第一篇：組織文化對(duì)績(jī)效管理的影響

企業(yè)文化對(duì)企業(yè)的發(fā)展具有重要作用，它反映了企業(yè)的精神所在，同時(shí)也在潛移默化地影響著員工的績(jī)效。

（一）企業(yè)文化是績(jī)效管理的前提

績(jī)效管理的一個(gè)重要任務(wù)就是將企業(yè)目標(biāo)明確化，量化地反映在員工或部門的績(jī)效表現(xiàn)上，以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)達(dá)成過程中的隨時(shí)監(jiān)管與控制。因此，企業(yè)文化實(shí)際上就是影響企業(yè)績(jī)效管理的第一步——組織目標(biāo)的制定。另外，績(jī)效管理的有效性與否是直接通過員工的績(jī)效體現(xiàn)出來(lái)，而企業(yè)文化對(duì)員工的主觀能動(dòng)性產(chǎn)生重要的影響。

（二）企業(yè)文化的建立需要績(jī)效管理進(jìn)行輔助

績(jī)效管理在企業(yè)中得到成功的實(shí)施，將使無(wú)形的企業(yè)文化形式化、具體化，通過優(yōu)良的業(yè)績(jī)反映出企業(yè)的核心價(jià)值觀，從而大大提升員工對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)同感，使企業(yè)文化深深地扎根到員工的意識(shí)中去，激發(fā)員工的潛能，為企業(yè)更好地創(chuàng)造價(jià)值財(cái)富，樹立良好的企業(yè)形象。

企業(yè)文化對(duì)績(jī)效管理影響的特點(diǎn)

隱蔽性。企業(yè)文化對(duì)績(jī)效管理的隱蔽性是由企業(yè)文化本身的性質(zhì)所決定的。隱性資產(chǎn)

指導(dǎo)性。企業(yè)文化對(duì)績(jī)效管理的指導(dǎo)性包含兩方面的含義，即對(duì)企業(yè)目標(biāo)制定的指導(dǎo)性；對(duì)員工行為的指導(dǎo)性。不同類型的企業(yè)文化應(yīng)該具有與之相匹配的績(jī)效管理體系，這樣才能最大限度地發(fā)揮績(jī)效管理的作用。同時(shí)，企業(yè)文化同樣指導(dǎo)著員工的行為。員工的價(jià)值觀或多或少地差異都會(huì)體現(xiàn)在個(gè)人的行為上，員工只有在平時(shí)的工作中努力地使自己的行為能夠適應(yīng)企業(yè)的核心價(jià)值觀，才能完成工作業(yè)績(jī)而獲得嘉獎(jiǎng)、晉升等機(jī)會(huì)。

長(zhǎng)期性。企業(yè)文化的形成是一個(gè)長(zhǎng)期的過程。因此，可以認(rèn)為企業(yè)文化是企業(yè)根深蒂固的，經(jīng)過長(zhǎng)期積淀形成的企業(yè)文化很難被改變。企業(yè)文化對(duì)企業(yè)績(jī)效管理的影響也表現(xiàn)出長(zhǎng)期性的特點(diǎn)，不可能通過改變企業(yè)文化來(lái)改變績(jī)效管理的體系。

第二篇：影響績(jī)效提升的三種組織文化

影響績(jī)效提升的三種組織文化

很多人都認(rèn)為組織文化是一種很虛的東西，看不到也摸不著，但是，它卻能讓人實(shí)實(shí)在在地感覺到它的存在，也實(shí)實(shí)在在地影響著組織的日常運(yùn)營(yíng)，更時(shí)處處制約著組織績(jī)效的改變和提升。新優(yōu)道機(jī)構(gòu)姚紹龍認(rèn)為：制約個(gè)人績(jī)效的只是技能，而影響團(tuán)隊(duì)績(jī)效的一定是組織文化。

先是老板文化。其標(biāo)志是老板意識(shí)凌駕于績(jī)效科學(xué)和績(jī)效規(guī)則之上，一切績(jī)效管理行為都是老板說(shuō)了算。比方說(shuō)任意給績(jī)效失敗的下屬加分、越級(jí)進(jìn)行績(jī)效考評(píng)、隨意變更預(yù)定好的績(jī)效承諾、縱容關(guān)鍵人物的績(jī)效違章行為等等，最后必定導(dǎo)致績(jī)效管理失敗。

二是團(tuán)伙文化。團(tuán)伙文化的標(biāo)志是自私自利互不協(xié)作；在盛行團(tuán)伙文化的組織里，部門間各自為政、崗位間相互牽制、相互消耗而絕不相互買賬。推卸責(zé)任、尋找借口、肆意指責(zé)他人更是一種常態(tài)，內(nèi)部山頭林立、幫派橫行，導(dǎo)致任何先進(jìn)的績(jī)效制度都會(huì)大打折扣甚至是形同虛設(shè)。

三是倫理文化。西方社會(huì)盛行“契約文化”，所有人都重視規(guī)則和承諾，而中國(guó)卻是個(gè)典型的熟人社會(huì)，人情關(guān)系大于一切，喜歡講關(guān)系講面子，“倫理文化”則大行其道。管理者重視的也是人情關(guān)系而絕不是組織規(guī)則，這在績(jī)效管理中幾乎隨處可見，績(jī)效評(píng)估中的“人情分”在相當(dāng)程度上影響著績(jī)效的公平和公正。

績(jī)效管理的終極目的是提升組織績(jī)效而非個(gè)人績(jī)效，很多企業(yè)的整體績(jī)效提升緩慢，不一定是方法不行，很大程度上都是內(nèi)部文化的制約。而當(dāng)三種文化同時(shí)作用于企業(yè)時(shí)，任何先進(jìn)的績(jī)效計(jì)劃都將流產(chǎn)。所以，改變組織績(jī)效之前，必先設(shè)法改變組織內(nèi)部文化。

第三篇：外資企業(yè)績(jī)效管理對(duì)中國(guó)企業(yè)的影響

外資企業(yè)績(jī)效管理對(duì)中國(guó)企業(yè)的影響

提綱：

隨著經(jīng)濟(jì)全球化的高度發(fā)展和跨國(guó)公司，內(nèi)資企業(yè)全球業(yè)務(wù)的不斷擴(kuò)張，人力資源管理正在經(jīng)歷著前所未有的沖擊和挑戰(zhàn)，而重中之重是對(duì)員工的績(jī)效管理。績(jī)效管理在人力資源管理中占據(jù)著核心地位，起到重要的作用，有效的績(jī)效管理是提高組織人員素質(zhì)和實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

企業(yè)績(jī)效管理在中國(guó)的發(fā)展已經(jīng)有幾年的時(shí)間，作為一種代表當(dāng)前國(guó)際上先進(jìn)的管理理念和管理方法，使得越來(lái)越多的中國(guó)企業(yè)已經(jīng)意識(shí)到績(jī)效管理對(duì)企業(yè)的重要性，并通過引入績(jī)效管理提升了自己的管理競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)施有效的績(jī)效管理系統(tǒng)和提升企業(yè)績(jī)效管理水平，對(duì)于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和未來(lái)的發(fā)展有著重大的價(jià)值和意義。具體安排如下：

一、什么是績(jī)效管理

（一）績(jī)效管理的目的（二）績(jī)效管理的職能

（二）績(jī)效管理的作用

二、外資企業(yè)的績(jī)效管理

（一）績(jī)效管理的好處

（二）績(jī)效管理的壞處

三、中國(guó)本土企業(yè)的績(jī)效管理

（一）績(jī)效管理的好處

（二）績(jī)效管理的壞處

四、績(jī)效管理對(duì)中國(guó)本土企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)影響

（一）中國(guó)企業(yè)如何向外資企業(yè)學(xué)習(xí)績(jī)效管理

（二）中國(guó)企業(yè)在提高績(jī)效管理的應(yīng)避免的問題

正文：

隨著前一段時(shí)間發(fā)生在美國(guó) BI（商業(yè)智能）軟件領(lǐng)域的連環(huán)并購(gòu)，以及國(guó)內(nèi)管理軟件領(lǐng)頭羊用友和金蝶的頻頻異動(dòng)，一個(gè)對(duì)國(guó)人略微陌生的名字 ——Hyperion 躍然而出。與這家位于硅谷心臟地區(qū)桑尼維爾的軟件公司一起，一個(gè)新的企業(yè)管理軟件領(lǐng)域 ——BPM（Business Performance Management，企業(yè)績(jī)效管理），也被帶到了處在全球化思想激蕩與沖擊下的中國(guó)工商業(yè)界。

事實(shí)上，即便在全球工商業(yè)管理思想和手段都較為發(fā)達(dá)的北美和歐洲市場(chǎng)上，BPM 也是一個(gè)全新的理念。

BPM 的定義是指，一個(gè)企業(yè)內(nèi)部的各種企業(yè)管理軟件、業(yè)務(wù)流程和業(yè)務(wù)成功的衡量方法（如標(biāo)尺、主要運(yùn)作指標(biāo)）之集合，并通過構(gòu)建于其上的小型系統(tǒng)進(jìn)行有機(jī)的整合，從而使組織內(nèi)的每個(gè)成員能夠更好理解運(yùn)營(yíng)目標(biāo)、實(shí)施運(yùn)營(yíng)規(guī)劃和正向影響企業(yè)運(yùn)作的優(yōu)化進(jìn)程。

一、什么是績(jī)效管理

績(jī)效管理的定義

所謂績(jī)效管理，是指各級(jí)管理者為了達(dá)到組織目標(biāo)對(duì)各級(jí)部門和員工進(jìn)行績(jī)效計(jì)劃制定、績(jī)效輔導(dǎo)實(shí)施、績(jī)效考核評(píng)價(jià)、績(jī)效反饋面談、績(jī)效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程，績(jī)效管理的目的是持續(xù)提升組織和個(gè)人的績(jī)效。

（一）績(jī)效管理的目的績(jī)效管理的目的在于提高員工的能力和素質(zhì)，改進(jìn)與提高公司績(jī)效水平，讓企業(yè)既“做正確的事”，還要“正確做事”，推動(dòng)企業(yè)績(jī)效的整體改進(jìn)。

1、提高決策層本身工作的規(guī)范化和計(jì)劃性,績(jī)效是層層分解的,高層沒有明確目標(biāo),中層基層班組自然茫然,當(dāng)然中層有也可實(shí)施，只是功效減半。

2、改善（明晰）管理層次的邏輯關(guān)系，從而減少單位(部門)摩擦，提高組織運(yùn)行效率（這一點(diǎn)在國(guó)有企業(yè)是歷史難題），事事明晰責(zé)任單位責(zé)任人，時(shí)限目標(biāo)和內(nèi)容樣樣清楚，你想錯(cuò)都難，更別說(shuō)爭(zhēng)權(quán)奪利了。

3、讓所有員工肩上都有擔(dān)子，適時(shí)有事做，事事有目標(biāo)，績(jī)效管理是一個(gè)系統(tǒng)工程，像個(gè)籃子可以裝很多東西，但是關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)（KPI）分解是核心的核心，這個(gè)線條就是編織籃子的竹藤，而層層分解的指標(biāo)就是各個(gè)層次員工的具體工作。

4、疏通員工職業(yè)發(fā)展渠道，通過績(jī)效測(cè)評(píng)，好的（升、獎(jiǎng)、委以重任），差的（降、罰、再培訓(xùn)、降低要求和薪酬甚至淘汰）。

5、構(gòu)建和諧企業(yè)文化，獎(jiǎng)勤罰懶、優(yōu)勝劣汰、有言在先、目標(biāo)明確、心往一處想勁往一處使，都是和諧企業(yè)文化的關(guān)鍵內(nèi)容，而績(jī)效管理的長(zhǎng)期推進(jìn)（真心實(shí)意地堅(jiān)持不懈地），恰恰能實(shí)現(xiàn)這些東西。

（二）績(jī)效管理的職能

1.將績(jī)效考核的結(jié)果運(yùn)用到人力資源管理的各個(gè)環(huán)節(jié)中去。

2.根據(jù)績(jī)效情況，及時(shí)、真實(shí)地提供相關(guān)業(yè)務(wù)指標(biāo)和工作任務(wù)的完成情況。

3.根據(jù)考評(píng)結(jié)果，提出對(duì)員工的獎(jiǎng)懲和使用建議。

4.通過績(jī)效評(píng)估、績(jī)效診斷，找出影響績(jī)效的根本性問題，形成績(jī)效改進(jìn)措施，并推動(dòng)企業(yè)整體績(jī)效的迅速提高。

5.通過績(jī)效溝通輔導(dǎo)和績(jī)效激勵(lì)等手段，提高管理者和員工的系統(tǒng)思考能力和系統(tǒng)執(zhí)行能力。

（三）績(jī)效管理的作用

績(jī)效管理是企業(yè)和組織為了更好的管理員工和發(fā)展壯大的有效手段，因此它的作用是雙方面的。

1.對(duì)企業(yè)和組織的作用

績(jī)效管理是改進(jìn)企業(yè)和組織工作的一個(gè)重要措施；為人力資源規(guī)劃提供人員現(xiàn)狀、發(fā)展?jié)摿Φ戎匾畔ⅲ粸橹贫ㄕ衅负瓦x拔員工的標(biāo)準(zhǔn)提供參考資料，績(jī)效管理的結(jié)果是對(duì)員工進(jìn)行獎(jiǎng)懲的依據(jù)；也是人事調(diào)整的重要依據(jù)。

績(jī)效管理可以建立管理者與員工之間的溝通渠道，改善相互關(guān)系；有利于正確處理內(nèi)部員工關(guān)系；提高員工培訓(xùn)的針對(duì)性及效果。并且提高最高管理層的決策能力和組織能力。高層管理者根據(jù)自己部門的職責(zé)，了解到幫助企業(yè)達(dá)到這些目標(biāo)前自己應(yīng)當(dāng)實(shí)現(xiàn)哪些目標(biāo)，完成哪些工作任務(wù)。并且在目標(biāo)依次傳遞和分解下去的過程中，確定企業(yè)中所有員工都能夠?qū)崿F(xiàn)總目標(biāo)、個(gè)人目標(biāo)以及需要完成的任務(wù)。同時(shí)組織并引導(dǎo)員工調(diào)整職業(yè)生涯規(guī)劃和提升職業(yè)素質(zhì)。

（1）績(jī)效管理在傳遞公司戰(zhàn)略目標(biāo)方面的作用

有很大一部分企業(yè)認(rèn)為績(jī)效管理/考核在“傳遞公司戰(zhàn)略目標(biāo)”沒有起到什么作用，國(guó)內(nèi)大部分企業(yè)的績(jī)效管理體系還沒有很好地與公司戰(zhàn)略結(jié)合起來(lái)，因而在“傳遞公司戰(zhàn)略”方面并沒有發(fā)揮很大的作用。績(jī)效管理作為企業(yè)提升績(jī)效的重要工具，只有和企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合起來(lái)之后才能真正發(fā)揮作用。因此，在這方面國(guó)內(nèi)企業(yè)今后需要花大力氣去改變這一現(xiàn)狀，真正把績(jī)效管理與企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合起來(lái)，讓績(jī)效管理真正成為企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要工具。

（2）績(jī)效管理在提高管理人員的管理水平方面的作用

國(guó)內(nèi)很大一部分被調(diào)查企業(yè)的績(jī)效管理/考核系統(tǒng)在“提高管理人員的管理水平”明顯不夠。國(guó)內(nèi)企業(yè)在今后的績(jī)效管理/考核過程中，有必要進(jìn)一步強(qiáng)化績(jī)效管理/考核在“提高管理人員的管理水平”方面的功能。

2.在個(gè)人發(fā)展方面的作用

績(jī)效管理可以作為員工確定自我發(fā)展計(jì)劃的依據(jù)；有利于員工加強(qiáng)自我管理，發(fā)掘員工的潛能；對(duì)員工具有激勵(lì)作用；還可以幫助員工了解自己的潛在能力。

引導(dǎo)員工的工作思路和努力的方向。通過績(jī)效管理，員工可以知道上級(jí)希望他們做什么，自己可以做什么樣的決策，必須把工作干到什么樣的地步，何時(shí)上級(jí)必須介紹。通過有效的管理途徑既可以實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值，又可以提升管理的水平，還可以促進(jìn)企業(yè)的效益。它提供的絕對(duì)不僅僅是一個(gè)獎(jiǎng)懲的手段，它更重要的意義在于為公司提供了一個(gè)信號(hào)，一個(gè)促進(jìn)工作改進(jìn)和業(yè)績(jī)提高的信號(hào)。

（1）績(jī)效管理在員工工資調(diào)整決策方面的作用

國(guó)內(nèi)企業(yè)在這方面還有較大的提高空間，企業(yè)在今后績(jī)效管理/考核的實(shí)施過程中，應(yīng)該把“績(jī)效”與“員工工資調(diào)整決策”更有機(jī)地結(jié)合起來(lái)。

（2）績(jī)效管理在員工晉升/降職決策方面的作用

即企業(yè)首先應(yīng)該分析職位的勝任特征模型（Competency Model），然后根據(jù)任職者所具備的勝任特征來(lái)確定是否可以晉升或者應(yīng)該降職。當(dāng)然，采用這種做法并不是要否認(rèn)“績(jī)效”的作用，“績(jī)效”應(yīng)該是企業(yè)對(duì)現(xiàn)有人員做出“員工晉升/降職決策”的參考依據(jù)之一。

（3）績(jī)效管理在推動(dòng)員工工作業(yè)績(jī)提升方面的作用

國(guó)內(nèi)企業(yè)的績(jī)效管理/考核系統(tǒng)并不完善，企業(yè)在今后的實(shí)踐過程中，需要進(jìn)一步重視績(jī)效管理/考核系統(tǒng)在推動(dòng)員工工作業(yè)績(jī)提升方面的作用。

（4）績(jī)效管理在推動(dòng)員工工作能力提升方面的作用

很大一部分被調(diào)查企業(yè)在“推工員工工作能力的提升”方面做得并不是很理想，國(guó)內(nèi)企業(yè)在今后的績(jī)效管理/考核過程中，有必要進(jìn)一步強(qiáng)化績(jī)效管理/考核在“推動(dòng)員工工作能力的提升”方面的功能。

（5）績(jī)效管理在獎(jiǎng)金發(fā)放方面的作用

國(guó)內(nèi)企業(yè)在這方面已經(jīng)做得比較不錯(cuò)，很大一部分企業(yè)已經(jīng)把“績(jī)效”與“獎(jiǎng)金”結(jié)合起來(lái)了。但是，也要注意到還有一小部分企業(yè)沒有把“績(jī)效”與“獎(jiǎng)金”結(jié)合起來(lái)。

二、外資企業(yè)的績(jī)效管理

由于績(jī)效管理起源于上世紀(jì)70年代的美國(guó)，90年代才傳入中國(guó)。因此，首先了解已經(jīng)實(shí)施了績(jī)效管理制度的外資企業(yè)的狀況尤為重要。

（一）外資企業(yè)的績(jī)效管理的優(yōu)勢(shì)。

為了適應(yīng)業(yè)務(wù)迅速發(fā)展的需要，設(shè)計(jì)合適的組織結(jié)構(gòu)以及制度體系保證企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)，評(píng)價(jià)組織和員工的業(yè)績(jī)表現(xiàn)越來(lái)越受到管理者的重視，因此各國(guó)外資企業(yè)都相繼引進(jìn)了績(jī)效

管理，并取得良好效益。以世界500強(qiáng)中的外資企業(yè)為例，它們通過績(jī)效管理，創(chuàng)建了以下五大優(yōu)勢(shì)：

1.明確一致且令人鼓舞的戰(zhàn)略。

2.進(jìn)取性強(qiáng)又可衡量的目標(biāo)。

3.與目標(biāo)相適應(yīng)的高效組織結(jié)構(gòu)。

4.透明而有效的績(jī)效溝通和績(jī)效評(píng)價(jià)。

5.迅速而廣泛的績(jī)效成績(jī)應(yīng)用。

通過以上五點(diǎn)優(yōu)勢(shì)，許多企業(yè)不但提高了生產(chǎn)力還改善了組織績(jī)效，從而提高

自己的競(jìng)爭(zhēng)能力和適應(yīng)能力。

（二）外資企業(yè)的績(jī)效管理的弊端。

隨著時(shí)代的發(fā)展，一些外資企業(yè)固守傳統(tǒng)模式并且過分依賴績(jī)效考核系統(tǒng),使得發(fā)展舉步維艱。他們?yōu)榱耸箚T工們更好更努力的工作，進(jìn)而可以提高公司的生產(chǎn)效率和利潤(rùn)，于是推動(dòng)了目標(biāo)管理。以1980年代美國(guó)銀行為例，他們?cè)欢戎贫巳绹?guó)最有雄心的目標(biāo)績(jī)效考核激勵(lì)獎(jiǎng)罰制度，以發(fā)放貸款的數(shù)額決定貸款員的表現(xiàn)，表現(xiàn)最佳者可獲得超過中等表現(xiàn)者50%收入的獎(jiǎng)勵(lì)，結(jié)果美國(guó)銀行得到了他們想要，也該得到的東西：大批的壞賬，雖然實(shí)現(xiàn)了管理目標(biāo)，但隨后銀行卻因此遭受了巨大損失。只看貸款數(shù)額，而不去考慮表面看不到的更重要的貸款質(zhì)量、風(fēng)險(xiǎn)、客戶忠誠(chéng)等因素。只知道要求雇員110%地努力工作，隨后再加10%的目標(biāo)要求，如此年復(fù)一年是非常愚蠢的管理方法。因?yàn)榭?jī)效管理不僅僅是一種激勵(lì)獎(jiǎng)罰手段，更不能單方面強(qiáng)調(diào)績(jī)效考核。

三、中國(guó)本土企業(yè)的績(jī)效管理

隨著規(guī)模的增大、管理理念的提升和競(jìng)爭(zhēng)壓力的加大，國(guó)內(nèi)企業(yè)越來(lái)越重視績(jī)效管理。由于在績(jī)效管理的工作中投入了較大的精力，因此在實(shí)踐中他們也得到不少的回報(bào)。

（一）中國(guó)本土企業(yè)的績(jī)效管理的好處

顯而易見，企業(yè)通過績(jī)效管理非常有助于考核層層落實(shí)、責(zé)任層層傳遞、激勵(lì)層層連接目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，同時(shí)也了提高企業(yè)運(yùn)做的整體效率。以下三點(diǎn)就是其主要好處：

1.權(quán)責(zé)明確。這是現(xiàn)代化企業(yè)管理的重要原則之一。

2.它是戰(zhàn)略執(zhí)行工具，是目標(biāo)管理的一個(gè)方法。我們知道，企業(yè)的使命和遠(yuǎn)景，如果不能轉(zhuǎn)化為日常的具體目標(biāo)，就很容易變?yōu)橘N在墻上、掛在嘴上、寫在紙上的條條框框，失去激勵(lì)員工的價(jià)值。通過績(jī)效管理中的目標(biāo)體系，將遠(yuǎn)景和員工的日常工作緊密聯(lián)系起來(lái)，并通過各類監(jiān)控指標(biāo)，隨時(shí)了解公司的戰(zhàn)略執(zhí)行情況。

3.激發(fā)員工的工作熱情。公司的目標(biāo)體系，不是用來(lái)控制員工，而是用來(lái)激勵(lì)員工。它是凝聚員工激情的力量！公司的遠(yuǎn)景象燈塔一樣指導(dǎo)員工的發(fā)展方向。讓員工因目標(biāo)而行動(dòng)，因目標(biāo)而自信！通過目標(biāo)體系，使員工認(rèn)識(shí)到，自己的日常工作與公司的遠(yuǎn)大目標(biāo)休戚相關(guān)，使員工感覺到自己的工作的意義和價(jià)值，從而激發(fā)員工的成就感和使命感！這種感覺轉(zhuǎn)化為實(shí)際行動(dòng)后，他們往往會(huì)更自覺主動(dòng)的做好自己的本職工作。

（二）中國(guó)本土企業(yè)的績(jī)效管理的壞處

但是，由于我國(guó)企業(yè)績(jī)效管理還處在初級(jí)階段——末位淘汰制度，所以存在不少問題。具體如下：

1.對(duì)績(jī)效管理認(rèn)識(shí)不足。目前我國(guó)大多數(shù)企業(yè)缺乏完整的績(jī)效管理體系，還停留在績(jī)效考核階段。例如，許多企業(yè)的管理人員認(rèn)為年末填寫的那幾張考核表就是績(jī)效管理。事實(shí)上，那只是績(jī)效考核。而績(jī)效考核只不過是績(jī)效管理過程中的一個(gè)環(huán)節(jié)罷了。

2.績(jī)效管理隨意性較大 眾所周知，中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)大多數(shù)是家族企業(yè)。這樣一來(lái)，企業(yè)的績(jī)效管理隨意性比較強(qiáng)，多是受家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格影響，在具體的評(píng)估內(nèi)容、項(xiàng)目設(shè)定以及權(quán)重設(shè)置等方面隨意性突出，評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)模糊，帶有很大的主觀色彩，往往憑企業(yè)主

觀的意志和個(gè)人喜好設(shè)計(jì)。且整個(gè)體系缺乏科學(xué)性，難以保證政策上的連續(xù)一致性。企業(yè)員工對(duì)評(píng)估系統(tǒng)的建立缺乏參與，很少人會(huì)去認(rèn)真了解公司的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)，更不敢質(zhì)疑公司的員工績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)，無(wú)論是對(duì)評(píng)估結(jié)果不滿或是對(duì)評(píng)估系統(tǒng)有意見，也都不大會(huì)提出來(lái)。

3.績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)化不夠 很多民營(yíng)企業(yè)的經(jīng)理根本就沒有職位說(shuō)明書，也沒有關(guān)于績(jī)效管理職責(zé)的界定，這就使得經(jīng)理有理由在人力資源部組織有關(guān)績(jī)效管理工作的時(shí)候被動(dòng)應(yīng)付。這種職責(zé)上的混淆，使得經(jīng)理人員沒有更多的動(dòng)力去做好績(jī)效管理工作，反而使得一些人認(rèn)為做績(jī)效管理是人力資源部或者上級(jí)管理層給他們添加的額外負(fù)擔(dān)，這樣的操作，怎么可能保證績(jī)效管理制度被執(zhí)行好？ 在操作過程中，信息不對(duì)稱，考核之前員工對(duì)考核的內(nèi)容和程度并不了解，考核之后員工也不知道考核的結(jié)果如何。

4.大部分企業(yè)漸漸趨向利潤(rùn)導(dǎo)向型企業(yè)的績(jī)效管理。企業(yè)采取各種手段來(lái)謀求利潤(rùn)的最大化,包括降低成本,提高市場(chǎng)占有率等,但是這種績(jī)效管理往往過于注重企業(yè)的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn),只能鼓勵(lì)企業(yè)的短期行為,不利于企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展。

5.績(jī)效評(píng)估缺少清晰明確的目標(biāo)和計(jì)劃 廣大的民營(yíng)企業(yè)多是剛剛起步、資金規(guī)模比較有限的小企業(yè)，企業(yè)本身在整個(gè)市場(chǎng)中的角色及定位尚待進(jìn)一步努力發(fā)展，這種情況下，其對(duì)員工進(jìn)行的績(jī)效考核和管理難免因大環(huán)境的混亂而無(wú)法清晰。一般來(lái)說(shuō)績(jī)效考核的目的在于配合企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施，引導(dǎo)企業(yè)員工的發(fā)展，控制企業(yè)員工的行為，站在公司戰(zhàn)略角度，將績(jī)效考核與公司當(dāng)前以及未來(lái)一段時(shí)間內(nèi)的發(fā)展目標(biāo)相結(jié)合，從而制定出縝密的發(fā)展實(shí)施計(jì)劃。

6.民企的績(jī)效評(píng)估過于強(qiáng)調(diào)結(jié)果 觀察當(dāng)今商業(yè)社會(huì)，真正流芳百世的大企業(yè)在銷售自己公司產(chǎn)品的時(shí)候，注重強(qiáng)調(diào)和傳播的是企業(yè)的文化，而不僅僅只是手上冷冰冰的產(chǎn)品。而大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)因?yàn)楣緲I(yè)務(wù)擴(kuò)展和募集資金的需要，往往對(duì)員工的績(jī)效考核僅僅或者過于注重結(jié)果，而忽略了過程，即員工把產(chǎn)品推銷出去的方法和方式。這樣一來(lái)，一些只為達(dá)到目的的短期行為不可避免要發(fā)生。結(jié)果只是美化了一時(shí)的績(jī)效結(jié)果，而失去了長(zhǎng)期的潛在的也許是更大的收益。

可以看出，我國(guó)企業(yè)績(jī)效管理所處階段和所存在問題，不僅是要實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核模式的轉(zhuǎn)變，更重要的是實(shí)現(xiàn)從單一的績(jī)效考核向有效的績(jī)效管理提升，建立起完整的、科學(xué)的績(jī)效管理體系。

四、績(jī)效管理對(duì)中國(guó)本土企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)影響

績(jī)效管理對(duì)中國(guó)本土企業(yè)的影響不但巨大而且深遠(yuǎn)，這點(diǎn)是肯定的。因此，如何有效地實(shí)施績(jī)效管理，是解決問題的關(guān)鍵。首先，要向外企學(xué)習(xí)；其次，要注意總結(jié)經(jīng)驗(yàn)。下面我們將對(duì)績(jī)效管理的一些注意事項(xiàng)進(jìn)行論述。其中重點(diǎn)講一下提高績(jī)效管理的應(yīng)避免的問題。

（一）中國(guó)企業(yè)如何向外資企業(yè)學(xué)習(xí)績(jī)效管理

隨著中國(guó)政府逐步實(shí)現(xiàn)加入wto的承諾，中國(guó)經(jīng)濟(jì)與世界經(jīng)濟(jì)正在加快一體化進(jìn)程。中國(guó)的企業(yè)和企業(yè)管理者也正以只爭(zhēng)朝夕的緊迫感學(xué)習(xí)、吸收國(guó)外先進(jìn)的技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)。中國(guó)的國(guó)營(yíng)企業(yè)和民營(yíng)企業(yè)從來(lái)沒有象現(xiàn)在這樣如此重視內(nèi)部管理！因?yàn)樗麄冊(cè)谂c外資企業(yè)的一輪又一輪的較量過程中終于覺醒，兩者之間的最大差異不在于技術(shù)、不在于資本、不在于行業(yè)經(jīng)驗(yàn)、也不在于規(guī)模，最大的差異就在于內(nèi)部管理！在于如何將以前那種經(jīng)驗(yàn)管理、粗放式管理、個(gè)人英雄式管理變?yōu)榭茖W(xué)管理、規(guī)范管理，在于如何提升員工的素質(zhì)和技能并將他們有效的發(fā)揮出來(lái)！

因?yàn)橘Y本、規(guī)模、技術(shù)等都可以通過市場(chǎng)運(yùn)作取得，但是高素質(zhì)的員工、愛廠如家的熱情卻無(wú)法購(gòu)買和復(fù)制！只能通過有效的內(nèi)部管理機(jī)制自己培養(yǎng)。但是很多國(guó)營(yíng)和民營(yíng)企業(yè)在轉(zhuǎn)型過程中，在學(xué)習(xí)西方的管理模式、建立自己的科學(xué)管理機(jī)制時(shí)常常痛苦的發(fā)現(xiàn)，對(duì)西方的那套管理模式的接受似乎總有點(diǎn)形似而神不似！面對(duì)流行的各種理論如全面預(yù)算管理、供應(yīng)鏈管理、品牌管理、創(chuàng)新管理、全面質(zhì)量管理、客戶關(guān)系管理、戰(zhàn)略人力資源管理等，和

一些管理方法如走動(dòng)管理、橫向管理等，似乎總有點(diǎn)水土不服！久而久之產(chǎn)生“雞肋情節(jié)”。那么面對(duì)林林總總的所謂科學(xué)管理，我們?nèi)绾胃鶕?jù)自身實(shí)情，以“拿來(lái)主義”的精神為我所用，建立適應(yīng)自己現(xiàn)狀和未來(lái)發(fā)展需要的管理體系？如何找到合適的切入點(diǎn)來(lái)順利推行？讓這些科學(xué)的行之有效的管理方法根植于企業(yè)內(nèi)部，化為企業(yè)的dna！認(rèn)為國(guó)內(nèi)企業(yè)成功轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵有兩點(diǎn)：

第一，從根本上轉(zhuǎn)變那種一直沿用至今的“中學(xué)為體、西學(xué)為用”的傳統(tǒng)理念。拋棄那種認(rèn)為學(xué)習(xí)西方的管理只是一種工具的錯(cuò)誤觀點(diǎn)，科學(xué)無(wú)國(guó)界！管理無(wú)國(guó)界！

第二，最根本的關(guān)鍵和起點(diǎn)在于員工的理解、支持和參與！在于改變員工的觀念、想法、技能和綜合素質(zhì)！因此成功導(dǎo)入績(jī)效管理是一個(gè)很好的切入點(diǎn)。

（三）中國(guó)企業(yè)在提高績(jī)效管理的應(yīng)避免的問題

1.放棄目標(biāo)管理績(jī)效考核，建立領(lǐng)導(dǎo)力企業(yè)文化。企業(yè)是一個(gè)為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)組織起來(lái)的系統(tǒng)，就像一輛汽車，其發(fā)動(dòng)機(jī)和傳動(dòng)系統(tǒng)決定了它的速度，要想提高最高速度，只有改進(jìn)系統(tǒng)，而獎(jiǎng)罰駕駛員只會(huì)損壞汽車，這就是為什么要放棄目標(biāo)管理的原因。

2.放棄利潤(rùn)導(dǎo)向型企業(yè)的績(jī)效管理，建立以人為本型企業(yè)的績(jī)效管理。因?yàn)橐匀藶楸镜目?jī)效管理不單是對(duì)以往的績(jī)效考核,更是為了員工和企業(yè)將來(lái)更好的發(fā)展,有利于員工的職業(yè)生涯規(guī)劃和企業(yè)的長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃。

3.要開始重視績(jī)效管理過程中的溝通技巧?？?jī)效管理作為一個(gè)兼顧過程與結(jié)果的管理工具，往往被大家關(guān)注的只是績(jī)效考核一個(gè)點(diǎn)，而績(jī)效管理真正的關(guān)鍵是在于融于績(jī)效管理全過程的一個(gè)核心詞：溝通。

4.避免績(jī)效指標(biāo)設(shè)置不科學(xué)。作為績(jī)效管理，應(yīng)該主要抓住關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，針對(duì)不同的員工建立個(gè)性化的考核指標(biāo)，將員工的行為引向組織的目標(biāo)方向，太多和太復(fù)雜的指標(biāo)只能增加管理的難度和降低員工的滿意度，影響對(duì)員工行為的引導(dǎo)作用。

5.避免績(jī)效考核的主觀性和片面性。人事管理制度中的種種缺陷大都來(lái)自考核的主觀性與片面性，其結(jié)果勢(shì)必影響考績(jī)的可信度與效度。

第四篇：影響組織績(jī)效的壓力管理

影響組織績(jī)效的壓力管理

摘要：壓力對(duì)于組織績(jī)效的影響巨大。環(huán)境、組織、組織成員自身三者都能對(duì)個(gè)人產(chǎn)生壓力，現(xiàn)代社會(huì)人的心理越來(lái)越得到重視，壓力是社會(huì)組織、組織成員面臨的主要問題。壓力的處理不僅關(guān)系到個(gè)人的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，對(duì)于組織的未來(lái)經(jīng)營(yíng)具有重大的影響，尤其是組織績(jī)效的發(fā)揮。因此，組織不能忽視對(duì)于成員的壓力管理，把情緒的力量轉(zhuǎn)化為組織的績(jī)效是建立壓力管理的有效模式。每個(gè)成員的的全面發(fā)展，都是發(fā)展壓力的管理模式的重要因素。組織和個(gè)人所面臨的壓力是一把雙刃劍，為了實(shí)現(xiàn)雙方的得利益，組織關(guān)心員工的工作狀態(tài)，致力于把組織的績(jī)效與個(gè)人壓力聯(lián)系在一起，創(chuàng)造兩種不同的壓力管理模式，實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)。關(guān)鍵詞：績(jī)效；壓力；組織；創(chuàng)造

一 壓力和績(jī)效的比較

組織中壓力是績(jī)效的巨大影響因素。兩者又存在著巨大的差異，但是我們可以看到這兩者都是組織發(fā)展的關(guān)鍵。比較這二者的差異，可以發(fā)現(xiàn)壓力與績(jī)效的曲線關(guān)系?？?jī)效包含成績(jī)和效益兩方面內(nèi)容，組織績(jī)效指組織在管理本身任務(wù)的完成、目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)以及效率方面所取得的成績(jī)和效益。它建立在個(gè)人績(jī)效的基礎(chǔ)上，但個(gè)人績(jī)效并不能保證組織是有效率的。其次，從經(jīng)濟(jì)學(xué)層面來(lái)說(shuō)，績(jī)效可表示從過程、產(chǎn)品和服務(wù)中得到的輸出結(jié)果，是效率和效能的總和。組織績(jī)效涉及組織內(nèi)外部信息溝通、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、人員配備、行為約束、情緒控制等方方面面的內(nèi)容，也包括了壓力在內(nèi)。

壓力，在物理學(xué)上定義為兩個(gè)物體相接觸表面的作用力。這里，壓力管理中的壓力則表示一種人的狀態(tài)，受到環(huán)境刺激而本身對(duì)這種刺激所產(chǎn)生的一系列反應(yīng)，通常個(gè)體在實(shí)現(xiàn)預(yù)定的目標(biāo)過程中，遇到各種困難而產(chǎn)生的這種狀態(tài)。壓力是個(gè)體對(duì)社會(huì)生活的一種表現(xiàn)形式，不僅發(fā)生在組織之中，家庭和個(gè)人心理都會(huì)產(chǎn)生由“S—R模式”所帶來(lái)的刺激反應(yīng)效果。個(gè)人壓力主要分為工作壓力、家庭壓力、心理壓力。工作壓力是由個(gè)體參與社會(huì)組織工作面對(duì)任務(wù)、人際關(guān)系、自我角色定位等環(huán)境所產(chǎn)生的壓力。家庭壓力包括工作與家庭的沖突，以及離婚、分居、關(guān)系不協(xié)調(diào)等家庭問題造成的壓力。心理壓力主要由個(gè)人對(duì)于周圍的認(rèn)知結(jié)果而強(qiáng)加于自身的一種緊張狀態(tài)。不同來(lái)源的壓力分擔(dān)不同的后果，不同的環(huán)境造就不同的社會(huì)壓力。

從上面兩者簡(jiǎn)單的闡述我們可以把壓力與績(jī)效之間的關(guān)系用倒U型曲線來(lái)表示。首先，壓力與績(jī)效變化分為兩個(gè)階段。第一階段，壓力與工作績(jī)效成正比，當(dāng)壓力越大，任務(wù)難度越高，員工激發(fā)的潛力越大，發(fā)揮的工作績(jī)效越高。工作中不會(huì)感到厭倦、無(wú)聊，并提高了員工對(duì)自己工作的滿意度，保持了對(duì)工作的熱

情，調(diào)動(dòng)起積極性，充分參與到組織活動(dòng)中，顯示一定程度的壓力對(duì)于員工的工作績(jī)效具有積極作用。第二階段，從壓力頂點(diǎn)過后，組織中的部門或單一的成員已經(jīng)難以承受如此之高的壓力水平，達(dá)到了極限。巨大的壓力嚴(yán)重影響了組織部門或成員能力的發(fā)揮。用個(gè)體成員做例，焦躁的情緒是成員超壓的一個(gè)重要表現(xiàn)，任務(wù)難度過高，情緒得不到及時(shí)的調(diào)節(jié)，工作中常常心不在焉，該成員已經(jīng)難以發(fā)揮正常的業(yè)績(jī)水平。企業(yè)中這些現(xiàn)象屢見不鮮，用銷售業(yè)績(jī)來(lái)解釋，銷售公司的經(jīng)理執(zhí)行銷售任務(wù)，面臨兩種狀況：其一，需要完成的目標(biāo)難度小，受到的壓力小或幾乎沒有；其二，任務(wù)難度過高，銷售經(jīng)理難以承受該種情況下的巨大壓力。上述兩種情形，銷售經(jīng)理都有兩種選擇，一是接受任務(wù)的難易要求，努力完成預(yù)期的目標(biāo)，二是努力保持原有的績(jī)效水平，即完不成該項(xiàng)任務(wù)。第一種選擇，銷售經(jīng)理面臨的壓力大或者小，他依然會(huì)完成組織的原有的任務(wù)要求，保持原有的績(jī)效水平，甚至在原有的基礎(chǔ)上做出突破。第二種選擇，銷售經(jīng)理認(rèn)為該任務(wù)要求已經(jīng)超出了本身的能力，若他繼續(xù)執(zhí)行任務(wù)，面臨各種各樣的煩惱、憂慮，不僅會(huì)改變他本身的正常行為，還會(huì)影響到工作能力的正常發(fā)揮。這就是壓力造成的后果在組織中影響績(jī)效的行為，不同程度和不同方式的壓力所造成的影響不同，但壓力對(duì)于組織績(jī)效都能起到一定影響作用，尤其在組織成員的個(gè)人壓力表現(xiàn)上。因此，我們需要探究引起這些壓力的來(lái)源。

二 影響組織績(jī)效的三種壓力來(lái)源

（一）不同的環(huán)境，效率差異

個(gè)體在不同的環(huán)境中，所承受到的壓力是不同的。用兩類人來(lái)說(shuō)，處于決策層的領(lǐng)導(dǎo)，每條都需面對(duì)海量的信息文件，無(wú)時(shí)無(wú)刻都需要思考每一條意見，而他周圍的人員通常都是在等待著他的決策。有時(shí)候，他還必須面對(duì)各種各樣的刁難，如何處理這些問題都?jí)涸谒募绨蛏?。第二類人，處于?zhí)行層面的工作人員，即等待第一類人決策的人，該工作人員只需負(fù)責(zé)貫徹、執(zhí)行具體的方針、政策，不需像決策的領(lǐng)導(dǎo)一樣，每天都面臨決策的環(huán)境。工作人員只需考慮的是如何更好地執(zhí)行上層的決策，減少成本的損失，提高決策所能獲取的最大效益。與第一類人所處的環(huán)境相比，他們具有更大的自由性，沒有專門的人來(lái)等候結(jié)果，執(zhí)行結(jié)束后，報(bào)告也是自身提交給上層領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)，有時(shí)會(huì)有上層領(lǐng)導(dǎo)的督促，但依然構(gòu)不成威脅性的壓力。上述探討了兩類人的不同情景，個(gè)體成員處于輕松愉快的環(huán)境比處于嚴(yán)肅、緊張的環(huán)境的所形成的壓力更小。輕松愉悅的周邊環(huán)境一般能讓個(gè)體感到工作的協(xié)調(diào)和輕松，進(jìn)入良好的工作狀態(tài)，而在嚴(yán)肅、繁雜的環(huán)境下工作，會(huì)增添工作人的厭煩情緒，影響本身的工作能力。假設(shè)一間辦公室充滿了各種各樣的文字材料，并且擺放的到處都是，從視覺上就讓工作人員感到不協(xié)調(diào)，在這種環(huán)境下工作更難以專心，加重由不協(xié)調(diào)的辦公室而引發(fā)的各種不良情緒，像焦慮、緊張。心不在焉等?？傮w來(lái)看，環(huán)境是引發(fā)人們壓力的一種因素。

（二）組織任務(wù)、目標(biāo)的引發(fā)

組織是引發(fā)個(gè)體壓力的又一因素。組織中成員眾多，無(wú)法兼顧到每一位個(gè)體成員。營(yíng)利性企業(yè)為了完成預(yù)定的目標(biāo)，給企業(yè)中的每一部門分配了不同的任務(wù)，部門又會(huì)給成員下達(dá)任務(wù)要求。假定該公司設(shè)定了盈利一千萬(wàn)的目標(biāo)，分配到你身上的任務(wù)目標(biāo)是十萬(wàn)元，但是一般情形下，你只能完成五六萬(wàn)的盈利額，及時(shí)超常發(fā)揮也只能增加一至兩萬(wàn)元的盈利，若完不成任務(wù)要求不僅拿不到獎(jiǎng)金，連基本的工資也無(wú)法保證，時(shí)間又很少。該種情形下，任務(wù)要求的升高，需求組織成員更多的能力去完成任務(wù)，但無(wú)法保證能夠定期完成，自然而發(fā)的緊迫感，使該營(yíng)利性企業(yè)成員感到比以前更多的承擔(dān)力，即更多的壓力。組織中任務(wù)的難易程度只是造成組織成員壓力的一個(gè)方面，職位升降、獎(jiǎng)金多寡、部門關(guān)系、人際關(guān)系等因素不再詳細(xì)介紹，這些因素每一個(gè)組織都無(wú)法根除。

（三）個(gè)人的壓力變化轉(zhuǎn)變?yōu)椴煌目?jī)效結(jié)果

個(gè)人的心理變化、社會(huì)關(guān)系、家庭狀況等都會(huì)造成潛在的壓力來(lái)源。家庭是引發(fā)個(gè)人壓力的首要考慮因素。家庭矛盾、沖突、關(guān)系不協(xié)調(diào)等狀況都會(huì)影響到個(gè)體成員在工作中執(zhí)行任務(wù)的效率。通常成員有煩悶、苦惱的表現(xiàn)，自身的負(fù)面

情緒得不到有效緩解，都會(huì)限制他正常水平的發(fā)揮。正常的工作能力發(fā)揮不出來(lái)，心理產(chǎn)生擔(dān)心、害怕、緊張、焦慮的情緒，甚至憤怒。比如，鬧離婚的夫婦，在工作中難以表現(xiàn)突出，因?yàn)閬?lái)自離婚的家庭沖突使雙方的精神都備受折磨，精神狀態(tài)直接影響到成員的工作表現(xiàn)，我們不能希望一個(gè)精神錯(cuò)亂的人來(lái)制造大炮。心理上的折磨，精神上的疲憊，有可能讓雙方一天的工作都不能專心，承受彼此帶來(lái)的壓力，難以走出自我的陰影。

心理壓力是現(xiàn)代社會(huì)普遍存在的現(xiàn)象，每一個(gè)人都有不同程度的心理壓力，包括每一個(gè)年齡段，兒童有成長(zhǎng)的壓力，青少年有升學(xué)的壓力，中年人有工作的壓力，老年人有家庭的壓力。一方面外部環(huán)境強(qiáng)加到自我身上，另一方面自身給自身強(qiáng)加壓力。心理咨詢的目的就是要解決這種強(qiáng)加性。首先，解決每一個(gè)人的心理困惑，走出自我的牢籠，然而大部分的人認(rèn)為給予牢籠的是外界因素，不是自我上的一把鎖。實(shí)際中，清晰的認(rèn)識(shí)到在根本上是由于自身的誤解再?gòu)?qiáng)加于自身。心理壓力和家庭壓力都是來(lái)源于個(gè)人壓力的一種表現(xiàn)，在社會(huì)生活中，個(gè)人也能成為壓力的來(lái)源。

上述三種壓力來(lái)源揭示了組織績(jī)效的有效實(shí)現(xiàn)與壓力的來(lái)源脫離不開關(guān)系，環(huán)境、組織、個(gè)人都是造成壓力的源頭，想要更好地實(shí)現(xiàn)組織的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，必然要解決成員的切身問題，而壓力是首要考慮的因素。同時(shí)，我們看到在組織中這三種源頭是無(wú)法避免的，各種要素息息相關(guān)，壓力通過這三種來(lái)源與組織的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)相關(guān)聯(lián)，組織需有效的解決運(yùn)營(yíng)的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)問題，那么，就需要把壓力的各個(gè)產(chǎn)生因素搬上辦公桌。組織目標(biāo)的有效實(shí)現(xiàn)又可以轉(zhuǎn)化為組織績(jī)效提升，所以壓力無(wú)時(shí)無(wú)刻不在影響著組織的績(jī)效。

三 改變組織績(jī)效的壓力管理模式

（一）創(chuàng)造壓力管理模式

壓力管理是一個(gè)抽象概念，字面上的意思是利用壓力進(jìn)行組織有效管理。實(shí)際中可以分為兩種截然相反的模式，一種是創(chuàng)造模式，另一種是減緩模式。創(chuàng)造壓力模式即為組織內(nèi)部部門、成員制造一定的壓力，形成一定程度的壓力環(huán)境。比如設(shè)置較高的組織目標(biāo)，提高任務(wù)的難度，讓部門、成員感受到緊迫的氛圍，促使其奮發(fā)努力完成工作目標(biāo)，提高組織的績(jī)效水平。著名的海爾公司，在初期階段，做出了砸毀不合格冰箱、堅(jiān)決保證質(zhì)量的行為，海爾公司就是要保證它自身的質(zhì)量水平，按邏輯推斷來(lái)說(shuō)，事無(wú)完美，海爾公司的質(zhì)量要求可以說(shuō)是對(duì)該公司本身巨大的挑戰(zhàn)，也是對(duì)員工生產(chǎn)的高度要求。這種情形下，要生產(chǎn)出質(zhì)量過硬的產(chǎn)品需要承受來(lái)自自身承諾以及各界觀察的巨大壓力，當(dāng)然，海爾公司承受住了由自身創(chuàng)造來(lái)的各界壓力，成功的邁進(jìn)了國(guó)際市場(chǎng)，成為知名品牌。

第二種方式是組織對(duì)于職位的安排，包括職位高低、職位薪酬、職位晉升三方面。這里把職位高低與職位薪酬放在一起，二者更容易聯(lián)系在一起。企業(yè)中一般遵循高職位對(duì)應(yīng)高薪酬，低職位對(duì)應(yīng)低薪酬的管理方式。由于職位的高低不

一、權(quán)限大小、薪酬差距的原因，職位競(jìng)爭(zhēng)變得異常激烈。低職位的成員希望能有機(jī)會(huì)晉升高職位，高職位的成員不會(huì)滿足于現(xiàn)狀而放棄繼續(xù)晉升的機(jī)會(huì)。這些條件下，讓每一位競(jìng)爭(zhēng)者都感到無(wú)比的壓力，尤其是面對(duì)許多比自身優(yōu)秀的競(jìng)爭(zhēng)者。譬如，我國(guó)每年的公務(wù)員選拔，一個(gè)崗位能達(dá)到幾千人爭(zhēng)搶的程度，這不僅帶來(lái)了參選者的壓力，也給考官以及社會(huì)就業(yè)帶來(lái)了龐大的壓力。參選者需要面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的壓力，考官需要面對(duì)考核的壓力，社會(huì)就業(yè)需要面對(duì)嚴(yán)峻的形勢(shì)。

（二）減緩壓力管理模式

組織的另一項(xiàng)壓力管理模式是在創(chuàng)造的基礎(chǔ)上減緩壓力。長(zhǎng)久的壓力會(huì)使組織成員崩潰，身心疲憊，喪失對(duì)工作的熱情，無(wú)法有效的完成組織的任務(wù)。由于這些弊端，不得不重視組織中的壓力舒緩。這也是一種開創(chuàng)有效管理的重要形式。組織需要縮減的是成員之間或部門之間的矛盾和沖突帶來(lái)的壓力。部門和成員之間都存在一種隱性或者明示的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，獲得競(jìng)爭(zhēng)的勝利必然造成組織內(nèi)部的壓力，這種壓力會(huì)產(chǎn)生兩種不同的結(jié)果。其一，依靠正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)手段獲勝，保持良好的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，形成友好競(jìng)爭(zhēng)，發(fā)揮組織效益；其二，通過不正當(dāng)?shù)氖侄潍@取競(jìng)爭(zhēng)勝利，利用整體的利益鏈搭便車，損耗除自身以外獲取的不合法資源，達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，超出的利益與部門正常獲取的利益完全不成比例。挪用公款是這一類型的典型，明顯的拆東墻補(bǔ)西墻，漏洞依然存在，損失的不僅是該部門的利益，而且整個(gè)組織也會(huì)被拖下水。個(gè)體之間的競(jìng)爭(zhēng)尤其明顯，他們活動(dòng)性大，無(wú)法進(jìn)行強(qiáng)有力的控制，自由度高，也無(wú)法時(shí)刻探知成員的具體心理，各種不確定性加大

了完成績(jī)效目標(biāo)的難度。

為規(guī)避不正當(dāng)手段與不確定性帶來(lái)的不良效應(yīng)，有效的形式為緩解組織內(nèi)的壓力。上述已經(jīng)說(shuō)明，壓力來(lái)源主要是環(huán)境、組織、個(gè)人，部門和成員的壓力也是由這三方面所引起。從個(gè)人來(lái)說(shuō)，表現(xiàn)最突出的是心理壓力，緩解成員的心理壓力，讓每一個(gè)體保持積極的態(tài)度，充分融入工作的熱情中，調(diào)動(dòng)其積極性，愿意去工作，想去努力做好每一件事，這樣的結(jié)果，不考慮其他因素，必然會(huì)給他自身及他所在的部門和組織帶來(lái)效益。由這些人組成的部門充滿熱情，保持部門工作的持續(xù)性，提升該部門工作績(jī)效。根據(jù)邏輯推斷來(lái)看，由前面所提起的整體即組織在一般意義上必然是收益的。因此，組織中的壓力管理對(duì)于組織績(jī)效具有極大的作用。

我們看到創(chuàng)造壓力管理模式和減緩壓力管理模式對(duì)于組織的績(jī)效都能起到重要的影響，并且能夠?yàn)榻M織帶來(lái)巨大的效益。從上述探討的壓力來(lái)源到組織建立壓力管理模式，把兩者的差異性放到實(shí)際的運(yùn)作中，用壓力的方式改變組織的原有績(jī)效水平，影響組織最終目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

參考文獻(xiàn)

[1] 孫健敏，李原，組織行為學(xué)[M].上海：復(fù)旦大學(xué)出版社，2013.[2] 陳振明.公共管理學(xué)[M].北京：中國(guó)人民大學(xué)出版社，2013.[3] 夏書章.行政管理學(xué)[M].廣州：中山大學(xué)出版社，2011.[4] 馬斯洛.馬斯洛的人本哲學(xué)[M]：內(nèi)蒙古文化出版社，2008.[5] 彼得·德魯克.非營(yíng)利組織的管理[M]:機(jī)械工業(yè)出版社，2009.

第五篇：企業(yè)文化、組織學(xué)習(xí)對(duì)創(chuàng)新績(jī)效的影響

企業(yè)文化、組織學(xué)習(xí)對(duì)創(chuàng)新績(jī)效的影響

摘要:在借鑒前人的研究基礎(chǔ)上,用182家企業(yè)層面的數(shù)據(jù)來(lái)對(duì)企業(yè)文化、組織學(xué)習(xí)和創(chuàng)新績(jī)效進(jìn)行實(shí)證研究。結(jié)果表明:支持型企業(yè)文化不但對(duì)企業(yè)創(chuàng)新績(jī)效有直接的顯著影響,而且還通過利用式學(xué)習(xí)和探索式學(xué)習(xí)分別對(duì)企業(yè)創(chuàng)新績(jī)效產(chǎn)生顯著的正向影響;創(chuàng)新型企業(yè)文化對(duì)企業(yè)創(chuàng)新績(jī)效有直接的顯著影響,同時(shí)還通過探索式學(xué)習(xí)對(duì)企業(yè)創(chuàng)新績(jī)效產(chǎn)生顯著的正向間接影響。

關(guān)鍵詞:企業(yè)文化;利用式學(xué)習(xí);探索式學(xué)習(xí);創(chuàng)新績(jī)效

一、引言

文化作為維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一個(gè)源泉,對(duì)企業(yè)創(chuàng)新有著重要的影響作用。眾多學(xué)者對(duì)影響企業(yè)創(chuàng)新的因素進(jìn)行了研究。研究者們研究較多的是R&D投入[1]、企業(yè)家精神[2]、創(chuàng)新作用的認(rèn)同、文化[3]、企業(yè)的創(chuàng)新基礎(chǔ)、企業(yè)學(xué)習(xí)行為[4]、企業(yè)內(nèi)部交流等。

在組織學(xué)習(xí)與創(chuàng)新績(jī)效研究方面,已經(jīng)有不少學(xué)者進(jìn)行了研究,表明組織學(xué)習(xí)和創(chuàng)新績(jī)效之間存在顯著的正相關(guān)關(guān)系[5]。在企業(yè)文化對(duì)創(chuàng)新績(jī)效的影響研究方面,也表明學(xué)習(xí)型組織文化對(duì)組織學(xué)習(xí)有顯著的正向影響[6,7]。

但是很少有文獻(xiàn)將組織學(xué)習(xí)當(dāng)作企業(yè)文化對(duì)創(chuàng)新績(jī)效的中介變量,來(lái)考察變量之間關(guān)系的綜合性實(shí)證研究。有的文獻(xiàn)[5]只是考慮企業(yè)文化和組織學(xué)習(xí)對(duì)創(chuàng)新的共同作用,并沒有對(duì)文化進(jìn)行深入的剖析,沒有反映出不同文化對(duì)創(chuàng)新的作用;有的文獻(xiàn)[8]把企業(yè)文化當(dāng)作調(diào)節(jié)變量對(duì)創(chuàng)新進(jìn)行研究?；诖?本文選擇了組織學(xué)習(xí)作為中介變量,用企業(yè)層面的數(shù)據(jù)來(lái)對(duì)企業(yè)文化、組織學(xué)習(xí)和創(chuàng)新績(jī)效進(jìn)行實(shí)證研究。按照Wal-lach[9]的研究,將文化分為官僚型文化、支持型文化、創(chuàng)新型文化,根據(jù)March(1991)[10]的研究把組織學(xué)習(xí)劃分為探索式學(xué)習(xí)、利用式學(xué)習(xí)?？疾觳煌幕欠駥?duì)創(chuàng)新有直接影響,以及企業(yè)文化是否通過不同過程的組織學(xué)習(xí)對(duì)創(chuàng)新產(chǎn)生間接影響。為企業(yè)有效地進(jìn)行創(chuàng)新提供一個(gè)新的方向,并彌補(bǔ)相關(guān)研究的不足。

二、理論與研究假設(shè)

1.組織學(xué)習(xí)基于組織學(xué)習(xí)的研究,組織的持續(xù)創(chuàng)新和發(fā)展依賴于利用式學(xué)習(xí)和探索式學(xué)習(xí)之間的平衡[11],本文選取了與本研究有關(guān)的維度對(duì)組織學(xué)習(xí)方式進(jìn)行劃分,即從組織學(xué)習(xí)的知識(shí)存量變化的角度,將組織學(xué)習(xí)方式劃分為利用式學(xué)習(xí)和探索式學(xué)習(xí)。

探索式學(xué)習(xí)是指那些可以用“探索、變化、承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、試驗(yàn)、嘗試、應(yīng)變、發(fā)現(xiàn)、創(chuàng)新”等術(shù)語(yǔ)來(lái)描寫的學(xué)習(xí)行為;而利用式學(xué)習(xí)是指那些可以用“提煉、篩選、生產(chǎn)、效率、選擇、實(shí)施、執(zhí)行”等術(shù)語(yǔ)來(lái)描寫的學(xué)習(xí)行為。

探索式學(xué)習(xí)和利用式學(xué)習(xí)是兩類具有不同目的的學(xué)習(xí)。利用式學(xué)習(xí)的目的是提煉和深化現(xiàn)有的技術(shù)、能力和范式;探索式學(xué)習(xí)是對(duì)新技術(shù)和創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)的搜索和試驗(yàn)[12]。在知識(shí)的獲得過程中,如果只有利用式學(xué)習(xí),往往會(huì)導(dǎo)致技術(shù)的惰性;如果只有探索式學(xué)習(xí),需要較高的試驗(yàn)成本,可能會(huì)導(dǎo)致過多沒有深入開發(fā)的創(chuàng)意和能力。

探索式學(xué)習(xí)可以促進(jìn)創(chuàng)新。首先,探索式學(xué)習(xí)就是“追求新的知識(shí)”[13]。而新知識(shí)是企業(yè)進(jìn)行創(chuàng)新的基礎(chǔ)[14]。這些新的知識(shí)可以幫助組織用新的方法或者新舊結(jié)合的方法來(lái)處理現(xiàn)有的問題;支持、互補(bǔ)或者增加他們內(nèi)部的研發(fā)能力,促使組織進(jìn)入新的市場(chǎng)或者比那些缺少新知識(shí)的競(jìng)爭(zhēng)者更早地向市場(chǎng)引入新產(chǎn)品,以及通過增加新的特征或者功能來(lái)改善現(xiàn)有的產(chǎn)品。其次,接近新的知識(shí)還可以改善吸收能力,為以后對(duì)外部知識(shí)的吸收提供基礎(chǔ)。探索式學(xué)習(xí)通過對(duì)新的技術(shù)和市場(chǎng)空間的探索,獲得可能的新技術(shù)和創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì),并由此可能改變組織能力的特征,增加其長(zhǎng)期創(chuàng)新的績(jī)效,獲得更多可能的長(zhǎng)期收益。

創(chuàng)新也需要利用式學(xué)習(xí)。利用式學(xué)習(xí)是對(duì)已有的知識(shí)和能力精煉和挖掘,涉及對(duì)現(xiàn)有的技術(shù)組件的改進(jìn)[15],對(duì)新的方法在具體情景下的復(fù)制,以及將新方法吸收到現(xiàn)有的流程中以實(shí)施具體的任務(wù)[16],而帶來(lái)的漸進(jìn)式的增量創(chuàng)新。利用式學(xué)習(xí)通過對(duì)現(xiàn)有技術(shù)更好的深化和提煉,增強(qiáng)了組織的市場(chǎng)機(jī)會(huì);并且由于組織已經(jīng)擁有相關(guān)技術(shù)領(lǐng)域的豐富經(jīng)驗(yàn)和知識(shí),所以往往更具有明確的回報(bào),直接改善即時(shí)的績(jī)效。

基于以上分析,本研究有如下假設(shè):H1:探索式學(xué)習(xí)對(duì)創(chuàng)新績(jī)效有正向影響。

H2:利用式學(xué)習(xí)對(duì)創(chuàng)新績(jī)效有正向影響。

2.企業(yè)文化企業(yè)文化是植根于組織之內(nèi)的特定的價(jià)值觀和基本信念,這種價(jià)值觀和信念為組織提供行為準(zhǔn)則,并指導(dǎo)組織的活動(dòng)和行為[17]。

企業(yè)文化對(duì)企業(yè)影響深遠(yuǎn),許多學(xué)者進(jìn)行了相當(dāng)廣泛的研究。從企業(yè)文化的類型來(lái)看,Wallach根據(jù)企業(yè)的氛圍和工作環(huán)境,把企業(yè)文化分為三種類型:官僚型文化、創(chuàng)新型文化、支持型文化。Cameron則在此基礎(chǔ)上,增加了效率型文化(effi-cient culture)。Bass和Avolio(1993)提出的變革型領(lǐng)導(dǎo)文化與交易型領(lǐng)導(dǎo)文化,并認(rèn)為兩種文化不排斥,純粹的一種文化類型都不可能獲得成功。Parry和Proc-tor(2001)甚至發(fā)現(xiàn),最好的組織文化形式可能表現(xiàn)為高度的變革型特質(zhì)和中度的交易型特質(zhì)。Mannlx(1995)以企業(yè)在分配過程中的行為特征為標(biāo)準(zhǔn),將企業(yè)文化分為經(jīng)濟(jì)導(dǎo)向、關(guān)系導(dǎo)向和發(fā)展導(dǎo)向的企業(yè)文化。并通過實(shí)證方法,找出文化與利益分配的相關(guān)關(guān)系。Quinn等人在競(jìng)爭(zhēng)價(jià)值模型(CVF)的基礎(chǔ)上進(jìn)行分類,用兩個(gè)維度劃分出四類組織文化:團(tuán)隊(duì)文化(clan),強(qiáng)調(diào)靈活,關(guān)注內(nèi)部;靈活文化(adhocracy),強(qiáng)調(diào)靈活,關(guān)注外部;市場(chǎng)文化(market),強(qiáng)調(diào)控制,關(guān)注外部;層級(jí)文化(hierarchy),強(qiáng)調(diào)控制,關(guān)注內(nèi)部[18]。組織文化會(huì)影響員工對(duì)知識(shí)及學(xué)習(xí)的價(jià)值和態(tài)度,因此是促進(jìn)組織學(xué)習(xí)和發(fā)展的重要?jiǎng)恿Α５?企業(yè)常常會(huì)面臨一個(gè)重要的挑戰(zhàn):組織文化是一把雙刃劍,一方面為企業(yè)進(jìn)行高度協(xié)調(diào)的創(chuàng)新和有效的技術(shù)學(xué)習(xí)提供良好的基礎(chǔ),另一方面又可能成為創(chuàng)新和學(xué)習(xí)的阻力。

所以本文借鑒Wallach的研究,將企業(yè)文化分為官僚型、支持型、創(chuàng)新型文化,來(lái)進(jìn)行企業(yè)文化、組織學(xué)習(xí)和創(chuàng)新績(jī)效之間的關(guān)系研究。這三種文化是獨(dú)立的、可以測(cè)量的組織文化,隨后的經(jīng)驗(yàn)主義研究證明了這種分類方法的效能。

官僚型企業(yè)文化有利于利用式學(xué)習(xí),促進(jìn)企業(yè)創(chuàng)新。在這種文化中由于組織之間層級(jí)性以及組織之間的溝通較少,組織內(nèi)部主要依賴命令或指令來(lái)進(jìn)行信息的傳遞和溝通。因此,這種組織方式在信息的溝通和傳遞方面將有助于降低企業(yè)內(nèi)部的交易成本。高層管理者做出決策之后,通過嚴(yán)格的上下級(jí)關(guān)系,可以迅速將決策傳遞到組織的各個(gè)層級(jí),所以在決策信息傳遞的速度上,官僚型組織有著很大的優(yōu)勢(shì)[19]。官僚型企業(yè)文化這種特征有利于利用式學(xué)習(xí),促進(jìn)企業(yè)創(chuàng)新。

因?yàn)槔檬綄W(xué)習(xí)的目的就是提煉和深化現(xiàn)有的技術(shù)、能力和范式,提高企業(yè)的效率。因此,本研究有如下假設(shè):H3:官僚型企業(yè)文化對(duì)創(chuàng)新績(jī)效有顯著的正向影響。H4:官僚型企業(yè)文化對(duì)利用式學(xué)習(xí)有顯著的正向影響。

支持型的組織文化是建立在頻繁的正面交流、相互支持、以及工作者之間、工作者和其上級(jí)之間的基本信任的基礎(chǔ)上的。Kivmi aki[20]認(rèn)為組織內(nèi)部交流情況的好壞直接決定了創(chuàng)新績(jī)效。而支持型的組織文化主要特征正是組織學(xué)習(xí)和內(nèi)部交流,這對(duì)組織的創(chuàng)新具有至關(guān)重要的作用。

支持型組織文化特征有利于企業(yè)進(jìn)行探索式學(xué)習(xí)。支持型的組織文化強(qiáng)調(diào)學(xué)習(xí)和交流,這種學(xué)習(xí)和交流特征有利于企業(yè)與外部進(jìn)行知識(shí)交流,及時(shí)了解用戶的需求與其他外界信息。此外,每個(gè)員工都有權(quán)參與決策和管理,有利于員工自我實(shí)現(xiàn)的需要,激發(fā)員工個(gè)人學(xué)習(xí)的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。這與探索式學(xué)習(xí)獲取知識(shí)有緊密的關(guān)系,有助于企業(yè)設(shè)計(jì)新產(chǎn)品、開辟新的細(xì)分市場(chǎng)、發(fā)展新的分銷渠道、為新的消費(fèi)者群體提供服務(wù)。

此外,支持型組織文化的特征為利用式學(xué)習(xí)提供了很好的環(huán)境。支持型組織文化特征促

進(jìn)組織內(nèi)部的知識(shí)交流,提升了組織個(gè)體與整體的學(xué)習(xí)能力,增加了組織整體知識(shí)的存量和價(jià)值。組織內(nèi)部人員對(duì)于原有資源的認(rèn)識(shí)逐漸加深,原來(lái)已經(jīng)掌握的功能可以隨著組織學(xué)習(xí)和交流的進(jìn)行而提高效率,原來(lái)沒有掌握的功能也有可能成為現(xiàn)實(shí),從而更好的綜合配置組織擁有的各類資源以更好地進(jìn)行組織創(chuàng)新。

基于以上分析,本研究有如下假設(shè):H5:支持型企業(yè)文化對(duì)創(chuàng)新績(jī)效有顯著的正向影響。H6:支持型企業(yè)文化對(duì)利用式學(xué)習(xí)有顯著的正向影響。

H7:支持型企業(yè)文化對(duì)探索式學(xué)習(xí)有顯著的正向影響。

創(chuàng)新型企業(yè)文化是營(yíng)造一種以挑戰(zhàn)、冒險(xiǎn)和創(chuàng)造性為價(jià)值觀的、以結(jié)果為導(dǎo)向勇于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的環(huán)境。

Dass等人認(rèn)為所謂創(chuàng)新是指企業(yè)具有這樣一種意識(shí),總是傾向于支持能產(chǎn)生新產(chǎn)品、新服務(wù)和新技術(shù)工藝的想法、實(shí)驗(yàn)和行為。在風(fēng)險(xiǎn)傾向的創(chuàng)新型文化環(huán)境中,在決策之前即使沒有足夠多的確保創(chuàng)新成功的事例,也能較為容易地說(shuō)服相關(guān)人員做出這些創(chuàng)新決策;此外,創(chuàng)新工作也不依賴于比如計(jì)劃等較為正規(guī)的決策機(jī)制,即使在成功不能確保的情況下也會(huì)力求創(chuàng)新。

因此創(chuàng)新型企業(yè)文化有利于企業(yè)創(chuàng)新績(jī)效的提高。

在創(chuàng)新型文化的企業(yè)中,員工認(rèn)為勇于挑戰(zhàn)、承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、有創(chuàng)造力才是有價(jià)值的。創(chuàng)新型文化氛圍激勵(lì)組織成員持續(xù)不斷地創(chuàng)新和變革。與組織內(nèi)部因素對(duì)創(chuàng)新有著重要影響一樣,外部環(huán)境也極大地影響著組織的創(chuàng)新。創(chuàng)新型組織文化中的員工通常熱衷于不斷挑戰(zhàn),所以企業(yè)員工會(huì)對(duì)變化的外部環(huán)境不斷去嘗試學(xué)習(xí)新知識(shí)

本論文轉(zhuǎn)載于易起論文網(wǎng)：。這些特點(diǎn)與探索式學(xué)習(xí)獲取知識(shí)緊密聯(lián)系:開發(fā)新產(chǎn)品會(huì)促使企業(yè)去探索各種有關(guān)技術(shù)和市場(chǎng)的新信息和知識(shí);開拓全新市場(chǎng)促使企業(yè)探索學(xué)習(xí)全新市場(chǎng)上的顧客需求和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的種種情況,因?yàn)檫@些信息和知識(shí)是企業(yè)所缺乏的,必須進(jìn)行探索式學(xué)習(xí)。

基于以上分析,本研究有如下假設(shè):H8:創(chuàng)新型企業(yè)文化對(duì)創(chuàng)新績(jī)效有顯著的正向影響H9:創(chuàng)新型企業(yè)文化對(duì)探索式學(xué)習(xí)有顯著的正向影響。

三、研究設(shè)計(jì)

1.研究框架結(jié)合前人的研究成果,本文的研究框架如圖1所示

.研究樣本本研究以江蘇、浙江、安徽三省的高科技企業(yè)作為研究母體,采用隨機(jī)抽樣并輔助判斷抽樣的方法。郵寄問卷調(diào)查來(lái)進(jìn)行數(shù)據(jù)收集,共發(fā)出600份問卷,共回收221份,其中完整填答者182份,有效回收率為30%。樣本企業(yè)來(lái)自多種行業(yè),大多數(shù)為制造業(yè)、計(jì)算機(jī)軟件與網(wǎng)絡(luò)、金融服務(wù),少數(shù)為建筑業(yè)和采掘業(yè)及其他服務(wù)等行業(yè)。

3.變量的測(cè)量本研究為確保測(cè)量工具的效度及信度,在企業(yè)文化、組織學(xué)習(xí)和創(chuàng)新績(jī)效等概念的操作以及衡量方法上,主要采用現(xiàn)有文獻(xiàn)已經(jīng)使用過的量表,再根據(jù)本研究的目的加以適當(dāng)修改作為搜集實(shí)證資料的工具。

衡量企業(yè)文化的量表主要參考了Wallach的研究來(lái)設(shè)計(jì)問卷,包含“具有清楚的責(zé)任線和權(quán)力線;工作被高度地組織、劃分和系統(tǒng)化;信息流和權(quán)力流是層級(jí)的;有創(chuàng)新性的工作環(huán)境;員工具有冒險(xiǎn)的精神”等9個(gè)問題。

探索式/利用式學(xué)習(xí)的量表主要參考了Atuahene-Gmi和蔣春燕(2006)[21]設(shè)計(jì)的量表,它包含“不斷尋求新的產(chǎn)品/市場(chǎng)信息;尋求使企業(yè)脫離當(dāng)前產(chǎn)品/市場(chǎng)信息;強(qiáng)調(diào)積累學(xué)習(xí)當(dāng)前有效解決產(chǎn)品/市場(chǎng)問題的方法;重視搜尋企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品/當(dāng)前市場(chǎng)的信息”等6個(gè)指標(biāo)。衡量企業(yè)創(chuàng)新績(jī)效的量表主要參考了H Yli-Renko等(2001)[22]、謝洪明等(2007)[23]關(guān)于知識(shí)利用和技術(shù)創(chuàng)新的量表。主要包括“企業(yè)的新產(chǎn)品和服務(wù)得到客戶認(rèn)可;企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)建立在技術(shù)之上;與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比,企業(yè)盈利水平很好”3個(gè)指標(biāo)。

所有題項(xiàng)以Likert七級(jí)量表來(lái)衡量,要求答題者根據(jù)本企業(yè)的實(shí)際情況來(lái)回答, 1代表完全不同意,而7代表完全同意。

四、研究結(jié)果1.信度與效度首先,用SPSS軟件對(duì)表1中的18個(gè)題項(xiàng)進(jìn)行探索性因子分析(EFA),采用主成分分析和方差最大法旋轉(zhuǎn),抽取出6個(gè)特征值大于1的因子,共解釋總變異的70·2%。各題項(xiàng)都清晰地負(fù)載在所預(yù)期的因子上,且載荷都超過0·6。各變量的Cronbach’sα系數(shù)都大于有關(guān)研究建議的可接受水平0·7,顯示了較好的內(nèi)部一致性信度。

通過AMOS軟件進(jìn)行驗(yàn)證性因子分析(CFA)。將表1中的18個(gè)題項(xiàng)按6個(gè)因子擬合模型,擬合結(jié)果可以接受,標(biāo)準(zhǔn)化因子載荷在0·63~0·85之間,都達(dá)到較高的顯著性水平(P<0·01),顯示了較好的內(nèi)斂效度。

2·總體擬合情況驗(yàn)證結(jié)果表明修正模型具有較好的擬合優(yōu)度,模型擬合的卡方和自由度為χ2=193·

3、df=125,模型中GF I=0·82,AGFI=0·75,RFI=0·91,NF I=0·97,CF I=0·96,RF I及CF I均大于0·90, RMR小于0·05,RMSEA=0·075小于0·08。標(biāo)準(zhǔn)卡方值χ2/df=1·54,位于1·0到2·0之間,由此可見各個(gè)指標(biāo)均達(dá)到可接受的范圍,理論模型具有良好的整體模型適配度。

3·路徑系數(shù)和假設(shè)檢驗(yàn)通過SEM結(jié)構(gòu)模型分析方法,對(duì)結(jié)構(gòu)模型進(jìn)行路徑分析。由結(jié)構(gòu)方程模型路徑分析結(jié)果,結(jié)合路徑系數(shù)與顯著性(P值),假設(shè)驗(yàn)證的結(jié)果可歸納為表2所示。由理論模型的路徑系數(shù)及顯著性可以看到,本文的假設(shè)H1、H2、H5、H6、H7、H8、H9都獲得了支持,而假設(shè)H3、H4則沒有獲得支持。即:探索式學(xué)習(xí)對(duì)創(chuàng)新績(jī)效有顯著的正向影響(P < 0·001);利用式學(xué)習(xí)對(duì)創(chuàng)新績(jī)效有顯著的正向影響(P < 0·001);官僚型企業(yè)文化對(duì)創(chuàng)新績(jī)效沒有顯著的正向影響(P >0·05);官僚型企業(yè)文化對(duì)利用式學(xué)習(xí)沒有顯著的正向影響(P > 0·05);支持型企業(yè)文化對(duì)創(chuàng)新績(jī)效有顯著的正向影響(P < 0·05);支持型企業(yè)文化對(duì)利用式學(xué)習(xí)有顯著的正向影響(P < 0·01);支持型企業(yè)文化對(duì)探索式學(xué)習(xí)有顯著的正向影響(P < 0·05);創(chuàng)新型文化對(duì)創(chuàng)新績(jī)效有顯著的正向影響(P < 0·01);創(chuàng)新型文化對(duì)探索式學(xué)習(xí)有顯著的正向影響(P < 0·05)。

本文通過文獻(xiàn)探討構(gòu)建理論模型,選擇江蘇、安徽、浙江三省182家高新科技企業(yè)作為實(shí)證研究對(duì)象研究企業(yè)文化、組織學(xué)習(xí)與創(chuàng)新績(jī)效的影響關(guān)系,結(jié)果表明:

(1)官僚型企業(yè)文化對(duì)企業(yè)創(chuàng)新績(jī)效沒有直接的顯著影響,也不通過利用式學(xué)習(xí)間接對(duì)創(chuàng)新績(jī)效產(chǎn)生顯著影響。

(2)支持型企業(yè)文化不但對(duì)企業(yè)創(chuàng)新績(jī)效有直接的顯著影響,而且還通過利用式學(xué)習(xí)和探索式學(xué)習(xí)分別對(duì)企業(yè)創(chuàng)新績(jī)效產(chǎn)生顯著的正向影響

(3)創(chuàng)新型企業(yè)文化對(duì)企業(yè)創(chuàng)新績(jī)效有直接的顯著影響,同時(shí)還通過探索式學(xué)習(xí)對(duì)企業(yè)創(chuàng)新績(jī)效產(chǎn)生顯著的正向間接影響;

(4)組織學(xué)習(xí)包含的利用式學(xué)習(xí)和探索式學(xué)習(xí)均對(duì)企業(yè)創(chuàng)新績(jī)效產(chǎn)生顯著的正向直接影響。

本文的研究結(jié)果對(duì)企業(yè)文化、組織學(xué)習(xí)以及企業(yè)創(chuàng)新績(jī)效的相關(guān)理論和實(shí)踐都有重要的意義。從研究結(jié)果可以發(fā)現(xiàn):

(1)組織學(xué)習(xí)對(duì)企業(yè)創(chuàng)新績(jī)效的重要性。探索式學(xué)習(xí)和利用式學(xué)習(xí)兩者對(duì)創(chuàng)新績(jī)效都有積極的促進(jìn)作用,而且探索式學(xué)習(xí)和利用式學(xué)習(xí)之間存在一定的相互依賴性和互補(bǔ)性。持續(xù)的創(chuàng)新需要探索式學(xué)習(xí)和利用式學(xué)習(xí)的協(xié)同。我國(guó)目前許多企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略和創(chuàng)新目標(biāo)偏低,普遍存在忽視探索式學(xué)習(xí)的現(xiàn)象[24],需要加強(qiáng)旨在提升企業(yè)未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)潛力的探索式學(xué)習(xí)。

(2)支持型企業(yè)文化、創(chuàng)新型企業(yè)文化對(duì)于企業(yè)創(chuàng)新的重要性。這兩種組織文化對(duì)組織學(xué)習(xí)導(dǎo)向與創(chuàng)新起著推動(dòng)作用,鼓勵(lì)組織以及成員積極學(xué)習(xí),進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新與管理創(chuàng)新,增強(qiáng)企業(yè)對(duì)環(huán)境的適應(yīng)能力,體現(xiàn)出其價(jià)值性。

因此,高新科技企業(yè)要想獲得理想的創(chuàng)新績(jī)效,必須在企業(yè)內(nèi)部建立起相應(yīng)的企業(yè)文化和相應(yīng)的考核保障措施,激勵(lì)員工勇于創(chuàng)新和勇于試驗(yàn)。同時(shí)建立良好的交流溝通途徑和保障措施,使員工在企業(yè)內(nèi)部以及與知識(shí)提供企業(yè)人員團(tuán)隊(duì)形成良好互動(dòng)交流。

最后,本研究的樣本主要取自蘇、浙、皖,因而獲得的調(diào)研數(shù)據(jù)可能存在一定的局限性,今后應(yīng)嘗試在更大范圍內(nèi)進(jìn)行調(diào)研以對(duì)本模型進(jìn)行進(jìn)一步的檢驗(yàn)。未來(lái)的研究可以基于不同的產(chǎn)業(yè)特征加以考慮,同時(shí)也可以考慮將其他外部因素如環(huán)境變動(dòng)等納入模型中以進(jìn)一步對(duì)本模型進(jìn)行擴(kuò)展和深化。

本論文轉(zhuǎn)載于易起論文網(wǎng)：