭人決定了，而制度的影響力在成長期顯得很脆弱。最后提出一點的是執(zhí)行力是否就只是執(zhí)行，不關(guān)注戰(zhàn)略與策略問題。這個問題跟覓法北京公司的中高層管理者做過多次探討，也有過一些觀念上的交鋒。從《致加西亞的一封信》到《贏在執(zhí)行》等書風(fēng)縻各類企業(yè)，不難看出高層要的是中層無條件執(zhí)行某一個命令與決策，中層要促成的是基層員工一往無前地執(zhí)行經(jīng)過分解的任務(wù)與使命。實際上是否由更多基層、中層也參與到某個項目、某個目標(biāo)的討論決定中，是一個不容易采取的策略。因為這里面存在幾個很難解決的問題，一是誰是精英，二是只有精英提供的方案才是最佳的？三是基層員工看不到全局，無法提供有價值的方案等等。但讓更多人參與某一項決策的建議過程，已經(jīng)有不少企業(yè)愿意開放地一試，筆者選取的研究樣本覓法公司即是如此。
第二篇：如何提高管理者的執(zhí)行
《如何提高管理者的執(zhí)行力》讀后感
第一五九期草橋報刊登了一篇文章《如何提高管理者的執(zhí)行力》在閱讀后
我感受很深刻，通過文章分析問題等把執(zhí)行力講的非常具體、清楚，也反映了一
個企業(yè)一個公司的高層管理者的水平能力。而且執(zhí)行力還表現(xiàn)出企業(yè)文化，執(zhí)行
力管理者都要以身作則，發(fā)揚團(tuán)隊精神執(zhí)行力的強弱也反映出一個單位管理者的水平。分配工作得當(dāng)，主要是領(lǐng)導(dǎo)了解自己的員工所以才能因人分配把工作做好。
使其發(fā)揮出最大的潛能用良好的心態(tài)樂觀愉快的工作熱情做好自己天天該做的工作。
我們在以后的工作學(xué)習(xí)中聽從執(zhí)行力管理者的分配；不斷努力向前，學(xué)習(xí)
掌握新知識，提高自己的自身能力與素質(zhì)。完成領(lǐng)導(dǎo)交給的工作，嚴(yán)格執(zhí)行各項制度，保持
自己愉快積極向上的工作態(tài)度，不斷提高自己的自身素
質(zhì)與修養(yǎng)。為草橋為公司做出自己的一份力量和貢獻(xiàn)，草橋的明天更加美好。
劉葛懿
11月29日
第三篇：管理者執(zhí)行不力的十大病因
管理者執(zhí)行不力的十大病因
第一講 推過攬功 不負(fù)責(zé)任(上)
一、執(zhí)行力
（一）執(zhí)行力概念 {案例1｝
東北一家國營企業(yè)被一家日本財團(tuán)收購，東北企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)翹首期盼，期盼日本的專家能夠用先進(jìn)的管理經(jīng)驗和理念來指導(dǎo)他們，讓他們起死回生。但日本專家到這家企業(yè)看了一圈，把原有制度拿出來看了看，發(fā)現(xiàn)沒有問題，最后，日本專家說了一句話：“把以前制定的制度堅定不移地執(zhí)行下去”。不到一年時間，這家企業(yè)就起死回生了。
為什么企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略與管理策略實施到位率不足60%，主要因為在企業(yè)戰(zhàn)略與現(xiàn)實之間有道鴻溝，使企業(yè)目標(biāo)難以達(dá)成，這道鴻溝就是企業(yè)的執(zhí)行力。缺乏執(zhí)行力是今天企業(yè)管理最大的黑洞。未來十年，我們面臨的挑戰(zhàn)就是企業(yè)的執(zhí)行力。
對組織而言，執(zhí)行力就是將企業(yè)戰(zhàn)略變?yōu)楝F(xiàn)實的能力。企業(yè)制訂的宏偉藍(lán)圖、規(guī)劃、戰(zhàn)略能實現(xiàn)多少，靠的就是執(zhí)行力的兌現(xiàn)。
對個體而言，執(zhí)行力就是積極主動、保質(zhì)、保量、按時達(dá)成目標(biāo)的能力。
（二）執(zhí)行力四要素 1.積極主動 2.保質(zhì) 3.保量
4.按時達(dá)成目標(biāo)的能力
目標(biāo)是一個結(jié)果，完成任務(wù)是一個過程。
{案例2}
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辦公室主任交待小王，下了一個下午四點公司中高層以上人員在辦公室開高層會議的通知。小王在黑板上就寫了：下午四點召開中高層領(lǐng)導(dǎo)管理會議。寫上后，至于下午四點的時候到多少人，有哪些人沒到，干什么去了，為什么沒有到，什么時間回來，回來后今天會議的精神由誰向他傳達(dá)，他就不管了。這樣的現(xiàn)象說明，小王認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)交待他的任務(wù)是下一個通知，在黑板上寫完，任務(wù)完成了，目標(biāo)是否達(dá)成與他無關(guān)。我們中國很多企業(yè)都有類似情況。一定要記住達(dá)成目標(biāo)，而不是完成任務(wù)。小王應(yīng)該做到：要在黑板上寫上高層領(lǐng)導(dǎo)下午四點開會；要統(tǒng)計人數(shù)并給每個人打電話，核實后發(fā)現(xiàn)只有18個人在公司，有2個出差了，確定其回來的時間，并安排整個的會議內(nèi)容，由誰補課傳達(dá)給他等事宜都要有個計劃，然后交給領(lǐng)導(dǎo)。
（三）十種“非常態(tài)”執(zhí)行
中國企業(yè)常出現(xiàn)的非常態(tài)執(zhí)行方式： 1.推卸責(zé)任的執(zhí)行
犯了錯誤之后，張三的錯、李四的錯、王五的錯、客觀的錯、外界的錯，只有一個人沒有錯。2.忙而無序的執(zhí)行
比如每天上班8個小時，忙到頭上長角，但是下班一想也沒干什么有價值的事情，該干的沒有干好，不該干的干了不少，不見效果沒有價值。
3.救火式的執(zhí)行
中國的中高層領(lǐng)導(dǎo)常常扮演著消防人員角色。4.漫無目標(biāo)的執(zhí)行
在外企，每一個崗位下個月要干什么，做哪些事情，要產(chǎn)生什么效果，達(dá)成什么目標(biāo)，然后分解到四周，四周再分解到每一天，這就是規(guī)劃。但是我們中國很多企業(yè)，早晨起來上班就詢問領(lǐng)導(dǎo)是否有事情，如果領(lǐng)導(dǎo)不安排就坐在辦公區(qū)喝茶水、看報紙，甚至有的人在電腦上玩游戲。
5.計劃不周的執(zhí)行
中國很多企業(yè)缺乏對緊急、重要和輕重緩急方面計劃。6.虎頭蛇尾的執(zhí)行
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領(lǐng)導(dǎo)安排的任務(wù)，剛開始的時候非常熱情、非常有激情，但是如果領(lǐng)導(dǎo)不檢查、不監(jiān)督了，就大事化小，小事化了，最后是不了了之，這就是虎頭蛇尾的執(zhí)行。
7.下屬依賴上級的執(zhí)行
上級安排任務(wù)之后，下屬首先讓領(lǐng)導(dǎo)拿出方案，員工去辦理，等于讓領(lǐng)導(dǎo)幫下屬拿方案，等于領(lǐng)導(dǎo)給下屬打工了。
8.上級替部屬的執(zhí)行
管理就是通過別人的能力來實現(xiàn)自己的目標(biāo)，達(dá)成團(tuán)隊的目標(biāo)。但是中國企業(yè)特別是生產(chǎn)型企業(yè)的中層干部都是從一線班組長、車間主任提拔到廠長，讓他干活絕對沒問題，但是讓他們進(jìn)行管理就存在很大問題，所以很多老板都代而勞之，替下屬進(jìn)行執(zhí)行。
9.缺乏主觀能動性的執(zhí)行
缺乏主觀能動性的執(zhí)行就是指撥一下轉(zhuǎn)一點、不撥不轉(zhuǎn)，從來不積極主動地思考明天干什么，下一周干什么，下個月干什么，總是被動的等、靠，一天從早到晚的熬時間。
10.不能追求卓越的執(zhí)行
工作有三種狀況：第一種是合格，按照公司的要求達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)了；第二種優(yōu)秀，在合格的基礎(chǔ)上做得非常漂亮；第三種是卓越，卓越的工作狀態(tài)比優(yōu)秀更上一個臺階，有創(chuàng)新、積極主動地提出解決問題的思路和方案，非常漂亮地把領(lǐng)導(dǎo)安排的任務(wù)完成。而企業(yè)很多人常掛在嘴邊的三個字就是“差不多”，得過且過。? 中國海爾集團(tuán)企業(yè)文化的漫畫圖：
圖1 北京易中創(chuàng)業(yè)科技有限公司
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這幅漫畫中的領(lǐng)頭雁起著決定作用：第一它把握方向；第二它的能力、它的速度決定了整個團(tuán)隊的速度、效率和效益。
領(lǐng)頭雁在企業(yè)當(dāng)中有兩種比喻：第一比喻成企業(yè)的老板，老板就是天花板，老板的高度、老板的眼光、老板的境界、老板的胸懷決定著企業(yè)的規(guī)模和發(fā)展，路的長遠(yuǎn)；第二比喻成各個部門的一把手，比如說生產(chǎn)廠長就是這個生產(chǎn)團(tuán)隊的領(lǐng)頭雁，廠長的能力、眼光、胸懷、素質(zhì)、修養(yǎng)將決定了整個團(tuán)隊的效率和效益。
二、影響執(zhí)行力的病因之一：推過攬功 不負(fù)責(zé)任
（一）不愿承擔(dān)責(zé)任的原因 ｛案例｝
某化工企業(yè)進(jìn)行企業(yè)培訓(xùn)，為了解決目前企業(yè)中遇到的困惑，讓每一個中高層領(lǐng)導(dǎo)站起來談自己目前部門的問題。第一個站起來的是營銷部長：最近我們公司銷售業(yè)績在不斷下滑，原因是我們的競爭對手推出了一種新的產(chǎn)品，價格和我們一樣，但是人家有差異化、有更好的功能……；研發(fā)部長聽出話中有話，站起來說：我們沒有責(zé)任，到現(xiàn)在為止，我們研發(fā)的經(jīng)費還沒有撥下來，中國有句俗話叫做“巧婦難做無米之炊”；財務(wù)部長站起來說：還研發(fā)經(jīng)費呢，這個月的工資能不能發(fā)下來還是個未知數(shù)，這個月我們公司生產(chǎn)成本增加了20%。一個生產(chǎn)型企業(yè)，生產(chǎn)成本增加了20%是采購部門出問題了。采購部長站起來說：最近中東石油上漲了20%。大家如釋重負(fù)地哈哈一笑，原來都沒有責(zé)任了，我們只能是水漲船高，誰有責(zé)任呢？從內(nèi)部繞了一圈，繞到外部市場了，這個大問題誰能解決得了，中東油田的問題是國家都解決不了的問題，最后化沒了，責(zé)任轉(zhuǎn)移了。
當(dāng)時的企業(yè)顧問給他們提出了兩條會議紀(jì)律：
第一，要明確主題，最多不要超過三個主題，另外每個人起來發(fā)言只有幾分鐘，發(fā)言的時候要拿一個筆記下來，先說什么后說什么，用幾分鐘的時間，要有邏輯性和因果關(guān)系。
第二，有會議紀(jì)律，會議紀(jì)律有兩條：一是不批評、不抱怨、不責(zé)備；二是凡事從自我檢討開始。
公布了這兩條紀(jì)律之后宣布重新開會，營銷部長足足沉默了一分鐘時間說:是的，我們有責(zé)任，因為競爭對手出來新的產(chǎn)品之后，我們沒有在第一時間把這個信息告訴我們企業(yè)的生產(chǎn)部，所以在研發(fā)上滯后了，最近我們業(yè)務(wù)員北京易中創(chuàng)業(yè)科技有限公司
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管理有點混亂，積極性不是很高，市場拉動的手段太單一了，廣告沒有跟上去等等列出來很多。后來每個部門都暴露了自己的問題。這就是在管理學(xué)當(dāng)中有一句話：發(fā)現(xiàn)問題就等于解決了問題的50%。
1．家庭影響 ? 責(zé)任要從小培養(yǎng)
中國人教育小孩的思維。例如，地板很滑，小孩走路不小心摔倒了。這時候家長第一個動作是過來把小孩抱起來，然后摸摸屁股問哪個地方摔疼了。小孩子不說話哇哇地哭，這時候家長會采取一個錯誤的動作——打地板?！安豢?、不哭、我打它，死地板，破地板?！焙⒆尤龤q以上他就有思維意識了，他在想我滑倒了媽媽不打我打地板，肯定不是我的錯，是地板的錯，不是我走路太快不小心，而是因為地板太滑了，從小他就知道推卸責(zé)任。
｛案例｝：開罰單
圖2 圖解：
這是在美國拍到的圖片，小孩子只有三四歲，騎著小摩托車闖紅燈了，警察叔叔把他逮住：“站?。∧汴J紅燈了，根據(jù)美國的交通法規(guī)要接受處罰?！本焓迨褰又f：“你早晨起來吃幾塊餅干？”“6塊?！蓖砩虾葞妆Ｄ?？“2杯。”警察寫完之后說：“簽上字，回家交給你媽媽，我要打電話回訪，你要不交，逮著你我揍你屁股?！边@是警察叔叔在嚇唬他。小孩子不知道警察叔叔寫的什么字，但是他會寫自己的名字，歪歪扭扭寫上了自己的名字，回家交給他媽媽。第二天吃餅干吃到三塊的時候：“媽媽，還餓，還想吃?！彼麐寢屨f：“你昨天闖紅燈了，警察北京易中創(chuàng)業(yè)科技有限公司
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叔叔說罰餅干3塊，只能吃半飽?！蓖砩弦彩且粯樱韧暌槐Ｄ趟绨炎蛱炷鞘峦耍骸皨寢?，還想喝?！彼麐寢屨f：“你昨天闖紅燈了，警察叔叔說晚上罰牛奶一杯，有本事你再犯錯誤?！?/p>
2．職責(zé)不明
在企業(yè)中，一是每一個崗位都要有一個職責(zé)范圍；二是要有工作標(biāo)準(zhǔn)；三是要有工作權(quán)限。責(zé)、權(quán)、準(zhǔn)為三位一體。
問題清清楚楚地寫出來，便已經(jīng)解決了一半。
——美國通用汽車公司管理顧問查爾斯·吉德林
（1）職責(zé)范圍。包括本職工作和外圈工作，外圈工作職責(zé)是不能量化、不能明確、也不能用語言來總結(jié)的，內(nèi)容包括：一是有利于企業(yè)戰(zhàn)略的工作；二是有利于客戶的需求；三是有利于企業(yè)的發(fā)展。
第二講 推過攬功 不負(fù)責(zé)任（下）
選人無方 用人不當(dāng)
（2）部署工作應(yīng)考慮的5W3H1S。這是部署一項完整的任務(wù)，發(fā)布一個指令應(yīng)該包含的九大要素。5W：WHO——責(zé)任人
WHY——工作目標(biāo)
WHAT——工作標(biāo)準(zhǔn)
WHERE——工作地點
WHEN——-工作進(jìn)度 3H: HOW——工作方法
HOW MUCH——數(shù)量
HOW MUCH COST——成本 1S: SAFETY——安全
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（3）工作權(quán)限。重要的事情一定要有合同，一定要有任務(wù)交辦單，或者一定要有項目責(zé)任書。
3.越級或包辦管理，導(dǎo)致下屬推卸責(zé)任
（1）越級管理。領(lǐng)導(dǎo)一竿子插到底，把基層的問題處理完了之后返過來再找中層的責(zé)任。比如總經(jīng)理把一個班組長批了一頓：你工作是怎么干的，盡是差錯。完了之后再把生產(chǎn)廠長叫到辦公室：你看你整個管理一團(tuán)混亂。生產(chǎn)廠長非常委屈：我哪個地方?jīng)]管理好，你又沒說哪個地方發(fā)生問題，我也不知道到底該處理誰，反過來把我叫到辦公室狠狠地批了一頓。總經(jīng)理正確的方法應(yīng)該是告訴生產(chǎn)廠長：發(fā)現(xiàn)某車間、某班組什么時間犯了什么錯誤，我看到了，但是我沒有給他指出來，我限你在三天之內(nèi)把這些問題解決了，三天之后看結(jié)果，如果解決不了，找你的責(zé)任。這就是逐級管理。
（2）包辦管理。諸葛亮被稱為智圣，但成也諸葛敗也諸葛。諸葛亮在打仗之前都要拿出一個方案來：張飛在哪個地方攔截，趙子龍在哪個地方接應(yīng)，關(guān)羽在哪個地方打埋伏。實際上這個方案應(yīng)該讓下屬去拿，如果張飛拿了方案，仗打敗了，反過頭來你追查張飛的責(zé)任。張飛說你怎么追查我的責(zé)任，這不是你讓我在那個地方埋伏的嗎，我執(zhí)行了你的方案。正確的方式應(yīng)該是執(zhí)行者拿出執(zhí)行方案。
（二）承擔(dān)責(zé)任的藝術(shù) 1．我是一切的根源 2．責(zé)、權(quán)、利一致
｛案例｝生產(chǎn)車間有一攤油，你去追查誰的責(zé)任？
首先要追查的是工人的責(zé)任。工人一看，嚇了一跳，昨天沒有今天早晨才發(fā)現(xiàn)的，趕緊找個抹布清理掉。第二天在那個地方又出現(xiàn)一攤油，你追查責(zé)任應(yīng)該追查設(shè)備科，把設(shè)備科長叫到機器面前，為什么昨天有一攤油，今天還有一攤油，你拆開機器檢查一下。一檢查，壞了，原來是機器漏油，為什么機器漏油。再問一個為什么。一檢查，墊圈壞了，滲油。到這個層次解決問題稍微好一點了，不就換墊圈嗎，把墊圈換上，兩個月之后在這個地方又出現(xiàn)一攤油，為什么？還沒有找到事情的根本原因。你如果再問一個為什么，為什么墊圈壞了。到倉庫一檢查，發(fā)現(xiàn)這批墊圈都是次貨。墊圈是次貨你換一百個還會出現(xiàn)同樣的問題。你問為什么這批墊圈是次貨？檢查一下我們的采購系統(tǒng)，是不是采購人員違規(guī)操作了，吃回扣了，以次充好了，或者是不是我們的激勵政策有問題，采購成本降得越北京易中創(chuàng)業(yè)科技有限公司
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低，我給你的獎金也就越高，所以說采購員一個勁地壓價格，供應(yīng)商一看沒利潤了，但是還想和我們合作，所以只能弄點次品或者是偷工減料，降低成本，他要活命。所以說以合理的成本采購到合適的生產(chǎn)成品，而不是以最低價格偷工減料，這叫巧買哄不了專賣的。
選人無方 用人不當(dāng)
一、如何選有執(zhí)行力的人
（一）執(zhí)行力的基本條件 1.執(zhí)行力的基本公式
執(zhí)行力=（流程+技能）× 意愿
流程是我們做事的步驟程序，能力技能；意愿是指意愿決心、意志愿望；能力加流程是執(zhí)行力的基礎(chǔ)。2.執(zhí)行力的基本條件
（1）流程。流程不僅僅是做事的程序，它還包括工作的標(biāo)準(zhǔn)、工作的權(quán)限、公司的制度、流程等等一套體系。（2）能力。（3）意愿。這三個缺一不可。
（二）選人的原則
用對的人，不是把人用到對!挑選人要挑選好苗子，要選有能力的人、有潛能的人、有素質(zhì)的人。例如，有一棵樹上面結(jié)滿了桃子，有兩種動物——一種是牛，一種是猴子，派誰上去摘桃子比較好。如果運用到企業(yè)要選人原則，肯定是選猴子，因為這是它的強項，不用訓(xùn)練就上去了，但如果因猴子調(diào)皮搗蛋不聽話，人力資源部長用老牛。老牛敬業(yè)、忠誠、聽話，但他不會爬樹，不會就進(jìn)行培養(yǎng)、訓(xùn)練，在桃樹旁邊訓(xùn)練了三天三夜爬樹的技能，結(jié)果老牛還是不能爬上去，最后牛脾氣上來了，一頭拱倒了樹，誰也別吃了。所以說選對人非常重要，要選老牛那樣的人，雖然很敬業(yè)，但是他沒有那個本事，最后會誤事、壞事。
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（三）選人十大指標(biāo) 1.積極、主動
2.分析力、判斷力、應(yīng)變力強 3.誠信 4.求知欲強 5.負(fù)責(zé)任 6.求勝欲強 7.做事有韌性 8.人際關(guān)系好 9.重視團(tuán)隊合作
10.做事注重細(xì)節(jié)
二、如何育人
（一）企業(yè)中的四類員工
第一類，能力大、忠誠度高。這種人在公司當(dāng)中叫骨干。他本事大，同時非常敬業(yè)，忠誠于企業(yè)，要重用。第二類，能力比較小，但是忠誠度比較高。這類人在公司當(dāng)中有兩種可能：一是老員工、老領(lǐng)導(dǎo)，隨著時間的推移知識要求越來越多，技能要求越來越高，水平不到位了，培訓(xùn)，或者進(jìn)行輪崗。二是新員工，非常喜歡這個企業(yè)但是干不了活，能力不到位，進(jìn)行培養(yǎng)、培訓(xùn)，帶領(lǐng)他。
第三類，能力大、忠誠度低。這類人有能力、有技術(shù)、有專長，但是自私自利、心胸狹窄，一旦觸犯他的利益之后，他肯定不算完。這樣的人最好不用，能力比較大可用，但不能重用。
第四類，能力小、忠誠度低。這樣的員工就要淘汰。企業(yè)中用人要重用馬、培養(yǎng)牛、防著狼、殺掉豬。
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圖1
（二）如何培養(yǎng)下屬
外企員工能力的70%是來自于他上級主管的指導(dǎo)和訓(xùn)練，30%是來自人力資源部。比如新招的員工給他找一個班組長或者老員工帶領(lǐng)他，這個老員工或者班組長要負(fù)責(zé)他70%的能力的提升，另外30%如公司的歷史、公司的企業(yè)文化、公司的規(guī)章制度、公司的規(guī)則、員工的行為規(guī)范、公司的戰(zhàn)略等等都是人力資源部培訓(xùn)出來的，但具體的技能培訓(xùn)、設(shè)備操作、生產(chǎn)當(dāng)中的細(xì)節(jié)、崗位上的一些要求要靠他的直接上司去培養(yǎng)。
中國企業(yè)23%是主管訓(xùn)練的，10%是培訓(xùn)出來的，67%是靠自己的實踐摸索出來的。1.建立培訓(xùn)體系
目前中國的培訓(xùn)已經(jīng)從以前的感性、激勵、注重表面效果，慢慢走向理性、實用、實戰(zhàn)、實效。人力資源部長本身就是一個培訓(xùn)老師，他要制定培訓(xùn)計劃，建立培訓(xùn)體系。
2.現(xiàn)場培訓(xùn)
未來領(lǐng)導(dǎo)的角色發(fā)生了一個根本的轉(zhuǎn)變，領(lǐng)導(dǎo)必須是一個合格的培訓(xùn)師，你通過現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)問題，馬上給員工指出來，讓他知道錯在哪里，怎么樣去解決，這本身就是在培訓(xùn)下屬，隨時隨地就事教人，這是現(xiàn)場培訓(xùn)的要訣。
但是在管理當(dāng)中有的一些錯誤認(rèn)識：一是認(rèn)為“教會徒弟餓死師傅”，不愿意帶徒弟，我把徒弟帶起來之后，徒弟一腳把我踹了，是不是搶了我的飯碗。二是帶徒弟要有精力，要有時間成本。實際上徒弟帶出來之后才能顯示出師父的高明，強將手下無弱兵，教會徒弟成就師傅。隨時隨地進(jìn)行培訓(xùn)，把工作現(xiàn)場變成教室，每一個中層領(lǐng)導(dǎo)都應(yīng)該是一個合格的培訓(xùn)講師。
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第三講 只重制度 忽視文化
一、如何用人
? 用人有兩大原則 1.揚長避短
每個人都是有長處，每個人來到這個世界上都是有某方面的特長、專長的，如果沒有發(fā)現(xiàn)自己的長處，是人類最大的浪費。
2.以短補長
一個人的短處也能利用。比如有些人就愛較真，任何事都愛堅持原則、抬杠，這樣的人很適合做質(zhì)檢，所以把短處用到合理的崗位上就會變成長處。
｛案例｝
拿破侖有一次打完仗之后去安慰傷殘士兵，有瘸腿的、有眼睛瞎掉的，還有耳朵振聾的等等一大群，拿破侖說：”非常感謝各位，你們?yōu)閲易龀隽诉@么大的犧牲，但是你們不能再打仗了，明天你們將退伍回家養(yǎng)傷吧?！边@些老兵打了一輩子仗，對戰(zhàn)場有感情了，對拿破侖也有感情了，他們說：“將軍，我們回去之后，干什么都不行了，廢人了，耳朵聾了、腿瘸了、有的眼睛瞎掉了，回去不能干活了，我們還想打仗。”他們都非常的留戀，拿破侖說：“你們還想打？”“是啊，還想打?！薄澳銈円€想打，我就繼續(xù)用你們?！钡诙?，他把這些人召集在一起，重新分配崗位，他讓耳朵聾掉的人去放炮，盲人晚上值夜班、打更、放哨。讓截肢的人守城墻。心理學(xué)告訴我們：一個人在某方面的功能喪失之后，在另一個方面會特別地發(fā)達(dá)。他的眼睛看不見東西，他的耳朵比較靈敏；他的下肢沒有了，他的上肢就比較發(fā)達(dá)，這些本來是他們的弱項，通過拿破侖的合理調(diào)配變成他們的長處。所以說每個人短處如果用好的話能夠以短補長。
二、什么是企業(yè)文化
企業(yè)文化實際就是一種思想、一種觀念，是企業(yè)在發(fā)展過程當(dāng)中形成的員工共同遵守的價值觀念和行為準(zhǔn)則。
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（一）規(guī)范化管理體系的內(nèi)容權(quán)重 1.戰(zhàn)略目標(biāo)、企業(yè)文化 ★★★★★ 2.組織結(jié)構(gòu)、部門設(shè)置 ★★★★ 3.職責(zé)明確、權(quán)利一致 ★★★★ 4.流程銜接、表格設(shè)計 ★★★★ 5.管理控制、薪酬激勵 ★★★★★ 6.規(guī)章制度、紀(jì)律規(guī)范 ★★ 這里的“★”代表了重要性的程度。
在中國有很多領(lǐng)導(dǎo)走入一個誤區(qū)，他們只注重制度建設(shè)，忽略了系統(tǒng)建設(shè)和企業(yè)文化的作用，只知道制度的重要性，忽視了企業(yè)文化的導(dǎo)向性和優(yōu)勢性，忽視了系統(tǒng)的銜接，這是中國企業(yè)普遍存在的問題。
一個管理學(xué)家說：企業(yè)一年獲利靠機遇，三年不敗靠領(lǐng)導(dǎo)，五年成功靠制度，活下五年來的企業(yè)它有一套相對規(guī)范的系統(tǒng)了，即使不是很完善，但也相對比較規(guī)范了。如果一個企業(yè)想百年發(fā)展，靠的就是“文化”。例如可口可樂、麥當(dāng)勞、肯德基，不是說多好吃，吃的是一種文化、一種氛圍、一種品牌，所以企業(yè)的發(fā)展最終靠的是品牌、是文化。
（二）企業(yè)文化的層次 1.物質(zhì)文化 2.制度行為文化 3.核心文化
核心文化就是價值觀文化，它包括企業(yè)的使命、企業(yè)的精神、企業(yè)的作風(fēng)、企業(yè)的價值觀念等等，在這三個層次當(dāng)中起決定作用的是核心文化，它是思想、理念，是觀念，核心文化制約著制度行為文化，有什么樣的思想就有什么樣的制度、什么樣的行為，有什么樣的行為、什么樣的制度就會產(chǎn)生什么樣的結(jié)果和物質(zhì)文化。
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三、如何打造執(zhí)行力文化
一個行為、一個結(jié)果是怎么產(chǎn)生的？結(jié)果是不是行為產(chǎn)生的，有什么樣的因就會得出什么果。行為是受思想支配的，所以說思想支配行為，行為產(chǎn)生結(jié)果。這就是人們做事的一個邏輯，你怎么想你就怎么做，怎么做就會得出什么果，它是一個因果關(guān)系。
（一）企業(yè)文化的作用 1.增強團(tuán)隊的凝聚力、向心力
例如，《水滸傳》里的108將，通過制度能管好他們是不可能的，用什么來約束他們的行為？那就是一個字“義”。他們的辦公大廳叫聚義廳，什么叫“義”，“義”是什么顏色什么形狀，看不見、摸不著，但是它是一種文化，在大腦當(dāng)中“義”就是哥們義氣、兩肋插刀。靠看不見摸不著的“義”來統(tǒng)治他們的思想，他們的思想統(tǒng)治了行為就抑制了，行為抑制了結(jié)果就抑制了。但是最終是成也“義”字，敗也“義”字，最后宋江倒向朝廷，108將幾乎全部隨從，最后被朝廷全部干掉了，但最后花榮和李逵抱著宋江一塊死了，這就是思想在起作用，這是“義”的一種極致，這就是文化的作用。
2.引導(dǎo)團(tuán)隊的導(dǎo)向力
《水滸傳》里水泊梁山108將做事情的宗旨是四個字“替天行道”，以前108將是水寇、賊，后來宋江一想不行：我們的身份要改變一下，他做了一面杏黃大旗，上面寫了四個字——“替天行道”。“天”指“民意”，替勞苦人民主持公道，如果是108將出去燒殺搶掠欺負(fù)老百姓的話違背了他們做事的宗旨。所以李逵當(dāng)了一天縣官，把老百姓的一些難題都解決了，回來之后宋江要殺他的時候，老百姓抬著豬、抬著油說不能殺他，他替我們解決了很多問題，替天行道，符合水泊梁山的文化，最后宋江無奈地把他放了。
在中國企業(yè)當(dāng)中執(zhí)行力做得比較好的，在文化方面做得比較好的是海爾。
｛案例｝海爾企業(yè)的文化建設(shè)
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海爾的精神是“敬業(yè)報國、追求卓越”。創(chuàng)業(yè)時期，海爾的精神是“艱苦創(chuàng)業(yè)、追求卓越“。企業(yè)發(fā)展起來以后，海爾的精神就確定為“敬業(yè)報國、追求卓越”。海爾在27個國家有自己的辦事處，有自己的分工廠，給國家創(chuàng)造了利潤，創(chuàng)造了外匯，還給國家創(chuàng)造了一種品牌，在世界上有很大的知名度。
海爾的成功就是執(zhí)行力的成功，他們的執(zhí)行力強到什么程度？迅速反應(yīng)、馬上行動，遇到問題的時候不討價還價，先反應(yīng)然后去干。
海爾的文化漫畫：馬上行動要以秒為單位計算，這是海爾的每一個員工拿著領(lǐng)導(dǎo)交待的任務(wù)或者拿著客戶的訂單跟秒針賽跑，一秒都不能差馬上行動。
比如一個盛水的容器中，放有方方塊塊的、形狀不規(guī)則的東西，這就是我們的制度，有考勤制度、衛(wèi)生制度、生產(chǎn)制度、財務(wù)制度等，制度再多它也會有很多的縫隙，制度當(dāng)中規(guī)定不到的就需要文化來填補，文化是水、是空氣，可以填補制度的不足和空隙，制度規(guī)定不到位的、規(guī)定不出來的、規(guī)定不全的，文化理念來彌補，這就是文化。
企業(yè)中執(zhí)行力不到位，僅僅通過過獎、罰、制度、規(guī)則、監(jiān)督、考察、考核等有限的手段是不可能都解決好的，無限的手段是靠自動、自發(fā)、自覺，靠文化。
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（二）如何使企業(yè)文化落地
文化就是制度和行為的積淀。一開始，由先知先覺者發(fā)起，是少數(shù)人改變多數(shù)人的游戲；多數(shù)人勉強成習(xí)慣，習(xí)慣成自然，等大家都改變過來了，新來者就成了少數(shù)，于是又變成了多數(shù)人改變少數(shù)人的游戲。
蒙牛集團(tuán)總裁——牛根生
如何使企業(yè)文化落地？就是怎么樣把我們的理念、宗旨、精神貫徹到實處。1.建立制度
海爾的員工手冊包含很多內(nèi)容，公司規(guī)章制度、獎罰措施、企業(yè)文化、績效考核所有的東西都在這個小手冊當(dāng)中。為什么它做這么??？因為這樣可以裝在口袋里，到哪個地方隨時都可以翻出來看一下，隨時隨地都學(xué)習(xí)。另外，犯了錯誤的時候我錯犯哪條，該怎么去處罰，清清楚楚。但是很多企業(yè)也有厚厚的一本員工手冊或是單位規(guī)章制度，不是放在辦公室主任那里就是放在老板的辦公室，員工沒有，這是無效的。員工行為規(guī)范要讓他知道，公司提倡什么，公司的制度、公司的要求、公司的文化、公司的歷史、公司的戰(zhàn)略等要清清楚楚些在小冊子上。
2.強制性地推行
推行的時候會有逆反，但要堅持，時間長了之后勉強成習(xí)慣，習(xí)慣就成自然了。
第四講 管理過度 領(lǐng)導(dǎo)不足
管理過度、領(lǐng)導(dǎo)不足是很多企業(yè)中管理人員在管理當(dāng)中常犯的錯誤，也是影響執(zhí)行力的一大病癥。
一、管理過度的表現(xiàn)
1.只抓工作，不關(guān)心人 2.只抓制度，不講文化
獎、罰、制度、條款非常多但是沒有企業(yè)文化的熏陶，對員工既沒有約束力，更沒有吸引力。3.只顧眼前，不講未來
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企業(yè)的發(fā)展缺少長遠(yuǎn)規(guī)劃，員工對自己的前途感到渺茫。員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，這個崗位你干一年之后，第二年根據(jù)你的能力，你做好之后能夠升到什么樣的職位享受什么待遇，沒有一個途徑，沒有一個地圖，所以員工是做一天和尚撞一天鐘，看不到希望。
4.只有少數(shù)領(lǐng)導(dǎo)的積極性，沒有員工的積極性
工作安排后，領(lǐng)導(dǎo)就馬上行動，干了半天，回頭一看，100米以外一個員工都沒有。沒有員工你領(lǐng)導(dǎo)誰啊。5.只有指令，不會溝通
領(lǐng)導(dǎo)在安排工作時采取的是命令的方式，這樣員工和領(lǐng)導(dǎo)之間有一道鴻溝，有一種距離，不能形成一股繩，不能形成一個思想，這就是領(lǐng)導(dǎo)不會做思想工作，不會溝通。
二、管理和領(lǐng)導(dǎo)在執(zhí)行中的作用分析
（一）管理和領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系
在下面的圖中要保證小球不下滑，就需要兩個力：
第一，首先要有一個推力，防止它下滑； 第二，要有一種往上拉的力量。
拉就是我們的領(lǐng)導(dǎo)力，領(lǐng)著你、引導(dǎo)著你向上拉；推指的是管理、動力，通過獎勵、處罰、控制、監(jiān)督和檢查，一推一拉才能保證這個小球沿著斜坡向上發(fā)展。球就是我們的下屬、員工。人都是有惰性的，光靠自覺什么事都干不成，必須要有一個推動力。要管理好，同時領(lǐng)導(dǎo)要以身作則，小球才會不斷地向前滾動。
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圖1 領(lǐng)導(dǎo)和管理的作用
只有管理的能力，沒有領(lǐng)導(dǎo)的能力，這就造成了兩只腳不平衡，跛腳、瘸腿。員工的執(zhí)行力就會受到?jīng)]有領(lǐng)導(dǎo)力的影響而大大降低。
（二）管理靠權(quán)力 權(quán)力包括兩個方面。1.職位權(quán)力
授權(quán)，在每一個崗位上都要有權(quán)。權(quán)力應(yīng)該是下沉的、下放的，每一個崗位對應(yīng)一個相應(yīng)的權(quán)力來保障它的職責(zé)，保障它的任務(wù)完成。
2.專業(yè)權(quán)威
在一個崗位上能干得非常好，有這個技能和專長，通過自己的能力、技能樹立一種威信。比如，生產(chǎn)廠長、車間主任一般都是技術(shù)高手，他就是從一線提拔上來的，這就是一種權(quán)威，這也是一種權(quán)力。
（三）四種管理風(fēng)格在執(zhí)行中的運用分析 1.強制型
第一種情況指的是員工違規(guī)操作、偷工減料、違反工作紀(jì)律、違反工業(yè)流程的時候，必須馬上制止。第二種情況是指員工素質(zhì)太差、悟性太低，你跟他說了半天他也聽不明白，你就這樣干就行了，照章辦事。2.教練型
員工有了一定的素質(zhì)，但是還不能獨擋一面，這時候領(lǐng)導(dǎo)要像教練一樣，教員工如何干。3.民主型
員工和領(lǐng)導(dǎo)水平差不多，要商量。比如張三，這個事情怎么干我們一塊拿個方案，碰個頭。員工感覺受到尊重了，領(lǐng)導(dǎo)很器重我，他會把自己的方案非常詳細(xì)地告訴你。
4.授權(quán)型
下屬的水平超過領(lǐng)導(dǎo)，要授權(quán)給下屬處理事情。比如說電腦壞了，領(lǐng)導(dǎo)不懂專業(yè)技術(shù)，就要授權(quán)給技術(shù)員，讓他重新裝一下程序或者診斷病因等情況。
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（四）領(lǐng)導(dǎo)樹立威信的指標(biāo) 1.德
有威信的品德，就是你的品德良好，大家非常敬仰你、非常佩服你。2.信
信譽，說到做到。3.才
才是有本事、才能，有技能。4.績 績就是業(yè)績。｛案例｝
周恩來總理逝世后聯(lián)合國為他降半旗，這件事情在聯(lián)合國是非常少有的。沒有想到引起一些國家代表的抗議，他們說他們的元首逝世了，他們的總統(tǒng)和總理逝世了，聯(lián)合國也沒降半旗，怎么中國的周恩來逝世了聯(lián)合國就降半旗？聯(lián)合國是這樣答復(fù)的：各位代表，中國是一個近10億人口的大國，他們的周先生，掌管這么大的一個資源，聽說在世界各地沒有他個人一毛錢存款。周恩來先生沒有子女，整個中國的孩子們就都是他的子女，你們哪個國家的領(lǐng)袖、元首、總理如果像他一樣，這叫做個人魅力。中國的周恩來先生在聯(lián)合國里面被認(rèn)為是一個很值得尊敬的人，所以他逝世時聯(lián)合國為哀悼這位深受世界人民尊敬的中國偉人而降半旗，這就是個人魅力。
三、管理者變遷
1.管理時代
二十世紀(jì)七八十年代的管理者大都是兇巴巴的，在管理企業(yè)中，如果不給他送點小禮，不聽話，就開除、懲罰，靠硬的手段，因為那時候工人地位比較高，不得不屈服。
2.領(lǐng)導(dǎo)時代
領(lǐng)導(dǎo)者，帶領(lǐng)著、引導(dǎo)著叫領(lǐng)導(dǎo)。3.教練時代
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現(xiàn)在有一門學(xué)問叫教練技術(shù)，管理者根據(jù)員工的素質(zhì)、潛能，量身訂做地教他一項技能。怎么發(fā)現(xiàn)問題、怎么樣分析問題、怎么樣解決問題，怎么樣去培訓(xùn)他們、培養(yǎng)他們，領(lǐng)導(dǎo)就要充當(dāng)教練的角色。
4.績效領(lǐng)導(dǎo)
未來的領(lǐng)導(dǎo)者是績效伙伴。一條繩拴兩只螞蚱，跑不了我也跑不了你。員工的績效和領(lǐng)導(dǎo)的績效是掛鉤的。比如體育界排球，女排的教練叫陳忠和，大家怎么知道陳忠和的，因為女排拿冠軍了。那女足的教練是誰？馬良行，知道的人就不如陳忠和的多。為什么？女足以前這么好的成績，現(xiàn)在倒數(shù)第幾名。所以，領(lǐng)導(dǎo)的位置、領(lǐng)導(dǎo)的獎金、領(lǐng)導(dǎo)的報酬一定是和團(tuán)隊的業(yè)績、團(tuán)隊的表現(xiàn)是掛鉤的，一榮俱榮一損俱損。
領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格和團(tuán)隊特征的一種對應(yīng)關(guān)系，有什么樣的領(lǐng)導(dǎo)就有什么樣的團(tuán)隊。下屬就是上司的影子，比如說你領(lǐng)導(dǎo)愛才、惜才、用才，下屬那是唯恐自己不生才，他知道領(lǐng)導(dǎo)喜歡人才，就一定把自己培養(yǎng)成人才；如果你領(lǐng)導(dǎo)愛聽吹捧，整個團(tuán)隊會烏煙瘴氣、溜須拍馬。例如和珅在乾隆皇帝時有很高的位置，但到嘉慶時期，和珅的命就沒了。所以說領(lǐng)導(dǎo)的愛好影響到下屬的表現(xiàn)。領(lǐng)導(dǎo)嚴(yán)格要求自己，規(guī)范管理，整個團(tuán)隊會小心自律、遵章守紀(jì)。如果領(lǐng)導(dǎo)放任自由、人情管理，整個團(tuán)隊會表現(xiàn)出人浮于事、輕松自在；如果領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)明確、計劃周密，工作有邏輯性，下屬會各司其職、井然有序；如果領(lǐng)導(dǎo)盲打莽撞、朝令夕改，整個團(tuán)隊就會像無頭蒼蠅一樣無所適從；如果領(lǐng)導(dǎo)家長作風(fēng)，動不動就批評、謾罵，下屬會逆反對抗，消極代工，破壞設(shè)備、浪費原材料。如果領(lǐng)導(dǎo)用心賞識、及時激勵，下屬會倍受鼓舞、加倍努力。
在中國很多民營企業(yè)中，公司領(lǐng)導(dǎo)整天背著個手、板著個臉，這樣整個團(tuán)隊感到一種壓抑。如果領(lǐng)導(dǎo)樂于溝通，像杰克·韋爾奇一樣隨時溝通、隨時激勵、隨時肯定，整個團(tuán)隊就會形成一種凝聚力、向心力，倍受鼓舞，各個部門會積極協(xié)作。
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圖2
四、現(xiàn)代員工的八大需求
1.公司對我有什么期望？
每個人到公司來都不想吃閑飯的，都想干點事，公司對他寄予多少厚望，這是他的第一個需求。2.我能否做自己最擅長的事？
一個員工到一個崗位上，他最害怕的是南轅北轍，叫他干他不擅長的事情，比如說領(lǐng)導(dǎo)就給張飛一把繡花針叫他去繡花，給林黛玉一把殺豬刀子叫她殺豬，這就錯位了。應(yīng)該倒過來，讓張飛殺豬刀，叫林黛玉繡花。所以說用人要用他的長處而不是用他的短處。
3.公司能給做好工作必須的工具和條件么？
讓一名員工當(dāng)業(yè)務(wù)員，不給他名片、合同、差旅費和一些辦公的工具，他能出差嗎？這是折騰員工。4.我的意見和建議有人聽么？重視么？
現(xiàn)在我國很多公司的意見箱，打開里面什么東西也沒有，員工都不提意見。而很多外企每周六的下午開一個民主生活會，讓他們提出建議、意見，甚至抱怨，暢所欲言。充分尊重每一位員工，讓他們感覺到我是公司的主人，領(lǐng)導(dǎo)非常重視我們，非常接納我的意見和合理化的建議，主人翁的那種思想意識就出來了。
5.我的工作成績能得到領(lǐng)導(dǎo)的承認(rèn)么？
人都有一種欲望——表現(xiàn)欲望，我干得好、干得壞，領(lǐng)導(dǎo)最后看在眼里了嗎？領(lǐng)導(dǎo)賞識我了嗎，認(rèn)可我了嗎，你承認(rèn)我的貢獻(xiàn)了嗎。
6.公司把我當(dāng)作一個有用的人來關(guān)心我么？
現(xiàn)在一些外企把每一個員工的生日、家庭住址、父母的生日、子女在哪里上學(xué)、興趣愛好、收入狀況、有哪些困難都清清楚楚地記入員工檔案。在他需要幫助的時候進(jìn)行幫助，靠家庭的力量來把他們向公司的方向推。
7.在公司我能找到一個知心的朋友么？
馬斯洛人的五種需求當(dāng)中有一種什么需求？愛，被關(guān)心的需求，在公司當(dāng)中有沒有一種非常好的人際關(guān)系，有沒有一種非常好的氛圍，有沒有知心的朋友來關(guān)心我、幫助我，這一條指的是人際關(guān)系，年輕人工資高200塊錢低200塊錢無所謂，他要的是和諧的人際關(guān)系，一種氛圍，感覺到公司像一個家一樣溫暖。
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8.未來我有學(xué)習(xí)成長的機會么？
這是說員工干好之后，有沒有升遷的可能，這個升是有箭頭的，每一個崗位有一個崗位說明書，你的職責(zé)、你的權(quán)限、考核你的標(biāo)準(zhǔn)、認(rèn)知資格、你晉升的途徑，到達(dá)每一個位置報酬、待遇，有一個非常明確的上升途徑。這樣員工就會清楚的知道我干好了之后將有什么樣的回報，我在這個崗位上應(yīng)該怎么樣把本職工作干好，清清楚楚地知道，有這么一個地圖一樣引導(dǎo)著他的行為。
第五講 目標(biāo)不清 計劃不明
一、什么是目標(biāo)
（一）目標(biāo)在執(zhí)行中的作用 1.引導(dǎo)方向
大海里的航標(biāo)，對船只而言，它起一個導(dǎo)航作用，船只在大海當(dāng)中如果失去了這個航標(biāo)，就會像無頭的蒼蠅一樣隨波逐流，永遠(yuǎn)也走不出大海，它就失去了目標(biāo)。
圖1 下圖中這個人，到底是往前往后，還是往左往右走？人在失去方向、失去目標(biāo)的時候是最困惑的時候。
圖2 北京易中創(chuàng)業(yè)科技有限公司
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2.產(chǎn)生動力
游泳健將為什么游得這么歡？他奔著的目標(biāo)是：冠軍。冠軍是金牌，拿了冠軍會有很多的報酬，會有很好的形象，會有很好的聲譽。
圖3 3.增強信心 ｛案例｝
有十個人到原始森林里去探險，迷路了，走不出來了。這時候有一個小伙子突然發(fā)現(xiàn)地上有一塊羅盤，就是指南針。他大喜過望，拿起來說咱們有救了?？从兄改厢樍?，大家就照著指南針指示的方向走，走了一天一夜，第二天終于走出來了。走出來一看，這個指南針是個壞的，那個針一動不動，你指哪個地方都可以，那為什么一個破指南針能把這么多人帶出來了？沒有它的時候為什么大家走不出來呢？實際上這個指南針給整個團(tuán)隊十個人產(chǎn)生了一種信心或者是信念。它指哪就是哪，十個人就走出來了。以前沒有它的時候，感覺走著走著就不對？懷疑、猶豫，就再返回去，總是在原點轉(zhuǎn)，所以說目標(biāo)引導(dǎo)方向、目標(biāo)產(chǎn)生動力、目標(biāo)增強信心。
（二）目標(biāo)體系的結(jié)構(gòu)模式
把全年的目標(biāo)分解到四個季度，四個季度再分解到每一個月，每一個月再分解到每一周，每一周再分解到每一天。要完全以目標(biāo)為導(dǎo)向，因為目標(biāo)產(chǎn)生動力，目標(biāo)指引方向，目標(biāo)產(chǎn)生信念，有目標(biāo)就有方向、有動力、就增強信心了，有了目標(biāo)體系之后一定要去執(zhí)行，執(zhí)行力就是在行為體系當(dāng)中；考核體系就是設(shè)定目標(biāo)，執(zhí)行、落實，然后根據(jù)執(zhí)行的結(jié)果進(jìn)行考核。它的基礎(chǔ)是執(zhí)行力文化，執(zhí)行力文化作為一個依托、一個基礎(chǔ)；戰(zhàn)略目標(biāo)，每一個員工每一個部門所有的行為都是為了實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。
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圖4 目標(biāo)體系的結(jié)構(gòu)模式
（三）目標(biāo)確定的程序 1.戰(zhàn)略目標(biāo)分解體系
戰(zhàn)略目標(biāo)分解體系就是指首先要根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略，制定企業(yè)中長期的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，然后再分解成企業(yè)的方針目標(biāo)，把每一年公司的工作重點、方針目標(biāo)分解到各個部門。如果有十個部門，每一個部門要完成哪些事情、達(dá)成哪些目標(biāo)，部門的目標(biāo)再分解到人頭，每個人身上的擔(dān)子應(yīng)該挑多少等等。2.目標(biāo)確定的程序
企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的確定程序如下圖所示。
圖5 目標(biāo)確定的程序
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3.目標(biāo)確定的周期
企業(yè)目標(biāo)周期的確定分為方針目標(biāo)、月度方針目標(biāo)、周目標(biāo)和日目標(biāo)。每年的12月一定要把明年的戰(zhàn)略方針目標(biāo)確定出來；每個月要到月底28日或29日要把下一個月的目標(biāo)確定出來；每周在周五下午要開會確定下周的工作目標(biāo)，根據(jù)一個表單叫周工作的計劃，每一個部門干的工作拿出來，從周一到周五，干了哪些事情，效果怎么樣？要有一個總結(jié)，叫周工作匯報、總結(jié)。日目標(biāo)是明天干什么今天下午拿出一個目標(biāo)來。
例如，海爾的OEC管理法，前一天下午要拿出一個計劃交給你的領(lǐng)導(dǎo)，第二天你就按照你的計劃去執(zhí)行，下午的時候有總結(jié)、有匯報，再去計劃后天的工作。目標(biāo)管理法最大的好處是我們的工作由被動變成主動。
（四）目標(biāo)制定的指導(dǎo)思想
圖6 制定目標(biāo)是有需求的，有了需求之后才會去行動，有了行動之后才會有結(jié)果，有了結(jié)果才會滿足需求，才能知道目標(biāo)是否達(dá)成。有沒有達(dá)成兩種情況：達(dá)成的目標(biāo)滿足了需求，沒有達(dá)成的目標(biāo)就會產(chǎn)生一種挫折感。出現(xiàn)挫折要及時地鼓勵，及時地表揚、肯定，會增強動機。
比如獅子餓了的需求是捕食，所以它的目標(biāo)就是追斑馬；而這個時候斑馬的需求就是逃命、逃生，它的目標(biāo)就是玩命地跑。這就是需求點不一樣，產(chǎn)生的動機就不一樣，目標(biāo)也就不一樣，它的行為模式也就不一樣。
當(dāng)一個人的目標(biāo)達(dá)不成的時候，沒有水平、沒有能力的時候要學(xué)會借力，比如斑馬，論跑它肯定跑不過獅子，但是它騎上摩托車，誰跑得過它，這就是借助工具，要學(xué)會借力。
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圖7
（五）目標(biāo)的范圍 1.市場開發(fā)
很多企業(yè)定目標(biāo)只定一個指標(biāo)，并且這個指標(biāo)只是一個數(shù)字，它不是目標(biāo)；目標(biāo)是一種方向，是一個結(jié)果，是一種結(jié)局。比如市場開發(fā)有市場戰(zhàn)略率目標(biāo)、產(chǎn)品覆蓋率目標(biāo)。
2.效益
效益就是整個公司有銷售收入目標(biāo)、利潤率目標(biāo)、毛利率目標(biāo)。
3.交貨期
企業(yè)生產(chǎn)部門有產(chǎn)量目標(biāo)、有訂單執(zhí)行率目標(biāo)，產(chǎn)量是多少、執(zhí)行率如何、是否在規(guī)定的交貨期內(nèi)交貨。
4.效率
效率就是有勞動生產(chǎn)力目標(biāo)。
5.質(zhì)量管理
質(zhì)量管理有質(zhì)量目標(biāo)，工藝改進(jìn)目標(biāo)，質(zhì)保目標(biāo)。
6.新產(chǎn)品開發(fā)
企業(yè)進(jìn)行的新產(chǎn)品開發(fā)有新產(chǎn)品研發(fā)目標(biāo)，新產(chǎn)品研發(fā)出來之后要有新產(chǎn)品推廣目標(biāo)。
7.人力資源開發(fā)
企業(yè)中人力資源開發(fā)有人才開發(fā)目標(biāo)，把現(xiàn)有的人員分出級別，怎么培訓(xùn)他們，達(dá)到一種什么樣的結(jié)果，他的水平和技能提高到什么樣的高度，都要有個目標(biāo)；一年中，全員培訓(xùn)目標(biāo)就是指什么人在哪里上課，培訓(xùn)什么課程，怎么去考核，都要有一個培訓(xùn)目標(biāo)。
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8.安全生產(chǎn)管理
企業(yè)生產(chǎn)部門要有安全事故發(fā)生率目標(biāo)，這個目標(biāo)是上升的是下降的？最好是零。
9.成本
要有一個成本控制目標(biāo)。10.員工滿意度
比如后勤部怎么考核打分，去掉一個最高分，去掉一個最低分，得出分來如果是80%，就要罰80%的工資，這就是員工滿意度，給誰服務(wù)的由誰來考核。
（六）如何設(shè)定目標(biāo)
設(shè)定工作目標(biāo)要運用目標(biāo)管理SMART準(zhǔn)則制定有效可行的計劃方案。1.Specific(明確的)，目標(biāo)必須是明確的 2.Measurable(量化的)，目標(biāo)必須是量化的
3.Action Oriented(有動力的)，目標(biāo)必須是有挑戰(zhàn)性的
目標(biāo)不是為了達(dá)成的，目標(biāo)是為了超越的，比如我定10萬，我要完成11萬，要有這種欲望。4.Realistic(務(wù)實的)，目標(biāo)是務(wù)實的
5.Time related(有時限的)，目標(biāo)一定是有時間限制的
二、如何制定計劃
（一）制定周工作計劃表
周工作計劃表就是指本周要把下周要做哪些工作一定要有明確的文字性記載，叫周工作計劃表。（如下圖）
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圖8 周工作計劃表
1.類別
工作的類別有兩種：一種是主要工作，另一種是臨時工作。主要工作就是能計劃出來的先干什么、后干什么的工作；臨時工作就是突發(fā)的、領(lǐng)導(dǎo)突然安排的，或者客戶突然來拜訪等沒法控制的工作。也就是說能預(yù)測的叫主要工作，不能預(yù)測的叫臨時工作。
2.完成目標(biāo)
完成標(biāo)準(zhǔn)就是指這項工作達(dá)到什么標(biāo)準(zhǔn)算完成任務(wù)。比如人力資源下周招聘五個人，這五個人必須是符合崗位要求的，學(xué)歷、年齡、工作經(jīng)驗和閱歷等，不是隨便從勞務(wù)市場招五個人來就是完成任務(wù)，是要達(dá)標(biāo)才叫完成任務(wù)。
3.完成情況
完成情況就是指這項工作進(jìn)展到什么狀態(tài)。比如下周工作招聘五個人的結(jié)果是只招了四個，那一個為什么沒完成，什么原因，什么時間在把他再招過來，這些情況都寫上。
4.實施進(jìn)度
實施的進(jìn)度這是指從星期一到星期日，星期一干什么，星期二干什么，星期三干什么，這件事情需要幾天的時間，在每件事情所需要的天數(shù)后面打上對號。
5.領(lǐng)導(dǎo)審核
領(lǐng)導(dǎo)審核就是指在部門規(guī)劃上，領(lǐng)導(dǎo)可以根據(jù)總體情況對每個員工所做事情做適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。
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（二）制定日工作臺賬
日工作臺賬就是指今天要把明天要做什么工作用文字做一個明確的性記載。（如下圖表）
圖9 日工作臺賬
計劃工作項目就每一天下午要做出明天工作的計劃；當(dāng)日完成的情況就是指明天到下午的時候清點一下，哪些沒有完成；沒有完成的進(jìn)行差異分析，什么原因，怎么解決，解決措施，什么時間把它解決也要有個期限，如果計劃的工作全部完成了，后面就不用填了，如果有沒有完成的后面全部填上。呈報問題就是指每一天你給領(lǐng)導(dǎo)反映的問題，用一句話寫上。
（三）如何合理管理時間 1.工作類別
企業(yè)中，我們的工作分為三種：
（1）常規(guī)工作。就是指每天例行的工作。比如早晨起來點名、開班前會、開晨會，這些每天都做的工作形成了一種規(guī)律。
（2）問題工作。按照公司的要求，按照標(biāo)準(zhǔn)，發(fā)現(xiàn)有變形的、走樣的、有差錯的工作。
（3）臨時工作。就是指沒有計劃到的，領(lǐng)導(dǎo)臨時安排的，或者突發(fā)的工作。2.如何合理安排時間
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圖10 時間安排表
（1）基層管理者的工作：比如一天工作是100分的話，基層要拿出70%的時間和精力遵守規(guī)定，規(guī)定怎么干就怎么干，有標(biāo)準(zhǔn)、有流程、有制度、有規(guī)則地干；拿出20%的時間發(fā)現(xiàn)問題，并且報告給中層。工作中感覺哪個地方走樣了、變形了，要及時發(fā)現(xiàn)，處理不了的就上報，能處理的就解決掉，10%的時間服從領(lǐng)導(dǎo)安排的臨時工作。
（2）中層管理者的工作：中層工作20%的時間是指導(dǎo)、考核，到一線看看結(jié)果如何；60%的時間研究問題，提出解決方案；20%的時間是統(tǒng)籌應(yīng)對臨時工作，進(jìn)行分配管理。
（3）高層管理者的工作：老板10%的時間是在巡檢，到基層、到終端看一看公司的運行狀況；20%的時間簽字、批準(zhǔn)方案；70%的時間思考，思路，反思。高層是動腦子的，考慮公司的戰(zhàn)略方向，產(chǎn)品在哪里、顧客是誰，怎么用人，哪一個領(lǐng)導(dǎo)不稱職，怎么去替換他，誰去替換他，誰去監(jiān)督、誰去檢查，高層工作主要是考慮財務(wù)的問題、市場的問題、人員的問題。
3.時間管理的十二法則
（1）明確的目標(biāo)：目標(biāo)是時間管理的基礎(chǔ)，沒有目標(biāo)的人就是在為別人實現(xiàn)目標(biāo)。（2）制定計劃：沒有計劃就是在計劃失敗。
（3）分清主次：兩利相遇取其重，兩害相遇取其輕。（4）分清輕重緩急。
（5）充分授權(quán)：別人能辦到的事盡量讓其去辦。（6）充分利用閑散時間。（7）把步伐加快半拍。
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（8）馬上行動是時間管理的關(guān)鍵。（9）凡事力爭一次做好。（10）做事條理，物歸其位。
（11）每天早起一小時，我們不能延長時間的長度，但我們可以延長時間的寬度。（12）黃金時間做黃金事情。
第六講 標(biāo)準(zhǔn)缺失 考核無據(jù)
一、何為標(biāo)準(zhǔn)
標(biāo)準(zhǔn)就是量化了的指標(biāo)，標(biāo)準(zhǔn)必須是量化了的指標(biāo)。管理一定要有一個標(biāo)準(zhǔn)，沒有標(biāo)準(zhǔn)的話就無從考核。中國的中醫(yī)為什么在世界上推廣不起來？中醫(yī)的診斷是靠望、聞、問、切,全是憑感覺。這需要很大的功底、很多的經(jīng)驗才能達(dá)到，是多年形成的一種感覺和經(jīng)驗，無法進(jìn)行具體的量化，所以即使是很好，在世界上也推廣不開。但是西醫(yī)就不同了，到醫(yī)院看病的時候，看病的醫(yī)生不一定都是年齡很大的，也有很多年輕的人，他們根據(jù)病人的病情利用先進(jìn)的醫(yī)療設(shè)備，出具很詳細(xì)的數(shù)字及診斷說明、指標(biāo)，然后根據(jù)這些對照他學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)，看是否有出入？哪個地方有毛病？哪個地方指標(biāo)高了，哪個地方下降了？根據(jù)有出入的地方診斷病情。不用很有經(jīng)驗，完全有指標(biāo)、有量化標(biāo)準(zhǔn)，按照學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)、按照診斷出來的結(jié)果進(jìn)行比較。這就是西醫(yī)之所以在全世界能夠推廣的一個原因。
二、如何制定非一線人員的工作標(biāo)準(zhǔn)
非一線人員是指辦公室、人力資源部、采購部、后勤、財務(wù)等些部門人員。制定非一線人員有五個工作標(biāo)準(zhǔn)。1.數(shù)量 2.質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn) 3.時限 4.差錯率 5.滿意度
例如，文秘的工作標(biāo)準(zhǔn)是：
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一是草擬一般性文件。嚴(yán)格按照公司領(lǐng)導(dǎo)的意圖，內(nèi)容真實、準(zhǔn)確，例行性文件起草時間保證在兩小時之內(nèi)完成，修改次數(shù)不得超過兩次。
二是文件打印速度保持在每分鐘80字，錯字、漏項不超過三項，修改次數(shù)不超過兩次。三是檔案管理完整，無損毀蟲蛀現(xiàn)象，差錯率不超過0.1%。
四是會議組織及招待工作滿意度不低于90%，會議資料準(zhǔn)確率為100%。五是和其他部門工作協(xié)調(diào)配合時間原則上不超過4小時。
三、如何考核各崗位人員績效
（一）考核方法
在企業(yè)中，考核各個崗位人員有三個績效方法。1.以目標(biāo)為龍頭
考核一個人是否合格，公司需要制定一個目標(biāo)，然后以這個目標(biāo)為標(biāo)準(zhǔn)對其進(jìn)行考核。比如目前110米跨欄跑得最快的是劉翔，這是因為劉翔實現(xiàn)這個目標(biāo)用時最短。
2.以計劃為保障
為了實現(xiàn)目標(biāo)，就要制定一些計劃來做保障。比如劉翔什么時間起跑，左腿跨到什么高度，右腿落地的位置，怎么沖刺，整個十幾秒他都有計劃。
3.以績效為依據(jù):德、勤、能、績
德是你在公司當(dāng)中有沒有犯錯誤以及犯錯誤的次數(shù)，勤主要是指出勤率。能指的是你的能力、你的技能，績就是指業(yè)績。
（二）考核周期 1.高層考核周期
越是高層考核的周期時間越長。比如考核總經(jīng)理至少要用一年的時間，因為給一個總經(jīng)理定的目標(biāo)是目標(biāo)。2.中層考核周期
辦公室主任、行政管理人員、車間主任一個月一考核，考核月產(chǎn)值、產(chǎn)量、成本、設(shè)備等；營銷經(jīng)理的考核內(nèi)北京易中創(chuàng)業(yè)科技有限公司
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容是客戶開發(fā)量、銷售量、客戶的服務(wù)滿意度等。
3.基層考核周期
對基層、一線的員工即業(yè)務(wù)員、工人、下屬、班組成員要求周考核，甚至考核到每一天，越到基層，考核的周期越短，考核得越細(xì)。
（三）考核指標(biāo) 1.營銷人員的考核指標(biāo)（1）銷售額（2）回款率
（3）新客戶的開發(fā)率（4）老客戶的流失率（5）給公司提供的信息流（6）銷售的成本
2.一線生產(chǎn)工人的考核指標(biāo)（1）生產(chǎn)計劃執(zhí)行率（2）產(chǎn)品的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)（3）成本的控制（4）設(shè)備維護(hù)（5）勞動紀(jì)律
第七講 只重指令 不懂溝通（上）
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一、什么叫溝通
有調(diào)查表明我們工作當(dāng)中的矛盾和障礙，70%是由于溝通不良造成的。
溝通是雙向的一個過程，是由一個信息的發(fā)送者，把信息通過某種渠道傳遞到接收者耳朵中，有一個接收者收到信息之后要給發(fā)送者一個反饋的過程。
（一）溝通的原理和過程
溝通的形狀是圓的，一個信息發(fā)送出去之后對方接收到了要給一個反饋，根據(jù)對方的反饋來調(diào)整發(fā)出的信息，對方接收到了多少，哪些地方?jīng)]有聽明白，怎樣重新調(diào)整發(fā)送的內(nèi)容，所以溝通一定是一個圓的。
圖1 溝通的原理和過程
（二）溝通的內(nèi)容
溝通什么內(nèi)容，就是所有的信息、知識。我們分了四個象限，第一，你知我知，這件事情你也知道我也知道。第二，是你知我不知。第三，是我知你不知。第四，我不知你也不知。
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圖2 溝通的內(nèi)容
盲區(qū)和未知區(qū)域都是不可溝通區(qū)域。溝通目的是把雙方的盲區(qū)達(dá)成共識。
二、溝通的幾種障礙
1.“位”溝
企業(yè)當(dāng)中位置不一樣的人有一道鴻溝，領(lǐng)導(dǎo)和下屬之間有一道不可逾越的鴻溝，員工有什么話他愿意和同級的員工說，他不愿跟領(lǐng)導(dǎo)說。中間有一道溝，位置不一樣，人家是領(lǐng)導(dǎo)咱是下屬。
2.“代”溝
時代、年代，八十年代的人和六十年代、五十年代的人思想觀念簡直是天壤之別，他們說出來的話大家都聽不明白到底是什么意思。
3.“性別”溝
男士和女士在思想上在觀念上是有區(qū)別的，在溝通當(dāng)中有很多注意事項。4.“文化”溝
學(xué)歷、素質(zhì)、修養(yǎng)，一個大學(xué)畢業(yè)生和一個小學(xué)三年級沒畢業(yè)的學(xué)生怎么溝通，他的知識不在一個平臺上，沒法溝通。
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三、溝通的形式
1.一對一的溝通
與下屬談話、交流也是在溝通，指導(dǎo)、部署、指示、安排工作都是在溝通，只要是公司當(dāng)中一對一的都叫溝通。2.一對多的溝通
一對多的溝通是一個人為主，其他人配合聽。如會議、講座、沙龍。3.媒介、文字
通知、文件、報刊、表單、郵件等也是溝通的重要形式。4.網(wǎng)絡(luò)、電話、多媒體等影音設(shè)施
通過網(wǎng)絡(luò)、電話、多媒體設(shè)備把相關(guān)內(nèi)容拓展到全國各地，這都是溝通。
四、溝通的三大誤區(qū)
1.自以為是
工作中要避免自以為是，要做好不簡單。把一件簡單的事情，成千上萬次地連續(xù)做好，這就不簡單。｛案例｝為什么我們生產(chǎn)企業(yè)的生產(chǎn)制造不穩(wěn)定
德國的桑塔納在上海有一臺流水線，德國的零部件、流水線到了上海之后用中國的工人去組裝桑塔納，出來的產(chǎn)品質(zhì)量兩三年之后就開始有毛病了，就開始返修了。而在德國六七年不用動，流水線是一樣的流水線，但在上海裝備出來的結(jié)果就不一樣。比如裝配有一個零件，工程師是這樣規(guī)定的：順時針轉(zhuǎn)三圈，然后往回倒半圈。德國的工人是轉(zhuǎn)三圈倒半圈，一輩子都不敢改；到了中國的工人，第一天按照工程師的要求做，轉(zhuǎn)三圈倒半圈，到了第二天，有的人就會想這不是傻瓜嗎，于是轉(zhuǎn)了兩圈半就不往前走了，為什么？因為自以為是，他認(rèn)為三圈減去半圈就是兩圈半，這樣一次到位，為何還要轉(zhuǎn)三圈再返回半圈。但實際上德國工程師制定這個標(biāo)準(zhǔn)是有道理的：因為三圈上得太滿了，車輛都是一個集成度比較高的模塊，一旦發(fā)生碰撞的時候，就會爆絲。如果兩圈半的時候還不到位，三圈先上滿稍微往回活動活動，既有一定的彈性而且又不至于在發(fā)生碰撞的時候?qū)е陆z扣斷掉、滑絲。這是通過反復(fù)實驗得出的最合理、最可取的標(biāo)準(zhǔn)。但是在中國有的工人第一天按照標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行，第二天就喜歡發(fā)揮自己的聰明，不按照標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行了，這就是自以為是的結(jié)果，導(dǎo)致會有很多返修的車。
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2.表達(dá)不明確
例如，做這樣一個活動：把一些白紙給不同的人，讓他們把這張紙對折，再對折，再對折，再折一次，再對折，折完之后撕掉右上角，把這張紙旋轉(zhuǎn)180度，再撕掉右上角，會出現(xiàn)的情況是什么呢？每一個人折出來的樣子都不一樣，有的像寶葫蘆，有的像獨眼龍等，撕出來的都是不規(guī)則的形狀，五花八門的。出現(xiàn)這樣情況的原因很簡單，就是因為剛開始發(fā)布命令的人表達(dá)不明確，正確的做法應(yīng)該是拿過紙來之后，先對折是橫對折、豎對折、還是斜對折？第二次對折是向里、往外、還是豎著？再對折后是撕掉右上角，撕多大？旋轉(zhuǎn)180度，順時針還是逆時針？這些都沒有明確，都是用了一些模糊的概念，沒有方向感。
? 布置任務(wù)的三要點：
（1）發(fā)布命令者表達(dá)一定要量化、準(zhǔn)確，使下屬能明確你的意圖。（2）部署完任務(wù)之后一定要求下屬進(jìn)行復(fù)述。（3）要進(jìn)行示范。
第八講 只重指令 不懂溝通（下）
3.不會傾聽
最高境界的溝通是不溝而通，最高境界的溝通是沒有溝通，溝通當(dāng)中最重要的是要會聽，有的時候聽比說更重要。
? 聽的三種狀態(tài)：（1）聽而不聞。（2）有選擇的聽。
（3）用心去聽。用心是最高境界。｛心理測試｝ 新諾亞方舟訓(xùn)練
假如地球有一天要爆炸，人們可以從地球到月球避難，但是這個宇宙飛船太小了，從十人當(dāng)中只能選擇四個人到月球避難。你會選擇哪四個人到月球避難？
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圖1 兩點啟示：
（1）每人的價值觀都不一樣，千萬不要把自己的價值觀強加在別人頭上?。?）沒有明確溝通的目的，往往會造成意見分歧。
五、溝通的工具
1.語言文字
2.語氣、語調(diào)和動作 3.肢體語言
它們分別占的比例是7%、38%和55%。比如“你小心點”，是關(guān)心還是威脅？有的人聽出來是關(guān)心，有的人聽出來是威脅。說明語言文字的作用太小了，只起到7%的作用；如果再加上38%的語氣、語調(diào)來判斷，“你小心點”（柔聲的語氣），聽出來是關(guān)心；“你小心點”（強硬的語氣），聽出來就是威脅，如果再加上動作更明確了，“你小心點”出租車司機要出發(fā)了，老婆在后面不放心，千叮嚀萬叮囑。如果是兩個男人劍拔弩張的一指“你小心點”，這樣就非動手不可。
4.非語言溝通
非語言溝通主要是通過眼神、表情等等進(jìn)行的溝通。例如在電視劇《憨豆先生》當(dāng)中，即使憨豆先生一句話都不說，只是通過表情、動作，他要表達(dá)什么意思觀眾都清清楚楚。
六、溝通三步曲
1.創(chuàng)造氛圍，明確目的
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溝通首先要創(chuàng)造氛圍，只有在一種和諧寬松的環(huán)境下溝通才會有效果。如果領(lǐng)導(dǎo)坐在大大的沙發(fā)、辦公桌后面，員工坐在前面的小椅子上，這樣員工肯定不和你說實話，因為這種環(huán)境不和諧也不輕松。假如領(lǐng)導(dǎo)和員工出去打個球、吃個飯，完了之后很隨意地聊聊天，這時候他會把他的內(nèi)心世界給你暴露出來，因為這種環(huán)境比較輕松、和諧?，F(xiàn)在一般談業(yè)務(wù)都不在辦公室談，到酒吧、茶吧、高爾夫球場，到一種和諧、寬松的環(huán)境下談。
2.表達(dá)明確，產(chǎn)生共鳴
溝通時的語言明確，意思表達(dá)清楚，讓聽者能正確理解，這樣才能使雙方對溝通的話題產(chǎn)生興趣，形成共鳴。3.形成共識，達(dá)到目的
表達(dá)明確，防止雙方方產(chǎn)生分歧，最后對方理解了、聽明白了，雙方達(dá)成一個共識，達(dá)到你要達(dá)到的結(jié)果了，這個溝通才算完成了。
? 溝通要點：
（1)溝通的效果取決于對方的反饋。
（2)溝通要用對方能接受的形式，用對方能夠聽懂的語言，這是一個基本的原則。（3)溝通要學(xué)會調(diào)頻道。
第九講 事必躬親 未能授權(quán)（上）
責(zé)、權(quán)、利不對等、不統(tǒng)一，使得工作沒有執(zhí)行力?！柏?zé)”是做什么工作，是職責(zé)；“權(quán)”是權(quán)力；利是利益。比如有職責(zé)、有利益但沒有權(quán)力，很不好干，因為我沒有權(quán)力沒人怕我。有責(zé)、有權(quán)沒有利，有職責(zé)也給你權(quán)力了，但是干好干壞一個樣，干多干少一個樣，干與不干一個樣，與利益不掛鉤，沒有動力；有權(quán)力、有職責(zé)，但是與利益不掛鉤，也會逐漸喪失執(zhí)行力；有權(quán)、有利沒有責(zé)，權(quán)也有，利也有，但是沒有人去監(jiān)督、檢查，做錯了之后也沒有說法，這種情況下最容易產(chǎn)生腐敗。所以責(zé)、權(quán)、利三統(tǒng)一，工作才有執(zhí)行力。
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一、授權(quán)
（一）授權(quán)的概念
授權(quán)就是指挑選合適的員工給予完成目標(biāo)的相應(yīng)權(quán)力，讓他們自己制定工作計劃、尋求完成任務(wù)的資源條件、預(yù)測可能出現(xiàn)的問題、設(shè)想解決問題的辦法，從而達(dá)成目標(biāo)。
（二）授權(quán)的流程 1.選人 2.定目標(biāo) 3.定權(quán)限、權(quán)力 4.達(dá)成目標(biāo)
（三）授權(quán)注意要點 1.注意授權(quán)不是棄權(quán)
權(quán)力下放了不等于不管不問。授完權(quán)之后對下屬還要有一個監(jiān)督、檢查、督促、考核的權(quán)力，通過制度、通過流程進(jìn)行。用人要疑，疑人也要用，要善用突擊檢查式的授權(quán)。
2.授權(quán)不等于授責(zé)
授權(quán)不等于授責(zé)。把權(quán)力授給下屬了，但是如果下屬沒有把工作干好，當(dāng)事人要承擔(dān)責(zé)任直接責(zé)任，當(dāng)事人的上級領(lǐng)導(dǎo)要承擔(dān)連帶責(zé)任。
二、授權(quán)的范圍
1.人事權(quán)
比如人員的任用，我想用誰不用誰，怎么去考核他們，什么時間考核，工資怎么發(fā)放，獎金怎么發(fā)放，怎么樣去管理他們，怎么樣去培訓(xùn)他們，怎么去調(diào)動他們。有關(guān)對人的所有的管理都叫人事權(quán)。
2.財務(wù)權(quán)
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比如預(yù)算的審批、費用的支出、簽字、報銷，或者是辦公室主任、副總在某一個授權(quán)的額度、范圍當(dāng)中有簽字權(quán)。利潤分配，到了年底的時候，股票、期權(quán)怎么兌現(xiàn)，獎金怎么兌現(xiàn)，年底分紅多少，利潤分配權(quán)，成本控制等有關(guān)于金錢、財務(wù)的叫財務(wù)權(quán)。
3.物控權(quán)
比如物品的使用權(quán)、資源的利用權(quán)、車輛調(diào)度權(quán)等。｛范例｝辦公室主任的職責(zé)、權(quán)利 ? 辦公室主任的職責(zé)范圍：（1）掌管印章。（2）要草擬文件。
（3）要負(fù)責(zé)會議的紀(jì)要、整理、存檔，制定行政管理制度，督促執(zhí)行。（4）要信息分類上報。（5）要對外接待、招待。
（6）要負(fù)責(zé)企業(yè)外部文件的收取、編檔、歸檔、傳遞。（7）要負(fù)責(zé)圖書閱覽、報刊的增訂。（8）要負(fù)責(zé)考勤工作。
（9）要負(fù)責(zé)企業(yè)文化生活的組織等。? 辦公室主任的五項權(quán)力：
（1）有權(quán)對公司全員的違規(guī)、違紀(jì)現(xiàn)象依據(jù)有關(guān)規(guī)定提出獎懲。（2）有權(quán)對辦公室的辦公用品、辦公設(shè)施進(jìn)行支配、管理與維護(hù)。（3）有權(quán)按公司規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)選定招待場所招待客人。（4）有權(quán)調(diào)度車輛。
（5）有權(quán)對不勝任和嚴(yán)重的違紀(jì)的下屬，提出處理意見。
三、授權(quán)的好處
1.緩解主管的工作壓力
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2.提高工作效率
3.激勵下屬，提高其工作積極性和創(chuàng)造力 4.培養(yǎng)了下屬的能力
四、授權(quán)的誤區(qū)
1.不愿意授權(quán)
不愿意授權(quán)是因為認(rèn)為權(quán)和利是對等的關(guān)系。在過去有權(quán)可以有利，有了利之后可以用錢買官，所以抓著權(quán)不放，這是指社會現(xiàn)象。但是在企業(yè)中權(quán)力越大責(zé)任就越大，因為權(quán)、責(zé)是一體的。
2.不敢授權(quán)
不敢授權(quán)的根源是很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)害怕授權(quán)之后下屬的違規(guī)操作。3.不會授權(quán)
很多領(lǐng)導(dǎo)也想授權(quán)但是怎么授權(quán)，受了權(quán)之后不知道怎么去監(jiān)控？
五、如何保證授權(quán)后不失控
授權(quán)和放風(fēng)箏一樣，后面要有一條線，風(fēng)箏飛的高度取決于線的長度，低時線就松一松，抬高了之后往回收一收它就下來了，這根線就是控權(quán)，風(fēng)箏就是權(quán)力。如果沒有本事控制它，就會失控，這就是權(quán)力失控。權(quán)力好下放，但是不好控、不好收。
（一）授權(quán)必須具備的條件 1.選對的人 2.選有德的人
3.要有一套控權(quán)的辦法、策略
（二）授權(quán)的形式
1.根據(jù)下屬的水平、能力和領(lǐng)導(dǎo)的成熟度選用不同的授權(quán)方式
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圖1 授權(quán)方式
根據(jù)圖表得出授權(quán)的規(guī)律：領(lǐng)導(dǎo)和下屬水平差不多的用參與、民主商量；領(lǐng)導(dǎo)的水平比下屬高一個格的時候用說服；領(lǐng)導(dǎo)比下屬高兩個格的時候用命令；下屬只要比領(lǐng)導(dǎo)高一個格就要授權(quán)；只要是在一個水平一個平臺上就用參與。
2.根據(jù)不同的事情采用不同的授權(quán)
圖2 授權(quán)分類的四個象限
第一種高風(fēng)險常規(guī)性，授權(quán)但是要嚴(yán)密監(jiān)控，要進(jìn)行協(xié)助。第二種常規(guī)性低風(fēng)險，要完全授權(quán)。
第三種低風(fēng)險非常規(guī)，授權(quán)但是要嚴(yán)密監(jiān)控，要進(jìn)行協(xié)助。第四種高風(fēng)險非常規(guī)，不可授權(quán)。
（三）如何保證授權(quán)不失控 1.建立報告反饋制度
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（1）日報表叫事前報告，通過事前的計劃就能知道下屬哪些事情是越權(quán)了，哪些事情不該他干，這叫事前控制。
（2）周報，每一個星期六或者星期五把當(dāng)周每一個崗位的表現(xiàn)總結(jié)一下，隨時指出來，如果沒有周匯報的，下屬即使做錯了事情他也不匯報，領(lǐng)導(dǎo)也不知道，就會失控。
（3）月報，每到月底的時候把當(dāng)月的業(yè)績、工作，效果、程度等一五一十地進(jìn)行工作述職，這就是一種監(jiān)控。周報、月報、年報都是事后總結(jié)，一年把每個崗位的表現(xiàn)總結(jié)出來，然后存檔。2.建立監(jiān)督檢查度
企業(yè)內(nèi)部應(yīng)該成立一個監(jiān)督、檢查的部門。填寫稽查記錄，檢查環(huán)境衛(wèi)生，檢查6S現(xiàn)場管理，檢查其他的違章違紀(jì)，檢查的記錄包括有什么違規(guī)現(xiàn)象、證據(jù)拍照或者是把他的原始憑證拿過來，根據(jù)稽查記錄進(jìn)行懲罰或改進(jìn)。
第十講 事必躬親 未能授權(quán)（下）
流程不暢 銜接不良（上）
事必躬親 未能授權(quán)（下）
（三）如何保證授權(quán)不失控 1.建立報告反饋制度
（1）日報表叫事前報告，通過事前的計劃就能知道下屬哪些事情是越權(quán)了，哪些事情不該他干，這叫事前控制。
（2）周報，每一個星期六或者星期五把當(dāng)周每一個崗位的表現(xiàn)總結(jié)一下，隨時指出來，如果沒有周匯報的，下屬即使做錯了事情他也不匯報，領(lǐng)導(dǎo)也不知道，就會失控。
（3）月報，每到月底的時候把當(dāng)月的業(yè)績、工作，效果、程度等一五一十地進(jìn)行工作述職，這就是一種監(jiān)控。周報、月報、年報都是事后總結(jié)，一年把每個崗位的表現(xiàn)總結(jié)出來，然后存檔。工作當(dāng)中的三報告：事前報告、事后補告、邊做邊匯報。
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2.建立監(jiān)督檢查度
企業(yè)內(nèi)部應(yīng)該成立一個監(jiān)督、檢查的部門。填寫稽查記錄，檢查環(huán)境衛(wèi)生，檢查6S現(xiàn)場管理，檢查其他的違章違紀(jì)，檢查的記錄包括有什么違規(guī)現(xiàn)象、證據(jù)拍照或者是把他的原始憑證拿過來，根據(jù)稽查記錄進(jìn)行懲罰或改進(jìn)。
流程不暢 銜接不良（上）
一、什么是流程
｛案例｝ 從田忌賽馬看流程的重要性
齊王有一次要和田忌賽馬，齊王挑了三匹馬，分別是上等、中等、下等，田忌也有三匹馬，也分上等、中等、下等。按照常人的思維，如果齊王用上等馬，田忌也就用上等馬來對，上對上、中對中、下對下，這樣田忌將軍能取勝的概率最多占50%。田忌回到他的府上之后非?？鄲溃何乙歉蠈ι稀⒅袑χ?、下對下的話，取勝的概率50%的可能性都達(dá)不到，因為齊王是皇上，他的每一匹馬起碼比我的要好一點，那我怎么能拼得過他？這時候他的軍師孫臏給他出了個主意，說：“我有辦法保證讓您取勝?！彼怯昧颂锛傻纳系锐R對了齊王的中等馬，田忌勝了一局；然后用田忌的中等馬對齊王的下等馬，田忌又勝了一局；最后用下等馬對齊王的上等馬。二比一，田忌勝了。
這就是流程一變結(jié)果就不一樣。一個企業(yè)的規(guī)范化的標(biāo)志：第一是流程化；第二是制度化；第三是標(biāo)準(zhǔn)化；第四是精細(xì)化。流程化是規(guī)范化管理的一個重要標(biāo)志。
比如工資計算和發(fā)放核算流程：辦公室、人力資源部把考勤表填寫完了之后報給會計，會計根據(jù)報表造工資表，工資表一式兩份，然后報給財務(wù)部經(jīng)理審核，財務(wù)部經(jīng)理簽完字之后，再送給總經(jīng)理簽字，總經(jīng)理簽完字之后再交給出納，出納發(fā)放工資記賬，把他記賬的憑證，整個發(fā)放的工資表再交給會計記賬、裝訂、歸檔，幾年之后不準(zhǔn)消檔。整個過程是S形的，這就叫流程。有了這道流程就知道發(fā)工資需要五個部門的配合，總經(jīng)理、人事部、財務(wù)總監(jiān)、會計和出納。
二、流程種類
1.運營流程
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運營流程就是企業(yè)整個的運作過程。在計劃經(jīng)濟時代，傳統(tǒng)的運營流程是供、產(chǎn)、銷，首先采購，采購來生產(chǎn)，只要產(chǎn)出來之后沒有賣不出去的。供、產(chǎn)、銷，這就是當(dāng)時的運營流程，是以產(chǎn)品為導(dǎo)向?，F(xiàn)代企業(yè)是什么樣的流程，是以銷定產(chǎn)，根據(jù)銷量去采購原材料、生產(chǎn)、再去銷售，銷、產(chǎn)、供，完全是以市場為導(dǎo)向。
2.管理流程
管理流程有縱、有橫，橫向協(xié)同?？v是指上傳下達(dá)，上級傳達(dá)的命令、部署的任務(wù)是傳遞給下屬；橫向協(xié)同指的是同級平行單位，比如辦公室主任、生產(chǎn)廠長、財務(wù)、采購誰也管不了誰。通過流程、通過制度去協(xié)調(diào)、去組織、去配合。
3.工藝流程
工藝流程主要是生產(chǎn)行業(yè)，比如各道工序怎么去銜接，成品放在哪個地方，半成品放在哪個地方。誰去質(zhì)檢，每個過程每個環(huán)節(jié)怎么去把關(guān)，整個這一套叫大流水線或是叫小流水線，這些都叫工藝流程。
企業(yè)現(xiàn)場一定要有一個框架欄，就是生產(chǎn)看板，生產(chǎn)看板包括：工藝標(biāo)準(zhǔn)、企業(yè)文化簡報、公司的通報、每天工作的考核指標(biāo)、完成的情況、各個部門的文件、公司其他的信息等，要清清楚楚的。
海爾集團(tuán)的OEC管理法的工作看板：
圖1 海爾集團(tuán)的OEC管理法的工作看板
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圖2 工資計算、發(fā)放、核算流程
三、流程設(shè)計的簡明原則
1.流程一定要看得懂 2.流程一定要學(xué)得會 3.流程一定得用得著 4.流程一定要走得通
第十一講 流程不暢 銜接不良（下）
管控不力 獎罰不當(dāng)（上）
流程不暢 銜接不良（下）
四、流程不暢的三大癥狀
1.自由散漫，隨心所欲
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就是每個人干什么不是按照公司規(guī)定的流程，而是自以為是、隨心所欲，公司明明規(guī)定了這個工作先干什么、后干什么，誰在那個崗位上、下個人是誰、怎樣辦交接都有規(guī)定，但是有的工作人員自由慣了、散漫慣了，你是你的規(guī)定，我該怎么干就怎么干。主要表現(xiàn)：
（1）自己管自己的習(xí)慣影響。（2）干事情沒有標(biāo)準(zhǔn)，全是憑感覺。
（3）時間觀念不強。比如古代衡量時間的時候都是用一柱香，一柱香有短的有長的，一柱香到底是多高的香？不明確。
2.銜接不良，斷裂脫節(jié)
比如提前十五分鐘上崗，生產(chǎn)行業(yè)要檢查工具、檢查設(shè)備、檢查原材料，然后打掃衛(wèi)生，想一想今天的工作重點，想一想昨天的工作內(nèi)容，想一想昨天哪些地方質(zhì)量還有問題，今天怎么去解決。至少提前十五分鐘做準(zhǔn)備工作，否則就會有斷層。
3.溝通不暢，信息閉塞
現(xiàn)在很多企業(yè)，辦公室主任一間辦公室，財務(wù)部、生產(chǎn)部、營銷部，各自一個辦公室，工作時把門關(guān)起來，至于在辦公室里干什么，上網(wǎng)、聊天、喝茶還是打牌誰都不知道。信息一定要共享，辦公一定要形成一種開放式的而不是一種隔斷式的，不要自立門戶、閉門造車。
另外生產(chǎn)型企業(yè)每天上班前用十五分鐘時間開一個工作調(diào)度會，大家在一起回顧一下昨天干的工作，今天每個崗位干什么工作，注意哪些事項，簡單明了。然后大家就知道每個人昨天的工作狀態(tài)，今天應(yīng)該負(fù)責(zé)哪些工作，各個部門該如何去銜接。
五、縱向指令的六項基本要求
1.指令明確
管理人員下達(dá)任何一個指令都要說明白。怎樣才算指令明確，應(yīng)該有一個量化的、準(zhǔn)確化的標(biāo)準(zhǔn)。2.要求復(fù)述
下達(dá)指令后，要求下屬把你給的任務(wù)復(fù)述一下，做出一個反饋。3.一個上級
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責(zé)任除以2等于0，這件事情由兩個人負(fù)責(zé)，或者一個人有兩個領(lǐng)導(dǎo)，結(jié)果是誰都不負(fù)責(zé)。冤有頭債有主，責(zé)任就是一個人，領(lǐng)導(dǎo)就是一個上級，要明確，多頭管理是造成混亂的重要原因。
4.連續(xù)順暢
不能出現(xiàn)斷層，銜接口要形成一個一環(huán)扣一環(huán)的狀態(tài)。5.信息反饋
信息要共享。每天每一個崗位干了哪些工作，要有一個報表?？赏ㄟ^電腦OE系統(tǒng)、ERP系統(tǒng)等使相關(guān)部門了解各項工作的進(jìn)度。
6.在位受控
每一個崗位都應(yīng)該有一個上級領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)對你每天的工作要有監(jiān)督、要有檢查、要有控制。如果沒有限制、沒有約束、沒有控制，必然會造成“腐敗”。海爾的一位部長說了一句話：領(lǐng)導(dǎo)站著下屬就坐著，領(lǐng)導(dǎo)坐著下屬就躺下，下屬永遠(yuǎn)比領(lǐng)導(dǎo)低半頭，要經(jīng)常抬頭看領(lǐng)導(dǎo)怎么做，而不是聽領(lǐng)導(dǎo)怎么說。所以說每一個崗位都應(yīng)該有控制，首先自己要自律，光自律不行，還要有他律，他律就是控制。
六、各部門橫向聯(lián)合如何銜接
各部門橫向聯(lián)合銜接=（流程+表單）×檢查。
流程是做事的步驟，表單是工具。流程加表單是個基礎(chǔ)，乘以檢查，意思是如果沒有檢查、沒有監(jiān)督，表單再全，公司制度再全，橫向聯(lián)合都會出現(xiàn)斷層，都是零。
由此看來一定要加大監(jiān)督檢查的力度。比如任務(wù)交辦單就是個工具：安排什么工作、誰去干、什么時間干完、干到什么程度算達(dá)標(biāo)。如果在規(guī)定時間之內(nèi)沒有干好該怎么處罰，干好了之后怎么去獎勵等。如果流程規(guī)定是三個部門干，先哪個部門后哪個部門，再到哪個部門，然后在規(guī)定的時間要進(jìn)行檢查、監(jiān)督，三項缺一不可。流程出來了、工具出來了，再監(jiān)督檢查，這樣就能相互配合的很好。
管控不力 獎罰不當(dāng)（上）
流程順暢了，如果管控不力、獎罰不當(dāng)照樣沒有執(zhí)行力。執(zhí)行不力是管控不到位造成的。
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｛事例｝好酒
有10個老人經(jīng)常在一起，都混熟了，關(guān)系很好。有一天一個老人說，明天我們每人從家里拿一壺酒，拿你最好的酒，然后我們找一個大缸把它倒進(jìn)去，攪拌一下像雞尾酒一樣，咱們看看好酒放在一起什么滋味。其他9個老人都說很好，這個方案不錯。
其中有一個老人他晚上就開始琢磨了：明天10個老人，他們9個都是拿酒，我就提壺水倒進(jìn)去之后他們都不知道。于是他決定明天就提一壺水去。第二天都拿酒來了，都倒進(jìn)去之后用勺子舀起一勺子一喝——水，一點酒味都沒有。再看看那9個老人一個個都皺著眉頭，還一個勁兒地說好酒，都怕揭穿，都想到一塊去了：這10個老人沒有一個提酒的，全部提的水。
這是一個形象的比喻，靠自覺，沒有一個把關(guān)的，沒有一個檢查的，靠自覺，結(jié)果出來一罐子水，這就是管控不到位造成的。
｛案例閱讀｝從海爾OEC管理法看規(guī)范的企業(yè)如何管控
海爾創(chuàng)造了一種叫OEC管理法，OEC管理法目前在國內(nèi)很多企業(yè)都被推廣了，并且進(jìn)入了世界管理的典范，比如哈佛大學(xué)就把OEC管理法作為一個推廣的樣板，這個方法非常適合中國企業(yè)。
? OEC管理法的含義和概念
OEC管理法是英文 Overall Every Control and Clear 的縮寫?！癘EC”內(nèi)容：
O——Overall
全方位 E——Everyone 每人
Everyday 每天
Everything 每件事 C——Control 控制
Clear 清理
OEC管理法就是指全方位的沒有死角、沒有漏洞地對每個人、每一天、干的每一件事情都要進(jìn)行的控制清理、監(jiān)督和檢查。
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OEC管理法含義是全方位對每人、每天所做的每件事進(jìn)行控制和清理，并要求每天都要有所提高，做到“日事日畢、日清日高”。具體地講：就是企業(yè)每天所有的事情都要有人管，做到管理不漏項；所有的人均有管理、控制內(nèi)容，并依據(jù)工作標(biāo)準(zhǔn)對各自控制的事項，按規(guī)定的計劃執(zhí)行，每日把實施結(jié)果與計劃指標(biāo)對照、總結(jié)、糾偏，達(dá)到對事物發(fā)展過程日控、事事控制的目的，確保事物向預(yù)定目標(biāo)發(fā)展。
? 美國管理學(xué)大師戴明博士提出的戴明循環(huán)PDCA。
P是計劃，明天干什么、后天干什么，這周干什么、這月干什么要有計劃。D是執(zhí)行、落實、有計劃不去干等于紙上談兵。C是檢查，對干的結(jié)果進(jìn)行控制檢查。A是糾偏，糾正。
圖1 PDCA循環(huán)
計劃是有標(biāo)準(zhǔn)的，按照這個標(biāo)準(zhǔn)定出計劃來，執(zhí)行的過程當(dāng)中出來的數(shù)據(jù)出來的結(jié)果和標(biāo)準(zhǔn)對照，有哪些偏差？有偏差的如何去糾正，沒有偏差的如何滾動到下一個流程。工作PDCA循環(huán)著往上滾，就是管理，計劃、執(zhí)行、檢查、糾偏，然后再計劃、再執(zhí)行、再檢查、再糾偏每天進(jìn)步1%。
海爾OEC管理法：總賬不漏項；事事有人管，人人都管事；管事憑效果，管人憑考核。
第十二講 管控不力 獎罰不當(dāng)（下）
海爾OEC管理法：總賬不漏項；事事有人管，人人都管事；管事憑效果，管人憑考核。? 管理就意味著控制，事事要控制，控制有三項內(nèi)容：
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第四篇：管理者執(zhí)行不力的十大病因試題答案
管理者執(zhí)行不力的十大病因試題答案
單選題
1.下列不屬于執(zhí)行力要素的是（）回答：正確
1.A 2.B 3.C 4.D 積極主動
保質(zhì)
保量
完成任務(wù)
2.下列屬于非常態(tài)執(zhí)行方式的是（）回答：正確
1.A 2.B 3.C 4.D 勇于承擔(dān)責(zé)任式的執(zhí)行
工作井然有序的執(zhí)行
上級替部屬式的執(zhí)行
提前計劃周全的執(zhí)行
3.員工不愿意承擔(dān)責(zé)任的根究原因不包括（）回答：正確
1.A 2.B 3.C 4.D 家庭影響
社會影響
責(zé)任不明確
越級包辦
4.執(zhí)行力的基本公式是（）回答：正確
1.A 2.B 3.C 4.D 執(zhí)行力=（流程+技能）+ 意愿
執(zhí)行力=（流程+技能）× 意愿
執(zhí)行力=（流程+技能）-意愿
執(zhí)行力=（流程+技能）/意愿
5.下列哪項不屬于選人的十大指標(biāo)之一？ 回答：正確 1.A 2.B 3.C 4.D 求知欲強
好勝、強勢
重視團(tuán)隊合作
做事注重細(xì)節(jié)
6.下列對企業(yè)中四種員工表述正確的是（）回答：正確
1.A 2.B 3.C 4.D 能力大、忠誠度低的員工要淘汰
能力小、忠誠度高的員工要慎用
能力大、忠誠度高的員工要重用
能力小、忠誠度低的員工要培養(yǎng)
7.執(zhí)行力的基本條件不包括（）回答：正確
1.A 2.B 3.C 4.D 流程
能力
意愿
制度
8.部署工作的5W3的WHAT是指（）回答：正確
1.A 2.B 3.C 4.D 工作標(biāo)準(zhǔn)
工作進(jìn)度
工作目標(biāo)
工作地點
9.企業(yè)文化是（）回答：正確
1.A 2.B 企業(yè)規(guī)定員工共同遵守的制度和行為準(zhǔn)則
企業(yè)的一種虛無縹緲的觀念 3.C 4.D 企業(yè)在發(fā)展過程當(dāng)中形成的員工共同遵守的價值觀念和行為準(zhǔn)則
企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)給員工的一種愿景
10.如果管理者的風(fēng)格是用心賞識、及時激勵，團(tuán)隊的特征是（）回答：正確
1.A 2.B 3.C 4.D 倍受鼓舞、加倍努力
積極協(xié)作
人浮于事，輕松自在各行其是
11.考核各個崗位人員的績效方法不正確的是（）回答：正確
1.A 2.B 3.C 4.D 以目標(biāo)為龍頭
以計劃為保障
以績效為依據(jù)
以過程為重點
12.溝通的要點正確的是（）回答：正確
1.A 2.B 3.C 4.D 溝通的效果取決于自己的感覺
溝通要用對方能接受的形式
溝通要學(xué)會敷衍
溝通要完全表達(dá)完自己的觀點
13.最高境界的溝通是（），溝通當(dāng)中聽比說更重要?；卮穑赫_
1.A 2.B 3.C 4.D 反復(fù)溝通
不溝而通
溝而不通
溝通順暢 14.溝通的誤區(qū)不包括（）回答：正確
1.A 2.B 3.C 4.D 自以為是
不會傾聽
用心去聽
表達(dá)不明確
15.溝通的工具有（）?；卮穑赫_
1.A 2.B 3.C 4.D 語言文字
語氣、語調(diào)和動作
肢體語言
以上選項都對
第五篇：管理者執(zhí)行不利的十大病因+試題答案
學(xué)習(xí)課程：管理者執(zhí)行不力的十大病因
單選題
1.部署工作應(yīng)考慮的5W3H1S中的1S是指（）回答：正確
1.A 2.B 3.C 4.D SAFETY：安全
SAIL：出售
secure：保護(hù)、安全的 secede：脫離、退出
2.執(zhí)行力的基本條件不包括（）回答：正確
1.A 2.B 3.C 4.D 流程
能力
意愿
制度
3.企業(yè)中培養(yǎng)下屬的方法有（）回答：正確
1.A 2.B 3.C 4.D 建立管理制度
遙控指揮
現(xiàn)場培訓(xùn)
進(jìn)修學(xué)習(xí)
4.周工作計劃表里的類別包括（）回答：正確
1.A 2.B 3.C 4.D 主要工作和臨時工作
上午的工作和下午的工作
事務(wù)性工作和突發(fā)性工作
主要工作和突發(fā)性工作
5.領(lǐng)導(dǎo)樹立威信的指標(biāo)有（）回答：正確
1.A 德、信、才、績
2.B 位、德、財、績
3.C 治、德、財、權(quán)
4.D 才、財、權(quán)、績
6.權(quán)利包括（）兩個方面?；卮穑赫_
1.A 職位權(quán)利和代表權(quán)威
2.B 職位權(quán)利和專業(yè)權(quán)威
3.C 專業(yè)權(quán)威和金錢權(quán)威
4.D 輩份權(quán)威和職位權(quán)威
7.企業(yè)文化的作用包括（）回答：正確
1.A 控制員工的精神
2.B 增強團(tuán)隊的凝聚力
3.C 扭轉(zhuǎn)團(tuán)隊的導(dǎo)向力
4.D 影響公司的績效
8.企業(yè)中，（）要有70%的時間處理常規(guī)工作。
1.A 基層人員
2.B 中層人員
3.C 高層人員
4.D 部門主管
9.授權(quán)就是指挑選（）給予完成目標(biāo)的相應(yīng)權(quán)力。
1.A 能力強的員工
2.B 合適的員工
回答：正確回答：正確
3.C 4.D 適應(yīng)力強的員工
有關(guān)系的員工
10.不屬于時間管理的十二法則的是 回答：正確
1.A 2.B 黃金時間做黃金事情
兩利相遇取其輕，兩害相遇取其重
3.C 把步伐加快半拍
4.D 凡事力爭一次做好
11.標(biāo)準(zhǔn)就是量化了的()，沒有標(biāo)準(zhǔn)的話就無從考核。
1.A 制度
2.B 指標(biāo)
3.C 工作規(guī)范
4.D 科研成果
12.下列不屬于制定非一線人員的工作標(biāo)準(zhǔn)的是（）
1.A 數(shù)量
2.B 質(zhì)量
3.C 時間
4.D 品德
13.營銷人員的考核指標(biāo)不包括（）回答：正確
1.A 銷售額
2.B 回款率
3.C 給公司提供的信息流
4.D 設(shè)備的維護(hù)
回答：正確 回答：正確
14.下列屬于一對一的溝通的是（）回答：正確
1.A 2.B 3.C 4.D 會議
部署工作
講座
沙龍
15.最高境界的溝通是（），溝通當(dāng)中聽比說更重要?；卮穑赫_
1.A 2.B 3.C 4.D 反復(fù)溝通
不溝而通
溝而不通
溝通順暢
單選題
1.執(zhí)行力的基本公式是（）回答：正確
1.A 2.B 3.C 4.D
執(zhí)行力=（流程+技能）+ 意愿
執(zhí)行力=（流程+技能）× 意愿
執(zhí)行力=（流程+技能）-意愿
執(zhí)行力=（流程+技能）/意愿
2.下列哪項不屬于選人的十大指標(biāo)之一？ 回答：正確
1.A 2.B 3.C 4.D
求知欲強
好勝、強勢
重視團(tuán)隊合作
做事注重細(xì)節(jié)
3.執(zhí)行力的基本條件不包括（）回答：正確
1.A 2.B 3.C 4.D
流程
能力
意愿
制度
4.部署工作的5W3的WHAT是指（）回答：正確
1.A 2.B 3.C 4.D
工作標(biāo)準(zhǔn)
工作進(jìn)度
工作目標(biāo)
工作地點
5.用人的兩大原則是（）回答：正確
1.A 2.B 3.C 4.D
利益和背景
揚長避短和以短補長
性格投緣和能力很強
人脈廣泛和順從聽話
6.企業(yè)文化是（）回答：正確
1.A 2.B 3.C
企業(yè)規(guī)定員工共同遵守的制度和行為準(zhǔn)則
企業(yè)的一種虛無縹緲的觀念
企業(yè)在發(fā)展過程當(dāng)中形成的員工共同遵守的價值
觀念和行為準(zhǔn)則
4.D
企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)給員工的一種愿景
7.如果管理者的風(fēng)格是用心賞識、及時激勵，團(tuán)隊的特征是（）回答：正確
1.A
倍受鼓舞、加倍努力
2.B 3.C 4.D
積極協(xié)作
人浮于事，輕松自在各行其是
8.不屬于目標(biāo)在執(zhí)行中的作用的是（）回答：正確
1.A 2.B 3.C 4.D
導(dǎo)航
產(chǎn)生動力
增強信心
加強管理
9.企業(yè)中，（）要有70%的時間處理常規(guī)工作?；卮穑赫_
1.A 2.B 3.C 4.D
基層人員
中層人員
高層人員
部門主管
10.營銷人員的考核指標(biāo)不包括（）回答：正確
1.A 2.B 3.C 4.D
銷售額
回款率
給公司提供的信息流
設(shè)備的維護(hù)
11.下列屬于一對一的溝通的是（）回答：正確
1.A 2.B 3.C
會議
部署工作
講座
4.D 沙龍
12.溝通的要點正確的是（）回答：正確
1.A 2.B 3.C 4.D
溝通的效果取決于自己的感覺
溝通要用對方能接受的形式
溝通要學(xué)會敷衍
溝通要完全表達(dá)完自己的觀點
13.企業(yè)的核心文化是指（）回答：正確
1.A 2.B 3.C 4.D
制度文化
價值觀文化
行為文化
物質(zhì)文化
14.溝通的工具有（）?；卮穑赫_
1.A 2.B 3.C 4.D
語言文字
語氣、語調(diào)和動作
肢體語言
以上選項都對
15.企業(yè)文化的層次不包括（）回答：正確
1.A 2.B 3.C 4.D
物質(zhì)文化
制度行為文化
核心文化
精神文化
管理者執(zhí)行不利的十大病因
第一講
推過攬功
不負(fù)責(zé)任（上）
一、執(zhí)行力
（一）執(zhí)行力概念
{案例1｝
東北一家國營企業(yè)被一家日本財團(tuán)收購，東北企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)翹首期盼，期盼日本的專家能夠用先進(jìn)的管理經(jīng)驗和理念來指導(dǎo)他們，讓他們起死回生。但日本專家到這家企業(yè)看了一圈，把原有制度拿出來看了看，發(fā)現(xiàn)沒有問題，最后，日本專家說了一句話：“把以前制定的制度堅定不移地執(zhí)行下去”。不到一年時間，這家企業(yè)就起死回生了。
為什么企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略與管理策略實施到位率不足60%，主要因為在企業(yè)戰(zhàn)略與現(xiàn)實之間有道鴻溝，使企業(yè)目標(biāo)難以達(dá)成，這道鴻溝就是企業(yè)的執(zhí)行力。缺乏執(zhí)行力是今天企業(yè)管理最大的黑洞。未來十年，我們面臨的挑戰(zhàn)就是企業(yè)的執(zhí)行力。
對組織而言，執(zhí)行力就是將企業(yè)戰(zhàn)略變?yōu)楝F(xiàn)實的能力。企業(yè)制訂的宏偉藍(lán)圖、規(guī)劃、戰(zhàn)略能實現(xiàn)多少，靠的就是執(zhí)行力的兌現(xiàn)。
對個體而言，執(zhí)行力就是積極主動、保質(zhì)、保量、按時達(dá)成目標(biāo)的能力。
（二）執(zhí)行力四要素
1.積極主動 2.保質(zhì) 3.保量
4.按時達(dá)成目標(biāo)的能力
目標(biāo)是一個結(jié)果，完成任務(wù)是一個過程。
{案例2}
辦公室主任交待小王，下了一個下午四點公司中高層以上人員在辦公室開高層會議的通知。小王在黑板上就寫了：下午四點召開中高層領(lǐng)導(dǎo)管理會議。寫上后，至于下午四點的時候到多少人，有哪些人沒到，干什么去了，為什么沒有到，什么時間回來，回來后今天會議的精神由誰向他傳達(dá)，他就不管了。這樣的現(xiàn)象說明，小王認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)交待他的任務(wù)是下一個通知，在黑板上寫完，任務(wù)完成了，目標(biāo)是否達(dá)成與他無關(guān)。我們中國很多企業(yè)都有類似情
況。一定要記住達(dá)成目標(biāo)，而不是完成任務(wù)。小王應(yīng)該做到：要在黑板上寫上高層領(lǐng)導(dǎo)下午四點開會；要統(tǒng)計人數(shù)并給每個人打電話，核實后發(fā)現(xiàn)只有18個人在公司，有2個出差了，確定其回來的時間，并安排整個的會議內(nèi)容，由誰補課傳達(dá)給他等事宜都要有個計劃，然后交給領(lǐng)導(dǎo)。
（三）十種“非常態(tài)”執(zhí)行
中國企業(yè)常出現(xiàn)的非常態(tài)執(zhí)行方式： 1.推卸責(zé)任的執(zhí)行
犯了錯誤之后，張三的錯、李四的錯、王五的錯、客觀的錯、外界的錯，只有一個人沒有錯。
2.忙而無序的執(zhí)行
比如每天上班8個小時，忙到頭上長角，但是下班一想也沒干什么有價值的事情，該干的沒有干好，不該干的干了不少，不見效果沒有價值。
3.救火式的執(zhí)行
中國的中高層領(lǐng)導(dǎo)常常扮演著消防人員角色。4.漫無目標(biāo)的執(zhí)行
在外企，每一個崗位下個月要干什么，做哪些事情，要產(chǎn)生什么效果，達(dá)成什么目標(biāo)，然后分解到四周，四周再分解到每一天，這就是規(guī)劃。但是我們中國很多企業(yè)，早晨起來上班就詢問領(lǐng)導(dǎo)是否有事情，如果領(lǐng)導(dǎo)不安排就坐在辦公區(qū)喝茶水、看報紙，甚至有的人在電腦上玩游戲。
5.計劃不周的執(zhí)行
中國很多企業(yè)缺乏對緊急、重要和輕重緩急方面計劃。6.虎頭蛇尾的執(zhí)行
領(lǐng)導(dǎo)安排的任務(wù)，剛開始的時候非常熱情、非常有激情，但是如果領(lǐng)導(dǎo)不檢查、不監(jiān)督了，就大事化小，小事化了，最后是不了了之，這就是虎頭蛇尾的執(zhí)行。
7.下屬依賴上級的執(zhí)行
上級安排任務(wù)之后，下屬首先讓領(lǐng)導(dǎo)拿出方案，員工去辦理，等于讓領(lǐng)導(dǎo)幫下屬拿方案，等于領(lǐng)導(dǎo)給下屬打工了。
8.上級替部屬的執(zhí)行
管理就是通過別人的能力來實現(xiàn)自己的目標(biāo)，達(dá)成團(tuán)隊的目標(biāo)。但是中國企業(yè)特別是生產(chǎn)型企業(yè)的中層干部都是從一線班組長、車間主任提拔到廠長，讓他干活絕對沒問題，但是讓他們進(jìn)行管理就存在很大問題，所以很多老板都代而勞之，替下屬進(jìn)行執(zhí)行。
9.缺乏主觀能動性的執(zhí)行
缺乏主觀能動性的執(zhí)行就是指撥一下轉(zhuǎn)一點、不撥不轉(zhuǎn)，從來不積極主動地思考明天干
什么，下一周干什么，下個月干什么，總是被動的等、靠，一天從早到晚的熬時間。
10.不能追求卓越的執(zhí)行
工作有三種狀況：第一種是合格，按照公司的要求達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)了；第二種優(yōu)秀，在合格的基礎(chǔ)上做得非常漂亮；第三種是卓越，卓越的工作狀態(tài)比優(yōu)秀更上一個臺階，有創(chuàng)新、積極主動地提出解決問題的思路和方案，非常漂亮地把領(lǐng)導(dǎo)安排的任務(wù)完成。而企業(yè)很多人常掛在嘴邊的三個字就是“差不多”，得過且過。
? 中國海爾集團(tuán)企業(yè)文化的漫畫圖：
圖1 這幅漫畫中的領(lǐng)頭雁起著決定作用：第一它把握方向；第二它的能力、它的速度決定了整個團(tuán)隊的速度、效率和效益。
領(lǐng)頭雁在企業(yè)當(dāng)中有兩種比喻：第一比喻成企業(yè)的老板，老板就是天花板，老板的高度、老板的眼光、老板的境界、老板的胸懷決定著企業(yè)的規(guī)模和發(fā)展，路的長遠(yuǎn)；第二比喻成各個部門的一把手，比如說生產(chǎn)廠長就是這個生產(chǎn)團(tuán)隊的領(lǐng)頭雁，廠長的能力、眼光、胸懷、素質(zhì)、修養(yǎng)將決定了整個團(tuán)隊的效率和效益。
二、影響執(zhí)行力的病因之一：推過攬功 不負(fù)責(zé)任
（一）不愿承擔(dān)責(zé)任的原因
｛案例｝
某化工企業(yè)進(jìn)行企業(yè)培訓(xùn)，為了解決目前企業(yè)中遇到的困惑，讓每一個中高層領(lǐng)導(dǎo)站起來談自己目前部門的問題。第一個站起來的是營銷部長：最近我們公司銷售業(yè)績在不斷下滑，原因是我們的競爭對手推出了一種新的產(chǎn)品，價格和我們一樣，但是人家有差異化、有更好的功能……；研發(fā)部長聽出話中有話，站起來說：我們沒有責(zé)任，到現(xiàn)在為止，我們研發(fā)的經(jīng)費還沒有撥下來，中國有句俗話叫做“巧婦難做無米之炊”；財務(wù)部長站起來說：還研發(fā)經(jīng)費呢，這個月的工資能不能發(fā)下來還是個未知數(shù)，這個月我們公司生產(chǎn)成本增加了20%。一個生產(chǎn)型企業(yè)，生產(chǎn)成本增加了20%是采購部門出問題了。采購部長站起來說：最近中東
石油上漲了20%。大家如釋重負(fù)地哈哈一笑，原來都沒有責(zé)任了，我們只能是水漲船高，誰有責(zé)任呢？從內(nèi)部繞了一圈，繞到外部市場了，這個大問題誰能解決得了，中東油田的問題是國家都解決不了的問題，最后化沒了，責(zé)任轉(zhuǎn)移了。
當(dāng)時的企業(yè)顧問給他們提出了兩條會議紀(jì)律：
第一，要明確主題，最多不要超過三個主題，另外每個人起來發(fā)言只有幾分鐘，發(fā)言的時候要拿一個筆記下來，先說什么后說什么，用幾分鐘的時間，要有邏輯性和因果關(guān)系。
第二，有會議紀(jì)律，會議紀(jì)律有兩條：一是不批評、不抱怨、不責(zé)備；二是凡事從自我檢討開始。
公布了這兩條紀(jì)律之后宣布重新開會，營銷部長足足沉默了一分鐘時間說:是的，我們有責(zé)任，因為競爭對手出來新的產(chǎn)品之后，我們沒有在第一時間把這個信息告訴我們企業(yè)的生產(chǎn)部，所以在研發(fā)上滯后了，最近我們業(yè)務(wù)員管理有點混亂，積極性不是很高，市場拉動的手段太單一了，廣告沒有跟上去等等列出來很多。后來每個部門都暴露了自己的問題。這就是在管理學(xué)當(dāng)中有一句話：發(fā)現(xiàn)問題就等于解決了問題的50%。
1．家庭影響 ? 責(zé)任要從小培養(yǎng)
中國人教育小孩的思維。例如，地板很滑，小孩走路不小心摔倒了。這時候家長第一個動作是過來把小孩抱起來，然后摸摸屁股問哪個地方摔疼了。小孩子不說話哇哇地哭，這時候家長會采取一個錯誤的動作——打地板?！安豢蕖⒉豢?、我打它，死地板，破地板?！焙⒆尤龤q以上他就有思維意識了，他在想我滑倒了媽媽不打我打地板，肯定不是我的錯，是地板的錯，不是我走路太快不小心，而是因為地板太滑了，從小他就知道推卸責(zé)任。
｛案例｝：開罰單
圖2 圖解：
這是在美國拍到的圖片，小孩子只有三四歲，騎著小摩托車闖紅燈了，警察叔叔把他逮
住：“站?。∧汴J紅燈了，根據(jù)美國的交通法規(guī)要接受處罰?！本焓迨褰又f：“你早晨起來吃幾塊餅干？”“6塊。”晚上喝幾杯牛奶？“2杯。”警察寫完之后說：“簽上字，回家交給你媽媽，我要打電話回訪，你要不交，逮著你我揍你屁股?！边@是警察叔叔在嚇唬他。小孩子不知道警察叔叔寫的什么字，但是他會寫自己的名字，歪歪扭扭寫上了自己的名字，回家交給他媽媽。第二天吃餅干吃到三塊的時候：“媽媽，還餓，還想吃?！彼麐寢屨f：“你昨天闖紅燈了，警察叔叔說罰餅干3塊，只能吃半飽?！蓖砩弦彩且粯樱韧暌槐Ｄ趟绨炎蛱炷鞘峦耍骸皨寢?，還想喝。”他媽媽說：“你昨天闖紅燈了，警察叔叔說晚上罰牛奶一杯，有本事你再犯錯誤。”
2．職責(zé)不明
在企業(yè)中，一是每一個崗位都要有一個職責(zé)范圍；二是要有工作標(biāo)準(zhǔn)；三是要有工作權(quán)限。責(zé)、權(quán)、準(zhǔn)為三位一體。
問題清清楚楚地寫出來，便已經(jīng)解決了一半。
——美國通用汽車公司管理顧問查爾斯·吉德林
（1）職責(zé)范圍。包括本職工作和外圈工作，外圈工作職責(zé)是不能量化、不能明確、也不能用語言來總結(jié)的，內(nèi)容包括：一是有利于企業(yè)戰(zhàn)略的工作；二是有利于客戶的需求；三是有利于企業(yè)的發(fā)展。
第二講
推過攬功
不負(fù)責(zé)任（下）
選人無方
用人不當(dāng)
推過攬功 不負(fù)責(zé)任（下）
（2）部署工作應(yīng)考慮的5W3H1S。這是部署一項完整的任務(wù)，發(fā)布一個指令應(yīng)該包含的九大要素。
5W：WHO——責(zé)任人 WHY——工作目標(biāo) WHAT——工作標(biāo)準(zhǔn) WHERE——工作地點 WHEN——-工作進(jìn)度 3H: HOW——工作方法 HOW MUCH——數(shù)量
HOW MUCH COST——成本 1S: SAFETY——安全
（3）工作權(quán)限。重要的事情一定要有合同，一定要有任務(wù)交辦單，或者一定要有項目責(zé)任書。
3.越級或包辦管理，導(dǎo)致下屬推卸責(zé)任
（1）越級管理。領(lǐng)導(dǎo)一竿子插到底，把基層的問題處理完了之后返過來再找中層的責(zé)任。比如總經(jīng)理把一個班組長批了一頓：你工作是怎么干的，盡是差錯。完了之后再把生產(chǎn)廠長叫到辦公室：你看你整個管理一團(tuán)混亂。生產(chǎn)廠長非常委屈：我哪個地方?jīng)]管理好，你又沒說哪個地方發(fā)生問題，我也不知道到底該處理誰，反過來把我叫到辦公室狠狠地批了一頓?？偨?jīng)理正確的方法應(yīng)該是告訴生產(chǎn)廠長：發(fā)現(xiàn)某車間、某班組什么時間犯了什么錯誤，我看到了，但是我沒有給他指出來，我限你在三天之內(nèi)把這些問題解決了，三天之后看結(jié)果，如果解決不了，找你的責(zé)任。這就是逐級管理。
（2）包辦管理。諸葛亮被稱為智圣，但成也諸葛敗也諸葛。諸葛亮在打仗之前都要拿出一個方案來：張飛在哪個地方攔截，趙子龍在哪個地方接應(yīng)，關(guān)羽在哪個地方打埋伏。實際上這個方案應(yīng)該讓下屬去拿，如果張飛拿了方案，仗打敗了，反過頭來你追查張飛的責(zé)任。張飛說你怎么追查我的責(zé)任，這不是你讓我在那個地方埋伏的嗎，我執(zhí)行了你的方案。正確的方式應(yīng)該是執(zhí)行者拿出執(zhí)行方案。
（二）承擔(dān)責(zé)任的藝術(shù)
1．我是一切的根源 2．責(zé)、權(quán)、利一致
｛案例｝生產(chǎn)車間有一攤油，你去追查誰的責(zé)任？
首先要追查的是工人的責(zé)任。工人一看，嚇了一跳，昨天沒有今天早晨才發(fā)現(xiàn)的，趕緊找個抹布清理掉。第二天在那個地方又出現(xiàn)一攤油，你追查責(zé)任應(yīng)該追查設(shè)備科，把設(shè)備科長叫到機器面前，為什么昨天有一攤油，今天還有一攤油，你拆開機器檢查一下。一檢查，壞了，原來是機器漏油，為什么機器漏油。再問一個為什么。一檢查，墊圈壞了，滲油。到這個層次解決問題稍微好一點了，不就換墊圈嗎，把墊圈換上，兩個月之后在這個地方又出現(xiàn)一攤油，為什么？還沒有找到事情的根本原因。你如果再問一個為什么，為什么墊圈壞了。到倉庫一檢查，發(fā)現(xiàn)這批墊圈都是次貨。墊圈是次貨你換一百個還會出現(xiàn)同樣的問題。你問為什么這批墊圈是次貨？檢查一下我們的采購系統(tǒng)，是不是采購人員違規(guī)操作了，吃回扣了，以次充好了，或者是不是我們的激勵政策有問題，采購成本降得越低，我給你的獎金也就越高，所以說采購員一個勁地壓價格，供應(yīng)商一看沒利潤了，但是還想和我們合作，所以只能弄點次品或者是偷工減料，降低成本，他要活命。所以說以合理的成本采購到合適的生產(chǎn)成
品，而不是以最低價格偷工減料，這叫巧買哄不了專賣的。
選人無方 用人不當(dāng)
一、如何選有執(zhí)行力的人
（一）執(zhí)行力的基本條件
1.執(zhí)行力的基本公式
執(zhí)行力=（流程+技能）× 意愿
流程是我們做事的步驟程序，能力技能；意愿是指意愿決心、意志愿望；能力加流程是執(zhí)行力的基礎(chǔ)。
2.執(zhí)行力的基本條件
（1）流程。流程不僅僅是做事的程序，它還包括工作的標(biāo)準(zhǔn)、工作的權(quán)限、公司的制度、流程等等一套體系。
（2）能力。（3）意愿。這三個缺一不可。
（二）選人的原則
用對的人，不是把人用到對!
挑選人要挑選好苗子，要選有能力的人、有潛能的人、有素質(zhì)的人。例如，有一棵樹上面結(jié)滿了桃子，有兩種動物——一種是牛，一種是猴子，派誰上去摘桃子比較好。如果運用到企業(yè)要選人原則，肯定是選猴子，因為這是它的強項，不用訓(xùn)練就上去了，但如果因猴子調(diào)皮搗蛋不聽話，人力資源部長用老牛。老牛敬業(yè)、忠誠、聽話，但他不會爬樹，不會就進(jìn)行培養(yǎng)、訓(xùn)練，在桃樹旁邊訓(xùn)練了三天三夜爬樹的技能，結(jié)果老牛還是不能爬上去，最后牛脾氣上來了，一頭拱倒了樹，誰也別吃了。所以說選對人非常重要，要選老牛那樣的人，雖然很敬業(yè)，但是他沒有那個本事，最后會誤事、壞事。
（三）選人十大指標(biāo)
1.積極、主動
2.分析力、判斷力、應(yīng)變力強 3.誠信 4.求知欲強 5.負(fù)責(zé)任 6.求勝欲強 7.做事有韌性
8.人際關(guān)系好 9.重視團(tuán)隊合作
10.做事注重細(xì)節(jié)
二、如何育人
（一）企業(yè)中的四類員工
第一類，能力大、忠誠度高。這種人在公司當(dāng)中叫骨干。他本事大，同時非常敬業(yè)，忠誠于企業(yè)，要重用。
第二類，能力比較小，但是忠誠度比較高。這類人在公司當(dāng)中有兩種可能：一是老員工、老領(lǐng)導(dǎo)，隨著時間的推移知識要求越來越多，技能要求越來越高，水平不到位了，培訓(xùn)，或者進(jìn)行輪崗。二是新員工，非常喜歡這個企業(yè)但是干不了活，能力不到位，進(jìn)行培養(yǎng)、培訓(xùn)，帶領(lǐng)他。
第三類，能力大、忠誠度低。這類人有能力、有技術(shù)、有專長，但是自私自利、心胸狹窄，一旦觸犯他的利益之后，他肯定不算完。這樣的人最好不用，能力比較大可用，但不能重用。
第四類，能力小、忠誠度低。這樣的員工就要淘汰。企業(yè)中用人要重用馬、培養(yǎng)牛、防著狼、殺掉豬。
圖1
（二）如何培養(yǎng)下屬
外企員工能力的70%是來自于他上級主管的指導(dǎo)和訓(xùn)練，30%是來自人力資源部。比如新招的員工給他找一個班組長或者老員工帶領(lǐng)他，這個老員工或者班組長要負(fù)責(zé)他70%的能力的提升，另外30%如公司的歷史、公司的企業(yè)文化、公司的規(guī)章制度、公司的規(guī)則、員工的行為規(guī)范、公司的戰(zhàn)略等等都是人力資源部培訓(xùn)出來的，但具體的技能培訓(xùn)、設(shè)備操作、生產(chǎn)當(dāng)中的細(xì)節(jié)、崗位上的一些要求要靠他的直接上司去培養(yǎng)。
中國企業(yè)23%是主管訓(xùn)練的，10%是培訓(xùn)出來的，67%是靠自己的實踐摸索出來的。1.建立培訓(xùn)體系
目前中國的培訓(xùn)已經(jīng)從以前的感性、激勵、注重表面效果，慢慢走向理性、實用、實戰(zhàn)、實效。人力資源部長本身就是一個培訓(xùn)老師，他要制定培訓(xùn)計劃，建立培訓(xùn)體系。
2.現(xiàn)場培訓(xùn)
未來領(lǐng)導(dǎo)的角色發(fā)生了一個根本的轉(zhuǎn)變，領(lǐng)導(dǎo)必須是一個合格的培訓(xùn)師，你通過現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)問題，馬上給員工指出來，讓他知道錯在哪里，怎么樣去解決，這本身就是在培訓(xùn)下屬，隨時隨地就事教人，這是現(xiàn)場培訓(xùn)的要訣。
但是在管理當(dāng)中有的一些錯誤認(rèn)識：一是認(rèn)為“教會徒弟餓死師傅”，不愿意帶徒弟，我把徒弟帶起來之后，徒弟一腳把我踹了，是不是搶了我的飯碗。二是帶徒弟要有精力，要有時間成本。實際上徒弟帶出來之后才能顯示出師父的高明，強將手下無弱兵，教會徒弟成就師傅。隨時隨地進(jìn)行培訓(xùn)，把工作現(xiàn)場變成教室，每一個中層領(lǐng)導(dǎo)都應(yīng)該是一個合格的培訓(xùn)講師。
第三講
只重制度
忽視文化
一、如何用人
? 用人有兩大原則 1.揚長避短
每個人都是有長處，每個人來到這個世界上都是有某方面的特長、專長的，如果沒有發(fā)現(xiàn)自己的長處，是人類最大的浪費。
2.以短補長
一個人的短處也能利用。比如有些人就愛較真，任何事都愛堅持原則、抬杠，這樣的人很適合做質(zhì)檢，所以把短處用到合理的崗位上就會變成長處。
｛案例｝
拿破侖有一次打完仗之后去安慰傷殘士兵，有瘸腿的、有眼睛瞎掉的，還有耳朵振聾的等等一大群，拿破侖說：”非常感謝各位，你們?yōu)閲易龀隽诉@么大的犧牲，但是你們不能再打仗了，明天你們將退伍回家養(yǎng)傷吧。”這些老兵打了一輩子仗，對戰(zhàn)場有感情了，對拿破侖也有感情了，他們說：“將軍，我們回去之后，干什么都不行了，廢人了，耳朵聾了、腿瘸了、有的眼睛瞎掉了，回去不能干活了，我們還想打仗?！彼麄兌挤浅５牧魬?，拿破侖說：“你們還想打？”“是啊，還想打。”“你們要還想打，我就繼續(xù)用你們?！钡诙?，他把這些人召集在一起，重新分配崗位，他讓耳朵聾掉的人去放炮，盲人晚上值夜班、打更、放哨。讓截肢的人守城墻。心理學(xué)告訴我們：一個人在某方面的功能喪失之后，在另一個方面會特別地發(fā)達(dá)。他的眼睛看不見東西，他的耳朵比較靈敏；他的下肢沒有了，他的上肢就比
較發(fā)達(dá)，這些本來是他們的弱項，通過拿破侖的合理調(diào)配變成他們的長處。所以說每個人短處如果用好的話能夠以短補長。
二、什么是企業(yè)文化
企業(yè)文化實際就是一種思想、一種觀念，是企業(yè)在發(fā)展過程當(dāng)中形成的員工共同遵守的價值觀念和行為準(zhǔn)則。
（一）規(guī)范化管理體系的內(nèi)容權(quán)重
1.戰(zhàn)略目標(biāo)、企業(yè)文化 ★★★★★ 2.組織結(jié)構(gòu)、部門設(shè)置 ★★★★ 3.職責(zé)明確、權(quán)利一致 ★★★★ 4.流程銜接、表格設(shè)計 ★★★★ 5.管理控制、薪酬激勵 ★★★★★ 6.規(guī)章制度、紀(jì)律規(guī)范 ★★ 這里的“★”代表了重要性的程度。
在中國有很多領(lǐng)導(dǎo)走入一個誤區(qū)，他們只注重制度建設(shè)，忽略了系統(tǒng)建設(shè)和企業(yè)文化的作用，只知道制度的重要性，忽視了企業(yè)文化的導(dǎo)向性和優(yōu)勢性，忽視了系統(tǒng)的銜接，這是中國企業(yè)普遍存在的問題。
一個管理學(xué)家說：企業(yè)一年獲利靠機遇，三年不敗靠領(lǐng)導(dǎo)，五年成功靠制度，活下五年來的企業(yè)它有一套相對規(guī)范的系統(tǒng)了，即使不是很完善，但也相對比較規(guī)范了。如果一個企業(yè)想百年發(fā)展，靠的就是“文化”。例如可口可樂、麥當(dāng)勞、肯德基，不是說多好吃，吃的是一種文化、一種氛圍、一種品牌，所以企業(yè)的發(fā)展最終靠的是品牌、是文化。
（二）企業(yè)文化的層次
1.物質(zhì)文化 2.制度行為文化 3.核心文化
核心文化就是價值觀文化，它包括企業(yè)的使命、企業(yè)的精神、企業(yè)的作風(fēng)、企業(yè)的價值觀念等等，在這三個層次當(dāng)中起決定作用的是核心文化，它是思想、理念，是觀念，核心文化制約著制度行為文化，有什么樣的思想就有什么樣的制度、什么樣的行為，有什么樣的行為、什么樣的制度就會產(chǎn)生什么樣的結(jié)果和物質(zhì)文化。
三、如何打造執(zhí)行力文化
一個行為、一個結(jié)果是怎么產(chǎn)生的？結(jié)果是不是行為產(chǎn)生的，有什么樣的因就會得出什
么果。行為是受思想支配的，所以說思想支配行為，行為產(chǎn)生結(jié)果。這就是人們做事的一個邏輯，你怎么想你就怎么做，怎么做就會得出什么果，它是一個因果關(guān)系。
（一）企業(yè)文化的作用
1.增強團(tuán)隊的凝聚力、向心力
例如，《水滸傳》里的108將，通過制度能管好他們是不可能的，用什么來約束他們的行為？那就是一個字“義”。他們的辦公大廳叫聚義廳，什么叫“義”，“義”是什么顏色什么形狀，看不見、摸不著，但是它是一種文化，在大腦當(dāng)中“義”就是哥們義氣、兩肋插刀?？靠床灰娒恢摹傲x”來統(tǒng)治他們的思想，他們的思想統(tǒng)治了行為就抑制了，行為抑制了結(jié)果就抑制了。但是最終是成也“義”字，敗也“義”字，最后宋江倒向朝廷，108將幾乎全部隨從，最后被朝廷全部干掉了，但最后花榮和李逵抱著宋江一塊死了，這就是思想在起作用，這是“義”的一種極致，這就是文化的作用。
2.引導(dǎo)團(tuán)隊的導(dǎo)向力
《水滸傳》里水泊梁山108將做事情的宗旨是四個字“替天行道”，以前108將是水寇、賊，后來宋江一想不行：我們的身份要改變一下，他做了一面杏黃大旗，上面寫了四個字——“替天行道”?！疤臁敝浮懊褚狻?，替勞苦人民主持公道，如果是108將出去燒殺搶掠欺負(fù)老百姓的話違背了他們做事的宗旨。所以李逵當(dāng)了一天縣官，把老百姓的一些難題都解決了，回來之后宋江要殺他的時候，老百姓抬著豬、抬著油說不能殺他，他替我們解決了很多問題，替天行道，符合水泊梁山的文化，最后宋江無奈地把他放了。
在中國企業(yè)當(dāng)中執(zhí)行力做得比較好的，在文化方面做得比較好的是海爾。
｛案例｝海爾企業(yè)的文化建設(shè)
海爾的精神是“敬業(yè)報國、追求卓越”。創(chuàng)業(yè)時期，海爾的精神是“艱苦創(chuàng)業(yè)、追求卓越“。企業(yè)發(fā)展起來以后，海爾的精神就確定為“敬業(yè)報國、追求卓越”。海爾在27個國家有自己的辦事處，有自己的分工廠，給國家創(chuàng)造了利潤，創(chuàng)造了外匯，還給國家創(chuàng)造了一種品牌，在世界上有很大的知名度。
海爾的成功就是執(zhí)行力的成功，他們的執(zhí)行力強到什么程度？迅速反應(yīng)、馬上行動，遇
到問題的時候不討價還價，先反應(yīng)然后去干。
海爾的文化漫畫：馬上行動要以秒為單位計算，這是海爾的每一個員工拿著領(lǐng)導(dǎo)交待的任務(wù)或者拿著客戶的訂單跟秒針賽跑，一秒都不能差馬上行動。
比如一個盛水的容器中，放有方方塊塊的、形狀不規(guī)則的東西，這就是我們的制度，有考勤制度、衛(wèi)生制度、生產(chǎn)制度、財務(wù)制度等，制度再多它也會有很多的縫隙，制度當(dāng)中規(guī)定不到的就需要文化來填補，文化是水、是空氣，可以填補制度的不足和空隙，制度規(guī)定不到位的、規(guī)定不出來的、規(guī)定不全的，文化理念來彌補，這就是文化。
企業(yè)中執(zhí)行力不到位，僅僅通過過獎、罰、制度、規(guī)則、監(jiān)督、考察、考核等有限的手段是不可能都解決好的，無限的手段是靠自動、自發(fā)、自覺，靠文化。
（二）如何使企業(yè)文化落地
文化就是制度和行為的積淀。一開始，由先知先覺者發(fā)起，是少數(shù)人改變多數(shù)人的游戲；多數(shù)人勉強成習(xí)慣，習(xí)慣成自然，等大家都改變過來了，新來者就成了少數(shù)，于是又變成了多數(shù)人改變少數(shù)人的游戲。
蒙牛集團(tuán)總裁——牛根生
如何使企業(yè)文化落地？就是怎么樣把我們的理念、宗旨、精神貫徹到實處。1.建立制度
海爾的員工手冊包含很多內(nèi)容，公司規(guī)章制度、獎罰措施、企業(yè)文化、績效考核所有的東西都在這個小手冊當(dāng)中。為什么它做這么??？因為這樣可以裝在口袋里，到哪個地方隨時都可以翻出來看一下，隨時隨地都學(xué)習(xí)。另外，犯了錯誤的時候我錯犯哪條，該怎么去處罰，清清楚楚。但是很多企業(yè)也有厚厚的一本員工手冊或是單位規(guī)章制度，不是放在辦公室主任那里就是放在老板的辦公室，員工沒有，這是無效的。員工行為規(guī)范要讓他知道，公司提倡什么，公司的制度、公司的要求、公司的文化、公司的歷史、公司的戰(zhàn)略等要清清楚楚些在小冊子上。
2.強制性地推行
推行的時候會有逆反，但要堅持，時間長了之后勉強成習(xí)慣，習(xí)慣就成自然了。
第四講
管理過度
領(lǐng)導(dǎo)不足
管理過度、領(lǐng)導(dǎo)不足是很多企業(yè)中管理人員在管理當(dāng)中常犯的錯誤，也是影響執(zhí)行力的一大病癥。
一、管理過度的表現(xiàn)
1.只抓工作，不關(guān)心人 2.只抓制度，不講文化
獎、罰、制度、條款非常多但是沒有企業(yè)文化的熏陶，對員工既沒有約束力，更沒有吸引力。
3.只顧眼前，不講未來
企業(yè)的發(fā)展缺少長遠(yuǎn)規(guī)劃，員工對自己的前途感到渺茫。員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，這個崗位你干一年之后，第二年根據(jù)你的能力，你做好之后能夠升到什么樣的職位享受什么待遇，沒有一個途徑，沒有一個地圖，所以員工是做一天和尚撞一天鐘，看不到希望。
4.只有少數(shù)領(lǐng)導(dǎo)的積極性，沒有員工的積極性
工作安排后，領(lǐng)導(dǎo)就馬上行動，干了半天，回頭一看，100米以外一個員工都沒有。沒有員工你領(lǐng)導(dǎo)誰啊。
5.只有指令，不會溝通
領(lǐng)導(dǎo)在安排工作時采取的是命令的方式，這樣員工和領(lǐng)導(dǎo)之間有一道鴻溝，有一種距離，不能形成一股繩，不能形成一個思想，這就是領(lǐng)導(dǎo)不會做思想工作，不會溝通。
二、管理和領(lǐng)導(dǎo)在執(zhí)行中的作用分析
（一）管理和領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系
在下面的圖中要保證小球不下滑，就需要兩個力：
第一，首先要有一個推力，防止它下滑； 第二，要有一種往上拉的力量。
拉就是我們的領(lǐng)導(dǎo)力，領(lǐng)著你、引導(dǎo)著你向上拉；推指的是管理、動力，通過獎勵、處罰、控制、監(jiān)督和檢查，一推一拉才能保證這個小球沿著斜坡向上發(fā)展。球就是我們的下屬、員工。人都是有惰性的，光靠自覺什么事都干不成，必須要有一個推動力。要管理好，同時
領(lǐng)導(dǎo)要以身作則，小球才會不斷地向前滾動。
圖1 領(lǐng)導(dǎo)和管理的作用
只有管理的能力，沒有領(lǐng)導(dǎo)的能力，這就造成了兩只腳不平衡，跛腳、瘸腿。員工的執(zhí)行力就會受到?jīng)]有領(lǐng)導(dǎo)力的影響而大大降低。
（二）管理靠權(quán)力
權(quán)力包括兩個方面。1.職位權(quán)力
授權(quán)，在每一個崗位上都要有權(quán)。權(quán)力應(yīng)該是下沉的、下放的，每一個崗位對應(yīng)一個相應(yīng)的權(quán)力來保障它的職責(zé)，保障它的任務(wù)完成。
2.專業(yè)權(quán)威
在一個崗位上能干得非常好，有這個技能和專長，通過自己的能力、技能樹立一種威信。比如，生產(chǎn)廠長、車間主任一般都是技術(shù)高手，他就是從一線提拔上來的，這就是一種權(quán)威，這也是一種權(quán)力。
（三）四種管理風(fēng)格在執(zhí)行中的運用分析
1.強制型
第一種情況指的是員工違規(guī)操作、偷工減料、違反工作紀(jì)律、違反工業(yè)流程的時候，必須馬上制止。
第二種情況是指員工素質(zhì)太差、悟性太低，你跟他說了半天他也聽不明白，你就這樣干就行了，照章辦事。
2.教練型
員工有了一定的素質(zhì)，但是還不能獨擋一面，這時候領(lǐng)導(dǎo)要像教練一樣，教員工如何干。3.民主型
員工和領(lǐng)導(dǎo)水平差不多，要商量。比如張三，這個事情怎么干我們一塊拿個方案，碰個頭。員工感覺受到尊重了，領(lǐng)導(dǎo)很器重我，他會把自己的方案非常詳細(xì)地告訴你。
4.授權(quán)型
下屬的水平超過領(lǐng)導(dǎo)，要授權(quán)給下屬處理事情。比如說電腦壞了，領(lǐng)導(dǎo)不懂專業(yè)技術(shù)，就要授權(quán)給技術(shù)員，讓他重新裝一下程序或者診斷病因等情況。
（四）領(lǐng)導(dǎo)樹立威信的指標(biāo)
1.德
有威信的品德，就是你的品德良好，大家非常敬仰你、非常佩服你。2.信
信譽，說到做到。3.才
才是有本事、才能，有技能。4.績 績就是業(yè)績。｛案例｝
周恩來總理逝世后聯(lián)合國為他降半旗，這件事情在聯(lián)合國是非常少有的。沒有想到引起一些國家代表的抗議，他們說他們的元首逝世了，他們的總統(tǒng)和總理逝世了，聯(lián)合國也沒降半旗，怎么中國的周恩來逝世了聯(lián)合國就降半旗？聯(lián)合國是這樣答復(fù)的：各位代表，中國是一個近10億人口的大國，他們的周先生，掌管這么大的一個資源，聽說在世界各地沒有他個人一毛錢存款。周恩來先生沒有子女，整個中國的孩子們就都是他的子女，你們哪個國家的領(lǐng)袖、元首、總理如果像他一樣，這叫做個人魅力。中國的周恩來先生在聯(lián)合國里面被認(rèn)為是一個很值得尊敬的人，所以他逝世時聯(lián)合國為哀悼這位深受世界人民尊敬的中國偉人而降半旗，這就是個人魅力。
三、管理者變遷
1.管理時代
二十世紀(jì)七八十年代的管理者大都是兇巴巴的，在管理企業(yè)中，如果不給他送點小禮，不聽話，就開除、懲罰，靠硬的手段，因為那時候工人地位比較高，不得不屈服。
2.領(lǐng)導(dǎo)時代
領(lǐng)導(dǎo)者，帶領(lǐng)著、引導(dǎo)著叫領(lǐng)導(dǎo)。3.教練時代
現(xiàn)在有一門學(xué)問叫教練技術(shù)，管理者根據(jù)員工的素質(zhì)、潛能，量身訂做地教他一項技能。怎么發(fā)現(xiàn)問題、怎么樣分析問題、怎么樣解決問題，怎么樣去培訓(xùn)他們、培養(yǎng)他們，領(lǐng)導(dǎo)就
要充當(dāng)教練的角色。
4.績效領(lǐng)導(dǎo)
未來的領(lǐng)導(dǎo)者是績效伙伴。一條繩拴兩只螞蚱，跑不了我也跑不了你。員工的績效和領(lǐng)導(dǎo)的績效是掛鉤的。比如體育界排球，女排的教練叫陳忠和，大家怎么知道陳忠和的，因為女排拿冠軍了。那女足的教練是誰？馬良行，知道的人就不如陳忠和的多。為什么？女足以前這么好的成績，現(xiàn)在倒數(shù)第幾名。所以，領(lǐng)導(dǎo)的位置、領(lǐng)導(dǎo)的獎金、領(lǐng)導(dǎo)的報酬一定是和團(tuán)隊的業(yè)績、團(tuán)隊的表現(xiàn)是掛鉤的，一榮俱榮一損俱損。
領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格和團(tuán)隊特征的一種對應(yīng)關(guān)系，有什么樣的領(lǐng)導(dǎo)就有什么樣的團(tuán)隊。下屬就是上司的影子，比如說你領(lǐng)導(dǎo)愛才、惜才、用才，下屬那是唯恐自己不生才，他知道領(lǐng)導(dǎo)喜歡人才，就一定把自己培養(yǎng)成人才；如果你領(lǐng)導(dǎo)愛聽吹捧，整個團(tuán)隊會烏煙瘴氣、溜須拍馬。例如和珅在乾隆皇帝時有很高的位置，但到嘉慶時期，和珅的命就沒了。所以說領(lǐng)導(dǎo)的愛好影響到下屬的表現(xiàn)。領(lǐng)導(dǎo)嚴(yán)格要求自己，規(guī)范管理，整個團(tuán)隊會小心自律、遵章守紀(jì)。如果領(lǐng)導(dǎo)放任自由、人情管理，整個團(tuán)隊會表現(xiàn)出人浮于事、輕松自在；如果領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)明確、計劃周密，工作有邏輯性，下屬會各司其職、井然有序；如果領(lǐng)導(dǎo)盲打莽撞、朝令夕改，整個團(tuán)隊就會像無頭蒼蠅一樣無所適從；如果領(lǐng)導(dǎo)家長作風(fēng)，動不動就批評、謾罵，下屬會逆反對抗，消極代工，破壞設(shè)備、浪費原材料。如果領(lǐng)導(dǎo)用心賞識、及時激勵，下屬會倍受鼓舞、加倍努力。
在中國很多民營企業(yè)中，公司領(lǐng)導(dǎo)整天背著個手、板著個臉，這樣整個團(tuán)隊感到一種壓抑。如果領(lǐng)導(dǎo)樂于溝通，像杰克·韋爾奇一樣隨時溝通、隨時激勵、隨時肯定，整個團(tuán)隊就會形成一種凝聚力、向心力，倍受鼓舞，各個部門會積極協(xié)作。
圖2
四、現(xiàn)代員工的八大需求
1.公司對我有什么期望？
每個人到公司來都不想吃閑飯的，都想干點事，公司對他寄予多少厚望，這是他的第一
個需求。
2.我能否做自己最擅長的事？
一個員工到一個崗位上，他最害怕的是南轅北轍，叫他干他不擅長的事情，比如說領(lǐng)導(dǎo)就給張飛一把繡花針叫他去繡花，給林黛玉一把殺豬刀子叫她殺豬，這就錯位了。應(yīng)該倒過來，讓張飛殺豬刀，叫林黛玉繡花。所以說用人要用他的長處而不是用他的短處。
3.公司能給做好工作必須的工具和條件么？
讓一名員工當(dāng)業(yè)務(wù)員，不給他名片、合同、差旅費和一些辦公的工具，他能出差嗎？這是折騰員工。
4.我的意見和建議有人聽么？重視么？
現(xiàn)在我國很多公司的意見箱，打開里面什么東西也沒有，員工都不提意見。而很多外企每周六的下午開一個民主生活會，讓他們提出建議、意見，甚至抱怨，暢所欲言。充分尊重每一位員工，讓他們感覺到我是公司的主人，領(lǐng)導(dǎo)非常重視我們，非常接納我的意見和合理化的建議，主人翁的那種思想意識就出來了。
5.我的工作成績能得到領(lǐng)導(dǎo)的承認(rèn)么？
人都有一種欲望——表現(xiàn)欲望，我干得好、干得壞，領(lǐng)導(dǎo)最后看在眼里了嗎？領(lǐng)導(dǎo)賞識我了嗎，認(rèn)可我了嗎，你承認(rèn)我的貢獻(xiàn)了嗎。
6.公司把我當(dāng)作一個有用的人來關(guān)心我么？
現(xiàn)在一些外企把每一個員工的生日、家庭住址、父母的生日、子女在哪里上學(xué)、興趣愛好、收入狀況、有哪些困難都清清楚楚地記入員工檔案。在他需要幫助的時候進(jìn)行幫助，靠家庭的力量來把他們向公司的方向推。
7.在公司我能找到一個知心的朋友么？
馬斯洛人的五種需求當(dāng)中有一種什么需求？愛，被關(guān)心的需求，在公司當(dāng)中有沒有一種非常好的人際關(guān)系，有沒有一種非常好的氛圍，有沒有知心的朋友來關(guān)心我、幫助我，這一條指的是人際關(guān)系，年輕人工資高200塊錢低200塊錢無所謂，他要的是和諧的人際關(guān)系，一種氛圍，感覺到公司像一個家一樣溫暖。
8.未來我有學(xué)習(xí)成長的機會么？
這是說員工干好之后，有沒有升遷的可能，這個升是有箭頭的，每一個崗位有一個崗位說明書，你的職責(zé)、你的權(quán)限、考核你的標(biāo)準(zhǔn)、認(rèn)知資格、你晉升的途徑，到達(dá)每一個位置報酬、待遇，有一個非常明確的上升途徑。這樣員工就會清楚的知道我干好了之后將有什么樣的回報，我在這個崗位上應(yīng)該怎么樣把本職工作干好，清清楚楚地知道，有這么一個地圖一樣引導(dǎo)著他的行為。
第五講
目標(biāo)不清
計劃不明
一、什么是目標(biāo)
（一）目標(biāo)在執(zhí)行中的作用
1.引導(dǎo)方向
大海里的航標(biāo)，對船只而言，它起一個導(dǎo)航作用，船只在大海當(dāng)中如果失去了這個航標(biāo)，就會像無頭的蒼蠅一樣隨波逐流，永遠(yuǎn)也走不出大海，它就失去了目標(biāo)。
圖1 下圖中這個人，到底是往前往后，還是往左往右走？人在失去方向、失去目標(biāo)的時候是最困惑的時候。
圖2 2.產(chǎn)生動力
游泳健將為什么游得這么歡？他奔著的目標(biāo)是：冠軍。冠軍是金牌，拿了冠軍會有很多的報酬，會有很好的形象，會有很好的聲譽。
圖3 3.增強信心
｛案例｝
有十個人到原始森林里去探險，迷路了，走不出來了。這時候有一個小伙子突然發(fā)現(xiàn)地上有一塊羅盤，就是指南針。他大喜過望，拿起來說咱們有救了?？从兄改厢樍耍蠹揖驼罩改厢樦甘镜姆较蜃?，走了一天一夜，第二天終于走出來了。走出來一看，這個指南針是個壞的，那個針一動不動，你指哪個地方都可以，那為什么一個破指南針能把這么多人帶出來了？沒有它的時候為什么大家走不出來呢？實際上這個指南針給整個團(tuán)隊十個人產(chǎn)生了一種信心或者是信念。它指哪就是哪，十個人就走出來了。以前沒有它的時候，感覺走著走著就不對？懷疑、猶豫，就再返回去，總是在原點轉(zhuǎn)，所以說目標(biāo)引導(dǎo)方向、目標(biāo)產(chǎn)生動力、目標(biāo)增強信心。
（二）目標(biāo)體系的結(jié)構(gòu)模式
把全年的目標(biāo)分解到四個季度，四個季度再分解到每一個月，每一個月再分解到每一周，每一周再分解到每一天。要完全以目標(biāo)為導(dǎo)向，因為目標(biāo)產(chǎn)生動力，目標(biāo)指引方向，目標(biāo)產(chǎn)生信念，有目標(biāo)就有方向、有動力、就增強信心了，有了目標(biāo)體系之后一定要去執(zhí)行，執(zhí)行力就是在行為體系當(dāng)中；考核體系就是設(shè)定目標(biāo)，執(zhí)行、落實，然后根據(jù)執(zhí)行的結(jié)果進(jìn)行考核。它的基礎(chǔ)是執(zhí)行力文化，執(zhí)行力文化作為一個依托、一個基礎(chǔ)；戰(zhàn)略目標(biāo)，每一個員工每一個部門所有的行為都是為了實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。
圖4 目標(biāo)體系的結(jié)構(gòu)模式
（三）目標(biāo)確定的程序
1.戰(zhàn)略目標(biāo)分解體系
戰(zhàn)略目標(biāo)分解體系就是指首先要根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略，制定企業(yè)中長期的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，然后再分解成企業(yè)的方針目標(biāo)，把每一年公司的工作重點、方針目標(biāo)分解到各個部門。如果有十個部門，每一個部門要完成哪些事情、達(dá)成哪些目標(biāo)，部門的目標(biāo)再分解到人頭，每個人身上的擔(dān)子應(yīng)該挑多少等等。
2.目標(biāo)確定的程序
企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的確定程序如下圖所示。
圖5 目標(biāo)確定的程序
3.目標(biāo)確定的周期
企業(yè)目標(biāo)周期的確定分為方針目標(biāo)、月度方針目標(biāo)、周目標(biāo)和日目標(biāo)。每年的12月一定要把明年的戰(zhàn)略方針目標(biāo)確定出來；每個月要到月底28日或29日要把下一個月的目標(biāo)確定出來；每周在周五下午要開會確定下周的工作目標(biāo)，根據(jù)一個表單叫周工作的計劃，每一個部門干的工作拿出來，從周一到周五，干了哪些事情，效果怎么樣？要有一個總結(jié)，叫周工作匯報、總結(jié)。日目標(biāo)是明天干什么今天下午拿出一個目標(biāo)來。
例如，海爾的OEC管理法，前一天下午要拿出一個計劃交給你的領(lǐng)導(dǎo)，第二天你就按照你的計劃去執(zhí)行，下午的時候有總結(jié)、有匯報，再去計劃后天的工作。目標(biāo)管理法最大的好處是我們的工作由被動變成主動。
（四）目標(biāo)制定的指導(dǎo)思想
圖6 制定目標(biāo)是有需求的，有了需求之后才會去行動，有了行動之后才會有結(jié)果，有了結(jié)果才會滿足需求，才能知道目標(biāo)是否達(dá)成。有沒有達(dá)成兩種情況：達(dá)成的目標(biāo)滿足了需求，沒有達(dá)成的目標(biāo)就會產(chǎn)生一種挫折感。出現(xiàn)挫折要及時地鼓勵，及時地表揚、肯定，會增強動
機。
比如獅子餓了的需求是捕食，所以它的目標(biāo)就是追斑馬；而這個時候斑馬的需求就是逃命、逃生，它的目標(biāo)就是玩命地跑。這就是需求點不一樣，產(chǎn)生的動機就不一樣，目標(biāo)也就不一樣，它的行為模式也就不一樣。
當(dāng)一個人的目標(biāo)達(dá)不成的時候，沒有水平、沒有能力的時候要學(xué)會借力，比如斑馬，論跑它肯定跑不過獅子，但是它騎上摩托車，誰跑得過它，這就是借助工具，要學(xué)會借力。
圖7
（五）目標(biāo)的范圍
1.市場開發(fā)
很多企業(yè)定目標(biāo)只定一個指標(biāo)，并且這個指標(biāo)只是一個數(shù)字，它不是目標(biāo)；目標(biāo)是一種方向，是一個結(jié)果，是一種結(jié)局。比如市場開發(fā)有市場戰(zhàn)略率目標(biāo)、產(chǎn)品覆蓋率目標(biāo)。
2.效益
效益就是整個公司有銷售收入目標(biāo)、利潤率目標(biāo)、毛利率目標(biāo)。
3.交貨期
企業(yè)生產(chǎn)部門有產(chǎn)量目標(biāo)、有訂單執(zhí)行率目標(biāo)，產(chǎn)量是多少、執(zhí)行率如何、是否在規(guī)定的交貨期內(nèi)交貨。
4.效率
效率就是有勞動生產(chǎn)力目標(biāo)。
5.質(zhì)量管理
質(zhì)量管理有質(zhì)量目標(biāo)，工藝改進(jìn)目標(biāo)，質(zhì)保目標(biāo)。
6.新產(chǎn)品開發(fā)
企業(yè)進(jìn)行的新產(chǎn)品開發(fā)有新產(chǎn)品研發(fā)目標(biāo)，新產(chǎn)品研發(fā)出來之后要有新產(chǎn)品推廣目標(biāo)。
7.人力資源開發(fā)
企業(yè)中人力資源開發(fā)有人才開發(fā)目標(biāo)，把現(xiàn)有的人員分出級別，怎么培訓(xùn)他們，達(dá)到一種什么樣的結(jié)果，他的水平和技能提高到什么樣的高度，都要有個目標(biāo)；一年中，全員培訓(xùn)
目標(biāo)就是指什么人在哪里上課，培訓(xùn)什么課程，怎么去考核，都要有一個培訓(xùn)目標(biāo)。
8.安全生產(chǎn)管理
企業(yè)生產(chǎn)部門要有安全事故發(fā)生率目標(biāo)，這個目標(biāo)是上升的是下降的？最好是零。
9.成本
要有一個成本控制目標(biāo)。
10.員工滿意度
比如后勤部怎么考核打分，去掉一個最高分，去掉一個最低分，得出分來如果是80%，就要罰80%的工資，這就是員工滿意度，給誰服務(wù)的由誰來考核。
（六）如何設(shè)定目標(biāo)
設(shè)定工作目標(biāo)要運用目標(biāo)管理SMART準(zhǔn)則制定有效可行的計劃方案。1.Specific(明確的)，目標(biāo)必須是明確的 2.Measurable(量化的)，目標(biāo)必須是量化的
3.Action Oriented(有動力的)，目標(biāo)必須是有挑戰(zhàn)性的
目標(biāo)不是為了達(dá)成的，目標(biāo)是為了超越的，比如我定10萬，我要完成11萬，要有這種欲望。
4.Realistic(務(wù)實的)，目標(biāo)是務(wù)實的
5.Time related(有時限的)，目標(biāo)一定是有時間限制的
二、如何制定計劃
（一）制定周工作計劃表
周工作計劃表就是指本周要把下周要做哪些工作一定要有明確的文字性記載，叫周工作計劃表。（如下圖）
圖8 周工作計劃表
1.類別
工作的類別有兩種：一種是主要工作，另一種是臨時工作。主要工作就是能計劃出來的先干什么、后干什么的工作；臨時工作就是突發(fā)的、領(lǐng)導(dǎo)突然安排的，或者客戶突然來拜訪等沒法控制的工作。也就是說能預(yù)測的叫主要工作，不能預(yù)測的叫臨時工作。
2.完成目標(biāo)
完成標(biāo)準(zhǔn)就是指這項工作達(dá)到什么標(biāo)準(zhǔn)算完成任務(wù)。比如人力資源下周招聘五個人，這五個人必須是符合崗位要求的，學(xué)歷、年齡、工作經(jīng)驗和閱歷等，不是隨便從勞務(wù)市場招五個人來就是完成任務(wù)，是要達(dá)標(biāo)才叫完成任務(wù)。
3.完成情況
完成情況就是指這項工作進(jìn)展到什么狀態(tài)。比如下周工作招聘五個人的結(jié)果是只招了四個，那一個為什么沒完成，什么原因，什么時間在把他再招過來，這些情況都寫上。
4.實施進(jìn)度
實施的進(jìn)度這是指從星期一到星期日，星期一干什么，星期二干什么，星期三干什么，這件事情需要幾天的時間，在每件事情所需要的天數(shù)后面打上對號。
5.領(lǐng)導(dǎo)審核
領(lǐng)導(dǎo)審核就是指在部門規(guī)劃上，領(lǐng)導(dǎo)可以根據(jù)總體情況對每個員工所做事情做適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。
（二）制定日工作臺賬
日工作臺賬就是指今天要把明天要做什么工作用文字做一個明確的性記載。（如下圖表）
圖9 日工作臺賬
計劃工作項目就每一天下午要做出明天工作的計劃；當(dāng)日完成的情況就是指明天到下午的時候清點一下，哪些沒有完成；沒有完成的進(jìn)行差異分析，什么原因，怎么解決，解決措施，什么時間把它解決也要有個期限，如果計劃的工作全部完成了，后面就不用填了，如果有沒有完成的后面全部填上。呈報問題就是指每一天你給領(lǐng)導(dǎo)反映的問題，用一句話寫上。
（三）如何合理管理時間
1.工作類別
企業(yè)中，我們的工作分為三種：
（1）常規(guī)工作。就是指每天例行的工作。比如早晨起來點名、開班前會、開晨會，這些每天都做的工作形成了一種規(guī)律。
（2）問題工作。按照公司的要求，按照標(biāo)準(zhǔn)，發(fā)現(xiàn)有變形的、走樣的、有差錯的工作。
（3）臨時工作。就是指沒有計劃到的，領(lǐng)導(dǎo)臨時安排的，或者突發(fā)的工作。2.如何合理安排時間
圖10 時間安排表
（1）基層管理者的工作：比如一天工作是100分的話，基層要拿出70%的時間和精力遵守規(guī)定，規(guī)定怎么干就怎么干，有標(biāo)準(zhǔn)、有流程、有制度、有規(guī)則地干；拿出20%的時間發(fā)現(xiàn)問題，并且報告給中層。工作中感覺哪個地方走樣了、變形了，要及時發(fā)現(xiàn)，處理不了的就上報，能處理的就解決掉，10%的時間服從領(lǐng)導(dǎo)安排的臨時工作。
（2）中層管理者的工作：中層工作20%的時間是指導(dǎo)、考核，到一線看看結(jié)果如何；60%的時間研究問題，提出解決方案；20%的時間是統(tǒng)籌應(yīng)對臨時工作，進(jìn)行分配管理。
（3）高層管理者的工作：老板10%的時間是在巡檢，到基層、到終端看一看公司的運行狀況；20%的時間簽字、批準(zhǔn)方案；70%的時間思考，思路，反思。高層是動腦子的，考慮公司的戰(zhàn)略方向，產(chǎn)品在哪里、顧客是誰，怎么用人，哪一個領(lǐng)導(dǎo)不稱職，怎么去替換他，誰去替換他，誰去監(jiān)督、誰去檢查，高層工作主要是考慮財務(wù)的問題、市場的問題、人員的問題。
3.時間管理的十二法則
（1）（1）明確的目標(biāo)：目標(biāo)是時間管理的基礎(chǔ)，沒有目標(biāo)的人就是在為別人實現(xiàn)目標(biāo)。（2）（2）制定計劃：沒有計劃就是在計劃失敗。
（3）（3）分清主次：兩利相遇取其重，兩害相遇取其輕。（4）（4）分清輕重緩急。
（5）（5）充分授權(quán)：別人能辦到的事盡量讓其去辦。（6）（6）充分利用閑散時間。（7）（7）把步伐加快半拍。
（8）（8）馬上行動是時間管理的關(guān)鍵。（9）（9）凡事力爭一次做好。（10）（10）做事條理，物歸其位。
（11）（11）每天早起一小時，我們不能延長時間的長度，但我們可以延長時間的寬度。（12）（12）黃金時間做黃金事情。
第六講
標(biāo)準(zhǔn)缺失
考核無據(jù)
一、何為標(biāo)準(zhǔn)
標(biāo)準(zhǔn)就是量化了的指標(biāo)，標(biāo)準(zhǔn)必須是量化了的指標(biāo)。管理一定要有一個標(biāo)準(zhǔn)，沒有標(biāo)準(zhǔn)的話就無從考核。
中國的中醫(yī)為什么在世界上推廣不起來？中醫(yī)的診斷是靠望、聞、問、切,全是憑感覺。這需要很大的功底、很多的經(jīng)驗才能達(dá)到，是多年形成的一種感覺和經(jīng)驗，無法進(jìn)行具體的量化，所以即使是很好，在世界上也推廣不開。但是西醫(yī)就不同了，到醫(yī)院看病的時候，看病的醫(yī)生不一定都是年齡很大的，也有很多年輕的人，他們根據(jù)病人的病情利用先進(jìn)的醫(yī)療設(shè)備，出具很詳細(xì)的數(shù)字及診斷說明、指標(biāo)，然后根據(jù)這些對照他學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)，看是否有出入？哪個地方有毛?。磕膫€地方指標(biāo)高了，哪個地方下降了？根據(jù)有出入的地方診斷病情。不用很有經(jīng)驗，完全有指標(biāo)、有量化標(biāo)準(zhǔn)，按照學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)、按照診斷出來的結(jié)果進(jìn)行比較。這就是西醫(yī)之所以在全世界能夠推廣的一個原因。
二、如何制定非一線人員的工作標(biāo)準(zhǔn)
非一線人員是指辦公室、人力資源部、采購部、后勤、財務(wù)等些部門人員。制定非一線人員有五個工作標(biāo)準(zhǔn)。
1.數(shù)量 2.質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn) 3.時限 4.差錯率 5.滿意度
例如，文秘的工作標(biāo)準(zhǔn)是：
一是草擬一般性文件。嚴(yán)格按照公司領(lǐng)導(dǎo)的意圖，內(nèi)容真實、準(zhǔn)確，例行性文件起草時間保證在兩小時之內(nèi)完成，修改次數(shù)不得超過兩次。
二是文件打印速度保持在每分鐘80字，錯字、漏項不超過三項，修改次數(shù)不超過兩次。三是檔案管理完整，無損毀蟲蛀現(xiàn)象，差錯率不超過0.1%。
四是會議組織及招待工作滿意度不低于90%，會議資料準(zhǔn)確率為100%。五是和其他部門工作協(xié)調(diào)配合時間原則上不超過4小時。
三、如何考核各崗位人員績效
（一）考核方法
在企業(yè)中，考核各個崗位人員有三個績效方法。1.以目標(biāo)為龍頭
考核一個人是否合格，公司需要制定一個目標(biāo)，然后以這個目標(biāo)為標(biāo)準(zhǔn)對其進(jìn)行考核。比如目前110米跨欄跑得最快的是劉翔，這是因為劉翔實現(xiàn)這個目標(biāo)用時最短。
2.以計劃為保障
為了實現(xiàn)目標(biāo)，就要制定一些計劃來做保障。比如劉翔什么時間起跑，左腿跨到什么高度，右腿落地的位置，怎么沖刺，整個十幾秒他都有計劃。
3.以績效為依據(jù):德、勤、能、績
德是你在公司當(dāng)中有沒有犯錯誤以及犯錯誤的次數(shù)，勤主要是指出勤率。能指的是你的能力、你的技能，績就是指業(yè)績。
（二）考核周期
1.高層考核周期
越是高層考核的周期時間越長。比如考核總經(jīng)理至少要用一年的時間，因為給一個總經(jīng)理定的目標(biāo)是目標(biāo)。
2.中層考核周期
辦公室主任、行政管理人員、車間主任一個月一考核，考核月產(chǎn)值、產(chǎn)量、成本、設(shè)備等；營銷經(jīng)理的考核內(nèi)容是客戶開發(fā)量、銷售量、客戶的服務(wù)滿意度等。
3.基層考核周期
對基層、一線的員工即業(yè)務(wù)員、工人、下屬、班組成員要求周考核，甚至考核到每一天，越到基層，考核的周期越短，考核得越細(xì)。
（三）考核指標(biāo)
1.營銷人員的考核指標(biāo)（1）銷售額（2）回款率
（3）新客戶的開發(fā)率（4）老客戶的流失率（5）給公司提供的信息流（6）銷售的成本
2.一線生產(chǎn)工人的考核指標(biāo)
（1）生產(chǎn)計劃執(zhí)行率（2）產(chǎn)品的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)（3）成本的控制（4）設(shè)備維護(hù)（5）勞動紀(jì)律
第七講
只重指令
不懂溝通（上）
一、什么叫溝通
有調(diào)查表明我們工作當(dāng)中的矛盾和障礙，70%是由于溝通不良造成的。
溝通是雙向的一個過程，是由一個信息的發(fā)送者，把信息通過某種渠道傳遞到接收者耳朵中，有一個接收者收到信息之后要給發(fā)送者一個反饋的過程。
（一）溝通的原理和過程
溝通的形狀是圓的，一個信息發(fā)送出去之后對方接收到了要給一個反饋，根據(jù)對方的反饋來調(diào)整發(fā)出的信息，對方接收到了多少，哪些地方?jīng)]有聽明白，怎樣重新調(diào)整發(fā)送的內(nèi)容，所以溝通一定是一個圓的。
圖1 溝通的原理和過程
（二）溝通的內(nèi)容
溝通什么內(nèi)容，就是所有的信息、知識。我們分了四個象限，第一，你知我知，這件事情你也知道我也知道。第二，是你知我不知。第三，是我知你不知。第四，我不知你也不知。
圖2 溝通的內(nèi)容
盲區(qū)和未知區(qū)域都是不可溝通區(qū)域。溝通目的是把雙方的盲區(qū)達(dá)成共識。
二、溝通的幾種障礙
1.“位”溝
企業(yè)當(dāng)中位置不一樣的人有一道鴻溝，領(lǐng)導(dǎo)和下屬之間有一道不可逾越的鴻溝，員工有什么話他愿意和同級的員工說，他不愿跟領(lǐng)導(dǎo)說。中間有一道溝，位置不一樣，人家是領(lǐng)導(dǎo)咱是下屬。
2.“代”溝
時代、年代，八十年代的人和六十年代、五十年代的人思想觀念簡直是天壤之別，他們說出來的話大家都聽不明白到底是什么意思。
3.“性別”溝
男士和女士在思想上在觀念上是有區(qū)別的，在溝通當(dāng)中有很多注意事項。4.“文化”溝
學(xué)歷、素質(zhì)、修養(yǎng)，一個大學(xué)畢業(yè)生和一個小學(xué)三年級沒畢業(yè)的學(xué)生怎么溝通，他的知識不在一個平臺上，沒法溝通。
三、溝通的形式
1.一對一的溝通
與下屬談話、交流也是在溝通，指導(dǎo)、部署、指示、安排工作都是在溝通，只要是公司當(dāng)中一對一的都叫溝通。
2.一對多的溝通
一對多的溝通是一個人為主，其他人配合聽。如會議、講座、沙龍。3.媒介、文字
通知、文件、報刊、表單、郵件等也是溝通的重要形式。4.網(wǎng)絡(luò)、電話、多媒體等影音設(shè)施
通過網(wǎng)絡(luò)、電話、多媒體設(shè)備把相關(guān)內(nèi)容拓展到全國各地，這都是溝通。
四、溝通的三大誤區(qū)
1.自以為是
工作中要避免自以為是，要做好不簡單。把一件簡單的事情，成千上萬次地連續(xù)做好，這就不簡單。
｛案例｝為什么我們生產(chǎn)企業(yè)的生產(chǎn)制造不穩(wěn)定
德國的桑塔納在上海有一臺流水線，德國的零部件、流水線到了上海之后用中國的工人去組裝桑塔納，出來的產(chǎn)品質(zhì)量兩三年之后就開始有毛病了，就開始返修了。而在德國六七年不用動，流水線是一樣的流水線，但在上海裝備出來的結(jié)果就不一樣。比如裝配有一個零件，工程師是這樣規(guī)定的：順時針轉(zhuǎn)三圈，然后往回倒半圈。德國的工人是轉(zhuǎn)三圈倒半圈，一輩子都不敢改；到了中國的工人，第一天按照工程師的要求做，轉(zhuǎn)三圈倒半圈，到了第二天，有的人就會想這不是傻瓜嗎，于是轉(zhuǎn)了兩圈半就不往前走了，為什么？因為自以為是，他認(rèn)為三圈減去半圈就是兩圈半，這樣一次到位，為何還要轉(zhuǎn)三圈再返回半圈。但實際上德國工程師制定這個標(biāo)準(zhǔn)是有道理的：因為三圈上得太滿了，車輛都是一個集成度比較高的模塊，一旦發(fā)生碰撞的時候，就會爆絲。如果兩圈半的時候還不到位，三圈先上滿稍微往回活動活動，既有一定的彈性而且又不至于在發(fā)生碰撞的時候?qū)е陆z扣斷掉、滑絲。這是通過反復(fù)實驗得出的最合理、最可取的標(biāo)準(zhǔn)。但是在中國有的工人第一天按照標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行，第二天就喜歡發(fā)揮自己的聰明，不按照標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行了，這就是自以為是的結(jié)果，導(dǎo)致會有很多返修的車。
2.表達(dá)不明確
例如，做這樣一個活動：把一些白紙給不同的人，讓他們把這張紙對折，再對折，再對折，再折一次，再對折，折完之后撕掉右上角，把這張紙旋轉(zhuǎn)180度，再撕掉右上角，會出現(xiàn)的情況是什么呢？每一個人折出來的樣子都不一樣，有的像寶葫蘆，有的像獨眼龍等，撕出來的都是不規(guī)則的形狀，五花八門的。出現(xiàn)這樣情況的原因很簡單，就是因為剛開始發(fā)布命令的人表達(dá)不明確，正確的做法應(yīng)該是拿過紙來之后，先對折是橫對折、豎對折、還是斜對折？第二次對折是向里、往外、還是豎著？再對折后是撕掉右上角，撕多大？旋轉(zhuǎn)180度，順時針還是逆時針？這些都沒有明確，都是用了一些模糊的概念，沒有方向感。
? 布置任務(wù)的三要點：
（1）發(fā)布命令者表達(dá)一定要量化、準(zhǔn)確，使下屬能明確你的意圖。（2）部署完任務(wù)之后一定要求下屬進(jìn)行復(fù)述。（3）要進(jìn)行示范。
第八講
只重指令
不懂溝通（下）
3.不會傾聽
最高境界的溝通是不溝而通，最高境界的溝通是沒有溝通，溝通當(dāng)中最重要的是要會聽，有的時候聽比說更重要。
? 聽的三種狀態(tài)：（1）聽而不聞。（2）有選擇的聽。
（3）用心去聽。用心是最高境界。｛心理測試｝ 新諾亞方舟訓(xùn)練
假如地球有一天要爆炸，人們可以從地球到月球避難，但是這個宇宙飛船太小了，從十人當(dāng)中只能選擇四個人到月球避難。你會選擇哪四個人到月球避難？
圖1 兩點啟示：
（1）每人的價值觀都不一樣，千萬不要把自己的價值觀強加在別人頭上?。?）沒有明確溝通的目的，往往會造成意見分歧。
五、溝通的工具
1.語言文字
2.語氣、語調(diào)和動作 3.肢體語言
它們分別占的比例是7%、38%和55%。比如“你小心點”，是關(guān)心還是威脅？有的人聽出來是關(guān)心，有的人聽出來是威脅。說明語言文字的作用太小了，只起到7%的作用；如果再加上38%的語氣、語調(diào)來判斷，“你小心點”（柔聲的語氣），聽出來是關(guān)心；“你小心點”（強硬的語氣），聽出來就是威脅，如果再加上動作更明確了，“你小心點”出租車司機要出發(fā)了，老婆在后面不放心，千叮嚀萬叮囑。如果是兩個男人劍拔弩張的一指“你小心點”，這樣就非動手不可。
4.非語言溝通
非語言溝通主要是通過眼神、表情等等進(jìn)行的溝通。例如在電視劇《憨豆先生》當(dāng)中，即使憨豆先生一句話都不說，只是通過表情、動作，他要表達(dá)什么意思觀眾都清清楚楚。
六、溝通三步曲
1.創(chuàng)造氛圍，明確目的 溝通首先要創(chuàng)造氛圍，只有在一種和諧寬松的環(huán)境下溝通才會有效果。如果領(lǐng)導(dǎo)坐在大大的沙發(fā)、辦公桌后面，員工坐在前面的小椅子上，這樣員工肯定不和你說實話，因為這種環(huán)境不和諧也不輕松。假如領(lǐng)導(dǎo)和員工出去打個球、吃個飯，完了之后很隨意地聊聊天，這時候他會把他的內(nèi)心世界給你暴露出來，因為這種環(huán)境比較輕松、和諧?，F(xiàn)在一般談業(yè)務(wù)都不在辦公室談，到酒吧、茶吧、高爾夫球場，到一種和諧、寬松的環(huán)境下談。
2.表達(dá)明確，產(chǎn)生共鳴
溝通時的語言明確，意思表達(dá)清楚，讓聽者能正確理解，這樣才能使雙方對溝通的話題產(chǎn)生興趣，形成共鳴。
3.形成共識，達(dá)到目的
表達(dá)明確，防止雙方方產(chǎn)生分歧，最后對方理解了、聽明白了，雙方達(dá)成一個共識，達(dá)到你要達(dá)到的結(jié)果了，這個溝通才算完成了。
? 溝通要點：
（1)溝通的效果取決于對方的反饋。
（2)溝通要用對方能接受的形式，用對方能夠聽懂的語言，這是一個基本的原則。（3)溝通要學(xué)會調(diào)頻道。
第九講
事必躬親
未能授權(quán)（上）
責(zé)、權(quán)、利不對等、不統(tǒng)一，使得工作沒有執(zhí)行力?！柏?zé)”是做什么工作，是職責(zé)；“權(quán)”是權(quán)力；利是利益。
比如有職責(zé)、有利益但沒有權(quán)力，很不好干，因為我沒有權(quán)力沒人怕我。有責(zé)、有權(quán)沒有利，有職責(zé)也給你權(quán)力了，但是干好干壞一個樣，干多干少一個樣，干與不干一個樣，與利益不掛鉤，沒有動力；有權(quán)力、有職責(zé)，但是與利益不掛鉤，也會逐漸喪失執(zhí)行力；有權(quán)、有利沒有責(zé)，權(quán)也有，利也有，但是沒有人去監(jiān)督、檢查，做錯了之后也沒有說法，這種情況下最容易產(chǎn)生腐敗。所以責(zé)、權(quán)、利三統(tǒng)一，工作才有執(zhí)行力。
一、授權(quán)
（一）授權(quán)的概念
授權(quán)就是指挑選合適的員工給予完成目標(biāo)的相應(yīng)權(quán)力，讓他們自己制定工作計劃、尋求完成任務(wù)的資源條件、預(yù)測可能出現(xiàn)的問題、設(shè)想解決問題的辦法，從而達(dá)成目標(biāo)。
（二）授權(quán)的流程
1.選人 2.定目標(biāo) 3.定權(quán)限、權(quán)力 4.達(dá)成目標(biāo)
（三）授權(quán)注意要點
1.注意授權(quán)不是棄權(quán)
權(quán)力下放了不等于不管不問。授完權(quán)之后對下屬還要有一個監(jiān)督、檢查、督促、考核的權(quán)力，通過制度、通過流程進(jìn)行。用人要疑，疑人也要用，要善用突擊檢查式的授權(quán)。
2.授權(quán)不等于授責(zé)
授權(quán)不等于授責(zé)。把權(quán)力授給下屬了，但是如果下屬沒有把工作干好，當(dāng)事人要承擔(dān)責(zé)任直接責(zé)任，當(dāng)事人的上級領(lǐng)導(dǎo)要承擔(dān)連帶責(zé)任。
二、授權(quán)的范圍
1.人事權(quán)
比如人員的任用，我想用誰不用誰，怎么去考核他們，什么時間考核，工資怎么發(fā)放，獎金怎么發(fā)放，怎么樣去管理他們，怎么樣去培訓(xùn)他們，怎么去調(diào)動他們。有關(guān)對人的所有的管理都叫人事權(quán)。
2.財務(wù)權(quán)
比如預(yù)算的審批、費用的支出、簽字、報銷，或者是辦公室主任、副總在某一個授權(quán)的額度、范圍當(dāng)中有簽字權(quán)。利潤分配，到了年底的時候，股票、期權(quán)怎么兌現(xiàn)，獎金怎么兌現(xiàn)，年底分紅多少，利潤分配權(quán)，成本控制等有關(guān)于金錢、財務(wù)的叫財務(wù)權(quán)。
3.物控權(quán)
比如物品的使用權(quán)、資源的利用權(quán)、車輛調(diào)度權(quán)等。｛范例｝辦公室主任的職責(zé)、權(quán)利 ? 辦公室主任的職責(zé)范圍：（1）掌管印章。（2）要草擬文件。
（3）要負(fù)責(zé)會議的紀(jì)要、整理、存檔，制定行政管理制度，督促執(zhí)行。
（4）要信息分類上報。（5）要對外接待、招待。
（6）要負(fù)責(zé)企業(yè)外部文件的收取、編檔、歸檔、傳遞。（7）要負(fù)責(zé)圖書閱覽、報刊的增訂。（8）要負(fù)責(zé)考勤工作。
（9）要負(fù)責(zé)企業(yè)文化生活的組織等。? 辦公室主任的五項權(quán)力：
（1）有權(quán)對公司全員的違規(guī)、違紀(jì)現(xiàn)象依據(jù)有關(guān)規(guī)定提出獎懲。（2）有權(quán)對辦公室的辦公用品、辦公設(shè)施進(jìn)行支配、管理與維護(hù)。（3）有權(quán)按公司規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)選定招待場所招待客人。（4）有權(quán)調(diào)度車輛。
（5）有權(quán)對不勝任和嚴(yán)重的違紀(jì)的下屬，提出處理意見。
三、授權(quán)的好處
1.緩解主管的工作壓力 2.提高工作效率
3.激勵下屬，提高其工作積極性和創(chuàng)造力 4.培養(yǎng)了下屬的能力
四、授權(quán)的誤區(qū)
1.不愿意授權(quán)
不愿意授權(quán)是因為認(rèn)為權(quán)和利是對等的關(guān)系。在過去有權(quán)可以有利，有了利之后可以用錢買官，所以抓著權(quán)不放，這是指社會現(xiàn)象。但是在企業(yè)中權(quán)力越大責(zé)任就越大，因為權(quán)、責(zé)是一體的。
2.不敢授權(quán)
不敢授權(quán)的根源是很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)害怕授權(quán)之后下屬的違規(guī)操作。3.不會授權(quán)
很多領(lǐng)導(dǎo)也想授權(quán)但是怎么授權(quán)，受了權(quán)之后不知道怎么去監(jiān)控？
五、如何保證授權(quán)后不失控
授權(quán)和放風(fēng)箏一樣，后面要有一條線，風(fēng)箏飛的高度取決于線的長度，低時線就松一松，抬高了之后往回收一收它就下來了，這根線就是控權(quán)，風(fēng)箏就是權(quán)力。如果沒有本事控制它，就會失控，這就是權(quán)力失控。權(quán)力好下放，但是不好控、不好收。
（一）授權(quán)必須具備的條件
1.選對的人 2.選有德的人
3.要有一套控權(quán)的辦法、策略
（二）授權(quán)的形式
1.根據(jù)下屬的水平、能力和領(lǐng)導(dǎo)的成熟度選用不同的授權(quán)方式
圖1 授權(quán)方式
根據(jù)圖表得出授權(quán)的規(guī)律：領(lǐng)導(dǎo)和下屬水平差不多的用參與、民主商量；領(lǐng)導(dǎo)的水平比下屬高一個格的時候用說服；領(lǐng)導(dǎo)比下屬高兩個格的時候用命令；下屬只要比領(lǐng)導(dǎo)高一個格就要授權(quán)；只要是在一個水平一個平臺上就用參與。
2.根據(jù)不同的事情采用不同的授權(quán)
圖2 授權(quán)分類的四個象限
第一種高風(fēng)險常規(guī)性，授權(quán)但是要嚴(yán)密監(jiān)控，要進(jìn)行協(xié)助。第二種常規(guī)性低風(fēng)險，要完全授權(quán)。
第三種低風(fēng)險非常規(guī)，授權(quán)但是要嚴(yán)密監(jiān)控，要進(jìn)行協(xié)助。第四種高風(fēng)險非常規(guī)，不可授權(quán)。
（三）如何保證授權(quán)不失控
1.建立報告反饋制度
（1）日報表叫事前報告，通過事前的計劃就能知道下屬哪些事情是越權(quán)了，哪些事情不該他干，這叫事前控制。
（2）周報，每一個星期六或者星期五把當(dāng)周每一個崗位的表現(xiàn)總結(jié)一下，隨時指出來，如果沒有周匯報的，下屬即使做錯了事情他也不匯報，領(lǐng)導(dǎo)也不知道，就會失控。
（3）月報，每到月底的時候把當(dāng)月的業(yè)績、工作，效果、程度等一五一十地進(jìn)行工作述職，這就是一種監(jiān)控。
周報、月報、年報都是事后總結(jié)，一年把每個崗位的表現(xiàn)總結(jié)出來，然后存檔。2.建立監(jiān)督檢查度
企業(yè)內(nèi)部應(yīng)該成立一個監(jiān)督、檢查的部門。填寫稽查記錄，檢查環(huán)境衛(wèi)生，檢查6S現(xiàn)場管理，檢查其他的違章違紀(jì)，檢查的記錄包括有什么違規(guī)現(xiàn)象、證據(jù)拍照或者是把他的原始憑證拿過來，根據(jù)稽查記錄進(jìn)行懲罰或改進(jìn)。
第十講
事必躬親
未能授權(quán)（下）
流程不暢
銜接不良（上）
事必躬親 未能授權(quán)（下）
（三）如何保證授權(quán)不失控
1.建立報告反饋制度
（1）日報表叫事前報告，通過事前的計劃就能知道下屬哪些事情是越權(quán)了，哪些事情不該他干，這叫事前控制。
（2）周報，每一個星期六或者星期五把當(dāng)周每一個崗位的表現(xiàn)總結(jié)一下，隨時指出來，如果沒有周匯報的，下屬即使做錯了事情他也不匯報，領(lǐng)導(dǎo)也不知道，就會失控。
（3）月報，每到月底的時候把當(dāng)月的業(yè)績、工作，效果、程度等一五一十地進(jìn)行工作述職，這就是一種監(jiān)控。
周報、月報、年報都是事后總結(jié)，一年把每個崗位的表現(xiàn)總結(jié)出來，然后存檔。工作當(dāng)中的三報告：事前報告、事后補告、邊做邊匯報。
2.建立監(jiān)督檢查度
企業(yè)內(nèi)部應(yīng)該成立一個監(jiān)督、檢查的部門。填寫稽查記錄，檢查環(huán)境衛(wèi)生，檢查6S現(xiàn)
場管理，檢查其他的違章違紀(jì)，檢查的記錄包括有什么違規(guī)現(xiàn)象、證據(jù)拍照或者是把他的原始憑證拿過來，根據(jù)稽查記錄進(jìn)行懲罰或改進(jìn)。
流程不暢 銜接不良（上）
一、什么是流程
｛案例｝ 從田忌賽馬看流程的重要性
齊王有一次要和田忌賽馬，齊王挑了三匹馬，分別是上等、中等、下等，田忌也有三匹馬，也分上等、中等、下等。按照常人的思維，如果齊王用上等馬，田忌也就用上等馬來對，上對上、中對中、下對下，這樣田忌將軍能取勝的概率最多占50%。田忌回到他的府上之后非?？鄲溃何乙歉蠈ι?、中對中、下對下的話，取勝的概率50%的可能性都達(dá)不到，因為齊王是皇上，他的每一匹馬起碼比我的要好一點，那我怎么能拼得過他？這時候他的軍師孫臏給他出了個主意，說：“我有辦法保證讓您取勝?！彼怯昧颂锛傻纳系锐R對了齊王的中等馬，田忌勝了一局；然后用田忌的中等馬對齊王的下等馬，田忌又勝了一局；最后用下等馬對齊王的上等馬。二比一，田忌勝了。
這就是流程一變結(jié)果就不一樣。一個企業(yè)的規(guī)范化的標(biāo)志：第一是流程化；第二是制度化；第三是標(biāo)準(zhǔn)化；第四是精細(xì)化。流程化是規(guī)范化管理的一個重要標(biāo)志。
比如工資計算和發(fā)放核算流程：辦公室、人力資源部把考勤表填寫完了之后報給會計，會計根據(jù)報表造工資表，工資表一式兩份，然后報給財務(wù)部經(jīng)理審核，財務(wù)部經(jīng)理簽完字之后，再送給總經(jīng)理簽字，總經(jīng)理簽完字之后再交給出納，出納發(fā)放工資記賬，把他記賬的憑證，整個發(fā)放的工資表再交給會計記賬、裝訂、歸檔，幾年之后不準(zhǔn)消檔。整個過程是S形的，這就叫流程。有了這道流程就知道發(fā)工資需要五個部門的配合，總經(jīng)理、人事部、財務(wù)總監(jiān)、會計和出納。
二、流程種類
1.運營流程
運營流程就是企業(yè)整個的運作過程。在計劃經(jīng)濟時代，傳統(tǒng)的運營流程是供、產(chǎn)、銷，首先采購，采購來生產(chǎn)，只要產(chǎn)出來之后沒有賣不出去的。供、產(chǎn)、銷，這就是當(dāng)時的運營流程，是以產(chǎn)品為導(dǎo)向?，F(xiàn)代企業(yè)是什么樣的流程，是以銷定產(chǎn)，根據(jù)銷量去采購原材料、生產(chǎn)、再去銷售，銷、產(chǎn)、供，完全是以市場為導(dǎo)向。
2.管理流程
管理流程有縱、有橫，橫向協(xié)同。縱是指上傳下達(dá)，上級傳達(dá)的命令、部署的任務(wù)是傳遞給下屬；橫向協(xié)同指的是同級平行單位，比如辦公室主任、生產(chǎn)廠長、財務(wù)、采購誰也管
不了誰。通過流程、通過制度去協(xié)調(diào)、去組織、去配合。
3.工藝流程
工藝流程主要是生產(chǎn)行業(yè)，比如各道工序怎么去銜接，成品放在哪個地方，半成品放在哪個地方。誰去質(zhì)檢，每個過程每個環(huán)節(jié)怎么去把關(guān)，整個這一套叫大流水線或是叫小流水線，這些都叫工藝流程。
企業(yè)現(xiàn)場一定要有一個框架欄，就是生產(chǎn)看板，生產(chǎn)看板包括：工藝標(biāo)準(zhǔn)、企業(yè)文化簡報、公司的通報、每天工作的考核指標(biāo)、完成的情況、各個部門的文件、公司其他的信息等，要清清楚楚的。
海爾集團(tuán)的OEC管理法的工作看板：
圖1 海爾集團(tuán)的OEC管理法的工作看板
圖2 工資計算、發(fā)放、核算流程
三、流程設(shè)計的簡明原則
1.流程一定要看得懂 2.流程一定要學(xué)得會 3.流程一定得用得著 4.流程一定要走得通
第十一講
流程不暢
銜接不良（下）
管控不力
獎罰不當(dāng)（上）
流程不暢 銜接不良（下）
四、流程不暢的三大癥狀
1.自由散漫，隨心所欲
就是每個人干什么不是按照公司規(guī)定的流程，而是自以為是、隨心所欲，公司明明規(guī)定了這個工作先干什么、后干什么，誰在那個崗位上、下個人是誰、怎樣辦交接都有規(guī)定，但是有的工作人員自由慣了、散漫慣了，你是你的規(guī)定，我該怎么干就怎么干。主要表現(xiàn)：
（1）自己管自己的習(xí)慣影響。（2）干事情沒有標(biāo)準(zhǔn)，全是憑感覺。
（3）時間觀念不強。比如古代衡量時間的時候都是用一柱香，一柱香有短的有長的，一柱香到底是多高的香？不明確。
2.銜接不良，斷裂脫節(jié)
比如提前十五分鐘上崗，生產(chǎn)行業(yè)要檢查工具、檢查設(shè)備、檢查原材料，然后打掃衛(wèi)生，想一想今天的工作重點，想一想昨天的工作內(nèi)容，想一想昨天哪些地方質(zhì)量還有問題，今天怎么去解決。至少提前十五分鐘做準(zhǔn)備工作，否則就會有斷層。
3.溝通不暢，信息閉塞
現(xiàn)在很多企業(yè)，辦公室主任一間辦公室，財務(wù)部、生產(chǎn)部、營銷部，各自一個辦公室，工作時把門關(guān)起來，至于在辦公室里干什么，上網(wǎng)、聊天、喝茶還是打牌誰都不知道。信息一定要共享，辦公一定要形成一種開放式的而不是一種隔斷式的，不要自立門戶、閉門造車。
另外生產(chǎn)型企業(yè)每天上班前用十五分鐘時間開一個工作調(diào)度會，大家在一起回顧一下昨天干的工作，今天每個崗位干什么工作，注意哪些事項，簡單明了。然后大家就知道每個人昨天的工作狀態(tài)，今天應(yīng)該負(fù)責(zé)哪些工作，各個部門該如何去銜接。
五、縱向指令的六項基本要求
1.指令明確
管理人員下達(dá)任何一個指令都要說明白。怎樣才算指令明確，應(yīng)該有一個量化的、準(zhǔn)確化的標(biāo)準(zhǔn)。
2.要求復(fù)述
下達(dá)指令后，要求下屬把你給的任務(wù)復(fù)述一下，做出一個反饋。3.一個上級
責(zé)任除以2等于0，這件事情由兩個人負(fù)責(zé)，或者一個人有兩個領(lǐng)導(dǎo)，結(jié)果是誰都不負(fù)責(zé)。冤有頭債有主，責(zé)任就是一個人，領(lǐng)導(dǎo)就是一個上級，要明確，多頭管理是造成混亂的重要原因。
4.連續(xù)順暢
不能出現(xiàn)斷層，銜接口要形成一個一環(huán)扣一環(huán)的狀態(tài)。5.信息反饋
信息要共享。每天每一個崗位干了哪些工作，要有一個報表。可通過電腦OE系統(tǒng)、ERP系統(tǒng)等使相關(guān)部門了解各項工作的進(jìn)度。
6.在位受控
每一個崗位都應(yīng)該有一個上級領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)對你每天的工作要有監(jiān)督、要有檢查、要有控制。如果沒有限制、沒有約束、沒有控制，必然會造成“腐敗”。海爾的一位部長說了一句話：領(lǐng)導(dǎo)站著下屬就坐著，領(lǐng)導(dǎo)坐著下屬就躺下，下屬永遠(yuǎn)比領(lǐng)導(dǎo)低半頭，要經(jīng)常抬頭看領(lǐng)導(dǎo)怎么做，而不是聽領(lǐng)導(dǎo)怎么說。所以說每一個崗位都應(yīng)該有控制，首先自己要自律，光自律不行，還要有他律，他律就是控制。
六、各部門橫向聯(lián)合如何銜接
各部門橫向聯(lián)合銜接=（流程+表單）×檢查。
流程是做事的步驟，表單是工具。流程加表單是個基礎(chǔ)，乘以檢查，意思是如果沒有檢查、沒有監(jiān)督，表單再全，公司制度再全，橫向聯(lián)合都會出現(xiàn)斷層，都是零。
由此看來一定要加大監(jiān)督檢查的力度。比如任務(wù)交辦單就是個工具：安排什么工作、誰去干、什么時間干完、干到什么程度算達(dá)標(biāo)。如果在規(guī)定時間之內(nèi)沒有干好該怎么處罰，干好了之后怎么去獎勵等。如果流程規(guī)定是三個部門干，先哪個部門后哪個部門，再到哪個部門，然后在規(guī)定的時間要進(jìn)行檢查、監(jiān)督，三項缺一不可。流程出來了、工具出來了，再監(jiān)督檢查，這樣就能相互配合的很好。
管控不力 獎罰不當(dāng)（上）
流程順暢了，如果管控不力、獎罰不當(dāng)照樣沒有執(zhí)行力。執(zhí)行不力是管控不到位造成的。｛事例｝好酒
有10個老人經(jīng)常在一起，都混熟了，關(guān)系很好。有一天一個老人說，明天我們每人從家里拿一壺酒，拿你最好的酒，然后我們找一個大缸把它倒進(jìn)去，攪拌一下像雞尾酒一樣，咱們看看好酒放在一起什么滋味。其他9個老人都說很好，這個方案不錯。
其中有一個老人他晚上就開始琢磨了：明天10個老人，他們9個都是拿酒，我就提壺水倒進(jìn)去之后他們都不知道。于是他決定明天就提一壺水去。第二天都拿酒來了，都倒進(jìn)去之后用勺子舀起一勺子一喝——水，一點酒味都沒有。再看看那9個老人一個個都皺著眉頭，還一個勁兒地說好酒，都怕揭穿，都想到一塊去了：這10個老人沒有一個提酒的，全部提的水。
這是一個形象的比喻，靠自覺，沒有一個把關(guān)的，沒有一個檢查的，靠自覺，結(jié)果出來一罐子水，這就是管控不到位造成的。
｛案例閱讀｝從海爾OEC管理法看規(guī)范的企業(yè)如何管控
海爾創(chuàng)造了一種叫OEC管理法，OEC管理法目前在國內(nèi)很多企業(yè)都被推廣了，并且進(jìn)入了世界管理的典范，比如哈佛大學(xué)就把OEC管理法作為一個推廣的樣板，這個方法非常適合中國企業(yè)。
? OEC管理法的含義和概念
OEC管理法是英文 Overall Every Control and Clear 的縮寫?！癘EC”內(nèi)容：
O——Overall
全方位 E——Everyone 每人
Everyday
每天
Everything
每件事 C——Control 控制
Clear 清理
OEC管理法就是指全方位的沒有死角、沒有漏洞地對每個人、每一天、干的每一件事情都要進(jìn)行的控制清理、監(jiān)督和檢查。
OEC管理法含義是全方位對每人、每天所做的每件事進(jìn)行控制和清理，并要求每天都要有所提高，做到“日事日畢、日清日高”。具體地講：就是企業(yè)每天所有的事情都要有人管，做到管理不漏項；所有的人均有管理、控制內(nèi)容，并依據(jù)工作標(biāo)準(zhǔn)對各自控制的事項，按規(guī)定的計劃執(zhí)行，每日把實施結(jié)果與計劃指標(biāo)對照、總結(jié)、糾偏，達(dá)到對事物發(fā)展過程日控、事事控制的目的，確保事物向預(yù)定目標(biāo)發(fā)展。
? 美國管理學(xué)大師戴明博士提出的戴明循環(huán)PDCA。
P是計劃，明天干什么、后天干什么，這周干什么、這月干什么要有計劃。D是執(zhí)行、落實、有計劃不去干等于紙上談兵。C是檢查，對干的結(jié)果進(jìn)行控制檢查。A是糾偏，糾正。
圖1 PDCA循環(huán)
計劃是有標(biāo)準(zhǔn)的，按照這個標(biāo)準(zhǔn)定出計劃來，執(zhí)行的過程當(dāng)中出來的數(shù)據(jù)出來的結(jié)果和標(biāo)準(zhǔn)對照，有哪些偏差？有偏差的如何去糾正，沒有偏差的如何滾動到下一個流程。工作PDCA循環(huán)著往上滾，就是管理，計劃、執(zhí)行、檢查、糾偏，然后再計劃、再執(zhí)行、再檢查、再糾偏每天進(jìn)步1%。
海爾OEC管理法：總賬不漏項；事事有人管，人人都管事；管事憑效果，管人憑考核。
第十二講
管控不力
獎罰不當(dāng)（下）
海爾OEC管理法：總賬不漏項；事事有人管，人人都管事；管事憑效果，管人憑考核。? 管理就意味著控制，事事要控制，控制有三項內(nèi)容： 1.事
比如職工的計劃表就是一種對事情的控制，下一周干什么，星期一干什么，星期二干什么，有個進(jìn)度，有個完成的標(biāo)準(zhǔn)，有完成情況的檢查，有領(lǐng)導(dǎo)的審核，這就是控制。日工作臺賬等等這都是控制員工事情的一些手段和工具。
2.財
控制財就是控制財務(wù)。3.物
圖1 在海爾大學(xué)，它的空調(diào)上面有一個責(zé)任卡，第一個字母的縮寫HR，然后后面是零零幾號，比如辦公桌是零零幾號、電腦是零零幾號、攝像機是零零幾號，都有一個標(biāo)簽，這個標(biāo)簽貼在每一件物品的上面。財務(wù)部一份，后勤部一份，一式兩份，為什么一式兩份？如果是僅后勤部或物資部有這個臺賬，知道我們有什么東西，相當(dāng)于會計和出納一個人身兼兩職。如果哪臺電腦弄家去了，他改改單子誰也不知道，容易作弊，所以要一式兩份，每一個季度對一下賬，盤點一下，看一下有多少辦公桌、多少電腦、多少沙發(fā)、多少椅子、多少文件柜一看有編號，編號就是控制物品。另外哪個部門用，責(zé)任人、復(fù)審人是誰都很清楚。另外復(fù)審人有個責(zé)任標(biāo)準(zhǔn)就是管這個空調(diào)管到什么程度算達(dá)標(biāo)：設(shè)施完好整潔、無不安全隱患。
一、獎罰的四種錯位
1.獎罰標(biāo)的錯位
在獎罰上往往有些標(biāo)的錯位，就是獎的東西是他不想要的，一個企業(yè)當(dāng)中有老、中、青員工。年輕人他們想要什么東西？當(dāng)然他的工資待遇非常重要，但他更注重和諧的工作環(huán)境和氛圍；中年人因為上有老、下有小，需要養(yǎng)家糊口，金錢非常重要；那么到了老年，在公司干了十幾年50多歲了，他要一個位置，有個說法，否則他感覺到不平衡。所以不同年齡、不同層次的人他的需求是不一樣的，如果你對中年人進(jìn)行精神激勵，他最需要的是鈔票、人民幣，精神激勵對他不起效果，獎罰標(biāo)的錯位。
2.獎罰對象錯位
工作有成效就要獎勵，工作出現(xiàn)失誤就要懲罰，如果出現(xiàn)失誤還要獎勵或有成效不獎勵那就是獎罰的對象出現(xiàn)錯位。
3.獎罰時間錯位
秋后算賬，犯了之后下不為例，或者是到月底的時候一塊算，這些都是獎罰時間錯位。比如說考勤遲到罰款50元，立馬掏出50元錢交到財務(wù)上去，明天要是再交的話，就是兩倍，你算算你存在銀行里漲利息才漲多少錢，他一算不合算，當(dāng)天就交上去了。如果不這樣執(zhí)行
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