第一篇：效文化績效管理與績效文化

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績效管理與績效文化

潘玲

優(yōu)秀的企業(yè)文化，將會(huì)對(duì)企業(yè)的績效產(chǎn)生強(qiáng)大的推動(dòng)作用，良好的企業(yè)文化能夠帶動(dòng)員工樹立與組織一致的目標(biāo)，并在個(gè)人奮斗的過程中與企業(yè)目標(biāo)保持步調(diào)一致，為員工營造出積極的工作氛圍、共享的價(jià)值觀念和管理機(jī)制，從而產(chǎn)生一個(gè)合適的鼓勵(lì)積極創(chuàng)造的工作環(huán)境。因此，要成功實(shí)施績效管理系統(tǒng)，就必須致力于建立與企業(yè)的績效管理系統(tǒng)相融合的高效的績效文化。

績效管理是一種績效導(dǎo)向的管理思想，其最終目標(biāo)是建立企業(yè)的績效文化．形成具有激勵(lì)作用的工作氣氛，以績效文化的方式提高員工素質(zhì)和企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。文化決定了表現(xiàn)形式，企業(yè)文化是績效管理體系設(shè)計(jì)和運(yùn)作的前提，為績效管理提供一種道德約束和行為準(zhǔn)則，而績效管理對(duì)企業(yè)文化也產(chǎn)生很大的影響，可以產(chǎn)生持續(xù)優(yōu)化企業(yè)文化的作用。企業(yè)文化的核心定位于績效文化，從企業(yè)的最基本命題來思考，也會(huì)得出相同的答案。我們認(rèn)為建立高效的績效文化應(yīng)該圍繞績效管理的流程展開，在績效管理實(shí)施的過程中逐步形成企業(yè)獨(dú)特的價(jià)值主張和行為特征，并有助于實(shí)現(xiàn)企業(yè)績效目標(biāo)。那么，如何在企業(yè)績效管理系統(tǒng)中建立高效的績效文化？我們認(rèn)為主要應(yīng)考慮以下幾個(gè)方面：

1．建立有效績效計(jì)劃的績效文化

績效計(jì)劃是企業(yè)與各層級(jí)員工就工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成契約，并確定行動(dòng)計(jì)劃的過程，是實(shí)現(xiàn)績效管理目標(biāo)整合功能的重要環(huán)節(jié)。因此，績效計(jì)劃首先應(yīng)在企業(yè)內(nèi)形成統(tǒng)一的目標(biāo)體系，確保企業(yè)、部門、員工等各層級(jí)向同一方向努力。一旦確定了較高層次的目標(biāo)，管理者就應(yīng)與下屬進(jìn)行目標(biāo)溝通，幫助其理解自身目標(biāo)的內(nèi)容及其與企業(yè)目標(biāo)、部門目標(biāo)的關(guān)系，并使下屬接受目標(biāo)。讓員工參與到目標(biāo)制訂過程中并獲得他們對(duì)特定目標(biāo)的承諾，更有可能激勵(lì)他們?yōu)閷?shí)現(xiàn)目標(biāo)而努力。從可行性和激勵(lì)性考慮，計(jì)劃應(yīng)客觀實(shí)際并具有一定挑戰(zhàn)性，但目標(biāo)也不宜制定過高而無法實(shí)現(xiàn)。計(jì)劃制定者必須客觀分析組織內(nèi)外部環(huán)境，包括過往績效結(jié)果、下一階段的機(jī)會(huì)與挑戰(zhàn)，盡可能利用有效資源謀求企業(yè)利益最大化。為便于績效輔導(dǎo)和績效評(píng)估的實(shí)施，績效目標(biāo)應(yīng)是明確的、可測(cè)量的。在企業(yè)內(nèi)部，從上到下都應(yīng)形成制定有效績效計(jì)劃的習(xí)慣，通過溝通達(dá)成一致的績效目標(biāo)，提升目標(biāo)的可行性和激勵(lì)性。

2．建立有效績效輔導(dǎo)的績效文化

績效輔導(dǎo)是管理者在下屬實(shí)施績效計(jì)劃過程中不斷給予評(píng)價(jià)、反饋、指導(dǎo)的過程。該環(huán)節(jié)一個(gè)重要特點(diǎn)是管理者與下屬之間持續(xù)不斷的互動(dòng)溝通，其實(shí)質(zhì)目的是幫助下屬達(dá)成績效目標(biāo)。為使“輔導(dǎo)”行為切實(shí)有效，管理者必須深入工作現(xiàn)場(chǎng)，觀察下屬表現(xiàn)、評(píng)估行為與目

標(biāo)的差距，并記錄得到的事實(shí)和數(shù)據(jù)，以便在與下屬溝通時(shí)能提供具體的意見和方法。缺乏有效溝通的績效管理意味著管理人員在績效輔導(dǎo)中的功能退化成例行公事的形式檢查，這將給員工帶來壓迫感，不利于績效的提高和改進(jìn)，給員工造成績效管理流于形式的負(fù)面印象。一旦員工有了這種認(rèn)識(shí)，我們將很難在績效評(píng)估環(huán)節(jié)取得好的效果，績效管理的成功實(shí)施也無法保證。在這一階段，管理者和員工必須時(shí)刻保持對(duì)自身目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)的清醒認(rèn)識(shí)，確保所進(jìn)行的績效溝通是有效的績效輔導(dǎo)，所做的努力有利于企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

3．建立有效績效評(píng)估與反饋的績效文化

績效評(píng)估實(shí)際上是持續(xù)績效輔導(dǎo)的階段性回顧和總結(jié)。有效的績效評(píng)估應(yīng)能客觀、準(zhǔn)確、全面地反映員工的績效表現(xiàn)，從而為下一周期的目標(biāo)制訂做好準(zhǔn)備?？冃гu(píng)估的第一步是把績效表現(xiàn)與績效目標(biāo)進(jìn)行對(duì)比。失真的信息對(duì)績效改進(jìn)不但沒有價(jià)值，反而會(huì)產(chǎn)生負(fù)作用。我們認(rèn)為績效評(píng)估是建立在績效輔導(dǎo)記錄的真實(shí)信息和績效目標(biāo)完成狀況的客觀評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)之上。績效評(píng)估的結(jié)果必須及時(shí)反饋給員工，使員工了解自己與目標(biāo)的差距，以便改進(jìn)提高；同時(shí)管理者與下屬可以面對(duì)面分析產(chǎn)生不同績效結(jié)果的原因，找出存在于企業(yè)、管理者、員工各方面的影響因素，從而采取全方位的措施改善績效。我們要求各級(jí)管理者主動(dòng)承擔(dān)績效評(píng)估的責(zé)任，不能形成將績效評(píng)估視為在企業(yè)內(nèi)部捍衛(wèi)部門利益的小集體主義思想，可以說有失公正的績效評(píng)估是管理者不愿承擔(dān)管理責(zé)任的表現(xiàn)。在這一環(huán)節(jié)，企業(yè)內(nèi)部不僅要?jiǎng)?chuàng)造公平考核的氛圍，還要引導(dǎo)員工和管理者重點(diǎn)關(guān)注如何改進(jìn)和提升績效，從而形成公平評(píng)估和有效反饋的績效文化。

4．建立績效結(jié)果有效應(yīng)用的績效文化

績效結(jié)果可用于輔助人事決策，公平、公正的人事決策能有效激勵(lì)員工在下一績效周期繼續(xù)努力?？冃ЫY(jié)果的另一個(gè)主要作用是幫助員工提高能力、改善績效，最終促進(jìn)企業(yè)整體績效的持續(xù)改善。在客觀分析績效結(jié)果的基礎(chǔ)上，企業(yè)可采用培訓(xùn)、輔導(dǎo)、工作重新分配、給予更多機(jī)會(huì)等手段幫助員工提高績效?？冃ЫY(jié)果的應(yīng)用直接關(guān)系著績效改善的最終效果?？冃Ц纳频膭?dòng)力一方面來自利益的激勵(lì)；另一方面來自對(duì)更高目標(biāo)的不斷追求。企業(yè)應(yīng)為高績效員工提供發(fā)展機(jī)會(huì)和有吸引力的工作環(huán)境，讓高績效員工有機(jī)會(huì)體驗(yàn)豐富化的工作經(jīng)歷。因此，企業(yè)應(yīng)把短期目標(biāo)與長期目標(biāo)結(jié)合起來，激勵(lì)員工為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)不斷提高自己，并幫助其他同事共同提高。

（潘玲，德路科咨詢武漢分公司管理咨詢顧問）

第二篇：稅務(wù)系統(tǒng)績效管理文化

稅務(wù)績效文化建設(shè)

目前，稅務(wù)部門績效管理是自上而下談?wù)?、關(guān)注和推行推行的一個(gè)熱點(diǎn)，而稅務(wù)文化建設(shè)又是稅務(wù)部門的一項(xiàng)長期工作。作為基層的稅務(wù)部門，如何在科學(xué)有效的推行績效管理過程中，推動(dòng)和加強(qiáng)稅務(wù)文化建設(shè)，進(jìn)而反過來推動(dòng)績效管理工作，是我們基層稅務(wù)部門面臨的新課題，也是基層務(wù)稅部門加強(qiáng)干部隊(duì)伍管理，提高工作效率的一種有效途徑。

一、績效文化的組成

一般意義上認(rèn)為文化的組成結(jié)構(gòu)有四個(gè)方面，分別是物質(zhì)文化、制度文化、行為文化與精神文化，當(dāng)中精神文化是在人們長期的社會(huì)實(shí)踐活動(dòng)中總結(jié)演化出來的一種思維模式與價(jià)值觀念，也是人類文化的核心組成。從績效管理的一般演變過程分析績效文化的組成，包含了物質(zhì)、行為、制度與精神四個(gè)方面的內(nèi)容。

1、績效文化結(jié)構(gòu)圖

物質(zhì)層。這是績效文化最表層的一部分，屬于一種物質(zhì)表現(xiàn)形態(tài)存在形式的表層績效文化研究對(duì)象，也是形成績效文化精神層面與制度層面最基礎(chǔ)與最本質(zhì)的前提，借助工作、學(xué)習(xí)與生活的方式表現(xiàn)。物質(zhì)層面的績效文化其存在的目的是為了建設(shè)一個(gè)優(yōu)秀的績效管理氣氛。

行為層。也就是績效行為文化，其屬于組織工作人員在工作、學(xué)習(xí)以及生活過程中出現(xiàn)的活動(dòng)文化，在績效文化中屬于一個(gè)較淺顯的一部分內(nèi)容。其工作的中心是行為文化，也是組織工作的形態(tài)、作風(fēng)與表現(xiàn)和人際處理關(guān)系的一種動(dòng)態(tài)表現(xiàn)形式，其反映的是一種績效文化的核心價(jià)值理念。

制度層。這在績效文化中屬于一個(gè)中間層級(jí)，主要是對(duì)組織與當(dāng)中的成員行為出現(xiàn)的規(guī)范性與約束性的影響，其屬于組織績效有關(guān)的各種規(guī)章制度、道德要求與工作人員的行為準(zhǔn)則之和。集中表現(xiàn)了績效文化的物質(zhì)層與精神層對(duì)組織和當(dāng)中成員約束行為的一種要求，包含有組織領(lǐng)導(dǎo)制度、組織架構(gòu)與績效管理制度等等多方面的內(nèi)容[1]。

精神層。簡單的說就是績效精神文化，其屬于組織在長時(shí)間的實(shí)踐過程中所得到的心理定位與價(jià)值取向，其所反映的是全體的工作人員一同追尋的目標(biāo)與共同的認(rèn)識(shí)，也是組織的道德觀、價(jià)值觀與績效觀的綜合表現(xiàn)。績效精神文化屬于績效價(jià)值觀的中心內(nèi)容，指的主要是組織等下上下一同保持的基本理念、價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)、職業(yè)道德與精神風(fēng)氣等等，也是保持組織生存與發(fā)展的動(dòng)力和源泉。

2、績效文化功能

一是導(dǎo)向功能。以共同追求、共同價(jià)值為取向，明確全體干部職工發(fā)展目標(biāo)、發(fā)展方向一致。

二是凝聚功能。通過績效面談、典型引導(dǎo)、人性關(guān)懷、反饋、組織績效反饋等形式，把稅務(wù)干部職工的信念、情操以及思想、行為等與整體融合在一起，形成一個(gè)有機(jī)的整體，增強(qiáng)對(duì)本職工作的自豪感、使命感和對(duì)所在單位的認(rèn)同感、歸屬感。

三是激勵(lì)功能。著眼于人的發(fā)展和完善，采取績效評(píng)價(jià)獎(jiǎng)懲等激勵(lì)手段，激發(fā)工作人員的潛能，將績效考評(píng)結(jié)果作為干部選拔任用、評(píng)先評(píng)優(yōu)的重要依據(jù)。

四是優(yōu)化功能。通過對(duì)目標(biāo)管理、組織結(jié)構(gòu)及流程、績效評(píng)估等管理過程的優(yōu)化，進(jìn)一步完善決策、執(zhí)行監(jiān)督機(jī)制。對(duì)個(gè)人績效和組織績效考評(píng)結(jié)果實(shí)行雙向控制，使績效考評(píng)更加公平合理。

五是約束功能。以共同價(jià)值取向形成稅務(wù)績效特定的價(jià)值信念和道德規(guī)范，將職能轉(zhuǎn)變、便民辦稅春風(fēng)行動(dòng)等工作舉措納入績效管理中，逐步建立有利于轉(zhuǎn)變職能、改進(jìn)作風(fēng)和優(yōu)化服務(wù)的長效機(jī)制，通過個(gè)人規(guī)范、單個(gè)意識(shí)的形成，約束整體行為。

六是輻射功能。通過典型宣傳、思路滲透、創(chuàng)先爭優(yōu)、真情奉獻(xiàn)等活動(dòng)，將其價(jià)值觀、理想、信念、行為等輻射到干部職工的日常工作，對(duì)形成稅務(wù)績效文化產(chǎn)生積極影響

二、績效管理與績效文化之間的聯(lián)系

績效文化和績效管理間互相促進(jìn)，若說績效管理是一棵大樹，績效文化便是樹下的土壤，其借助績效溝通與績效信息，持續(xù)不斷的為績效供給養(yǎng)分。同時(shí)績效這棵樹上的樹葉和果實(shí)又落到地上，改良土壤組成結(jié)構(gòu)，為土壤增加肥力。只有在良好的績效文化環(huán)境中，績效管理才能夠得到有效實(shí)施，績效這棵大樹才可能不斷發(fā)展。

績效文化和績效管理制度?？冃е贫群涂冃幕g互相滲透，彼此之間一同促進(jìn)績效的有效提升。績效制度文化和績效管理制度之間重疊的部分，有著彼此的側(cè)重點(diǎn)與各自的組成內(nèi)容，可是二者之間的最終走向是一樣的，都是為了能夠完成組織的戰(zhàn)略目標(biāo)[2]。績效管理要想發(fā)揮真正的價(jià)值，必然需要在加入合理績效管理的過程中，重視培養(yǎng)績效文化，將績效文化的約束能力發(fā)揮，從而更好的將管理制度中的缺陷彌補(bǔ)。

稅務(wù)單位績效管理的體系之中，績效制度起到的是保障性總用，重視的是外界的監(jiān)督與調(diào)控，屬于稅務(wù)組織提倡的文化底限，簡單的說就是要求每一位稅務(wù)工作人員都需要嚴(yán)格執(zhí)行各項(xiàng)規(guī)定的制度與決定，比如崗位的調(diào)配或者獎(jiǎng)懲措施等等，這些全部都是稅務(wù)范圍發(fā)展的正確性戰(zhàn)略指導(dǎo)方針，借助各種有效制度的運(yùn)行，為每一位稅務(wù)工作人員傳達(dá)明確的組織需要的內(nèi)容，并且在一定程度上影響著稅務(wù)績效文化的發(fā)展脈絡(luò)?？冃Ч芾碇贫刃纬芍螅銜?huì)依照其運(yùn)行規(guī)律指導(dǎo)與決定稅務(wù)組織的操作行為。針對(duì)此，需要借助正當(dāng)?shù)睦骝?qū)動(dòng)，調(diào)動(dòng)稅務(wù)工作人員的工作積極性，約束稅務(wù)人員的行為。

績效文化和績效管理環(huán)境?？冃幕蠖悇?wù)單位將績效管理的關(guān)注重點(diǎn)從具體的管理環(huán)境優(yōu)化轉(zhuǎn)移至績效文化建設(shè)之中，真正的在組織體系內(nèi)部制造濃厚的績效文化氣氛。這種高績效的文化氣氛形成之后，勢(shì)必會(huì)在稅務(wù)組織當(dāng)中形成一股強(qiáng)大的凝聚動(dòng)力，讓稅務(wù)共組人員出現(xiàn)一種優(yōu)越感與自豪感，并且其會(huì)自行積極主動(dòng)的加入到績效管理過程之中，績效考評(píng)中爭優(yōu)創(chuàng)先，從而得到精神上的激勵(lì)與滿足，并且獲得績效提升的原始動(dòng)力。并在這個(gè)過程中，借助績效文化方式辨別整個(gè)體系的宣傳與包圍圈，這項(xiàng)要求勢(shì)必也是會(huì)得到社會(huì)大眾一致認(rèn)可的，能夠大大的減輕來自行政執(zhí)法單位的壓力，有效提升納稅人和公眾人士對(duì)稅務(wù)單位的滿意程度，為稅務(wù)單位的深入發(fā)展形成一整套良好的社會(huì)發(fā)展環(huán)境。

三、績效管理與稅務(wù)文化建設(shè)結(jié)合的可行性

（一）績效管理與稅務(wù)文化建設(shè)的愿景、目標(biāo)一致

績效管理就是通過落實(shí)建立的一系列指標(biāo)來推動(dòng)工作。愿景是形成良好導(dǎo)向，促進(jìn)內(nèi)生動(dòng)力，激發(fā)隊(duì)伍活力，提升工作站位，引導(dǎo)廣大稅務(wù)干部養(yǎng)成認(rèn)真負(fù)責(zé)、敬業(yè)擔(dān)當(dāng)?shù)墓ぷ髁?xí)慣，自覺把個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)和稅收事業(yè)的發(fā)展進(jìn)步緊密結(jié)合。

稅務(wù)文化建設(shè)就是在繼承和弘揚(yáng)先進(jìn)文化的實(shí)踐中，以共同的目標(biāo)、共同的價(jià)值取向?yàn)榛A(chǔ)形成的管理理念、制度體系和行為準(zhǔn)則的總和。稅務(wù)文化建設(shè)緊緊圍繞稅收中心工作，服務(wù)經(jīng)濟(jì)發(fā)展大局，激發(fā)廣大稅務(wù)人員的榮譽(yù)感、成就感和歸屬感，努力實(shí)現(xiàn)集體發(fā)展與個(gè)人發(fā)展的有機(jī)結(jié)合。其途徑就是將文化建設(shè)滲透于整個(gè)稅收管理活動(dòng)之中，形成具有稅務(wù)特色的先進(jìn)管理文化，充分尊重個(gè)人特性和要求，充分關(guān)注個(gè)人創(chuàng)造性、能動(dòng)性和集體創(chuàng)新力、競(jìng)爭力的整合，打造富有創(chuàng)造力、充滿人性化的新型稅務(wù)文化。所以，績效管理與稅務(wù)文化建設(shè)并不矛盾，取向一致。

（二）績效管理與稅務(wù)文化建設(shè)二者相輔相成

績效管理實(shí)際上是一個(gè)“牛鼻子”和“龍頭”，牽起和拉動(dòng)是基層稅務(wù)部門的全面管理，帶動(dòng)的是全方位的工作。因此，需要將各項(xiàng)管理制度進(jìn)行協(xié)調(diào)平衡，需要從文化滲透入手，進(jìn)行全方位、多元化宣傳，積極打造績效文化，樹立單位上下共同的績效觀。若把稅務(wù)部門績效評(píng)價(jià)體系比做一臺(tái)機(jī)器，稅務(wù)文化就是潤滑劑。它具有很強(qiáng)的滲透力和引導(dǎo)、激勵(lì)的作用，可以使績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)成為每一個(gè)部門和稅務(wù)人員均能理解的共同語言，從而對(duì)其行為產(chǎn)生事前引導(dǎo)作用，消除排斥心理、引導(dǎo)接受并指導(dǎo)行為。

績效管理不僅僅是一種管理模式和方法,而是一種績效導(dǎo)向的管理思想?？冃Ч芾碓谶\(yùn)轉(zhuǎn)中傳達(dá)的是一種基于績效而管理、基于績效而發(fā)展的觀念,可以說績效管理是軀體,績效文化是靈魂。是否擁有績效管理所依賴的文化基礎(chǔ)是績效管理成效高低的深層次原因。因此塑造基于績效管理的稅務(wù)文化,對(duì)于基礎(chǔ)稅務(wù)部門更好地履行“聚財(cái)為國,執(zhí)法為民”的神圣使命,加強(qiáng)稅務(wù)人力資源管理具有十分重要的現(xiàn)實(shí)意義。稅務(wù)文化對(duì)廣大稅務(wù)干部價(jià)值觀念的形成、服務(wù)理念的樹立及行為方式的選取等方面都具有潛移默化的影響。稅務(wù)文化建設(shè)是一種文化塑造過程，僅有正確的理念還不夠，還需要有力的措施和明確的步驟推進(jìn)方能產(chǎn)生成效。而現(xiàn)在正在推行的績效管理無形中正是稅務(wù)文化建設(shè)的有力推手。

四、績效管理與稅務(wù)文化建設(shè)結(jié)合的積極作用

GE的前CEO杰克?韋爾奇認(rèn)為,“我們的活力曲線之所以能有效發(fā)揮作用,是因?yàn)槲覀兓耸甑臅r(shí)間在我們企業(yè)里建立起一種績效文化。”這位管理巨頭的話揭示了GE的企業(yè)文化背后的共性――績效,這是成功企業(yè)的價(jià)值主張。

對(duì)于基礎(chǔ)稅務(wù)部門而言，改進(jìn)工作是推行績效管理的目的。注重動(dòng)態(tài)管理、過程監(jiān)控和持續(xù)改進(jìn)，是績效管理有別于以往目標(biāo)管理的一大特點(diǎn)。發(fā)現(xiàn)問題和解決問題是績效管理工作的核心，通過痕跡管理和實(shí)時(shí)監(jiān)控，及時(shí)糾正、持續(xù)改進(jìn)，達(dá)到工作成效持續(xù)提升和整體工作的提高，是其任務(wù)目標(biāo)。要實(shí)現(xiàn)績效管理，首先要解決好價(jià)值認(rèn)同的問題，這是實(shí)施績效管理的基礎(chǔ)。

筆者認(rèn)為必須要將績效管理上升為一種稅務(wù)管理文化來對(duì)待。稅務(wù)文化建設(shè)必須以全員參與為基礎(chǔ)，有全體稅務(wù)人員的認(rèn)識(shí)度和參與感。同樣，績效管理是考核主體與被考核者間的一個(gè)溝通和互動(dòng)的過程，也需要全體稅務(wù)人員的認(rèn)識(shí)度和參與感，必須提高基層稅務(wù)人員參與績效管理的能動(dòng)性。一是對(duì)市級(jí)稅務(wù)局考評(píng)中在同一崗位評(píng)分結(jié)果靠前的，可考慮授予“崗位標(biāo)兵”、“崗位能手”等榮譽(yù)稱號(hào)，或在公務(wù)員年終考評(píng)時(shí)直接定為“優(yōu)秀”等次，體現(xiàn)物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)與精神獎(jiǎng)勵(lì)并重的原則；二是對(duì)考核靠前的或評(píng)分上升較快的，可以考慮優(yōu)先給予參加相應(yīng)培訓(xùn)和學(xué)習(xí)考察的機(jī)會(huì)，將干部的培養(yǎng)與自身的工作態(tài)度達(dá)成關(guān)聯(lián)，使其知識(shí)水平和工作能力得以持續(xù)提升；三是可考慮將職務(wù)升遷、晉職晉級(jí)和績效考核得分掛鉤，使職務(wù)提升與工作實(shí)績之間形成直接的關(guān)聯(lián)關(guān)系；四是對(duì)考核靠后或居末者，要進(jìn)行相應(yīng)的問責(zé)，體現(xiàn)獎(jiǎng)勤罰懶、獎(jiǎng)優(yōu)罰劣的原則；五是把單位集體績效與個(gè)人績效有機(jī)結(jié)合，一定程度上將本單位的績效與個(gè)人績效進(jìn)行適當(dāng)?shù)摹袄墶?、掛鉤，逐步形成“人人有事干、事事有人擔(dān)”的全員覆蓋的責(zé)任體系。通過以上結(jié)果的運(yùn)用，要逐步形成一種競(jìng)爭向上、爭先創(chuàng)優(yōu)的激勵(lì)氛圍，讓能干事、會(huì)干事、干成事的干部有所為、有其位；讓無為者感到有壓力，迫使其去想事、去做事，牢固樹立“指標(biāo)就是指向，崗位就是責(zé)任”的意識(shí)，實(shí)現(xiàn)價(jià)值上認(rèn)同、思想上滲透、行為上引領(lǐng)，以充分調(diào)動(dòng)稅務(wù)干部的工作積極性，最大限度地挖掘稅務(wù)干部的潛力，激發(fā)基層稅務(wù)人員的榮譽(yù)感、責(zé)任感和使命感，基層稅務(wù)部門績效管理的有效運(yùn)轉(zhuǎn),不只是技術(shù)和方法的跟進(jìn),而是要通過構(gòu)建稅務(wù)績效管理把績效管理思想及模式等內(nèi)化為稅務(wù)人員自己的思想觀念和行為準(zhǔn)則, 促使我們對(duì)當(dāng)前的稅務(wù)文化建設(shè)進(jìn)行深刻思考和重新布局,從而建立起績效管理體系的精神支柱。

五、績效文化觀念下的稅務(wù)單位績效管理創(chuàng)新渠道

開展文化制勝的績效管理戰(zhàn)略?？冃Ч芾淼膬?nèi)在動(dòng)力是績效文化，假設(shè)把績效管理有效運(yùn)行的各項(xiàng)組成體系、操作制度、單位設(shè)置等各項(xiàng)客觀要素稱作硬要素，那么各種和人的思想、觀念、意識(shí)等等有關(guān)的文化要素則是軟要素，績效文化對(duì)工作的結(jié)果、運(yùn)行的過程以及未來的發(fā)展方向等有較高的重視，在績效文化的影響作用下，稅務(wù)單位餓績效管理需要始終貫徹堅(jiān)持整體評(píng)估、潛能開發(fā)的觀念，不但要重視工作的結(jié)果，還要重視績效考核結(jié)構(gòu)的實(shí)際使用，同時(shí)也不能夠忽略績效過程，保證個(gè)人職業(yè)與組織戰(zhàn)略之間的統(tǒng)一性目標(biāo)?？冃幕瘯?huì)慢慢的對(duì)績效管理的主客雙方造成影響，對(duì)績效管理的成敗起著決定性的作用。所以稅務(wù)單位的績效管理創(chuàng)新需要開展文化取勝的制度，有效的建設(shè)和績效管理相適應(yīng)的各種高績效性文化內(nèi)容。

重視良好組織績效文化的培育?？冃幕某霈F(xiàn)和發(fā)展不是隨意形成的，而是在特定的組織環(huán)境下出現(xiàn)的，怎樣的組織環(huán)境便會(huì)造就怎樣的組織文化，建設(shè)良好的組織績效文化是開展績效管理的一項(xiàng)有效基礎(chǔ)，稅務(wù)單位能夠借助心理契約或者實(shí)際的管理參與行為，打造一項(xiàng)高績效性的文化構(gòu)成氣氛，將傳統(tǒng)行政過程中領(lǐng)導(dǎo)決定一切的局面打破，打造一個(gè)和諧、共有的創(chuàng)新管理機(jī)制，有效的激發(fā)稅務(wù)工作人員工作的熱情。

加強(qiáng)稅務(wù)工作人員的職業(yè)素質(zhì)教育。績效文化的角度下，人屬于影響事業(yè)發(fā)展的一項(xiàng)決定性因素，人們的各種綜合素質(zhì)與工作能力的強(qiáng)弱對(duì)組織績效的高低會(huì)造成直接影響。工作人員的職業(yè)化程度也是績效文化的一項(xiàng)主要外在表現(xiàn)。稅務(wù)單位需要建立起高績效的組織，首先離不開稅務(wù)工作人員的專業(yè)技能支持，因此有效提升稅務(wù)工作人員的職業(yè)素養(yǎng)與工作能力是十分必要的。

建設(shè)稅務(wù)績效文化不但要重視組織績效價(jià)值觀，同時(shí)需要對(duì)其他文化組成要素和文化外在因素的影響有所重視。未來有關(guān)稅務(wù)單位績效管理文化的構(gòu)建，還有很長的路需要探索，以便更好的建設(shè)起稅務(wù)單位的績效管理支柱。

第三篇：華為績效管理床墊文化

材料1 華為的“床墊文化” 每個(gè)工位有一個(gè)床墊

在華為，新員工進(jìn)入之后，都會(huì)去深圳總部集訓(xùn)兩周，稱作“下大隊(duì)”，進(jìn)行軍訓(xùn)，接受華為精神的培訓(xùn)。一旦開始工作，床墊就伴隨著你在華為的日子。華為的公司文化的精髓在于任正非強(qiáng)調(diào)的“低調(diào)做人高調(diào)做事”，同時(shí)，一個(gè)以技術(shù)見長的公司，“床墊精神”深入人心。李強(qiáng)說：“每個(gè)工位下面都會(huì)有一個(gè)床墊，如果有三千員工，就有三千個(gè)床墊?！?這個(gè)床墊并非意味著華為的員工要經(jīng)常要在公司的床墊上過夜，而是用作員工在公司睡午覺休息之用。做技術(shù)研發(fā)的員工，午休有助于恢復(fù)體力和腦力。床墊的一般標(biāo)準(zhǔn)配備是一個(gè)小被子和一個(gè)枕頭，大部分員工都不在公司過夜?！俺鞘欠浅＜钡幕畋仨氁s工期，否則不可能在公司過夜，因?yàn)檫^夜效果也未必好。

華為為加班創(chuàng)造條件

華為有兩個(gè)規(guī)定與加班相關(guān)，李強(qiáng)表示，一般每名員工每周工作在44小時(shí)之上，同時(shí)每個(gè)月最后一個(gè)星期的周六需要加班。這些條件對(duì)于華為員工來說，很容易達(dá)到。

盡管華為沒有一個(gè)公開條例鼓勵(lì)員工加班，但是華為卻一直在創(chuàng)造條件，讓員工樂于加班。

首先，華為為每名員工卡里打入800元錢，作為一個(gè)月在公司內(nèi)部吃飯購物的花銷，如果員工晚上在公司加班到八點(diǎn)半之后，可以領(lǐng)到免費(fèi)的夜宵。另外在公司加班到夜里十點(diǎn)半之后，公司可以為員工報(bào)銷打車回家的出租車票。所以”70%以上“的員工，都會(huì)自動(dòng)加班到八點(diǎn)半，因?yàn)閯偖厴I(yè)的大學(xué)生居多，平時(shí)也沒有什么娛樂活動(dòng)，大部分男員工也是單身，所以很多人都自動(dòng)會(huì)加班到八點(diǎn)半后回家。

另外，華為為一部分員工在公司周圍租了房子或者賓館，這樣員工離單位近，也便于加班。

同時(shí)，華為內(nèi)部也有內(nèi)部醫(yī)院看病和健身設(shè)施，來保障員工的身體，每周還有一些各個(gè)部門自己的鍛煉項(xiàng)目，比如羽毛球、網(wǎng)球、足球等。

對(duì)于加班，華為正式員工不享受加班費(fèi)待遇，而是按照小時(shí)計(jì)算，往往按照一比一點(diǎn)五的比例來計(jì)算加班時(shí)間，多出來的加班工時(shí)，可以作為調(diào)休，但是大部分人基本上用不到調(diào)休?！币话闱闆r下，當(dāng)你要離開華為的時(shí)候，也就是華為為你結(jié)算加班工時(shí)工資的時(shí)候。"

績效考核ABC

在華為員工加班的背后，是華為的嚴(yán)格績效考核制度。

據(jù)李強(qiáng)介紹，在網(wǎng)絡(luò)設(shè)備制造商領(lǐng)域內(nèi)，華為的年終分紅和獎(jiǎng)金算是比較高的。一般員工進(jìn)入華為，大學(xué)本科基本工資是5K（5000元）左右，研究生是6K（6000元）左右，如果到了年底，會(huì)有一筆數(shù)額不菲的績效獎(jiǎng)金，一般都至少上萬。

不過，并非每名員工都能拿到這筆績效獎(jiǎng)金，因?yàn)閱T工每個(gè)月要進(jìn)行績效考核。

績效考核分為ABC三個(gè)檔次，按照李強(qiáng)估算，每年每個(gè)檔次的總績效獎(jiǎng)金差別在五千元以上。

績效考核按照員工比例來固定分配，A檔次一般占員工總數(shù)的5%左右，B檔次占45%，C檔次占45%，還有5%的員工將被視作最后一檔：待查。

如果連續(xù)幾個(gè)月獲得C或者待查的員工，不僅拿不到獎(jiǎng)金，也意味著被內(nèi)部調(diào)崗或者降薪，對(duì)于員工來說，被調(diào)動(dòng)到工資低的崗位或者降低工資，收入損失都不小。

考核員工的績效，往往是領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)員工是否按質(zhì)按量的完成工作。而能夠按質(zhì)按量的完成工作，就意味著員工必須加班，才能跟上華為的快節(jié)奏，不至于自己成為整個(gè)工程環(huán)節(jié)的拖后腿者。

材料2 華為員工過勞死床墊文化能否繼續(xù)

2006年5月28日晚，中山大學(xué)附屬第三醫(yī)院，25歲的胡新宇因病毒性腦炎被診斷死亡。多天的搶救仍無法挽回胡新宇的年輕生命，他的全身多個(gè)器官在過去的一個(gè)月中不斷衰竭，直至最后一刻。

畢業(yè)于四川大學(xué)1997級(jí)無線電系二班的胡新宇，2002年考上成都電子科技大學(xué)繼續(xù)攻讀碩士，2005年畢業(yè)以后直接到深圳華為公司從事研發(fā)工作。在4月底住進(jìn)醫(yī)院以前，他從事一個(gè)封閉研發(fā)的工作，經(jīng)常在公司加班加點(diǎn)，打地鋪過夜。

胡新宇在華為日常的作息習(xí)慣是：晚上坐上公司近22點(diǎn)的班車，從坂田基地顛簸到關(guān)內(nèi)的家中，到家時(shí)間已超過23點(diǎn)鐘，然后早上7點(diǎn)起床去趕公司的班車上班。

今年4月初開始，胡新宇所在的接入網(wǎng)產(chǎn)品線(原為固網(wǎng)產(chǎn)品線)接入網(wǎng)硬件集成開發(fā)部進(jìn)行一個(gè)封閉研發(fā)的項(xiàng)目，項(xiàng)目內(nèi)容被嚴(yán)格保密。這個(gè)項(xiàng)目開始后，胡新宇開始經(jīng)常在公司過夜，甚至長時(shí)間在實(shí)驗(yàn)室的地上依靠一個(gè)睡墊打地鋪，加班時(shí)間最長到次日凌晨2點(diǎn)左右。早上依舊早起，8點(diǎn)鐘吃早飯，9點(diǎn)鐘打卡上班。

4月28日，胡新宇身體極度不適，他請(qǐng)了假去醫(yī)院就診，29日，胡新宇堅(jiān)持不住了，他幾乎整個(gè)“五一”長假期間都在醫(yī)院病床上，而不是公司實(shí)驗(yàn)室里度過，后來由于病情過重，轉(zhuǎn)到中山大學(xué)附屬第三醫(yī)院住院。一個(gè)胡新宇的同學(xué)回憶說：“2001年我們準(zhǔn)備研究生考試的時(shí)候，約定2006年如果還在一個(gè)城市，就一起去看世界杯。他非常喜歡踢球，球技很好，身體也很好，我們本科的時(shí)候，常常連續(xù)踢五六個(gè)小時(shí)的足球，晚上還要玩通宵。這樣的身體，在華為工作了短短的一年時(shí)間就垮掉，真的讓人很難過?！?/p>

胡新宇的死亡，在華為員工中間引發(fā)了較大規(guī)模的爭論。經(jīng)過記者的采訪和調(diào)查，對(duì)于胡新宇的死，華為內(nèi)部員工存在不同的觀點(diǎn)。

有人認(rèn)為，胡新宇沒有處理好工作與休息的關(guān)系，沒有量力而行，造成這個(gè)結(jié)果有他個(gè)人的原因。有人提出疑問：“公司是家嗎？為了公司這樣不要命地加班，圖什么呀？”

“我們要知道，我們所做的一切，只是為了提高生活質(zhì)量，像他這種以健康換來的所謂華為考評(píng)A有什么意義？”

一位華為研發(fā)部的員工表示，華為把員工的加班算作績效考核的一部分，整個(gè)公司的文化就是鼓勵(lì)加班。

事實(shí)上，“床墊文化”伴隨著華為從1988年成立一直到現(xiàn)在。華為員工每人的辦公桌下都有一個(gè)床墊用于休息。

而華為憑借超常的發(fā)展，成為中國企業(yè)創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)新和國際化的標(biāo)桿。華為2005年實(shí)現(xiàn)銷售收入453億元，上繳地稅及各項(xiàng)海關(guān)關(guān)稅、增值稅40億元，擁有上萬人的龐大研發(fā)團(tuán)隊(duì)，其中有本科學(xué)歷的員工占三分之二以上，業(yè)務(wù)遍及全球。深圳市社科院經(jīng)濟(jì)研究所所長許明達(dá)有一篇著名的總結(jié)華為為何成功的文章，他指出，對(duì)企業(yè)的責(zé)任感，創(chuàng)新精神、敬業(yè)精神與團(tuán)結(jié)合作精神是華為所提倡的企業(yè)文化。文章中提到，華為的總裁任正非有一個(gè)越出常規(guī)的思維，認(rèn)為企業(yè)需要狼的精神，狼有三大特征：一是敏銳的嗅覺；二是不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)攻精神；三是群體奮斗。

他寫道，創(chuàng)業(yè)中的華為，留下了一個(gè)傳統(tǒng)，叫做“床墊文化”。幾乎每個(gè)開發(fā)人員都有一張床墊，卷放在鐵柜的底層，辦公桌的下面。午休時(shí)，席地而臥；晚上加班，盈月不回宿舍，就這一張床墊，累了睡，醒了爬起來再干。一張床墊半個(gè)家，華為人攜著這張床墊走過了創(chuàng)業(yè)的艱辛?！按矇|文化”意味著華為人努力把智力發(fā)揮到最大值，它是華為精神的一個(gè)象征。

“但華為進(jìn)來比較早的老員工使用床墊的頻率不高了?！比A為內(nèi)部員工表示，老員工已經(jīng)有資歷和地位，有股票，收入也高，而后進(jìn)員工則需要努力工作，才能獲得比較好的績效考評(píng)。這從華為內(nèi)部的工號(hào)可以看出端倪，2萬號(hào)以前的是老員工，4萬號(hào)以后的則是新員工，胡新宇的工號(hào)就是4萬多號(hào)。為了獲得好的績效考評(píng)，是他長期沒日沒夜加班的動(dòng)力之一。華為的加班是大面積和普遍的，華為已經(jīng)把“床墊文化”帶到了全球業(yè)務(wù)所在的每個(gè)角落。

一位華為的海外工程師表示，從市場(chǎng)人員簽第一期單子起，如果你是該項(xiàng)目組的成員，注定要為其精疲力竭，“鞠躬盡瘁”。華為只有靠有價(jià)格優(yōu)勢(shì)的設(shè)備費(fèi)和較短的工程周期，與愛立信等國際巨頭搶市場(chǎng)。這就造成華為人需要忍受高強(qiáng)度的工作壓力，進(jìn)行周期短、工作量大的艱苦開拓。

材料3 華為的績效考核制度

華為長期執(zhí)行基于客戶需求導(dǎo)向的人力資源及干部管理制度。客戶滿意度是從總裁到各級(jí)干部的重要考核指標(biāo)之一。華為的外部客戶滿意度是委托蓋洛普公司調(diào)查的?？蛻粜枨髮?dǎo)向和為客戶服務(wù)蘊(yùn)含在干部、員工招聘、選拔、培訓(xùn)教育和考核評(píng)價(jià)之中，強(qiáng)化對(duì)客戶服務(wù)貢獻(xiàn)的關(guān)注，固化干部、員工選拔培養(yǎng)的素質(zhì)模型，固化到招聘面試的模板中。華為給每一位剛進(jìn)公司的員工培訓(xùn)時(shí)都要講《誰殺死了合同》這個(gè)案例，因?yàn)樗械募?xì)節(jié)都有可能造成公司的崩潰。華為注重人才選拔，但是前3名的學(xué)生不考慮，因?yàn)槿A為不招以自我為中心的學(xué)生，他們很難做到以客戶為中心。現(xiàn)在很多人強(qiáng)調(diào)技能，其實(shí)比技能更重要的是毅力，比毅力更重要的是品德，比品德更重要的是胸懷，要讓客戶找到感覺。

華為的干部分為3種，30%的第一種干部屬于后備隊(duì)，有機(jī)會(huì)到華為大學(xué)進(jìn)行管理培訓(xùn)，培訓(xùn)優(yōu)秀的人有可能在下一屆得到實(shí)踐機(jī)會(huì);最后面20%的干部屬于后進(jìn)干部，后進(jìn)干部是優(yōu)先裁員的對(duì)象，就拼命往中間擠，中間的隊(duì)伍受不了，也就往前跑。華為強(qiáng)調(diào)實(shí)踐是檢驗(yàn)真理的標(biāo)準(zhǔn)，從實(shí)踐中選拔干部。華為這幾年嚴(yán)格控制考核體制，考核體制已形成了一種范本。學(xué)歷是重要的但不是惟一的，華為在干部考核表上惟一不設(shè)的一欄就是學(xué)歷，都是填你在以往公司工作的評(píng)價(jià)。

三優(yōu)先三鼓勵(lì)的用人方針

在干部政策導(dǎo)向方面，華為提出三優(yōu)先、三鼓勵(lì)的政策。

“三優(yōu)先”是:優(yōu)先從優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)中選拔干部，出成績的團(tuán)隊(duì)要出干部，連續(xù)不能實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)的主管要免職，免職的部門副職不能提為正職;優(yōu)先選拔責(zé)任結(jié)果好、在一線和海外艱苦地區(qū)工作的員工進(jìn)入干部后備隊(duì)伍培養(yǎng)，華為大學(xué)的第一期就辦在尼日利亞;優(yōu)先選拔責(zé)任結(jié)果好、有自我批判精神、有領(lǐng)袖風(fēng)范的干部擔(dān)任各級(jí)一把手。

“三鼓勵(lì)”是:鼓勵(lì)機(jī)關(guān)干部到一線特別是海外一線和海外艱苦地區(qū)工作，獎(jiǎng)勵(lì)向一線傾斜，獎(jiǎng)勵(lì)大幅度向海外艱苦地區(qū)傾斜;鼓勵(lì)專家性人才進(jìn)入技術(shù)和業(yè)務(wù)專家職業(yè)發(fā)展通道;鼓勵(lì)干部向國際化、職業(yè)化轉(zhuǎn)變。所有干部都要填表表示自愿申請(qǐng)到海外最艱苦的地區(qū)工作，否則不管你是多么優(yōu)秀的人才均不招聘。華為的干部任職標(biāo)準(zhǔn)，從品德、素質(zhì)、行為、技能、績效到經(jīng)驗(yàn)，各個(gè)方面都有明確的要求。在華為有兩條通道，一是向管理者走，一是向技術(shù)專家走，同等任職的管理者和技術(shù)專家能享受同等待遇。華為否定以實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人價(jià)值為目的的自由文化，員工在華為改變命運(yùn)的道路只有兩條，一條是努力奮斗，二是產(chǎn)生優(yōu)良的貢獻(xiàn)。華為給員工的報(bào)酬是以其貢獻(xiàn)的大小和任職能力為依據(jù)，不會(huì)為員工的學(xué)歷、工齡和職稱及內(nèi)部“公關(guān)”做得好支付任何報(bào)酬。認(rèn)知不能作為任職的要素，必須要看態(tài)度、要看貢獻(xiàn)、要看潛力。干部培養(yǎng)選拔的原則，一是要認(rèn)同華為的核心價(jià)值觀，二是具有自我批判的能力。

在國際化的發(fā)展過程中，華為提倡在“上甘嶺”培養(yǎng)各級(jí)干部，要把具有領(lǐng)袖風(fēng)范、高素質(zhì)和團(tuán)隊(duì)感召力的員工，把目標(biāo)方向清晰、管理結(jié)構(gòu)良好的員工，選拔到公司干部隊(duì)伍中來。同時(shí)，華為在制度上關(guān)心女干部的培養(yǎng)和成長，對(duì)每一級(jí)干部的培養(yǎng)都考慮女干部的比例。

三權(quán)分立的干部選拔機(jī)制

華為堅(jiān)持干部末位淘汰制度，建立良性的新陳代謝機(jī)制，堅(jiān)持引進(jìn)一批批優(yōu)秀員工，形成源源不斷的干部后備資源;開放中高層崗位，引進(jìn)具有國際化運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)的高級(jí)人才，加快干部隊(duì)伍國際化進(jìn)程。華為還堅(jiān)持不懈加強(qiáng)干部和員工的思想品德教育、誠信教育;堅(jiān)持反對(duì)干部腐敗，反對(duì)賭博。凡參與賭博的干部，一律開除。打牌的高級(jí)主管一定要處分;建立員工個(gè)人信息系統(tǒng)，記錄員工在誠信方面的信息，包括獎(jiǎng)、罰、晉升、任職能力、績效等信息。

在干部選拔程序方面，華為不搞民主推薦，不搞競(jìng)爭上崗，而是以成熟的制度來選拔干部。這個(gè)成熟的制度包括職位體系、任職資格體系、績效考核體系、干部的選拔和培養(yǎng)原則、干部的選拔和任用程序、干部的考核。首先，根據(jù)任職職位的要求與任職資格標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行認(rèn)證，認(rèn)證的重點(diǎn)是員工的品德、素質(zhì)和責(zé)任結(jié)果完成情況。認(rèn)證后還要進(jìn)行360度的考察，即在主管、下屬和周邊全面評(píng)價(jià)干部的任職情況?？疾旄刹亢筮€要進(jìn)行任前公示，使干部處于員工監(jiān)督之下，每次任命都要公示半個(gè)月，半個(gè)月內(nèi)全體員工都可以提意見。華為在每個(gè)干部任命之后還有個(gè)適應(yīng)期，安排導(dǎo)師。適應(yīng)期結(jié)束后，導(dǎo)師和相關(guān)部門認(rèn)為合格了才會(huì)轉(zhuǎn)正。

另外，華為執(zhí)行任期制，保證能上能下，完不成目標(biāo)的要下來。選拔機(jī)制是一個(gè)三權(quán)分立的機(jī)制，業(yè)務(wù)部門有提名權(quán)，人力資源體系有評(píng)議權(quán)，黨委有否決權(quán)。干部考核機(jī)制有三個(gè)方面，一是責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向、關(guān)鍵事件個(gè)人行為的評(píng)價(jià)考核機(jī)制;二是基于公司戰(zhàn)略分層分級(jí)述職，即PBC(個(gè)人績效承諾)承諾和末位淘汰的績效管理機(jī)制;三是基于各級(jí)職位按任職資格標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)證的技術(shù)、業(yè)務(wù)專家晉升機(jī)制。走專業(yè)線的就是技術(shù)專家、業(yè)務(wù)專家，他們可以各種職位標(biāo)準(zhǔn)來申請(qǐng)，認(rèn)證通過了就能夠上去。華為在干部考核過程中不完全重視績效，因?yàn)榭冃е荒茏C明你可能會(huì)克服被淘汰，不能證明你可以被提拔。關(guān)鍵要看個(gè)人行為考核，要綜合各種要素來考慮。

針對(duì)績效考核，華為根據(jù)公司戰(zhàn)略，采取綜合平衡記分卡的辦法。綜合平衡記分卡是華為整個(gè)戰(zhàn)略實(shí)施的一種工具，其核心思想是通過財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程及華為在學(xué)習(xí)和成長4個(gè)方面相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系來實(shí)現(xiàn)華為的戰(zhàn)略目標(biāo)。平衡記分卡關(guān)鍵在于平衡:關(guān)于短期目標(biāo)和長期目標(biāo)的平衡;收益增長目標(biāo)和潛力目標(biāo)的平衡;財(cái)務(wù)目標(biāo)與非財(cái)務(wù)目標(biāo)的平衡;產(chǎn)出目標(biāo)和績效驅(qū)動(dòng)因素的平衡及外部市場(chǎng)目標(biāo)和內(nèi)部關(guān)鍵過程績效的平衡。華為從戰(zhàn)略到指標(biāo)體系到每一個(gè)人的PBC指標(biāo)，都經(jīng)過評(píng)分記分卡來達(dá)到長短、財(cái)務(wù)非財(cái)務(wù)等各個(gè)方面的平衡。對(duì)于干部關(guān)鍵事件行為的評(píng)價(jià)，華為有評(píng)定的依據(jù)，不同層面的主管會(huì)看你在關(guān)鍵事件中的表現(xiàn)或有意讓你在一些關(guān)鍵事件中鍛煉，在鍛煉過程中再對(duì)你體現(xiàn)出來的行為進(jìn)行評(píng)價(jià)，然后得出績效考察的結(jié)果和關(guān)鍵事件過程行為評(píng)價(jià)的結(jié)果，它和干部的薪酬是直接掛鉤的。中高層管理者年底目標(biāo)完成率低于80%的，正職要降為副職或給予免職;各級(jí)主管PBC完成差的最后10%要降職或調(diào)整，不能提拔副職為正職;業(yè)績不好的團(tuán)隊(duì)原則上不能提拔干部;對(duì)犯過重大過失的管理者就地免職;被處分的干部一年內(nèi)不得提拔，更不能跨部門提拔;關(guān)鍵事件過程評(píng)價(jià)不合格的干部也不得提拔。這是人力資源管理的一些變革，形成整個(gè)人力資源管理的體系和干部培養(yǎng)與選拔的體系，同時(shí)也使得員工做任何事情都有章可依，有法可循。

材料4 華為任正非回應(yīng)“胡新宇事件”，肯定床墊文化

“不奮斗，華為就沒有出路。”近日，華為技術(shù)有限公司總裁任正非在公司內(nèi)刊《華為人》發(fā)表題為“天道酬勤”一文。文中，對(duì)此前《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》獨(dú)家報(bào)道的“胡新宇事件”和之后引發(fā)的“床墊文化”討論等一系列熱點(diǎn)問題進(jìn)行回應(yīng)。任正非強(qiáng)調(diào)，創(chuàng)業(yè)初期形成的“墊子文化”華為至今仍要堅(jiān)持和傳承。任正非還在文章中透露，華為正推行人力資源變革以適應(yīng)新的企業(yè)情況，應(yīng)對(duì)嚴(yán)峻的海外市場(chǎng)競(jìng)爭。

肯定“床墊文化”

任正非警告道，華為走到今天，在很多人眼里看來規(guī)模已經(jīng)很大了、成功了。有人認(rèn)為創(chuàng)業(yè)時(shí)期形成的“墊子文化”、奮斗文化已經(jīng)不合適了，可以放松一些，可以按部就班，這是危險(xiǎn)的。

對(duì)此，任正非表示：“我們還必須長期堅(jiān)持艱苦奮斗，否則就會(huì)走向消亡。” 在任正非看來，信息產(chǎn)業(yè)正逐步轉(zhuǎn)變?yōu)榈兔省⒁?guī)?；膫鹘y(tǒng)產(chǎn)業(yè)。電信設(shè)備廠商已進(jìn)行和將進(jìn)行的兼并、整合正是為了應(yīng)對(duì)這種挑戰(zhàn)。華為相對(duì)還很弱小，面臨更艱難的困境。要生存和發(fā)展，只能用在別人看來很“傻”的辦法，就是艱苦奮斗。

任正非進(jìn)一步透露，目前，華為正在推行人力資源變革，希望“建立一支宏大的，能英勇奮斗，不畏艱難困苦，能創(chuàng)造成功的干部員工隊(duì)伍”。華為還將推行“以崗定級(jí)、以級(jí)定薪、人崗匹配、易崗易薪”的工資制度改革，實(shí)行基于崗位責(zé)任和貢獻(xiàn)的報(bào)酬體系，為更多新人的成長創(chuàng)造空間。

任正非強(qiáng)調(diào)，任何員工，無論新老，都需奮斗。從高層管理團(tuán)隊(duì)到每個(gè)基層員工，只有保持不懈怠的狀態(tài)，華為才能活著走向明天。

海外形勢(shì)更加嚴(yán)峻

事實(shí)上，華為錯(cuò)過了2G的市場(chǎng)時(shí)機(jī)，華為在GSM上投入了十幾億元研發(fā)經(jīng)費(fèi)，在1998年就獲得了全套設(shè)備的入網(wǎng)許可證，但打拼了八年，在國內(nèi)無線市場(chǎng)上仍沒有多少份額，甚至沒有收回成本。

目前，華為在3G上又展開了更大規(guī)模的研發(fā)和市場(chǎng)開拓，每年近10億元的研發(fā)投入，已經(jīng)堅(jiān)持了八年，因?yàn)樵趪鴥?nèi)市場(chǎng)收不回成本，華為不得不到海外尋找生存空間。

任正非指出，華為已進(jìn)行十年的國際化，還要堅(jiān)定地走下去。

進(jìn)入海外市場(chǎng)，任正非認(rèn)為，華為的差異化優(yōu)勢(shì)主要是滿足客戶需求比較快，比如泰國AIS，華為因?yàn)楸葘?duì)手項(xiàng)目實(shí)施周期快3倍，才獲得了服務(wù)AIS的機(jī)會(huì)。創(chuàng)業(yè)時(shí)，華為把收入都拿出來投入到研究開發(fā)上，與世界電信巨頭的規(guī)模相差200倍之多。通過十余年時(shí)間，終于在2005年銷售收入首次突破50億美元，將與通信巨頭的差距縮小到幾倍。

目前，華為占2005年全球WCDMA新增合同份額的21.6%，今年上半年在CDMA的新合同全球份額已經(jīng)超過40%以上。華為前日還宣布，沃達(dá)豐集團(tuán)最終選擇華為承建其在西班牙的 WCDMA/HSDPA商用網(wǎng)絡(luò)，至今華為已經(jīng)獲得30個(gè)WCDMA/HSDPA商用合同。

“我們剛指望獲得一些喘息，沒想到又要開始更加漫長的艱苦跋涉。”任正非指出，華為的國際市場(chǎng)剛剛有了起色，所面臨的外部環(huán)境卻比以往更嚴(yán)峻。最近不到一年時(shí)間里，業(yè)界幾次大兼并——愛立信兼并馬可尼、阿爾卡特與朗訊合并、諾基亞與西門子通信成立合資公司，一下子使華為與這些競(jìng)爭對(duì)手之間已經(jīng)縮小的差距又陡然拉大了。

任正非認(rèn)為，雖然華為已經(jīng)進(jìn)入了100多個(gè)國家，但海外很多市場(chǎng)剛爬上灘涂，隨時(shí)會(huì)被趕回海里；網(wǎng)絡(luò)和業(yè)務(wù)在轉(zhuǎn)型，客戶需求正發(fā)生深刻變化，產(chǎn)業(yè)和市場(chǎng)風(fēng)云變幻，剛剛積累的一些技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)又一次面臨自我否定，華為的發(fā)展形勢(shì)十分嚴(yán)峻。

第四篇：扎根績效文化,創(chuàng)新績效管理

扎根績效文化，創(chuàng)新績效管理

黨的十八大明確提出“”。國家稅務(wù)總局黨組書記、局長王軍也對(duì)績效管理工作作出了重要批示，將績效管理提上工作日程。加強(qiáng)績效管理，以績效管理為抓手，不斷提升工作質(zhì)效，真正發(fā)揮績效管理“指揮棒”的作用，持續(xù)推進(jìn)各項(xiàng)稅收工作不斷實(shí)現(xiàn)新突破，邁向新臺(tái)階。當(dāng)前績效管理存在問題。

一、管理理念不明確。

績效管理強(qiáng)調(diào)組織和個(gè)人的一致性，組織和個(gè)人共同成長，形成“多贏”局面。而實(shí)際中績效管理大多淪為管理者管人、用人，應(yīng)付差事的工具。特別是基層稅務(wù)部門，稅務(wù)干部對(duì)績效管理的理念認(rèn)識(shí)錯(cuò)誤，將績效管理等同于績效考核。從績效計(jì)劃的制定到結(jié)果的使用，績效管理局限于考核小組一個(gè)部門的工作。這種淡化績效管理理念的管理模式，偏離以管理和發(fā)展為中心，難以實(shí)現(xiàn)持續(xù)改進(jìn)、持續(xù)優(yōu)化的功能。

二、指標(biāo)體系不完善。

現(xiàn)行績效考核指標(biāo)只是大量指標(biāo)簡單累加，依靠單純的細(xì)化指標(biāo)來加強(qiáng)績效管理，沒有通過稅收發(fā)展管理戰(zhàn)略加以開發(fā)設(shè)計(jì)，缺乏靈活性和創(chuàng)新性；過分注重征管數(shù)量的考核，忽視了對(duì)能體現(xiàn)優(yōu)化納稅服務(wù)、信息化建設(shè)等征管質(zhì)量的考核，指標(biāo)體系不完善。沒能全面衡量稅收工作，不利于稅收工作的持續(xù)、健康發(fā)展。

溝通渠道不暢通。

績效溝通是績效管理的核心環(huán)節(jié)，往往也是績效管理的薄弱環(huán)節(jié)。事實(shí)上績效管理是一個(gè)持續(xù)交流的過程，一定的事先溝通是必不可少的，有效的事中溝通能夠事半功倍，及時(shí)的事后溝通能夠促進(jìn)改進(jìn)?？冃Ч苋绻砣狈贤?，上下級(jí)部門信息不暢通，稅務(wù)干部的不足不能很好的糾正，績效管理就會(huì)變得可有可無，這種本末倒置的做法不僅使工作不能達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，也不利于個(gè)人的成長和進(jìn)步，違背了“以人為本”的思想。

如何解決績效管理中存在的問題，使管理更加科學(xué)、規(guī)范、可持續(xù)，是我們需要迫切解決的問題。管理學(xué)上有一句名言，說的是三流的企業(yè)人管人，二流的企業(yè)制度管人，一流的企業(yè)文化管人。因此，創(chuàng)新績效管理，注重培育績效文化，以文化塑人，建設(shè)優(yōu)秀隊(duì)伍，方能助推稅務(wù)績效管理順利運(yùn)行和長遠(yuǎn)發(fā)展。

績效文化是一種軟實(shí)力，是基于長遠(yuǎn)發(fā)展方向和愿景，通過對(duì)部門戰(zhàn)略、人力資源、財(cái)務(wù)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)等一系列有效的整合與績效評(píng)價(jià)、考核體系的建立與完善，讓員工逐步確立起企業(yè)所倡導(dǎo)的共同價(jià)值觀，逐步形成以追求高績效為核心的優(yōu)秀企業(yè)文化。雖然績效管理與企業(yè)文化都是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略提供保障的，都能夠?qū)T工行為和思想產(chǎn)生影響，也就是價(jià)值導(dǎo)向功能，都是企業(yè)發(fā)展過程不可或缺的成功因素，但它們是不能劃等號(hào)的。首先績效管理是企業(yè)管理的一種方法和手段，而企業(yè)文化卻是企業(yè)發(fā)展過程中逐漸形成思想和認(rèn)識(shí)；其次績效管理方法具有變化性和階段性，可以通過一些制度進(jìn)行調(diào)整，而企業(yè)文化卻是企業(yè)發(fā)展過程中長期形成的，對(duì)企業(yè)的影響具有長期性和持久性；再者績效管理與企業(yè)文化存在轉(zhuǎn)化關(guān)系，我們企業(yè)的企業(yè)文化方向一旦確定，是需要績效管理來持續(xù)強(qiáng)化，逐漸固化，習(xí)慣成自然，最終轉(zhuǎn)化為真正的績效文化。只不過績效管理是通過目標(biāo)分解、計(jì)劃實(shí)施、指標(biāo)考核等能夠切實(shí)感受到的來支撐的，姑且稱之為“硬績效”；而企業(yè)文化則通過經(jīng)營管理理念、企業(yè)精神、員工行為等精神、思想層面來支撐的，姑且稱之為“軟文化”，這樣軟硬結(jié)合、剛?cè)嵯酀?jì)、虛實(shí)有度的相互支撐，保證了企業(yè)能夠沿著正確的軌跡實(shí)現(xiàn)企業(yè)的愿景。如果企業(yè)的績效管理與企業(yè)文化的方向不一致，就如同拉馬車的馬用力不同向，結(jié)果會(huì)使馬車偏離目的地，甚至造成人仰馬翻的慘劇。

一個(gè)組織有其自身優(yōu)秀的組織文化對(duì)組織來說不僅有推動(dòng)經(jīng)濟(jì)效益增長的作用，對(duì)組織人員的凝聚力和團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力也是十分重要的?？冃幕窃诳冃Ч芾淼倪^程中形象哼所形成的一種對(duì)組織，對(duì)績效來說高度集中的意識(shí)形態(tài)。、不可代替的作用，具體表現(xiàn)為：

一、促進(jìn)績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。績效文化一旦形成，就使組織內(nèi)人 員對(duì)組織的績效構(gòu)成形式有了認(rèn)同感，這種認(rèn)同感不僅能 夠激勵(lì)員工更好的為組織服務(wù)，提升自己工作業(yè)績和效率，更加能夠使得員工對(duì)整個(gè)組織有歸屬感，從實(shí)質(zhì)上以績效 文化下的績效體系為工作評(píng)價(jià)指標(biāo)，以得到更好的工作提 升。這種文化氛圍也能夠?yàn)榻M織中員工提供一個(gè)良好的工 作環(huán)境，要想績效管理得以有效的實(shí)施，就要充分運(yùn)用績 效文化的作用，使其的推動(dòng)作用發(fā)揮到最大化。

二、規(guī)范行為?？冃幕窃陂L期績

效管理的過程中形成和發(fā)展起來的，不僅代表著組織領(lǐng)導(dǎo) 人對(duì)組織的根本指導(dǎo)原則和思想，更是組織員工績效內(nèi)容 和績效管理的一個(gè)反應(yīng)?？冃幕膬?nèi)容并不是一成不變 的，在長期工作發(fā)展的過程中，會(huì)隨著組織工作內(nèi)容和領(lǐng) 導(dǎo)人更迭的變化而變化，初期的績效文化的形成對(duì)其后績 效管理的方向和手段有著指導(dǎo)和推動(dòng)作用。在大方向下指 引著績效管理內(nèi)容的不斷變化，以期尋找到最適合本組織 發(fā)展的績效管理方式和手段。

三、績效文化同時(shí)又可以

反饋出績效管理的手段和方式的正確性。一個(gè)

組織要實(shí)現(xiàn)其效益最大化或者其它的目標(biāo)，就必須要有一 套屬于其自身的績效文化和績效管理體制。這其中更加要 注重的是高績效文化對(duì)于員工行為的引導(dǎo)作用?？冃Ч芾?是一個(gè)多層次，有互動(dòng)的管理過程，在公共部門表現(xiàn)的更 為突出，這是因?yàn)橥患虑榈慕鉀Q需要設(shè)計(jì)的部門在 兩個(gè)以上。這就涉及到需要多個(gè)部門的員工去處理。此時(shí) 高績效的部門就發(fā)揮了重要作用。而一個(gè)實(shí)力雄厚的組織 必然會(huì)給員工帶來多方位，多層次的豐厚的薪酬待遇，培 訓(xùn)和晉升機(jī)會(huì)，推動(dòng)員工的工作積極性。員工工作積極性 4.績效文化建設(shè)的途徑

一、廣泛的宣傳

在組織中對(duì)績效管理下形成的績效文化進(jìn)行廣泛的 宣傳，使組織中的員工在了解績效管理方式的基礎(chǔ)上深 入認(rèn)識(shí)績效文化，把建設(shè)績效文化的理念傳達(dá)給每一個(gè) 組織成員，并表達(dá)出績效文化對(duì)組織發(fā)展有利的信心。

二、有效的培訓(xùn) 定期在組織中進(jìn)行培訓(xùn)，使員工對(duì)績效管理的體系 充分認(rèn)識(shí)的前提下，升華組織績效管理的內(nèi)涵。

三、發(fā)揮激勵(lì)作用

績效文化在公共部門組織中的形成，會(huì)增強(qiáng)員工對(duì) 于公眾服務(wù)意識(shí)的加深，使其更好的進(jìn)行工作。提升自 身績效。在自身績效提升之后，組織管理者會(huì)對(duì)員工進(jìn) 行激勵(lì)，從而使員工更好的認(rèn)同組織的績效文化，為績 效文化建設(shè)增添一份力量。

績效文化是一種氛圍，是一種風(fēng)尚。

依靠績效文化的熏陶、導(dǎo)向作用，通過有感染力的貼近群眾的載體，將績效意識(shí)潛移默化地植入每

一個(gè)地稅工作者的心田。春風(fēng)化雨，潤物無聲。將建設(shè)績效文化其所內(nèi)蘊(yùn)的精神、理想、價(jià)值觀念、道德情操、行為準(zhǔn)則影響地稅工作成員，從而使人們自覺不自覺地追求績效的文化價(jià)值。

要通過績效文化落實(shí)績效管理，考核結(jié)果應(yīng)用濃烈績效文化，樹立濃厚的績效意識(shí)，營造人人

講績效、人人重視、人人參與績效管理的氛圍，樹立一種“你強(qiáng)，我比你更強(qiáng)”的競(jìng)爭意識(shí)，培養(yǎng)

一種“與時(shí)俱進(jìn)、與眾不同”的創(chuàng)新意識(shí)，持之以恒地營造催人奮進(jìn)的環(huán)境。績效文化具有凝聚人心、增強(qiáng)力量、同心同德的整合功能?？冃幕且环N精神狀態(tài)，有什么

樣的精神狀態(tài)，就有什么樣的工作狀態(tài)，激情不僅是一種可貴的狀態(tài)，更是一種可嘆可贊的風(fēng)范。

要使每一個(gè)人都以激情去工作。每一個(gè)人都發(fā)揮長處，重點(diǎn)放在挖掘人的潛能上。在以和諧為主流 的當(dāng)今社會(huì)，要以人性化管理為新導(dǎo)向，提倡關(guān)心人、尊重人、激勵(lì)人的人本管理，升華、拓展、豐富社會(huì)主義核心價(jià)值體系，建設(shè)美好的精神家園。希望集團(tuán)提出：“以慈母般的關(guān)懷善待員工，用鋼鐵般的紀(jì)律冶廠”，體現(xiàn)人性化管理的真諦：制度執(zhí)行的剛性和情感理

最終效應(yīng)體現(xiàn)

在地稅系統(tǒng)內(nèi)上下同心、目標(biāo)一致、良性互動(dòng)、同頻共振上。同頻，則步調(diào)一致。共振，則協(xié)作同

心。同頻共振，讓目標(biāo)與職工追求一致，形成合力，產(chǎn)生共振，尋求共鳴點(diǎn)，尋找“最大公約數(shù)”，則必能取得績效管理最佳效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)更高水平的“三個(gè)一流”。

人本是散落的珍珠，隨地亂滾，文化就是那根柔弱又強(qiáng)韌的細(xì)線，將珠子穿起來成為社會(huì)。文化，是最重要的黏合劑。

世界上一切資源都可能枯竭，只有一種資源可以生生不息，那就是文化——任正非。

念的并存。

2、無縫溝通，是指績效制定者要與員工保持溝通，使員工 績效目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)達(dá)成一致。在設(shè)定績效目標(biāo)時(shí)，管理者唯 有同員工進(jìn)行充分溝通，讓全體員工都能夠理解企業(yè)的目標(biāo)是 什么，員工個(gè)人績效目標(biāo)在企業(yè)績效目標(biāo)的位置和作用，這樣 才可能得到員工的理解和支持，這樣雙方才能就目標(biāo)達(dá)成一 致?？冃繕?biāo)制定以后，管理者要做的工作就是如何幫助員工 實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的問題?？冃繕?biāo)往往略高于員工的實(shí)際能力，員工 需要跳一跳才能夠得著，所以難免在實(shí)現(xiàn)的過程中出現(xiàn)困難，這些都需要管理者與員工一起，通過溝通幫助員工改進(jìn)業(yè)績，提升水平。這個(gè)時(shí)候，管理者就要發(fā)揮自己的作用和影響力，努 力幫助員工排除障礙，提供幫助，與員工做好溝通，不斷輔導(dǎo)員 工改進(jìn)和提高業(yè)績；幫助員工獲得完成工作所必須的知識(shí)、經(jīng) 驗(yàn)和技能，使績效目標(biāo)朝積極的方向發(fā)展。在績效考核結(jié)束后，管理者還需要同員工進(jìn)行一次溝通，通過溝通讓員工明白自己 的長處和短處，在今后的工作中繼續(xù)發(fā)揚(yáng)長處，克服短處，這樣 不但可以使員工在以后的工作中更有目的性，而且可以有效的 發(fā)揮績效考核的激勵(lì)作用。、持續(xù)改進(jìn)，是要求建立起企業(yè)績效管理體系的持續(xù)完善 的機(jī)制。持續(xù)改進(jìn)一方面是績效管理適應(yīng)企業(yè)文化發(fā)展的需 要。企業(yè)在持續(xù)發(fā)展，企業(yè)文化在不斷變化，績效管理同樣也 要跟得上企業(yè)發(fā)展的步伐，適應(yīng)企業(yè)文化的變化并且利用企 業(yè)文化的力量化解績效管理中那隱形矛盾。預(yù)防企業(yè)在運(yùn)行 中面臨的問題，弱化或消除企業(yè)運(yùn)行中的障礙，減小管理中的 不可預(yù)知性；另一方面是績效管理制度本身不斷完善的需要。任何一項(xiàng)制度規(guī)定都不可能盡善盡美，一勞永逸，績效管理體系 更甚之

創(chuàng)造巨大的凝聚力 當(dāng)人們致力于某種事業(yè)、任務(wù)或使命時(shí)，清晰明確的愿景可以使他們忘掉自己的私利，淡化人與人之間的利益沖突，從而形成一種巨大的凝聚力。

第五篇：稅務(wù)績效文化研究

稅務(wù)績效文化研究

績效管理，是運(yùn)用績效管理理論和方法，建立符合稅收工作規(guī)律和特點(diǎn)的管理模式，以“四縱三橫四系”為總框架，以“工單”全程驅(qū)動(dòng)為總機(jī)制，以績效信息系統(tǒng)為總支撐，對(duì)全面工作、全部機(jī)構(gòu)、全體人員實(shí)施聯(lián)動(dòng)考評(píng)?？冃Ч芾碇饕冃в?jì)劃、過程管理、績效考評(píng)、結(jié)果運(yùn)用四個(gè)環(huán)節(jié)。

現(xiàn)在大多稅務(wù)機(jī)關(guān)都認(rèn)識(shí)到了績效管理的重要性，也花了很大力氣去引進(jìn)和完善績效制度，可績效體系運(yùn)行的效果，卻還待進(jìn)一步提高。除去其他因素的影響，這實(shí)際上是因?yàn)楹雎粤艘粋€(gè)很重要的因素——績效文化的作用。

各種文化強(qiáng)調(diào)考評(píng)觀，那么績效文化也是需要考評(píng)的?！懊摴葹榭?，其髓斯存，神之謂也；山蹇不崩，唯石為鎮(zhèn)，骨之謂也?！薄冃幕?，便是稅務(wù)機(jī)關(guān)進(jìn)行績效管理的“神、骨”，其內(nèi)涵和外延，決定了稅務(wù)機(jī)關(guān)績效管理工作的長期發(fā)展。

稅務(wù)績效文化應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)在三個(gè)方面，一是目標(biāo)，一是過程，一是結(jié)果。從目標(biāo)方向上來看，主要強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略意識(shí)，促進(jìn)人人目標(biāo)與組織目標(biāo)一致。從過程來看，主要強(qiáng)調(diào)差異意識(shí)，促進(jìn)人盡其能；從結(jié)果來看，差異分配才是公平，沒有差異是不公平的，促進(jìn)按績效分配。推行績效管理對(duì)稅務(wù)機(jī)關(guān)來說是一次變革?！疤孟聽T客新，佛前老僧同”，制度雖然完善了，但制度執(zhí)行者還是原來那批人，這些人的思維習(xí)慣、做事方式也并沒有轉(zhuǎn)變，如此，績效管理效果便會(huì)大打折扣。所以績效管理要取得成功，必需在稅務(wù)機(jī)關(guān)內(nèi)形成績效文化。

那么，什么是績效文化呢？

一、績效文化要體現(xiàn)著“以人為本”的思想

前段時(shí)間，從微信上看到索尼前常務(wù)董事天外伺朗的一篇文章——《績效主義毀了索尼》，初看到這篇文章，個(gè)人覺得很詫異，看完全文之后，我也基本了解，原文是2007年1月份的一篇文章，差不多快七年了，那時(shí)績效管理還在不斷摸索不斷改進(jìn)，因?yàn)闆]有完全理解和掌握績效管理的理念和方法而導(dǎo)致適得其反的例子很多，索尼高管的這篇文章迎來很多附和。

我們必須將眼光放得更廣一些來看待績效管理，無論是從績效管理體系自身的理論架構(gòu)以及實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)都證明，績效管理是提升組織績效的最有力的工具。但受幾千年傳統(tǒng)文化的影響，崇尚“面子”、保持“一團(tuán)和氣”的中國，在推行“以人為本”的績效文化時(shí)顯得艱難。

（一）主要存在以下問題

首先是面子問題。中國人愛面子是天下聞名的，如果一件事讓他在實(shí)利上吃了虧，但卻有相應(yīng)的精神上的好處，即 有了面子，那么他大抵是會(huì)高興的。反之，如果丟了面子，即使得了實(shí)利的好處，心里也會(huì)殘留一個(gè)疙瘩，若是這個(gè)面子丟大了的話，似乎到了終老都會(huì)耿耿于懷。

為了照顧面子問題，考核主體往往將問題歸咎到客觀原因上，因?yàn)檫@樣子即使員工表現(xiàn)再不好也不會(huì)丟面子。工作中崇尚“老好人”文化：為了不得罪人，大家在做績效考核時(shí)都不愿意做反面的評(píng)價(jià)，免造成情感上的主觀傷害。還有，在實(shí)施績效考核時(shí)也不像西方那樣的正式和公開，相對(duì)更加隱藏。在公布評(píng)估結(jié)果時(shí)，也只是公布較好的結(jié)果，對(duì)于較差和不合格的評(píng)估結(jié)果，往往為了顧及面子而不予公開。

其次是“中庸”之道。很多管理者更愿意充當(dāng)“好好先生”，在績效考核時(shí)更多地采取折中的處理方式，因而使得績效評(píng)估結(jié)果趨于平均化，要把員工分出個(gè)三六九等比較困難，這也是績效管理制度中規(guī)定績效考核結(jié)果等級(jí)分布成為一紙空文的主要原因。

曾經(jīng)有研究表明，在中國文化環(huán)境中，如果最高獎(jiǎng)項(xiàng)連續(xù)三年被某位員工獲得，那他一定會(huì)被嫉妒所包圍。此后，在這個(gè)團(tuán)隊(duì)里，他將找不到太多的合作伙伴。因?yàn)闃I(yè)務(wù)大部分是要通過團(tuán)隊(duì)協(xié)作來完成的，總是激勵(lì)個(gè)人，反而損害了團(tuán)體協(xié)作氛圍。

第三是認(rèn)識(shí)問題。認(rèn)為績效管理就是績效考核，績效考核就是挑員工毛病。很多單位啟動(dòng)績效管理項(xiàng)目的時(shí)候，對(duì) 績效管理并沒有清楚的認(rèn)識(shí)，認(rèn)為績效管理就是績效考核，把績效考核作為約束控制員工的手段，通過績效考核給員工增加壓力。有些單位盲目采用末位淘汰制，使績效考核得到員工的抵制。

事實(shí)上，績效管理和績效考核是不同的，績效考核只是績效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)?？冃Ч芾硎且粋€(gè)完整的循環(huán)，由績效計(jì)劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評(píng)價(jià)以及績效結(jié)果應(yīng)用等幾個(gè)環(huán)節(jié)構(gòu)成。績效管理的目的是持續(xù)提升組織和個(gè)人的績效，保證單位發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。績效考核是為了正確評(píng)估組織或個(gè)人的績效，以便有效進(jìn)行激勵(lì)，是績效管理最重要的一個(gè)環(huán)節(jié)?？冃Ч芾砣绻〉贸尚?，上述四個(gè)環(huán)節(jié)的工作都要做好，否則就不會(huì)達(dá)到績效提升的效果。

（二）怎樣解決這些問題呢？

只要我們迎難而上，構(gòu)建“以人為本”的績效文化體系，廣泛宣傳績效管理的意義、作用和方法，使管理者與員工明白，績效管理不是學(xué)生的考卷，它首先是一種管理思想，要上升到績效文化的高度來認(rèn)識(shí)它，它能幫助我們提高工作績效和管理能力，最終受益的是單位和員工。

首先，績效管理應(yīng)當(dāng)成為“以人為本”理念下檢視人與單位融合的最佳工具和橋梁。單位的管理者通過發(fā)現(xiàn)員工的績效表現(xiàn)狀況來了解管理的效果。如果員工的績效表現(xiàn)真的是受到人與單位融合程度的影響，單位管理者就可以適度地改 變管理風(fēng)格或適時(shí)地調(diào)整計(jì)劃，甚至進(jìn)一步透過溝通和建議的方法去幫助員工適應(yīng)、改進(jìn)，使“人”與組織更為融洽。

其次，要使員工認(rèn)識(shí)到績效管理和績效考核會(huì)帶來好處。無論績效管理還是績效考核，并不會(huì)損害各級(jí)管理者和員工的利益，相反會(huì)促進(jìn)個(gè)人能力素質(zhì)的提高，這在日益激烈的職場(chǎng)競(jìng)爭中是非常關(guān)鍵的?？冃Э己耸且粋€(gè)非常有效的主管與下屬交流溝通媒介，在績效管理過程中員工會(huì)得到主管的輔導(dǎo)和支持，績效考核結(jié)果反饋使下屬知道自己的缺點(diǎn)和不足，從而個(gè)人能力素質(zhì)和業(yè)務(wù)水平都會(huì)得到提高。

最后，還要加強(qiáng)對(duì)各級(jí)管理者有關(guān)績效管理工具、方法和技巧的培訓(xùn)，使績效計(jì)劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評(píng)價(jià)以及績效結(jié)果應(yīng)用等環(huán)節(jié)工作落到實(shí)處。

二、績效文化要強(qiáng)調(diào)業(yè)績導(dǎo)向。

稅務(wù)機(jī)關(guān)要鼓勵(lì)廣大稅務(wù)干部盡職工作，倡導(dǎo)稅務(wù)干部主動(dòng)付出，培育全體成員養(yǎng)成對(duì)績效結(jié)果勇?lián)?zé)任的習(xí)慣，這就必然要求在單位內(nèi)形成一種強(qiáng)勢(shì)的業(yè)績導(dǎo)向文化。當(dāng)然，績效文化不僅關(guān)注業(yè)績達(dá)成的結(jié)果，同時(shí)也重視績效改善的過程。

中國人歷來是“不以成敗論英雄”，但同時(shí)又說“勝者王侯敗者寇”。乍一看，這兩個(gè)觀點(diǎn)似乎相左，但仔細(xì)分析，我們就知道兩者并不矛盾。用單位管理的情況來類比，“勝者王侯敗者寇”講的是績效考核結(jié)果的運(yùn)用，即對(duì)于績效優(yōu) 秀的稅務(wù)干部，單位一定是重點(diǎn)獎(jiǎng)勵(lì)。“不以成敗論英雄”是指對(duì)績效改善過程的重視，也就是說，對(duì)于主觀上努力付出的稅務(wù)干部，雖然由于不可控的因素導(dǎo)致績效狀況不佳，但單位也不應(yīng)因此而“一棒子打死”，還是應(yīng)該給予其改進(jìn)的機(jī)會(huì)。

單位管理涉及對(duì)人和對(duì)事的管理，對(duì)人的管理主要是激勵(lì)約束問題，對(duì)事的管理就是流程問題。所謂流程，就是一件事情或者一個(gè)業(yè)務(wù)如何運(yùn)作，涉及因何而做、由誰來做、如何去做、做完了傳遞給誰等幾個(gè)方面的問題，上述四個(gè)環(huán)節(jié)的不同安排都會(huì)對(duì)產(chǎn)出結(jié)果有很大的影響，極大的影響著組織的效率。

在績效管理過程中，各級(jí)管理者都應(yīng)從單位整體利益以及工作效率出發(fā)，盡量提高業(yè)務(wù)處理的效率，應(yīng)該在上述四個(gè)方面不斷進(jìn)行調(diào)整優(yōu)化，使組織運(yùn)行效率逐漸提高，在提升組織運(yùn)行效率的同時(shí)，逐步優(yōu)化管理流程和業(yè)務(wù)流程。

績效文化應(yīng)當(dāng)鼓勵(lì)創(chuàng)新的行為，因?yàn)槊恳粋€(gè)管理者都經(jīng)常會(huì)受到“但求無過”的思想支配。如果管理層把沒有短處看成了長處，不敢于經(jīng)常挑戰(zhàn)創(chuàng)新和高目標(biāo)，這樣的單位績效氛圍可能會(huì)使具有創(chuàng)新精神的員工失望、并使士氣低落。對(duì)于創(chuàng)新的過程而言，應(yīng)允許發(fā)明創(chuàng)造者有犯錯(cuò)誤的權(quán)利，因?yàn)樵趧?chuàng)新中犯錯(cuò)誤標(biāo)志著他正在不斷地創(chuàng)新，由此帶來新的成功機(jī)會(huì)也會(huì)比較大。創(chuàng)新的過程也應(yīng)當(dāng)做為員工的一項(xiàng)業(yè) 績予以肯定。

三、績效文化要重視協(xié)同成長。

績效文化建立的過程，決定了“協(xié)同成長”的兩個(gè)含義：協(xié)同合作和共同成長?？冃е笜?biāo)是方向，是箭頭，學(xué)過物理學(xué)的人都知道，只有不同力作用于同一方向上的合力最大。而合力對(duì)物體造成的加速度也便相應(yīng)最大。那么績效指標(biāo)方向同一，則單位前進(jìn)的加速度也最大。那么，這個(gè)方向同樣有兩個(gè)層面，在縱向上，績效指標(biāo)由省級(jí)→市級(jí)→縣區(qū)級(jí)→個(gè)人的逐層分解，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)的有機(jī)整合，其目的是為了通過個(gè)人績效達(dá)成，促成單位目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。這樣單位和個(gè)人的目標(biāo)相同，方向一致，便可以實(shí)現(xiàn)共同成長。所謂“上下同欲者勝”，便是如此。橫向上，在設(shè)臵各部門績效指標(biāo)時(shí)，需重點(diǎn)思考如何通過科學(xué)地設(shè)定關(guān)聯(lián)性指標(biāo)，將處于“價(jià)值鏈”上不同環(huán)節(jié)的部門有效聯(lián)合，從而促進(jìn)單位核心業(yè)務(wù)流程的效率提升。要實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，塑造團(tuán)隊(duì)合作的文化是關(guān)鍵，特別是要形成跨部門協(xié)同合作的良好氛圍。同時(shí)，由于績效管理植根于單位戰(zhàn)略，所以“協(xié)同成長”不僅僅是短期行為，還應(yīng)該是一個(gè)長期的概念。對(duì)稅務(wù)機(jī)關(guān)來說，決不能“走一步是一步”，必須要有長期規(guī)劃；對(duì)于個(gè)人，則不能過度計(jì)較短期得失，辛勤付出必然收獲長遠(yuǎn)發(fā)展。兩者都必需在長期目標(biāo)與短期利益間找到平衡點(diǎn)。

績效管理通過設(shè)定科學(xué)合理的組織目標(biāo)、部門目標(biāo)和個(gè) 人目標(biāo)，為員工指明了努力方向。首先，管理者通過績效輔導(dǎo)溝通及時(shí)發(fā)現(xiàn)下屬工作中存在的問題，給下屬提供必要的工作指導(dǎo)和資源支持，下屬通過工作態(tài)度以及工作方法的改進(jìn)，保證績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。其次，在績效考核評(píng)價(jià)環(huán)節(jié)，對(duì)個(gè)人和部門的階段工作進(jìn)行客觀公正的評(píng)價(jià)，明確個(gè)人和部門對(duì)組織的貢獻(xiàn)，通過多種方式激勵(lì)高績效部門和員工繼續(xù)努力提升績效，督促低績效的部門和員工找出差距改善績效。第三，在績效反饋過程中，通過考核者與被考核者面對(duì)面的交流溝通，幫助被考核者分析工作中的長處和不足，鼓勵(lì)下屬揚(yáng)長避短，促進(jìn)個(gè)人得到發(fā)展；對(duì)績效水平較差的組織和個(gè)人，考核者應(yīng)幫助被考核者制定詳細(xì)的績效改善計(jì)劃和實(shí)施舉措；在績效反饋階段，考核者應(yīng)和被考核者就下一階段工作提出新的績效目標(biāo)并達(dá)成共識(shí)，被考核者承諾目標(biāo)的完成。最后，通過一系列績效管理手段，部門或個(gè)人新的目標(biāo)應(yīng)超出前一階段目標(biāo)，激勵(lì)組織和個(gè)人進(jìn)一步提升績效，經(jīng)過這樣績效管理循環(huán)，組織和個(gè)人的績效就會(huì)得到全面提升、協(xié)同成長。

四、績效文化要重視有效溝通。

由于績效考核的結(jié)果和個(gè)人的重大利益——薪酬、晉升等緊密掛鉤，所以，如果其運(yùn)行的過程過于剛性，將會(huì)對(duì)組織和個(gè)人都產(chǎn)生不利的影響。因此，績效管理也需要有“潤滑劑”，那便是溝通。莊子與惠子游于濠梁之上，莊子曰：“鯈 魚出游從容，是魚之樂也。”惠子曰：“子非魚，安知魚之樂？”莊子曰：“子非我，安知我不知魚之樂？”這是有名的“濠梁之辯”，我們也可以把它看成一個(gè)典型的溝通問題。

績效溝通要注意兩點(diǎn)。一是深入互動(dòng)：在績效計(jì)劃過程，績效指標(biāo)的確定，不是上級(jí)硬性指定，也不是下級(jí)自行制定，而是上級(jí)和下級(jí)通過深度溝通后，達(dá)成的一致意見。二是及時(shí)有效：工作過程中，上級(jí)要不斷針對(duì)下級(jí)的績效表現(xiàn)與其及時(shí)溝通，確定改善措施，輔導(dǎo)其績效提升；考核周期結(jié)束，上級(jí)也要和下級(jí)溝通，分析其績效結(jié)果產(chǎn)生的原因，制定其下階段績效改進(jìn)的計(jì)劃和措施。績效管理強(qiáng)調(diào)管理者和員工的互動(dòng)，強(qiáng)調(diào)管理者和員工形成利益共同體，因此管理者和員工會(huì)為績效計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)而共同努力，所以說績效管理的過程，實(shí)際上是不斷溝通的過程。

對(duì)于稅務(wù)機(jī)關(guān)來講，績效文化既不是空洞的口號(hào)，也不是對(duì)時(shí)髦潮流的追趕，它應(yīng)該是推行績效管理的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)，稅務(wù)機(jī)關(guān)一定要不斷審視自己的文化氛圍狀況，在薄弱環(huán)節(jié)上重點(diǎn)強(qiáng)化。要把績效管理的注意力從具體的考核方法轉(zhuǎn)移到文化層面上來，真正在單位內(nèi)部構(gòu)建績效文化的氛圍?？冃幕慕?，譬如禪師修行，必需一步一個(gè)腳印，絕不可能一蹴而就。有了理論基礎(chǔ)和制度體系，還需不斷實(shí)踐完善，并且要有長期堅(jiān)持的決心——“見地、修證、行愿”，一個(gè)都不能少。