第一篇：阿里巴巴集團(tuán)的企業(yè)管理模式

阿里巴巴集團(tuán)的企業(yè)管理模式

摘要：隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的來臨，越來越多的企業(yè)發(fā)現(xiàn)，僅有良好的生產(chǎn)效率、足夠高的質(zhì)量、甚至靈活性已不足以保持市場競爭優(yōu)勢。在這種競爭環(huán)境下，企業(yè)管理的知識(shí)對一間企業(yè)的日后發(fā)展起到了至關(guān)重要的作用，可以說，一間企業(yè)的發(fā)展必定離不開企業(yè)管理模式的完整性、準(zhǔn)確性和管理的創(chuàng)新性。眾所周知，有一個(gè)集團(tuán)憑借著其出色的企業(yè)管理模式和開創(chuàng)網(wǎng)上購物這一新型購物方式成為了這個(gè)時(shí)代的佼佼者，它就是阿里巴巴集團(tuán)。筆者將在本文中對阿里巴巴集團(tuán)的企業(yè)管理提出自己的看法。

阿里巴巴是全球企業(yè)間（B2B）電子商務(wù)的著名品牌,是目前全球最大的網(wǎng)上交易市場和商務(wù)交流社區(qū)。自阿里巴巴于1999年成立以來，基于阿里巴巴價(jià)值觀體系的強(qiáng)大的企業(yè)文化已成為阿里巴巴集團(tuán)及其子公司的基石。他們在商業(yè)上的成功和快速增長以企業(yè)家精神和創(chuàng)新精神為基礎(chǔ)，并始終以客戶的需求為導(dǎo)向進(jìn)行創(chuàng)新。

在激烈的市場競爭中，阿里巴巴憑什么能存活下來？2003年，馬云在美國哈佛的一次演講中給出了答案：“第一，我不懂技術(shù)；第二，我不做計(jì)劃。我不懂技術(shù)，因此，我要求工程師無論開發(fā)出任何軟件都要讓我先試用，我不會(huì)用就意味著80%的人都不會(huì)用，工程師們就得重新開發(fā)。正因?yàn)橛辛诉@一條，我們的軟件操作起來十分簡便，已有2000多萬個(gè)中小企業(yè)的老板成為我們的客戶。我不做計(jì)劃，我認(rèn)為計(jì)劃書寫得越厚越容易脫離實(shí)際，但是不按計(jì)劃書說的辦，那就騙了投資者；如果按計(jì)劃書去運(yùn)作，又無法應(yīng)對不斷變化的形勢，所以我不訂計(jì)劃?！瘪R云和他的同事就是靠這些令人耳目一新的創(chuàng)新思維，使阿里巴巴挺過了最初的創(chuàng)業(yè)期。

現(xiàn)在阿里巴巴無疑是全世界最大的B2B網(wǎng)站，他們開發(fā)出一套盈利的C2C新模式，并產(chǎn)出巨大的效益。馬云和他的團(tuán)隊(duì)是成功的創(chuàng)新者，成功的實(shí)現(xiàn)了經(jīng)營模式的創(chuàng)新，以及產(chǎn)品、營銷和文化等多方面的創(chuàng)新。馬云從底層市場入手，定位于中小企業(yè)，并以此作為切入電子商務(wù)市場戰(zhàn)略途徑的出發(fā)點(diǎn)，倒立者馬云的創(chuàng)新思維，令金字塔的塔底變成了塔尖，讓天下沒有難做的生意。

阿里巴巴自創(chuàng)建之始就沒有簡單復(fù)制美國的B2B模式，而是結(jié)合中國市場的實(shí)際情況走了一條創(chuàng)新之路：為中國的制造商和國外的采購商搭建一個(gè)信息平臺(tái)，為中小企業(yè)服務(wù)，幫中小企業(yè)賺錢。從最基礎(chǔ)的替企業(yè)架設(shè)站點(diǎn)，到網(wǎng)站推廣以及對在線貿(mào)易資信的輔助服務(wù)、交易本身的訂單管理，不斷進(jìn)行開拓和延伸。

下面就是阿里巴巴的企業(yè)管理模式的完整性：

上圖為阿里巴巴專注于中小企業(yè)信息流服務(wù)的網(wǎng)絡(luò)經(jīng)紀(jì)模式

上圖為阿里巴巴的扁平化組織結(jié)構(gòu)模式圖

組織結(jié)構(gòu)。阿里巴巴首先在組織結(jié)構(gòu)上實(shí)現(xiàn)扁平化, 減少信息流通環(huán)節(jié), 達(dá)到快速高效的決策目標(biāo)。阿里巴巴的企業(yè)各機(jī)構(gòu)權(quán)責(zé)清晰、職能明確, 在“淘寶”網(wǎng)站研發(fā)過程的高度保密以至企業(yè)內(nèi)部員工也只是在消息發(fā)布后才知曉的事例可以看出阿里巴巴組織機(jī)構(gòu)的嚴(yán)密性、高效性。阿里巴巴設(shè)立首席執(zhí)行官、首席運(yùn)營官、首席財(cái)務(wù)官和首席技術(shù)官, 他們的職權(quán)和責(zé)任是明確的。

網(wǎng)站管理。阿里巴巴在對網(wǎng)站進(jìn)行管理時(shí), 起用了網(wǎng)上信用管理系統(tǒng)、身份認(rèn)證管理系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)監(jiān)控管理系統(tǒng)和網(wǎng)絡(luò)安全管理系統(tǒng)等, 最大限度上保證了網(wǎng)站安全、數(shù)據(jù)安全、交易安全。

經(jīng)營管理。阿里巴巴在經(jīng)營管理上, 注重與優(yōu)勢企業(yè)的聯(lián)合, 在區(qū)域市場尋找合適的合作人, 成立網(wǎng)絡(luò)交易的地區(qū)板塊, 方便同地區(qū)的業(yè)務(wù)交易。比如在土耳其知名網(wǎng)絡(luò)交易平臺(tái)企業(yè)的合作, 使得兩者能夠進(jìn)行業(yè)務(wù)上的交叉互補(bǔ), 溝通了中外商人的聯(lián)系, 創(chuàng)造了更多的企業(yè)價(jià)值。

人力資源管理。阿里巴巴在人力資源管理上也有自己鮮明的特點(diǎn), 阿里巴巴總結(jié)為: 一是不從競爭對手中挖人, 一個(gè)企業(yè)的價(jià)值觀體現(xiàn)在點(diǎn)點(diǎn)滴滴上, 我們公司從沒有回扣。二是員工隨時(shí)可以離開公司, 我們公司永不留人。三是請進(jìn)來的人要對他負(fù)責(zé), 來之前對他狠一點(diǎn), 來之后對他好一點(diǎn)。阿里巴巴建立了科學(xué)的激勵(lì)機(jī)制, 實(shí)行內(nèi)部271 戰(zhàn)略, 20% 是優(yōu)秀員工, 70%是不錯(cuò)的員工, 10% 的員工是必須淘汰掉的。同時(shí), 還加強(qiáng)了團(tuán)隊(duì)建設(shè), 阿里巴巴人認(rèn)為唐僧的團(tuán)隊(duì)是最好的團(tuán)隊(duì)。阿里巴巴不希望用精英團(tuán)隊(duì), 如果只是精英們在一起肯定做不好事情,平凡的人在一起做一些不平凡的事, 這就是團(tuán)隊(duì)精神, 讓每個(gè)人都欣賞團(tuán)隊(duì), 這樣才行。阿里巴巴進(jìn)行了統(tǒng)一思想的教育, 使員工樹立牢固的企業(yè)價(jià)值。阿里巴巴也注重對員工的培訓(xùn)和提拔, 鼓勵(lì)員工進(jìn)行嘗試和創(chuàng)新, 建立人才成長的良好環(huán)境。

新員工進(jìn)入阿里之后，都會(huì)經(jīng)歷三個(gè)時(shí)期的培訓(xùn)。首先是入職后27天的專職培訓(xùn)，在這27天之內(nèi)，新員工將接觸到三大類培訓(xùn)，即文化制度類、產(chǎn)品知識(shí)類、技能心態(tài)類，這三者的課程比例分別是42%、28%、30%。上崗后，新員工還將接受3-6個(gè)月的融入項(xiàng)目培訓(xùn)。一般而言，上崗第一天，新員工將會(huì)被介紹給團(tuán)隊(duì)成員，在一個(gè)月之內(nèi)，還將安排團(tuán)隊(duì)聚餐。接下來，在一年之后、三年之后和五年之后都分別有不一樣的培訓(xùn)內(nèi)容。阿里的人才觀念堅(jiān)信，很多小白兔其實(shí)是放錯(cuò)了位置的明星，因此在阿里人才培養(yǎng)中，最重要的一環(huán)便是輪崗。

阿里巴巴在企業(yè)文化的打造上，主要運(yùn)用五大工具：

第一，文化道具。阿里巴巴會(huì)借助一些“物語”來與員工的心連接，通過借物管心。比如，淘寶的所有員工都要學(xué)會(huì)倒立，淘寶希望員工能夠在工作中換個(gè)角度看問題。

第二，傳承布道。阿里認(rèn)為，價(jià)值觀的宣導(dǎo)和傳遞需要在企業(yè)內(nèi)部形成一定的傳播機(jī)制，員工不應(yīng)是衛(wèi)道士，而應(yīng)該成為布道者。比如阿里對老員工的管理，一個(gè)值得注意的細(xì)節(jié)是，在阿里，只有五年以上的老員工才能佩戴橙色的工牌，這個(gè)工牌只針對工齡，跟職位并無關(guān)系，這是阿里給老員工的一種榮譽(yù)和尊敬，同時(shí)也是激勵(lì)著老員工主動(dòng)去傳播企業(yè)文化。

第三，制度與文化的協(xié)同。阿里認(rèn)為，缺乏制度保障的文化是空洞的，缺乏文化支持的制度是乏力的。例如，當(dāng)嚴(yán)重違規(guī)的人員被開除之后，阿里一般的做法是，在一定范圍內(nèi)為員工還原事情本來的真相，而不是讓謠言繼續(xù)傳播。

第四，固定儀式。每年的5月10日，是阿里集團(tuán)集體婚禮的日期，無論多忙，馬云都會(huì)親自來主持婚禮。事實(shí)上，5月10日對阿里有著重大意義，這一天是阿里戰(zhàn)勝“非典”的日子。除了集體婚禮之外，這一天還是阿里開放日，在開放日，阿里員工可以家屬一起上班，也可以帶上自己的寵物一起到公司。更為有趣的是，2009年的員工大會(huì)，阿里的高管在馬云的帶領(lǐng)下集體演出了一個(gè)話劇—白雪公主，馬云現(xiàn)在在網(wǎng)絡(luò)上廣為流傳的劇照就是出自這場演出。

第五，故事傳播。阿里的每一個(gè)管理都要成為故事的發(fā)現(xiàn)者、收集者和傳播者。新員工入職之后，一般都會(huì)聽到幾個(gè)故事，有的是當(dāng)年創(chuàng)業(yè)艱辛的，有的是努力工作的。除了講述之外，阿里還會(huì)將自己員工的故事拍成視頻，給其他員工做激勵(lì)。

鼓勵(lì)輪崗。在阿里巴巴的管理體系中，對人才是特別敏感的。阿里巴巴有一套自己的人才盤點(diǎn)體系，即30%是最有潛力的，60%是潛力一般的，10%是沒有潛力的。每位主管都要給自己的下屬打分，并根據(jù)361原則對員工素質(zhì)進(jìn)行強(qiáng)制排序，這是阿里巴巴績效管理中特別重要的一點(diǎn)，他們強(qiáng)調(diào)的是管理者的責(zé)任，就是讓主管不斷地關(guān)注下屬。據(jù)賈老師介紹，這樣的方法，能夠讓主管對下屬的關(guān)注提高60%。

阿里巴巴人才管理中最為外界所知的一點(diǎn)是鼓勵(lì)輪崗，這就意味著，一位員工的能力并不是一位主管說了算，而是多位主管共同評價(jià)的結(jié)果，這就讓員工得到了相對公平的評價(jià)。阿里巴巴員工的盤點(diǎn)是隨時(shí)進(jìn)行的，主管可以每天對其員工進(jìn)行評價(jià)，甚至可以記錄下具體事件，而每換一次主管就會(huì)獲得一次評價(jià)。

每年，阿里巴巴都會(huì)有20%的人被評為優(yōu)秀員工，20%的比例是最適合的。這20%的員工將成為公司的正能量，這部分正能量又會(huì)影響著60%的人跟隨過來。同時(shí)，優(yōu)秀員工和普通員工之間的收入設(shè)定了較大的差距，這個(gè)差距激勵(lì)著60%的員工向前沖，整個(gè)人才體系形成一個(gè)逆流，不給不思進(jìn)取的員工留下溫床。此外，這個(gè)差距也激勵(lì)著最優(yōu)秀的那層員工不敢去作弊。在阿里巴巴的每個(gè)業(yè)務(wù)部門，都相應(yīng)地設(shè)立了“政委”這個(gè)角色，“政委”的主要任務(wù)就是傳播阿里巴巴的價(jià)值觀。員工的價(jià)值觀在一定程度上決定了員工的工資、獎(jiǎng)金以及晉升。

阿里巴巴將員工的能力評價(jià)分為三層，包括價(jià)值觀、專業(yè)能力和流程能力。其中，價(jià)值觀的審核占據(jù)了基礎(chǔ)能力的75%，其次是流程能力的15%，以及專業(yè)能力的10%。

相信員工。在阿里巴巴集團(tuán)的管理文化中，很重要的一條是相信員工。公司對員工遲到并不敏感，包括簡短的審核流程，背后就是對員工的信任。

每天9點(diǎn)上班的阿里巴巴，電梯最擁擠的時(shí)段卻出現(xiàn)在9點(diǎn)半到10點(diǎn)之間。在阿里巴巴，員工并不強(qiáng)制打卡，這就是為什么在上班時(shí)間在咖啡館和健身房還能看到阿里員工的影子。或許在大多數(shù)人的觀念里面，民營企業(yè)的企業(yè)文化大多數(shù)是由老板決定的，但在阿里巴巴的管理中，他們所遵循的是“企業(yè)文化體現(xiàn)在員工行為上，需要發(fā)揮群體的力量?！边@就是為什么阿里巴巴集團(tuán)的BBS已經(jīng)成為了阿里最重要的文化陣地。

更具體的做法是，阿里巴巴對加班的員工提供免費(fèi)晚餐，但是享受免費(fèi)晚餐并不需要上級(jí)的審核。當(dāng)然，不需要審核的免費(fèi)晚餐自然會(huì)有人蹭吃，當(dāng)阿里巴巴的管理哲學(xué)是選擇相信員工，“天天蹭吃又不加班，自然會(huì)有人說你”。另外一個(gè)不需要審核的福利是，只要懷孕的員工，每人可以領(lǐng)兩件孕婦裝。“企業(yè)文化落到實(shí)處就是相信員工，相信員工是很重要的企業(yè)文化。” 由于阿里巴巴是扁平化的組織結(jié)構(gòu)，其較好地解決了等級(jí)式管理的“層次重疊、冗員多、組織機(jī)構(gòu)運(yùn)轉(zhuǎn)效率低下”等的弊端，加快了信息流的速率，提高決策效率，同時(shí)也大大提高了方案執(zhí)行的準(zhǔn)確性。這也與馬云提出的高效執(zhí)行力相照應(yīng)。馬云一直認(rèn)為，三流的Idea加一流的執(zhí)行力，永遠(yuǎn)比一流的Idea 加三流的執(zhí)行力更重要。高效的執(zhí)行力是企業(yè)在日積月累過程中實(shí)現(xiàn)的，的確任何優(yōu)秀的戰(zhàn)略、杰出的方案都需要高效執(zhí)行才能發(fā)揮作用。一個(gè)企業(yè)的執(zhí)行力如何，將決定企業(yè)的興衰。企業(yè)應(yīng)該注重提高執(zhí)行力，一方面是企業(yè)應(yīng)對外界競爭的需要，另一方面，也是企業(yè)自身生存發(fā)展的需要。

最后，我們明白到，是阿里巴巴集團(tuán)的成功管理模式讓阿里巴巴能在競爭如此激烈的市場中成為其中的佼佼者，這種創(chuàng)新完整準(zhǔn)確的管理模式，新穎的人才培訓(xùn)方式和獨(dú)特的企業(yè)文化理念非常值得其他企業(yè)去學(xué)習(xí)和效仿。這也為我們?nèi)蘸笙雱?chuàng)業(yè)的同學(xué)提供了一個(gè)寶貴的例子。

第二篇：淺談阿里巴巴管理模式

淺談阿里巴巴管理模式

1阿里巴巴概況

阿里巴巴——目前全球最大的網(wǎng)上交易市場和商務(wù)交流社區(qū)，是馬云在1999年創(chuàng)辦的。10多年前，阿里巴巴還是一個(gè)默默無聞的小企業(yè)；現(xiàn)如今阿里巴巴已擁有了全球最大的B2C中小企業(yè)交易網(wǎng)站，旗下淘寶成為超越亞馬遜、eBay的全球最大商圈，支付寶為億萬網(wǎng)民服務(wù)。許多知名專家甚至美國學(xué)術(shù)界都對阿里巴巴的成功做了相應(yīng)的解析。對于這樣一個(gè)年輕的公司能夠迅速崛起，的確有值得研究和挖掘的獨(dú)到之處。

2阿里巴巴的管理模式

阿里巴巴成功的原因有很多，其先進(jìn)的管理模式很有研究和分析的必要。阿里巴巴的獨(dú)特的管理模式使得阿里巴巴能夠更有效地實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。

2.1人才管理

（1）讓高人慕名而來

馬云剛開始時(shí)創(chuàng)業(yè)時(shí)的物質(zhì)條件是很窘迫的，但總有一批優(yōu)秀的專門人才志愿加入。一方面與馬云獨(dú)特的魅力有關(guān)，另一方面在于阿里巴巴有偉大的理想、共同的目標(biāo)，能為加盟者提供一個(gè)展示自我的平臺(tái)，更在于阿里巴巴是一個(gè)新生事物，這是吸引人才的關(guān)鍵所在。如取得耶魯大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)學(xué)位、法學(xué)院博士學(xué)位、哈佛大學(xué)MBA的蔡崇信和著名的搜索器之王、雅虎搜索技術(shù)的專利發(fā)明人吳炯都放棄了原有的高薪職業(yè)來到了阿里巴巴。這就是馬云和阿里巴巴的獨(dú)到之處，不用“另請高明”，而是讓“高人”慕名而來。

（2）把錢花在培訓(xùn)上

一個(gè)企業(yè)的人才隊(duì)伍建設(shè)一般有兩種方式：一種是靠引進(jìn)，另一種是靠自己培養(yǎng)。引進(jìn)容易產(chǎn)生很多不穩(wěn)定因素，而自己培養(yǎng)則更容易向職工灌輸企業(yè)的價(jià)值觀，培訓(xùn)員工良好的行為規(guī)范，使員工能夠自覺地按慣例工作，從而形成良好、融洽的工作氛圍。i阿里巴巴管理層正是認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，所以每年的員工培訓(xùn)費(fèi)用才會(huì)高達(dá)幾百萬元。的確只有通過正式地培訓(xùn)，阿里巴巴員工才會(huì)具備高素質(zhì)，擁有共同的目標(biāo)，這樣團(tuán)隊(duì)才會(huì)有效率，隊(duì)員彼此之間的配合才會(huì)很協(xié)調(diào)。

2.2企業(yè)文化

（1）有文化的網(wǎng)站才能匯集人氣

企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)的靈魂，是推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的不竭動(dòng)力。阿里巴巴的企業(yè)文化建設(shè)大致可以分成三個(gè)階段。第一階段：可信、親切、簡單的文化。第二階段：獨(dú)孤九劍文化，即九大價(jià)值觀：創(chuàng)新、激情、開放、教學(xué)相長、群策群力、質(zhì)量、專注、服務(wù)與尊重、簡易。第三階段：六脈神劍文化，即客戶第一、團(tuán)隊(duì)合作、擁抱變化、誠信、激情、敬業(yè)。阿里巴巴并沒有把企業(yè)文化停留在口號(hào)上，而是落實(shí)到了實(shí)處。因?yàn)樗麄兩钪诟偁幬幕?，企業(yè)的信譽(yù)、形象、品牌和知名度是企業(yè)不可估計(jì)的無形資產(chǎn)，而且企業(yè)人的思想、行為和心態(tài)也會(huì)受其影響和熏陶。

（2）俠客文化

在阿里巴巴，很多成員都有金庸武俠人物的名號(hào)，如馬云就稱自己是風(fēng)清揚(yáng)。阿里巴巴的每個(gè)成員身上都有著不離不棄、患難與共的武俠風(fēng)骨，更有著對自己使命至死不渝的追求精神。武俠文化中的正義感幾乎影響公司員工中的每一個(gè)人，這種文化也為員工營造出一種輕松愉悅的工作氛圍，使員工能夠拋開壓力，盡全力工作。阿里巴巴的團(tuán)隊(duì)文化中也滲透著一種共有、共享、共生、共死的俠客文化，正因?yàn)槿绱耍⒗锇桶蛦T工才會(huì)更加團(tuán)結(jié)，沒有利益集團(tuán)，沒有政治斗爭。

2.3企業(yè)創(chuàng)新

（1）模式創(chuàng)新

當(dāng)世界都在為互聯(lián)網(wǎng)在商業(yè)上的成功應(yīng)用而喝彩時(shí)，當(dāng)很多企業(yè)盲目照辦西方模式而失敗時(shí)，很少有人思考如何在電子商務(wù)模式上進(jìn)行創(chuàng)新。當(dāng)時(shí)很多人把目光放在大企業(yè)上了，他們認(rèn)為大企業(yè)有自己專門的信息渠道，有龐大的經(jīng)銷機(jī)構(gòu)，而小企業(yè)幾乎一無所有。馬云卻認(rèn)為正因?yàn)槿绱耍行∑髽I(yè)才是最需要互聯(lián)網(wǎng)的人。于是阿里巴巴開創(chuàng)了棄鯨魚抓蝦米，放棄15%的大企業(yè)，只做85%的中小企業(yè)的生意模式。由于阿里巴巴模式上的創(chuàng)新，阿里巴巴在電子商務(wù)領(lǐng)域取得了競爭優(yōu)勢。

（2）觀念創(chuàng)新

創(chuàng)新要以觀念創(chuàng)新作為基礎(chǔ)，沒有觀念創(chuàng)新，一切創(chuàng)新都無從談起。“不破則不立”是觀念創(chuàng)新的實(shí)質(zhì)。觀念創(chuàng)新具有先導(dǎo)作用，只有不斷打破原有的觀念，拓展思維，才能持久的創(chuàng)新。ii在阿里巴巴，有很多創(chuàng)新觀念，如新模式觀，新

團(tuán)隊(duì)觀等。新模式觀是發(fā)現(xiàn)了金礦絕不自己去挖，而是希望別人去挖，別人挖了金礦給阿里巴巴一塊就可以了。對于新團(tuán)隊(duì)觀，阿里巴巴比較喜歡唐僧團(tuán)隊(duì)。因?yàn)樘粕且粋€(gè)好領(lǐng)導(dǎo)，他有很強(qiáng)的使命感，誰也無法改變他西天取經(jīng)的使命。孫悟空由于法力高強(qiáng)，最難約束，很可能成為阿里巴巴的“野狗”。豬八戒雖然懶惰反動(dòng)，但他可愛，起著潤滑劑的作用，能給整個(gè)隊(duì)伍添加樂趣。當(dāng)然一個(gè)團(tuán)隊(duì)也需要沙和尚這樣踏踏實(shí)實(shí)本分工作的人。

2.4高效執(zhí)行力

馬云也一直認(rèn)為，三流的Idea加一流的執(zhí)行力，永遠(yuǎn)比一流的Idea 加三流的執(zhí)行力更重要。在阿里巴巴執(zhí)行力是很高效的。例如當(dāng)馬云選擇“涂鴉”（BBS）模式作為運(yùn)作方式，以求簡單實(shí)用，不追求好看華麗的外表，雖然遭到同事伙伴的反對，但當(dāng)馬云惱怒時(shí)說：“你們立刻、現(xiàn)在、馬上去做！立刻！現(xiàn)在！馬上！”，一切便開始按部就班地高效執(zhí)行起來。

高效的執(zhí)行力是企業(yè)在日積月累過程中實(shí)現(xiàn)的，的確任何優(yōu)秀的戰(zhàn)略、杰出的方案都需要高效執(zhí)行才能發(fā)揮作用。一個(gè)企業(yè)的執(zhí)行力如何，將決定企業(yè)的興衰。企業(yè)應(yīng)該注重提高執(zhí)行力，一方面是企業(yè)應(yīng)對外界競爭的需要，另一方面，也是企業(yè)自身生存發(fā)展的需要。

3結(jié)語

阿里巴巴的成功之道有很多，無法一言以蔽之，需要更多的人去探索，去發(fā)現(xiàn)。只有這樣才可能發(fā)現(xiàn)更多的經(jīng)驗(yàn)和技巧以供中國企業(yè)借鑒和學(xué)習(xí)之用。

參考文獻(xiàn) i 周俊宏.阿里巴巴管理模式.杭州：浙江人民出版社，2012.6 ii 趙繼新等.管理學(xué).北京：北京交通大學(xué)出版社，2012.8

第三篇：海爾集團(tuán)企業(yè)管理模式是

海爾集團(tuán)企業(yè)管理模式是：OEC”管理模式：每人、每天做的每件事進(jìn)行清理控制。做到人人都管事，事事有人管

就是海爾經(jīng)典的“6S”大腳印管理和“OEC”理論。

最初的“大腳印”是每天早晨讓工作最差的站出來，由主管或班長指出不足，當(dāng)面提出整改意見。后來發(fā)展到美洲，由于尊重人權(quán)，不允許將犯錯(cuò)誤的人拎出來，就改為做的最好的站出來。

“OEC”就是“PDCA循環(huán)”+“止動(dòng)力”，讓每天進(jìn)步一點(diǎn)不至于倒退，72天進(jìn)步翻一倍。

。海爾的用人理念“人人是人才，賽馬不相馬”“以人為本，實(shí)現(xiàn)全員自我管理”《

第四篇：海爾集團(tuán)的OEC企業(yè)管理模式

海爾集團(tuán)的OEC企業(yè)物流管理模式

1、OEC管理實(shí)質(zhì)

O就是全員、全方位（英文over）的簡稱，E就是每人、每天、每件事（英文everyone的簡稱），C就是控制清理系統(tǒng)（英文clean的簡稱）。

概括起來就是：企業(yè)制定大目標(biāo)，再把目標(biāo)分到部門，各部門再分解到每個(gè)人的每一天，做到事事有人管。然后再通過控制和清理系統(tǒng)來促進(jìn)既定目標(biāo)完成。

OEC管理經(jīng)驗(yàn)關(guān)鍵在16個(gè)字：管理嚴(yán)格、說到做到、公開透明、指標(biāo)量化。OEC管理也就是數(shù)字化管理。通過OEC管理看板逐條打分，實(shí)行全程控制，督促工作到位。做到日事日畢、日清日高，建立嚴(yán)格考核制度，員工工資同看板分?jǐn)?shù)掛起鉤來。

每個(gè)人同在一條起跑線上，崗位靠競爭、競爭靠考核、考核靠指標(biāo)，許先表模、任用提干，不搞領(lǐng)導(dǎo)研究決定，全憑看板分?jǐn)?shù)，按成績排序，賽馬機(jī)制使人際關(guān)系簡單化。

OEC認(rèn)為：優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的員工干出來的，而優(yōu)秀的員工是優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)帶出來的。并且還提了“三心換一心”的管理理念，就是企業(yè)對職工的熱心、誠心、知心換來員工對企業(yè)的鐵心。

2、推行OEC管理的方法與步驟

（1）確定客觀的目標(biāo)體系

通過市場調(diào)查和可行性研究論證,采取自下而上和自上而下的預(yù)測方法,與歷史最好水平和上年水平進(jìn)行比較,依據(jù)上級(jí)公司下達(dá)的利潤及費(fèi)用指標(biāo)采用“倒逼法”制定全公司的目標(biāo)費(fèi)用和目標(biāo)利潤,將目標(biāo)利潤和目標(biāo)費(fèi)用進(jìn)行層層分解到部門、班組和個(gè)人。

（2）建立目標(biāo)責(zé)任制

按照“縱橫有序、責(zé)任明確、互相制約、互相促進(jìn)”的原則，建立完善責(zé)任制體系，實(shí)行一崗一責(zé)制，制定崗位職責(zé)，明確每個(gè)崗位的責(zé)任和義務(wù)。

（3）建立考核機(jī)制體系

制定詳細(xì)考核標(biāo)準(zhǔn)，公司分管領(lǐng)導(dǎo)、部門負(fù)責(zé)人、班組人、職工4個(gè)層次都設(shè)立看板，實(shí)行逐級(jí)考核打分。OEC看板就是清理控制系統(tǒng)的核心，銷售量、成本費(fèi)用、環(huán)境衛(wèi)生、安全、優(yōu)質(zhì)服務(wù)、勞動(dòng)紀(jì)律等責(zé)任制上的每一個(gè)條文，都有以分值形式列入看板的內(nèi)容，一目了然，干部職工的工資與看板分?jǐn)?shù)掛起鉤來。

（4）建立激勵(lì)機(jī)制體系

推選工效掛鉤工資,上不封頂,下不保底,部門負(fù)責(zé)人、班組長另發(fā)職務(wù)津帖。實(shí)行精神獎(jiǎng)勵(lì)，職工生日送蛋糕、鮮花，為職工辦實(shí)事、辦好事，做到“三心換一心”。

3、推行OEC管理的原則

統(tǒng)籌兼顧實(shí)事求是循序漸進(jìn)推陳出新

第五篇：集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式探討

集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式探討

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán)，財(cái)務(wù)管理，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式

企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的過程就是資金運(yùn)動(dòng)增值的過程，企業(yè)財(cái)務(wù)管理貫穿企業(yè)經(jīng)營全過程，覆蓋經(jīng)營全方位。隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化和中國加入WTO，我國企業(yè)所面臨的競爭亦將國際化，大中型企業(yè)為了自身的生存和發(fā)展，在國家的推動(dòng)和支持下實(shí)施戰(zhàn)略改組，通過聯(lián)合，兼并，控股，參股等資本經(jīng)營手段將企業(yè)培育成跨行業(yè)，跨部門，跨所有制形式甚至跨國界經(jīng)營的，具有強(qiáng)大經(jīng)濟(jì)規(guī)模和先進(jìn)管理水平的大型企業(yè)集團(tuán)，這對調(diào)整產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，資源配置，提高企業(yè)的整體運(yùn)營效益無疑具有深遠(yuǎn)的意義。

但企業(yè)集團(tuán)化的過程中也給企業(yè)的財(cái)務(wù)管理帶來了許多新的問題。如：如何規(guī)范集團(tuán)法人治理結(jié)構(gòu)，如何處理集團(tuán)集權(quán)和分權(quán)的關(guān)系，如何實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部資金融通，如何制定集團(tuán)內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格，如何強(qiáng)化集團(tuán)財(cái)務(wù)監(jiān)控及如何分配集團(tuán)利潤等。下面將針對我國集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式如何建立作具體分析。一 現(xiàn)有企業(yè)集團(tuán)管理模式 1“集權(quán)式”財(cái)務(wù)管理模式。

定義：集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式是指企業(yè)集團(tuán)的各種財(cái)務(wù)決策權(quán)集中于集團(tuán)公司，集團(tuán)公司集中控制和管理集團(tuán)內(nèi)部的經(jīng)營和財(cái)務(wù)并作出決策，而成員企業(yè)必須嚴(yán)格執(zhí)行。

特點(diǎn)：財(cái)務(wù)管理決策權(quán)高度集中于母公司，子公司只享有少部分財(cái)務(wù)決策權(quán)。優(yōu)點(diǎn)：A ：便于指揮和安排統(tǒng)一的財(cái)務(wù)決策，降低行政管理成本。

B ：有利于母公司發(fā)揮財(cái)務(wù)調(diào)控功能，完成集團(tuán)統(tǒng)一財(cái)務(wù)目標(biāo)。

C ：有利于發(fā)揮母公司財(cái)務(wù)專家的作用，降低了公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。

D ：有利于統(tǒng)一調(diào)劑集團(tuán)資金，保證資金，降低資金成本。

缺陷：A ：財(cái)務(wù)管理權(quán)限高度集中于母公司，容易挫傷子公司經(jīng)營者的積 極性，抑制子公司的靈活性和創(chuàng)造性。

B ：高度集權(quán)雖能降低或規(guī)避子公司某些風(fēng)險(xiǎn)，但決策壓力集中于母公司，一旦決策失誤，將產(chǎn)生巨大損失。

2“分權(quán)式”財(cái)務(wù)管理模式。

定義：指按照重要性原則對集團(tuán)公司和各成員企業(yè)的財(cái)務(wù)控制，管理和決策權(quán)進(jìn)行適當(dāng)?shù)膭澐?，集團(tuán)公司只是專注于方向性，戰(zhàn)略性的問題。

特點(diǎn)：在財(cái)務(wù)上，子公司在資本融入及投出和運(yùn)用，財(cái)務(wù)收支費(fèi)用開支，財(cái)務(wù)人員選聘和解聘，職工工資福利及獎(jiǎng)金等方面均有充分的決策權(quán)，并根據(jù)市場環(huán)境和公司自身情況做出更大的財(cái)務(wù)決策。在管理上，母公司不采用指令性計(jì)劃方式來干預(yù)子公司生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，而是以間接管理為主。在業(yè)務(wù)上，鼓勵(lì)子公司積極參與競爭，搶占市場份額。

在利益上，母公司往往把利益傾向于子公司，以增強(qiáng)其實(shí)力。

優(yōu)點(diǎn)：A：子公司有充分的積極性，決策快捷，易于捕捉機(jī)會(huì)增加創(chuàng)利機(jī)會(huì)。

B：減輕母公司的決策壓力，減少母公司直接干預(yù)的負(fù)面效應(yīng)。

缺陷：A：難以統(tǒng)一指揮和協(xié)調(diào)，有的母公司因追求自身利益而忽視甚至損害公司的利益。B：弱化母公司財(cái)務(wù)調(diào)控功能，不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)子公司面臨的風(fēng)險(xiǎn)和重大問題。

C：難以有效約束經(jīng)營者，從而造成“子公司內(nèi)部控制人“問題，挫傷廣大職工積極性。二 集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的特點(diǎn)

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理內(nèi)容繁雜，涉及面廣。

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理既包括集團(tuán)內(nèi)各個(gè)企業(yè)財(cái)務(wù)管理，也包括整個(gè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理及集團(tuán)內(nèi)各分支之間的財(cái)務(wù)關(guān)系。

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理本身具有強(qiáng)制性——非強(qiáng)制性相結(jié)合的特征。

強(qiáng)制性是統(tǒng)一性的要求，要使眾多所屬企業(yè)克服自身利益傾向，對一些重大事項(xiàng)如大額貸款投資項(xiàng)目，考核等實(shí)行集權(quán)，強(qiáng)制各所屬公司或分支機(jī)構(gòu)實(shí)行。從而實(shí)現(xiàn)總體利益，而對于一些無關(guān)緊要決策，則不必要強(qiáng)制執(zhí)行，只可以擔(dān)一些建設(shè)性的發(fā)揮。三 集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理體制的構(gòu)建

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)組織的設(shè)計(jì)。

1，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)組織設(shè)計(jì)的目標(biāo)2。

組織設(shè)計(jì)的目的在于通過合理組織要素，使組織運(yùn)行的更有效率，這是任何組織設(shè)計(jì)的共同要求。對于企業(yè)集團(tuán)是由眾多既有利益一致性又有利益獨(dú)立性的成員企業(yè)的利益關(guān)系，統(tǒng)一各成員企業(yè)的財(cái)務(wù)行為，以便最大限度地集團(tuán)它的整體優(yōu)勢這就是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)組織設(shè)計(jì)的目標(biāo)。3，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)組織設(shè)計(jì)的原則。

（1）集權(quán)，分權(quán)適度原則。集團(tuán)公司財(cái)務(wù)總部集權(quán)過多，會(huì)影響子公司的理財(cái)積極性，但分權(quán)過度，也容易出現(xiàn)先失控現(xiàn)象。通常的選擇是首先保證集團(tuán)公司財(cái)務(wù)總部集中必要的財(cái)務(wù)管理權(quán)限，特別是重大財(cái)務(wù)管理決策權(quán)，在此基礎(chǔ)上實(shí)行適當(dāng)?shù)姆謾?quán)。

（2）權(quán)責(zé)利均衡原則。分權(quán)能否達(dá)到目的，與權(quán)責(zé)利關(guān)系處理密切相關(guān)。給予子公司，分公司的權(quán)限大，但承擔(dān)的責(zé)任小，就容易產(chǎn)生濫用權(quán)力的現(xiàn)象，反之，給予的權(quán)限小，但承擔(dān)的責(zé)任大，則不利于調(diào)動(dòng)子公司，分公司的積極性，因此權(quán)責(zé)應(yīng)是對稱的，均衡的。

（3）機(jī)構(gòu)的設(shè)置要與集權(quán)分權(quán)的程度相適應(yīng)的原則。集團(tuán)內(nèi)各成員企業(yè)及其下屬單位的財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)設(shè)置哪些職能部門，應(yīng)與享有的財(cái)務(wù)管理何承擔(dān)的責(zé)任相適應(yīng)，這也是財(cái)務(wù)部門履行好職責(zé)的重要保證。4，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)和部門設(shè)置。

一個(gè)理想的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)組織應(yīng)該是集權(quán)分權(quán)適度，權(quán)責(zé)利均衡，多級(jí)分層分口控制系統(tǒng)。所謂多級(jí)分層分口控制系統(tǒng)，從縱向看在成員企業(yè)間存在著“集團(tuán)公司（母公司）－子公司－孫公司”的多級(jí)控制關(guān)系；而在每個(gè)成員企業(yè)內(nèi)部存在著“公司總部＋分公司（或事業(yè)部）－分廠（或車間）”的分層控制關(guān)系；從橫向看，在每一控制層級(jí)中又按其職責(zé)設(shè)置不同的職能部門進(jìn)行資金，成本的歸口管理和控制。

具體講，第一層級(jí)控制設(shè)在集團(tuán)公司財(cái)務(wù)經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)下的集團(tuán)公司財(cái)務(wù)總部，負(fù)責(zé)整個(gè)集團(tuán)的資源分配，資金適用，投資管理等，總體計(jì)劃的安排。財(cái)務(wù)總部為履行職責(zé)至少要設(shè)置如下職能部門。

融資策劃部。主要職責(zé)是研究，策劃企業(yè)集團(tuán)的籌資方式，籌資渠道，投資方向，投資方式等戰(zhàn)略問題和重大財(cái)務(wù)決策問題，是企業(yè)集團(tuán)的投融資中心。

成本策劃部。負(fù)責(zé)集團(tuán)戰(zhàn)略性成本管理，主導(dǎo)產(chǎn)品的成本策劃工作，制定內(nèi)部結(jié)算價(jià)格，同時(shí)對分工協(xié)作單位（子公司，分公司，關(guān)聯(lián)公司）的成本核算，成本控制進(jìn)行必要的業(yè)務(wù)指導(dǎo)。

財(cái)務(wù)預(yù)算部。負(fù)責(zé)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)預(yù)算的編制，預(yù)算執(zhí)行過程的控制和分析，預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的考核，利潤分配方案的制定等。

營運(yùn)資金管理部。主要負(fù)責(zé)集團(tuán)公司與外部及內(nèi)部（總公司與分公司之間），集團(tuán)公司與一般成員企業(yè)間的往來結(jié)算，貸款事項(xiàng)及運(yùn)營資金收支平衡的管理等。

二級(jí)控制一般設(shè)在集團(tuán)公司的有獨(dú)立的對外經(jīng)營權(quán)的分公司及控股公司，它們屬于企業(yè)集團(tuán)的利潤中心，在集團(tuán)公司總體計(jì)劃內(nèi)安排具體的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，并可在一定范圍內(nèi)根據(jù)市場需求和技術(shù)條件的變化及時(shí)調(diào)整生產(chǎn)和銷售，并建立與其相適應(yīng)的財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)。

第三控制級(jí)在作為生產(chǎn)單位的分廠，車間或站隊(duì)及其它費(fèi)用單位，它們一般屬于成本控制中心，對本單位的責(zé)任成員負(fù)責(zé)。

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制的選擇。5，核心層企業(yè)的財(cái)務(wù)管理。

對一個(gè)企業(yè)集團(tuán)來說，領(lǐng)導(dǎo)、決策是非常重要的。對于財(cái)務(wù)管理來說，尤其是對企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理更是如此。選擇合適的財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)體制是非常重要的。財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)體制一般有一下三種類型：

（1）財(cái)務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)制。

即由董事會(huì)授權(quán)，由董事長直接委派財(cái)務(wù)總監(jiān)，再在財(cái)務(wù)總監(jiān)指導(dǎo)下設(shè)立財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部門。其優(yōu)點(diǎn)是：直接體現(xiàn)董事會(huì)的授權(quán)，代表著投資者或股東的利益；缺憾：財(cái)務(wù)總監(jiān)直接插于企業(yè)財(cái)務(wù)工作，容易造成新的所有者代表和經(jīng)營者權(quán)責(zé)不清，同時(shí)權(quán)力過于集中于財(cái)務(wù)總監(jiān)，也容易影響經(jīng)營者特別是財(cái)務(wù)經(jīng)理的積極性和主動(dòng)性。這種體制適合于核心企業(yè)進(jìn)行了規(guī)范的公司再改造，建立了公司法人制度的企業(yè)。(2)總會(huì)計(jì)師負(fù)責(zé)制。

即在總經(jīng)理下設(shè)置與副總經(jīng)理平行的總會(huì)計(jì)師分管企業(yè)財(cái)務(wù)工作，在總會(huì)計(jì)部門。優(yōu)點(diǎn)：體現(xiàn)了財(cái)務(wù)管理的專業(yè)性與決策中專家的意見的權(quán)威性。不足之處在于雖然明確在職權(quán)上總會(huì)計(jì)師與副總經(jīng)理平行，但客觀上給人以”專家”之銜而非職位之感，因而其實(shí)際享有的職權(quán)容易因總經(jīng)理的意愿而定，使企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作的地位受到影響。

（3）財(cái)務(wù)經(jīng)理負(fù)責(zé)制。

即在總經(jīng)理下設(shè)負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)工作的副總經(jīng)理，在財(cái)務(wù)經(jīng)理下設(shè)立財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部門。其特點(diǎn)是財(cái)務(wù)經(jīng)理具有和其他副總經(jīng)理平行的、同等的甚至更重要的決策，對上直接向總經(jīng)理負(fù)責(zé)，直接參與公司重大問題的決策，對下直接向財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)，從而成了由總經(jīng)理掛帥的企業(yè)資產(chǎn)運(yùn)營和內(nèi)部經(jīng)營管理系統(tǒng)。6，緊密層企業(yè)的財(cái)物管理。

緊密層由核心企業(yè)掌握絕對控制權(quán)的成員企業(yè)組成，核心企業(yè)的子公司是組成企業(yè)集團(tuán)緊密層的主要成員。緊密層是企業(yè)集團(tuán)的獨(dú)立控股企業(yè)，具體分為控股企業(yè)（子公司）和租賃、承包企業(yè)兩種。其中，控股企業(yè)的大部分資本被核心企業(yè)所控制，但在經(jīng)濟(jì)上仍然自負(fù)盈虧。承包、租賃企業(yè)雖然與核心企業(yè)沒有產(chǎn)權(quán)關(guān)系，但因經(jīng)營權(quán)轉(zhuǎn)移到了核心企業(yè)及其子公司手里，核心企業(yè)也掌握了它的絕對控制權(quán)。

7，半緊密層企業(yè)的財(cái)務(wù)管理。

半緊密層由核心企業(yè)不掌握其控制權(quán)但具有產(chǎn)權(quán)關(guān)系的各參股企業(yè)組成。半 緊密層企業(yè)是企業(yè)集團(tuán)的獨(dú)立法人企業(yè)，對其采用受控制的分散的財(cái)務(wù)管理體制，即由企業(yè)集團(tuán)總部間接的通過對半緊密層企業(yè)活動(dòng)環(huán)境的影響二控制半緊密層企業(yè)的分散決策，但半緊密層企業(yè)擁有獨(dú)立的財(cái)務(wù)決策權(quán)，并實(shí)行獨(dú)立核算，其財(cái)務(wù)活動(dòng)不納入核心層企業(yè)統(tǒng)一財(cái)務(wù)計(jì)劃，也不納入合并報(bào)表的范圍。

8，松散層企業(yè)的財(cái)務(wù)管理。

松散層企業(yè)不掌握其控制權(quán)，但具有契約或協(xié)作關(guān)系的成員企業(yè)組成，松散層企業(yè)是企業(yè)集團(tuán)的獨(dú)立法人企業(yè)對于其采用完全分散的財(cái)務(wù)管理體制，即松散層企業(yè)完全分散的行使財(cái)務(wù)決策權(quán)，進(jìn)行獨(dú)立決策、獨(dú)立經(jīng)營、獨(dú)立核算、分散管理。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理制度的制定。

為了企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作可以正常的運(yùn)行，應(yīng)建立完善的財(cái)務(wù)管理體制。

1，授權(quán)任免制度。

授權(quán)任免制度是實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理決策機(jī)制的保證和基礎(chǔ)。在企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理活動(dòng)中，集團(tuán)公司及其財(cái)務(wù)總部處于支配地位，子公司的財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)體制采取何種形式，子公司的財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)采取何種方式任免，哪些財(cái)務(wù)管理權(quán)限集中于集團(tuán)公司財(cái)務(wù)總部，哪些財(cái)務(wù)管理權(quán)限下放給子公司，都應(yīng)通過授權(quán)任免制度作明確規(guī)定。

2，財(cái)務(wù)管理工作制度。

財(cái)務(wù)管理工作制度具體包括籌資管理制度，投資管理制度，貸款及固定資產(chǎn)管理制度，成本費(fèi)用管理制度，債權(quán)投資管理制度，收入分配管理制度，財(cái)務(wù)核算、分析、考核制度，財(cái)務(wù)檢查，及內(nèi)部控制制度，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)及規(guī)避制度，以及財(cái)務(wù)管理的基礎(chǔ)工作等若干規(guī)章制度。作好上述各種制度的建立與完善，是企業(yè)財(cái)務(wù)管理實(shí)現(xiàn)其自我決策機(jī)制、自我調(diào)節(jié)機(jī)制、風(fēng)險(xiǎn)防范及規(guī)避機(jī)制重要保證。3,激勵(lì)約束制度。

要使企業(yè)集團(tuán)的整體優(yōu)勢得以充分發(fā)揮需要解決兩方面的問題，一是集團(tuán)核心企業(yè)對一般成員企業(yè)的吸引力問題，二是核心企業(yè)對一般成員企業(yè)的控制力問題。解決上述倆方面問題就是要通過建立激勵(lì)約束機(jī)制來實(shí)現(xiàn)。為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理上的最佳激勵(lì)效果，在制定財(cái)務(wù)管理工作制度就應(yīng)突出激勵(lì)內(nèi)容，如把經(jīng)營目標(biāo)和預(yù)算約束與成員企業(yè)利益結(jié)合起來，形成獎(jiǎng)罰分明的業(yè)績考評制度等。

4，財(cái)務(wù)信息披露和監(jiān)控制度。

企業(yè)集團(tuán)是由眾多成員企業(yè)組成的企業(yè)聯(lián)合組織，為了發(fā)揮集團(tuán)的整體組合優(yōu)勢，統(tǒng)一各成員企業(yè)的經(jīng)營行為，還應(yīng)建立財(cái)務(wù)信息披露和監(jiān)控制度。因此，一方面，能夠使集團(tuán)企業(yè)公司總部得到全面、及時(shí)的財(cái)務(wù)成本信息，提高決策的科學(xué)性，同時(shí)也能夠?qū)Ω鞒蓡T企業(yè)受托責(zé)任的履行情況家進(jìn)行監(jiān)控；另一方面，作為集團(tuán)的一般成員企業(yè)，由于他們與整個(gè)集團(tuán)存在利害關(guān)系，也需要了解整個(gè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營成果，集團(tuán)公司要通過建立財(cái)務(wù)信息披露制度使它們了解整個(gè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營成果并接受他們的監(jiān)控。5，企業(yè)集團(tuán)各項(xiàng)財(cái)權(quán)的配置。

（1）資金管理權(quán)的配置。財(cái)務(wù)管理是企業(yè)管理的核心，而資金管理又是財(cái)務(wù)管理的核心。

企業(yè)集團(tuán)主要負(fù)責(zé)人和總會(huì)計(jì)師的領(lǐng)導(dǎo)下，集團(tuán)公司設(shè)立資金部。集團(tuán)內(nèi)部有銀行存款帳戶的各獨(dú)立核算單位，除在銀行保留一個(gè)費(fèi)用結(jié)算戶外，其他帳戶在資金部.資金部通過內(nèi)部融資功能對資金實(shí)行有嘗使用。對資金實(shí)行計(jì)劃管理。

制定一整套資金管理制度，并認(rèn)真貫徹執(zhí)行，做好資金管理的日常工作。（2）投資決策權(quán)的配置。

母公司作為投資主體，有重大投資決策權(quán)，子公司的投資決策應(yīng)適度給予，如果不給予子公司任何投資決策權(quán)，盡管母公司有很強(qiáng)的控制力，也不利于子公司的自我發(fā)展。

A,從整體上平衡集團(tuán)的投資安排，將資金投入到急需發(fā)展的領(lǐng)域，從而最大限度的發(fā)揮資金使用效益。B,運(yùn)用專業(yè)化的方法和手段進(jìn)行投資項(xiàng)目的可行性預(yù)測，將資金投入到收益經(jīng)可能高的項(xiàng)目上。C,對投資項(xiàng)目的實(shí)施跟蹤監(jiān)控。

D,對投資的效果進(jìn)行考核和評價(jià)，從而確保投資的收益性和安全性。（3）資產(chǎn)管理權(quán)的配置。

集團(tuán)公司設(shè)立專門的資產(chǎn)管理部門，對整個(gè)集團(tuán)集團(tuán)所有資產(chǎn)的運(yùn)行配置進(jìn)行宏觀管理。（4）成本費(fèi)用管理權(quán)的配置。

成本費(fèi)用管理體制的好壞直接影響企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的高低和競爭力的強(qiáng)弱。因此，成本費(fèi)用管理權(quán)由集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)部門進(jìn)行監(jiān)控。財(cái)務(wù)部對整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的成本費(fèi)用分類及核算內(nèi)容予以嚴(yán)格規(guī)定。財(cái)務(wù)部從預(yù)算執(zhí)行的正負(fù)差異中分析原因。財(cái)務(wù)部對各獨(dú)立核算單位的成本費(fèi)用管理控制情況制定具體的監(jiān)督檢查,批評辦法,定期監(jiān)督檢查.(5)利潤管理權(quán)和分配權(quán)的配置。

在利潤管理上企業(yè)集團(tuán)實(shí)行以目標(biāo)利潤為中心的財(cái)務(wù)計(jì)劃管理。母公司作為子公司的出資人，按出資比例享有受益分配權(quán)。子公司有權(quán)按《公司法》的規(guī)定，在彌補(bǔ)以前虧損后的稅后利潤中提取法定公積金和法定公益金后，按一定程度對不可分配利潤進(jìn)行分配。四 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的新方向——網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù) 集團(tuán)企業(yè)網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)的必要性。1，網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)強(qiáng)調(diào)集權(quán)式管理，2，實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的協(xié)調(diào)。

3，基于互聯(lián)網(wǎng)的會(huì)計(jì)核算系統(tǒng)，4，大量的數(shù)據(jù)通過互聯(lián)網(wǎng)從企業(yè)內(nèi)外從關(guān)系直接采集，瞬間溝通使會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)由封閉走向開放，有利于提高財(cái)務(wù)管理水平，有利于會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)的社會(huì)監(jiān)督和政府監(jiān)督。5，隨著計(jì)算機(jī)技術(shù)的發(fā)展網(wǎng)絡(luò)所具有的信息傳遞快速性，6，信息處理集中性，信息公相性的特點(diǎn)在財(cái)務(wù)管理中表現(xiàn)得淋漓盡致網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)應(yīng)注意解決的問題。7，努力完善財(cái)務(wù)軟件功能。

軟硬件的充分發(fā)展是網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)推行的技術(shù)前提，由于集團(tuán)企業(yè)所具有的資源優(yōu)勢，硬件提供了穩(wěn)定高速的支持，但軟件方面則功能不足。網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)軟件不同于傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)軟件，它要求財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)與管理會(huì)計(jì)有機(jī)結(jié)合，以財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)系統(tǒng)為核心，對企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行有效的預(yù)算和控制。

8，加強(qiáng)網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)安全管理。

財(cái)務(wù)系統(tǒng)作為其企業(yè)經(jīng)營內(nèi)部核心，應(yīng)注重其數(shù)據(jù)的安全，無紙化的信息雖然帶來了會(huì)計(jì)信息溝通和財(cái)務(wù)分析上的方便，但應(yīng)注意信息安全，保證信息不被修改和損毀，推行網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)后，應(yīng)采用先進(jìn)的防火墻，訪問控制、數(shù)據(jù)加密，身份認(rèn)證等技術(shù)，注重?cái)?shù)據(jù)傳輸?shù)陌踩裕訌?qiáng)對網(wǎng)絡(luò)的管理和維護(hù)。9，克服集團(tuán)企業(yè)結(jié)算中心現(xiàn)有模式的不足。過去集團(tuán)企業(yè)建立資金結(jié)算中心，統(tǒng)一調(diào)度和集中管理企業(yè)資金，無論是“收支兩條線”模式還是“內(nèi)部銀行”結(jié)算方式，雖然能夠有效控制下屬企業(yè)財(cái)務(wù)收支，提高資金效率，但仍存在諸多不足，網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)應(yīng)用后，應(yīng)注重發(fā)展基于銀行網(wǎng)絡(luò)的企業(yè)資金結(jié)算中心，使集團(tuán)內(nèi)部各個(gè)企業(yè)的資金結(jié)算權(quán)限控制資金調(diào)度置于財(cái)務(wù)網(wǎng)絡(luò)管理之中，不僅能充分發(fā)揮商業(yè)銀行的功能，方便快捷的幫助企業(yè)內(nèi)部資金結(jié)算和資金拆借，節(jié)約社會(huì)資源，而且能夠使結(jié)算中心擺脫大量繁瑣的出納業(yè)務(wù)，減少人員配置，提高工作效率。

四 網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)系統(tǒng)改進(jìn)是一個(gè)持續(xù)的過程。

首先，應(yīng)建立物理上相對集中的財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)，即把整個(gè)集團(tuán)內(nèi)部帳套建立在一個(gè)服務(wù)器上；其次，建立邏輯上相對集中的管理信息系統(tǒng)即整個(gè)集團(tuán)采用同一個(gè)帳套，進(jìn)一步提高決策能力；第三，在改進(jìn)過程中應(yīng)充分配合EPR的實(shí)施，做好系統(tǒng)的有機(jī)銜接，避免造成資源浪費(fèi)。注重提高財(cái)會(huì)人員素質(zhì)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)應(yīng)用于企業(yè)財(cái)務(wù)，涉及整個(gè)企業(yè)經(jīng)營管理模式的變革，把信息技術(shù)與財(cái)務(wù)管理相結(jié)合需要借鑒和學(xué)習(xí)國際先進(jìn)管理思想，利用先進(jìn)技術(shù)不斷提高管理水平，同時(shí)也對財(cái)務(wù)人員的素質(zhì)和技能提出了較高要求。具備高級(jí)網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)管理人員順利實(shí)施網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)的主要因素，集團(tuán)企業(yè)無論是從組還是策劃上市，都需要適應(yīng)新形勢的復(fù)合型人才。按照以上要求完成集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理模式的構(gòu)建，不斷的學(xué)習(xí)和摸索，就可以不斷的自我更新和發(fā)展，以適應(yīng)新的形勢的需要。