第一篇：人力資源與績(jī)效管理

人力資源與績(jī)效管理

人力資源管理所包涵的六大板塊：人力資源規(guī)劃、招聘與配置、培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)、績(jī)效管理、薪酬與福利、勞資關(guān)系，是一個(gè)環(huán)環(huán)相扣，彼此關(guān)聯(lián)的管理循環(huán)系統(tǒng)。企業(yè)的文化與戰(zhàn)略理念作為這個(gè)系統(tǒng)的導(dǎo)向，而從實(shí)質(zhì)上決定這六大板塊的具體實(shí)際操作，而這些實(shí)際的戰(zhàn)術(shù)操作又直接影響企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施，從而影響企業(yè)的發(fā)展。在人力資源管理循環(huán)系統(tǒng)中，“績(jī)效管理”是這個(gè)系統(tǒng)的核心：企業(yè)對(duì)于人力資源運(yùn)用的最終目的是通過(guò)一系列的人力資源管理手段，而達(dá)到企業(yè)與個(gè)人的雙重發(fā)展，并且有效的完成公司的短期以及長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)。而這樣一個(gè)目標(biāo)實(shí)施的過(guò)程，其有效性在很大程度上取決于績(jī)效管理系統(tǒng)：人員的招聘取決于公司的戰(zhàn)略發(fā)展需求，而戰(zhàn)略發(fā)展需求直接反映在優(yōu)良的績(jī)效管理系統(tǒng)及其指標(biāo)上，所以人員的招聘定位在很大程度上是滿足公司的績(jī)效目標(biāo)；培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)，是減少員工現(xiàn)有質(zhì)素與企業(yè)績(jī)效目標(biāo)要求之間差異的專業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)手段。薪酬福利則更需要建立在完善的績(jī)效管理平臺(tái)上，以達(dá)到“激勵(lì)、公平、科學(xué)”之原則。因此，科學(xué)有效的績(jī)效管理體系對(duì)于企業(yè)的人力資源管理而言，是核心管理的重中之重。

不同的視角，不同的結(jié)局?？?jī)效考核的目的在于借助一個(gè)有效的體系，通過(guò)對(duì)業(yè)績(jī)的考核，肯定過(guò)去的業(yè)績(jī)并期待未來(lái)績(jī)效的不斷提高。傳統(tǒng)的績(jī)效工作只是停留在績(jī)效考核的層面，而現(xiàn)代績(jī)效管理則更多地關(guān)注未來(lái)業(yè)績(jī)的提高。關(guān)注點(diǎn)的轉(zhuǎn)移使得現(xiàn)代績(jī)效工作重點(diǎn)也開(kāi)始轉(zhuǎn)移。體系的有效性成為HR工作者關(guān)注的焦點(diǎn)。一個(gè)有效的績(jī)效管理體系包括科學(xué)的考核指標(biāo)，合理的考核標(biāo)準(zhǔn)，以及與考核結(jié)果相對(duì)應(yīng)的薪資福利支付和獎(jiǎng)懲措施。純粹的業(yè)績(jī)考核使得績(jī)效管理局限在對(duì)過(guò)去工作的關(guān)注，更多地關(guān)注績(jī)效的后續(xù)作用才能把績(jī)效管理工作的視角轉(zhuǎn)移到未來(lái)績(jī)效的不斷提高！績(jī)效考評(píng)：從內(nèi)涵上說(shuō)就是對(duì)人及其工作狀況進(jìn)行評(píng)價(jià)，對(duì)人的工作結(jié)果，通過(guò)評(píng)價(jià)體現(xiàn)人在組織中的相對(duì)價(jià)值或貢獻(xiàn)程度。從外延上來(lái)講，就是有目的、有組織的對(duì)日常工作中的人進(jìn)行觀察、記錄、分析和評(píng)價(jià)。其中：◆績(jī)效考評(píng)意義：

1、從企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)出發(fā)進(jìn)行評(píng)價(jià)，并使評(píng)價(jià)和評(píng)價(jià)之后的人事待遇管理有助于企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2、作為人事管理系統(tǒng)的組成部分，運(yùn)用一套系統(tǒng)的制度性規(guī)范、程序和方法進(jìn)行評(píng)價(jià)。

3、對(duì)組織成員在日常工作中體現(xiàn)出來(lái)的工作能力、工作態(tài)度和工作成績(jī)，進(jìn)行以事實(shí)為依據(jù)的評(píng)價(jià)。

◆績(jī)效考評(píng)目的：

1、考核員工工作績(jī)效。

2、建立公司有效的績(jī)效考核制度、程序和方法。

3、達(dá)成公司全體職工，特別是管理人員對(duì)績(jī)效考評(píng)的認(rèn)同、理解和操作的熟知。

4、績(jī)效考評(píng)制度的促進(jìn)。

5、公司整體工作績(jī)效的改進(jìn)和提升。

◆績(jī)效考評(píng)的作用：

一、對(duì)公司來(lái)說(shuō)1,、績(jī)效改進(jìn)。

2、員工培訓(xùn)。

3、激勵(lì)。

4、人事調(diào)整。

5、薪酬調(diào)整。

6、將工作成果與目標(biāo)比較，考察員工工作績(jī)效如何。

7、員工之間的績(jī)效比較。

◆對(duì)主管來(lái)說(shuō)

1、幫助下屬建立職業(yè)工作關(guān)系。

2、借以闡述主管對(duì)下屬的期望。

3、了解下屬對(duì)其職責(zé)與目標(biāo)任務(wù)的看法。4取得下屬對(duì)主管對(duì)公司的看法和建議。

5、提供主管向下屬解釋薪酬處理等人事決策的機(jī)會(huì)。

6、共同探討員工的培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)的需求及行動(dòng)計(jì)劃。

◆對(duì)于員工來(lái)說(shuō)

1、加深了解自己的職責(zé)和目標(biāo)。

2、成就和能力獲得上司的賞識(shí)。

3、獲得說(shuō)明困難和解釋誤會(huì)的機(jī)會(huì)。

4、了解與自己有關(guān)的各項(xiàng)政策的推行情況。

5、了解自己的發(fā)展前程。

6、在對(duì)自己有影響的工作評(píng)估過(guò)程中獲得參與感。

◆績(jī)效考評(píng)種類：

1、年度考核

2、平時(shí)考核

3、專項(xiàng)考核

◆績(jī)效考評(píng)工作程序分為：封閉式考評(píng)和開(kāi)放式考評(píng)

◆短期績(jī)效考評(píng)效果評(píng)估的主要指標(biāo)有：

1、考核完成率

2、考核面談所確定的行動(dòng)方案

3、考核結(jié)果的書面報(bào)告的質(zhì)量

4、上級(jí)和員工對(duì)考核的態(tài)度以及對(duì)所起作用的認(rèn)識(shí)。5公平性。

◆長(zhǎng)期效果的評(píng)估的主要指標(biāo)：

1、組織的績(jī)效

2、員工的素質(zhì)

3、員工的離職率

4、員工對(duì)企業(yè)認(rèn)同率的增加。

◆給予員工考核反饋的注意事項(xiàng)：

1、試探性的2、樂(lè)于傾聽(tīng)

3、具體化

4、尊重下級(jí)

5、全面地反饋

6、建設(shè)性的7、不要過(guò)多地強(qiáng)調(diào)員工的缺點(diǎn)。

人力資源管理中的績(jī)效管理方式林林總總：工作描述、360°績(jī)效考核、目標(biāo)管理、平衡記分卡等，其中KPI被許多單位運(yùn)用。

一、什么是KPI

KPI，顧名思義：KEY PERFORMANCE INDICATOR，即對(duì)績(jī)效，對(duì)工作業(yè)績(jī)和目標(biāo)具有重要影響因素的工作指標(biāo)。它不僅可以反映公司、部門、個(gè)人的直接績(jī)效，同時(shí)它也是對(duì)于公司戰(zhàn)略及發(fā)展的一個(gè)分解，為員工提供具體的工作方向指引。KPI法符合一個(gè)重要的管理原理——巴列特定律，在一個(gè)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程中，存在著“20/80”的規(guī)律，即20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價(jià)值；而且在每一位員工身上“二八原理”同樣適用，即80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關(guān)鍵行為，對(duì)之進(jìn)行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的重心。

KPI指標(biāo)的設(shè)定，主要來(lái)自四個(gè)方面：

一、戰(zhàn)略指標(biāo)：來(lái)自企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的有效分解（一般的戰(zhàn)略指標(biāo)大多只運(yùn)用于中高級(jí)管理人員職位）；

二、重點(diǎn)職責(zé)指標(biāo)（此類指標(biāo)主要從員工工作崗位職責(zé)里提取重要績(jī)效職能，再自這些重要績(jī)效職能里提取KPI考核指標(biāo)。這種提取方法主要應(yīng)用在基層職位以及中級(jí)管理人員職位）；

三、流程指標(biāo)（此類指標(biāo)是從部門與部門間的重要合作環(huán)節(jié)中進(jìn)行提取，以達(dá)成促進(jìn)有效溝通之效）；

四、企業(yè)下一步重點(diǎn)核心工作的分解而產(chǎn)生的績(jī)效考核指標(biāo)（也可以理解為部分的戰(zhàn)略目標(biāo)），例如：在2003年至2007年期間，我就職于一家法國(guó)化妝品企業(yè)，每年銷售團(tuán)隊(duì)的KPI指標(biāo)中，有直接與公司下一步市場(chǎng)銷售戰(zhàn)略密切相關(guān)聯(lián)的指標(biāo)：在2004年，企業(yè)重在開(kāi)發(fā)客戶，于是“新客戶開(kāi)發(fā)率”就成為銷售團(tuán)隊(duì)KPI考核中的一個(gè)指標(biāo)；2006年企業(yè)市場(chǎng)銷售重在提升已有客戶的質(zhì)量，而非數(shù)量，那么“重點(diǎn)客戶銷售質(zhì)量管理”則成為銷售人員KPI考核中的一個(gè)指標(biāo)。

KPI是一個(gè)遵從SMART原則，足夠量化的績(jī)效考核系統(tǒng)，如運(yùn)用有效得當(dāng)，在企業(yè)管理中可以發(fā)揮重大作用。然而在現(xiàn)實(shí)工作中，KPI似乎并沒(méi)有得到很好的運(yùn)用，而最終流于形式或成為純粹的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，而并未在提升公司績(jī)效上起到實(shí)際的作用。當(dāng)然其中的原因種種：指標(biāo)定位的失衡、績(jī)效管理沒(méi)有得到很好的推廣、相應(yīng)人員沒(méi)有得到足夠的培訓(xùn)、績(jī)效考核系統(tǒng)并不符合公司實(shí)際情況等等。然而，在這些眾多原因中，有一個(gè)原因是KPI績(jī)效管理沒(méi)有得到很好運(yùn)用的重要促成因素，并且在實(shí)際工作中，這個(gè)原因的發(fā)生極為普遍：企業(yè)對(duì)于KPI績(jī)效考核系統(tǒng)的定位不準(zhǔn)確，如果一個(gè)企業(yè)把KPI定義為一種單純的HR工具，那就是一個(gè)本質(zhì)性的定位錯(cuò)誤了。KPI不應(yīng)該僅是單純的HR工具，它應(yīng)該是一個(gè)重要的企業(yè)戰(zhàn)略管理工具。因?yàn)镵PI是一個(gè)系統(tǒng)的管理方法，它需要建立在：有效而合理的組織架構(gòu)；明確的崗位責(zé)權(quán)界定；標(biāo)準(zhǔn)化的操作流程的基礎(chǔ)上，如此這般，各項(xiàng)KPI需要的管理數(shù)據(jù)才能為績(jī)效管理提供依據(jù)并具有參照價(jià)值?！胺彩遣荒芎饬康?，就是不能管理的?！痹诠镜膽?zhàn)略目標(biāo)得到合理而明晰的分解后，KPI的數(shù)據(jù)則成為績(jī)效管理的量化性衡量標(biāo)準(zhǔn)，而使績(jī)效管理成為可行并使之有效。同時(shí)，它作為一個(gè)戰(zhàn)略管理工具，可以在對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行有效分解的過(guò)程中，將企業(yè)管理系統(tǒng)中所存在的漏洞和缺陷一一呈現(xiàn)出來(lái)，例如：我目前所在的公司是一家被比利時(shí)跨國(guó)集團(tuán)所收購(gòu)的事業(yè)單位，主要從事陶瓷礦物的標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)。企業(yè)遵從“成本戰(zhàn)略”，這個(gè)戰(zhàn)略分解到每個(gè)不同的職能部門，便成為該部門的KPI指標(biāo)之一，而在具體運(yùn)用這個(gè)成本KPI指標(biāo)時(shí)，我們發(fā)現(xiàn)這個(gè)成本數(shù)據(jù)并不能如實(shí)反映該部門具體成本控制的有效性，深究其原因，我們發(fā)現(xiàn)——公司的成本財(cái)務(wù)系統(tǒng)、倉(cāng)管流程、部門職能界分上都存在著問(wèn)題。因此，我們就開(kāi)始對(duì)這些環(huán)節(jié)進(jìn)行重整和改進(jìn)，而提升公司管理。KPI真正的精髓并非是紙面上的那些數(shù)據(jù)，而是利用對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的深入了解，而發(fā)現(xiàn)企業(yè)管理中的漏洞或者需要改進(jìn)之處，從而能對(duì)之加以改善，真正從本質(zhì)上對(duì)公司的管理機(jī)制進(jìn)行優(yōu)化，而提升公司的整體績(jī)效。在這個(gè)過(guò)程完成后，KPI的指標(biāo)數(shù)據(jù)才能如實(shí)反應(yīng)個(gè)人、部門乃至公司的實(shí)際績(jī)效成績(jī)。這個(gè)才應(yīng)該是KPI對(duì)于企業(yè)管理的有利之處，而非一個(gè)普通的HR管理手段，僅僅對(duì)于員工進(jìn)行績(jī)效的數(shù)據(jù)測(cè)評(píng)、控制和目標(biāo)指引。

綜上所述，KPI不應(yīng)該只停留在HR的實(shí)施層面，它應(yīng)該放至公司的戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)、體系管理運(yùn)作中。這樣的KPI才有價(jià)值。KPI應(yīng)該是戰(zhàn)略管理的監(jiān)控和疏通系統(tǒng)。通過(guò)平衡記分卡對(duì)于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，企業(yè)的績(jī)效目標(biāo)成為可衡量的KPI量化指標(biāo)；再通過(guò)對(duì)于KPI重點(diǎn)指標(biāo)的監(jiān)控和管理使企業(yè)得到有效發(fā)展。這樣才能保證通過(guò)管理、提升員工的績(jī)效，來(lái)實(shí)際改善公司的整體績(jī)效。否則，KPI就只能是一種流于表面的考評(píng)，并且個(gè)人績(jī)效的提升并不能如實(shí)反映企業(yè)的績(jī)效提升，也不能真實(shí)反映個(gè)人在管理方面做出的成績(jī)或改進(jìn)。而KPI數(shù)據(jù)就只是一個(gè)數(shù)據(jù)游戲。

正是因?yàn)檫@種對(duì)于KPI理解和定位上的誤差，導(dǎo)致了很多企業(yè)的KPI考核流于形式，對(duì)于公司起不到作用，從而使企業(yè)對(duì)于HR的績(jī)效管理職能有效性產(chǎn)生懷疑。究竟什么是真正的HR，什么是真正的人才戰(zhàn)略。

二、什么是HR

HR作為人力資源管理，其定位與涵義在不同類型的企業(yè)不盡相同。在一些企業(yè)HR意味著人力資源的事務(wù)性管理：招聘、薪酬福利、員工辭退、培訓(xùn)、績(jī)效考核等，能將HR如此定位的這些企業(yè)已經(jīng)對(duì)人力資源管理的作用和價(jià)值具有一定的認(rèn)識(shí)和肯定了。在更多的企業(yè)，HR就是做人事資料記錄、考勤、制度、招聘、辭退、員工爭(zhēng)議處理，如同“救火員”更象企業(yè)的“保姆”。這樣的職能價(jià)值

定位，對(duì)于HR專業(yè)人員、對(duì)于企業(yè)都是一種失衡。

人是一切的根本：大到公司的戰(zhàn)略，小到公司的每一個(gè)實(shí)際的事務(wù)，無(wú)不需要人來(lái)執(zhí)行完成。而在當(dāng)今全球宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)越來(lái)越脫離了原有的各種硬件的競(jìng)爭(zhēng)，而是很多無(wú)形的卻非常有力量的“精神”“文化”“理念”的競(jìng)爭(zhēng)。與此同時(shí)企業(yè)外部的經(jīng)濟(jì)環(huán)境的挑戰(zhàn)日益增強(qiáng)，企業(yè)能輕易通過(guò)外部市場(chǎng)需求而得到發(fā)展的時(shí)代早已遠(yuǎn)逝，企業(yè)的內(nèi)部管理對(duì)于企業(yè)的重要性逐漸彰顯，并成為制約企業(yè)發(fā)展的決定因素。在這樣的大勢(shì)所趨之下，如果一個(gè)企業(yè)，還只把HR職能放在人事行政事務(wù)定位上，那么這個(gè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力無(wú)疑是值得懷疑的，或者說(shuō)這個(gè)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的長(zhǎng)期持久有效性是值得懷疑的。

HR應(yīng)該是企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴，有如企業(yè)內(nèi)部的一個(gè)戰(zhàn)略咨詢系統(tǒng)，為企業(yè)的發(fā)展提供人力資源相關(guān)的管理方案與流程，并能使之得到有效的應(yīng)用與執(zhí)行從而推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)任何的戰(zhàn)略實(shí)施都需要“人”，再好的生產(chǎn)、技術(shù)與銷售戰(zhàn)略，如果沒(méi)有人——合適的、正確的人來(lái)執(zhí)行，那么這個(gè)戰(zhàn)略最終還是會(huì)擱置流產(chǎn)。②“所謂人力資源管理，是將組織內(nèi)的所有人力資源做適當(dāng)?shù)墨@取、維護(hù)、激勵(lì)以及活用與發(fā)展的全部管理過(guò)程與活動(dòng)。換言之，即以科學(xué)的方法使企業(yè)的人與事作適當(dāng)?shù)呐浜?，發(fā)揮最有效的人力運(yùn)用，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。簡(jiǎn)單地說(shuō)，即為“人與事配合，事得其人，人盡其才”。如此這般來(lái)推進(jìn)及保證企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的完成。

企業(yè)在制定了主導(dǎo)發(fā)展戰(zhàn)略之后，就應(yīng)該根據(jù)這個(gè)相應(yīng)的主導(dǎo)戰(zhàn)略來(lái)規(guī)劃人力資源戰(zhàn)略，同時(shí)在結(jié)合實(shí)際的人才戰(zhàn)略的情況下，把企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行分解：生產(chǎn)、技術(shù)、銷售、運(yùn)營(yíng)等。這樣的戰(zhàn)略分解操作流程能使企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略做到真正的“務(wù)實(shí)”。否則，它或多或少會(huì)發(fā)生偏移。而現(xiàn)在的大部分企業(yè)是反其道而行之：先做企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，然后分解到傳統(tǒng)意義上最具影響力的職能板塊：生產(chǎn)、銷售、技術(shù)開(kāi)發(fā)、財(cái)務(wù)等。然后再根據(jù)這些細(xì)化后的職能戰(zhàn)略來(lái)進(jìn)行招聘、培訓(xùn)以及人才的運(yùn)用。但是在這個(gè)過(guò)程中企業(yè)往往就遇到一些問(wèn)題：招不到企業(yè)需求的人、招到的人不能完全實(shí)行這些分解了的戰(zhàn)略、能人流失、企業(yè)文化和個(gè)人價(jià)值發(fā)生大的沖突、績(jī)效失控、目標(biāo)不明確等，于是HR就出現(xiàn)了并成為這些問(wèn)題的“急救員”，但是卻是“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”起不到很大實(shí)際的用途。進(jìn)而HR職能的有效性被質(zhì)疑，其職能也被賦予更少的責(zé)任而更多地從事于基礎(chǔ)行政事務(wù)性工作，HR從業(yè)者的專業(yè)性才能得不到合理的施展空間，HR的專業(yè)性價(jià)值也隨之降低——如此的惡性循環(huán)。

因此，HR的高級(jí)專業(yè)人員不能只把自己定位為單純的HR FUNCTION，而必須擁有企業(yè)管理意識(shí)、商業(yè)意識(shí)與戰(zhàn)略意識(shí)，而把自己定位為企業(yè)管理者的助手。這樣的定位對(duì)于企業(yè)對(duì)于HR人都是極為重要！人力資源管理一定要具有戰(zhàn)略的高度，但是秉承實(shí)用、協(xié)助的職能心態(tài)；而人力資源管理是每個(gè)管理者必須做的，甚或是最后核心做的事情。GET THE RIGHT PERSON TO DO RIGHT THING，讓正確的人去做正確的事。HR是一種專業(yè)技能、學(xué)術(shù)領(lǐng)域、產(chǎn)業(yè)。人力資源管理對(duì)于從業(yè)人員的專業(yè)性的要求和挑戰(zhàn)都非常強(qiáng)，立志真正做好HR的專業(yè)人員，應(yīng)該不僅限于人力資源的技術(shù)性操作，而應(yīng)該更實(shí)際更深入地了解所在企業(yè)甚至行業(yè)的運(yùn)行模式、商業(yè)運(yùn)作、市場(chǎng)環(huán)境、各個(gè)職能板塊的具體運(yùn)作與其相應(yīng)組織結(jié)構(gòu)，熟練掌握人力資源管理各個(gè)專業(yè)板塊的理論和方法，并能將這些板塊有效的相互結(jié)合形成一個(gè)系統(tǒng)，并且如此這般才能制定出對(duì)于企業(yè)、組織以及企業(yè)每個(gè)員工有實(shí)際推動(dòng)作用的人力資源管理方案，從而促使企業(yè)與企業(yè)員工的雙贏發(fā)展“促進(jìn)最好的組織

能力及企業(yè)環(huán)境”——這才是人力資源管理的真正作用與意義。人力資源管理者需要努力從事務(wù)性工作中擺脫出來(lái)，而把重點(diǎn)工作放在思想方法上、企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展上，從企業(yè)的“救火員”而轉(zhuǎn)變成企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴，由被動(dòng)的福利行政，轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃?dòng)的員工關(guān)懷者，同時(shí)也是員工和企業(yè)的雙重溝通橋梁，協(xié)助員工提高附加值，并有效建立員工與企業(yè)的溝通平臺(tái)和機(jī)制從而促進(jìn)組織效能。提供各種有利于企業(yè)與員工共同發(fā)展的各種強(qiáng)化績(jī)效管理的方案，如員工個(gè)人績(jī)效咨詢、組織效能評(píng)估、團(tuán)隊(duì)合作的培養(yǎng)、作業(yè)流程再造等。這些專業(yè)技能的提升可以一改人力資源發(fā)展在中國(guó)發(fā)展前期那樣的行政職能定位，而使人力資源專業(yè)人員更加積極主動(dòng)地參與組織的運(yùn)作，并提供更多的附加價(jià)值。

HR各大模塊的工作各有側(cè)重點(diǎn)，但是各大模塊是不可分割的，就象生物鏈一樣，任何一個(gè)環(huán)節(jié)的缺失都會(huì)影響整個(gè)系統(tǒng)的失衡。HR工作是一個(gè)有機(jī)的整體，各個(gè)環(huán)節(jié)的工作都必須到位，同時(shí)要根據(jù)不同的情況，不斷地調(diào)整工作的重點(diǎn)，才能保證人力資源管理保持良性運(yùn)作，并支持企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)！人力資源是一個(gè)值得投入終身精力與心血的事業(yè)，在中國(guó)，它的發(fā)展方興未艾，需要每個(gè)人力資源從業(yè)者自我專業(yè)性的提升與共同努力而使中國(guó)的人力資源管理真正大放異彩！

人力5091 賀茉榮 920090903

第二篇：人力資源績(jī)效考核：績(jī)效管理與PDCA循環(huán)

績(jī)效管理效果不好或失敗的一個(gè)重要原因就是沒(méi)有把它同工作成果、員工發(fā)展、部門目標(biāo)很好地聯(lián)系起來(lái)。效果不好的另一個(gè)原因是管理者沒(méi)有充分使用績(jī)效管理的全部工具。如果我們認(rèn)為績(jī)效評(píng)價(jià)就是績(jī)效管理。它就不會(huì)有效果。因此，我們必須認(rèn)識(shí)到績(jī)效管理是一個(gè)系統(tǒng)。它必須同組織的其他職能聯(lián)系起來(lái)?？?jī)效管理是一個(gè)完整的循環(huán)系統(tǒng)。績(jī)效管理系統(tǒng)是以績(jī)效考評(píng)制度為基礎(chǔ)的人力資源管理的子系統(tǒng)，它表現(xiàn)為一個(gè)有序、復(fù)雜的管理活動(dòng)過(guò)程。它首先要明確組織與員工個(gè)人的工作目標(biāo)。并在達(dá)成共識(shí)的基礎(chǔ)上。采用行之有效的管理方法。不但要保障按期按質(zhì)按量地達(dá)到和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。還要考慮如何構(gòu)建并完善一個(gè)更有效地激勵(lì)員工、不斷提升員工綜合素質(zhì)的運(yùn)行機(jī)制。一般來(lái)說(shuō)，績(jī)效管理系統(tǒng)包括4個(gè)環(huán)節(jié)。即PDCA循環(huán)系統(tǒng)：績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效輔導(dǎo)溝通、績(jī)效考評(píng)和績(jī)效反饋。

一、績(jī)效計(jì)劃很多人認(rèn)為評(píng)價(jià)是績(jī)效管理中最重要的環(huán)節(jié)。但實(shí)際上績(jī)效計(jì)劃要重要得多。因?yàn)樵u(píng)價(jià)僅僅是從反光鏡中往后看。而計(jì)劃是向前看以便將來(lái)獲得更好的績(jī)效。而不是分析那些過(guò)去的、不能改變的績(jī)效。作為績(jī)效管理系統(tǒng)閉合循環(huán)的第一個(gè)環(huán)節(jié)?？?jī)效計(jì)劃是在新績(jī)效周期開(kāi)始時(shí)。管理者和員工經(jīng)過(guò)討論。就員工在新的績(jī)效周期將要做什么、為什么做、需做到什么程度、何時(shí)應(yīng)做完、員工的決策權(quán)限等問(wèn)題進(jìn)行識(shí)別、理解并達(dá)成績(jī)效目標(biāo)協(xié)議。

二、持續(xù)的績(jī)效溝通及輔導(dǎo)績(jī)效溝通就是指管理者與員工在共同工作的過(guò)程中分享各類與績(jī)效有關(guān)的信息的過(guò)程?；蛘呶覀兛梢詫⒖?jī)效溝通理解成對(duì)提高員工績(jī)效有益的各類管理者與員工的溝通。具體說(shuō)來(lái)就是。管理者與員工一起討論有關(guān)工作的進(jìn)展情況、潛在障礙和問(wèn)題、解決問(wèn)題的可能措施以及如何向員工提供支持和幫助等信息的過(guò)程。管理者通過(guò)溝通應(yīng)達(dá)到這樣一些目標(biāo)：應(yīng)從員工那里得到哪些信息。必須提供給員工哪些信息和資源以幫助員工完成工作目標(biāo)等：?jiǎn)T工通過(guò)溝通應(yīng)達(dá)到這樣一些目標(biāo)：應(yīng)從管理者那里得到哪些信息和資源。必須向管理者提供哪些信息以保證工作目標(biāo)順利完成等。

三、績(jī)效評(píng)價(jià)在企業(yè)員工績(jī)效管理的程序中。由于績(jī)效考核關(guān)系到績(jī)效管理評(píng)價(jià)的正確與否。涉及員工的獎(jiǎng)懲。這些將在很大程度上影響員工的積極性。因此。企業(yè)員工績(jī)效考核是績(jī)效管理工作中的關(guān)鍵點(diǎn)?？?jī)效考評(píng)的意義不僅是一個(gè)企業(yè)對(duì)其員工工作績(jī)效情況的考評(píng)。同樣也是員工心理上的一種高層次的需求——成就感需要的滿足。

四、績(jī)效反饋績(jī)效反饋就是將績(jī)效評(píng)價(jià)的結(jié)果反饋給被評(píng)估對(duì)象。并對(duì)被評(píng)估對(duì)象的行為產(chǎn)生影響?？?jī)效反饋是績(jī)效評(píng)估工作的最后一環(huán)。也是最關(guān)鍵的一環(huán)。能否達(dá)到績(jī)效評(píng)估的預(yù)期目的。取決于績(jī)效反饋的實(shí)施效果。

人力資源師培訓(xùn) http://edu.21cn.com/kcnet1420/

第三篇：關(guān)鍵績(jī)效管理范本——人力資源部門

關(guān)鍵績(jī)效管理范本——人力資源部門

1．人力資源部門總體目標(biāo)（見(jiàn)表2-12）

表2-12人力資源部門總體目標(biāo)

2．人力資源部——績(jī)效管理目標(biāo)（見(jiàn)表2-13）

表2-13績(jī)效管理目標(biāo)

3．人力資源部——薪酬管理目標(biāo)（見(jiàn)表2-14）

表2-14薪酬管理目標(biāo)

4．人力資源部——培訓(xùn)管理目標(biāo)（見(jiàn)表2-15）

表2-15培訓(xùn)管理目標(biāo)

5．人力資源部——人力資源規(guī)劃與員工配置目標(biāo)（見(jiàn)表2-16）

表2-16人力資源規(guī)劃與員工配置目標(biāo)

6．人力資源部——人事行政管理目標(biāo)（見(jiàn)表2-17）

表2-17人事行政管理目標(biāo)

第四篇：人力資源的績(jī)效管理3

人力資源的績(jī)效管理

摘要： 績(jī)效管理是企業(yè)人力資源管理的核心，目的是分析了績(jī)效管理在人力資源管理中的作用，達(dá)到組織目標(biāo)共同參與的績(jī)效計(jì)劃制定、績(jī)效輔導(dǎo)溝通、績(jī)效考核評(píng)價(jià)、績(jī)效結(jié)果應(yīng)用、績(jī)效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過(guò)程，并研究了當(dāng)前績(jī)效管理存在的問(wèn)題，最后提出了相應(yīng)的改進(jìn)措施及建議。

關(guān)鍵詞：人力資源；績(jī)效管理；考核；激勵(lì)

一、績(jī)效管理存在的問(wèn)題

當(dāng)前，企業(yè)人力資源管理在企業(yè)績(jī)效管理方面已經(jīng)取得了一定的經(jīng)驗(yàn)，但是仍然存在一些較為普遍的問(wèn)題。

（1）績(jī)效管理空于形式

很多的企業(yè)在處理績(jī)效管理方面流于形式，只是表明他們有這樣一個(gè)管理體系，并沒(méi)有切實(shí)落實(shí)，只是簡(jiǎn)單的在月末、季末、年終的時(shí)候?qū)⒁恍┪淖中缘谋砀癜l(fā)給各個(gè)部門的領(lǐng)導(dǎo)，由這些領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工的表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)價(jià)及簡(jiǎn)短的評(píng)語(yǔ)。這并沒(méi)有實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理考核的內(nèi)在含義。

（2）過(guò)分強(qiáng)調(diào)“業(yè)績(jī)”

這里的“業(yè)績(jī)”就是指的為企業(yè)帶來(lái)的直接經(jīng)濟(jì)效益。很多的企業(yè)在對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考核的時(shí)候就只看這一點(diǎn)，并沒(méi)有綜合考慮員工所在部門的市場(chǎng)行情，一些員工們由于部門優(yōu)勢(shì)而帶來(lái)了工作便利，一些員工很敬業(yè)，但是帶來(lái)的“效益”卻有限，如果因?yàn)檫@樣而降低這些員工的績(jī)效考核，那么就會(huì)打擊員工的士氣。

（3）主觀隨意性大

作為績(jī)效管理考核的考核者，主要是部門領(lǐng)導(dǎo)，他們往往只是看到了員工的某個(gè)表現(xiàn)或是某個(gè)片面的表現(xiàn)，從而就對(duì)該員工的整個(gè)工作表現(xiàn)進(jìn)行考核評(píng)價(jià)，這樣是片面的，主觀性太大，影響了績(jī)效考核的可信度。

二、績(jī)效管理存在問(wèn)題的改進(jìn)措施

針對(duì)上述績(jī)效管理中存在的問(wèn)題，本研究認(rèn)為應(yīng)該從以下幾個(gè)方面進(jìn)行改進(jìn)。在實(shí)踐中，績(jī)效管理是按照一定的步驟來(lái)實(shí)施的，這些步驟可以歸納為4各階段：準(zhǔn)備階段、實(shí)施階段、反饋階段和運(yùn)用階段。

（一）建立良好的績(jī)效管理考核制度

企業(yè)的人力資源管理機(jī)制的完善是有效施行企業(yè)績(jī)效管理制度的前提。企業(yè)應(yīng)該建立和績(jī)效管理相適應(yīng)的人力資源管理體制，讓績(jī)效管理和人力資源管理的開(kāi)發(fā)、薪酬管理及人事變動(dòng)等相互關(guān)聯(lián)及促進(jìn)。

（二）提高企業(yè)員工對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)

企業(yè)要充分利用思想政治工作及宣傳資源的優(yōu)勢(shì)，做好員工對(duì)于績(jī)效管理觀念的轉(zhuǎn)變，同時(shí)將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、重難點(diǎn)工作及業(yè)績(jī)指標(biāo)落實(shí)到各部門，再由各個(gè)部門分配到各個(gè)員工。積極將績(jī)效管理與員工的薪酬福利、職位升遷掛鉤，提高企業(yè)員工的戰(zhàn)斗力。

1．上級(jí)

上級(jí)，在績(jī)效考核時(shí)居于特別重要的位置，應(yīng)當(dāng)十分重視直接上級(jí)的考評(píng)意見(jiàn)。但由于考核者的主觀因素往往會(huì)影響到考核的客觀性與公正性，有時(shí)還需要更高層級(jí)的上級(jí)做二次考核，以減少偏差。

2.下屬

對(duì)于管理者的工作作風(fēng)和領(lǐng)導(dǎo)能力，其直接下屬最有發(fā)言權(quán)。對(duì)管理人員的考核有必要引入下屬作為考核者，以得到更為全面的考核結(jié)果。

3.同事

由共同工作的同事參與績(jī)效考核會(huì)使考核結(jié)果更為客觀全面。因?yàn)橥ǔ?huì)把自己最好的一面展現(xiàn)給上級(jí)，但是與其朝夕相處的同事卻可以了解到更全面的信息。使用同事考核對(duì)上級(jí)考核進(jìn)行補(bǔ)充，有可能得到更有說(shuō)服力的考核結(jié)果。

4.客戶

客戶包括外部客戶和內(nèi)部客戶。外部客戶是企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的接收方，內(nèi)部客戶指工作服務(wù)對(duì)象或工作流程中的下一個(gè)環(huán)節(jié)。由客戶對(duì)員工進(jìn)行考核有助于養(yǎng)成員工的客戶意識(shí)，形成良好的合作行為。

5.外部專家

對(duì)一些專業(yè)性較強(qiáng)的崗位進(jìn)行評(píng)估，往往需要外部專家的參與。一般情況下，外部專家考核會(huì)得到較為客觀的結(jié)果，而且具有較高的權(quán)威性。

6.自我考核

由員工本人對(duì)自己進(jìn)行考核。這種方法可以提高員工參與度，給員工一個(gè)思考自身優(yōu)缺點(diǎn)的機(jī)會(huì)。同時(shí)，自我考察在考察員工發(fā)展?jié)摿Ψ矫嬉灿蟹e極的意義。

（三）完善績(jī)效管理體系

績(jī)效管理體系的目的是客觀地發(fā)現(xiàn)及評(píng)價(jià)各個(gè)員工工作的優(yōu)缺點(diǎn)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)揚(yáng)長(zhǎng)避短、提高績(jī)效的戰(zhàn)略目標(biāo)，最終達(dá)到員工與企業(yè)的共同和諧發(fā)展。所以必須建立統(tǒng)一的績(jī)效管理體系。首先，重新梳理績(jī)效管理的各個(gè)環(huán)節(jié)，夯實(shí)工作基礎(chǔ)。其次，明確人力資源部門在績(jī)效管理中的地位及作用，廣泛聽(tīng)取員工的意見(jiàn)及建議，對(duì)現(xiàn)有的管理體系進(jìn)行進(jìn)一步強(qiáng)化與完善。實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)考核與素質(zhì)考核相結(jié)合、定性考核與定量考核相結(jié)合及重點(diǎn)考核和一般考核相結(jié)合。

（1）組織管理水平和文化氛圍

需要考察組織管理規(guī)范制度、基礎(chǔ)管理水平、管理者的素質(zhì)水平和員工自我管理能力、企業(yè)文化等因素，以此確定相應(yīng)的績(jī)效考核方法。一般而言，管理基

礎(chǔ)比較薄弱的組織，適用一些簡(jiǎn)單易行的考核方法，而那些管理規(guī)范化程度較高、員工自我管理能力強(qiáng)的組織則可嘗試較為復(fù)雜精細(xì)的考核方法。

（2）工作特征

工作特征包括工作的穩(wěn)定性、合作的緊密程度、獨(dú)立性和工作程序上的重復(fù)性等。選擇考核方法上，首先應(yīng)考慮工作崗位是否長(zhǎng)期存在，工作內(nèi)容是否穩(wěn)定。對(duì)于重復(fù)性的崗位較為采用結(jié)構(gòu)化、低成本的考核方法，如量表法。創(chuàng)造性的崗位則不能通過(guò)多注重工作過(guò)程的考核，這類崗位更適合適用以動(dòng)態(tài)工作任務(wù)為側(cè)重點(diǎn)的考核方法。

（3）績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的主觀性或客觀性程度

績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的客觀性強(qiáng)時(shí)，可以根據(jù)運(yùn)用衡量工作成果的客觀標(biāo)準(zhǔn)直接對(duì)比考核；而績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的客觀性弱時(shí)，則應(yīng)考慮用量表評(píng)分法和行為錨定評(píng)分法。

（四）合理科學(xué)地運(yùn)用績(jī)效考核結(jié)果

績(jī)效考核的結(jié)果應(yīng)通過(guò)計(jì)算機(jī)信息手段，實(shí)現(xiàn)與人才能力開(kāi)發(fā)及使用相結(jié)合的目的。建立員工績(jī)效管理檔案，積極體現(xiàn)績(jī)效考核結(jié)果在績(jī)效工資分配、優(yōu)秀人才選撥、評(píng)選評(píng)模、專業(yè)技術(shù)職稱評(píng)定、崗位變動(dòng)、職務(wù)變動(dòng)等方面的重要性。如何合理科學(xué)的運(yùn)用績(jī)效考核結(jié)果是人力資源管理中的重要工作。采用績(jī)效考核的結(jié)果來(lái)指導(dǎo)企業(yè)員工的工作技能及工作業(yè)績(jī)的提升，通過(guò)發(fā)現(xiàn)企業(yè)員工在完成工作中遇到的問(wèn)題及工作技能的缺陷，進(jìn)而制定有針對(duì)性的企業(yè)員工培訓(xùn)計(jì)劃，從而達(dá)到提升員工綜合能力的目的。

二、績(jī)效管理的基本原則

績(jī)效管理包括績(jī)效計(jì)劃制定、績(jī)效考核評(píng)價(jià)、績(jī)效輔導(dǎo)溝通、績(jī)效結(jié)果應(yīng)用及績(jī)效目標(biāo)提升這幾個(gè)過(guò)程，在整個(gè)過(guò)程中，企業(yè)管理者與員工一起參與實(shí)施，最終達(dá)到提升個(gè)人、部門機(jī)企業(yè)的整體效益的目標(biāo)?？?jī)效管理需要遵循以下幾個(gè)原則。首先，需要明確企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是績(jī)效管理的基礎(chǔ)，這樣可以保證企業(yè)各部門建立共同的意識(shí)。其次，需要遵循平衡性、客觀性的原則，企業(yè)績(jī)效考核既要兼顧各個(gè)部門，也要對(duì)各個(gè)崗位進(jìn)行細(xì)化。最后，需要與物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)、精神獎(jiǎng)勵(lì)及職位提升掛鉤，只有這樣才能真正提高員工的積極性，為企業(yè)帶來(lái)切實(shí)的效益。

三、績(jī)效管理在人力資源中的作用

在人力資源管理中，績(jī)效管理的作用主要體現(xiàn)在三個(gè)方面。這三個(gè)方面從不同的方面反映著企業(yè)員工之間的聯(lián)系。

（1）選拔人才的依據(jù)

績(jī)效考核是判斷員工道德素質(zhì)、工作能力及各方面優(yōu)缺點(diǎn)的重要管理體系，因此是企業(yè)選拔人才的重要依據(jù)。

（2）激勵(lì)人才的有效手段

對(duì)企業(yè)員工的獎(jiǎng)懲是企業(yè)績(jī)效管理的主要內(nèi)容，因?yàn)橛星袑?shí)的物質(zhì)、精神方面的獎(jiǎng)勵(lì)，因此績(jī)效管理是激勵(lì)人才的有效手段。

（3）調(diào)配人員的依據(jù)

績(jī)效管理除了可以區(qū)分企業(yè)員工的工作態(tài)度與積極性外，還可以區(qū)分企業(yè)員工對(duì)于其所處在的崗位的勝任能力，以此發(fā)掘各個(gè)員工的優(yōu)勢(shì)，所以也是調(diào)配人員的依據(jù)。

三、結(jié)論

績(jī)效管理是企業(yè)人力資源管理的核心，是企業(yè)保持長(zhǎng)足競(jìng)爭(zhēng)力，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工和諧發(fā)展的根本，因此，人力資源管理者應(yīng)該充分認(rèn)識(shí)到績(jī)效管理的重要性，積極建立并完善企業(yè)績(jī)效管理制度，合理制定績(jī)效考核方式，科學(xué)的運(yùn)用績(jī)效管理結(jié)果，實(shí)現(xiàn)人才的資源最大化利用。

參考文獻(xiàn)：

1.中國(guó)學(xué)術(shù)期刊網(wǎng)；

2.吳寶華《人力資源管理實(shí)用教程》北京大學(xué)出版社.2012年3月

3.趙曼《人力資源開(kāi)發(fā)與管理》，中國(guó)勞動(dòng)社會(huì)保障出版.2002年

4.馬西斯《人力資源管理精要》，機(jī)械工業(yè)出版社.2004年

第五篇：工作總結(jié)(人力資源主管績(jī)效管理)

工作總結(jié)

一、本工作及成果

本人從去年年底開(kāi)始負(fù)責(zé)公司的績(jī)效管理工作，在接手時(shí)面臨以下幾個(gè)問(wèn)題：

1、考核目標(biāo)與公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)沒(méi)有緊密結(jié)合，老板對(duì)此不甚滿意；

2、公司內(nèi)各部門負(fù)責(zé)人對(duì)績(jī)效管理工作支持度低；

3、績(jī)效考核人情味重，打分走過(guò)場(chǎng)，員工認(rèn)為考核不公平。分析原因，主要是存在以下誤區(qū)：

1、公司大部分員工包括部分部門經(jīng)理及高管在內(nèi)認(rèn)為績(jī)效管理就是人力資源部門的事情，與己無(wú)關(guān)；

2、認(rèn)為績(jī)效管理就只是績(jī)效考核。

于是本人在上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的支持下，通過(guò)近一年的努力，從觀念引導(dǎo)、基礎(chǔ)體系改進(jìn)、加強(qiáng)績(jī)效結(jié)果的應(yīng)用三個(gè)方面入手，切實(shí)提高公司的績(jī)效管理水平。

1、展開(kāi)培訓(xùn)，引導(dǎo)公司全體對(duì)績(jī)效管理正確認(rèn)識(shí)

不斷地開(kāi)展培訓(xùn)，包括新員工培訓(xùn)、專項(xiàng)培訓(xùn)等形式，通過(guò)分析績(jī)效管理實(shí)質(zhì)、講解績(jī)效管理工作流程，提高公司各級(jí)管理者及全體員工對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)知程度，逐步改變其績(jī)效管理只是人力資源部工作的誤區(qū)。提高公司全體對(duì)績(jī)效管理的參與程度。

2、組織各部門制訂績(jī)效計(jì)劃

年初組織公司高管與部門經(jīng)理根據(jù)公司整體的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)分解為各部門工作目標(biāo)，各部門經(jīng)理再與直屬員工確定分解個(gè)人的工作目標(biāo)。根據(jù)數(shù)據(jù)測(cè)算將各部門每季度的工作確定，考慮到實(shí)際的經(jīng)營(yíng)狀況等不確定性因素的存在，在每個(gè)季度末組織各部門對(duì)下季度的工作目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整，對(duì)于經(jīng)營(yíng)情況低于預(yù)期的分析原因，尋找解決辦法，并對(duì)因不可控原因?qū)е陆?jīng)營(yíng)情況與預(yù)期出入較大的，根據(jù)其發(fā)展趨勢(shì)對(duì)其目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整。通過(guò)對(duì)目標(biāo)分解過(guò)程的層層把控，使工作部署更加明晰、有針對(duì)性，也使全體員工更加明確自己努力的方向。

3、組織各部門對(duì)考核方案進(jìn)行優(yōu)化

年初組織各部門對(duì)考核方案進(jìn)行了一次大清理，根據(jù)崗位核心工作職責(zé)定位關(guān)鍵指標(biāo)，刪除與核心工作職責(zé)對(duì)比多余的考核項(xiàng)，讓全體員工更加明確自己的責(zé)任，有更多精力做好自己的核心工作。例如我公司采購(gòu)人員之前考核項(xiàng)有大大小小15項(xiàng)之多，經(jīng)過(guò)清理只保留了核心的4項(xiàng)，大大提升了其工作效果。按照“員工反饋-各部門內(nèi)部討論統(tǒng)一意見(jiàn)-人力資源部擬定優(yōu)化方案-各部門進(jìn)行確認(rèn)-上報(bào)總經(jīng)理最終決定”的流程，充分收集意見(jiàn)，反復(fù)溝通確認(rèn)，使全體員工充分認(rèn)可考核方案。同時(shí)每季度組織各部門繼續(xù)開(kāi)展考核方案的優(yōu)化工作。不斷提升考核方案的實(shí)用性、導(dǎo)向性和激勵(lì)性。

4、推進(jìn)績(jī)效診斷工作

前三項(xiàng)舉措大大提高了員工對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)可，為進(jìn)一步提高管理水平。本人在公司月度數(shù)據(jù)報(bào)表的基礎(chǔ)上改進(jìn)制作公司運(yùn)營(yíng)分析報(bào)告，另外聯(lián)合信息部對(duì)數(shù)據(jù)系統(tǒng)進(jìn)行再次開(kāi)發(fā)，實(shí)現(xiàn)一鍵制作運(yùn)營(yíng)分析報(bào)告的目的，每個(gè)月從財(cái)務(wù)指標(biāo)、客戶情況、運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)四個(gè)維度，銷售完成率、利潤(rùn)率、客戶維護(hù)情況、人員情況等十六個(gè)指標(biāo)對(duì)公司經(jīng)營(yíng)情況進(jìn)行分析，在本人組織的月度運(yùn)營(yíng)分析會(huì)上，幫助各部門進(jìn)行績(jī)效診斷，及時(shí)查找原因，尋求問(wèn)題的解決辦法，進(jìn)而提升其業(yè)績(jī)。

5、考核結(jié)果審核工作

每月初審核各部門管理員提交的部門考核資料，保證考核結(jié)果的公正。在此期間重做了考核數(shù)據(jù)查詢模塊，規(guī)范了數(shù)據(jù)查詢口徑、標(biāo)準(zhǔn)化考核測(cè)算表及不斷進(jìn)行的管理員培訓(xùn)，大大提高了考核的信度和效度，并將每月考核所需時(shí)間減少了2/3。

6、加強(qiáng)績(jī)效結(jié)果的應(yīng)用 之前員工的績(jī)效結(jié)果只和月度薪酬掛鉤，通過(guò)多方溝通，制訂了新的應(yīng)用方案，將績(jī)效結(jié)果同員工培訓(xùn)、激勵(lì)淘汰和晉升掛鉤。例如對(duì)績(jī)效結(jié)果連續(xù)幾個(gè)月都很差的員工進(jìn)行再次培訓(xùn)，培訓(xùn)達(dá)標(biāo)后才能繼續(xù)上崗。

7、績(jī)效面談工作

今年組織各部門每月開(kāi)展績(jī)效面談工作，通過(guò)與各級(jí)管理者的不斷溝通和培訓(xùn)，提高其對(duì)面談工作的重視與實(shí)際操作水平，保留績(jī)效面談?dòng)涗?，加?qiáng)了管理者與員工間的溝通，對(duì)員工工作的指導(dǎo)型極強(qiáng)。

8、績(jī)效系統(tǒng)維護(hù)工作

負(fù)責(zé)公司績(jī)效系統(tǒng)的管理，對(duì)績(jī)效系統(tǒng)各項(xiàng)工作流程進(jìn)行梳理，繼續(xù)提升工作成效。除了以上日常工作，今年還啟動(dòng)了兩項(xiàng)項(xiàng)目工作：

1、行政后勤管理提升項(xiàng)目

公司行政后勤員工薪酬一直是固定的，薪酬的激勵(lì)性弱，管理缺乏創(chuàng)新，員工就職滿意度低，公司員工對(duì)行政工作滿意度不高。通過(guò)調(diào)研，確定解決方案：引入員工自我管理機(jī)制和考核機(jī)制，其中關(guān)鍵指標(biāo)的選取和權(quán)重的設(shè)定經(jīng)過(guò)反復(fù)溝通確認(rèn)。該項(xiàng)目實(shí)行3個(gè)月后，后勤員工的工作滿意度提升了35%，公司員工對(duì)行政工作的滿意度提高了15%。

2、生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)提升項(xiàng)目

公司生產(chǎn)系統(tǒng)的考核方案已經(jīng)沿用多年未有優(yōu)化，崗位人員冗余、流程混亂，進(jìn)行數(shù)據(jù)測(cè)算確認(rèn)峰值與底值工作量，進(jìn)而確認(rèn)各崗位所需人員，減少冗員；之后檢查工作流程的各環(huán)節(jié)，廢棄不增值流程，優(yōu)化流程環(huán)節(jié)；對(duì)考核方案進(jìn)行優(yōu)化，提升考核方案的適用性。通過(guò)一系列的改進(jìn)措施，裁撤崗位一個(gè)，減少了數(shù)十名冗員，同時(shí)因工作流程的優(yōu)化，每月節(jié)省了數(shù)萬(wàn)元的費(fèi)用。

二、本工作不足及原因分析

1、之前缺乏在生產(chǎn)企業(yè)推行績(jī)效管理工作的經(jīng)驗(yàn)，剛開(kāi)始對(duì)企業(yè)的運(yùn)作流程和規(guī)則不夠熟悉，沒(méi)有能夠很好的滿足和提前預(yù)見(jiàn)其他部門的需求，今后要更加細(xì)致的了解各部門的工作，以利于更好的起到服務(wù)和監(jiān)督作用;

2、雖然通過(guò)不斷的培訓(xùn)強(qiáng)化了大部分管理者和員工對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)，但仍有部分人員對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)不夠，只依靠人力資源部組織的培訓(xùn)還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，還需要尋求總經(jīng)理的支持繼續(xù)加強(qiáng)這方面的認(rèn)識(shí)。

3、因個(gè)人所負(fù)責(zé)的工作較雜，有時(shí)會(huì)沒(méi)有很好的分清主次和安排時(shí)間，以致有些工作計(jì)劃性不夠。我將加強(qiáng)個(gè)人時(shí)間管理水平，提高效率，更加有條理的完成手上負(fù)責(zé)的各項(xiàng)工作。

三、學(xué)習(xí)及成長(zhǎng)

1、部門培訓(xùn)

通過(guò)積極參與產(chǎn)品部、營(yíng)銷部的培訓(xùn)，加深對(duì)公司業(yè)務(wù)的了解，在做績(jī)效管理工作時(shí)能更加有針對(duì)性，參加法務(wù)部組織的法律風(fēng)險(xiǎn)控制等培訓(xùn)。

2、本崗位技能培訓(xùn)

通過(guò)不斷的自學(xué)、參加部門培訓(xùn)，不斷提升自身能力，為更好的完成工作提供有力支持。

3、自我評(píng)價(jià)

本人優(yōu)勢(shì)：做事執(zhí)著，創(chuàng)新思維，自覺(jué)自發(fā)主動(dòng)工作，靈活應(yīng)對(duì)各種問(wèn)題和突發(fā)狀況。本人劣勢(shì)：宏觀規(guī)劃及統(tǒng)籌分析能力需要提高。

4、感悟

在一年在同事的幫助下，改正了自己做事急躁的缺點(diǎn)、提升了全局觀念。

四、下一年工作規(guī)劃

1、繼續(xù)開(kāi)展培訓(xùn)：不斷提升人員對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)。

2、績(jī)效計(jì)劃制訂：將繼續(xù)推進(jìn)目標(biāo)管理，合理分解各級(jí)目標(biāo)，制定出更加準(zhǔn)確的目標(biāo)。

3、績(jī)效溝通工作：在績(jī)效面談的基礎(chǔ)上，加強(qiáng)績(jī)效溝通，并完善面談后的督導(dǎo)工作。

4、績(jī)效考核工作：盡心盡力完成每月的考核審核工作，保證績(jī)效管理的公正。持續(xù)組織各部門進(jìn)行月度考核方案優(yōu)化工作。使考核方案更加科學(xué)，有效。

5、績(jī)效系統(tǒng)工作：維護(hù)績(jī)效系統(tǒng)的良性運(yùn)轉(zhuǎn)。

6、績(jī)效診斷工作：深化運(yùn)營(yíng)分析，提升經(jīng)營(yíng)分析會(huì)的會(huì)議質(zhì)量，以更好的幫助各部門改進(jìn)績(jī)效不足，提升公司業(yè)績(jī)。