第一篇：我國企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀

我國企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀

績效管理作為一種舶來品，在我國經(jīng)歷了一個從喜愛到半信半疑再到認同的過程。當下我國企業(yè)對績效管理基本達成一個共識，那就是績效管理像櫻桃樹一樣—“果子好 吃樹難栽”。由于企業(yè)管理基礎和文化氛圍不同，績效管理應用的效果和碰到的問題也 就各種各樣?？傮w看，績效管理已成為我國企業(yè)管理的重點、焦點和難點。

3.1 我國績效管理現(xiàn)狀

（1）對績效管理的目的與作用存在理解誤區(qū)。目前，有不少員工認為“考核的作用 在于提供獎金分配的依據(jù)”，這些員工中也有公司的中、高層管理人員。這種認識直接 導致“績效考核成了薪酬制度的補充”，企業(yè)為了“薪酬”而不是“績效”進行績效管理，從 而使績效管理誤入歧途。事實上，績效管理絕不是其他人力資源管理制度的配套系統(tǒng)或 決策支持系統(tǒng)，它本身具有其他管理系統(tǒng)不可替代的作用。它是一種引導員工行為，改 進員工績效的管理手段?？冃Ч芾淼暮诵哪繕司褪峭ㄟ^了解和檢驗員工績效及組織績 效，及時進行結果反饋，最終實現(xiàn)員工績效和企業(yè)整體績效的共同提升。此外，有些企 業(yè)長期以來執(zhí)行“扣獎”制度，只要不違反各項紀律或規(guī)定，員工就可按其所在崗位拿到 相應獎金。長此以往，員工就有了“考核是對員工錯誤行為的懲罰”的認識，這樣的考核 形同虛設，獎金額度不能體現(xiàn)績效貢獻的多少。績效考核就是要打破這種隱性的“平均 主義”，績效優(yōu)者多得，績效劣者少得甚至不得。

（2）缺乏績效管理體系構建的整體思路，考核監(jiān)督機制缺失。一方面，由于體系 本身監(jiān)督機制的缺失，缺乏專業(yè)素養(yǎng)的考核者難免會將非績效因素摻雜在考核之中，損 害考核的權威與公正，影響員工滿意度。另一方面，考核結果關系到每位員工的切身利 益，員工必然對考核結果形成的各個環(huán)節(jié)都格外關注，但監(jiān)督機制的缺失，使考核操作 過程無法公開化、透明化，員工難免會捕風捉影，產(chǎn)生無端猜疑，使得考核者在承擔繁 重工作的同時還承擔了巨大的精神壓力。

（3）考核對象局限于個人，忽視團隊績效與個人績效的共同提升。企業(yè)整體績效 的提升依賴于各部門的密切配合。但由于部門間差別較大、可比性差，在構建績效考核 體系時，往往將考評的重點局限于個人，將針對部門或作業(yè)小組的考評活動忽視。長此 以往，勢必使員工養(yǎng)成“個人英雄主義”思想，忽視對團隊與部門績效的責任感，最終削 弱整個部門的凝聚力和戰(zhàn)斗力，特別是當個人績效與部門績效產(chǎn)生沖突時，是先保組織 目標還是先保個人目標，員工很難做出正確選擇。這樣不僅增加了部門內(nèi)、部門間的矛 盾，而且也與現(xiàn)代管理所提倡的團隊協(xié)調(diào)發(fā)展與配合的趨勢不符。

（4）考核內(nèi)容與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)，考核指標設計缺乏科學性。企業(yè)傳統(tǒng)的績效考核 大多是從“德、能、勤、績”四個方面，由評價委員按照評分標準對員工進行打分并綜合 排序，從而最終確定員工的績效等級。在這樣的考核方式下，考核指標與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 完全脫節(jié)，考核指標的設計難以體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展要求。同時，由于個別績效指標難以區(qū)分 績效優(yōu)劣層次，評價者極易在衡量員工績效表現(xiàn)的過程中產(chǎn)生從眾心理或者不自覺地夾 雜其他因素，從而影響績效考核的公信力。在以戰(zhàn)略為導向的管理時代，績效管理已成 為戰(zhàn)略管理的重要組成部分，是對戰(zhàn)略實施過程進行測評與監(jiān)控的最重要因素。為此，績效考核指標的設計必須以戰(zhàn)略為導向，充分體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標

第二篇：企業(yè)績效管理現(xiàn)狀體驗

請根據(jù)企業(yè)實際狀況對照以下描述按相似度打分，非常一致 得4分，完全不符得 0分

1）企業(yè)是否有清晰的戰(zhàn)略目標，并且每一個員工都清楚知道企業(yè)戰(zhàn)略愿景

2）企業(yè)是否依據(jù)戰(zhàn)略目標制定了三至五年的目標規(guī)劃，支持戰(zhàn)略實現(xiàn)

3）企業(yè)各部門及崗位的目標體系是否清晰，是否與企業(yè)目標相吻合。4）每個崗位的責權利是否清晰，員工清楚知道自己工作對企業(yè)的核心價值

5）各部門是否有明確可行的達成目標的方法策略

6）各級員工是否具備主動分析問題解決問題的思維和能力

7）企業(yè)目標是否轉(zhuǎn)化為員工每人每天每件事，找到好的規(guī)律實現(xiàn)目標

8）優(yōu)秀員工的經(jīng)驗是否在企業(yè)得到復制傳承，形成企業(yè)的培訓體系

9）企業(yè)中高管是否積極配合人力資源推行績效管理，提升經(jīng)營績效

10）各部門是否對每日每周每月工作目標達成情況進行檢查評估

11）主管是否對下屬進行有效的反饋、溝通、輔導 12）跨部門工作是否建立明確的管理制度、流程及表單

13）企業(yè)的激勵機制是否能夠充分激發(fā)員工積極性，提升企業(yè)利潤

14）企業(yè)的薪酬設計是否合理的員工工作成果掛鉤

15）企業(yè)是否設置了及時激勵員工的多元化榮譽激勵

16）公司是否有明確的能上能下的晉升與退出機制

第三篇：我國企業(yè)預算管理現(xiàn)狀分析

我國企業(yè)預算管理現(xiàn)狀分析

摘 要：隨著經(jīng)濟的發(fā)展，我國企業(yè)的競爭格局在不斷變化，競爭在不斷加劇。預算管理是財務管理的一個重要組成部分，決定著企業(yè)的良性發(fā)展。因此，本文針對企業(yè)預算管理中存在的問題進行了分析，并提出了解決的對策。

關鍵詞：企業(yè)預算；預算管理；現(xiàn)狀分析

一、前言

隨著當前市場競爭環(huán)境的日益復雜化，很多企業(yè)開始重視其內(nèi)部管理工作，預算管理工作作為企業(yè)管理控制中的重要手段之一，在提升企業(yè)內(nèi)部管理水平中發(fā)揮了極大的作用。然而，我國企業(yè)的預算管理工作作為管理工具的作用還沒有達到充分的發(fā)揮。因此，我們就應該盡快分析出企業(yè)預算管理工作的癥結所在，并對其提出相應的解決策略，讓其更好的適應市場競爭的需要。

二、我國企業(yè)預算管理發(fā)展歷程

1.傳統(tǒng)的預算管理初始應用階段。說起預算管理的起源最初是來自于13世紀的英國政府，在此之后預算管理開始在其他發(fā)達資本主義國家的政府財政支出中得到了運用。在上世紀，美國將預算管理引入到現(xiàn)代企業(yè)管理之中，在企業(yè)中，預算管理主要是用來制定企業(yè)的計劃、對企業(yè)進行協(xié)調(diào)和控制。

2.預算管理新理論迅速發(fā)展階段。繼1980年到現(xiàn)在，全球的經(jīng)濟狀況已經(jīng)越來越和以往不同，古老的、以往使用的預算管理方式的大環(huán)境已經(jīng)開始變化了。相伴隨公司的預算控制不可替代、不能動搖的位置也被質(zhì)疑，因此，大家逐漸把目光聚集在戰(zhàn)略管理上。一種叫做“超級預算”的新型的預算管理方式被國外教授所提出。在美國，哈佛大學卡普蘭教授創(chuàng)造了作業(yè)成本制度，并將這種新制度和平衡計分卡有效融合在一起，這樣的情況下預算管理會變得比以往更加的有效用。但是現(xiàn)階段，平衡計分卡和作業(yè)預算的配合還是被大眾廣為選擇的。

三、我國企業(yè)預算管理的現(xiàn)狀分析

預算管理的產(chǎn)生源自于市場經(jīng)濟，它的推行變得越來越重要。隨著經(jīng)濟格局的不斷改變，企業(yè)在經(jīng)營過程中出現(xiàn)了很多的不確定因素。而此時在企業(yè)經(jīng)營管理理念中引進全面的預算管理就變得尤為重要。但是我們也應該發(fā)現(xiàn)，預算管理制度在企業(yè)中的的應用過程中確實還存在著一些問題。

1.大部分企業(yè)還在固守著傳統(tǒng)的預算管理理念，沒有從根本上去重視預算管理。目前很多企業(yè)已經(jīng)開始認識到預算管理是一種科學的管理方法。但是通過數(shù)據(jù)來看只有很少的企業(yè)在編制投資收益預算和資本支出預算。這表明大多數(shù)的企業(yè)對于企業(yè)的長遠發(fā)展沒有一個明確的定位。

2.企業(yè)實行全面預算管理的內(nèi)容來看，由于，管理人并沒有把戰(zhàn)略在企業(yè)預算管理這個問題作為重點，導致眾多企業(yè)將利潤、管理費用和銷售成本當做預算編制時的重要步驟，僅有極個別企業(yè)在實行預算編制時編制投資收益預算和資本支出預算。

3.過于重視預算目標，而忽略了企業(yè)的戰(zhàn)略目標。預算管理是一種管理手段，企業(yè)實行預算的目的是為了將企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營績效相聯(lián)系，而將這兩者相聯(lián)系的目的是為了完成企業(yè)的最終目標即實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。然而，在現(xiàn)實中，企業(yè)中經(jīng)常出現(xiàn)目標互換的情況，忽略了實現(xiàn)集團公司的戰(zhàn)略目標。這樣就會使戰(zhàn)略目標無法實現(xiàn)，不利于企業(yè)的長期發(fā)展。

4.在預算的具體編制、執(zhí)行過程中存在著不同程度的問題。在具體的操作過程中，有些企業(yè)以歷史數(shù)據(jù)指標和過去的經(jīng)營活動為基礎，結合預算期的情況，增減一定的數(shù)額，便形成了本期新的預算，他們的預算編制方法過于簡單。這使得在企業(yè)面對較大經(jīng)濟環(huán)境變化時，若仍以過去的數(shù)據(jù)為當期預算的制定基礎，它的準確性將會大大下降，同時還可能產(chǎn)生不符合當前經(jīng)濟條件的預算指標。

四、解決企業(yè)預算管理存在問題的對策

1.提高企業(yè)領導者對預算管理的認識。企業(yè)的領導者必須要建立起正確的意識，重視預算管理，以“以企業(yè)戰(zhàn)略為導向”，使預算管理成為實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標的重要途徑。作為企業(yè)領導者，應從企業(yè)治理以及管理創(chuàng)新的高度不斷學習新的管理理念，加強對預算管理的認識。還應改變預算由專門的財務人員編制的傳統(tǒng)觀念，將企業(yè)預算管理納入到企業(yè)全體成員的職責中，建立按各級責任層次劃分的責任制度，做到權責明確。

2.建立健全預算管理機制，優(yōu)化管理制度。企業(yè)的預算管理工作為企業(yè)各個領域的管理工作順利開展奠定了一定的經(jīng)濟基礎。那么，這就要求企業(yè)盡快完善和優(yōu)化自身的預算管理制度。因此，我國企業(yè)應該根據(jù)自身的實際生產(chǎn)和經(jīng)營狀況來制定出更為合適自己的財務預算管理機制與制度，并根據(jù)企業(yè)財務預算管理機制來確定預算的具體流程，努力推動預算管理工作向著更為合理化和科學化的方向發(fā)展，進而讓企業(yè)的預算管理工作對企業(yè)進一步擴大和增強的過程中發(fā)揮出較大的推動作用。

3.完善企業(yè)預算執(zhí)行中的考核、監(jiān)督、激勵機制。企業(yè)的預算管理工作應該要充分意識到，良好的評價與監(jiān)督機制將有利于促進企業(yè)職工具有較大的工作積極性與主動性。因此，我國企業(yè)應該要讓預算管理工作的效果做到落實地位，就應該盡快建立一套科學、合理且可行的預算管理工作的業(yè)績評價與獎懲機制，要強化監(jiān)督與激勵制度的作用。調(diào)動員工的工作積極性，提升企業(yè)預算管理水平，增強企業(yè)競爭力。

五、結束語

總之，合理地解決企業(yè)預算管理存在的問題，不僅能夠提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，還可以促進企業(yè)的良好運作。不過預算管理不存在唯一的正確方式，企業(yè)應在充分了解預算管理重要性的基礎上，從自身實際情況出發(fā)找出真正能夠解決存在問題的對策，為實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略作出貢獻。

參考文獻：

[1]孟祥波.企業(yè)全面預算管理的研究[J].會計之友，2008，（23）：37-38.[2]鐘全漢.全面預算管理體系的基本框架研究[J].財經(jīng)界，2010，（2）：161.[3]謝國忠.淺談對企業(yè)預算管理困境的幾點認識[J].財經(jīng)界（學術），2010，（16）：156-158.作者簡介：何楊（1980-），女，吉林省吉林市人，中央財經(jīng)大學會計學院 2012級MPACC，現(xiàn)就職于俊思（北京）商業(yè)有限公司財務部，財務主任；何秋艷（1963-），女，吉林省吉林市人，現(xiàn)就職于中國石油天然氣總公司吉林分公司，生產(chǎn)科長科長

第四篇：淺析我國企業(yè)ERP實施管理現(xiàn)狀

東南大學系統(tǒng)工程研究所，江蘇 南京 210096）

摘要：ERP的實施已經(jīng)成為改善企業(yè)管理，實現(xiàn)企業(yè)管理信息化，增強企業(yè)核心競爭力的重要措施，但是目前ERP系統(tǒng)實施的成功率并不高。在這樣的背景下，就特別需要應用項目管理的理論和方法，把項目管理和ERP的實施有機結合，來降低項目的實施風險，提高成功率。

關鍵詞：ERP實施；實施方法；項目管理我國ERP實施現(xiàn)狀

ERP在我國的發(fā)展已近20年，國家對該項目的累計投資超過80億元。我國目前擁有15000家大中型企業(yè)和1000萬家中小型企業(yè)，多數(shù)的大型企業(yè)目前都已經(jīng)進行了企業(yè)信息化方面的相關工作，在付出失敗代價的同時也取得了一定的效益和經(jīng)驗，人們對ERP解決我國落后的管理現(xiàn)狀寄予了厚望。然而，統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明，ERP成功實施的僅占10％~20％，約有30％~40％的企業(yè)只是實現(xiàn)了系統(tǒng)的部分集成，完全失敗的企業(yè)占到一半左右，而10％~20％的成功企業(yè)大多是三資企業(yè)。ERP實施的重要性

隨著競爭環(huán)境和主體的變化，我國企業(yè)對ERP的需求也發(fā)生了變化，由以往的以大型企業(yè)為主，轉(zhuǎn)變?yōu)橐灾行⌒推髽I(yè)為主。在中國，中小型企業(yè)占據(jù)了企業(yè)總數(shù)的97%以上，創(chuàng)造了中國GDP的50%以上。隨著國內(nèi)經(jīng)濟的快速發(fā)展，中小企業(yè)的發(fā)展對中國經(jīng)濟發(fā)展的作用越來越突出。面對競爭日益激烈的國內(nèi)國際市場和自身業(yè)務不斷發(fā)展的需要，中小企業(yè)的管理水平、信息化能力等各個方面都在經(jīng)受著考驗，如何實現(xiàn)規(guī)范化、標準化的管理來提高企業(yè)經(jīng)營效益，就成為一個新的關注點。越來越多的中小企業(yè)開始認識到用ERP系統(tǒng)實現(xiàn)企業(yè)信息化發(fā)展的重要性，進行信息化建設的愿望更為迫切。江浙一帶的長三角中小企業(yè)尤其活躍，對企業(yè)資源計劃ERP產(chǎn)生的相對需求和絕對需求都會很巨大。3 ERP實施現(xiàn)狀分析

ERP是一個高投入、涉及面廣且耗時長的系統(tǒng)工程，因此一旦失敗，對企業(yè)的損失是不可估量的，不僅浪費了大量的資源，而且也將影響到整個工作流程和組織結構的混亂。由于 ERP系統(tǒng)涉及到企業(yè)資源和計算機，而且涉及到企業(yè)財務應收應付流程，發(fā)貨與收貨流程、客戶訂單接受與生產(chǎn)單發(fā)放流程、盤點流程、領料與出庫流程中企業(yè)的深層業(yè)務活動，因此對ERP實施的過程中要對計算機軟件的實施過程以及實施過程中的管理進行雙層的監(jiān)控。這要求企業(yè)既要對軟件實施本身的生命周期的需求、計劃進行實現(xiàn)，同時還要對實施本身的管理變革進行監(jiān)控，以典型的流程和單據(jù)來驅(qū)動項目的開展。我國企業(yè)由于對ERP 本身的陌生、對即實施過程的管理模式的變遷缺乏經(jīng)驗，因此很難對實施質(zhì)量進行把關。

結合國內(nèi)中小企業(yè)的特點對當今我國企業(yè)在管理ERP實施項目的現(xiàn)狀做一個大體的分析，主要存在以下幾個問題:：

3.1 外來詞匯多設置了較高的ERP心理門檻。由于ERP系統(tǒng)是一個綜合性的系統(tǒng)，從ERP供應商、ERP咨詢公司、企業(yè)ERP宣傳、政府對ERP的推動、研究單位對ERP的介紹都是從不同的角度來看待ERP系統(tǒng)及其實施，而且涉及到經(jīng)濟利益和商業(yè)機密，因此較難全面地提供ERP實施的詳細資料，而且深入淺出介紹ERP系統(tǒng)及其實施的書和文章

也很少，因此使得整個ERP即實施方法的研究有難度。此外，圍繞ERP系統(tǒng)集合了BPR、JIT、CIMS、虛擬企業(yè)、協(xié)同商務等龐大的新名詞和外文詞匯，為廣大的企業(yè)管理人員設立了心理門檻，心理恐懼使得眾多的管理人員把ERP看得很神秘，因此對于ERP實施過程的把握顯得非常難。

3.2 應用ERP的根本目的是在學習、研究和應用國外現(xiàn)代企業(yè)管理思想和方法的基礎上，逐步改變我國企業(yè)傳統(tǒng)管理模式，建立起一套符合市場經(jīng)濟體制的企業(yè)管理模式。因此，應用ERP不是一般意義上的企業(yè)信息化建設，更不是一個算機硬件、軟件和互聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)的建設。

3.3 很多企業(yè)未能充分認識ERP項目是一個企業(yè)管理系統(tǒng)工程，而僅僅視其為企業(yè)信息化建設工程。以致實際應用中既沒有立足于企業(yè)管理創(chuàng)新，也沒有把應用ERP與深化改革、管理創(chuàng)新、應用現(xiàn)代企業(yè)管理思想和方法緊密結合起來。

3.4 企業(yè)先天不足。企業(yè)所具備的項目組織成員素質(zhì)、企業(yè)管理基礎等先天條件，對ERP實施的整個過程會產(chǎn)生持續(xù)的、貫穿始終的影響。在企業(yè)成員中，尤其是中高管理層，作為項目組織的主體，他們對ERP重要性的認識和理解越深,ERP實施成功的可能性越大。根據(jù)調(diào)查顯示，“缺少高層主管的支持”是第一位的實施失敗原因，這說明觀念問題是所有企業(yè)的共性問題。另外，在ERP實施過程中，很多企業(yè)存在基礎管理方面的缺陷，表現(xiàn)為基礎數(shù)據(jù)不準確或不完整、業(yè)務流程混亂、沒有健全的管理制度和機制等，嚴重影響了ERP實施的效率和效果。例如，有些企業(yè)物流系統(tǒng)沒有統(tǒng)一編碼，庫存記錄、物料清單不準確，不能得到有效的計劃數(shù)據(jù)來指導企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動;有些企業(yè)沒有準確的生產(chǎn)工藝流程，缺少基本的成本記錄，使得上級與下級信息堵塞，成本控制不力，漏洞百出。ERP實施本身就涉及了大量的基礎數(shù)據(jù)、流程等方面的工作，如果這些基礎管理工作不到位，則會使項目實施很難有所進展，從而使項目 擱置下來或以失敗告終。

3.5 缺少科學的ERP實施方法。目前國外的ERP軟件商有非常規(guī)范的ERP實施方法，但是難以 完全貼近我國企業(yè)的實際需求和定制過程。國外ERP軟件公司如ASP、ORACLE、IFS、QAD、SYMIX等的ERP實施方法非常細致,每個階段和過程都有具體的文檔和可交付的成果，而且步驟嚴密、實施周期長，但是在實際執(zhí)行過程中由于企業(yè)發(fā)展快、實施顧問水平有限、企業(yè)管理水平的落后和人員素質(zhì)不高、實施經(jīng)費不足、培訓不力等眾多因素使得項目 執(zhí)行中不能按照規(guī)定的ERP實施方法做，高昂的實施成本使得某些ERP項目避重就輕，項目的徹底實施落空。

由于對自身管理上存在的問題缺乏研究，需求不明確，使得實施目標不當。自身問題的發(fā)現(xiàn)決定著目標的確定與使用的解決方法，進而決定實施與評價是否成功。另外，實施目標定得過高，從心里效果上分析，容易使企業(yè)高級管理人員產(chǎn)生心理落差，繼而對ERP實施的支持工作失去信心，甚至置之不理。

大多數(shù)企業(yè)在ERP應用過程中未能建立健全相應的項目管理體制和運作機制，不能對 ERP項目實行科學的管理和有效的保障。如制定明確及量化的ERP應用目標、ERP項目可行性研究、建立健全企業(yè)全員的培訓體系和考核體系、實行業(yè)務流程重組、建立質(zhì)量保證體系、建立ERP應用績效評價體系等等。

大多數(shù)企業(yè)ERP項目前期準備工作的重點仍偏重于信息技術應用和ERP軟件選擇，嚴重

忽視了開展ERP等現(xiàn)代企業(yè)管理思想和方法的培訓教育、進行企業(yè)需求分析和實行業(yè)務流程重組的必要性和緊迫性。特別是未能通過各種有效途徑加強管理工作，提高企業(yè)項目主管和業(yè)務骨千掌握和運用知識。另外由于企業(yè)實際情況千差萬別，信息化應用情況也各不相同，即使是企業(yè)內(nèi)部各部門，部門內(nèi)各人員，其計算機應用水平和素質(zhì)都會存在不同程度的差別，缺乏培訓教育使得多數(shù)企業(yè)的項目組織人員缺乏相應的組織和管理變革思想準備，致使在實施后期，不得不花大量的時間來溝通協(xié)調(diào)、糾正錯誤。

階段實施任務不完備，實施方法多是從技術角度確定ERP系統(tǒng)的實施任務，但是在具體的實施過程中，對實施風險的控制以及加強高級管理層支持與參與，制定配套應急措施等方面動力不足。

業(yè)務流程重組環(huán)節(jié)不到位，很多ERP項目失敗的主要原因之一就是管理者對與ERP系統(tǒng)實施相伴而來的業(yè)務流程重組缺乏足夠的重視。很多企業(yè)為了減少業(yè)務流程重組帶來的管理負擔，過多的要求ERP系統(tǒng)去適應原有的業(yè)務流程和手工方式，沒有對企業(yè)的管理模式、業(yè)務流程和組織結構進行改造和調(diào)整，結果造成ERP功能難以完全發(fā)揮，企業(yè)無法從中獲利。用項目管理的理論和方法實施ERP

分析實施失敗的原因，我們不難看出，我們企業(yè)在ERP項目實施中缺乏科學的管理方法。因此，必須應用項目管理的知識體系，把項目管理和ERP的實施有機結合：

4.1 需求評估：對企業(yè)的整體需求和期望做出分析和評估，并據(jù)此明確ERP項目成果的期望和目標。

4.2 項目范圍定義：在明確企業(yè)期望和需求的基礎上，定義ERP項目的整體范圍。

4.3 項目總體安排：對項目的時間、進度、人員等做出總體安排，制定ERP

項目的總體計劃。

4.4 項目授權：由企業(yè)與E R P軟件公司簽訂ERP項目合同，明確雙方職責，并由企業(yè)根據(jù)項目 的需要對咨詢公司進行項目管理的授權。

4.5 確定詳細的項目范圍：對企業(yè)進行業(yè)務調(diào)查和需求訪談，了解用戶的詳細需求，據(jù)此制定系統(tǒng)定義備忘錄，明確用戶的現(xiàn)狀、具體的需求和系統(tǒng)實施的詳細范圍。

4.6 定義遞交的工作成果：企業(yè)與實施咨詢公司討論確定系統(tǒng)實施過程中和實施結束時需要遞交的工作成果，包括相關的實施文檔和最終上線運行的系統(tǒng)。

4.7 評估實施的主要風險：由實施咨詢公司結合企業(yè)的實際情況對實施系統(tǒng)進行風險評估，對預計的主要風險采取相應的措施來加以預防和控制。

4.8 制定項目的時間計劃：在確定詳細的項目范圍、定義遞交的工作成果和明確預計的主要風險的基礎上，根據(jù)系統(tǒng)實施的總體計劃，編制詳細的實施時間安排。

4.9 制定成本和預算計劃：根據(jù)項目總體的成本和預算計劃，結合實施時間安排，編制具體的系統(tǒng)成本和預算控制計劃。

4.10 制定人力資源計劃：確定實施過程中的人員安排，包括具體的實施咨詢公司的咨詢?nèi)藛T和企業(yè)方面的關鍵業(yè)務人員，對用戶方面參與實施的關 鍵人員，需要對其日常工作做出安排，以確保對實施項目的時間投入。

結束語

總之，在ERP實施過程中，只有充分應用項目管理的理論和方法來確定項目的目標和范圍、建立項目組織、對企業(yè)人員進行培訓，制定清晰、簡明、完整的項目實施計劃，并采用適當?shù)捻椖靠刂品椒▉斫档晚椖康膶嵤╋L險，才能提高成功率。

參考文獻

[1]國家發(fā)展和改革委員會中小企業(yè)司 2003年中國（非公經(jīng)濟）成長型中小企業(yè)發(fā)展報告，2003.[2]楊皖蘇，嚴鴻和.影響我國企業(yè)成功實施ERP系統(tǒng)的主要原因分析[J].科學管理研究，2001.作者簡介：陳穎(1979,3~),女,浙江寧波,現(xiàn)為寧波遠望谷信息科技有限公司職員，東南大學系統(tǒng)工程項目管理研究生。

第五篇：我國企業(yè)供應鏈管理現(xiàn)狀分析

我國企業(yè)供應鏈管理現(xiàn)狀分析

摘要：在全球經(jīng)濟一體化的極速進程中，許多企業(yè)迅速發(fā)展壯大。隨著企業(yè)規(guī)模擴張，面臨的競爭壓力日益加劇。越來越多的企業(yè)管理者意識到甚至已切身感受到了建立供應鏈管理體系的必要性。但并不是所有采用供應鏈管理模式的企業(yè)都能成功，有的案例不但沒有享受到供應鏈一體化管理所帶來的任何好處，反而使整個企業(yè)陷入困境。系統(tǒng)科學地研究供應鏈并付諸實施勢在必行！

關鍵詞：供應鏈管理；采購有效性；產(chǎn)銷平衡

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一、供應鏈管理的研究背景

供應鏈最早來源于彼得·德魯克提出的“經(jīng)濟鏈”，后經(jīng)邁克爾·波特發(fā)展成為“價值鏈”，最終演變?yōu)椤肮湣?，是指產(chǎn)品生產(chǎn)和流通過程中所涉及的原材料供應商、生產(chǎn)商、分銷商、零售商以及最終消費者等成員通過與上游、下游成員的連接(linkage)組成的網(wǎng)絡結構。也即是由物料獲取、物料加工、并將成品送到用戶手中這一過程所涉及的企業(yè)和企業(yè)部門組成的一個網(wǎng)絡。是從擴大的生產(chǎn)（Extended Production）概念發(fā)展來的。它不僅是一條連接供應商到用戶的物流鏈、信息鏈、資金鏈，而且是一條增值鏈，物料在供應鏈上因加工、包裝、運輸?shù)冗^程而增加其價值，給相關企業(yè)帶來收益。

在全球經(jīng)濟一體化的極速進程中，許多企業(yè)迅速發(fā)展壯大。隨著企業(yè)規(guī)模擴張，面臨的競爭壓力日益加劇。越來越多的企業(yè)管理者意識到甚至已切身感受到了建立供應鏈管理體系的必要性。但并不是所有采用供應鏈管理模式的企業(yè)都能成功，有的案例不但沒有享受到供應鏈一體化管理所帶來的任何好處，反而使整個企業(yè)陷入困境。

系統(tǒng)科學地研究供應鏈并付諸實施勢在必行！

二、國際企業(yè)供應鏈管理水平

供應鏈管理（Supply chain management，SCM）率先由美國人提出并應用于企業(yè)管理，在美國很多大的企業(yè)已經(jīng)將供應鏈管理付諸于實施，但不是所有企業(yè)都得到了預期效果。2000年，美國物流服務研究機構研究發(fā)現(xiàn)包括美國在內(nèi)的全球供應鏈渠道中存在嚴重問題。在美國已經(jīng)實施的供應鏈管理案例中，有的非常先進，從原材料供應商、生產(chǎn)制造商、銷售商直到消費者，可以實行全程供應鏈一體化管理；也有一些物流經(jīng)營人，盡管也在高喊“供應鏈一體化管理”，但實際仍停留在設想和規(guī)劃的水平上，具體操作不過是儲運公司的老一套，倉儲、遠洋運輸及航空貨運等各物流環(huán)節(jié)之間相互脫離，沒有任何協(xié)議或承諾用于保證供應鏈一體化管理的機制。

目前，供應鏈管理風靡全球，但凡有一定積累且有雄心搶灘供應鏈關鍵環(huán)節(jié)的企業(yè)紛紛試水。部分嘗到甜頭的企業(yè)如戴爾、IBM、豐田等國際大公司還專門成立了專業(yè)的咨詢團隊，為中小后繼者提供供應鏈管理方面的經(jīng)驗參考和管理建議。

三、中國企業(yè)供應鏈管理現(xiàn)狀

具體到本土企業(yè)，受改革開放年限等客觀因素影響，目前國內(nèi)中小企業(yè)仍占國內(nèi)企業(yè)總數(shù)90%以上，大部分企業(yè)仍處于供應鏈中各環(huán)節(jié)“低級博弈對抗階段”。少數(shù)大企業(yè)處于生存和長遠發(fā)展考慮，已經(jīng)跨出了尋求“供贏鏈”的征途。

供應鏈由計劃（Plan）、獲得（Obtain）、存儲（Store）、分銷（Distribute）、服務（Serve）等環(huán)節(jié)銜接而成。根據(jù)供應鏈的功能模式（物理功能、市場中介功能和客戶需求功能）可以把供應鏈劃分為兩種：有效性供應鏈（EfficientSupplyChain）和反應性供應鏈（ResponsiveSupplyChain）。有效性供應鏈主要體現(xiàn)供應鏈的物理功能，即以最低的成本將原材料轉(zhuǎn)化成零部件、半成品、產(chǎn)品，以及在供應鏈中的運輸?shù)?；反應性供應鏈主要體現(xiàn)供應鏈的市場中介的功能，即把產(chǎn)品分配到滿足用戶需求 1 / 2的市場，對未預知的需求做出快速反應等；創(chuàng)新性供應鏈主要體現(xiàn)供應鏈的客戶需求功能，即根據(jù)最終消費者的喜好或時尚的引導，進而調(diào)整產(chǎn)品內(nèi)容與形式來滿足市場需求。/ 2