第一篇：公司績效考核存在的問題

公司績效考核存在的問題

一、目前公司的績效考核基礎(chǔ)性工作薄弱，沒有建立詳細(xì)、完整、規(guī)范的績效考核及其實施管理制度，沒有明確的、系統(tǒng)的配套制度作保障，致使績效考核工作的信度和效度不高。

二、公司管理者缺乏對績效管理的認(rèn)識，只是為了績效考核而做考核，未看到通過績效考核，可以發(fā)現(xiàn)員工工作績效中存在的優(yōu)點和不足，從而決定是強(qiáng)化員工的正確的行為還是要采取措施來幫助員工改進(jìn)績效，進(jìn)而提高員工所在部門的工作績效，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

三、考核流于形式。考核缺乏深入細(xì)致的、有力的反饋監(jiān)控機(jī)制，每個月績效考核結(jié)束后，各部門只是簡單做一下總結(jié)，但下個月卻不對績效改進(jìn)的過程進(jìn)行控制，結(jié)果使績效考核流于形式，卻不能實現(xiàn)提高員工和部門績效的目的?？冃Э己说慕Y(jié)果只限于用于薪酬的發(fā)放，甚至各部門全是C，不進(jìn)行強(qiáng)行分布，將考核結(jié)果束之高閣，既不向員工反饋，也不為相關(guān)部門決策提供依據(jù)。

四、管理中個人色彩濃厚，績效考核過程中暈輪效應(yīng)、感情效應(yīng)、居中趨勢，錯覺歸類，個人偏見，最近行為造成的考核偏差很大，也很明顯。

第二篇：績效考核存在問題

績效考核存在問題

（一）未成立局內(nèi)績效考評工作領(lǐng)導(dǎo)小組，由局長、主管副局長和各處（室）長組成，負(fù)責(zé)組織實施績效管理指標(biāo)體系和績效計劃；結(jié)合我局實際開展績效管理工作；負(fù)責(zé)研究和協(xié)調(diào)解決績效管理工作中的重大問題。

（二）對績效考核的重要性認(rèn)識不足。

一是只把績效考核看作是機(jī)關(guān)內(nèi)部管理的工具，沒有把績效考核當(dāng)作戰(zhàn)略管理工具；二是沒有把對機(jī)關(guān)單位干部職工的績效考核與整個機(jī)關(guān)單位的戰(zhàn)略目標(biāo)緊密結(jié)合起來；三是沒有把整個單位的總體目標(biāo)任務(wù)細(xì)化為每個成員、每個崗位和每個部門的績效目標(biāo)，戰(zhàn)略導(dǎo)向不明顯。造成績效考核體系在上層、中層和下層之間沒有形成共識，績效考核的制定和實施缺乏認(rèn)識基礎(chǔ)。四是對績效管理自我評估考核能力還需進(jìn)一步提高。

（三）考評體系設(shè)計不科學(xué)，可操作性不高。

績效考核是一個完整的系統(tǒng)，其構(gòu)成體系主要包括績效目標(biāo)制定、績效目標(biāo)的實施、績效考核與評估、績效結(jié)果反饋與運用，績效考核指標(biāo)、績效考核程序和績效考核結(jié)果的應(yīng)用錯綜復(fù)雜，是一項高難度的行政管理工作。我局績效管理尚處初步運行階段，與之配套的制度機(jī)制還需進(jìn)一步健全，以實現(xiàn)局績效管理工作的規(guī)范化、制度化，確保局績效管理工作高效、有序運行。

（四）考核者與被考核者缺乏溝通

缺乏必要的溝通，未能實現(xiàn)和諧、互動、改進(jìn)、提高的良性循環(huán)，從而增加了機(jī)關(guān)干部職工對績效考核的不認(rèn)同感。

（五）結(jié)果運用不合理，執(zhí)行力不強(qiáng)。

在績效考核中獲取的相關(guān)數(shù)據(jù)和信息必須應(yīng)用到機(jī)關(guān)的行政管理當(dāng)中。一要反饋績效考核結(jié)果，查找問題，提出建設(shè)性意見和建議。二要以績效考核結(jié)果為依據(jù)，把考核結(jié)果運用到干部任用、晉升和獎勵等工作中去。三要回頭驗證機(jī)關(guān)內(nèi)部管理各項政策制度措施，如工作分工、任務(wù)分配和績效考核本身是否存在問題和偏差，并加以改進(jìn)。如果片面地把績效考核簡單地理解為“榮譽殿堂”、“成績排行榜”，把獎勵和通報作為績效考核結(jié)果運用的唯一形式，最終導(dǎo)致機(jī)關(guān)干部職工對績效考核產(chǎn)生嚴(yán)重的對立情緒，影響執(zhí)行力。

第三篇：華立公司的績效考核存在的問題及其改進(jìn)方案

華立公司的績效考核存在的問題

及其改進(jìn)方案

12人力1班第八組

成員 ： 陳曉菲 20121765 曹倩倩 20121714 馬虹倩 20121337 李冬敏 20120583 閆花 20121814 王寶 20123285 張嗣一 20120196 苗喬智 20124108

績效管理是人力資源管理中的核心模塊之一，同時也是一個難點問題。成功實施的績效管理，能夠幫助企業(yè)提升競爭力，讓員工的工作行為及由此產(chǎn)生的結(jié)果以公司整體目標(biāo)為導(dǎo)向，實現(xiàn)公司的可持續(xù)發(fā)展。但很多企業(yè)在具體實施過程中，存在著各種問題，嚴(yán)重地阻礙和削弱了績效管理應(yīng)起的作用。本次我們將以華立公司的績效考核為例，分析其在引入新的銷售人員KPI績效考核體系之后所存在的一些問題及其改進(jìn)方案。

一、背景公司介紹

華立公司原本是一家在行業(yè)中有一定競爭力、公司中有良好的溝通合作氛圍的企業(yè)。但是在引進(jìn)外國投資人，變更為中外合資企業(yè)后，公司引入了新的銷售人員KPI績效考核體系。在這之后，銷售人員的行為發(fā)生了顯著的變化，員工一味的追求完成任務(wù)指標(biāo)，減少了跨部門的溝通協(xié)作，造成了企業(yè)業(yè)績的下午，組織氣氛也不再和諧融洽。種種現(xiàn)象表明，華立公司的績效考核出現(xiàn)了問題，我們小組通過對案例的詳細(xì)分析，發(fā)現(xiàn)了案例中華立公司存在的問題并提出了相應(yīng)的改善對策。

二、該公司績效管理中存在的問題

我們通過小組討論，發(fā)現(xiàn)華立公司之所以出現(xiàn)這種結(jié)果，主要是因為新的銷售人員的KPI績效考核體系并沒有完完全全的符合SMART原則，新的KPI績效考核體系的設(shè)計在一定程度上存在著對于SMART原則的理解與運用的偏差。SMART原則即S=Specific，績效指標(biāo)必須是具體的、M=Measurable，績效指標(biāo)必須是可以衡量的、A=Attainable，績效指標(biāo)必須是可以達(dá)到的、R=Relevant，績效指標(biāo)是要與其他目標(biāo)具有一定的相關(guān)性、T=Time-based，績效指標(biāo)必須具有明確的截止期限。由于銷售人員的業(yè)績與公司總業(yè)績的高度相關(guān)，我們將從SMART原則中除去相關(guān)性原則的其他四個方面一一分析華立公司銷售人員的KPI績效考核體系中存在的問題。

1.Specific——明確性, 績效指標(biāo)必須是具體的，要用具體的語言清楚地說明要達(dá)成的行為標(biāo)準(zhǔn)。然而案例中KPI績效考核指標(biāo)過于具體，過于細(xì)化，以至于這些過于細(xì)化的指標(biāo)不能成為能夠影響公司價值創(chuàng)造的關(guān)鍵指標(biāo)。案例中公司設(shè)定的要打幾個cold call，每周要完成多少個客戶的上門交談等過于詳盡的指標(biāo)。這些指標(biāo)看起來十分符合員工的工作內(nèi)容，但是卻并不能的真正衡量員工對于企業(yè)的價值創(chuàng)造，將這些指標(biāo)引進(jìn)KPI績效考核指標(biāo)系統(tǒng)是不合適的。

2、Measurable——衡量性，績效指標(biāo)必須是可以衡量的，如果制定的目標(biāo)沒有辦法衡量，就無法判斷這個目標(biāo)是否實現(xiàn)。一般會有一組可獲得的明確的數(shù)據(jù)，作為衡量是否達(dá)成目標(biāo)的依據(jù)。績效考核的可行性往往與這個原則的遵循有最直接的關(guān)系。可衡量性并不是單純指標(biāo)可量化，衡量性原則并不要求所有的KPI指標(biāo)都必須是可量化指標(biāo)。然而，在KPI系統(tǒng)實際設(shè)計中，一些設(shè)計者卻過分追求量化，雖然量化的指標(biāo)更便于考核和對比，但過分追求指標(biāo)的量化程度，往往會使一些不可量化的關(guān)鍵指標(biāo)被遺漏在KPI系統(tǒng)之外。本案例中就存在對于衡量性原則理解偏差，導(dǎo)致關(guān)鍵指標(biāo)選取錯誤。由于對于一些指標(biāo)的過分量化，而忽略了一些對于企業(yè)發(fā)展有利的指標(biāo)。例如：自從公司引入了KPI系統(tǒng)以后，公司員工與員工之間還有部門與部門之間的交流變得少了，從而使員工逐漸的分離了，不再感覺與公司是一個整體了，最終導(dǎo)致員工只是以應(yīng)付指標(biāo)而工作，而不是從公司的根本利益出發(fā)了。由于指標(biāo)的過分量化，影響了公司內(nèi)部的整體性，這也是不合適的。

3、Attainable——可實現(xiàn)性，績效指標(biāo)必須是可以達(dá)到的。案例中的KPI績效考核體系對于員工的實現(xiàn)性要求過高，使得員工不能夠高效的完成。公司要求的指標(biāo)數(shù)過高，以至于公司的員工都只是忙于自己份內(nèi)的指標(biāo)而忽略了彼此之間的交流和新員工的培訓(xùn)等問題，甚至部門之間的交流基本上不能正常進(jìn)行了。從而導(dǎo)致公司員工是忙的焦頭爛額，但是公司的績效一直都上不去，而且還有下滑的趨勢，使得公司的經(jīng)營不如從前、市場份額下降。

4、Time-based——時限性，績效指標(biāo)必須具有明確的截止期限。案例中時限性原則設(shè)定有些偏差，使得考核周期過短。公司對銷售人員的考核時一周一次，甚至每天都要匯報，這樣頻率高的考核制度，雖然能夠及時地了解員工的狀況及工作動態(tài)，但是這樣的考核制度使得員工們和部門內(nèi)打亂了正常的工作計劃，不能夠使得正常計劃的執(zhí)行，不利于企業(yè)最終目標(biāo)的實現(xiàn)。

三、改進(jìn)方案

1、根據(jù)銷售人員的工作特性，修改相關(guān)指標(biāo)。由上述分析可知，該KPI績效考核體系中指標(biāo)過于細(xì)化，過于細(xì)化的指標(biāo)不能成為企業(yè)價值創(chuàng)造的關(guān)鍵指標(biāo)。對于銷售人員來說，他們是在前線的工作人員，面對不同的客戶會有不同的應(yīng)對方法，績效考核應(yīng)該以銷售人員所取得的最后成績?yōu)閷?dǎo)向，而不應(yīng)通過指標(biāo)硬性規(guī)范工作方法來限制銷售人員。案例中績效考核要求的每天要打幾個電話，每周要拜訪幾次客戶都是沒有必要的指標(biāo)，數(shù)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有質(zhì)量重要。所以我建議該公司在設(shè)置績效考核指標(biāo)時，要去掉這種影響銷售人員行為的指標(biāo)。而且該指標(biāo)并不能激發(fā)員工的激情，員工之間每天疲于完成任務(wù)，且該指標(biāo)不能引起銷售人員競爭的興趣，長此以往，該公司的銷售人員必定整天處在一種沉悶的氛圍中，員工的滿意度降低，這就容易導(dǎo)致員工的流失。所以我建議，績效考核要以員工最后取得的成績?yōu)楹诵?，以員工的銷售業(yè)績設(shè)立考核指標(biāo)更為合適。

2、由于是以員工最后取得的成績?yōu)榭冃Э己酥笜?biāo)，在衡量性方面就變得比較簡單了。公司可以根據(jù)以往的業(yè)績，設(shè)立一個最低業(yè)績指標(biāo)，再以此為基礎(chǔ)設(shè)立各種獎懲制度，比如超額完成就會給予相應(yīng)的獎金，連續(xù)多次不能達(dá)到最低業(yè)績指標(biāo)就會給予相應(yīng)的懲罰等。同時，在一定程度上降低底薪，相應(yīng)提高獎金數(shù)量，這樣銷售員工的工作積極性就會被調(diào)動起來，公司的業(yè)績也就會隨之提高。

3、公司在取消那些過于細(xì)化的指標(biāo)過后，可實現(xiàn)性方面就隨著會得以改善。在另一方面，公司應(yīng)具有能夠及時獲得員工信息反饋的能力，由于KPI績效考核體系的設(shè)計者一般并不是基層員工，很有可能會出現(xiàn)指標(biāo)污染等情況，只有通過基層員工的反饋并進(jìn)行分析研究，才能在一定程度上緩解指標(biāo)污染的情況，減少員工的負(fù)擔(dān)，避免對于員工的實現(xiàn)性要求過高，使得員工不能夠高效的完成等現(xiàn)象的再次發(fā)生。

4、在時限性方面，需要根據(jù)工作任務(wù)的權(quán)重、事情的輕重緩急，擬定出完成目標(biāo)項目的時間要求，定期檢查項目的完成進(jìn)度，及時掌握項目進(jìn)展的變化情況，以方便對下屬進(jìn)行及時的工作指導(dǎo)，以及根據(jù)工作計劃的異常情況變化及時地調(diào)整工作計劃。對于案例中的情況，KPI績效考核體系的設(shè)計者應(yīng)該與銷售部門的主管與員工進(jìn)行一定量的溝通，設(shè)計出符合銷售人員工作特性的考核時限。

第四篇：績效考核存在問題及解決之道2003.5.1

績效管理的問題及解決之道

對人力資源的績效實施科學(xué)的管理已經(jīng)成為企業(yè)人力資源管理工作中一項重要的手段和開發(fā)工具，成為企業(yè)充分利用資源、培育核心競爭力、獲取競爭優(yōu)勢的一條重要途徑，對企業(yè)實現(xiàn)制度性的可持續(xù)發(fā)展起著顯著的支持作用。但是，在企業(yè)人力資源績效管理的具體實踐中，卻存在各式各樣的問題，嚴(yán)重地妨礙和削弱了人力資源績效管理應(yīng)起的作用。據(jù)調(diào)查，有30%～50%的員工認(rèn)為，企業(yè)所謂的正規(guī)的績效考核是無效的。追根溯源，往往是由于企業(yè)在設(shè)計、實施人力資源績效管理時出現(xiàn)了各種問題所致。具體而言，企業(yè)在進(jìn)行人力資源績效管理的過程中，極易出現(xiàn)10類典型的問題。

10類問題

績效考核體系設(shè)計的非科學(xué)性

績效考核體系設(shè)計的非科學(xué)性主要表現(xiàn)為考核目的不明確，有時甚至是為了考核而考核，企業(yè)考核方和被考核方都未能充分清楚地了解績效考核只是一種管理手段，本身并非是管理的目的。同時，績效考核體系的非科學(xué)性還表現(xiàn)為考核原則的混亂和自相矛盾，在考核內(nèi)容、項目設(shè)定以及權(quán)重設(shè)置等方面表現(xiàn)出無相關(guān)性，隨意性突出，常常僅僅體現(xiàn)長官意志和個人好惡，且績效考核體系缺乏嚴(yán)肅性，任意更改，難以保證政策上的連續(xù)一致性。

績效考核基準(zhǔn)模糊化

目前多數(shù)企業(yè)的績效考核標(biāo)準(zhǔn)過于模糊，表現(xiàn)為基準(zhǔn)欠缺、基準(zhǔn)走樣、難以準(zhǔn)確量化等形式。以欠缺的基準(zhǔn)或不相關(guān)的基準(zhǔn)來對被考核者進(jìn)行考評，極易引致不全面、非客觀公正的判斷，模糊的績效考核基準(zhǔn)很難使被考核者對考核結(jié)果感到信服。

績效考核角度的單一

在人力資源績效考核的實踐中，往往是下級對下屬進(jìn)行審查或考核，考核者作為員工的直接上司，其和員工的私人友情或沖突、個人的偏見或喜好等非客觀因素將很大程度影響績效考核的結(jié)果，考核者的一家之言有時候由于相關(guān)信息的欠缺而難以給出令人信服的考核意見，甚至?xí)l(fā)上下級關(guān)系的緊張。

對績效考核體系理解的發(fā)散性

有的企業(yè)在制定和實施一套新的績效體系時，不重視和員工進(jìn)行及時、細(xì)致、有效的溝通，員工對績效考核體系的管理思想和行為導(dǎo)向不明晰，各人僅憑各人想當(dāng)然的了解警備地看待該體系對自己的影響，常常產(chǎn)生各種曲解和敵意，并對所實施的績效體系的科學(xué)性、實用性、有效性和客觀公平性表現(xiàn)出強(qiáng)烈的懷疑，對體系的認(rèn)識產(chǎn)生心理上和操作上的扭曲。

考核過程的形式化

這是一個非常普遍的現(xiàn)實問題，很多企業(yè)已經(jīng)制定和實施了完備的績效考核工作，但是每位員工內(nèi)心都認(rèn)為績效考核只是管理當(dāng)局的一種形式主義，每年必須的走過場，無人真正對績效考核結(jié)果進(jìn)行認(rèn)真客觀的分析，沒有真正利用績效考核過程和考核結(jié)果來幫助員工在績效、行為、能力、責(zé)任等多方面得到切實的提高。

考核結(jié)果無反饋

考核結(jié)果無反饋的表現(xiàn)形式一般分為兩種：一種是考核者主觀上和客觀上不愿將考核結(jié)果及其對考核結(jié)果的解釋反饋給被考核者，考核行為成為一種黑箱操作，被考核者無從知道考核者對自己哪些方面感到滿意和肯定，哪些方面需要改進(jìn)。出現(xiàn)這種情況往往是考核者擔(dān)心反饋會引起下屬的不滿，在將來的工作中采取不合作或敵對的工作態(tài)度，也有可能是績效考核結(jié)果本身無令人信服的事實依托，僅憑長官意志得出結(jié)論，如進(jìn)行反饋勢必引起巨大 1

爭議；第二種是指考核者無意識或無能力將考核結(jié)果反饋給被考核者，這種情況出現(xiàn)往往是由于考核者本人未能真正了解人力資源績效考核的意義與目的，加上缺乏良好的溝通能力和民主的企業(yè)文化，使得考核者沒有駕御反饋績效考核結(jié)果的能力和勇氣。

考核資源的浪費

企業(yè)在實施績效考核中，通過各種資料、相關(guān)信息的收集、分析、判斷和評價等流程，會產(chǎn)生各種中間考核資源和最終考核信息資源，這些信息資源本可以充分運用到人事決策、員工的職業(yè)發(fā)展、培訓(xùn)、薪酬管理以及人事研究等多項工作中去，但目前很多企業(yè)對績效考核信息資源的利用出現(xiàn)兩種極端，一種是根本不用，白白造成寶貴的績效信息資源的巨大浪費；另一種則是管理人員濫用考核資源，憑借考核結(jié)果對員工實施嚴(yán)厲懲罰，以績效考核信息威懾員工，而不是利用考核信息資源來激勵、引導(dǎo)、幫助和鼓勵員工改進(jìn)績效、端正態(tài)度、提高能力。

考核者態(tài)度的極端化

考核者在進(jìn)行績效考核時，特別是對被考核者進(jìn)行主觀性評價時，由于考核標(biāo)準(zhǔn)的不穩(wěn)定等因素，考核者很容易自覺不自覺地出現(xiàn)兩種不良傾向：過分寬容和過分嚴(yán)厲。有的考核者奉行“和事佬”原則，對員工的績效考核結(jié)果進(jìn)行聚中處理，使得績效考核結(jié)果大同小異，難以真正識別出員工在業(yè)績、行為和能力等方面的差異。另一種傾向就是過分追究員工的失誤和不足，對員工在能力、行為和態(tài)度上的不足過分放大，簡單粗暴地訓(xùn)斥、懲罰和威脅績效考核不佳者，使得員工人人自危。

業(yè)績考核方法的選擇不當(dāng)

各國學(xué)者和管理人員開發(fā)出了多種業(yè)績考核方法和考核技術(shù)，如員工比較評價法、行為對照表法、關(guān)鍵事件法、等級鑒定法、目標(biāo)管理評價法、行為錨定評價法等等。這些方法各有千秋，有的方法適用于將業(yè)績考核結(jié)果用于職工獎金的分配，但可能難以指導(dǎo)被考核者識別能力上的欠缺，而有的評價方法和技術(shù)可能非常適合利用業(yè)績考核結(jié)果來指導(dǎo)企業(yè)制定培訓(xùn)計劃，但卻不適合于平衡各方利益相關(guān)者。準(zhǔn)確地選擇和組合考評技術(shù)和方法對考核者和績效考核體系設(shè)計者提出了很高的要求。遺憾的是，目前大多數(shù)企業(yè)既無意識、也無能力適當(dāng)?shù)剡x擇、組合和運用這些成熟的評價方法和評價技術(shù)。

考核者心理、行為上的錯誤

考核者在對員工的績效進(jìn)行評估時，會不自覺、下意識地出現(xiàn)各種心理上和行為上的錯誤舉動，這類錯誤一般包括光環(huán)效應(yīng)、隱含人格假設(shè)以及近因性錯誤等。所謂光環(huán)效應(yīng)就是當(dāng)考核者對一位員工的總體印象是以該員工某項具體的特點，如相貌、聰明或某個事件作為判斷基礎(chǔ)，得出的結(jié)論往往以點蓋面；隱含人格假設(shè)就是當(dāng)考核者在進(jìn)行績效考核之前，就對被考核者的人格類型進(jìn)行了分類(如一位敬業(yè)者、一個偷懶的家伙)，在進(jìn)行績效考核中，就會“戴著墨鏡看人”；近因性錯誤的出現(xiàn)是因為人類正常的記憶衰退，人們總是對最近發(fā)生的事情和行為記憶猶新，而對遠(yuǎn)期行為逐漸淡忘，在經(jīng)過一個較長的時間后進(jìn)行績效考核時，被考核者的考核結(jié)果就更多地受到近期表現(xiàn)的影響。

解決之道

預(yù)防性措施

預(yù)防性措施一般包括有：聘請人力資源專家共同設(shè)計科學(xué)、客觀、準(zhǔn)確、可行的績效考核體系；對考核者與被考核者進(jìn)行培訓(xùn)，建立溝通機(jī)制；設(shè)計和實施完善的員工上訪系統(tǒng)；充分利用人力資源管理信息系統(tǒng)等。

這些預(yù)防性舉措從各個層面和角度來保證績效考核準(zhǔn)確地實施和運用。

對策性措施

由于在實施績效考核體系時，存在著諸如信息不完全、信息不對稱、個人能力和理性

有限等客觀的干擾因素，加上績效考核雙方的主觀因素存在部分不良干擾的基礎(chǔ)性事實，完全客觀、公正、精確的績效考核幾乎是可望不可及，強(qiáng)求之既不現(xiàn)實也不經(jīng)濟(jì)。針對在具體設(shè)計和實施績效考核系統(tǒng)中出現(xiàn)的問題，一般應(yīng)及時采取一些對策性措施。這些措施包括有：對績效考核系統(tǒng)進(jìn)行實驗、典型流程與事件示范、全員參與績效管理等。其中，全體員工的主動參與意識是績效管理成功與否的一個關(guān)鍵。

控制性措施

反饋控制是一個系統(tǒng)正常穩(wěn)定運行、良性循環(huán)的重要環(huán)節(jié)，如果沒有完備的控制體系和手段，即使目前運行良好的系統(tǒng)也會隨著內(nèi)外環(huán)境的變化出現(xiàn)系統(tǒng)崩潰失效的局面，難以保證系統(tǒng)可持續(xù)的良性運作。因此，監(jiān)測、反饋與控制績效考核系統(tǒng)就成為一項根本性、結(jié)構(gòu)化的措施?？刂菩源胧┮话惆ㄓ校嚎冃Э己吮O(jiān)控系統(tǒng)、績效考核審計等。

設(shè)計、實施人力資源績效管理時，出現(xiàn)問題是在所難免的，能夠清楚地知道問題的根源所在，并有針對性地、及時準(zhǔn)確地組合適當(dāng)?shù)姆椒ê图夹g(shù)手段來消除各種設(shè)計、運作中的問題，有效地激發(fā)員工的參與意識，往往決定了績效考核的成功與否。有的學(xué)者(如著名全面質(zhì)量管理專家戴明)就反對實施績效考核，將人力資源績效考核列為美國管理實踐的7大弊病之一，很重要的一個原因就是對績效考核中出現(xiàn)的各種問題難以認(rèn)識清楚并找到相應(yīng)的解決之道。但是，由于人力資源績效管理本身所稟賦的戰(zhàn)略價值，回避問題、因噎廢食不是可取態(tài)度，績效考核中出現(xiàn)的各種問題應(yīng)該予以正視、分析并解決，從而充分發(fā)揮人力資源績效考核在激勵員工、培育企業(yè)文化、提升企業(yè)核心競爭力的巨大作用。

第五篇：《公司績效考核存在的問題與對策分析》畢業(yè)論文

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畢業(yè)論文

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簽 名：____陳蘇睿__ _______ 日 期：__2021.8.2______________

摘 要

現(xiàn)在我國企業(yè)面臨著許多壓力，因為我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的速度是日新月異。企業(yè)需要把控人力資源來提升其競爭力的核心部分，對員工工作成績的考核一向都很被人力資源部門看重，公平統(tǒng)一地對員工工作成績的進(jìn)行考核可以鼓勵員工進(jìn)步，也能看出員工的工作能力?，F(xiàn)實中存在很多因素影響著對員工工作成績的考核，需要我們不斷去克服各種問題。本文依據(jù)的是績效考核基本理論，來分析它對人力資源管理存在哪些作用，以某公司為例，我們先要去發(fā)現(xiàn)其中的問題并去思考有什么對策，通俗講就是要加強(qiáng)對員工工作成績的考核，從而使企業(yè)人力資源管理達(dá)到一定水平。

關(guān)鍵詞：績效考核；人力資源管理；問題；對策

目 錄

1.績效考核概述 1

1.1績效考核的方法 1

1.1.1按照績效考核不同主體可以采用的方法 1

1.1.2按照績效考核的內(nèi)容和時空不同可以采用的方法 1

1.2績效考核應(yīng)注意的問題 2

1.2.1各有側(cè)重 2

1.2.2掌握標(biāo)準(zhǔn) 2

1.2.3實事求是 2

2.績效考核在人力資源管理中的作用 3

2.1有利于調(diào)動員工的積極性 3

2.2提高了用工的合理性 3

2.3有利于人力資源的人性化管理 3

3.績效考核中的問題——以H公司為例 3

3.1 H公司簡介 4

3.2 H公司人力資源管理中績效考核的問題 4

3.2.1績效考核目標(biāo)問題 4

3.2.2績效溝通問題 4

3.2.3績效考核結(jié)果應(yīng)用問題 4

4.提高績效考核的對策 5

4.1制定科學(xué)合理的績效考核目標(biāo) 5

4.2注重績效考核的溝通與反饋 5

4.3科學(xué)應(yīng)用績效考核結(jié)果 6

4.4制定科學(xué)的績效考核制度 6

4.4.1制定完善的薪酬制度 6

4.4.2制定培訓(xùn)發(fā)展員工制度 7

4.5確認(rèn)績效考核的工作職責(zé) 7

4.5.1人力資源部門的職責(zé) 7

4.5.2績效考核管理部門的職責(zé) 7

5.結(jié)語 7

參考文獻(xiàn) 9

H公司績效考核存在的問題與對策分析

績效管理在人力資源管理中有著重要作用這一點已經(jīng)被企業(yè)管理者認(rèn)識到，對員工工作成績的考核是鼓勵員工進(jìn)步的重要手段，也是企業(yè)更好進(jìn)行管理的一個很好的方法，員工利益和企業(yè)利益能不能協(xié)調(diào)發(fā)展與對員工工作成績的考核關(guān)聯(lián)很大。

1.績效考核概述

1.1績效考核的方法

1.1.1按照績效考核不同主體可以采用的方法

(1)自我考核。自己對自己的考核，所有員工能夠自省，找到自己工作中的得失，要善于去發(fā)現(xiàn)自己身上的優(yōu)點和缺點，改正自己的缺點，發(fā)揚自己的優(yōu)點，不斷的完善自己，以一個認(rèn)真負(fù)責(zé)的態(tài)度去工作。

(2)上級考核。主管有著一定的權(quán)力，是下面員工的老大，知道員工們工作是否認(rèn)真負(fù)責(zé)，他的意見是很重要的。但是有些主管可能會在工作中帶有較大的主觀色彩，如果僅僅依靠他們的判斷可能會有失公平，為了保證對員工工作成績進(jìn)行考核的公平，在考核中還需要觀察員工平常的表現(xiàn)，然后在真正地考核中將兩者結(jié)合起來進(jìn)行綜合評價，只有這樣才能更大地發(fā)揮其作用。

(3)同級考核。每一個崗位都有著許多地人，他們每天在一起工作，也很了解彼此，通過普通員工之間彼此互評的方式就是同級考核，因為普通員工的工作事情是一樣的，知道在工作中應(yīng)該如何去做，相對能夠更好的去評價對方。但是大家都是在一起工作，關(guān)系也會有好有壞，這樣的話在評價他人時就會受到自己主觀上的影響，所以在這個過程中他們就需要摒棄自己主觀看法真正的做到客觀評價。

(4)下級考核。主管與普通員工就是一種上下級關(guān)系，主管部門對普通員工的進(jìn)行考核的方式就是所謂的下級考核。

1.1.2按照績效考核的內(nèi)容和時空不同可以采用的方法

(1)綜合考核。主管在企業(yè)中扮演管理的角色，在公司的地位較高，所以在對主管進(jìn)行獎勵或者處罰，我們既要看他工作完成度達(dá)到多少、工作的態(tài)度是否認(rèn)真負(fù)責(zé)、還要看他在管理方面的才能等等。主管是帶領(lǐng)所有員工進(jìn)行工作，所以對他的獎勵和處罰也需要看所在崗位的綜合工作成績，只有這樣才能使所有員工取到進(jìn)步。

(2)平時考核。平時考核是對員工日常工作長期的考核方式，主要是看在工作上是否認(rèn)真負(fù)責(zé)的按時完成工作任務(wù)，是否遵守相關(guān)的制度。我們可以在這個工程中清楚地了解每個員工的表現(xiàn)和他們的工作態(tài)度，減少獎勵和懲罰出現(xiàn)偏差的情況。

(3)階段考核。就是說在某一個時間段對其進(jìn)行一次考核，也可以是說按照某一個項目的周期來進(jìn)行評斷等。

1.2績效考核應(yīng)注意的問題

1.2.1各有側(cè)重

獎勵和懲罰應(yīng)該按照根據(jù)多方面表現(xiàn)來看，不是一成不變的，在考察的時候要看到所有的情況同時有主次，每個員工是在不同的崗位上工作，每個員工每天所工作的內(nèi)容也是不同的，因此在對員工工作成績進(jìn)行考核也需要分情況來看。需要綜合各方面的情況，有主有次，但是主次缺一不可，方方面面都需要納入考察的范圍中來進(jìn)行合理劃分。

1.2.2掌握標(biāo)準(zhǔn)

我們在考核的時候，不僅僅使一個人一錘定音，是需要綜合大家的意見，再加上每個人都是獨立的個體，他們也都有著自己的想法和判斷，普通員工和主管因為所處的位置不一樣所以對考核有著自己的不同看法，在這個時候就可能會出現(xiàn)一些不好的事情。所以這對相關(guān)負(fù)責(zé)人也是一個很大的考驗，他們只要有一方面沒有考慮到，可能這個考核標(biāo)準(zhǔn)就存在不公正性，也就無法發(fā)揮出其應(yīng)有的作用，因此他們需要統(tǒng)籌各方各面，認(rèn)真的去討論去思考出一個相對完美的考核標(biāo)準(zhǔn)，使整個考核過程中能夠是統(tǒng)一有序的，其考核結(jié)果也是合理可靠的。

1.2.3實事求是

相關(guān)人員需要讓自己的頭腦保持絕對的清醒，不受自己的之前想法和外界的干擾，從而確保對員工工作成績的考核是按照統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行的。

2.績效考核在人力資源管理中的作用

2.1有利于調(diào)動員工的積極性

要想提高職工上班的積極程度，就需要發(fā)揮獎勵制度，對員工工作成績進(jìn)行考核必不可少，用一個小的獎勵可以使得員工更加積極的工作從而未公司帶來更多的收益。因為在進(jìn)行對員工工作成績進(jìn)行考核的環(huán)節(jié)，我們需要從方方面面去考察我們所有職工的工作完成度，還要看他們每天是否按時上班不遲到，工作時間是否摸魚。設(shè)置一定的獎金來鼓勵認(rèn)真負(fù)責(zé)工作的職工再接再厲，大家嘗到了甜頭便會更加認(rèn)真的工作來爭取更大的甜頭，也讓所有在崗職工可以不斷完善自我。

2.2提高了用工的合理性

以前人力資源管理看重工作者的工作經(jīng)驗，這會導(dǎo)致一些不好情況發(fā)生，比如有能力勝任某一工作職位的職工，但是其工作時長不夠而不能從事這一職位，然后有一些并不具備該崗位的相關(guān)能力，但因為他們的工作時長久而擔(dān)任該職位，會使他們對公司的制度產(chǎn)生懷疑，也會對自己的工作能力產(chǎn)生懷疑，不理解公司的相關(guān)制度，然后在工作的時候也就不會像之前一樣盡心盡力。這時候就需要對員工工作成績進(jìn)行考核出場，觀察工作人員的日常工作狀況，看他們是否具備某些能力從而給他們一個合適的職位，這樣也可以讓所有工作人員能夠在一個好的競爭氛圍中共同進(jìn)步，找到專屬于自己的職位。

2.3有利于人力資源的人性化管理

在開展對員工工作成績的考核中可以讓管理者對職工的總的能力有一個了解，職工也可以從這里面看到自己存在的缺點，從而改正缺點不斷進(jìn)步，提升自己的工作能力。也為主管掌握人事方面總的狀態(tài)提供一個途徑，并能夠直白的了解職工的能力和他所在的崗位是否匹配。

3.績效考核中的問題——以H公司為例

3.1 H公司簡介

某公司在1999年1月上市，是幫助特殊人群更便捷生活的企業(yè)。該企業(yè)現(xiàn)在已經(jīng)擁有來屬于自己的多款app。其中有一個是使盲人等特殊人群也會使用的一款手機(jī)，這個app可以通過語音來使用手機(jī)，還有很多特定的功能可以給他們使用。

3.2 H公司人力資源管理中績效考核的問題

3.2.1績效考核目標(biāo)問題

根據(jù)該公司這個時期的經(jīng)營狀況可以發(fā)現(xiàn)，公司是根據(jù)市場的情況來對員工工作的成績進(jìn)行考核，他們并不關(guān)注企業(yè)總體的戰(zhàn)略布局，這樣容易產(chǎn)生不同崗位之間的矛盾，公司對員工工作成績的考核是所有員工工作成績整合。一個階段之后，我們發(fā)現(xiàn)雖然每個崗位上的人員可以完成工作上的安排，但公司對員工工作成績的總的考核卻不如人意，這是因為該公司在考核前沒有制定一個明確的標(biāo)準(zhǔn)。因為該公司對員工工作成績考核的標(biāo)準(zhǔn)與公司發(fā)展戰(zhàn)略有所區(qū)別，對員工工作也起不了激勵的作用。

3.2.2績效溝通問題

現(xiàn)在該公司對員工工作成績的考核方面在溝通上面存在不足。第一，主管與公司成員交流上面有所欠缺，職工與主管兩者關(guān)于員工工作成績的考核相關(guān)方面交流不足；第二，該公司對員工工作成績的考核交流和是在結(jié)束考核后面開始的，主管和普通員工面對面交流的方法來交流，這種交流并沒有發(fā)揮雙方的主動性，會使得雙方不能理解彼此的一些決定；第三，該公司在討論員工工作成績時，主管只是將最終的分?jǐn)?shù)告訴員工，達(dá)不到分?jǐn)?shù)的員工并不知道自己為什么達(dá)不到要求，還會消耗許多時間去查漏補(bǔ)缺，會導(dǎo)致到個人工作效率低。

3.2.3績效考核結(jié)果應(yīng)用問題

該公司實行金錢獎勵制度，對工作成績達(dá)到要求人員發(fā)放獎金獲得了大多數(shù)公司職工們的贊同。但也有一部分成員認(rèn)為這種方式治根不治本，獎金制度可能在短期內(nèi)有效，但時間一長，可能員工工作的積極性并不能持續(xù)高漲。主管沒有發(fā)現(xiàn)每個職工的獨特性和需求的不一致，假如員工是想著不斷學(xué)習(xí)從而突破自我，更好地創(chuàng)造人生價值，他們可能比起金錢的獎勵更傾向于一個能更好學(xué)習(xí)的機(jī)會。

4.提高績效考核的對策

4.1制定科學(xué)合理的績效考核目標(biāo)

一些公司對員工工作成績的考核是其主管根據(jù)崗位工作需求來進(jìn)行，會產(chǎn)生一系列不好的問題，所以我們要采用下面一些方式來避免某些問題的產(chǎn)生。

首先，我們要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展前景來確定如何對員工的工作成績進(jìn)行考核，我們要分析每一個崗位的需求是什么，在工作上面的大體走向，公司每個成員之間的工作要求是不一樣的，從而整合出來對員工工作成績考核的一個判別標(biāo)準(zhǔn)，并且要符合企業(yè)的總的發(fā)展方向，為員工工作營造一個良好的積極向上的工作氛圍。假設(shè)公司的銷售部門以一個月為一個階段來考核，那么在每年開始的時候要召開總結(jié)大會，對一年十二個月的銷售量制定要求，包括市場需求量、員工工資成本、提成的占比與發(fā)放等，然后主管要根據(jù)員工的實際情況來發(fā)放工作量，并在月初安排好和月末進(jìn)行考核，嚴(yán)格要求在崗員工按規(guī)定完成，也就是按照計劃由大分化為每個小部分，層層分工。同時，主管在制定好有關(guān)如何考核員工工作的成績，因為每個時間段的要求和需求是不一樣的，那么所設(shè)置的目標(biāo)也是不一樣的，主管要依據(jù)形勢不斷的進(jìn)行調(diào)整。假如在銷售剛開始的時候，肯定是需要進(jìn)行市場調(diào)研并挖掘潛在客戶人群；然后當(dāng)掌握了相關(guān)信息和了解了市場之后就要把我們的名聲打出去，讓別人相信我們的公司我們的產(chǎn)品，需要把潛在的客戶變成真正的客戶，來購買我們的產(chǎn)品;在慢慢積攢了客戶之后，我們需要維系和老客戶之間的關(guān)系，并不斷擴(kuò)展新的客戶。

4.2注重績效考核的溝通與反饋

對員工工作成績考核方面的交流與共同探討結(jié)果在公司中是很重要的，在實行這一制度時要注重這兩個方面。在開始制定對員工工作成績考核的目標(biāo)時，主管要先和每個成員交流從而了解他們工作是為了得到什么，在崗人員對下發(fā)的任務(wù)有什么異議也可以向主管表達(dá)；然后在工作的時候，要是有了自己的想法也可以通過多種方式主動和主管交流，主管要在一定時間內(nèi)給與回復(fù)，對一些好的想法要提出表揚；主管要檢查所有員工的工作完成度，也要看看是否存在什么問題，加強(qiáng)彼此之間的交流。在后面的時候，主管可以將考核中發(fā)現(xiàn)的不足之處告知員工，從而促使員工不斷進(jìn)步。

4.3科學(xué)應(yīng)用績效考核結(jié)果

對員工工作成績進(jìn)行考核是為了將其結(jié)果用到其它地方，從而有效的發(fā)揮這一考核制度的作用，以下有三個主要方式可以用到其考核的結(jié)果。

（1）公司員工的工資報酬以及年終獎要與對他工作成績考核的結(jié)果息息相關(guān)。每個員工在工作中的表現(xiàn)是不一樣的，因此考核的成績也是有差別的，工資也是不同。

（2）在看到該員工工作成績考核的結(jié)果時，主管可以清晰的了解該員工的工作能力以及他和該職位的匹配度，也能夠從中查漏補(bǔ)缺，人盡其才。

（3）主管可以設(shè)置對應(yīng)的學(xué)習(xí)計劃來提高他們欠缺相關(guān)的能力，因為他們在看到下屬工作成績考核結(jié)果時，就會直白得看到他們在哪里扣分多，哪個地方存在缺點并且應(yīng)該如何改正。

4.4制定科學(xué)的績效考核制度

我們制定某一制度有其目的，為了發(fā)揮好對員工工作成績進(jìn)行考核的作用，我們就要保證在對員工工作成績考核要是合理有效的，公司主管可以通過下面的方法來保證其合理性。

4.4.1制定完善的薪酬制度

公司在薪酬這方面的規(guī)定要依據(jù)實際情況不斷地進(jìn)行調(diào)整，因為這深深影響著對公司員工的工作成績的考核，每一個崗位的工作內(nèi)容都是不相同的。因此，我們要制定一個恰當(dāng)?shù)闹贫?，符合企業(yè)里面每個崗位的要求，這也對企業(yè)的內(nèi)部運行有著很大的好處。使員工所得薪酬與公司的收益以及其自身的能力相匹配。

4.4.2制定培訓(xùn)發(fā)展員工制度

對企業(yè)職工工作的成績進(jìn)行考核與職工的發(fā)展兩者是相互促進(jìn)的，主管要善于發(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)點和缺點，并進(jìn)行相應(yīng)的培訓(xùn)，這樣長期以往也可以提高他們的其工作能力，這樣還可以提升企業(yè)人員的總的考核成績，讓企業(yè)的發(fā)展更上一層樓。

4.5確認(rèn)績效考核的工作職責(zé)

公司每個在崗人員在對員工工作成績的考核中都有著特殊的地位，在對員工工作的成績進(jìn)行考核時，要仔細(xì)核對每個相關(guān)人員的工作內(nèi)容。

4.5.1人力資源部門的職責(zé)

第一，創(chuàng)建一個針對每個時期員工工作成績的要求標(biāo)準(zhǔn)，對進(jìn)行員工工作成績的考核給予支持，向所有工作人員介紹有關(guān)對員工工作成績進(jìn)行考核相關(guān)方面，讓他們可以切實的了解考核結(jié)果評定的標(biāo)準(zhǔn)。第二，完成對員工工作成績進(jìn)行考核管理方面，發(fā)揮對員工工作成績進(jìn)行考核從而促進(jìn)員工更好工作的作用。第三，整理匯總所有崗位的每個員工工作成績考核分?jǐn)?shù)，根據(jù)他們每個人的分?jǐn)?shù)結(jié)果來發(fā)現(xiàn)他們存在的不足之處，然后把這些不足反映給負(fù)責(zé)人看。最終，就公司成員對自身成績考核的結(jié)果進(jìn)行表態(tài)，和主管多多交流來表達(dá)自己的想法。

4.5.2績效考核管理部門的職責(zé)

每一個崗位上的負(fù)責(zé)人都有自己的工作內(nèi)容并要完成相關(guān)規(guī)定的工作要求，所有的負(fù)責(zé)人從多個方面來考核員工工作的工作成績，比如根據(jù)員工的在職表現(xiàn)、為公司帶來的收益和創(chuàng)造的價值、是否違反公司的規(guī)章制度等方面實施考察，比方說銷售崗位每個月完成了多少指標(biāo)，發(fā)掘了多少潛在客服，創(chuàng)造了多少收益，提成達(dá)到多少的百分比。

5.結(jié)語

由此可知，在人力資源管理中有很大意義的是對員工工作成績的考核，這要求公司主管必須清楚明白對員工工作成績的考核中可能發(fā)生的事情，根據(jù)具體的情況來對員工工作成績的考核，因為只有這才能發(fā)揮其作用，讓公司工作氛圍更積極向上，也能夠充分運用各種資源，使公司相比其他公司能夠更好更長久的運營下去。

參考文獻(xiàn)

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