第一篇：績效管理的六個(gè)中國命題

績效管理的六個(gè)中國命題

字號:小中大| 打印 發(fā)布: 2009-11-30 09:23作者: webmaster來源: 漢哲管理咨詢查看:

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從事人力資源管理咨詢和培訓(xùn)近十年，關(guān)于績效管理的課程講過無數(shù)編，而聽企業(yè)家、人事經(jīng)理談績效管理的是是非非，則更多。績效管理，聽起來更像來自阿拉伯的故事集《一千零一夜》――千萬家企業(yè)都在做，都在采用不同的方法，都付出了不同程度的努力，也收獲了異彩紛呈的果實(shí)，當(dāng)然，更不乏滋味各異的問題與煩惱。

對于績效管理的意義與價(jià)值，近年來分歧頗大：有人視之甚高，將之奉為“管理學(xué)的圣杯”；而以索尼前董事天外伺郎為代表的企業(yè)家、學(xué)者則痛斥“績效主義”帶來的巨大危害，視之為洪水猛獸。

自改革開放以來，從鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)引入”計(jì)件工資制”開始，中國的績效管理已經(jīng)走了三十年，中國的企業(yè)、企業(yè)家、學(xué)者從引入績效管理的概念、到理解、到應(yīng)用、到總結(jié)提高、到全面普及，也走了很長的一段路，除卻盲目的跟風(fēng)，除卻概念的崇拜，大家今天都在思考：績效管理到底是猛藥還是鴉片？中國企業(yè)是否需要績效管理？如何開展績效管理才能助力戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)？如何開展績效管理才能避免傷害組織氛圍？……

攜為近五十家企業(yè)提供績效管理方案、為近百家企業(yè)開展績效管理培訓(xùn)，為近十家企業(yè)擔(dān)當(dāng)長期績效顧問的經(jīng)驗(yàn)，筆者總結(jié)、歸納了針對績效管理的六個(gè)命題，希望對大家客觀、理性地評價(jià)績效管理，有效、高效地應(yīng)用績效管理有所啟發(fā)、有所助益。

（一）績效管理是否能夠代替系統(tǒng)管理

思想決定行為，能否做好績效管理，首先是如何看待績效管理。許多學(xué)者或培訓(xùn)師批評企業(yè)高層對績效管理重視不夠，而我們看到的情況恰恰相反：多數(shù)企業(yè)的管理者不但沒有忽視績效管理，而且對其寄予了過高的期望，把其當(dāng)成了“高大全”式的“管理萬金油”，他們片面地認(rèn)為，只要搞了績效管理，就可以解決企業(yè)的一切管理問題。于是，勞動紀(jì)律問題、標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行問題、團(tuán)隊(duì)培養(yǎng)問題、現(xiàn)場衛(wèi)生問題，甚至員工忠誠問題、職業(yè)操守問題、計(jì)劃生育問題，統(tǒng)統(tǒng)都要納入考核，所有具有管理職能的部門都要參與考核，否則其基本工作似乎就沒有了“抓手”（著力點(diǎn)）……這樣的績效考核,其結(jié)果顯而易見：多達(dá)20－30項(xiàng)的指標(biāo)，指標(biāo)之下企業(yè)的管理體系是一個(gè)是立體、多元、多維度的系統(tǒng)，績效管理固然重要，但它仍不能代替系統(tǒng)管理。企業(yè)必須建立戰(zhàn)略、營銷、制造、研發(fā)、財(cái)務(wù)、人事等管理制度、流程、標(biāo)準(zhǔn)，并有若干的計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、控制機(jī)制維持其有效運(yùn)行。事實(shí)上，在企業(yè)內(nèi)部，絕大多數(shù)工作目標(biāo)及任務(wù)的設(shè)計(jì)下達(dá)、組織實(shí)施、檢查考核是通過各專業(yè)系統(tǒng)的有序運(yùn)作和系統(tǒng)的有機(jī)聯(lián)動來實(shí)現(xiàn)的；績效考核只是管理系統(tǒng)之一，主要用于評價(jià)和考核對企業(yè)影響重大的、跨部門的、最能體現(xiàn)被考核對象工作特征的指標(biāo)，而不可能面面俱到。

以企業(yè)的流程管理為例，一個(gè)企業(yè)往往有數(shù)百個(gè)業(yè)務(wù)及管理流程，每個(gè)流程都有數(shù)量不等的控制點(diǎn)，如果完全依靠績效管理去實(shí)現(xiàn)管控，數(shù)據(jù)收集和考核任務(wù)將非常繁重。事實(shí)上，企業(yè)完全可以通過“協(xié)同辦公”等簡單的管理信息系統(tǒng)(MIS)實(shí)現(xiàn)對流程的固化和管理，而把有限的考核資源留給最關(guān)鍵的事項(xiàng)和目標(biāo)。同理，企業(yè)絕大多數(shù)的管理目標(biāo)都可以、也必須通過管理系統(tǒng)的搭建、設(shè)計(jì)和運(yùn)行來實(shí)現(xiàn)，單純依靠績效管理“包打天下”的想法，不但用不好考核，反而可能造成“唯績效主義”，以及由于繁雜的考核工作而導(dǎo)致的“考核疲勞”與形式主義。

（二）績效管理對于中國企業(yè)是否必須

中國有句老話叫做“吃飯穿衣量家當(dāng)”，中國企業(yè)是否要做績效管理，要從審視中國的國情、企情與人情出發(fā)。

是否要強(qiáng)化績效管理，一要看企業(yè)的主流業(yè)務(wù)模式。整體來看，中國企業(yè)的主流業(yè)務(wù)模式與美、歐、日有很大的不同，除部分國有企業(yè)占據(jù)壟斷地位之外，多數(shù)企業(yè)還是以制造、服務(wù)等具有人力成本優(yōu)勢的行業(yè)為主，人力密度高，人均創(chuàng)值低。前總理朱熔基先生在麻省理工學(xué)院的演講中曾經(jīng)有這樣一段精彩的實(shí)證，很能說明問題，他說：“我調(diào)查了出口到美國的運(yùn)動鞋，“耐克”、“阿迪達(dá)斯”、“銳步”等等這些名牌鞋在中國生產(chǎn)，出口到美國來。因?yàn)檫@些工廠大多設(shè)在中國沿海的福建省，我在福建省做了調(diào)查。當(dāng)時(shí)每雙運(yùn)動鞋的出廠價(jià)20美元，在美國的零售價(jià)120美元。這20美元給中國工人留下的就是2美元，但是它可以養(yǎng)活兩個(gè)工人……”。反觀美、歐、日企業(yè)，早已經(jīng)過這一階段，轉(zhuǎn)而走上輸出知識、技術(shù)、資本、人才的道路，歷史因素決定了他們的業(yè)務(wù)模式屬于知識、資本、技術(shù)密集型，知識型員工、受過良好教育的產(chǎn)業(yè)工人是勞動力市場的主流。不同的業(yè)務(wù)模式，決定了其所應(yīng)采用的管理方案亦應(yīng)不同：員工知識化程度較高的、需要維護(hù)創(chuàng)造和創(chuàng)新環(huán)境的企業(yè)，自然要求管理更加人性、更有彈性；而以勞動密集的制造或服務(wù)業(yè)為主的企業(yè)，肯定需要加強(qiáng)成本控制和標(biāo)準(zhǔn)化管理，這是一個(gè)不爭的事實(shí)，這也是為什么在20世紀(jì)初西方國家會出現(xiàn)科學(xué)管理萌芽的本質(zhì)原因。

是否要強(qiáng)化績效管理，二要看企業(yè)的普遍管理狀態(tài)。整體來看，中國企業(yè)的普遍管理狀態(tài)是：管理體系化程度不夠，職業(yè)化的管理環(huán)境缺失。首先是管理體系方面，改革開放30年，中國真正企業(yè)上的企業(yè)也只有30歲左右，相當(dāng)多的企業(yè)還沒有建立完善的組織、管理體系，以及相應(yīng)的管理文化；由此而及，我們的社會也還沒有形成高度職業(yè)化的氛圍，不職業(yè)的做法盛行，違反職業(yè)操守的行為成本過低。矯枉必須過正，在這樣的背景下，通過績效考核的方式加大過失成本，將員工的行為規(guī)范到職業(yè)化的軌道上來顯然是必然之選。到過新加坡的人都非常感慨其美麗的城市環(huán)境，并且產(chǎn)生過“同是華人城市，為何有此不同”的疑惑，殊不知，美麗的背后，正是持久的、嚴(yán)格到近乎苛刻和野蠻的執(zhí)法手段使然。

是否要強(qiáng)化績效管理，三要看社會的文化形態(tài)。中國的社會文化是比較典型的關(guān)系性文化，人際關(guān)系比較靈活，人情因素比較重，制度和規(guī)則意識淡薄。這種文化的優(yōu)點(diǎn)是做事的靈活性強(qiáng)、成就動機(jī)明顯、個(gè)體效率高，缺點(diǎn)是忽視規(guī)則、自利性明顯、個(gè)體效率的獲得往往以犧牲組織效率為代價(jià)。在這樣的社會文化背景下，企業(yè)如果沒有明確的績效標(biāo)準(zhǔn)，相信很快就會退回到“干好干壞一個(gè)樣、干多干少一個(gè)樣、干與不干一個(gè)樣”的狀態(tài)，必然造成對上進(jìn)者和積極行為的逆向淘汰。從實(shí)踐來看，中國公認(rèn)的的優(yōu)秀企業(yè)，特別是市場競爭環(huán)境下成長起來的企業(yè)，基本上都具有完整規(guī)范、運(yùn)行良好的績效管理體系，賽馬而不相馬已經(jīng)成為中國企業(yè)的共識。

（三）戰(zhàn)略與績效管理是否能夠有效結(jié)合許多企業(yè)都開展了績效管理，但許多企業(yè)的管理者問我，“我的績效管理”與“我的戰(zhàn)略”到底是什么關(guān)系？為什么“績效考核月月考、經(jīng)營業(yè)績年年低”？戰(zhàn)略與績效管理之間到底是否有聯(lián)系、應(yīng)當(dāng)是怎樣的一種聯(lián)系？在此，我們不妨系統(tǒng)地分析一下這個(gè)問題：

首先，沒有經(jīng)過“戰(zhàn)略化處理”的績效考核，與戰(zhàn)略沒有必然聯(lián)系。以我們熟悉的人力資源部門為例，如果我們考核的是“員工招聘及時(shí)性”、“工資發(fā)放準(zhǔn)確率”、“人工成本控制率”等操作性指標(biāo)，那么，這一績效考核體系的指向就是人力資源實(shí)務(wù)性工作的規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化，它有助于日常工作質(zhì)量的提高，但與戰(zhàn)略是否實(shí)現(xiàn)沒有必然的聯(lián)系。

其次，我們完全可以運(yùn)用“戰(zhàn)略化”的方法，設(shè)計(jì)與戰(zhàn)略密切相關(guān)的績效考核體系，這也就是通常所說的“戰(zhàn)略績效管理”。所謂的戰(zhàn)略績效管理，其實(shí)沒有那么神秘，也不一定要采用高技術(shù)、高難度的方法，需要牢牢把握的，只有三個(gè)核心環(huán)節(jié)：一是戰(zhàn)略梳理，二是解碼分解，三是責(zé)任到人。在實(shí)際操作中，還有許多純技術(shù)性的問題，如：戰(zhàn)略梳理應(yīng)當(dāng)做到什么程度，如何進(jìn)行目標(biāo)分解，如何將目標(biāo)指標(biāo)化，等等，KPI、BSC、BENCHMARKING、責(zé)任關(guān)系矩陣等都是針對上述問題的技術(shù)與方法。當(dāng)然，并非有了方法就可以做好戰(zhàn)略績效管理，正如有一把好劍不一定能夠成為好的劍客一樣，但是，沒有科學(xué)的方法，戰(zhàn)略績效管理則只能是流于空談。

有一點(diǎn)可以肯定，就是：戰(zhàn)略績效管理并不是噱頭，而是真實(shí)可行的體系化管理模式，我們?yōu)槎嗉抑髽I(yè)設(shè)計(jì)的戰(zhàn)略績效管理體系都實(shí)現(xiàn)了有效落地，甚至為某些企業(yè)帶來了超過50％的年增長。

關(guān)注大局的考核，必定效益可觀；而拋棄原有經(jīng)驗(yàn)，適當(dāng)放棄局部利益，追求遠(yuǎn)期的、不能立竿見影的目標(biāo)，卻不是所有企業(yè)和企業(yè)家都愿意和敢于的選擇。

（四）績效考核是否破壞了組織氛圍

“國家大事，唯賞與罰。賞當(dāng)其勞，無功者自退；罰當(dāng)其罪，為惡者咸懼。”唐太宗的名句，也為溫家寶等當(dāng)代國家領(lǐng)導(dǎo)人所廣為引用。

績效考核，正是對于“勞”和“罪”的客觀評價(jià)，沒有考核，就無法辦好賞、罰這樣的“國家大事”。既然有賞有罰，自然不會令人人滿意，因此，我們必須承認(rèn)，績效管理本身就是一種“制造矛盾”的管理方法。假設(shè)考核者與被考核者對于工作目標(biāo)無論從意識上還是行為上都達(dá)到了一致，那就沒有必要進(jìn)行考核；正是由于管理層與執(zhí)行層、考核者與被考核者對于績效目標(biāo)、執(zhí)行意義、利益效價(jià)等存在認(rèn)識的不同，才需要績效考核這一管理工具的存在。從某種意義上說，績效考核就是管理當(dāng)局為了實(shí)現(xiàn)既定的目標(biāo)而開展的、針對執(zhí)行者或執(zhí)行組織的設(shè)定目標(biāo)、分解目標(biāo)、評價(jià)目標(biāo)完成情況并進(jìn)行動態(tài)矯正的管理過程，是以完成組織目標(biāo)為核心前提的管理活動。我們不可否認(rèn)、也不應(yīng)忽視個(gè)人(團(tuán)隊(duì))自利性的存在，然而，績效管理的邏輯是：當(dāng)組織利益與個(gè)人或團(tuán)隊(duì)利益發(fā)生沖突的時(shí)候，應(yīng)首先關(guān)注和保證組織利益，因?yàn)榻M織利益是個(gè)人利益的前提。這一邏輯事實(shí)上已經(jīng)把組織、個(gè)人放到了天平的兩個(gè)托盤上，兩者之間存在利益沖突、組織氛圍發(fā)生改變幾乎是必然結(jié)果。

然而，對于上述結(jié)果的反應(yīng)則截然不同：有人說，由于實(shí)施了績效管理，企業(yè)的效率提高了，“大鍋飯“的改變了，績效導(dǎo)向的組織氛圍樹立起來了，真好！而有人則認(rèn)為，績效考核導(dǎo)致大家只盯住考核結(jié)果，破壞了和諧的人際關(guān)系，消磨了組織的活力和創(chuàng)造性，致使人際關(guān)系板結(jié)、對立，如天外伺郎所說，績效主義害了企業(yè)！

究竟孰是孰非？不宜枉下結(jié)論，畢竟業(yè)務(wù)模式不同、發(fā)展階段不同、歷史背景不同，一概而論不是一種科學(xué)態(tài)度，但以下現(xiàn)象我們不能忽視：對于處于行業(yè)價(jià)值鏈低端的、勞動密集型的、成本敏感型的企業(yè)，采用了嚴(yán)格考核手段，就能獲得比競爭對手更多一分的、寶貴的利潤；對于成熟期的企業(yè)，采用了嚴(yán)格的考核手段，就能打破一團(tuán)和氣，激活團(tuán)隊(duì)，形成業(yè)績導(dǎo)向的企業(yè)氛圍；對于快速成長期的企業(yè)，采用了給予戰(zhàn)略的考核模式，就能避免短期導(dǎo)向，引導(dǎo)企業(yè)走向持續(xù)、穩(wěn)定、健康發(fā)展……

任何管理手段的使用，都是以犧牲某些群體、某些時(shí)點(diǎn)、某些局部的利益為代價(jià)的，績效管理也不例外。作為準(zhǔn)備導(dǎo)入績效管理的企業(yè)，一定要慎重地評估可能帶來的影響，對此有充分的認(rèn)識與準(zhǔn)備。尤其是在績效考核手段的選擇上，必須慎之又慎，簡單照搬其他企業(yè)的考核方案，如同駕駛手工仿制的汽車，形似而神不似，不但起不到效果，反而可能無端傷害到企業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。從我們統(tǒng)計(jì)的數(shù)字來看，因?yàn)榭冃Э己藢?dǎo)致負(fù)面影響的企業(yè)，往往都是由于技術(shù)、方法的選擇不當(dāng)造成的。

（五）績效考核是否要盡可能量化

績效考核要盡可能量化，不能量化的指標(biāo)就不要考核，因?yàn)榻Y(jié)果無法準(zhǔn)確衡量……在我的咨詢和培訓(xùn)實(shí)踐中，經(jīng)常聽到企業(yè)的管理者們這樣說，看來這一觀點(diǎn)的影響確實(shí)深遠(yuǎn)。然而，傳統(tǒng)的認(rèn)識未必是正確的認(rèn)識，舉一個(gè)極端點(diǎn)的例子－總裁辦公室主任的考核，如果考慮量化的因素，那么：辦公成本控制、公文無差錯(cuò)、派車及時(shí)性、服務(wù)滿意度等應(yīng)當(dāng)

是他的考核指標(biāo)，因?yàn)檫@些都可以精確量化。然而，這個(gè)崗位工作職責(zé)的第一條赫然是：“組織制定公司年度工作計(jì)劃?！边@一條是否需要考核？考核吧，計(jì)劃的制定確實(shí)沒有非常量化的評價(jià)指標(biāo)；不考吧，又是他崗位職責(zé)中最重要的一條，到底應(yīng)當(dāng)怎么辦？正確的答案是：當(dāng)期的、重要的工作目標(biāo)就應(yīng)當(dāng)考核，不管它是否能夠精確量化。

對于績效考核的量化，還有的企業(yè)走向了另外一個(gè)誤區(qū)，就是一定要用××比、××率等來進(jìn)行評估，為此，人為地生搬硬造了不少的“率”，務(wù)求把每一個(gè)考核指標(biāo)或目標(biāo)的評估標(biāo)準(zhǔn)細(xì)化，甚至為了一個(gè)考核指標(biāo)，寫半頁紙的說明文件。

上述對于績效考核量化操作的追求，其實(shí)都偏離了績效考核的目的。簡單地說，績效考核的目的有四：一是明確每個(gè)被評價(jià)主體的任務(wù)與目標(biāo)；二是通過一系列的支持、督導(dǎo)，確保任務(wù)的完成；三是對任務(wù)、目標(biāo)的完成情況進(jìn)行客觀評價(jià)；四是提高被考核主體的任務(wù)完成能力。四個(gè)目的正好構(gòu)成一個(gè)PDCA循環(huán)，其中，唯有第三環(huán)節(jié)對量化的要求較高。為了達(dá)到精確評價(jià)，而使得績效考核體系和目標(biāo)的設(shè)計(jì)非常復(fù)雜，實(shí)在是得不償失。要知道，無論我們?nèi)绾尉_，都不可能實(shí)現(xiàn)在不同崗位之間的完全公平，這是不爭的事實(shí)，把大量的精力用在量化上，形象的比喻就是：面對一個(gè)蛋糕，全力研究如何使得蛋糕分得更科學(xué)，而不是研究蛋糕如何做大！“和尚分粥”的故事很值得我們思考：故事中，和尚每天有一人值日分粥，用了許多辦法都沒解決粥的均勻問題，經(jīng)常為此紛爭。為了確保公平，方丈沒有去設(shè)計(jì)更精確的量具，而是命分粥和尚最后一個(gè)取粥。為了確保自己的利益不受損，值日和尚都會盡最大努力把粥分勻，問題由此而解。

績效考核也是如此。我們要致力的是建立機(jī)制，讓大家努力達(dá)成目標(biāo)，并努力做到“有效率的公平”，而不是引導(dǎo)大家把視線放在如何提高考核精度上，要知道，績效管理的精度達(dá)到一定程度之后，再提升的管理成本將呈級數(shù)增長，不是一般企業(yè)所能承受。

（六）績效考核方法的選擇是否有章可循

毫無疑問，績效考核技術(shù)與方法的選擇是有技巧的，選擇不當(dāng)?shù)目己朔椒ǎ坏_(dá)不到考核的目的，反而會傷害到原有的管理體系，傷害到員工的感情與組織氛圍。集多年的經(jīng)驗(yàn)，筆者認(rèn)為，選擇績效管理方法，應(yīng)綜合考慮企業(yè)所在行業(yè)的成熟度和企業(yè)成熟度兩個(gè)主要指標(biāo)。

對于成熟度較低的行業(yè)，企業(yè)主要應(yīng)采取戰(zhàn)略性績效管理，通過戰(zhàn)略的引導(dǎo)實(shí)現(xiàn)正確定位和有效擴(kuò)張；對于成熟度較高的行業(yè)，企業(yè)主要應(yīng)采用精細(xì)化績效管理，通過精細(xì)化的管理進(jìn)入行業(yè)，并實(shí)現(xiàn)生存和發(fā)展。其中：戰(zhàn)略性績效考核方法目前主要是關(guān)鍵成功因素法和平衡計(jì)分卡方法，這類考核的特點(diǎn)是必須從企業(yè)的整體出發(fā)，進(jìn)行戰(zhàn)略或成功因素的研究，在此基礎(chǔ)上再進(jìn)行目標(biāo)分解和指標(biāo)設(shè)計(jì)。這類方法的特點(diǎn)是抓大放小，關(guān)注重點(diǎn)而忽略細(xì)節(jié)，對于成長期和轉(zhuǎn)型期的企業(yè)尤其適用。

精細(xì)化績效考核方法包括基于流程、基于作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、基于項(xiàng)目三種方式，分別適用于不同類型的企業(yè)，如：化工類企業(yè)，流程特點(diǎn)突出，對于流程關(guān)鍵控制點(diǎn)的考核更為合適；工程類企業(yè)，多以項(xiàng)目為管理單元，項(xiàng)目式考核更為有效；生產(chǎn)制造企業(yè)，注重業(yè)務(wù)操作，基于崗位作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的精細(xì)化考核十分適用。

只有在對企業(yè)的管理狀況、歷史背景、行業(yè)特點(diǎn)等進(jìn)行全面分析的基礎(chǔ)上，才有可能提出有針對性的、可操作的、有實(shí)效的績效考核方案。我們所了解的大量對于績效考核的負(fù)面評價(jià)，通過分析，在相當(dāng)程度上都是采用的方法不得當(dāng)導(dǎo)致的。人常說，績效考核是指揮棒，指到哪里打到哪里，恰恰也因?yàn)槿绱?，由于指揮棒的誤操作，也最容易導(dǎo)致組織目標(biāo)的混亂。這種情況在銷售系統(tǒng)的考核中最為明顯，考任務(wù)、考回款、考利潤，結(jié)果截然不同，其他工作也是一樣。

同時(shí)，選擇績效考核的方法還要看信息化環(huán)境及考核成本，考核的效果是以消耗管理資源為代價(jià)的，在沒有信息系統(tǒng)支持、以前沒有考核經(jīng)驗(yàn)、人員平均管理素質(zhì)較低的情況下，考核宜從簡單開始，宜先試點(diǎn)再鋪開，不求轟轟烈烈，但求富有實(shí)效。

關(guān)于績效管理的問題很多，但最核心的當(dāng)屬以上六大命題，沒有對以上問題的認(rèn)真思考、深刻理解、靈活解析，就談不到真正意義上的績效管理。中國有中國的特色，中國企業(yè)有中國企業(yè)的特色，中國員工有中國員工的特色，在快速發(fā)展的中國經(jīng)濟(jì)的土壤中，績效管理有其廣泛的適用性和持久的生命力，富有中國特色的、符合科學(xué)發(fā)展觀的績效管理理念、技術(shù)和方法必將伴隨中國企業(yè)的成長而走向全球的管理學(xué)講堂。

第二篇：感知中國管理六個(gè)“痛”（本站推薦）

感知中國管理六個(gè)“痛”

不久前一批總裁參觀了日本豐田的工廠之后，他們震撼了，他們中有人甚至表示，看了豐田之后發(fā)現(xiàn)，我們在管理上還沒有入門。當(dāng)然可能有人會反駁，國內(nèi)有海爾、聯(lián)想等大牌如何了得，但是客觀地說，和豐田比起來，即便是海爾、聯(lián)想的管理也實(shí)在太初級了。在筆者看來，中國管理在以下六個(gè)方面差距巨大，需要及時(shí)“醫(yī)治”。

第一，有理想沒信仰。我們從來就不缺偉大的理想，為國爭光、報(bào)效祖國、走向世界、無私奉獻(xiàn)等等都是不錯(cuò)的理想。但是我們卻沒有信仰，缺乏對“道”（因果報(bào)應(yīng)等天道、地道、人道）的敬畏，人們不相信有天堂和地獄，所以在追求“理想”的過程中，不擇手段，并最終與理想嚴(yán)重背離。

第二，有組織沒傳承。企業(yè)是通過一個(gè)組織來運(yùn)營的，為了使組織更具活力，必要的更替實(shí)屬正常。問題在于，在實(shí)施組織更替時(shí)沒有傳承的機(jī)制。比如，中國企業(yè)也會有領(lǐng)導(dǎo)更迭，而每一次的更迭都是從頭再來，很少對前任（思想、理念、經(jīng)驗(yàn)和智慧等）的繼承和發(fā)揚(yáng)（傳承）。如此這般，使得管理沒有積累，水平得不到提高。

第三，有目標(biāo)沒戰(zhàn)略。國內(nèi)企業(yè)管理大體都一樣，高層特別喜歡提目標(biāo)，比如名次目標(biāo)、銷售額目標(biāo)等等。提出目標(biāo)之后就期望通過考核來達(dá)成目標(biāo)，考核不過就換人。高層不能針對目標(biāo)提出有效的戰(zhàn)略（超越對手的競爭策略），更沒有將戰(zhàn)略分解為課題、措施和落實(shí)為員工的行動，這是高層典型的失職瀆職行為。

第四，有制度沒文化?！肮芾砜恐贫取边@句話早已經(jīng)深入人心，甚至達(dá)到制度迷信的程度。但是大量的制度往往成為擺設(shè)，并不能被廣大被管理者所接受，更不能成為員工自覺的行動，好的組織文化也就無從談起。沒有好的組織文化約束，就會出現(xiàn)各類刺頭挑戰(zhàn)制度和管束的情況，組織就會陷入內(nèi)耗不斷的境地。

第五，有口號沒措施。在組織管理過程中，空洞的口號比比皆是，信手拈來。所謂空洞的口號就是那些大話、空話和套話，比如強(qiáng)化內(nèi)部管理、加大管理力度、提高執(zhí)行力之類的。但是，管理者卻很少研究強(qiáng)化管理、提高執(zhí)行力的具體措施，沒有措施的保障，再好的愿望都是一句空話。

第六，有管制沒參與。人們除了對制度的迷信之外，還有對管制和監(jiān)督的熱衷。企業(yè)高層習(xí)慣要求中層管理著加強(qiáng)對員工的監(jiān)督，旨在通過管束員工來做好管理。年初動員和年終總結(jié)會上大都是領(lǐng)導(dǎo)臺上講話，員工臺下鼓掌，充當(dāng)看客和拉拉隊(duì)的角色。員工缺乏參與感，感覺自己僅僅是領(lǐng)導(dǎo)的工具而已。

如果以上六個(gè)“痛”不能得到有效醫(yī)治，正逐步失去資源（原材料和人工）價(jià)格優(yōu)勢的國內(nèi)企業(yè)將陷入更深重的困境之中??

第三篇：中國十大優(yōu)秀企業(yè)績效管理

中國十大優(yōu)秀企業(yè)績效管理

隨著規(guī)模的增大、管理理念的提升和競爭壓力的加大，國內(nèi)企業(yè)越來越重視績效管理。雖然經(jīng)過了多年的努力探索，大多數(shù)企業(yè)還是在績效管理方面遇到困難。原因在于，不同的企業(yè)有不同的經(jīng)營環(huán)境、核心能力、組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程和企業(yè)文化，人員的素質(zhì)、管理理念和方式業(yè)有較大的差異。而績效管理與企業(yè)的情況切合得好壞直接決定了績效管理的有效性。所以不同的企業(yè)應(yīng)在績效管理方法、程序等方面有所不同。

盡管如此，我們還是可以從好的經(jīng)驗(yàn)中發(fā)現(xiàn)共性的東西?，F(xiàn)集合10家績效管理做得比擬好的國內(nèi)企業(yè)的資料，總結(jié)了它們績效管理的最主要的三條優(yōu)點(diǎn)，分列如下：

一、海爾集團(tuán)：

1、目標(biāo)制定程序標(biāo)準(zhǔn)，將目標(biāo)細(xì)化到每位員工每天的工作，形成OEC日清體系，使員工和管理人員對工作清楚了解，及時(shí)糾正錯(cuò)誤和推廣優(yōu)秀的做法，養(yǎng)成即時(shí)改善的習(xí)慣。

2、PDCA管理方法保證工作得到迅速執(zhí)行，有海爾特色的橫向月度鼓勵(lì)和縱向日度鼓勵(lì)體系直接與指標(biāo)掛鉤。

3、兼顧結(jié)果和過程，設(shè)定主項(xiàng)指標(biāo)和輔項(xiàng)指標(biāo)，如果主項(xiàng)指標(biāo)不理想，管理人員就會從針對過程控制的輔項(xiàng)指標(biāo)上找原因或采取糾偏措施。

二、聯(lián)想集團(tuán)：

1、通過靜態(tài)的職責(zé)分解和動態(tài)的目標(biāo)分解，形成每一崗位的“崗位責(zé)任書〞和“目標(biāo)責(zé)任書〞，建立目標(biāo)與職責(zé)一致的大崗位考核體系。

2、對干部和業(yè)務(wù)的管理采用定期檢查評議的方式，并注重業(yè)績核實(shí)，用制度化保證預(yù)期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

3、在“能量化的量化，不能量化的細(xì)化〞的思想指導(dǎo)下，多種方式綜合評價(jià)部門業(yè)績和員工業(yè)績，全面周到，考核結(jié)果應(yīng)用合理。

三、許繼集團(tuán)：

1、根據(jù)考核結(jié)果，每年按比例淘汰，提高干部員工總體素質(zhì)。

2、考核與競爭上崗相聯(lián)系，平者讓，優(yōu)者上，堅(jiān)決執(zhí)行。

3、全員考核，對不同類型的人員采取不同的考核方式和指標(biāo)。

四、金地集團(tuán)：

1、與嚴(yán)密的方案管理體系相配合，使考核考評客觀，不流于形式。

2、采用末位淘汰制，有利于干部隊(duì)伍的建設(shè)、利益的分配和保持全員的危機(jī)感。

3、人性化：全員參與、公開、民主，注重績效提高和職業(yè)生涯規(guī)劃。

五、方正電腦：

1、績效管理體系逐步完善，提高了有效性，減小風(fēng)險(xiǎn)。

2、單獨(dú)設(shè)置“工作表現(xiàn)考核表〞，宣揚(yáng)公司核心價(jià)值觀，引導(dǎo)員工的行為。

3、注重對工作期望、未來開展方向等方面的持續(xù)溝通和鼓勵(lì)。

六、中外運(yùn)：

1、與公司戰(zhàn)略緊密聯(lián)系，兼顧考核對公司開展的重要方面，并根據(jù)下屬公司的實(shí)際情況設(shè)置合理的績效標(biāo)準(zhǔn)。

2、領(lǐng)導(dǎo)重視，親自推動。

3、注重溝通和鼓勵(lì)。

七、科龍集團(tuán)：

1、追求客觀的評價(jià)。

2、注重有效的績效反應(yīng)和溝通。

3、關(guān)注績效改善。

八、廣東省高速公路開展股份的“一崗一表〞能力績效管理模式：

1、以人為本，注重能力的開發(fā)和績效的提升。

2、對所有職位設(shè)置分析研究，優(yōu)化整合，確定不同工作崗位的工作說明書，明確了職責(zé)、行為標(biāo)準(zhǔn)等，并能夠區(qū)分實(shí)際能力績效的上下，有利于引導(dǎo)員工努力的方向，開發(fā)相應(yīng)能力績效考評管理信息系統(tǒng)，簡化了考評操作。

3、對德、能、勤以及關(guān)鍵事件的等級控制，消除了評比中的趨中現(xiàn)象。

九、博能參謀公司：

1、盡可能具體量化的把公司目標(biāo)分解到每一層和每一個(gè)崗位。

2、在績效實(shí)現(xiàn)的過程中，講求授權(quán)、溝通和輔導(dǎo)，針對每個(gè)人建立MBO檔案，更好的幫助和了解每個(gè)人的成長以及對公司的奉獻(xiàn)。

3、結(jié)果導(dǎo)向，注重質(zhì)量和超越，設(shè)立挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。

十、上海汽車工業(yè)（集團(tuán)）公司的精益管理評價(jià)體系：

1、對下屬公司經(jīng)營管理進(jìn)行全方位的評價(jià)，確保下屬公司在長、短期和各個(gè)方面的平衡開展。專家評審、反應(yīng)保證了評價(jià)的客觀性，也有助于集團(tuán)公司對下屬公司的了解。

2、多種形式的培訓(xùn)、研討和宣傳，保證下屬公司對評價(jià)體系的充分認(rèn)識和理解，統(tǒng)一思想，為成功實(shí)施打下根底。

3、鼓勵(lì)下屬企業(yè)的管理創(chuàng)新，在交流、相互學(xué)習(xí)和融合中提高。

第四篇：中國十大優(yōu)秀企業(yè)績效管理

中國十大優(yōu)秀企業(yè)績效管理

盡管如此，我們還是可以從好的經(jīng)驗(yàn)中發(fā)現(xiàn)共性的東西?，F(xiàn)集合10家績效管理做得比較好的國內(nèi)企業(yè)的資料，總結(jié)了它們績效管理的最主要的三條優(yōu)點(diǎn)，分列如下：

一、海爾集團(tuán)：

1、目標(biāo)制定程序規(guī)范，將目標(biāo)細(xì)化到每位員工每天的工作，形成OEC日清體系，使員工和管理人員對工作清楚了解，及時(shí)糾正錯(cuò)誤和推廣優(yōu)秀的做法，養(yǎng)成即時(shí)改善的習(xí)慣。

2、PDCA管理方法保證工作得到迅速執(zhí)行，有海爾特色的橫向月度激勵(lì)和縱向日度激勵(lì)體系直接與指標(biāo)掛鉤。

3、兼顧結(jié)果和過程，設(shè)定主項(xiàng)指標(biāo)和輔項(xiàng)指標(biāo)，如果主項(xiàng)指標(biāo)不理想，管理人員就會從針對過程控制的輔項(xiàng)指標(biāo)上找原因或采取糾偏措施。

二、聯(lián)想集團(tuán)：

1、通過靜態(tài)的職責(zé)分解和動態(tài)的目標(biāo)分解，形成每一崗位的“崗位責(zé)任書”和“目標(biāo)責(zé)任書”，建立目標(biāo)與職責(zé)一致的大崗位考核體系。

2、對干部和業(yè)務(wù)的管理采用定期檢查評議的方式，并注重業(yè)績核實(shí)，用制度化保證預(yù)期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

3、在“能量化的量化，不能量化的細(xì)化”的思想指導(dǎo)下，多種方式綜合評價(jià)部門業(yè)績和員工業(yè)績，全面周到，考核結(jié)果應(yīng)用合理。

三、許繼集團(tuán)：

信息來源湖州人才網(wǎng)004km.cn，更多資訊請上湖州人才網(wǎng)。

1、根據(jù)考核結(jié)果，每年按比例淘汰，提高干部員工總體素質(zhì)。

2、考核與競爭上崗相聯(lián)系，平者讓，優(yōu)者上，堅(jiān)決執(zhí)行。

3、全員考核，對不同類型的人員采取不同的考核方式和指標(biāo)。

四、金地集團(tuán)：

1、與嚴(yán)密的計(jì)劃管理體系相配合，使考核考評客觀，不流于形式。

2、采用末位淘汰制，有利于干部隊(duì)伍的建設(shè)、利益的分配和保持全員的危機(jī)感。

3、人性化：全員參與、公開、民主，注重績效提高和職業(yè)生涯規(guī)劃。

五、方正電腦：

1、績效管理體系逐步完善，提高了有效性，減小風(fēng)險(xiǎn)。

2、單獨(dú)設(shè)置“工作表現(xiàn)考核表”，宣揚(yáng)公司核心價(jià)值觀，引導(dǎo)員工的行為。

3、注重對工作期望、未來發(fā)展方向等方面的持續(xù)溝通和激勵(lì)。

六、中外運(yùn)：

1、與公司戰(zhàn)略緊密聯(lián)系，兼顧考核對公司發(fā)展的重要方面，并根據(jù)下屬公司的實(shí)際情況設(shè)置合理的績效標(biāo)準(zhǔn)。

2、領(lǐng)導(dǎo)重視，親自推動。

3、注重溝通和激勵(lì)。

七、科龍集團(tuán)：

1、追求客觀的評價(jià)。

2、注重有效的績效反饋和溝通。

3、關(guān)注績效改善。

八、廣東省高速公路發(fā)展股份有限公司的“一崗一表”能力績效管理模式：

1、以人為本，注重能力的開發(fā)和績效的提升。

2、對所有職位設(shè)置分析研究，優(yōu)化整合，確定不同工作崗位的工作說明書，明確了職責(zé)、行為規(guī)范等，并能夠區(qū)分實(shí)際能力績效的高低，有利于引導(dǎo)員工努力的方向，開發(fā)相應(yīng)能力績效考評管理信息系統(tǒng)，簡化了考評操作。

3、對德、能、勤以及關(guān)鍵事件的等級控制，消除了評比中的趨中現(xiàn)象。

九、博能顧問公司：

1、盡可能具體量化的把公司目標(biāo)分解到每一層和每一個(gè)崗位。

2、在績效實(shí)現(xiàn)的過程中，講求授權(quán)、溝通和輔導(dǎo)，針對每個(gè)人建立MBO檔案，更好的幫助和了解每個(gè)人的成長以及對公司的貢獻(xiàn)。

3、結(jié)果導(dǎo)向，注重質(zhì)量和超越，設(shè)立挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。

十、上海汽車工業(yè)（集團(tuán)）公司的精益管理評價(jià)體系：

1、對下屬公司經(jīng)營管理進(jìn)行全方位的評價(jià)，確保下屬公司在長、短期和各個(gè)方面的平衡發(fā)展。專家評審、反饋保證了評價(jià)的客觀性，也有助于集團(tuán)公司對下屬公司的了解。

2、多種形式的培訓(xùn)、研討和宣傳，保證下屬公司對評價(jià)體系的充分認(rèn)識和理解，統(tǒng)一思想，為成功實(shí)施打下基礎(chǔ)。

3、鼓勵(lì)下屬企業(yè)的管理創(chuàng)新，在交流、相互學(xué)習(xí)和融合中提高。

第五篇：中國企業(yè)文化TTT績效管理培訓(xùn)師

倪砥

助理嚴(yán)老師：***QQ：13086680

1講師簡介：

倪先生是國內(nèi)第一位把職業(yè)競爭力整合為企業(yè)系統(tǒng)訓(xùn)練課程的咨詢顧問。中華講師網(wǎng)品牌講師。多年在跨國公司擔(dān)任職業(yè)經(jīng)理人的豐富閱歷，使他的管理思想總能在實(shí)踐與理論、策略與執(zhí)行之間得到平衡。曾任職于多家國內(nèi)外知名企業(yè)，擔(dān)任銷售經(jīng)理、營運(yùn)總監(jiān)、培訓(xùn)發(fā)展總監(jiān)，在這些領(lǐng)域有十多年的工作經(jīng)驗(yàn)。并且其教學(xué)有系統(tǒng)的理論，同時(shí)對理論的詮釋深入淺出，把教學(xué)內(nèi)容與實(shí)戰(zhàn)能力充分結(jié)合。憑借深厚的專業(yè)功底和敏捷的思考能力，擅長現(xiàn)場面對學(xué)員提出的各種實(shí)際問題。他極富語言魅力，同時(shí)重視學(xué)員的互動交流來激發(fā)學(xué)員的最佳的授課效果。

倪砥擅長企業(yè)文化、管理能力及職業(yè)競爭力等方面的培訓(xùn)，是一位具有中國經(jīng)歷的培訓(xùn)專家。得到很多強(qiáng)勢媒體諸如《前程周刊》等的關(guān)注，并發(fā)表多篇介紹文章。作為一名職業(yè)培訓(xùn)顧問，6年來，倪先生每年授課時(shí)數(shù)超過1500小時(shí)，并擔(dān)任大型公司項(xiàng)目顧問案主持人，成功策劃并實(shí)施了多個(gè)合作案例。主持顧問咨詢案的部分企業(yè)有：蘇泊爾集團(tuán)、華碩電腦、中國電信等。主持培訓(xùn)的部分企業(yè)有：百事可樂、貝爾阿爾卡特、艾默生、日本東芝、美國APC、LG、德力西電器、上海貝爾等

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黎群

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5講師簡介：

博士，現(xiàn)任北京交通大學(xué)（原北方交通大學(xué)）經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院企業(yè)文化管理研究所所長，副教授，碩士研究生導(dǎo)師。中華講師網(wǎng)品牌講師，兼任中國企業(yè)文化研究會特邀研究員、百家企業(yè)文化工程叢書編委、二十一世紀(jì)中國企業(yè)文化實(shí)踐與探索叢書編委、中國企業(yè)文化研究會策劃部高級顧問、中國企業(yè)聯(lián)合會、中國企業(yè)家協(xié)會中國企業(yè)文化課題組和企業(yè)文化優(yōu)秀獎評審特邀專家、中國數(shù)字電視職業(yè)指南頻道特邀專家，2002赴美國杜肯大學(xué)商學(xué)院訪問學(xué)者。迄今出版著作11部，發(fā)表論文80余篇。2006年榮獲國際培訓(xùn)師認(rèn)證委員會、亞洲成功學(xué)會、中國企業(yè)家促進(jìn)會、成功無限雜志社聯(lián)合主辦的中國培訓(xùn)師競爭力排行榜中國十大企業(yè)管理咨詢大師獎。

曾經(jīng)主持鐵道部、中色非洲礦業(yè)有限公司、華電煤業(yè)集團(tuán)有限公司、中國國際貨運(yùn)航空有限公司、重慶機(jī)場集團(tuán)有限公司、華電包頭發(fā)電有限公司、北京地鐵供電公司、貴州省煙草公司銅仁地區(qū)公司、貴州省煙草公司黔西南州公司等許多家單位的文化管理咨詢工作，主持或主要參與濰坊市投資公司、株洲時(shí)代集團(tuán)公司、廣西南寧城市建設(shè)投資發(fā)展總公司、湖北縱橫塑料工業(yè)股份有限公司等許多家單位的戰(zhàn)略管理咨詢工作。

曾經(jīng)應(yīng)邀為中國數(shù)字電視職業(yè)指南頻道、中國人民銀行總行、中國工商銀行總行、中國鐵道建筑總公司、中國大唐電力集團(tuán)公司、國家電網(wǎng)公司交流建設(shè)分公司、河北省電力公司、首都機(jī)場集團(tuán)公司、中國黃金集團(tuán)內(nèi)蒙古礦業(yè)有限公司、北京交通大學(xué)EMBA、建龍鋼鐵控股有限公司、國家物資儲備局、貴州省煙草公司、北京大學(xué)首席文化官高級研修班、全國建設(shè)系統(tǒng)首屆企業(yè)文化建設(shè)論壇、河北省交通企業(yè)協(xié)會、中國電子科技集團(tuán)第36研究所、中國國際貨運(yùn)航空有限公司、中國宋慶齡基金會、國家煙草專賣局企業(yè)文化師職業(yè)資格培訓(xùn)班、華電煤業(yè)集團(tuán)有限公司、河北冀星高速公路有限公司、北京地鐵供電公司、信息產(chǎn)業(yè)部電信研究院、葵花藥業(yè)股份有限公司、內(nèi)蒙古華電包頭發(fā)電有限公司、濰坊大酒店等進(jìn)行100余場企業(yè)文化專題的演講或培訓(xùn)。

1998年始為北京交通大學(xué)MBA開設(shè)戰(zhàn)略管理課程，曾經(jīng)應(yīng)邀為美國森坦那瑞大學(xué)EMBA、亞洲（澳門）國際公開大學(xué)MBA、香港公開大學(xué)MBA、勝利油田、首都機(jī)場集團(tuán)公司、中國大唐電力集團(tuán)公司、中國鐵道建筑總公司、中國鐵通公司、邯鄲礦業(yè)集團(tuán)公司、天津大港發(fā)電廠等進(jìn)行100余場戰(zhàn)略管理專題的講座或培訓(xùn)。

主要研究、教學(xué)與管理顧問領(lǐng)域：企業(yè)文化、企業(yè)戰(zhàn)略管理

婁萌

助理嚴(yán)老師：***QQ：13086680

1講師簡介：

◆中華講師網(wǎng)品牌講師，廣州市政府培訓(xùn)中心、杭州市政府培訓(xùn)中心特邀講師。

◆武漢大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)碩士，中國人民大學(xué)管理學(xué)博士，專業(yè)培訓(xùn)導(dǎo)師，實(shí)戰(zhàn)型人力資源專家。清華大學(xué)深圳研究生院、浙江大學(xué)管理學(xué)院、暨南大學(xué)管理學(xué)院客座教授。多所高校EMBA課程研修班主講老師。主要培訓(xùn)和研究領(lǐng)域：管理人員管理技能提升、企業(yè)績效與薪酬制度設(shè)計(jì)。

◆曾在TCL電子、權(quán)智集團(tuán)、家家樂電器擔(dān)任人力資源經(jīng)理、總監(jiān)等職位，親自主持實(shí)施多家企業(yè)內(nèi)部的人力資源及企業(yè)文化系統(tǒng)的建設(shè)，具有豐富的培訓(xùn)及咨詢輔導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)。其主講的中層干部執(zhí)行力提升系列課程更是受到TCL、長城國際、廣州本田等中外大型企業(yè)的一致好評。

◆授課風(fēng)格激情、哲理、有料、有道，對學(xué)員具有很強(qiáng)的感染力和啟發(fā)性；授課內(nèi)容注重與企業(yè)現(xiàn)狀結(jié)合，實(shí)用性、操作性強(qiáng)，深受企業(yè)及學(xué)員的好評。

視頻地址：http://lectmall.jiangshi.org/detail.aspx?id=207

劉春華

助理嚴(yán)老師：***QQ：13086680

1視頻地址：http://lectmall.jiangshi.org/detail.aspx?id=16

2講師簡介：

中國海洋大學(xué)MBA，北大經(jīng)濟(jì)管理博士，南開大學(xué)企業(yè)管理博士，是目前企業(yè)界少有的雙博士學(xué)者背景的管理者；中華講師網(wǎng)品牌講師，中國海洋大學(xué)MBA聯(lián)盟主席，山東MBA聯(lián)盟執(zhí)行主席；海爾集團(tuán)中央空調(diào)本部市場營銷部長兼企業(yè)文化部部長；并擔(dān)任海爾大學(xué)首席講師；現(xiàn)為青島和寧波人才交流干

部，任職帥康集團(tuán)常務(wù)副總裁。劉春華兼職青島品牌研究會會長，中國品牌聯(lián)合會副理事； 劉春華是全國12家高校特邀營銷和文化案例的客座講師，是濟(jì)南高新投、寧波和易海運(yùn)、江蘇敔山灣、西安協(xié)和置業(yè)等近10家集團(tuán)公司的管理顧問； 劉春華還是11所高校的客座教授，為浙江大學(xué)EMA、中國海洋大學(xué)MBA等工商管理授課，并兼任青島大學(xué)營銷專業(yè)碩士導(dǎo)師；

2008年2月，劉春華所倡導(dǎo)的“海爾奧運(yùn)營銷”獲得香港品牌基金會和《經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)》組織評選的“全國市場營銷獎項(xiàng)優(yōu)秀獎”。

2008年3月，劉春華帶領(lǐng)的營銷團(tuán)隊(duì)策劃的“海爾中央空調(diào)奧運(yùn)營銷”被評為“青島市企業(yè)創(chuàng)新管理獎優(yōu)秀獎”；

2008年11月，“海爾中央空調(diào)奧運(yùn)營銷”又被山東省企業(yè)管理創(chuàng)新評選委員會評為“山東省企業(yè)管理創(chuàng)新”特等獎；

2008年10月，劉春華被中國MBA聯(lián)盟并中國MBA領(lǐng)袖年會組委會評為“中國10大MBA管理創(chuàng)新貢獻(xiàn)獎”。

2009年8月，劉春華被中國MBA聯(lián)盟評選為“中國10大企業(yè)文化倡導(dǎo)者”。

2009年11月，主導(dǎo)策劃第二屆山東MBA發(fā)展論壇暨山東MBA聯(lián)盟主席峰會，成功對話17位企業(yè)家，獲得山東9所MBA高?？隙ā?/p>

2010年7月，劉春華被寧波市企業(yè)家協(xié)會評選為“浙商管理十大貢獻(xiàn)”獎；

2010年10月，劉春華被企業(yè)培訓(xùn)網(wǎng)評選為影響中國企業(yè)管理的10大培訓(xùn)師，并與咨詢公司合作，簽約中國移動、中國銀行等8家企業(yè)培訓(xùn)老師。

劉春華的培訓(xùn)特點(diǎn)是：不是理論傳播而是實(shí)踐感悟；不依賴幻燈片而是現(xiàn)場需求定制；不是照本宣科而是互動答疑。培訓(xùn)現(xiàn)場的積極互動、激情四射和觀念改變幾乎是他每堂課的真實(shí)寫照。

藍(lán)旻 劉百功 劉子熙 廖衍明

魏志勇曹子祥 曹淵勇 賈長松 胡八一 徐斌