第一篇：工作分析方法及案例

工作分析方法介紹

1.1 觀察法

觀察法是工作人員在不影響被觀察人員正常工作的條件下，通過觀察將有關(guān)的工作內(nèi)容、方法、程序、設(shè)備、工作環(huán)境等信息記錄下來，最后將取得的信息歸納整理為適合使用的結(jié)果的過程。

采用觀察法進(jìn)行崗位分析時(shí)，應(yīng)力求結(jié)構(gòu)化，根據(jù)崗位分析的目的和組織現(xiàn)有的條件，事先確定觀察內(nèi)容、觀察時(shí)間、觀察位置、觀察所需的記錄單，做到省時(shí)高效。

觀察法的優(yōu)點(diǎn)是：取得的信息比較客觀和正確。但它要求觀察者有足夠的實(shí)際操作經(jīng)驗(yàn)；主要用于標(biāo)準(zhǔn)化的、周期短的以體力活動(dòng)為主的工作，不適用于工作循環(huán)周期長的、以智力活動(dòng)為主的工作；不能得到有關(guān)任職者資格要求的信息。觀察法常與訪談法同時(shí)使用。

1.2 訪談法

訪談法是訪談人員就某一崗位與訪談對(duì)象，按事先擬定好的訪談提綱進(jìn)行交流和討論。訪談對(duì)象包括：該職位的任職者、對(duì)工作較為熟悉的直接主管人員、與該職位工作聯(lián)系比較密切的工作人員、任職者的下屬。為了保證訪談效果，一般要事先設(shè)計(jì)訪談提綱，事先交給訪談?wù)邷?zhǔn)備。

訪談法通常用于工作分析人員不能實(shí)際參與觀察的工作，其優(yōu)點(diǎn)是既可以得到標(biāo)準(zhǔn)化工作信息，又可以獲得非標(biāo)準(zhǔn)化工作的信息；既可以獲得體力工作的信息，又可以獲得腦力工作的信息；同時(shí)可以獲取其他方法無法獲取的信息，比如工作經(jīng)驗(yàn)、任職資格等，尤其適合對(duì)文字理解有困難的人。其不足之處是被訪談?wù)邔?duì)訪談的動(dòng)機(jī)往往持懷疑態(tài)度，回答問題是有所保留，信息有可能會(huì)被扭曲。因此，訪談法一般不能單獨(dú)用于信息收集，需要與其他方法結(jié)合使用。

1.3 問卷調(diào)查法

問卷調(diào)查是根據(jù)工作分析的目的、內(nèi)容等事先設(shè)計(jì)一套調(diào)查問卷，由被調(diào)查者填寫，再將問卷加以匯總，從中找出有代表性的回答，形成對(duì)工作分析的描述信息。問卷調(diào)查法是工作分析中最常用的一種方法。問卷調(diào)查法的關(guān)鍵是問卷設(shè)計(jì)，主要有開放式和封閉式兩種形式。開放式調(diào)查表由被調(diào)查人自由回答問卷所提問題；封閉式調(diào)查表則是調(diào)查人事先設(shè)計(jì)好答案，由被調(diào)查人選擇確定。

1.4 設(shè)計(jì)問卷的要求：

1.提問要準(zhǔn)確 2.問卷表格設(shè)計(jì)要精練

3.語言通俗易懂，問題不能模凌兩可 4.問卷表前面要有導(dǎo)語

5.問題排列應(yīng)有邏輯，能夠引起被調(diào)查人興趣的問題放在前面

問卷調(diào)查法的優(yōu)點(diǎn)是費(fèi)用低、速度快、調(diào)查范圍廣，尤其適合對(duì)大量工作人員進(jìn)行工作分析；調(diào)查結(jié)果可以量化，進(jìn)行計(jì)算機(jī)處理，開展多種形式、多種用途分析。但是，這種方法對(duì)問卷設(shè)計(jì)要求比較高，設(shè)計(jì)問卷需要花費(fèi)較多的時(shí)間和精力，同時(shí)需要被調(diào)查者的積極配合。1.5 工作日志法

工作日志法是指任職者按照時(shí)間順序詳細(xì)記錄下來自己的工作內(nèi)容和工作過程，然后經(jīng)過工作分析人員的歸納、提煉，獲取所需工作信息的一種工作分析方法，又稱工作活動(dòng)記錄表。根據(jù)不同的工作分析目的，需要設(shè)計(jì)不同的“工作日志”格式，這種格式常常以特定的表格體現(xiàn)。通過填寫表格，提供有關(guān)工作的內(nèi)容、程序和方法，工作的職責(zé)和權(quán)限，工作關(guān)系以及所需時(shí)間等信息。工作分析方法比較

方法

優(yōu)點(diǎn)

缺點(diǎn)

觀察法

能較多、較全面地了解工作要求

不適用于包含思維性較多的復(fù)雜活動(dòng)極不確定性、變化較多的工作

訪談法

能控制訪談的內(nèi)容，深入了解信息，效率較高

面談對(duì)象可能會(huì)夸大其詞，易失真；對(duì)提問要求高

問卷調(diào)查法

費(fèi)用低；速度快，調(diào)查面廣；可在業(yè)余進(jìn)行；易于量化；可對(duì)調(diào)查結(jié)果進(jìn)行多方式、多用途的分析

對(duì)問卷設(shè)計(jì)要求高；問題固定，收集的信息有一定限制

工作日志法

經(jīng)濟(jì)、方便?分析復(fù)雜工作經(jīng)濟(jì)有效

適用任務(wù)周期短，工作狀態(tài)穩(wěn)定的工作。獲得的記錄和信息比較凌亂，難以組織

1、資料分析法

這是中小型企業(yè)常用的一種方法。為了降低工作分析的成本，應(yīng)當(dāng)盡量利用現(xiàn)有的資料，以便對(duì)每個(gè)工作的任務(wù)、責(zé)任、權(quán)利、工作負(fù)荷、任職資格等有一個(gè)大致的了解，為進(jìn)一步調(diào)查奠定基礎(chǔ)。

這些資料在那里尋找呢？國外工具書：在國外關(guān)于崗位的工具書都把每一個(gè)職位的職能工作的責(zé)任描述的很清晰，那些是放之天下皆準(zhǔn)則的東西。專業(yè)網(wǎng)站：上面會(huì)有很多職位說明書的范本，或者是一些企業(yè)正在使用的職位說明書，尋找和自己企業(yè)情況類似的職位說明書可以用作參考。還有就是國有大型企業(yè)的職位說明也可以用作參考。使用這種方式進(jìn)行工作分析，優(yōu)點(diǎn)是方便快捷，缺點(diǎn)是不能直接進(jìn)行運(yùn)用，因?yàn)槊總€(gè)企業(yè)都有自己的一些特殊情況，如果直接運(yùn)用，就會(huì)變成一種形式，不僅沒有什么效果，甚至?xí)骨闆r變得更糟。在實(shí)際工作中，這種方法只是一個(gè)了解工作分析的過程，是基礎(chǔ)。

2、工作實(shí)踐法

對(duì)于中小型企業(yè)來說，這是一種行之有效的方法。進(jìn)行工作分析的人員，在對(duì)一個(gè)職位進(jìn)行工作分析的時(shí)候，先不要盲目的去下結(jié)論，而是在那個(gè)崗位上一天班，親身操作，這樣就可以掌握工作要求的第一手資料，并且把這些資料按照職責(zé)、權(quán)力、技能、工作流程所處環(huán)節(jié)、工作環(huán)境等等方面的分開記錄下來，再加上親身體會(huì)，就能夠做出比較好的工作分析了。

對(duì)于一般的中小型企業(yè)來說，這種方法是可行的，因?yàn)樗鼈兊墓ぷ鲘徫灰话愣疾恍枰罅坑?xùn)練，也沒有很多危險(xiǎn)。這種方法便于做出對(duì)企業(yè)真正適用的工作分析。

3、功能性職務(wù)分析

一個(gè)職位是有很多功能和相關(guān)方面的。沒想功能描述一種廣泛的行動(dòng)，概括出在與信息、人和事發(fā)生關(guān)系時(shí)的員工在做什么。每一類的員工的功能安排是有結(jié)構(gòu)的，即從不很復(fù)雜的功能上升到比較復(fù)雜的功能。把這些東西一樣一樣的描述出來。

在中國，一般的工作分析的結(jié)構(gòu)——職位說明書，都是從功能上進(jìn)行描述的。但是，在中小型企業(yè)中由于職位交叉配合很多，無法完全從功能上進(jìn)行區(qū)分。這種方式只能成為工作分析的一個(gè)階段性工具。

4、關(guān)鍵事件法

這種方法的主要原則是認(rèn)定員工與職務(wù)有關(guān)的行為，并選擇其中最重要、最關(guān)鍵的部分來評(píng)定其結(jié)果。它首先從領(lǐng)導(dǎo)、員工或其他熟悉職務(wù)的人那里收集一系列職務(wù)行為的事件，然后，描述“特別好”或“特別壞”的職務(wù)績效。這種方法考慮了職務(wù)的動(dòng)態(tài)特點(diǎn)和靜態(tài)特點(diǎn)。對(duì)每一事件的描述內(nèi)容，包括：導(dǎo)致事件發(fā)生的原因和背景；員工的特別有效或多余的行為；關(guān)鍵行為的后果；員工自己能否支配或控制上述后果。

在大量收集這些關(guān)鍵以后，可以對(duì)他們做出分類，并總結(jié)出職務(wù)的關(guān)鍵特征和行為要求。關(guān)鍵事件法既能獲得有關(guān)職務(wù)的靜態(tài)信息，也可以了解職務(wù)的動(dòng)態(tài)特點(diǎn)。關(guān)鍵事件法的主要優(yōu)點(diǎn)是研究的焦點(diǎn)集中在職務(wù)行為上，因?yàn)樾袨槭强捎^察的、可測量的。同時(shí)，通過這種職務(wù)分析可以確定行為的任何可能的利益和作用。但這個(gè)方法也有兩個(gè)主要的缺點(diǎn)：一是費(fèi)時(shí)，需要花大量的時(shí)間去搜集那些關(guān)鍵事件，并加以概括和分類；二是關(guān)鍵事件的定義是顯著的對(duì)工作績效有效或無效的事件，但是，這就遺漏了平均績效水平。而對(duì)工作來說，最重要的一點(diǎn)就是要描述“平均”的職務(wù)績效。利用關(guān)鍵事件法，對(duì)中等績效的員工就難以涉及，因而全面的職務(wù)分析工作就不能完成。

5、任務(wù)調(diào)查表

任務(wù)調(diào)查表是用來收集工作信息或職業(yè)信息的調(diào)查表。職務(wù)分析人員依據(jù)每一條檢查項(xiàng)目或評(píng)定項(xiàng)目，列出任務(wù)或工作活動(dòng)一覽表，其內(nèi)容包括所要完成的任務(wù)、判斷的難易程度、學(xué)習(xí)時(shí)間、與整體績效的關(guān)系等，所得到的數(shù)據(jù)可以用計(jì)算機(jī)進(jìn)行分析。

這種方法對(duì)于相對(duì)復(fù)雜的職務(wù)是非常有用的，它能夠保證工作分析的科學(xué)性和正確性。對(duì)于高級(jí)管理人員和專業(yè)技術(shù)崗位的分析非常適用。

中小型企業(yè)中由于員工素質(zhì)參差不齊，很多根本就無法回答問卷上的問題，或者是因?yàn)檗k公室政治的原因不敢說實(shí)話，達(dá)不到預(yù)期效果。

6、秩序分析法

秩序分析法一般用于非管理工作的描述。它是一種以操作型工作為中心的工作分析方法，適用于工業(yè)工程和生產(chǎn)崗位。

秩序分析，即動(dòng)作研究源于工業(yè)工程。它有如下基本原理： 兩手的運(yùn)動(dòng)必須平衡，兩手應(yīng)同時(shí)開始或結(jié)束運(yùn)動(dòng)；除業(yè)余時(shí)間外，兩手是用于生產(chǎn)，而非處于限制狀態(tài)；兩手的運(yùn)動(dòng)因同時(shí)在相反和對(duì)稱的方向運(yùn)動(dòng)；工作應(yīng)能在簡單、自然的節(jié)奏下操作；所有的工具與原料均有正確的存放位置，且必須置于最靠近員工的地方；箱子或其他儀器用于傳遞原料并使之達(dá)到使用點(diǎn)；工作地必須保證足夠的亮度、高度和空間以便操作者能改換坐、立姿勢；只要可能，夾具、固定物或其他儀器應(yīng)用于減輕無需操作的手的疲勞；工具應(yīng)事先置于能夠方便的拿到的位置上。

秩序分析的方法之一就是時(shí)間研究。時(shí)間研究的目的在于對(duì)工作中每項(xiàng)任務(wù)確定一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的完成時(shí)間，將工作中所有任務(wù)的完成時(shí)間相加得到工作完成所需的時(shí)間。這個(gè)時(shí)間可作為確定工資和獎(jiǎng)金、新老產(chǎn)品成本的依據(jù)，可作為生產(chǎn)線和工作小組均衡生產(chǎn)的依據(jù)。但由于標(biāo)準(zhǔn)工作時(shí)間的確定受到員工個(gè)人及工作自身特性等多方面的影響，很難做到準(zhǔn)確無誤，因此，往往需要測量員工“真實(shí)的努力程度”與“需要的努力程度”。

工作樣板是工作標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間確定的有效方法。該方法首先將工作中的活動(dòng)歸類，工作分析專家再借助于各種儀器設(shè)備觀察所有在職者的完成各類活動(dòng)的時(shí)間，并對(duì)他們進(jìn)行平均化，所得的完成各類活動(dòng)的平均時(shí)間即可作為標(biāo)準(zhǔn)工作時(shí)間。

7、典型事例法 典型事例法是對(duì)實(shí)際工作中特別有效或無效的工作者行為進(jìn)行描述的方法。當(dāng)大量的這類小事例收集起來以后，按照它們所描述的情形進(jìn)行歸納分類，才能對(duì)實(shí)際工作的要求，有一個(gè)非常清楚的了解。

優(yōu)點(diǎn)：該方法直接描述人們?cè)诠ぷ髦械木唧w活動(dòng)，因此可揭示工作的動(dòng)態(tài)性。由于所研究的行為可以觀察和衡量，所以，用這種方法獲得的資料是用于大多數(shù)的工作分析。缺點(diǎn)：收集、歸納事例并加以分類要耗費(fèi)大量時(shí)間。另外，根據(jù)定義，事例描述的是特別有效或特別無效的行為，所以很難對(duì)平均的工作行為形成總的概念。這樣可能會(huì)遺漏一些不顯著的工作行為，難以非常完整的把握。小結(jié)

筆者有一個(gè)觀點(diǎn)，就是適合的才是最好的。因而，我們?cè)谧龉ぷ鞣治龅臅r(shí)候，一切以實(shí)際情況出發(fā)。使用資料法來取定大致分析范疇，用實(shí)踐法切身體會(huì)工作的現(xiàn)實(shí)情況，用問卷法了解員工自己的想法，用工作日志法進(jìn)行員工實(shí)際工作分析，對(duì)于技術(shù)型或者生產(chǎn)型職位用實(shí)踐次序法分析技能要求和工作流程，然后用其他方法進(jìn)行補(bǔ)充。這樣我們就能夠因地制宜做出一個(gè)能夠真正反映企業(yè)現(xiàn)狀的分析，才能對(duì)以后崗位和工作流程調(diào)整有指導(dǎo)意義。

第二篇：企業(yè)管理案例分析方法

幾種常用的企業(yè)管理案例分析方法

介紹的主要方法有六種，分別為：

1、對(duì)比分析法：將 A 公司和 B 公司進(jìn)行對(duì)比

2、外部因素評(píng)價(jià)模型（EFE）分析、3、內(nèi)部因素評(píng)價(jià)模型（IFE）分析

4、swot 分析方法、5、三種競爭力分析方法、6、五種力量模型分析。

1、對(duì)比分析法是最常用，簡單的方法，將一個(gè)管理混亂、運(yùn)營機(jī)制有問題的公司和一個(gè)管理有序、運(yùn)營良好的公司進(jìn)行對(duì)比，觀察他們?cè)诮M織結(jié)構(gòu)上、資源配置上有什么不同，就可以看出明顯的差別。在將這些差別和既定的管理理論相對(duì)照，便能發(fā)掘出這些差異背后所蘊(yùn)含的管理學(xué)實(shí)質(zhì)。企業(yè)管理中經(jīng)常進(jìn)行案例分析，將 A 和 B 公司進(jìn)行對(duì)比，發(fā)現(xiàn)一些不同。各種現(xiàn)象的對(duì)比是千差萬別的，最重要的是透過現(xiàn)象分析背后的管理學(xué)實(shí)質(zhì)。所以說，只有表面現(xiàn)象的對(duì)比是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，更需要有理論分析。

2、3 外部因素評(píng)價(jià)模型（EFE）和內(nèi)部因素評(píng)價(jià)模型（IFE）分析來源于戰(zhàn)略管理中的環(huán)境分析。因?yàn)槿魏问挛锏陌l(fā)展都要受到周邊環(huán)境的影響，這里的環(huán)境是廣義的環(huán)境，不僅指外部環(huán)境，還指企業(yè)內(nèi)部的環(huán)境。通常我們將企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境稱作企業(yè)的稟賦，可以看作是企業(yè)資源的初始值。公司戰(zhàn)略管理的基本控制模式由兩大因素決定：外部不可控因素和內(nèi)部可控因素。其中公司的外部不可控因素主要包括：政府、合作伙伴（如銀行、投資商、供應(yīng)商）、顧客（客戶）、公眾壓力集團(tuán)（如新聞媒體、消費(fèi)者協(xié)會(huì)、宗教團(tuán)體）、競爭者，除此之外，社會(huì)文化、政治、法律、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)和自然等因素都將制約著公司的生存和發(fā)展。由此分析，外部不可控因素對(duì)公司來說是機(jī)會(huì)與威脅并存。公司如何趨利避險(xiǎn)，在外部因素中發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)、把握機(jī)會(huì)、利用機(jī)會(huì)，洞悉威脅、規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)于公司來說是生死攸關(guān)的大事。在瞬息萬變的動(dòng)態(tài)市場中，公司是否有快速反應(yīng)（應(yīng)變）的能力，是否有迅速適應(yīng)市場變化的能力，是否有創(chuàng)新變革的能力，決定著公司是否有可持續(xù)發(fā)展的潛力。公司的內(nèi)部可控因素主要包括：技術(shù)、資金、人力資源和擁有的信息，除此之外，公司文化和公司精神又是公司戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略發(fā)展中不可或缺的重要部分。一個(gè)公司制定公司戰(zhàn)略必須與公司文化背景相聯(lián)。內(nèi)部可控因素可以充分彰顯出公司的優(yōu)勢與劣勢或弱點(diǎn)。從而知己知彼，揚(yáng)長避短，發(fā)揮自身的競爭優(yōu)勢，確定公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向和目標(biāo)，使目標(biāo)、資源和戰(zhàn)略三者達(dá)到最佳匹配。

4、公司通過對(duì)外部機(jī)會(huì)、風(fēng)險(xiǎn)以及內(nèi)部優(yōu)勢、劣勢的綜合加權(quán)分析（借助外部因素評(píng)價(jià)矩陣EFE以及內(nèi)部因素評(píng)價(jià)矩陣IFE），確立公司長期戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，制定公司發(fā)展戰(zhàn)略。再將公司目標(biāo)、資源與所制定的戰(zhàn)略相比較，找出并建立外部與內(nèi)部重要因素相匹配的有效的備選戰(zhàn)略（借助 SWOT 矩陣、SPACE 矩陣、BCG 矩陣、IE 矩陣及大戰(zhàn)略矩陣），通過定量戰(zhàn)略計(jì)劃矩陣（QSPM）對(duì)若干備選戰(zhàn)略的吸引力總分?jǐn)?shù)的比較，確定公司最有效、最可能成功的戰(zhàn)略。然后制定公司可量化的、具體的目標(biāo)，圍繞著已確立的目標(biāo)，合理的進(jìn)行各項(xiàng)資源的配置（如人、財(cái)、物方面的配置和調(diào)度），并有效地實(shí)施戰(zhàn)略，最后是對(duì)已實(shí)施的戰(zhàn)略進(jìn)行控制、反饋與評(píng)價(jià)。這是最后一項(xiàng)工作，也是極重要的工作。往往一些戰(zhàn)略的挫敗很大部分是在實(shí)施戰(zhàn)略的過程中，缺乏嚴(yán)格的控制機(jī)制和績

效考核標(biāo)準(zhǔn)所導(dǎo)致的。充分與及時(shí)的反饋是有效戰(zhàn)略評(píng)價(jià)的基石，在快速而劇烈變化的環(huán)境中，公司的戰(zhàn)略經(jīng)受著巨大的挑戰(zhàn)。通過戰(zhàn)略評(píng)價(jià)決策矩陣，可以清晰地了解公司現(xiàn)行戰(zhàn)略與實(shí)際的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)進(jìn)程，公司現(xiàn)行戰(zhàn)略在變化的環(huán)境中的適應(yīng)性，以及是否需要修正原有的戰(zhàn)略策略等問題。

5、三種競爭力分析指的是公司采取的競爭策略：差別化戰(zhàn)略、集中性策略、低成本策略。差別化戰(zhàn)略是提供與眾不同的產(chǎn)品和服務(wù)，滿足顧客特殊的需求，形成競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。公司形成這種戰(zhàn)略主要是依靠產(chǎn)品和服務(wù)的特色，而不是產(chǎn)品和服務(wù)的成本。但是應(yīng)該注意，差別化戰(zhàn)略不是講公司可以忽略成本，只是強(qiáng)調(diào)這時(shí)的戰(zhàn)略目標(biāo)不是成本問題。公司采用這種戰(zhàn)略，可以很好的防御行業(yè)中的五種競爭力量（后文有介紹），獲得超過行業(yè)平均水平的利潤。如果公司所在的市場上購買這對(duì)價(jià)格很敏感，那么奮力成為行業(yè)中總成本最低的供應(yīng)上就是一個(gè)很有力的競爭途徑。其目的在于：業(yè)務(wù)的經(jīng)營運(yùn)作方式具有高度的成本有效性，獲取相對(duì)競爭對(duì)手的持久的成本優(yōu)勢。低成本供應(yīng)商戰(zhàn)略的戰(zhàn)略目標(biāo)是獲取比競爭對(duì)手持久的成本優(yōu)勢。低成本供應(yīng)商戰(zhàn)略的戰(zhàn)略目標(biāo)是獲取比競爭對(duì)手相對(duì)低的成本，而不是獲取絕對(duì)可能低的成本。在尋求低成本的領(lǐng)導(dǎo)地位時(shí)，公司的管理者必須認(rèn)真的考慮哪些購買者認(rèn)為是至關(guān)重要的特色和服務(wù)一種產(chǎn)品如果過于簡便，沒有一點(diǎn)附加的特色，實(shí)際上就會(huì)削弱而不是加強(qiáng)產(chǎn)品的競爭力。而且，競爭對(duì)手能否復(fù)制或匹配公司獲得成本優(yōu)勢的方式也有著重要的意義。成本優(yōu)勢的價(jià)值取決于這種優(yōu)勢的持久性。如果競爭對(duì)手發(fā)現(xiàn)模仿領(lǐng)導(dǎo)者的低成本方法相對(duì)來說并不難或者并不需要付出太大的代價(jià)，那么，低成本的領(lǐng)導(dǎo)者的成本優(yōu)勢就不會(huì)維持很長的時(shí)間，就不能產(chǎn)生有價(jià)值的優(yōu)勢。集中型戰(zhàn)略是指把經(jīng)營戰(zhàn)略的重點(diǎn)放在一個(gè)特定的目標(biāo)市場上，為特定的地區(qū)或特定的購買者集團(tuán)提供特殊的產(chǎn)品或服務(wù)。集中型戰(zhàn)略與其他兩個(gè)基本的競爭戰(zhàn)略不同。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略與差別化戰(zhàn)略面向全行業(yè)，在整個(gè)行業(yè)的范圍內(nèi)進(jìn)行活動(dòng)。而集中型戰(zhàn)略則是圍繞一個(gè)特定的目標(biāo)進(jìn)行密集型的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，要求能夠比競爭對(duì)手提供更為有效的服務(wù)。公司一旦選擇了目標(biāo)市場，便可以通過產(chǎn)品差別化或成本領(lǐng)先的方法，形成集中型戰(zhàn)略。就是說，采用重點(diǎn)集中型的戰(zhàn)略的公司，基本上就是特殊的差別化或特殊的成本領(lǐng)先公司。由于這類公司的規(guī)模較小，采用集中型戰(zhàn)略的公司往往不能同時(shí)進(jìn)行差別化和成本領(lǐng)先的方法。如果采用集中型戰(zhàn)略的公司要想實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先，則可以在專用品或復(fù)雜產(chǎn)品上建立自己的成本優(yōu)勢，這類產(chǎn)品難以進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)，也就不容易形成生產(chǎn)上的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，因此也難以具有經(jīng)驗(yàn)曲線的優(yōu)勢。如果采用集中型戰(zhàn)略的公司要實(shí)現(xiàn)差別化，則可以運(yùn)用所有差別化的方法去達(dá)到預(yù)期的目的，與差別化戰(zhàn)略不同的是，采用集中型戰(zhàn)略的公司是在特定的目標(biāo)市場中與實(shí)行差別化戰(zhàn)略的公司進(jìn)行競爭，而不在其他細(xì)分市場上與其競爭對(duì)手競爭。在這方面，重點(diǎn)集中的公司由于其市場面狹小，可以更好的了解市場和顧客，提供更好的產(chǎn)品與服務(wù)。SWOT 分析方法從某種意義上來說隸屬于企業(yè)內(nèi)部分析方法，即根據(jù)企業(yè)自身的既定內(nèi)在條件進(jìn)行分析。SWOT 分析有其形成的基礎(chǔ)。按照企業(yè)競爭戰(zhàn)略的完整概念，戰(zhàn)略應(yīng)是一個(gè)企業(yè)“能夠做的”（即組織的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)）和“可能做的”（即環(huán)境的機(jī)會(huì)和威脅）之間的有機(jī)組合。著名的競爭戰(zhàn)略專家邁克爾.波特提出的競爭理論從產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)入手對(duì)一個(gè)企業(yè)“可能做的”方面進(jìn)行了透徹的分析和說明，而能力學(xué)派管理學(xué)家則運(yùn)用價(jià)值鏈解構(gòu)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造過程，注重對(duì)公司的資源和能力的分析。SWOT 分析，就是在綜合了前面兩者的基礎(chǔ)上，以資源學(xué)派學(xué)者為代表，將公司的內(nèi)部分析（即 20 世紀(jì) 80 年代中期管理學(xué)界權(quán)威們所關(guān)注的研究取向，以能力學(xué)派為代表）

與產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境的外部分析（即更早期戰(zhàn)略研究所關(guān)注的中心主題，以安德魯斯與邁克爾.波特為代表）結(jié)合起來，形成了自己結(jié)構(gòu)化的平衡系統(tǒng)分析體系。與其他的分析方法相比較，SWOT 分析從一開始就具有顯著的結(jié)構(gòu)化和系統(tǒng)性的特征。就結(jié)構(gòu)化而言，首先在形式上，SWOT 分析法表現(xiàn)為構(gòu)造 SWOT 結(jié)構(gòu)矩陣，并對(duì)矩陣的不同區(qū)域賦予了不同分析意義；其次內(nèi)容上，SWOT 分析法的主要理論基礎(chǔ)也強(qiáng)調(diào)從結(jié)構(gòu)分析入手對(duì)企業(yè)的外部環(huán)境和內(nèi)部資源進(jìn)行分析。另外，早在 SWOT 誕生之前的 20 世紀(jì) 60 年代，就已經(jīng)有人提出過 SWOT分析中涉及到的內(nèi)部優(yōu)勢、弱點(diǎn)，外部機(jī)會(huì)、威脅這些變化因素，但只是孤立地對(duì)它們加以分析。SWOT 方法的重要貢獻(xiàn)就在于用系統(tǒng)的思想將這些似乎獨(dú)立的因素相互匹配起來進(jìn)行綜合分析，使得企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃的制定更加科學(xué)全面。SWOT 方法自形成以來，廣泛應(yīng)用于戰(zhàn)略研究與競爭分析，成為戰(zhàn)略管理和競爭情報(bào)的重要分析工具。分析直觀、使用簡單是它的重要優(yōu)點(diǎn)。即使沒有精確的數(shù)據(jù)支持和更專業(yè)化的分析工具，也可以得出有說服力的結(jié)論。但是，正是這種直觀和簡單，使得 SWOT 不可避免地帶有精度不夠的缺陷。例如 SWOT 分析采用定性方法，通過羅列 S、W、O、T 的各種表現(xiàn)，形成一種模糊的企業(yè)競爭地位描述。以此為依據(jù)作出的判斷，不免帶有一定程度的主觀臆斷。所以，在使用 SWOT 方法時(shí)要注意方法的局限性，在羅列作為判斷依據(jù)的事實(shí)時(shí)，要盡量真實(shí)、客觀、精確，并提供一定的定量數(shù)據(jù)彌補(bǔ) SWOT 定性分析的不足，構(gòu)造高層定性分析的基礎(chǔ)。

6、五種力量模型分析方法從一定意義上來說隸屬于外部環(huán)境分析方法中的微觀分析。該模型由麥克爾波特（Michael Porter）于 80 年代初提出，對(duì)公司戰(zhàn)略制定產(chǎn)生全球性的深遠(yuǎn)影響。用于競爭戰(zhàn)略的分析，可以有效的分析客戶的競爭環(huán)境。波特的“五力“分析法是對(duì)一個(gè)產(chǎn)業(yè)盈利能力和吸引力的晶態(tài)斷面掃描，說明的是該產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)平均具有的盈利空間，所以這是一個(gè)產(chǎn)業(yè)形勢的衡量指標(biāo)，而非企業(yè)能力的衡量指標(biāo)。通常，這種分析法也可用于創(chuàng)業(yè)能力分析，以揭示本企業(yè)在本產(chǎn)業(yè)或行業(yè)中具有何種盈利空間。邁克爾波特對(duì)于管理理論的主要貢獻(xiàn)，是在產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)與管理學(xué)之間架起了一座橋梁。在其經(jīng)典著作《競爭戰(zhàn)略》中，他提出了行業(yè)結(jié)構(gòu)分析模型，即所謂的五力模型認(rèn)為：行業(yè)現(xiàn)有的競爭狀況、供應(yīng)商的議價(jià)能力、客戶的議價(jià)能力、替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅、新進(jìn)入者的威脅這五大競爭驅(qū)動(dòng)力，決定了企業(yè)的盈利能力，并指出公司戰(zhàn)略的核心，應(yīng)在于選擇正確的行業(yè)，以及行業(yè)中最具有吸引力的競爭位置。在對(duì)企業(yè)進(jìn)行案例分析時(shí)以上分析方法經(jīng)常用到，合理恰當(dāng)?shù)氖褂盟鼈?，能夠使我們通過一些表面現(xiàn)象看到企業(yè)問題的本質(zhì)，但這些方法本身只是一些工具，怎樣合理利用它們才是最關(guān)鍵的。

所有文檔>>管理文獻(xiàn)>>管理方法>>幾種常用的企業(yè)管理案例分析方法

第三篇：思想政治教育方法案例分析

思想政治教育方法案例分析

案例：

小明，今年17歲，高二學(xué)生，是一個(gè)男生。上課經(jīng)常遲到，課堂上愛睡懶覺或搞小動(dòng)作。作業(yè)沒按時(shí)完成，或者馬馬虎虎隨便了事，許多次，各科目的課代表催他教作業(yè)，他因?yàn)闆]有完成而與課代表發(fā)生沖突。老師也因?yàn)樗险n睡覺和沒完成作業(yè)而經(jīng)常批評(píng)他，逐漸地他對(duì)一些老師有意見。一提到學(xué)習(xí)，小明就無精打采，只說沒興趣，就是挨日子混個(gè)文憑。這是一個(gè)比較典型的厭學(xué)案例。

案例分析：

一、分析思想問題產(chǎn)生的原因

（一）矛盾分析法分析其原因

（1）區(qū)分兩類不同性質(zhì)的思想矛盾

兩類不同性質(zhì)的思想矛盾，一類是敵我的思想矛盾，一類是人民內(nèi)部的思想矛盾。我國處于社會(huì)主義初級(jí)階段，階級(jí)矛盾已不是我國社會(huì)的主要矛盾，社會(huì)的主要矛盾是落后的社會(huì)生產(chǎn)同人民群眾日益增長的物質(zhì)文化需要不相適應(yīng)的矛盾，人民的內(nèi)部矛盾上升為社會(huì)生活的主題。因此，社會(huì)存在的大量思想問題是人民內(nèi)部的思想矛盾。學(xué)校學(xué)生的大部分思想問題也是人民內(nèi)部的思想問題。但是隨著網(wǎng)絡(luò)信息的發(fā)展，西方的思潮的涌入，稍不留神，功利主義就會(huì)膨脹，享樂主義、拜金主義和極端個(gè)人主義等就會(huì)滋生。特別是大多青少年網(wǎng)絡(luò)受眾，思想還不夠成熟，容易受到這些腐朽思想的腐蝕。在這個(gè)案例中，通過訪問調(diào)查法，訪問小明身邊的同學(xué)，以及通過觀察法，觀察小明對(duì)學(xué)習(xí)內(nèi)容的反應(yīng)，特別是政治老師要密切觀察小明對(duì)思想政治教育內(nèi)容的反應(yīng)。教育是為統(tǒng)治階級(jí)服務(wù)的活動(dòng)，學(xué)習(xí)的內(nèi)容在一定程度上反映的了統(tǒng)治階級(jí)的意志。通過這些途徑的理解，可以知道小明對(duì)學(xué)習(xí)內(nèi)容并非反感。由此也可以看出小明厭學(xué)并非是反對(duì)教育，反對(duì)學(xué)習(xí)內(nèi)容，因此，可以說小明的思想矛盾并非是敵我矛盾，而是人民內(nèi)部矛盾?？偟膩碚f小明的問題就是學(xué)習(xí)沒有積極性，厭學(xué)的問題。

（2）把握思想矛盾的特性

善于分析和把握思想矛盾的特性，這是深刻認(rèn)識(shí)和正確解決思想矛盾的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。分析思想矛盾的特殊性就要著重分析諸思想矛盾中起主要作用從各種思想矛盾客觀存在的相互聯(lián)結(jié)、相互關(guān)系出發(fā)進(jìn)行分析，可以明白小明的主要思想矛盾是缺乏學(xué)習(xí)動(dòng)力，而次要矛盾是與同學(xué)（課代表）相處不和睦、與老師發(fā)生分歧、以及紀(jì)律松散。為此，要解決好缺乏學(xué)習(xí)動(dòng)力的主要思想矛盾，也要解決好小明與同學(xué)老師不良關(guān)系等的次要矛盾。

（二）系統(tǒng)分析法分析其原因

（1）思想政治教育信息系統(tǒng)的要素分析

思想信息系統(tǒng)是由一些四線信息的要素所組成，離開了要素就談不上信息。思想信息要素是思想信息系統(tǒng)的組成部分。思想信息包含了政治教育信息，思想教育信息，道德教育信息，心理教育信息。思想教育信息主要包括世界觀、人生觀、價(jià)值觀和思維方式等方面的信息。

社會(huì)上也有讀書無用論的觀點(diǎn)，這是一個(gè)錯(cuò)誤價(jià)值觀。讀書混文憑是一種功利價(jià)值觀，小明則認(rèn)為讀書沒什么用，只是一個(gè)混個(gè)文憑，方便以后找個(gè)好的工作而已，這是一種錯(cuò)誤的價(jià)值觀的問題。思想政治教育信息方面來說，小明沒有一個(gè)正確的人生觀和價(jià)值觀。心理教育信息主要包括各種個(gè)人心理活動(dòng)和社會(huì)心理活動(dòng)的信息，如個(gè)人的性格、氣質(zhì)、意志、興趣以及社會(huì)心理活動(dòng)的特征、趨勢等方面的信息。小明的性格屬于情緒型，心境多變，容易沖動(dòng)。做事也缺少耐心，意志力不夠堅(jiān)強(qiáng)。這些諸多的信息要素互相作用，在一定的程度上都會(huì)對(duì)小明產(chǎn)生厭學(xué)的情緒產(chǎn)生一定的影響。為此，分析小明的思想問題，一定要把握好各要素信息。

（2）思想政治教育信息系統(tǒng)的環(huán)境分析

思想信息系統(tǒng)的環(huán)境是指存在于該系統(tǒng)之外的所有其他事物或外部因素。思想信息系統(tǒng)是一個(gè)開放的系統(tǒng)，它依賴于一定的環(huán)境，受環(huán)境所制約，并同環(huán)境之間發(fā)生著重要的互相作用，互相影響，因此分析環(huán)境狀況及其對(duì)思想信息系統(tǒng)的影響思想信息系統(tǒng)的環(huán)境一般分為經(jīng)濟(jì)環(huán)境、政治環(huán)境、文化環(huán)境、人際關(guān)系、網(wǎng)絡(luò)環(huán)境等，由可以分為大環(huán)境和小環(huán)境等。大環(huán)境主要是指國際、國內(nèi)政治、經(jīng)濟(jì)形勢和科技、文化發(fā)展等宏觀的因素，小環(huán)境是指本單位的工作、生活環(huán)境及人際環(huán)境。從經(jīng)濟(jì)環(huán)境分析，我國就業(yè)問題比較突出，而一些大學(xué)畢業(yè)生就業(yè)率也逐漸下降。從人文環(huán)境分析，社會(huì)上出現(xiàn)一些讀書無用論的觀點(diǎn)，以及一些功利主義觀念逐步盛行。從人際關(guān)系上看，人際關(guān)系由于各種原因逐漸冷淡。從網(wǎng)絡(luò)環(huán)境上看，各種西方思潮不斷涌入，大量的功利主義，享樂主義等日益腐蝕人們的思想。這樣一些不利的環(huán)境都會(huì)影響著青少年，也影響著小明。從小環(huán)境來分析，主要是兩方面。一方面是家庭環(huán)境，小明的父母常年在外打工，覺得補(bǔ)償未能在小明身邊的辦法是寄更多的零花錢，卻不知道小明的真正需要的是關(guān)心，是精神的安慰，而不是物質(zhì)，也由于知識(shí)文化有限加上常年不在家，在學(xué)習(xí)上缺乏正確的教導(dǎo)。一方面是學(xué)校環(huán)境，一個(gè)是與同學(xué)關(guān)系處理不好，另外一個(gè)是老師沒能以有效的方法對(duì)其進(jìn)行教育和引導(dǎo)，只是一味地批評(píng)。這些環(huán)境狀況都會(huì)影響小明的思想系統(tǒng)，促使小明厭學(xué)問題的形成和發(fā)展。

二、解決問題的實(shí)施方法

（一）疏導(dǎo)教育法

疏導(dǎo)教育法就是對(duì)人民內(nèi)部的思想認(rèn)識(shí)問題，既不堵塞言路，又要善于引導(dǎo)，幫助人民群眾提高思想認(rèn)識(shí)。疏導(dǎo)教育法的具體方式主要有分導(dǎo)，利導(dǎo)和引導(dǎo)。在小明的案例中，我們需要對(duì)小明進(jìn)行引導(dǎo)。所謂引導(dǎo)就是啟發(fā)誘導(dǎo)，是教育者指導(dǎo)受教育者主動(dòng)、積極、自覺提高思想認(rèn)識(shí)水平的方法。首先，老師通過心理咨詢，讓小明說出自己的心里話，對(duì)其厭學(xué)的錯(cuò)誤的思想允許講出來，并給予引導(dǎo)和教育，使之得以糾正，提高思想認(rèn)識(shí)。同時(shí)也結(jié)合理論教育法，使疏導(dǎo)教育法和理論教育法結(jié)合起來。

（二）典型教育法

典型教育法是通過典型的人或事進(jìn)行示范，教育人們提高思想認(rèn)識(shí)的一種方法。典型教育法具有形象、具體、生命的特點(diǎn)，它較說理教育更加富有感染性和可接受性。典型教育的類型有正面典型，即體現(xiàn)或代表先進(jìn)、正確的思想在人民群眾中起榜樣示范的典型，和負(fù)面典型，即反映落后、錯(cuò)誤的思想，在人民群眾中產(chǎn)生消極作用和對(duì)社會(huì)發(fā)展產(chǎn)生阻礙作用的典型。在小明的案例中，主要采取正面典型教育法?？梢酝ㄟ^學(xué)習(xí)取得成就的典型人物事跡對(duì)小明進(jìn)行引導(dǎo)教育，或者通過班上某位因?qū)W習(xí)好而各方面的能力突出，受到同學(xué)們的歡迎的同學(xué)作為榜樣，正面激勵(lì)和引導(dǎo)，更加具有可接受性。以正面典型教育方法，可以讓小明易于接受和模仿，產(chǎn)生正面的激勵(lì)作用。

（三）激勵(lì)、感染教育法

1.激勵(lì)教育法就是人們的主觀動(dòng)機(jī)，鼓勵(lì)人們朝著正確目標(biāo)努力的方法。激勵(lì)教育過程，就是激發(fā)人們的內(nèi)在動(dòng)力，調(diào)動(dòng)人們的積極性，向著正確目標(biāo)前進(jìn)的過程。激勵(lì)教育的內(nèi)容主要有物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)。激勵(lì)教育的方式主要有目標(biāo)激勵(lì)，獎(jiǎng)罰激勵(lì)和競爭激勵(lì)。在小明的案例中，可以運(yùn)用激勵(lì)教育的方法，激勵(lì)教育內(nèi)容主要是精神激勵(lì)，激勵(lì)教育的方式主要通過目標(biāo)激勵(lì)。老師要幫助小明，使其樹立理想，特別是正確的理想，激發(fā)小明為實(shí)現(xiàn)理想而奮斗，學(xué)習(xí)是達(dá)到理想的最佳途徑，只有通過學(xué)習(xí)，才能增加實(shí)現(xiàn)理想的資本。家長也要關(guān)心和滿足小明的精神需要，同時(shí)配合老師，積極引導(dǎo)小明去樹立正確的人生目標(biāo)，并多給予支持和鼓勵(lì)。通過激勵(lì)教育，激發(fā)小明學(xué)習(xí)動(dòng)力，調(diào)動(dòng)小明學(xué)習(xí)的積極性。

2.感染教育法就是人民在無意識(shí)和不自覺的情況下，受到一定感染體或環(huán)境影響、熏陶、感化而接受的方法。感染的方式和內(nèi)容有形象感染、藝術(shù)感染、群體感染。在這個(gè)案例中，可以采取群體感染的方式。首先，要把班風(fēng)搞好，積極營造一種積極向上的氛圍和良好的學(xué)習(xí)風(fēng)氣。其次，多開展一些積極活動(dòng)，建設(shè)一個(gè)精神振奮，朝氣蓬勃的班集體。班級(jí)可以開展一些辯論賽，知識(shí)競賽，讀書活動(dòng)等活動(dòng)。第三，改善小明的人際關(guān)系，讓小明感覺到同學(xué)們對(duì)他的關(guān)心，使其受到感染，如此一來，就會(huì)形成比較好的群體關(guān)系，使小明也能逐漸受到群體的感染和影響。

第四篇：工作分析案例

A公司是我國中部省份的一家房地產(chǎn)開發(fā)公司。近年來，隨著當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)的迅速增長，公司規(guī)模持續(xù)擴(kuò)大，員工人數(shù)大量增加，然而眾多的組織和人力資源治理問題逐漸凸顯出來。在運(yùn)行的過程中，組織與業(yè)務(wù)上的矛盾已經(jīng)逐漸凸顯出來。部門之間、職位之間的職責(zé)與權(quán)限缺乏明確的界定；有的部門人手不夠，任務(wù)不能按時(shí)、按質(zhì)、按量完成；有的部門又覺得人員冗雜，人浮于事，效率低下。公司的人員招聘方面，用人部門給出的招聘標(biāo)準(zhǔn)往往含糊，招聘主管往往無法準(zhǔn)確地加以理解，使得招來的人大多差強(qiáng)人意。同時(shí)目前的許多崗位不能做到人事匹配，員工的能力不能得以充分發(fā)揮，嚴(yán)重挫傷了士氣，并影響了工作的效果。公司員工的晉升以前由總經(jīng)理直接做出?，F(xiàn)在公司規(guī)模大了，總經(jīng)理已經(jīng)幾乎沒有時(shí)間來與基層員工和部門主管打交道，基層員工和部門主管的晉升只能根據(jù)部門經(jīng)理的意見來做出。而在晉升中，上級(jí)和下屬之間的私人感情成為了決定性的因素，有才干的人往往卻并不能獲得提升。在激勵(lì)機(jī)制方面，公司缺乏科學(xué)的績效考核和薪酬制度，員工的報(bào)酬不能體現(xiàn)其價(jià)值與能力，大家對(duì)薪酬的抱怨和不滿，這也是人才流失的重要原因。

面對(duì)這樣嚴(yán)重的形勢，人力資源部開始著手進(jìn)行人力資源治理的變革。首先，他們開始尋找進(jìn)行職位分析的工具與技術(shù)。他們從國內(nèi)目前流行的基本職位分析書籍中選取了一份職位分析問卷，來作為收集職位信息的工具。然后，人力資源部將問卷發(fā)放到了各個(gè)部門經(jīng)理手中，同時(shí)他們還在公司的內(nèi)部網(wǎng)上也上發(fā)了一份關(guān)于開展問卷調(diào)查的通知，要求各部門配合人力資源部的問卷調(diào)查。據(jù)反映，問卷在下發(fā)到各部門之后，卻一直擱置在各部門經(jīng)理手中，很多部門是直到人力部開始催收時(shí)才把問卷發(fā)放到每個(gè)人手中。同時(shí)，由于大家都很忙，很多人在拿到問卷之后，都沒有時(shí)間仔細(xì)思考，草草填寫完事。還有很多人在外地出差，自己無法填寫，而由同事代筆。此外，據(jù)一些較為重視這次調(diào)查的員工反映，大家都不了解這次問卷調(diào)查的意圖，也不理解問卷中那些生疏的治理術(shù)語。很多人想就疑難問題向人力資源部進(jìn)行詢問，可是也不知道具體該找誰。因此，在回答問卷時(shí)只能憑借自己個(gè)人的理解來進(jìn)行填寫，無法把握填寫的規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)。一個(gè)星期之后，人力資源部收回了問卷。但他們發(fā)現(xiàn)，問卷填寫的效果不太理想，辛勞調(diào)查的結(jié)果卻沒有發(fā)揮它應(yīng)有的價(jià)值。與此同時(shí)，人力資源部也著手選取一些職位進(jìn)行訪談。但在試著談了幾個(gè)職位之后，發(fā)現(xiàn)訪談的效果也不好。因?yàn)椋谌肆Y源部，能夠?qū)Σ块T經(jīng)理訪談的人只有人力資源部經(jīng)理一人，主管和一般員工都無法與其他部門經(jīng)理進(jìn)行溝通。同時(shí)，由于經(jīng)理們都很忙，能夠把雙方湊在一塊，實(shí)在不輕易。因此，兩個(gè)星期時(shí)間過去之后，只訪談了兩個(gè)部門經(jīng)理。人力資源部的幾位主管負(fù)責(zé)對(duì)經(jīng)理級(jí)以下的人員進(jìn)行坊談，但在訪談中，出現(xiàn)的情況卻出乎意料。大部分時(shí)間都是被訪談的人在發(fā)牢騷，指責(zé)公司的治理問題，抱怨自己的待遇不公等。這樣持續(xù)了兩個(gè)星期，訪談了大概1／3的職位。李經(jīng)理認(rèn)為時(shí)間不能拖延下去了，因此決定開始進(jìn)入項(xiàng)目的下一個(gè)階段——撰寫職位說明書。可這時(shí)，各職位的信息收集卻還不完全。人力資源部在無奈之中，只能通過各種途徑從其他公司中收集了許多職位說明書，試圖以此作為參照，結(jié)合問卷和訪談收集到一些信息來撰寫職位說明書。在撰寫階段，人力資源部還成立了幾個(gè)小組、每個(gè)小組專門負(fù)責(zé)起草某一部門的職位說明，并且還要求各組在兩個(gè)星期內(nèi)完成任務(wù)。在起草職位說明書的過程中，人力資源部的員工都頗感為難，一方面不了解別的部門的工作，問卷和訪談提供的信息又不準(zhǔn)確；另一方面，大家又缺乏寫職位說明書的經(jīng)驗(yàn)，因此，寫起來都感覺很費(fèi)勁。規(guī)定的時(shí)間快到了，很多人為了交稿，草草了事，再結(jié)合自己的判定，最后成稿。最后，人力資源部將成稿的職位說明書下發(fā)到了各部門，同時(shí)，還下發(fā)了一份文件，要求各部門按照新的職位說明書來界定工作范圍，并按照其中規(guī)定的任職條件來進(jìn)行人員的招聘、選拔和任用。但這卻引起了其他部門的強(qiáng)烈反對(duì)，很多直線部門的治理人員甚至公開指責(zé)人力資源部，說人力資源部的職位說明書是一堆垃圾文件，完全不符合實(shí)際情況。于是，人力資源部專門與相關(guān)部門召開了一次會(huì)議來推動(dòng)職位說明書的應(yīng)用。人力資源部經(jīng)理本來想通過這次會(huì)議來說服各部門支持這次項(xiàng)目。但在會(huì)上，人力資源部遭

到了各部門的一致批評(píng)。同時(shí)，人力資源部由于對(duì)其他部門不了解，對(duì)于其他部門所提的很多問題，也無法進(jìn)行解釋和反駁。因此，人力資源部重新編寫職位說明書。后來，經(jīng)過多次重寫與修改，職位說明書始終無法令人滿足，職位分析項(xiàng)目不了了之。

工作分析計(jì)劃書

一、確定工作分析計(jì)劃推行的執(zhí)行責(zé)任

此次工作分析主要由人力資源部的若干主管和李經(jīng)理負(fù)責(zé)，人力資源部所有人員共同參與完成。

二、確定工作分析的目的與背景資料收集

（1）工作分析目的。

1.建立一套完整的職務(wù)說明書，解決公司業(yè)務(wù)和組織上的矛盾，適應(yīng)公司發(fā)展壯大的需求，更有效地發(fā)展公司業(yè)務(wù)。

2.進(jìn)行職位分析、確定職位價(jià)值，建立各職位明確的人員招聘標(biāo)準(zhǔn)，可以為公司本次組織變革提供有效的信息支持和基礎(chǔ)保證。

3完善人事匹配，確認(rèn)各部門、各職位的工作職責(zé)，使得公司每一位員工各盡其職，提高工作效率。

4.建立各職位明確的任用條件，客觀公正地提拔有用之人，使真正有才干的人更好地發(fā)揮其價(jià)值，加強(qiáng)公司的人才儲(chǔ)備。

5.健全激勵(lì)機(jī)制，建立科學(xué)的績效考核和薪酬制度，提高員工積極性。

（2）分析前的資料收集。以公司既有相關(guān)資料與工作分析方法、步驟的文獻(xiàn)資料為主。如公司的組織圖，以前的訪談和調(diào)查資料，原有的工作內(nèi)容，職務(wù)與工作條件，以及知識(shí)、技能。

三、確定工作分析樣本與方法

（1）工作分析樣本選定。因?yàn)榇舜喂ぷ鞣治鍪钦w性的，所有職位均為樣本。若同一職位任職者較多，則由人力資源主管、專家與直屬主管依據(jù)職位工作內(nèi)容與重要性決定參與分析人數(shù)。

（2）分析方法選用。采用以問卷法為主，訪談法為輔的手段。

1）問卷法。

a、A公司員工人數(shù)大量增加，部門下眾多職位，考慮到成本及時(shí)間因素，為了易于統(tǒng)計(jì)資料，因此，采用問卷調(diào)查。

b、員工親自填寫完問卷后，須交由主管復(fù)審，多一道審核程序，確保資料的正確性和資料填寫的完整性。

2）訪談法。

a、選取一些職位進(jìn)行訪談，派遣人力資源部人員與各部門主管進(jìn)行有效的溝通，針對(duì)性地收集相關(guān)職位分析的信息。

b、訪談中，與主管人員討論員工薪酬等問題。

四、工作分析問卷設(shè)計(jì)

1）先召集各部門的主管進(jìn)行一段時(shí)間的問卷說明，說明其內(nèi)容，目的等等。并告知此次調(diào)查的重要性、須配合事宜和進(jìn)行流程等，減少員工疑慮。各主管才進(jìn)行商榷如何實(shí)施后，確定發(fā)放。

2）簡潔明了的設(shè)計(jì)形式，免除繁瑣的填寫項(xiàng)目，增加員工參與意愿。

3）在填答上，附上“工作分析問卷填寫說明”，幫助員工準(zhǔn)確地填答，確保問卷信息的完整性。

五、進(jìn)行工作分析

1）在工作分析問卷發(fā)放前，人力資源主管在會(huì)議中提出具體流程和配合事項(xiàng)，由各單位主管代為發(fā)布并協(xié)助此項(xiàng)調(diào)查。

2）在進(jìn)行工作分析填寫前，向填寫者說明此次活動(dòng)的意圖，并說明填寫項(xiàng)目的意義和原則，并派遣人力資源部人員到各單位進(jìn)行協(xié)助。

3）問卷填寫以兩周為限，填答者須在兩周內(nèi)填答完畢并交由主管審核，確定無誤后，由人力資源部人員統(tǒng)一收回。

六、資料整合與分析

工作分析人員對(duì)資料進(jìn)行整理并檢查問卷填寫是否完整，屬實(shí)。結(jié)束調(diào)查后，仔細(xì)審核已收集到的各種信息，若不符規(guī)范的，再發(fā)回重新填寫。

七、撰寫職務(wù)說明書

根據(jù)問卷和訪談收集的信息撰寫職位說明書，確保內(nèi)容符合實(shí)際，具備可操作性。在人力資源部挑選有經(jīng)驗(yàn)的人員專門負(fù)責(zé)撰寫，成立幾個(gè)小組、每個(gè)小組專門負(fù)責(zé)起草某一部門的職位說明，要求各組在兩個(gè)星期內(nèi)完成任務(wù)。

八、檢查與修正

職務(wù)說明書初稿完成后，由分析人員對(duì)內(nèi)容進(jìn)行綜合判定，以確定整理的內(nèi)容符合公司實(shí)際發(fā)展需求，符合員工的利益。最后進(jìn)行職務(wù)說明書的修正。

第五篇：工作分析案例

《工作分析》案例

案例1：崗位合適性分析

人力資源部經(jīng)理經(jīng)常會(huì)碰到兩方面的壓力，業(yè)務(wù)部門說，人手太少，完不成工作，他們總在抱怨：“我們天天加班加點(diǎn)，人手不足，人力資源部就是不肯多招些人?！崩习逭f人多了，要壓縮，不時(shí)在督促：“我們?nèi)祟^太多了，有人在那里聊天，有人在玩計(jì)算機(jī)，工資成本太高，要考慮減少編制，提高效率。”而每當(dāng)有員工遞交辭職報(bào)告時(shí)向人力資源部經(jīng)理說：“我現(xiàn)在的崗位沒有挑戰(zhàn)性，沒意思，考慮到職業(yè)發(fā)展，我覺得其他工作更有意思，能夠提供發(fā)展空間。”其實(shí)辭職的最好理由是“職業(yè)發(fā)展”。這個(gè)回答背后的意思就是對(duì)目前的工作崗位不滿意，在工作中得不到他想要的。

問題：

（1）人力資源部經(jīng)理碰到的諸多壓力，說明了什么？

（2）如何進(jìn)行崗位合適性分析？

案例2：美國加利福尼亞大學(xué)的學(xué)者做了一個(gè)實(shí)驗(yàn)：把六只猴子分別關(guān)在三間空房子里，每間兩只，房子里分別放著一定數(shù)量的食物，但放的位置高度不一樣。第一間房子的食物就放在地上，第二間房子的食物分別從易到難懸掛在不同高度的適當(dāng)位置上，第三間房子的食物懸掛在房頂。

一些天后，他們發(fā)現(xiàn)第一間房子的猴子一死一傷，傷的缺了耳朵斷了腿，奄奄一息，第三間房子的猴子也死了。只有第二間房子的猴子活得好好的。

究其原因，第一間房子的兩只猴子一進(jìn)房間就看到了地上的食物，于是，為了爭奪唾手可得的食物而大動(dòng)干戈，結(jié)果傷的傷，死的死。第三間房子的猴子雖然做了努力，但因食物太高，難度過大，夠不著，被活活餓死了。只有第二間房子的兩只猴子先是各自憑著自己的本能蹦跳取食，最后，隨著懸掛食物高度的增加，難度增大，兩只猴子只有協(xié)作才能取得食物，于是，一只猴子托起另一只猴子跳起取食。這樣，每天都能取得夠吃的食物，很好的活了下來。

問題：

（1）從案例中，你獲得了哪些啟示？

（2）做的雖然是猴子取食的實(shí)驗(yàn)，但在一定程度上也說明了人才與崗位的關(guān)系。從這個(gè)角度講，工作分析應(yīng)注意什么？

案例3：一個(gè)機(jī)床操作工把大量的機(jī)油灑在機(jī)床周圍的地面上。車間主任令操作工把灑掉的機(jī)油清掃干凈，操作工拒絕執(zhí)行，理由是工作說明書里并沒有包括清掃的條文。車間主任顧不上去查崗位說明書上的原文，就找來一名服務(wù)工做清掃。但服務(wù)工同樣拒絕，他的理由是崗位說明書里也沒有包括這一類工作。車間主任威脅說要把他解雇。服務(wù)工勉強(qiáng)同意，但是干完之后立即向公司投訴。

有關(guān)人員看了投訴后，審閱了兩類人員的工作說明書。機(jī)床操作工的工作說明書規(guī)定：操作工有責(zé)任保持機(jī)床的清潔，使之處于可操作狀態(tài)，但并未提及清掃地面。服務(wù)工的崗位說明書規(guī)定：服務(wù)工有責(zé)任以各種方式協(xié)助操作工工作，如領(lǐng)取原材料和工具，隨叫隨到，即時(shí)服務(wù)，但也沒有明確寫明包括清掃地面工作。

問題：

（1）整個(gè)過程發(fā)生了什么問題，作為工廠領(lǐng)導(dǎo)的你應(yīng)該怎么處理？

（2）在工作說明書制定的過程中應(yīng)該如何做才能避免上述情況的發(fā)生？

案例4：都是工作說明書惹的禍

“小王，我真不知道你到底需要什么樣的機(jī)械操作工？”高爾夫機(jī)械制造有限公司人力資源部經(jīng)理老陳說到，“我已經(jīng)送去了4個(gè)人給你面試，這4個(gè)人都基本符合所需工作說明書的要求，可是，你卻將他們?nèi)烤苤T外?！?/p>

“符合工作說明書的要求？”小王頗為驚訝地回答道，“我要找的是那種一錄用，就能夠直接上手做事的人；而你送給我的人，都不能夠勝任實(shí)際操作工作，并不是我所要找的人。再者，我根本就沒有看見你所說的什么工作說明書?！?/p>

聞聽此言，老陳二話沒說，為小王拿來工作說明書。當(dāng)他們將工作說明書與現(xiàn)實(shí)所需崗位逐條加以對(duì)照時(shí)，才發(fā)現(xiàn)問題之所在：原來這些工作說明書已經(jīng)嚴(yán)重地脫離實(shí)際，也就是說，工作說明書沒有將實(shí)際工作中的變動(dòng)寫進(jìn)去。例如，工作說明書要求從業(yè)人員具備舊式鉆探機(jī)的工作經(jīng)驗(yàn)，而實(shí)際工作卻已經(jīng)采用了應(yīng)用最新技術(shù)的數(shù)控機(jī)床。因此，工人們?yōu)榱烁行У厥褂眯聶C(jī)器，必須具備更多的數(shù)學(xué)和計(jì)算機(jī)知識(shí)。

在聽完小王描述機(jī)械操作工作所需的技能以及從業(yè)人員需要履行的職責(zé)后，老陳喜形于色地說道：“我想我們現(xiàn)在能夠?qū)懗鲆环轀?zhǔn)確描述該項(xiàng)工作的工作說明書，并且用這份工作說明書作為指導(dǎo)，一定能夠找到你所需要的合適人選。我堅(jiān)信，只要我們的工作更加緊密地配合，上述那種不愉快的事情絕不會(huì)再發(fā)生了。”

問題：

（1）工作說明書和人力資源招聘的關(guān)系是什么？

（2）工作說明書對(duì)人力資源管理的價(jià)值是什么？

案例5：“秘書門”事件

EMC公司是世界第七大企業(yè)級(jí)軟件供應(yīng)商。2006年4月7日，時(shí)任EMC大中華區(qū)總裁的陸純初由于忘記帶辦公室鑰匙而聯(lián)系秘書瑞貝卡未果，于凌晨向該秘書和幾位高管發(fā)出措辭嚴(yán)厲且語氣生硬的“譴責(zé)信”。

陸純初的英文郵件內(nèi)容大致是：“我星期二剛告訴過你，想東西、做事情不要想當(dāng)然！結(jié)果今天晚上你就把我鎖在門外，我要取的東西都還在辦公室里。問題在于你自以為是地認(rèn)為我隨身帶了鑰匙。從現(xiàn)在起，無論午餐時(shí)段還是晚上下班后，你要與你服務(wù)的每一名經(jīng)理都確認(rèn)無事后才能離開辦公室，OK!”

4月10日，瑞貝卡向公司所有人發(fā)送郵件，列舉六大原因指出總裁的不對(duì)。在信中，她這樣寫道：“第一，我做這件事是完全正確的，我鎖門是從安全角度考慮的，如果一旦丟了東西，我無法承擔(dān)責(zé)任。第二，你有鑰匙，自己忘了帶，還要說別人不對(duì)。造成這件事的主要原因都是你自己，不要把自己的錯(cuò)誤轉(zhuǎn)移到別人的身上。第三，你無權(quán)干涉和控制我的私人時(shí)間，我一天就8小時(shí)的工作時(shí)間，請(qǐng)你記住中午和晚上下班后的時(shí)間都是我的私人時(shí)間。第四，從加入EMC的第一天到現(xiàn)在，我工作盡職盡責(zé)，即使加過很多次的班，也沒有任何怨言，但是，如果你要求我為了工作以外的事情加班，我無法做到。第五，雖然咱們是上下級(jí)的關(guān)系，也請(qǐng)你注重一下你說話的語氣，這是做人最基本的禮貌問題。第六，我要強(qiáng)調(diào)一下，我并沒有猜想或者假定什么，因?yàn)槲覜]有時(shí)間也沒有必要?！?/p>

問題：

“秘書門”事件的根源在哪里？

案例6：某公司財(cái)務(wù)部的崗位調(diào)查

某公司財(cái)務(wù)部有5人，一位經(jīng)理，兩位會(huì)計(jì)，兩位出納。兩位出納中，一位是銀行出納，另一個(gè)是現(xiàn)金出納，他倆的工作有時(shí)交叉。60多人的公司有5個(gè)財(cái)務(wù)人員，公司管理者覺得財(cái)務(wù)人員有點(diǎn)多。但是沒有根據(jù)，不知裁減誰才好。公司就用崗位寫實(shí)的辦法進(jìn)行調(diào)整。記錄他們每天都在做什么，看工作是不是飽滿，或者說工作有沒有重疊。財(cái)務(wù)部的5個(gè)人每人用本子把他們每天的工作全部記錄下來。例如，幾點(diǎn)到幾點(diǎn)做什么，這樣記了兩周。

通過記錄發(fā)現(xiàn)，出納的工作確實(shí)很緊張，有一個(gè)出納因?yàn)樘峥钜惶烊チ怂拇毋y行。問他為什么一天去四次呢？能不能去一次就把款提了。他說不行，因?yàn)楣疽?guī)定一次提款現(xiàn)金量不能超過1萬元。另外，公司需要的現(xiàn)金量大，經(jīng)常出現(xiàn)這種情況。因?yàn)楣竟ぷ饔?jì)劃性差，造成出納工作很忙。找到問題后，如果能夠改進(jìn)，出納就可以從兩人減為一人。

問題：

（1）以上案例是通過什么樣的崗位調(diào)查方法來查找企業(yè)管理中存在問題的？

（2）如果讓你來對(duì)財(cái)務(wù)部的崗位進(jìn)行調(diào)整和改進(jìn)，你有什么辦法？