第一篇：企業(yè)職能部門崗位績效考核存在的問題分析及績效考核方案探討

企業(yè)職能部門崗位績效考核存在的問題分析及績效考核方案探討

摘 要：文章對現(xiàn)代化企業(yè)職能部門崗位績效考核存在的問題進(jìn)行了分析，同時對如何制定相應(yīng)的績效考核實(shí)施方案提出了自己的建議。

關(guān)鍵詞：現(xiàn)代化企業(yè) 職能部門 崗位績效考核

中圖分類號：F270.7 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

文章編號：1004-4914（2011）06-233-0

2隨著企業(yè)改革的不斷深化，許多企業(yè)相繼建立了各具特色的績效管理體系。在實(shí)施績效管理的過程中，如何做好職能部門和職能類崗位的績效考核是企業(yè)目前普遍暴露出的、也是值得探討的一大問題。

一、對職能部門實(shí)施績效考核通常遇到的問題

1.工作難度和考核分?jǐn)?shù)成反比。工作難度大的部門和崗位，績效考核的分?jǐn)?shù)反而低。

2.工作量和差錯率成正比。工作量大，工作做得多的部門和崗位，相應(yīng)出錯較多，出錯的幾率也偏高。

由于績效管理是以績效考核為支撐，并將績效考核結(jié)果應(yīng)用于績效獎金、薪酬調(diào)整、晉升等各方面，因此，出現(xiàn)上述兩種現(xiàn)象的這些部門和崗位員工，得到兌現(xiàn)的績效獎勵和薪酬晉升的機(jī)會就減少了，而受到的懲罰倒是相應(yīng)增多，一定程度上影響、打擊和挫傷了這部分員工的工作積極性和主觀能動性。這樣一來，原本是想通過引入績效考核，強(qiáng)化員工的責(zé)任意識、能動意識、協(xié)調(diào)意識、效率意識和效益意識，提升企業(yè)的整體素質(zhì)和實(shí)力，結(jié)果反而使各職能部門之間溝通配合變得更加困難，產(chǎn)生了新的矛盾和對立情緒，也導(dǎo)致員工抱怨不斷，管理人員參與考核的積極性逐步弱化甚至減退，造成了消極的、負(fù)面的影響，也使企業(yè)對職能部門和崗位的考核處于一個尷尬的位置，影響了公司的整個績效管理體系。

二、產(chǎn)生上述問題的原因分析

1.受職能部門所行使的管理監(jiān)督職能性質(zhì)所決定。職能部門工作很難量化，很多考核指標(biāo)都是定性的，目標(biāo)值和評分標(biāo)準(zhǔn)很難具體化，不像業(yè)務(wù)單位那樣有硬性的考核指標(biāo)。

2.受各職能部門工作差異的影響。一般企業(yè)里都有人力資源管理、財(cái)務(wù)管理、經(jīng)濟(jì)運(yùn)行管理、資產(chǎn)管理等，在國有企業(yè)里還有黨委、工會、監(jiān)察等。這些不同的部門在各自的企業(yè)里都承擔(dān)著不同的角色，考核指標(biāo)、目標(biāo)值和權(quán)重的設(shè)定不好把握，考核得分的可比性較差。

3.受職能部門程序性工作的影響。通常情況下，各職能部門尤其是職能部門基層員工的過程性工作比較多，程序繁瑣，而能夠直接對經(jīng)營結(jié)果產(chǎn)生影響的工作卻很少，這些工作監(jiān)控起來也比較難，給考評評分的公平、公正和客觀性帶來一定的難度。

4.受職能部門和職能崗位主管領(lǐng)導(dǎo)的影響。目前很多企業(yè)采用的是主管領(lǐng)導(dǎo)考核評分的方法，即職能部門和職能崗位的直接考核人就是主管領(lǐng)導(dǎo)。而不同的主管領(lǐng)導(dǎo)因看法不同、處理方法不同，對軟性指標(biāo)的評分自然也會不同，有的手松，有的手緊，有的嚴(yán)，有的松。以洛陽石化這個大型國有企業(yè)下屬的后勤服務(wù)單位為例，它是一家集體企業(yè)，獨(dú)立法人，既起著服務(wù)大型國企的后勤管理保障和供給等作用，又擁有自身獨(dú)立經(jīng)營的其他業(yè)務(wù)。多年來，他們一直以服務(wù)母體為主業(yè)，其他輔助經(jīng)營業(yè)務(wù)也主要依托母體企業(yè)。因此，其職能部門和職能崗位的設(shè)置主要是根據(jù)母體企業(yè)的需求，實(shí)行了與母體企業(yè)生產(chǎn)、安全、設(shè)備、技術(shù)質(zhì)量、企業(yè)管理、黨政工團(tuán)等相關(guān)業(yè)務(wù)的歸口管理。由于后勤管理保障工作涉及業(yè)務(wù)面較廣，各類專業(yè)工作也使得各職能部門和崗位無法整合實(shí)現(xiàn)扁平化管理，相應(yīng)的職能部室崗位的績效考核問題也有所體現(xiàn)。

針對上述問題，筆者認(rèn)為，績效管理本身是一個如何獲得企業(yè)期望結(jié)果的過程，而績效考核是該過程中的一個方法和步驟。在設(shè)計(jì)績效考核的時候，未對職能部門崗位的工作特點(diǎn)深入探討，制定不適合的績效考核方案，必然得不到期望的結(jié)果。而且職能部門的績效考核

難點(diǎn)，在于職能崗位工作的過程性使得績效考核標(biāo)準(zhǔn)無法量化，同時各職能崗位的差異性也使得考核指標(biāo)不能統(tǒng)一，權(quán)重不好確定。所以，如何在績效考核方案設(shè)計(jì)時科學(xué)地制定考核標(biāo)準(zhǔn)和確定指標(biāo)權(quán)重，以便綜合、全面地開展績效考核，是解決績效管理問題的關(guān)鍵和重點(diǎn)。

三、職能部門崗位的工作特點(diǎn)分析

職能部門崗位員工不像專業(yè)技術(shù)人員那樣提供技術(shù)服務(wù)，也不像操作員工那樣開展具體的生產(chǎn)作業(yè)活動，其主要是為本部門的生產(chǎn)活動或者為其他相關(guān)部門提供服務(wù)。主要工作特點(diǎn)如下：

1.工作環(huán)境相對比較穩(wěn)定，工作中程序化、事務(wù)性的工作比較多。

2.定性的工作較多，定量的工作較少。

3.從事的雖然是管理崗位的工作，但其工作與企業(yè)或組織的戰(zhàn)略目標(biāo)無緊密聯(lián)系、對部門的經(jīng)營成果也不能直接控制。

4.工作績效難以用主要經(jīng)營者、經(jīng)營者以及科（室）長這樣的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)進(jìn)行反映，主要是通過工作行為來表現(xiàn)。

結(jié)合職能部門崗位員工的工作特點(diǎn)，筆者認(rèn)為，對這類人員的績效考核應(yīng)該通過工作結(jié)果和工作行為這兩部分來實(shí)現(xiàn)。其中，行為績效里還應(yīng)包括任務(wù)績效和周邊績效。任務(wù)績效與員工的工作任務(wù)、工作職責(zé)密切相關(guān)，同時也與個體的能力、完成任務(wù)的熟練程度和工作知識的了解、掌握密切相關(guān)，主要體現(xiàn)本職工作的完成情況；而周邊績效主要與績效的組織特征密切相關(guān)，是組織中員工隨意性的績效行為。

四、如何制定相應(yīng)的績效考核實(shí)施方案

針對企業(yè)職能部門崗位績效考核存在的問題，并通過對職能部門崗位特點(diǎn)的分析，應(yīng)重點(diǎn)圍繞考核內(nèi)容、考核標(biāo)準(zhǔn)、確定指標(biāo)權(quán)重、明確考核主體、考核周期以及制定相應(yīng)的績效合同等方面的內(nèi)容，制定如下績效考核實(shí)施方案。

1.確定考核內(nèi)容。職能部門崗位員工所從事的具體工作內(nèi)容可能是多種多樣的，在績效計(jì)劃與績效考核時沒有必要也不可能對這些內(nèi)容面面俱到，所以通過設(shè)定一些通用的績效考核指標(biāo)對其進(jìn)行管理，考核指標(biāo)也要根據(jù)崗位性質(zhì)和內(nèi)容設(shè)定。

（1）職能部門崗位人員適合采用的績效標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)。從之前分析職能部門崗位人員工作特點(diǎn)可以得知，關(guān)鍵績效指標(biāo)比較適用于與企業(yè)或組織的戰(zhàn)略緊密聯(lián)系，對企業(yè)或組織具有直接增值或未來發(fā)展?jié)摿τ胸暙I(xiàn)的崗位，而職能部門崗位員工績效則不宜采用關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。筆者認(rèn)為，此類人員應(yīng)該比較適合采用崗位績效標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)(也稱工作標(biāo)準(zhǔn))考核，因?yàn)閸徫豢冃?biāo)準(zhǔn)指標(biāo)適用于與企業(yè)或組織的戰(zhàn)略目標(biāo)無緊密聯(lián)系、對其經(jīng)營成果也無直接控制的事務(wù)性的崗位，如行政秘書、打字員、檔案管理員、值班員等，而且崗位績效標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)更側(cè)重于對工作過程的考核，其主要特點(diǎn)：一是側(cè)重考察對經(jīng)營成果無直接控制力的工作；二是主要由他人以及自己評估得出的工作；三是可以考察長期性的工作；四是可以考察工作的過程；五是評價標(biāo)準(zhǔn)側(cè)重行為化。

（2）崗位績效標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)的設(shè)定和步驟。根據(jù)職能部門員工的崗位性質(zhì)，采用崗位績效標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)，其中包括少量定量的工作結(jié)果指標(biāo)和主要以定性為主的工作行為指標(biāo)。對于定量的指標(biāo)，從時間、數(shù)量、質(zhì)量、安全、成本五個方面設(shè)定相應(yīng)的評價標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)通常是一個范圍；對于定性指標(biāo)的評價標(biāo)準(zhǔn)往往要對指標(biāo)的達(dá)成狀況給予盡可能詳盡的描述，分出等級，如優(yōu)秀、良好、合格、較差、差，同時對每一個等級還要給出一個明確的操作性定義。

可以通過以下步驟制定崗位績效標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)：第一，明確崗位職責(zé)。員工的崗位職責(zé)可以從其崗位說明書中獲得，根據(jù)員工的崗位職責(zé)設(shè)計(jì)崗位績效指標(biāo)。如果沒有崗位說明書，必須首先對崗位進(jìn)行工作分析，明確其職責(zé)。第二，制定崗位績效考核標(biāo)準(zhǔn)。崗位績效考核標(biāo)準(zhǔn)是一種將干得好的和干得差的員工區(qū)分出來的工具，是評價員工績效的標(biāo)尺。一個好的崗

位績效標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)除了有等級之外，還應(yīng)有相應(yīng)的等級描述。第三，確定不同指標(biāo)的權(quán)重。不同方面的指標(biāo)在績效中的重要性是不同的，因此要根據(jù)各個指標(biāo)的相對重要性，確定每個指標(biāo)的權(quán)重。第四，確定評價主體。

2.確定考核標(biāo)準(zhǔn)。前面已提到，對于定量的工作結(jié)果指標(biāo)，在設(shè)計(jì)績效標(biāo)準(zhǔn)體系時可以根據(jù)崗位職責(zé)從時間、數(shù)量、質(zhì)量、安全、成本五個方面進(jìn)行考慮；而對于工作行為指標(biāo)，在設(shè)計(jì)績效標(biāo)準(zhǔn)體系時應(yīng)主要采用行為量表法。

這里選擇由美國學(xué)者史密斯和肯德爾提出的行為錨定評分量表法確定其行為指標(biāo)的考核標(biāo)準(zhǔn)。在行為錨定法中，不同的業(yè)績水平會通過一張等級表進(jìn)行反映，并且根據(jù)一名員工的特定工作行為被描述出來。它不僅描述了最積極和最消極的行為，而且描述了這兩者中間的幾種層次。行為錨定評分量表由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、考評者及被考評者的代表、人力資源管理工作者共同制定，必要時還可以外聘專家加入。

行為錨定評分量表的設(shè)計(jì)步驟如下：第一，收集工作中代表有效和無效工作行為(績效)的關(guān)鍵事件。由了解該工作的主管和工作承擔(dān)人以及工作分析專家來進(jìn)行。第二，設(shè)計(jì)績效維度。由制表的上述人員把關(guān)鍵事件進(jìn)行歸類，分成若干績效維度。第三，重新分配關(guān)鍵事件。由另外一個小組把關(guān)鍵事件重新分配到他們認(rèn)為最合適的上述已界定的績效維度類別中。若該小組50%~80%的人對某一關(guān)鍵事件的歸類與第二步中的歸類相近，該事件即可保留下來。第四，評價關(guān)鍵事件。對關(guān)鍵事件評定，確定他們所代表的績效水平，通常用7~9點(diǎn)法。第五，最終形成評價表。每個績效維度上的關(guān)鍵事件都按績效水平進(jìn)行排列，每個關(guān)鍵事件代表一種績效水平，每個績效維度最終通常有6~7個關(guān)鍵事件。

3.確定指標(biāo)權(quán)重。設(shè)置權(quán)重時要根據(jù)各項(xiàng)工作產(chǎn)出在工作目標(biāo)中的“重要性”而不是根據(jù)花費(fèi)時間的多少來設(shè)定權(quán)重。指標(biāo)權(quán)重的確定方法有很多，這里我們采用主觀和客觀相結(jié)合的層次分析法來進(jìn)行指標(biāo)權(quán)重的確定。

層次分析法是美國運(yùn)籌學(xué)家Saaty在上世紀(jì)80年代初創(chuàng)立的一種多目標(biāo)、多準(zhǔn)則決策方法。它通過分析復(fù)雜系統(tǒng)所包含的因素及其相互關(guān)系，將系統(tǒng)分解為不同的要素，并將這些要素劃歸不同層次，從而客觀上形成多層次的分析結(jié)構(gòu)模型，將每一層次的各要素相對于其上一層次某要素進(jìn)行兩兩比較判斷，得到其相對重要程度的比較標(biāo)度，建立判斷矩陣。通過計(jì)算判斷矩陣的最大特征根及其相對應(yīng)的特征向量，得到各層要素對上層某要素的重要性次序，建立相對權(quán)重向量。最后自上而下地用上一層次各要素的組合權(quán)重為權(quán)數(shù)，對本層次各要素的相對權(quán)重向量進(jìn)行加權(quán)求和，得出各層次要素關(guān)于系統(tǒng)總體目標(biāo)的組合權(quán)重，從而確定了最終權(quán)重。

運(yùn)用數(shù)學(xué)的方法建立結(jié)構(gòu)模型，由專家評分建立判斷矩陣，計(jì)算層次排序,進(jìn)行一致性檢驗(yàn)，綜合所有專家結(jié)果，得到最終的平均權(quán)重。具體的實(shí)施步驟可以參考層次分析法的相關(guān)應(yīng)用資料，根據(jù)企業(yè)的目標(biāo)和能力的不同選擇實(shí)施。

4.確定考核主體、考核周期，簽訂績效合同。對于職能部門崗位員工,考核主體由上級、同事、相關(guān)部門組成比較合適，這樣能夠從多個不同角度獲取評估信息，提高評估準(zhǔn)確性和可靠性。

考核周期的確定也很重要，周期過長無法準(zhǔn)確反映被考核者的績效；周期過短又需要投入很大人力和財(cái)力。筆者認(rèn)為，對職能部門員工的考核工作每季度進(jìn)行一次，半年和年度考核結(jié)果按每季度考核成績加權(quán)平均計(jì)算比較合適。

績效合同是發(fā)約人(上級主管)與受約人雙方對應(yīng)實(shí)現(xiàn)的工作績效所訂立的正式書面協(xié)議，并受公司章程及內(nèi)部一系列規(guī)章制度所約束。它明確定義了主要考核內(nèi)容、考核指標(biāo)及相應(yīng)的權(quán)重，并以此作為衡量受約人績效，決定浮動薪酬、獎懲、晉升的基礎(chǔ)和依據(jù)，是職能崗位員工績效管理實(shí)施的主要載體和關(guān)鍵手段。

通過以上四個方面的設(shè)計(jì)，對于職能部門崗位的績效考核方案就基本完成了。在具體實(shí)施過程中，科學(xué)系統(tǒng)的分析、確定職能崗位的工作量與工作行為指標(biāo)的權(quán)重，是落實(shí)方案的重點(diǎn)，也是最終績效考核結(jié)果是否反映真實(shí)狀態(tài)、能否為績效管理提供積極支持的關(guān)鍵。總之，一套好的績效考核機(jī)制的建立，除了方案的正確，還與各個實(shí)施環(huán)節(jié)密不可分。公司的績效管理能否實(shí)施開展的好，不僅需要建立良好的績效考核體系，還必須做好一些相關(guān)的基礎(chǔ)工作，如組織保證是否有力，特別是部門領(lǐng)導(dǎo)是否重視；是否建立各種相關(guān)配套制度；人力資源部組織對績效管理相關(guān)者培訓(xùn)是否到位；是否有與績效管理系統(tǒng)相融合的企業(yè)文化等等，都還需要繼續(xù)進(jìn)行深入的研究與探討。

（作者單位：中國石油化工集團(tuán)公司洛陽分公司 河南洛陽 471000）

第二篇：績效考核存在問題

績效考核存在問題

（一）未成立局內(nèi)績效考評工作領(lǐng)導(dǎo)小組，由局長、主管副局長和各處（室）長組成，負(fù)責(zé)組織實(shí)施績效管理指標(biāo)體系和績效計(jì)劃；結(jié)合我局實(shí)際開展績效管理工作；負(fù)責(zé)研究和協(xié)調(diào)解決績效管理工作中的重大問題。

（二）對績效考核的重要性認(rèn)識不足。

一是只把績效考核看作是機(jī)關(guān)內(nèi)部管理的工具，沒有把績效考核當(dāng)作戰(zhàn)略管理工具；二是沒有把對機(jī)關(guān)單位干部職工的績效考核與整個機(jī)關(guān)單位的戰(zhàn)略目標(biāo)緊密結(jié)合起來；三是沒有把整個單位的總體目標(biāo)任務(wù)細(xì)化為每個成員、每個崗位和每個部門的績效目標(biāo)，戰(zhàn)略導(dǎo)向不明顯。造成績效考核體系在上層、中層和下層之間沒有形成共識，績效考核的制定和實(shí)施缺乏認(rèn)識基礎(chǔ)。四是對績效管理自我評估考核能力還需進(jìn)一步提高。

（三）考評體系設(shè)計(jì)不科學(xué)，可操作性不高。

績效考核是一個完整的系統(tǒng)，其構(gòu)成體系主要包括績效目標(biāo)制定、績效目標(biāo)的實(shí)施、績效考核與評估、績效結(jié)果反饋與運(yùn)用，績效考核指標(biāo)、績效考核程序和績效考核結(jié)果的應(yīng)用錯綜復(fù)雜，是一項(xiàng)高難度的行政管理工作。我局績效管理尚處初步運(yùn)行階段，與之配套的制度機(jī)制還需進(jìn)一步健全，以實(shí)現(xiàn)局績效管理工作的規(guī)范化、制度化，確保局績效管理工作高效、有序運(yùn)行。

（四）考核者與被考核者缺乏溝通

缺乏必要的溝通，未能實(shí)現(xiàn)和諧、互動、改進(jìn)、提高的良性循環(huán)，從而增加了機(jī)關(guān)干部職工對績效考核的不認(rèn)同感。

（五）結(jié)果運(yùn)用不合理，執(zhí)行力不強(qiáng)。

在績效考核中獲取的相關(guān)數(shù)據(jù)和信息必須應(yīng)用到機(jī)關(guān)的行政管理當(dāng)中。一要反饋績效考核結(jié)果，查找問題，提出建設(shè)性意見和建議。二要以績效考核結(jié)果為依據(jù)，把考核結(jié)果運(yùn)用到干部任用、晉升和獎勵等工作中去。三要回頭驗(yàn)證機(jī)關(guān)內(nèi)部管理各項(xiàng)政策制度措施，如工作分工、任務(wù)分配和績效考核本身是否存在問題和偏差，并加以改進(jìn)。如果片面地把績效考核簡單地理解為“榮譽(yù)殿堂”、“成績排行榜”，把獎勵和通報(bào)作為績效考核結(jié)果運(yùn)用的唯一形式，最終導(dǎo)致機(jī)關(guān)干部職工對績效考核產(chǎn)生嚴(yán)重的對立情緒，影響執(zhí)行力。

第三篇：關(guān)于企業(yè)職能部門績效考核的幾點(diǎn)思考

企業(yè)充分發(fā)揮每個員工的積極性，提高企業(yè)的整體業(yè)績，績效考評是不可或缺的重要環(huán)節(jié)。在企業(yè)中各職能部門不是直接的成本控制中心和利潤中心，但其職能發(fā)揮程度與企業(yè)戰(zhàn)略與策略的執(zhí)行有密切的關(guān)系，職能部門的職能履行情況直接決定企業(yè)管理工作的效率與質(zhì)量，決定著企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行力。但職能部門的考核由于與利潤不直接掛鉤，成本管理的空間有限，存在考核指標(biāo)剛性不足，可量化與評價的程度低的現(xiàn)狀。

那么如何使考核真正成為改善職能部門工作績效的工具呢?

一、正確認(rèn)識績效考核避免認(rèn)識誤區(qū)

誤區(qū)一：“考核是上級主管對下級部門或員工的考核與評價,是為了約束和激勵員工，為發(fā)放效益工資提供依據(jù)?！边@是人們對績效考核作用的最直接的理解。但嚴(yán)格意義上說，績效考核根本目的在于部門和員工績效的提升。

誤區(qū)二：“績效考核是某個部門的工作,其他部門都是協(xié)作者。“實(shí)際上每個職能部門都是績效考核的實(shí)施者與被實(shí)施者，績效考核部門的作用在于對績效考核工作的組織、協(xié)調(diào)和實(shí)施過程的監(jiān)督?？冃Э己斯ぷ髦挥腥珕T的參與，才能真正起到效果。其他部門把自己定位為績效考核協(xié)作者的話，就喪失了部門管理的核心功能，這樣不利于準(zhǔn)確地評價員工績效，激勵員工。

誤區(qū)三：“考核是上級對下級的監(jiān)督與評價，沒必要進(jìn)行向下的溝通”。績效考核的根本目的在于提高績效。因此，各部門在考核中的主要責(zé)任在于為員工提供咨詢與服務(wù)，指導(dǎo)、幫助員工改善工作績效。如果忽視了績效考核中溝通的作用,那么改善工作績效，提升企業(yè)管理水平的目標(biāo)也就無從實(shí)現(xiàn)。

二、做好部門職能職責(zé)劃分和員工崗位說明書的制訂，為考核評價提供可靠依據(jù)

各部門的職能----根據(jù)企業(yè)總體目標(biāo)和戰(zhàn)略要求定位，清晰定義各階段職能的活動，使其職能在企業(yè)統(tǒng)一的計(jì)劃和監(jiān)控下執(zhí)行。

員工崗位說明書----根據(jù)各職能部門的職能要求和崗位設(shè)置制訂，將職責(zé)分解到人，實(shí)現(xiàn)不交叉，不留空白。員工績效是部門績效的基礎(chǔ)。

部門績效考核結(jié)果可直接作為部門負(fù)責(zé)人的考核成績。

三、績效指標(biāo)的制訂與考核操作的思考

考核指標(biāo)除作為考核評價基本衡量尺度與標(biāo)準(zhǔn)外，更重要的作用在于其引導(dǎo)作用。即通過考核指標(biāo)的確定，向被考核人明確傳達(dá)組織對其工作的期望和要求。因此，在考核指標(biāo)的選擇上，一個重要的原則就是“在實(shí)際中堅(jiān)持要什么，就考什么。

由于各職能部門員工的行為目標(biāo)要求相對較穩(wěn)定，行為目標(biāo)一經(jīng)確定，可基本保持不變，每月只對其業(yè)務(wù)目標(biāo)重點(diǎn)做出調(diào)整即可。

（一）部門指標(biāo)可概括提煉為業(yè)務(wù)指標(biāo)、過程控制指標(biāo),、組織建設(shè)指標(biāo)三類。

1、業(yè)務(wù)指標(biāo)主要根據(jù)被考核部門的主要工作內(nèi)容與責(zé)任、當(dāng)月績效目標(biāo)實(shí)際完成情況制訂。包括部門職能與績效目標(biāo)完成程度、工作質(zhì)量、工作效率、工作量等指標(biāo)。

2、過程控制指標(biāo)主要指履行部門職能和完成績效目標(biāo)過程中,對部門主要工作的計(jì)劃與控制的能力。包括計(jì)劃與執(zhí)行、部門協(xié)作等指標(biāo)。

3、組織建設(shè)指標(biāo)主要指部門規(guī)范管理情況，主要包括制度建設(shè)、政策執(zhí)行、遵章守紀(jì)、組織氣氛(部門內(nèi)部團(tuán)隊(duì)意識與相互協(xié)作性)、費(fèi)用控制等指標(biāo)。

(二)員工指標(biāo)可分為業(yè)務(wù)指標(biāo)和行為指標(biāo)兩大類。

1、業(yè)務(wù)指標(biāo)主要包括目標(biāo)完成程度、工作質(zhì)量、工作效率和工作量等。

2、行為指標(biāo)主要包括工作能力、工作態(tài)度、自律性、團(tuán)隊(duì)精神等。

每個職能部門都是績效考核的實(shí)施者與被實(shí)施者，在實(shí)施績效考核辦法之前，企業(yè)要讓與考核相關(guān)的所有員工都正確認(rèn)識到績效考核的重要性、必要性和根本目的，以及實(shí)施的程序、原則和結(jié)果的應(yīng)用等，為績效考核工作的順利實(shí)施做好熱身準(zhǔn)備。在實(shí)施考核的過程中，績效考核領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)，要指導(dǎo)、監(jiān)督績效考核工作的實(shí)施，及時溝通與解決績效考核過程中存在的問題。在績效考核后，各考核主體要高度重視考核結(jié)果的溝通與反饋，讓績效溝通成為改善工作方式，提升管理績效的重要手段，讓績效考核真正成為激勵員工積極性的有效工具。

第四篇：職能部門績效考核管理辦法(修訂)

職能部門績效考核管理辦法

為建立符合現(xiàn)代企業(yè)制度要求的激勵與約束機(jī)制，落實(shí)部門目標(biāo)管理責(zé)任，提高工作效率和管理水平，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)，特制定本辦法。

第一條 考核對象

本辦法的考核對象是集團(tuán)各職能部門。

第二條 考核原則

堅(jiān)持定量考核與定性考核相結(jié)合、考核結(jié)果與獎懲相掛鉤，注重實(shí)績、客觀公正，力求全面準(zhǔn)確地評價各部門的工作實(shí)績。

第三條 考核組的組成

考核組由各職能部門主管領(lǐng)導(dǎo)和人力資源部部長組成，組長由集團(tuán)公司總經(jīng)理擔(dān)任。

第四條 考核獎罰

定量指標(biāo)是各職能部門管理責(zé)任考核目標(biāo)，用于評價部門基礎(chǔ)工作完成狀況。

定性指標(biāo)反映各部門的基礎(chǔ)管理、部門人員協(xié)作、服務(wù)態(tài)度等，用于評價部門整體狀況。

定量指標(biāo)權(quán)重為60%，定性指標(biāo)權(quán)重為40%。

1、定量指標(biāo)考核

各部門于每年1月份對照集團(tuán)公司上年下達(dá)的考核指標(biāo)逐條進(jìn)行自查，收集準(zhǔn)備資料，考核組根據(jù)各項(xiàng)完成情況逐項(xiàng)評判打分，人力資源部匯總。

2、定性指標(biāo)考核

由各部門負(fù)責(zé)人在考核會議上采用述職報(bào)告的形式匯報(bào)當(dāng)年部門工作的整體情況，由參會人員現(xiàn)場打分，優(yōu)秀名額一般不超過30%。

考核會議由集團(tuán)各分、子公司主要負(fù)責(zé)人、職能部門負(fù)責(zé)人、職工代表參加（各分子公司一名主要負(fù)責(zé)人、各職能部門二名代表參會含負(fù)責(zé)人和職工代表、分子公司職工代表按行業(yè)由工會選派）。

得分計(jì)算采用十分制表示，根據(jù)參會人員打分的情況，去掉最高分和最低分后計(jì)算出平均得分，為定性考核得分。

考核得分=定量考核得分*60%+定性考核得分*40%

3、獎懲

考核分為四個等級：優(yōu)秀（分值≥9.5）、良好（9≤分值＜9.5）、合格（8≤分值＜9）、較差（分值＜8）。對應(yīng)等級的計(jì)獎系數(shù)分別為1.2、1.1、1.0、0.9。

對出現(xiàn)違法違紀(jì)案件、重大失誤或者被通報(bào)批評事項(xiàng)的責(zé)任部門（有文字資料），在綜合評比的基礎(chǔ)上將一個等級，特別情況由集團(tuán)公司黨政領(lǐng)導(dǎo)會議研究確定處罰額。

獎罰額=績效獎基數(shù)×計(jì)獎系數(shù)－處罰額

第五條 考核組織實(shí)施

考核工作由集團(tuán)人力資源部具體組織實(shí)施，監(jiān)察室監(jiān)督配合。

第六條 績效獎基數(shù)的確定

集團(tuán)在崗職工月工資標(biāo)準(zhǔn)由基本工資、崗位工資、補(bǔ)貼、績效工資四部分構(gòu)成?；竟べY、崗位工資和補(bǔ)貼依據(jù)公司工資標(biāo)準(zhǔn)按月支付，績效工資的50%按月支付，剩余50%作為績效獎基數(shù)，由公司依據(jù)本辦法進(jìn)行考核后發(fā)放。

第七條 考核程序

人力資源部根據(jù)考核結(jié)果分別計(jì)算各部門考核得分，排出考評檔次，報(bào)集團(tuán)公司黨政領(lǐng)導(dǎo)會議審批后兌現(xiàn)。

第八條 本辦法自2015年起執(zhí)行，由人力資源部負(fù)責(zé)解釋。

第五篇：崗位績效考核方案

崗位績效考核方案

1.目的作用

員工的崗位績效考核又稱人事考核、績效評價，是收集、分析、評價和傳遞員工在其工作崗位上的工作行為表現(xiàn)和工作結(jié)果方面的信息情況過程。其作用如下：

通過考核，對員工在一定時期內(nèi)的思想、技能、業(yè)務(wù)情況作出全面的檢查和總結(jié)，為其他人事管理工作提供依據(jù)。

正確評價員工的德才表現(xiàn)和工作實(shí)績是實(shí)施獎懲、任用、工資、培訓(xùn)等項(xiàng)工作的必要前提。

可激發(fā)員工完成工作任務(wù)的積極性、創(chuàng)造性、提高工作的效率。完善的績效考核系統(tǒng)可較準(zhǔn)確地剖析組織中人力資源的優(yōu)劣勢，以便掌握情況不斷優(yōu)化員工隊(duì)伍。

2.管理職責(zé)

人事辦是公司對員工績效考核的歸口管理部門，負(fù)責(zé)考核制度的建立，擬定考核計(jì)劃，并對實(shí)施過程進(jìn)行管理，通過合理的績效考核系統(tǒng)的運(yùn)作，確保公司人力資源管理的決策正確性。崗位績效考核工作于各部門的職責(zé)和功能密切聯(lián)系著，各部門應(yīng)通過對內(nèi)部員工的績效考核調(diào)動員工的積極性，促進(jìn)本部門目標(biāo)任務(wù)的實(shí)現(xiàn)。在考核工作中，各部門的負(fù)責(zé)人應(yīng)對所提供的數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性及評估結(jié)果的公正性負(fù)責(zé)

公司督察部門，負(fù)責(zé)對績效考核實(shí)施過程中，各部門執(zhí)行政策、原則和相關(guān)規(guī)定情況進(jìn)行督察，嚴(yán)格各項(xiàng)紀(jì)律、防范違規(guī)行為，及時反饋信息，保障績效考核工作良性運(yùn)行。

3.崗位績效考核應(yīng)遵循的原則

客觀、公正原則

員工的績效考核的各項(xiàng)規(guī)定都應(yīng)客觀公正，公正是考核的核心與靈魂，只有公正才能真正起到激勵員工的作用。因此，制度一旦決定，就應(yīng)向群總公布，讓大家明白，并且，做到制度面前人人平等，不因人而異，這是考核能否起到預(yù)期效果的關(guān)鍵。全面、完整的原則

考核工作中所指定的指標(biāo)，應(yīng)能全面地反映情況，要從影響績效的各種因素和條件來考慮，使指標(biāo)能反映績效的各個方面，使考核對象所互相聯(lián)系的環(huán)節(jié)構(gòu)成一個完整的體系，這樣對員工的工作評價就更具合理性。

明確、具體原則

明確性，指的是規(guī)定的事項(xiàng)不能含糊不清，對不同的績效考評，要有明確的界限，如評分達(dá)到90～100分，在此界限內(nèi)可發(fā)給一等獎金，而不能用評分優(yōu)良者可發(fā)一等獎。