第一篇：關(guān)于績效管理的文獻(xiàn)綜1大全

關(guān)于績效管理的文獻(xiàn)綜述

公管10041010670427劉曉爽

一． 國外績效管理的理論與實(shí)踐及其國內(nèi)績效管理的現(xiàn)狀

（一）國外績效管理的理論與實(shí)踐

目前世界范圍內(nèi)被廣泛談?wù)摵蛻?yīng)用的績效管理的理論方法體系主要有兩個(gè)，一是發(fā)展較早的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法(Key Performance Indicator,KPI)，二是二十世紀(jì)九十年代初產(chǎn)生并被廣泛應(yīng)用的平衡計(jì)分卡(Balance Scorecard,BSC)。國外對績效管理的研究開始較早，已經(jīng)形成了比較完善的理論體系，在企業(yè)中也得到了廣泛推廣和實(shí)踐。不同國家和地區(qū)的由于管理理念受其地區(qū)文化的影響較大，表現(xiàn)在績效管理的實(shí)踐上自然也有一些差異。歐美地區(qū)的企業(yè)績效管理往往側(cè)重于對員工個(gè)體行為與資質(zhì)的評估和管理。日本企業(yè)的整體文化更加注重于團(tuán)隊(duì)精神和團(tuán)隊(duì)力量。日本績效管理的觀念主要有以下幾個(gè)方面:其一，權(quán)限的委讓。其二，參與計(jì)劃與溝通。其三，信任。其四，團(tuán)隊(duì)是和諧的團(tuán)體。

（二）我國企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀

國內(nèi)已有很多學(xué)者和咨詢公司在研究績效管理，并且不少專家和咨詢公司也在為企業(yè)提供績效管理建設(shè)的咨詢服務(wù)，但總體上看，國內(nèi)績效管理理論絕大多數(shù)都是沿用的西方績效管理理論。對KPI、BSC、360度考核等考核方法和理論的探討經(jīng)常見諸報(bào)端，然而真正的創(chuàng)新卻少之又少，能把西方績效考核理論和中國的文化與人文實(shí)際結(jié)合起來的理論或探索更加少見。盛宇華和潘勤對技能工資制與績效工資制進(jìn)行了研究分析，認(rèn)為國有企業(yè)在選擇工資制度時(shí)應(yīng)當(dāng)從實(shí)際情況出發(fā)，并綜合考慮內(nèi)外部多種因素的作用和影響，將這兩種工資制度加以綜合運(yùn)用。

就企業(yè)實(shí)踐而言，雖然有些企業(yè)已經(jīng)建立了自己的績效考評體系，員工和企業(yè)的績效也有了一定的改善，但總的來看，運(yùn)轉(zhuǎn)良好的績效管理體系并不多，大多只和目標(biāo)及薪酬掛鉤，卻與晉升和員工發(fā)展脫節(jié)，員工職業(yè)生涯發(fā)展更無從談及。不少企業(yè)正在嘗試建立績效考評體系，但是由于缺乏經(jīng)驗(yàn)和系統(tǒng)的知識，不知從何處著手。

二、我國大型企業(yè)績效管理存在的問題及原因分析

企業(yè)績效管理中存在的三類普遍現(xiàn)象。現(xiàn)象一:考核者和被考核者的抵觸；現(xiàn)象二:“兩張皮”現(xiàn)象；現(xiàn)象三:流于形式現(xiàn)象。

上述問題的原因可以歸總為以下三個(gè)方面:一是定位問題，即對績效管理的認(rèn)識存在偏差；二是環(huán)境問題，即沒有營造一個(gè)適合推行績效管理的企業(yè)內(nèi)部環(huán)境；三是技術(shù)問題，即沒有很好地掌握、運(yùn)用現(xiàn)代績效管理的必要技術(shù)。三個(gè)問題都很突出，但前兩個(gè)問題更容易為企業(yè)所忽視。一些國內(nèi)企業(yè)對績效管理的認(rèn)識嚴(yán)重不足，一些企業(yè)幾乎沒有什么戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程、全面預(yù)算管理的概念，還有一些企業(yè)的企業(yè)文化對績效管理的推行設(shè)置了無形的障礙。我想這也正是一些咨詢公司設(shè)計(jì)的績效管理方案實(shí)施效果不佳的最主要的原因:他們片面追求管理方案技術(shù)上的完美性，陷入了績效管理技術(shù)的泥潭不能自拔，沒有通盤考慮績效管理系統(tǒng)要充分發(fā)揮其作用需要企業(yè)內(nèi)部其他管理要素的支撐。事實(shí)上，人力資源管理系統(tǒng)只是企業(yè)管理系統(tǒng)中的一個(gè)子系統(tǒng)，而績效管理又是人力資源管理系統(tǒng)中的一個(gè)子系統(tǒng)，因此在推動績效管理變革時(shí)，一定要跳出系統(tǒng)本身，才能夠?qū)υ撓到y(tǒng)施加影響，使該系統(tǒng)發(fā)生質(zhì)的變化。

第二篇：企業(yè)績效管理文獻(xiàn)綜述

企業(yè)績效管理的文獻(xiàn)綜述

學(xué)院:東方科技學(xué)院班級：食科一班

姓名： 曾浩學(xué)號:20124190510

3課程名稱：食品企業(yè)管理

摘要：在經(jīng)濟(jì)競爭異常激烈的環(huán)境下績效管理越來越受到各大企業(yè)的重視，本文從績效管理的概述、當(dāng)前企業(yè)績效管理中存在的問題與對策三個(gè)方面進(jìn)行論述。通過對企業(yè)績效管理的綜述，從中可以看出企業(yè)績效管理研究的發(fā)展趨勢與關(guān)注重點(diǎn)。

關(guān)鍵詞：績效管理、企業(yè)管理、戰(zhàn)略管理、文獻(xiàn)綜述

競爭永遠(yuǎn)是推動企業(yè)管理變革的原動力。在市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的初期，大部分企業(yè)的成長，是源自于國內(nèi)消費(fèi)市場的快速增長。隨著競爭的加劇，企業(yè)的成長將主要依靠高效的管理體系和制度所培育的獨(dú)特競爭力?？冃Ч芾碜鳛橐粋€(gè)必要的程序，運(yùn)用在每一個(gè)組織中，如果設(shè)計(jì)的合理，績效管理能使企業(yè)中的每個(gè)部門的活動和每個(gè)員工的努力都有利于企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，就會成為企業(yè)戰(zhàn)略落地的不可缺少的管理工具和手段?？冃Ч芾淼挠行泽w現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的能力，其重要性引起越來越多管理者的關(guān)注?？冃Ч芾硎撬泄芾砝砟詈凸芾硎侄蔚木C合，可以說，企業(yè)的管理就是企業(yè)對績效的管理。盡管績效管理有著它非常重要的作用，但其在企業(yè)的實(shí)施同樣存在著一些問題需要解決。

一．績效管理的概述

1.1績效管理的涵義

所謂績效管理，是指管理者與員工在職責(zé)目標(biāo)與如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)上達(dá)成共識，并且在管理實(shí)踐中創(chuàng)造機(jī)會，促進(jìn)員工取得有效成果的過程。西方國家對績效管理進(jìn)行過很多研究，特別是在20世紀(jì)80年代后期和90年代，針對績效管理的含義出現(xiàn)了許多不同的觀點(diǎn)。其中最主要有以下三種觀點(diǎn)。

第一種觀點(diǎn)認(rèn)為績效管理是管理組織績效的系統(tǒng)，這種觀點(diǎn)是從對組織績效進(jìn)行管理角度來解釋績效管理的，持有這種觀點(diǎn)的代表是英國學(xué)者羅杰和布萊德普（Rogers,1990;Bredrup,1995）。其核心在于決定組織戰(zhàn)略及通過組織結(jié)構(gòu)、技術(shù)事業(yè)系統(tǒng)和程序來加以實(shí)施，這種觀點(diǎn)并不考慮個(gè)體因素即員工受到的技術(shù)、結(jié)構(gòu)、作業(yè)系統(tǒng)等變革的影響。

第二種觀點(diǎn)認(rèn)為績效管理是管理員工績效的系統(tǒng)，這種觀點(diǎn)是從對員工個(gè)人績效進(jìn)行管理的角度來解釋績效管理的，其核心在于將績效管理看作組織對一個(gè)人關(guān)于工作成績以及其發(fā)展?jié)摿Φ脑u估和獎懲[5]。

第三種觀點(diǎn)認(rèn)為績效管理事綜合管理組織和雇員績效的系統(tǒng)，即組織和人員整合的績效管理，在這一觀點(diǎn)中所強(qiáng)調(diào)的重點(diǎn)也有兩種情況。其一是更加強(qiáng)調(diào)組織績效，績效管理通過將每個(gè)員工或管理者的工作與整個(gè)工作單位的總旨連接在一起，來支持公司或者組織的整體事業(yè)目標(biāo)；其二是更加強(qiáng)調(diào)員工績效，績效管理的中心目標(biāo)是挖掘員工的潛力，提高其績效，并通過將員工的個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合在一起來提高公司的績效[6]。

因此，我們認(rèn)為績效管理是一個(gè)完整的管理過程，側(cè)重于信息溝通與績效提高，強(qiáng)調(diào)事先溝通與承諾，它伴隨著管理活動的全過程。

1.2績效管理對企業(yè)的作用

績效管理對于企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)及全部企業(yè)管理活動的有效進(jìn)行具有重要作用。首先，績效管理奠定了企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)。戰(zhàn)略是對未來結(jié)果的一種期望，這種期望的實(shí)現(xiàn)要依靠組織的所以成員、按一定的職責(zé)和績效要求、通過持續(xù)努力和發(fā)揮創(chuàng)造性來實(shí)現(xiàn)，因此績效管理的系統(tǒng)成為企業(yè)戰(zhàn)略控制系統(tǒng)落地的不可缺少的管理工具和手段。其次，績效管理能夠增強(qiáng)企業(yè)計(jì)劃管理的有效性。績效管理能使企業(yè)中每個(gè)部門的活動和每個(gè)員工的努力都朝向企業(yè)目標(biāo)，從而強(qiáng)化了企業(yè)中對業(yè)務(wù)的計(jì)劃性，增強(qiáng)了計(jì)劃管理的有效性。再次，績效管理是建設(shè)企業(yè)文化的有效工具。在績效管理過程中，組織通過對考評指標(biāo)維度及權(quán)重的設(shè)計(jì)，可以引導(dǎo)和強(qiáng)化員工的行為，使之符合企業(yè)的價(jià)值導(dǎo)向，形成核心的價(jià)值觀，這更有可能使得企業(yè)文化建設(shè)落到實(shí)處。

二．企業(yè)績效管理中存在的問題與對策

3.1企業(yè)績效管理中的問題

管理大師彼得·德魯克說過：“人是企業(yè)的最大資產(chǎn)”。企業(yè)要在激烈的市場競爭中立于不敗之地，就必須創(chuàng)建富有競爭力的人力資源開發(fā)和管理體系。人力資源績效管理是企業(yè)在管理中所采取的一項(xiàng)重要手段和開發(fā)工具?？冃Ч芾黼m然處于人力資源的核心地位，但也是一個(gè)難點(diǎn)問題。因此，正確分析和認(rèn)識績效管理中存在的問題，積極探討和尋求有效的績效管理途徑具有一定的現(xiàn)實(shí)意義。

雖然許多企業(yè)都在運(yùn)用績效管理，但相當(dāng)一部分人還沒有真正理解績效管理的內(nèi)涵，缺乏足夠的認(rèn)識，以致陷入績效管理的誤區(qū)。張紅梅（2004）在企業(yè)績效管理中存在的問題和改進(jìn)設(shè)想指出企業(yè)在實(shí)際執(zhí)行過程中, 仍然存在公司戰(zhàn)略目標(biāo)不明確、對考核的目的理解不夠全面、對研發(fā)等部門考核缺乏科學(xué)性等問題, 使得目前考核結(jié)果的效用有限,考核容易流于形式。鑒此,提出了改進(jìn)設(shè)想。呂華（2006）對企業(yè)績效管理中存在的問題概括為四點(diǎn)。

?把績效考核當(dāng)做績效管理績效考核存在主觀性績效評價(jià)指標(biāo)設(shè)計(jì)不當(dāng)員工對績效管理的認(rèn)識缺乏統(tǒng)一性

朱建平（2007）專門針對績效考核在企業(yè)中存在問題，提出了10類典型問題。1）績效考核的非科學(xué)性。2）績效考核基準(zhǔn)模糊化。3）績效考核角度單一化。4）對績效考核體系理解的發(fā)散性。5）考核過程的形式化。6）考核結(jié)果無反饋。7）考核資源的浪費(fèi)。8）考核者態(tài)度的極端化。9）業(yè)績考核方法的選擇不當(dāng)。10）考核者心理、行為上的錯(cuò)誤。王新安（2008）指出迄今為止，我國大部分企業(yè)不但在建立新的績效管理制度方面總體上進(jìn)展不大，而且前行的道路上仍將舉步維艱。企業(yè)如不能盡快地解決這個(gè)問題，企業(yè)競爭力的提高必將受到嚴(yán)重制約。因此他對中國大部分企業(yè)績效管理制度存在的問題進(jìn)行歸納，并就如何解決中國企業(yè)績效管理出現(xiàn)的問題進(jìn)行具有現(xiàn)實(shí)意義的探討。他還特別指出人力資源部門自身存在很多問題，目前，大多數(shù)國有企業(yè)的人力資源部門多以傳統(tǒng)人事科、勞資科改頭換面組建而成，其職能存在著嚴(yán)重的缺失和錯(cuò)位。這種職能的錯(cuò)位使得國有企業(yè)的人力資源管理部門遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足現(xiàn)代國有企業(yè)生存和發(fā)展的要求[29]。雷軍（2009）在論企業(yè)績效管理存在的問題及解決對策中第一次將績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合，提出了當(dāng)今企業(yè)在績效管理存在的問題是：績效管理與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)不一致[30]。蔣麗春（2010）認(rèn)為很多企業(yè)在績效管理中忽視了員工的重要性，績效管理是一項(xiàng)需要企業(yè)全體員工共同參與的管理活動，與員工的切身利益息息相關(guān)。在績效管理方案制定并實(shí)施的過程中，企業(yè)應(yīng)當(dāng)充分考慮到員工目前的思想狀況與承受能力，積極展開培訓(xùn)教育工作，強(qiáng)化員工的正確行為，克服低效行為并不斷改進(jìn)，為日后績效管理體系健康、持續(xù)、有效地運(yùn)行奠定基礎(chǔ)[31]。

在此基礎(chǔ)上，很多學(xué)者都針對現(xiàn)有問題提出了積極的對策。

3.2實(shí)施企業(yè)績效管理的有效措施

針對如何解決績效考核的問題朱建平（2007）提出了3點(diǎn)措施1)預(yù)防性措施。一般包括: 聘請人力資源專家共同設(shè)計(jì)科學(xué)、客觀、準(zhǔn)確、可行的績效考核體系;對考核者與被考核者進(jìn)行培訓(xùn), 建立溝通機(jī)制;設(shè)計(jì)和實(shí)施完善的員工上訪系統(tǒng);充分利用人力資源管理信息系統(tǒng)等。2)對策性措施。主要包括: 對績效考核系統(tǒng)進(jìn)行實(shí)驗(yàn)、典型流程與事件示范、全員參與績效管理等。其中, 全體員工的主動參與意識是關(guān)鍵。3)控制性措施。完善的控制體系和手段能保證系統(tǒng)可持續(xù)的良性運(yùn)作, 一般包括績效考核監(jiān)控系統(tǒng)、績效考核審計(jì)等。郭寧（2009）在現(xiàn)在企業(yè)績效管理問題研究中較全面的闡述了如今企業(yè)應(yīng)如何有效的進(jìn)行績效管理，他指出1）要提高對企業(yè)績效管理的認(rèn)識。2）明確企業(yè)戰(zhàn)略和目標(biāo)。3）建立分層多模式綜合績效管理體系。4）構(gòu)建企業(yè)績效管理系統(tǒng)。5）建立以企業(yè)為導(dǎo)向的企業(yè)文化。綜上所述，績效管理對于企業(yè)發(fā)展非常重要，有效的績效管理能夠解決企業(yè)管理中難題，促使企業(yè)管理績效的提升，糟糕的績效管理反而會產(chǎn)生問題，降低組織績效。只有通過不斷研究與實(shí)踐、探索與完善，真正建立起一套科學(xué)合理又具實(shí)踐操作性的績效管理體系，才能提高企業(yè)核心競爭力，使其在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

三．結(jié)論

從廣義上來講,任何管理活動都是提高組織績效的實(shí)踐,例如運(yùn)作管理、供應(yīng)鏈管理、人力資源管理,甚至企業(yè)文化管理等,而利潤不再是企業(yè)績效管理的終極目標(biāo)。以所有者角度從外部對企業(yè)整體績效進(jìn)行總體評價(jià)與控制無疑是必須的。作為一個(gè)社會活動單元,企業(yè)必須有明確的發(fā)展目標(biāo),通過消費(fèi)社會資源而產(chǎn)出相應(yīng)的社會價(jià)值,擔(dān)負(fù)起相應(yīng)的社會責(zé)任。

參考文獻(xiàn)

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第三篇：企業(yè)競爭力研究的文獻(xiàn)綜

《信息檢索概念》考查作業(yè)

什么是企業(yè)競爭力文獻(xiàn)綜述

摘要：伴隨我國成功加入世界貿(mào)易組織，市場更加開放，競爭日益激烈。相關(guān)領(lǐng)域（產(chǎn)業(yè)）不同程度、有條件、分步驟地放寬市場準(zhǔn)入，大批外資企業(yè)涌入我國市場，參與市場競爭。競爭力是市場競爭的產(chǎn)物。我國走市場競爭的道路不過20來年，企業(yè)競爭力的研究遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于西方發(fā)達(dá)國家，但是伴隨市場競爭程度的不斷深入，有關(guān)企業(yè)競爭力方面的研究愈發(fā)重要。企業(yè)競爭力研究對企業(yè)良性成長壯大至關(guān)重要，也是培育與提升企業(yè)綜合實(shí)力的重要途徑之一。迄今為止，國內(nèi)外眾多學(xué)者和相關(guān)組織對企業(yè)競爭力的研究頗多，從不同的角度和假設(shè)前提出發(fā)，在研究對象、評價(jià)方法等方面重塑競爭力內(nèi)涵，構(gòu)建競爭力評價(jià)指標(biāo)及體系，分析企業(yè)的優(yōu)劣勢，提升企業(yè)競爭優(yōu)勢。本文瀏覽、搜集有限的文獻(xiàn)資料，通過綜合、歸納、分析，去偽存真、去粗取精，以求達(dá)到引導(dǎo)更深一步的研究。

關(guān)鍵字：企業(yè)（Corporation），競爭力（The power of competition），特征（Character）涵義（definition）

從目前看，企業(yè)競爭力的概念(定義)各式各樣，眾說紛紜。研究方法、內(nèi)容及側(cè)重點(diǎn)也不盡相同。劉曉斌在《零售企業(yè)競爭力定量評價(jià)分析》[1]一文里通過綜合能力論、生命論、功能論、狀態(tài)論、機(jī)制論、素質(zhì)論這不同研究角度和假設(shè)前提下的六方面得出零售企業(yè)競爭力的初步概念可以簡單明了地歸納為：零售企業(yè)競爭力是零售企業(yè)在競爭過程中表現(xiàn)出來的綜合能力。包括在服務(wù)、品牌和市場營銷體現(xiàn)出來的外顯競爭力，在經(jīng)營能力、信息技術(shù)體現(xiàn)出來的內(nèi)在競爭力，以及在企業(yè)文化、企業(yè)制度等方面體現(xiàn)出來的核心競爭力。賈玉花在《企業(yè)競爭力評價(jià)研究》[2]一文中通過美國《產(chǎn)業(yè)競爭力總統(tǒng)委員會報(bào)告》，世界經(jīng)濟(jì)論壇(WEF)1985、1994年《關(guān)于競爭力的報(bào)告》和日歐學(xué)者的比較研究等對企業(yè)競爭力歸納為：企業(yè)競爭力是指企業(yè)在競爭的市場環(huán)境中，通過配置或創(chuàng)造企業(yè)資源，在企業(yè)持續(xù)生存和發(fā)展方面所形成的比較能力。

這一概念體現(xiàn)了以下特征：

①企業(yè)競爭力最終體現(xiàn)在持續(xù)生存和發(fā)展能力上，即體現(xiàn)在企業(yè)的目標(biāo)上。

②企業(yè)競爭力是個(gè)多層次含義的綜合性范疇，不僅涉及到了企業(yè)內(nèi)部要素結(jié)構(gòu)和經(jīng)營管理過程，而且涉及到企業(yè)的外部環(huán)境；不僅關(guān)系到了企業(yè)自身的市場占有率和盈利能力，還關(guān)系到國家福利的多寡；不僅僅是靜態(tài)的比較能力，更是動態(tài)的進(jìn)化的發(fā)展能力。

③企業(yè)競爭力是在生產(chǎn)經(jīng)營過程中形成的，即它是動態(tài)的產(chǎn)物，不是靜態(tài)的結(jié)果。企業(yè)只有通過各種資源的配置，在戰(zhàn)略規(guī)劃，產(chǎn)品設(shè)計(jì)，市場營銷，采購，生產(chǎn)，銷售及管理過程中逐漸形成企業(yè)的競爭力。

④企業(yè)競爭力是一種比較能力。這種比較能力是以廠商的競爭為前提的。它存在三種類型：強(qiáng)勢競爭力，均衡競爭力和弱勢競爭力，是被評價(jià)企業(yè)與競爭對手之間競爭力的對比關(guān)系。⑤企業(yè)競爭力是一個(gè)系統(tǒng)性概念。它是由市場指標(biāo)來表征，由企業(yè)內(nèi)部素質(zhì)(信息、知識、創(chuàng)新能力、人力資本、企業(yè)文化等)來決定的。競爭力的強(qiáng)弱用單一指標(biāo)是無法衡量的，需

設(shè)計(jì)一套綜合性指標(biāo)體系，對其進(jìn)行科學(xué)評價(jià)。

同時(shí)該文還比較得出：“企業(yè)競爭力”是從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度進(jìn)行研究的，特指企業(yè)在競爭的市場環(huán)境中，通過配置或創(chuàng)造企業(yè)資源，在企業(yè)持續(xù)生存和發(fā)展方面所形成的比較能力；“企業(yè)核心能力”更多地是從管理學(xué)的角度進(jìn)行研究的，強(qiáng)調(diào)企業(yè)組織內(nèi)部的學(xué)習(xí)、協(xié)調(diào)、凝聚功能。從字面上來看，“企業(yè)競爭力”應(yīng)當(dāng)是較“企業(yè)核心能力”或“企業(yè)核心競爭力”含義更寬的概念，因?yàn)樗粌H包括內(nèi)部能力，還包括企業(yè)外部的產(chǎn)品性能、價(jià)格或成本等方面的比較及由此形成的市場份額的重新劃定能力。基于以上理由，可以用“企業(yè)競爭力”的概念統(tǒng)一“企業(yè)核心能力”和“企業(yè)核心競爭力”的概念，或者把“企業(yè)核心能力”作為“企業(yè)競爭力”的一個(gè)組成部分，意在消除概念之爭和促進(jìn)理論研究的深化。

劉忠敏《企業(yè)競爭力評價(jià)及其應(yīng)用研究》[3]一文中對比狄昂照、吳明錄、波特、錢德勒、普拉哈拉德等國內(nèi)外學(xué)者和相關(guān)組織的研究成果認(rèn)為，企業(yè)具備強(qiáng)勢競爭力或競爭優(yōu)勢的根源在于企業(yè)的核心能力，同時(shí)認(rèn)為企業(yè)競爭力是競爭力的形態(tài)之一，是指企業(yè)在競爭的市場環(huán)境中，通過配置或創(chuàng)造企業(yè)資源，能夠持續(xù)地、有效地向市場提供產(chǎn)品或服務(wù)的能力，主要體現(xiàn)占有市場、創(chuàng)造價(jià)值、持續(xù)發(fā)展等方面與其他企業(yè)在市場競爭中的比較能力。這一定義包括以下幾層涵義：

①企業(yè)競爭力是以企業(yè)之間的競爭為前提的。

②企業(yè)競爭力概念本身并不能表明競爭力的強(qiáng)弱，因?yàn)楦偁幜κ且环N比較中的能力。

③企業(yè)競爭力主要體現(xiàn)在占有市場的能力、創(chuàng)造價(jià)值和利潤的能力，以及創(chuàng)新發(fā)展的能力。④企業(yè)競爭力是在生產(chǎn)經(jīng)營過程中形成的。

⑤企業(yè)競爭力受外界環(huán)境的影響。

張曉文等在《企業(yè)競爭力的定量評價(jià)方法》[4]中認(rèn)為：企業(yè)競爭力是指在市場經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)作為競爭主體，在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，通過能力資源、制度與機(jī)制及與外部環(huán)境的交互作用，使其內(nèi)外資源有效整合與優(yōu)化配置，呈現(xiàn)比競爭對手更具優(yōu)勢的良性循環(huán)態(tài)勢，以實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的能力。

張東風(fēng)、杜綱的《現(xiàn)代零售企業(yè)競爭力評價(jià)研究》[11]中認(rèn)為：現(xiàn)代零售企業(yè)競爭力是指零售企業(yè)在不斷整合供應(yīng)鏈資源，提高效率，使服務(wù)水平不斷提升的同時(shí)達(dá)到市場份額的擴(kuò)展和成本被有效降低的能力。其主要體現(xiàn)在零售企業(yè)的內(nèi)部經(jīng)營管理、顧客服務(wù)、關(guān)系營銷、供應(yīng)鏈管理、零售物流等方面。

企業(yè)競爭力研究的普遍意義

劉忠敏的《企業(yè)競爭力評價(jià)及其應(yīng)用研究》[3]認(rèn)為對企業(yè)競爭力進(jìn)行評價(jià)，具有以下幾方面的意義：

①進(jìn)行企業(yè)競爭力的定量評價(jià)，可以從定量角度科學(xué)、準(zhǔn)確地描述和把握企業(yè)競爭力的狀況及其變化趨勢。

②企業(yè)可以根據(jù)綜合評價(jià)的結(jié)果，進(jìn)行競爭力的綜合排序(特別是行業(yè)內(nèi)部排序)及分布狀況研究，從而激勵(lì)企業(yè)發(fā)揮優(yōu)勢，彌補(bǔ)不足，全面提高競爭力。

③開展企業(yè)競爭力綜合評價(jià)，便于企業(yè)對影響競爭能力的內(nèi)部因素進(jìn)行分析，為企業(yè)提供自我診斷的有效方法。

④企業(yè)競爭力綜合評價(jià)方法研究可以為形成長期評價(jià)制度奠定基礎(chǔ)。

⑤企業(yè)競爭力評價(jià)有助于優(yōu)化社會資源配置，提高一國的綜合國力，并為政府政策及宏觀決策提供依據(jù)。

小結(jié)

近年來，中外學(xué)者對企業(yè)競爭力的研究方興未艾，企業(yè)競爭力也愈發(fā)受到有關(guān)人士特別是企業(yè)管理者的注意。雖然研究成果較多，成果也較豐富，但是作為核心力本身是一個(gè)矛盾的集

合體。一方面，不同的學(xué)者可以從不同的角度、不同的方法來研究、詮釋有關(guān)競爭力的不同方面；另一方面，關(guān)于企業(yè)核心競爭力的指標(biāo)體系的構(gòu)建及評價(jià)向來紛繁復(fù)雜，也由于競爭力評價(jià)的定性與定量比例不當(dāng)（后者較難，前者較空洞），此外，對于內(nèi)外資企業(yè)的數(shù)據(jù)對比分析實(shí)例由于種種原因往往涉及較少。所以可以做為研究的一個(gè)突破口！

七、參考文獻(xiàn)

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第四篇：一線員工績效管理文獻(xiàn)終稿綜述

大連工業(yè)大學(xué)

管 理 學(xué) 院 本 科 生

學(xué) 年 論 文

題目： 一線員工績效管理文獻(xiàn)綜述

專業(yè)： 人力資源管理指導(dǎo)教師： 黃興原

學(xué)生姓名：彭嘉譯班級學(xué)號： 人力081-2

22011年8月

一線員工績效管理文獻(xiàn)綜述

摘要：企業(yè)中，工作在一線的員工占絕大多數(shù)，一線員工就如同高樓大廈的地基，對于他們的任何管理都不容忽視。本文就一線員工的管理進(jìn)行了探討分析，結(jié)合國內(nèi)外的管理模式對中國企業(yè)一線員工績效管理加以評述。

關(guān)鍵詞：一線員工績效管理人本管理

一、前言：

如若把人力資源管理比作一盤棋，那么HR的任務(wù)就是為每個(gè)棋子定位清晰明確的角色，在博弈的過程中發(fā)揮各類棋子的特性和優(yōu)勢。在眾多棋子中，有一個(gè)很普通——兵。既沒有“車”的凌厲，也沒有“馬”的威風(fēng)，更沒有“炮”的屢出奇招?？墒撬鼌s又是那么的不普通，因?yàn)樗苍S就是你或我，是這個(gè)宇宙獨(dú)一無二的生命體。

兵的特點(diǎn)是勇往直前，決不后退。企業(yè)里的普通員工就像它們一樣，雖然普通，卻一樣有著自己的追求；雖然本領(lǐng)不是很大，卻一樣有自己的夢想。他們的本職工作或許只是負(fù)責(zé)組裝一個(gè)零件，或者只需要管理一盒文件，但是在整個(gè)企業(yè)的重要性卻是不言而喻的，中國有句名言：問渠那得清如許，為有源頭活水來。如果企業(yè)獲得了生機(jī)勃勃的一線員工，擁有了可持續(xù)發(fā)展的人力戰(zhàn)略資源，還怕沒有輝煌的未來嗎？

二、國內(nèi)外對一線員工管理的演變

（一）國外對一線員工的管理

1766年，亞當(dāng)·斯密出版了《國富論》，宣告了古典經(jīng)濟(jì)學(xué)的誕生，其最大的貢獻(xiàn)就是人性的假設(shè)——經(jīng)濟(jì)人——趨利避害，個(gè)人利益最大化。

美國學(xué)者兼職業(yè)經(jīng)理人泰勒根據(jù)這一人性的假設(shè)，認(rèn)為工人是“經(jīng)紀(jì)人”，工人工作只是為了掙取工資，為此它改進(jìn)工藝流程，實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化

和計(jì)件計(jì)酬。1911年它公開出版《科學(xué)管理原理》，該書的出版，在管理史上是意見劃時(shí)代意義的事件，它不僅改進(jìn)了管理手段，而且開辟了管理科學(xué)發(fā)展的道路，此書的出版宣告了管理學(xué)正式獨(dú)立于學(xué)科之林，并創(chuàng)立了管理學(xué)中最重要的派別——科學(xué)管理學(xué)派[1]。泰勒的科學(xué)管理僅重視技術(shù)性的因素，忽視了人群社會因素。他的科學(xué)管理加快了腦力及體力勞動的分離，加劇了勞資之間的矛盾，同時(shí)，使分工越來越細(xì)，管理越來越專橫，工人感到乏味，漸漸成為機(jī)械的附屬品。

1933年，美國的哈佛大學(xué)教授埃爾頓·梅奧等人在“霍桑實(shí)驗(yàn)”的基礎(chǔ)上提出了“人群關(guān)系理論”，并且在他《工業(yè)文明中的問題》一書中，還原了人是“社會人”而不是“經(jīng)濟(jì)人”的本來面目，使管理理論由最初的“以物為中心”上升到“以人為中心”的階段[2]。

隨著心理學(xué)和經(jīng)濟(jì)學(xué)的發(fā)展，關(guān)于人性的研究不斷進(jìn)步，管理學(xué)也隨著人性不斷發(fā)現(xiàn)而更新?lián)Q代。馬斯洛的需求層次理論和奧德佛的成長理論詳盡地描述了生存與自我實(shí)現(xiàn)之間的關(guān)系；赫茨伯格的雙因素理論是通過一項(xiàng)研究，重點(diǎn)在于闡明員工重視與工作績效有關(guān)的要求；美國心理學(xué)家弗洛姆研究了需要與目標(biāo)之間的規(guī)律，提出了期望理論，他認(rèn)為人在預(yù)期自己的行動會有助于達(dá)到某個(gè)目標(biāo)的情況下才會被激勵(lì)起來；美國心理學(xué)家、管理學(xué)家波特和勞勒在期望理論的基礎(chǔ)上引申了一個(gè)更為完善的激勵(lì)模式，他們認(rèn)為努力程度取決于報(bào)酬的價(jià)值加上他個(gè)人認(rèn)為需要作出努力和獲得報(bào)酬的概率[3]。

在管理學(xué)逐漸成熟之后，美國出現(xiàn)了A模式，代表了西方的管理模式。A模式的管理理論屬于理性主義的管理范疇，而對理性的盲目崇拜，對物質(zhì)的迷戀，對定量化和技術(shù)手段的依賴，造成了企業(yè)管理“靈魂的缺失”。當(dāng)代管理理論提出了以人為本，以價(jià)值觀塑造為核心的價(jià)值觀管理模式。彼得·德魯克認(rèn)為，管理本身也是一種社會價(jià)值和信仰[4]。而今美國及西方流行“綠色管理”，但仍沒有擺脫經(jīng)濟(jì)主義和功利主義的本質(zhì)。

日本出現(xiàn)了Z模式。Z模式不同于“性本惡”的X理論，也不同于

“性本善”的Y理論。Z理論是“既追求效率又盡可能減少當(dāng)局與員工的對立，盡量取得行動上的統(tǒng)一”。Z模式是明顯地優(yōu)于A模式，具體表現(xiàn)在以下方面：

1、終身雇傭制。長期雇傭員工，即使經(jīng)營不佳，一般也不解雇工人，要采取別的方法渡過難關(guān)，對員工的的職業(yè)保證會使人更加積極地關(guān)心企業(yè)利益。

2、緩慢的評價(jià)和晉升。對員工要經(jīng)過較長時(shí)間的考研再做全面的評價(jià)。

3、分散與集中決策。企業(yè)的重大決策，要先由生產(chǎn)或銷售一線員工提出建議，經(jīng)過中層管理人員把各種意見集中調(diào)整、統(tǒng)一后上報(bào)，最后再由上一級領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)過調(diào)查研究后作出比較正確的決策。

4、含蓄的控制，但檢測手段明確正規(guī)?；鶎庸芾碚咭环矫嬉舾械刈プ栴}實(shí)質(zhì)，就地解決，另一方面要在上報(bào)情況前，協(xié)同有關(guān)部門共同制定出解決問題的方案。

5、融洽管理人員與員工的關(guān)系。全面關(guān)心員工生活，把對生產(chǎn)任務(wù)和工作涉及的要求同員工勞動生活質(zhì)量結(jié)合起來，讓員工在工作中得到滿足，心情舒暢。

6、讓員工得到多方面的鍛煉。不把員工局限在狹窄的范圍內(nèi)，既注意培養(yǎng)員工的專業(yè)知識能力，又注意使員工獲得多方面的工作經(jīng)驗(yàn)，對生產(chǎn)技術(shù)和社會活動能力都要進(jìn)行長期全面的考查[5]。

（二）國內(nèi)一線員工的管理

1、人本管理——上世紀(jì)八十年代初興起的一種新型管理模式，人本管理最早應(yīng)用于西方的一些企業(yè)，繼而得到廣泛傳播。我黨十六屆四中全會已經(jīng)指出“以人為本、全面協(xié)調(diào)可持續(xù)的科學(xué)發(fā)展觀，更好地推動經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展?！彼谄髽I(yè)管理實(shí)踐中都較好地得到了體現(xiàn)[6]。例如，“尊重人、培養(yǎng)人、激勵(lì)人”的海爾人力資源管理體系。為了尊重個(gè)人，公司一方面不斷致力于改善員工的工作環(huán)境，另一方面，也竭力促進(jìn)員工的發(fā)展。公司總裁和高級管理人員都十分重視與一線員工對話，要求員工要有長遠(yuǎn)的打算，并不斷切實(shí)提高員工的就業(yè)能力，幫助員工成為他們所能成為的最優(yōu)者[7]。

2、柔性管理。隨著知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代的發(fā)展，柔性管理已成為現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的必然發(fā)展趨勢，并受到人們廣泛重視和研究。所謂柔

性管理是針對員工剛性管理提出來的。員工剛性管理強(qiáng)調(diào)以規(guī)章制度為中心，用規(guī)章制度實(shí)行強(qiáng)制管理；員工柔性管理則注重以人為本，對員工實(shí)行人格化管理。采用非強(qiáng)制性的方法手段對員工形成一種潛在說服力，從而使企業(yè)運(yùn)營、組織意志轉(zhuǎn)化為員工自覺行動的管理模式[8]。

3、績效管理——人本管理與科學(xué)管理的完美融合企業(yè)管理理論大部分源于泰勒的科學(xué)管理，但自20世紀(jì)80年代以來，面對新的世界經(jīng)濟(jì)競爭，歐美、日本等國家開始對經(jīng)營管理思想和模式進(jìn)行了深刻的反思與變革，一種新的經(jīng)營管理理論——人本管理便應(yīng)運(yùn)而生。歐美企業(yè)奉行的人性化管理，日本精益生產(chǎn)管理推崇“減少員工智慧的浪費(fèi)”，TQM（Total Quality Management）推行的全員參與、全面提升質(zhì)量管理[11]……先進(jìn)的管理理念里無不飽含著對所有員工的重視，對所有員工智慧的關(guān)注。屬于企業(yè)管理中重要的績效管理，也面臨著這樣的一個(gè)問題，績效管理應(yīng)體現(xiàn)人本管理思想還是科學(xué)管理思想？

從大環(huán)境來分析，中國的貧富差距已經(jīng)逼近了社會容忍的紅線，在調(diào)整收入分配格局過程中，如何協(xié)調(diào)勞資關(guān)系同時(shí)又能化解成本壓力是企業(yè)經(jīng)營者和人力資源管理者不得不面對的難題。以通過延長勞動時(shí)間、降低人工成本來獲取企業(yè)的利潤，這條路恐怕已經(jīng)走到盡頭。因此，企業(yè)的績效管理需要在以績效導(dǎo)向和以人本導(dǎo)向之間尋求一個(gè)平衡點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)將科學(xué)管理和人本管理理念的有效嫁接和融合，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工發(fā)展的和諧一致。也只有在這種情況下，才可能使員工的智慧、才能更多地貢獻(xiàn)于公司的發(fā)展和價(jià)值增值，這與公司的效益最大化的價(jià)值取向仍然是相協(xié)調(diào)的，也能使得員工個(gè)人本身獲得持續(xù)發(fā)展。

FSC（Frontline Score Card）績效管理結(jié)合人本管理與科學(xué)管理的思想，在兩種經(jīng)典的管理思想中選取一個(gè)平衡點(diǎn)，把對一線員工的物質(zhì)激勵(lì)、精神激勵(lì)作為其目標(biāo)。通過對發(fā)展指標(biāo)和業(yè)績指標(biāo)的考核，注重績效改善，培養(yǎng)考核關(guān)鍵人物和建立雙向、積極的溝通來解決企業(yè)中普遍存在的一線員工績效管理問題。其中發(fā)展指標(biāo)體現(xiàn)了人本管理的思想，業(yè)績指標(biāo)體現(xiàn)了科學(xué)管理的思想，通過二者完美的融合，來達(dá)成企業(yè)與

員工的持續(xù)發(fā)展，創(chuàng)造互贏：企業(yè)能從業(yè)績指標(biāo)的達(dá)成降低成本、提高利潤，員工因此而獲得物質(zhì)的獎勵(lì)；在發(fā)展指標(biāo)中，全體員工的智慧激發(fā)出來的“金點(diǎn)子”將持續(xù)改善項(xiàng)目，會給企業(yè)帶來巨大的成本節(jié)約，員工也因參與感的提升獲得自我成就感的滿足，獲得精神激勵(lì)[9]。

三、總結(jié)

歐美資本主義國家在經(jīng)濟(jì)人理論風(fēng)行后，深刻反思其管理模式，現(xiàn)在已經(jīng)進(jìn)入了對人性的尊重階段，其“血汗”階段已經(jīng)過去。但當(dāng)中國變成世界上的制造王國時(shí)，我們的一線員工也因此走上了一段相當(dāng)長的血汗路。有些制造業(yè)視一線員工為機(jī)器、廉價(jià)勞動力，剝削其剩余價(jià)值，以求不斷提高成本、降低利潤，卻忽視了對他們的人性對待。企業(yè)沒有把員工當(dāng)成有血有肉、會哭會笑的人，而是一臺機(jī)器，一臺在制造線上不斷重復(fù)勞動的人工機(jī)器?！暗统杀?、低工資、低利潤、高效率、高運(yùn)轉(zhuǎn)、長加班、人海戰(zhàn)術(shù)、機(jī)械管理”是許多制造企業(yè)降低成本的最大手段。這種視員工為機(jī)器的企業(yè)注定贏不了未來。目前，一線員工更多地是80后、90后，他們不僅僅有對良好薪酬的需求，還希望工作與生活平衡、有更多的發(fā)展機(jī)會，有學(xué)習(xí)和成長的空間…….這些“追求、價(jià)值觀、理想”等精神需求印證了社會人的假設(shè)。當(dāng)“劉易斯拐點(diǎn)”和“民工荒”現(xiàn)象出現(xiàn)時(shí)，當(dāng)一線員工頻繁流失、抱怨迭起時(shí)……管理者不得不清醒地認(rèn)識到這一基本問題：一線員工不是機(jī)器而是有血有肉、有追求有想法的人。同時(shí)，應(yīng)在基于深刻理解人性的基礎(chǔ)上去制定和實(shí)施管理措施。

2010年初，美國《時(shí)代》周刊評出2009年人物，排在第二名的，竟然是一個(gè)群體——中國工人，而入選理由是，正因?yàn)橹袊兄f萬勤勞堅(jiān)韌的中國工人，才能抵抗國際金融風(fēng)暴的沖擊，實(shí)現(xiàn)社會經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展，并成為帶領(lǐng)世界經(jīng)濟(jì)走向復(fù)蘇的中流砥柱[10]。關(guān)注一線員工的管理是企業(yè)管理的精髓，努力提高一線員工的素質(zhì)，充分發(fā)揮他們的潛能，激發(fā)他們的熱情，才能不斷增強(qiáng)企業(yè)的向心力和凝聚力，進(jìn)而不斷提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。，參考文獻(xiàn)：

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第五篇：綜掘二隊(duì)績效考核辦法

綜掘二隊(duì)績效考核辦法

績效考核為生產(chǎn)管理的調(diào)節(jié)杠桿，在管理實(shí)踐中占非常重要的位置，若使用得當(dāng)，會有提高生產(chǎn)效率、促進(jìn)一線管理向健康方向發(fā)展。為使我隊(duì)管理水平再上新臺階，充分調(diào)動干部職工的工作積極性，以“公平、公開、公正公”為原則，特制定本方案。

一、獎金總額

獎金總額由礦按照礦考核組的月度考核結(jié)果給出，總額數(shù)公務(wù)公開欄向職工公示。

1、平均獎

計(jì)算方法：礦工資總額下發(fā)后根據(jù)上月考勤、生產(chǎn)任務(wù)以及安全生產(chǎn)質(zhì)量完成情況進(jìn)行提取，保勤工資、安全風(fēng)險(xiǎn)抵押工資、隊(duì)內(nèi)考核獎勵(lì)后剩余部分除以各工種總系數(shù)之和即為全隊(duì)平均獎。工資總額、保勤工資、安全風(fēng)險(xiǎn)抵押工資、礦及隊(duì)內(nèi)嘉獎、礦及隊(duì)通報(bào)處罰、平均獎、各工種總系數(shù)之和；分別用Z、B、A、J、T、P、X記）。

計(jì)算公式：P=[Z-(B+A+J+T+P)]÷X2、保勤工資

每月設(shè)置保勤獎1000元/人。凡是當(dāng)月按照正常排班規(guī)定出勤的職工均可享受保勤獎；

非正常出勤職工按以下辦法考核：

每位職工每月請假1天的，不扣除當(dāng)月保勤獎；請假2天，扣除保勤獎300元；請假3天，扣除保勤獎600元；請假3天以上（不含3天）的，扣除當(dāng)月全部保勤獎。

當(dāng)月保勤獎扣除的全部金額，月底績效考核分配時(shí)進(jìn)行匯總合計(jì)，并將其平均分配給出勤正常的職工（包括礦聯(lián)職工）。

職工有曠工行為的，曠工1天，扣除當(dāng)月全部保勤獎；曠工多于1天的，累計(jì)加100元/天的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行處罰；曠工整月的無當(dāng)月績效工資。職工連續(xù)曠工1個(gè)月以上后又進(jìn)行正常上班的，實(shí)行額外3000元罰款。

隊(duì)內(nèi)鼓勵(lì)職工加班，加班職工除當(dāng)班工分外，另外獎勵(lì)200元/班；材料員原則上不允許加班，如若確實(shí)因生產(chǎn)需要進(jìn)行加班的，需由隊(duì)長批準(zhǔn)。

3、安全風(fēng)險(xiǎn)抵押工資、（1）、目的為充分體現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)同擔(dān)、利益共享、獎罰分明、全員管理的原則、提高全員安全意識、責(zé)任意識和風(fēng)險(xiǎn)意識，強(qiáng)化安全管理，確保安全生產(chǎn)形勢持續(xù)健康穩(wěn)定發(fā)展，實(shí)現(xiàn)安全生產(chǎn)目標(biāo)，結(jié)合我我隊(duì)的具體情況特制定本安全風(fēng)險(xiǎn)抵押金管理制度。

（2）、風(fēng)險(xiǎn)抵押金標(biāo)準(zhǔn)

每月從全隊(duì)干部職工績效工資中干部提取800員、職工500元作為風(fēng)險(xiǎn)抵壓金，由隊(duì)組直接進(jìn)行考核管理。

（3）、風(fēng)險(xiǎn)抵押金考核

生產(chǎn)班當(dāng)月實(shí)現(xiàn)安全生產(chǎn)無事故，當(dāng)班職工無三違現(xiàn)象，風(fēng)險(xiǎn)抵押金全額返還，如發(fā)生一起輕傷及以上事故的全班職工扣除當(dāng)月風(fēng)險(xiǎn)抵押金，當(dāng)班跟班隊(duì)長負(fù)連帶責(zé)任，扣除當(dāng)月風(fēng)險(xiǎn)抵押金；發(fā)生一起及以上三違現(xiàn)象的，扣除當(dāng)事人全部風(fēng)險(xiǎn)抵押金，當(dāng)班班長及副班長負(fù)監(jiān)管不利責(zé)任，扣除全部風(fēng)險(xiǎn)抵押金。

檢修班當(dāng)月實(shí)現(xiàn)安全生產(chǎn)無事故，當(dāng)班職工無三違現(xiàn)象，風(fēng)險(xiǎn)抵押金全額返還，如發(fā)生一起輕傷及以上事故的，全班職工扣除當(dāng)月風(fēng)險(xiǎn)抵押金，當(dāng)班跟班隊(duì)長負(fù)連帶責(zé)任，扣除當(dāng)月風(fēng)險(xiǎn)抵押金；發(fā)生一起及以上三違現(xiàn)象的，扣除當(dāng)事人全部風(fēng)險(xiǎn)抵押金，當(dāng)班班長及副班長負(fù)監(jiān)管不利責(zé)任，扣除全部風(fēng)險(xiǎn)抵押金。當(dāng)月設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)率未達(dá)標(biāo)的、發(fā)生一起及以上因檢修不到位引起的機(jī)電設(shè)備并且影響正常生產(chǎn)的，扣除相應(yīng)設(shè)備包機(jī)責(zé)任人全部安全風(fēng)險(xiǎn)抵押金。因其它原因造成隊(duì)組經(jīng)濟(jì)或榮譽(yù)損失的，扣除當(dāng)事人全部風(fēng)險(xiǎn)抵押金。

被礦查出的“三違”，對責(zé)任人礦罰多少隊(duì)給予同等處罰，跟班隊(duì)長、班長驗(yàn)收員績效獎對等處罰，互保、聯(lián)保人承擔(dān)同等處罰。出現(xiàn)重大責(zé)任事故，按礦有關(guān)文件執(zhí)行。

5、各工種系數(shù)

生產(chǎn)班班組職工依照驗(yàn)收員現(xiàn)場打分結(jié)果進(jìn)行日累計(jì)，班長系數(shù)1.2，副班長系數(shù)1.1，掘進(jìn)機(jī)司機(jī)系數(shù)1.1，支護(hù)工系數(shù)1.0，運(yùn)輸機(jī)司機(jī)系數(shù)0.4-0.9進(jìn)工作面輔助工作0.8-0.9，不進(jìn)工作面0.4-0.6，算出全月總分后乘以分值即為本人本月獎金數(shù)。

檢修班班組職工按平均獎0.9計(jì)提工資,然后按工種分配系數(shù)，班長系數(shù)1.2，副班長系數(shù)1.1，掘進(jìn)機(jī)檢修工系數(shù)1.1，電鉗工系數(shù)1，雜工0.4-0.8。累計(jì)一個(gè)月上班班數(shù)的總分值就是本人當(dāng)月月總分。算出全月總分后乘以分值即為本人本月獎金數(shù)。(如當(dāng)月進(jìn)行搬家倒面,隊(duì)內(nèi)部召開隊(duì)務(wù)會議研究獎勵(lì)檢修班人員人均300-500元)

技術(shù)員：按平均獎1.0系數(shù)打分，累計(jì)一個(gè)月上班班數(shù)的總分值就是本人當(dāng)月月總分。

材料員：按平均獎0.85-0.9系數(shù)得分，輔助人員0.5-0.85。

請假期間獎金分配按照國家相關(guān)規(guī)定執(zhí)行。

因公外出培訓(xùn)學(xué)習(xí)、旅游、療養(yǎng)期間，獎金分配按照公司有關(guān)規(guī)定執(zhí)行。

副隊(duì)長：績效工資為全隊(duì)平均獎的1.45倍。生產(chǎn)獎與跟班班組工作量、工程質(zhì)量、標(biāo)準(zhǔn)化三部分掛鉤，三部分權(quán)重分別為60%、25%、15%。跟班班組工作量由隊(duì)組成的考核小組進(jìn)行月終考核打分。工程質(zhì)量、標(biāo)準(zhǔn)化考核參照礦上月中三次考核結(jié)果兌現(xiàn)。三部分分值（分別用A、B、C記）分別乘以三部分考核內(nèi)容權(quán)重之和的百分比再乘以全隊(duì)平均獎(用F記)的1.45倍為副隊(duì)長當(dāng)月生產(chǎn)獎（用N記）。

計(jì)算公式：N=[(A×60%)+(B×25%)+(C×15%)/100]×F×1.45

技術(shù)主管：生產(chǎn)獎不超過全隊(duì)平均獎的1.45倍。生產(chǎn)獎與跟班工作量、工程質(zhì)量、標(biāo)準(zhǔn)化掛鉤，三部分權(quán)重分別為15%、60%、25%。跟班工作量由隊(duì)組成的考核小組進(jìn)行月終考核打分；工程質(zhì)量、標(biāo)準(zhǔn)化考核參照礦上月中三次考核結(jié)果兌現(xiàn)。三部分分值（分別用H、I、J記）（分別乘以三部分考核內(nèi)容權(quán)重之和的百分比再乘以全隊(duì)平均獎(用F記)的1.4倍為副隊(duì)長當(dāng)月生產(chǎn)獎（用K記）。

計(jì)算公式為：K=[(H×15%+I×60%+

J×25%)/100]×F×1.45

跟班隊(duì)長：跟班干部在當(dāng)日所帶班組工作量考核單上簽字，月底統(tǒng)一由考核組對其所帶班組工分進(jìn)行統(tǒng)計(jì)（統(tǒng)計(jì)結(jié)果按高低分別用F1、F2、F3、F4、F5……Fx記），按照統(tǒng)計(jì)工分分別進(jìn)行打分（打分結(jié)果按高低分別用M1、M2、M3、M4、M5……Mx記）總分最高的M1=100分，其余的分值按工分值與最高工分F1之比打分。

計(jì)算公式：Mx=

(Fx/

F1)×1004、隊(duì)內(nèi)嘉獎：

按2%～5%計(jì)提，用于獎勵(lì)在當(dāng)月生產(chǎn)過程中工作業(yè)績突出、吃苦耐勞。重在生產(chǎn)技術(shù)上革新，大膽在管理上提出合理合理化建設(shè)的班組和優(yōu)秀干部職工。根據(jù)隊(duì)委會討論制定具體相應(yīng)獎勵(lì)制度和考評細(xì)則進(jìn)行獎勵(lì)。

獎勵(lì)設(shè)置：

集體獎設(shè)置優(yōu)秀生產(chǎn)組織獎（以班組為單位）；

個(gè)人獎項(xiàng)設(shè)置生產(chǎn)能手、質(zhì)量標(biāo)兵、維修大師、安全衛(wèi)士、革新能手、優(yōu)秀進(jìn)步獎、星級員工（以副隊(duì)長、班組長、優(yōu)秀職工為候選人）。

考評內(nèi)容：

優(yōu)秀生產(chǎn)組織獎為班長和生產(chǎn)能手獎與班組進(jìn)尺計(jì)劃任務(wù)超欠情況、工程質(zhì)量、標(biāo)準(zhǔn)化三部分掛鉤，三部分權(quán)重分別為60%、25%、15%。進(jìn)尺工作量由隊(duì)組成的考核小組進(jìn)行月終考核打分。工程質(zhì)量、標(biāo)準(zhǔn)化考核參照礦檢查情況及隊(duì)組內(nèi)部驗(yàn)收工票扣罰情況進(jìn)行評比打分。

考評標(biāo)準(zhǔn)及獎勵(lì)細(xì)則：

根據(jù)隊(duì)組月度生產(chǎn)計(jì)劃排出各生產(chǎn)班組任務(wù)分解計(jì)劃，班組超計(jì)劃任務(wù)10%-20%，施工巷道工程質(zhì)量、標(biāo)準(zhǔn)化優(yōu)秀率不低于65%的獎勵(lì)班組1000-2000元，班長不參與班組獎勵(lì)，獎勵(lì)班長500-800元。班組超計(jì)劃任務(wù)25%-35%，施工巷道工程質(zhì)量、標(biāo)準(zhǔn)化優(yōu)秀率不低于75%的獎勵(lì)班組2500-5000元，獎勵(lì)班長800-1500元。

考評周期：

每月底根據(jù)上月工作任務(wù)完成情況考評上月生產(chǎn)任務(wù)。根據(jù)考評內(nèi)容及考評獎勵(lì)細(xì)則符合獎勵(lì)條件進(jìn)行專項(xiàng)獎勵(lì)，不符合要求本月此項(xiàng)獎勵(lì)取消。

質(zhì)量標(biāo)兵、根據(jù)隊(duì)組月度生產(chǎn)計(jì)劃排出各生產(chǎn)班組任務(wù)分解計(jì)劃，班組完成計(jì)劃任務(wù)，施工巷道工程質(zhì)量、標(biāo)準(zhǔn)化優(yōu)秀率不低于90%的獎勵(lì)班組1000-2000元，班長不參與班組獎勵(lì)，獎勵(lì)班長500-800元。

考評標(biāo)準(zhǔn)及獎勵(lì)細(xì)則：

每月底根據(jù)上月工作任務(wù)完成情況考評上月生產(chǎn)任務(wù)。根據(jù)考評內(nèi)容及考評獎勵(lì)細(xì)則符合獎勵(lì)條件進(jìn)行專項(xiàng)獎勵(lì)，不符合要求本月此項(xiàng)獎勵(lì)取消。

維修大師、根據(jù)隊(duì)組掘進(jìn)機(jī)，運(yùn)輸系統(tǒng)等包機(jī)責(zé)任人，開機(jī)率在85%-95%的獎勵(lì)包機(jī)責(zé)任人200-800元。

安全衛(wèi)士、根據(jù)隊(duì)組掘進(jìn)機(jī)，運(yùn)輸系統(tǒng)等包機(jī)責(zé)任人，開機(jī)率在85%-95%的獎勵(lì)包機(jī)責(zé)任人200-800元。

革新能手、根據(jù)隊(duì)組掘進(jìn)機(jī)，運(yùn)輸系統(tǒng)等包機(jī)責(zé)任人，開機(jī)率在85%-95%的獎勵(lì)包機(jī)責(zé)任人200-800元。

優(yōu)秀進(jìn)步獎、星級員工

依據(jù)礦星級員工考評細(xì)則進(jìn)行推選申報(bào)。

1）積極提出合理化建議并為隊(duì)組所采納，予以建議獎，嘉獎100—500元。

2）在技術(shù)創(chuàng)新方面有突出貢獻(xiàn)，并為隊(duì)組創(chuàng)造效益的視效益情況嘉獎100-1000元。

3）節(jié)約成本方面有突出貢獻(xiàn)者給予嘉獎100—500元。

4）品行端正、工作勤奮，能適時(shí)完成重大或特殊任務(wù)；從事某一崗位或某一項(xiàng)目艱苦工作成績突出者；給予嘉獎100-1000元。

5）對本職崗位表現(xiàn)突出、業(yè)績優(yōu)異、做出突出貢獻(xiàn)者，視情況給予嘉獎100-1000元。

6）在礦、公司職工技能大賽上取得成績，為隊(duì)爭光者，視取得的名次給予嘉獎500-1500元。

綜掘二隊(duì)工分分配、考核管理辦法

本著效率優(yōu)先、公平公正、按勞分配的原則，為使我隊(duì)管理工作科學(xué)化、規(guī)范化、有序化，起到調(diào)動、保護(hù)、發(fā)揮好工人各方面的積極性、主動性，保證各項(xiàng)生產(chǎn)任務(wù)安全順利完成，結(jié)合我隊(duì)實(shí)際情況特制定本管理辦法，內(nèi)容如下：

1.生產(chǎn)班進(jìn)尺核定計(jì)劃：

煤巷每班4排（斷面按5.2×3.5計(jì)算），前四排每排200分；第五排及以上按2倍計(jì)算；全巖巷（白砂巖）每班2排，每排400分，2排以上（不包括2排）按之前每排2倍計(jì)算；煤、巖交叉時(shí)，視其硬度決定按煤、巖記分，達(dá)到1/3巖、每排300分，達(dá)到2/3巖、按全巖每排400分記分。

2.按照當(dāng)班生產(chǎn)進(jìn)度，頂、幫支護(hù)相應(yīng)跟進(jìn)，尤其上眼、中眼當(dāng)班必須跟進(jìn)，否則進(jìn)尺、支護(hù)不予翻倍。如底眼當(dāng)班未跟進(jìn)，次日仍由本班補(bǔ)齊（如次日仍未補(bǔ)齊，所有進(jìn)尺、支護(hù)不予翻倍，由補(bǔ)齊班組按每根1.5倍計(jì)算）。頂錨桿每根30分；幫錨桿每根40分；第五排及以上按2倍計(jì)算。（失效支護(hù)只按數(shù)量記分，不予翻倍）

3.錨索按照當(dāng)班生產(chǎn)進(jìn)度相應(yīng)跟進(jìn)，7.3米錨索每根100分、10.3米錨索每根140分、13.3米錨索每根200分。當(dāng)班錨索支護(hù)量超出4根（不包含4根），按每根1.5倍計(jì)算（其他長度類型錨索，視情況記分）

4.礦或隊(duì)內(nèi)要求補(bǔ)強(qiáng)支護(hù)的，按標(biāo)準(zhǔn)分值1.35倍執(zhí)行。

5.按照當(dāng)班生產(chǎn)進(jìn)度相應(yīng)清理迎頭浮煤（緩沖床下方及兩側(cè)浮煤、皮帶尾向迎頭12米內(nèi)浮煤）10分/米，否則進(jìn)尺及支護(hù)不予翻倍，且發(fā)現(xiàn)一次對當(dāng)班班長處罰100分。

6.安裝頂板離層儀400分/套（包括頂板離層儀1個(gè)，錨索、頂錨桿1個(gè)、幫錨桿2個(gè)，協(xié)助安裝）；巷道拐彎、開口、貫通點(diǎn)等地另外安裝W鋼帶100分/根。

7.延長風(fēng)筒100分/班；移前探梁100分/班；移監(jiān)控探頭20分/班。以上三項(xiàng)是規(guī)定動作，必須完成，否則雙倍扣除。

8.挖水溝、支底角（煤30分/米、巖60分/米）；起底20分/米；拆網(wǎng)挑頂100分/排；開幫20分/米；打超前構(gòu)造探查鉆孔，12分/米；探底煤20分/米；探頂煤10分/米；打地錨30分/根；拉尾加架100分/架；縮尾拆架100分/架；拐彎抹角150分/米；架鋼梁棚500分/架。

9.更換機(jī)組內(nèi)部油管（即機(jī)組蓋板內(nèi)油管）每根300分，外部油管每根100分。更換截齒20分/個(gè)（舊截齒交隊(duì)內(nèi)登記），延風(fēng)水管路D114×6m管每根50分，打托架眼20分/根，安裝管托架（四趟管路抱箍連接）20分/根，整理材料50分/小時(shí)，開裝機(jī)40分/小時(shí)，沖洗巷道1分/米，清理平巷10分/米（煤厚100mm,大于100mm成倍計(jì)算），安裝刮板機(jī)一部1500分（刮板機(jī)長10米-15米，含接電，安裝噴霧、護(hù)欄），延節(jié)中間槽100分/節(jié)，安裝擋煤板20分/塊，拆二運(yùn)1000/次（放在指定位置并碼放整齊）、裝二運(yùn)1500/次。打電纜橋架200分/根（含吊掛電纜鉤），釘擋煤皮500分/次，吊掛電纜線（上至監(jiān)控線，下至動力電纜）20分/米，開關(guān)檢修、打防爆面100分/臺，倒噴霧100分/道，倒抑塵網(wǎng)200分/次，倒支護(hù)材料、設(shè)備200分/小時(shí)，打木垛200分/個(gè)，拆木垛100分/個(gè)（碼放整齊）。

10.生產(chǎn)班要積極處理機(jī)電設(shè)備及影響生產(chǎn)的各種故障，按30分/人/小時(shí)計(jì)算（寫清處理人數(shù)及時(shí)間，當(dāng)班跟班隊(duì)長簽字確認(rèn)，否則不予記分）；如出現(xiàn)爆油管等故障，未及時(shí)處理引起的其他機(jī)械設(shè)備故障，另行追查處理。

11.其它零星工程根據(jù)實(shí)際用工數(shù)及工作量給予補(bǔ)分（班長寫清工作量、人數(shù)、用時(shí)，當(dāng)班跟班隊(duì)長簽字確認(rèn)）。

綜掘二隊(duì)違反勞動紀(jì)律處罰辦法

1）遲到：在當(dāng)班生產(chǎn)工作開始時(shí)未到者記遲到，遲到一次罰款50元，并記過一次。

2）早退：不經(jīng)上司批準(zhǔn)，在未到規(guī)定下班時(shí)間或在未通知下班之前私自離開，早退一次罰款200元，并記過一次；嚴(yán)格執(zhí)行上班簽到下班簽退制度，提前簽退者視為早退處理。

3）曠工：未經(jīng)直接上司批準(zhǔn)沒來上班，遲到或早退半小時(shí)以上記曠工，曠工一次罰款300元，并記過一次，當(dāng)月累計(jì)三次或連續(xù)三天曠工者停職，并送安監(jiān)站培訓(xùn)學(xué)習(xí)。

4）病假：因身體不適或生病不能來上班的，需向隊(duì)長申請，待批準(zhǔn)后可上班回來時(shí)補(bǔ)辦病假手續(xù)（病假條、正規(guī)醫(yī)院開具的相關(guān)證明），缺一不可，否則將視為曠工處理；病假期間待遇按照國家相關(guān)規(guī)定執(zhí)行。

5）事假：凡請事假必須本人至少提前一天持申請單征得直屬上司的批準(zhǔn)，三天以上需礦領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)，簽字后辦完手續(xù)方可休假。

6）請假程序：請假三天或以下的隊(duì)長有直接批準(zhǔn)權(quán)，三天以上的首先到隊(duì)長處申請，待同意后填寫相應(yīng)假單，按程序找負(fù)責(zé)礦領(lǐng)導(dǎo)簽字后，帶齊相應(yīng)單據(jù)交由經(jīng)營管理部備檔，拿回一聯(lián)交由隊(duì)里做考勤記錄。

7）三違：發(fā)生一次三違的視三違現(xiàn)象程度的不同罰款50-1000元。并記過一次。

8）記過五次或五次以上者扣除其當(dāng)月績效工資的30%，并停職進(jìn)行再培訓(xùn)，培訓(xùn)合格后方可在上崗。

9）凡三日內(nèi)未上繳罰款者，在月底績效工資中處罰1000元。

五、綜掘一隊(duì)安全風(fēng)險(xiǎn)抵押金制度

綜掘二隊(duì)現(xiàn)場安全管理制度

為加強(qiáng)現(xiàn)場安全管理，保證安全生產(chǎn)，為職工創(chuàng)造安全的作業(yè)環(huán)境，特制定現(xiàn)場安全管理制度：

一、組織領(lǐng)導(dǎo)

1、成立現(xiàn)場安全管理領(lǐng)導(dǎo)小組：

組

長：隊(duì)長

書記

副組長：跟班隊(duì)長

成員：副隊(duì)長

技術(shù)員

班組長

驗(yàn)收員

2、職責(zé)劃分：

（1）隊(duì)長：是本單位安全生產(chǎn)的第一責(zé)任者，對全隊(duì)安全生產(chǎn)工作負(fù)總責(zé)，當(dāng)井下現(xiàn)場出現(xiàn)重大安全隱患及事故時(shí)，必須第一時(shí)間趕赴現(xiàn)場，組織職工及時(shí)處理生產(chǎn)事故，排查整改安全隱患。

（2）書記：是本單位職工安全教育的第一責(zé)任者，負(fù)責(zé)全隊(duì)職工總體安全教育，當(dāng)井下現(xiàn)場出現(xiàn)重大安全隱患及事故時(shí)，必須第一時(shí)間趕赴現(xiàn)場，組織職工及時(shí)處理生產(chǎn)事故，排查整改安全隱患。

（3）副隊(duì)長：是本班安全生產(chǎn)的第一責(zé)任者，每班必須組織職工在進(jìn)入工作地點(diǎn)之前進(jìn)行安全檢查和確認(rèn)，在確定無安全隱患的前提下，方可組織職工進(jìn)行安全生產(chǎn)作業(yè)。當(dāng)井下發(fā)生安全生產(chǎn)事故，必須在現(xiàn)場及時(shí)組織職工進(jìn)行處理，并向區(qū)隊(duì)及礦調(diào)度室匯報(bào)。

（4）技術(shù)主管：是本單位安全工作的技術(shù)負(fù)責(zé)人，及時(shí)編制符合生產(chǎn)現(xiàn)場的作業(yè)規(guī)程、操作規(guī)程及各項(xiàng)安全技術(shù)措施，并組織職工認(rèn)真貫徹學(xué)習(xí)，保證職工經(jīng)考試合格后，方可上崗作業(yè)。在井下現(xiàn)場發(fā)生重大安全生產(chǎn)事故時(shí)，必須及時(shí)趕赴現(xiàn)場，組織職工按照措施要求進(jìn)行搶險(xiǎn)救災(zāi)施工。

（5）班組長：是本班組安全生產(chǎn)的直接責(zé)任者，嚴(yán)格按照規(guī)程措施組織本班組的生產(chǎn)工作，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和排查現(xiàn)場安全隱患，杜絕各類事故發(fā)生。當(dāng)施工作業(yè)現(xiàn)場出現(xiàn)安全隱患及事故時(shí)，必須及時(shí)組織人員積極進(jìn)行事故搶救，如不能現(xiàn)場搶救，必須及時(shí)將班組人員撤至安全地點(diǎn)，待確定好安全措施后，與隊(duì)長、支部書記、跟班隊(duì)長配合處理事故隱患及事故。

（6）驗(yàn)收員：主要負(fù)責(zé)本隊(duì)井下安全生產(chǎn)、安全監(jiān)督、安全檢察、安全隱患處理整改等工作，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和匯報(bào)本單位、班組安全隱患，并督促及時(shí)整改，杜絕各類事故發(fā)生。當(dāng)井下現(xiàn)場出現(xiàn)重大事故隱患和安全事故時(shí)，必須組織人員積極處理，如不能及時(shí)處理的，必須清點(diǎn)人數(shù)，將人員撤至安全地點(diǎn)。

二、安全原則

認(rèn)真貫徹執(zhí)行黨和國家“安全第一、預(yù)防為主、綜合治理”的安全生產(chǎn)方針，“從零開始、向零奮斗”的安全理念，重點(diǎn)在井下，重心在班組組織和帶動全隊(duì)職工，創(chuàng)造良好的作業(yè)環(huán)境，及時(shí)查處現(xiàn)場存在的安全生產(chǎn)事故隱患，保證職工的生命財(cái)產(chǎn)安全。嚴(yán)格按照質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化要求組織生產(chǎn)作業(yè)，做到“以質(zhì)量保安全、以安全促生產(chǎn)”。

三、保證安全的措施

1、強(qiáng)化職工安全教育培訓(xùn)，提高職工的業(yè)務(wù)素質(zhì)，樹立職工的自主保安意識，實(shí)現(xiàn)職工從“要我安全”向“我要安全”的意識轉(zhuǎn)變。

2、嚴(yán)格落實(shí)各級人員的安全生產(chǎn)責(zé)任制，把安全工作責(zé)任到人，明確區(qū)隊(duì)管理人員、班組管理人員及現(xiàn)場作業(yè)人員的安全責(zé)任，使職工作業(yè)有責(zé)任，責(zé)任作業(yè)保安全。

3、建立區(qū)隊(duì)互保聯(lián)保制度，職工作業(yè)相互包保，班組管理人員相互聯(lián)保，區(qū)隊(duì)管理全部包保的制度，并簽訂包保協(xié)議，安全互保聯(lián)保人員同職同責(zé)，享受同等安全獎勵(lì)，承擔(dān)同等安全處罰。

4、建立班前會安全學(xué)習(xí)制度，每天利用班前會10分鐘講安全，并明確每個(gè)班組的安全生產(chǎn)責(zé)任人，每項(xiàng)工作必須明確安全生產(chǎn)的責(zé)任人，保證責(zé)任明確到人。

5、實(shí)施安全檢查及確認(rèn)制度，即跟班隊(duì)長與工人一同到達(dá)工作地點(diǎn)，首先進(jìn)行安全檢查，通過現(xiàn)場檢查，排除存在的安全隱患后，方可組織職工進(jìn)行生產(chǎn)作業(yè)。

6、推行現(xiàn)場崗位描述和安全確認(rèn)制度，每個(gè)工種必須制定符合本工種的現(xiàn)場操作制度，并嚴(yán)格按照制度進(jìn)行作業(yè)，確?，F(xiàn)場生產(chǎn)安全。

7、實(shí)行安全匯報(bào)制度，每個(gè)班由班組長現(xiàn)場向跟班隊(duì)長匯報(bào)生產(chǎn)過程中的安全情況，跟班隊(duì)長確認(rèn)后，及時(shí)向區(qū)隊(duì)和礦調(diào)度室匯報(bào)。匯報(bào)內(nèi)容主要有：本班生產(chǎn)任務(wù)、安全狀況、存在問題、采取的措施、本班注意事項(xiàng)，下一班須注意問題及措施等。

8、實(shí)施安全生產(chǎn)“三不傷害”的原則：不傷害自己、不傷害別人、不被別人傷害。

四、安全獎罰

1、出現(xiàn)輕傷，除按礦有關(guān)處罰決定外，視情節(jié)輕重，對責(zé)任人扣除當(dāng)月風(fēng)險(xiǎn)抵押金，當(dāng)班班長（含副班長）風(fēng)險(xiǎn)抵押金扣除，所在班組成員（當(dāng)班出勤人員）風(fēng)險(xiǎn)抵押金扣除50%-100%。

2、出現(xiàn)輕微傷，責(zé)任人扣除風(fēng)險(xiǎn)抵押金。

3、被礦查出的“三違”，對責(zé)任人礦罰多少隊(duì)給予同等處罰，跟班隊(duì)長、班長驗(yàn)收員績效獎對等處罰，互保、聯(lián)保人承擔(dān)同等處罰。

4、出現(xiàn)重大責(zé)任事故，按礦有關(guān)文件執(zhí)行。

5、職工現(xiàn)場違章作業(yè)沒有造成嚴(yán)重后果的，視情節(jié)輕重對責(zé)任人扣除當(dāng)月風(fēng)險(xiǎn)抵押金50%-100%，對跟班隊(duì)干正副班長扣除當(dāng)月風(fēng)險(xiǎn)抵押金50%-100%。

6、因違章操作、安全意識淡薄造成的工傷按礦安全考核管理辦法進(jìn)行考核處罰，職工工傷期滿后隊(duì)組根據(jù)工傷等級鑒定結(jié)果重新評估是否適合原崗位，重新上崗前需隊(duì)組安全培訓(xùn)考試合格后方可安排入井工作，如安全培訓(xùn)考試不合格繼續(xù)培訓(xùn)學(xué)習(xí)，期間無績效工資。多次考核不合格退回礦人力資源重新培訓(xùn)評估上崗。

五、加強(qiáng)班組建設(shè)

1、實(shí)現(xiàn)班組自治，打好安全基礎(chǔ)。

2、實(shí)施“任人為賢、德才兼?zhèn)洹卑嘟M長選拔制度，選拔生產(chǎn)骨干中的優(yōu)秀人員作為班組長，帶領(lǐng)班組職工開展安全生產(chǎn)工作。

3、加強(qiáng)對班組長的培訓(xùn)教育、指導(dǎo)和監(jiān)督。

4、為班組長創(chuàng)建良好的工作環(huán)境，利用市場化和人情化的管理提高班組長的積極性和忠誠度。

5、實(shí)現(xiàn)班組制度化，制度規(guī)范化，有效地管理機(jī)制。

6、狠抓現(xiàn)場安全管理，對出現(xiàn)的隱患要現(xiàn)場進(jìn)行整改。

六、建立區(qū)隊(duì)現(xiàn)場安全管理網(wǎng)絡(luò)體系

1、按礦要求建立互保、聯(lián)保制度，形成全員抓安全的網(wǎng)絡(luò)，堅(jiān)決不漏一個(gè)人。

2、隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)包班組，班組長包職工、職工之間互保聯(lián)保，層層劃分責(zé)任，層層落實(shí)責(zé)任，做到安全有保障。

3、明確安全責(zé)任，嚴(yán)格落實(shí)，責(zé)任到人。

現(xiàn)場安全管理網(wǎng)絡(luò)圖

副

隊(duì)

長

跟班

隊(duì)

長

技術(shù)員

群監(jiān)員

班組

長

安全員

材料員

現(xiàn)場職工

生產(chǎn)設(shè)備

區(qū)隊(duì)現(xiàn)場安全管理目標(biāo)

區(qū)

隊(duì)

長

支部書記

材料、配件、工具及易消耗品管理制度

材料、配件及易消耗品從其領(lǐng)取、發(fā)放到使用情況，都必須做明確詳細(xì)的記錄，以做到制度化、規(guī)范化，為今后制定齊全、可靠的材料、配件消耗計(jì)劃提供依據(jù)。

1、配件都必須由隊(duì)長或書記親自簽字，并建立材料配件消耗記錄薄，記錄在案。

2、隊(duì)的材料、配件、工具的消耗計(jì)劃由隊(duì)機(jī)電技術(shù)員及材料員負(fù)責(zé)，并及時(shí)向隊(duì)長匯報(bào)。材料、配件的領(lǐng)取、發(fā)放材料員負(fù)責(zé)。

3、下各種配件應(yīng)選擇無積水、無淋水、無片幫、無冒頂危險(xiǎn)的地方存放，按品種、規(guī)格、數(shù)量、分類碼放在配件架上。要求做到排列有序、碼放整齊、數(shù)量明確，而且做到防潮、防銹、防腐。

4、材料、配件、工具建立交舊領(lǐng)新制度，對交回的舊件要組織人員進(jìn)行修復(fù)，以便再用。

5、材料組要經(jīng)常對材料、配件消耗進(jìn)行匯總，以便掌握在生產(chǎn)過程中

配件、材料的使用和消耗規(guī)律，為制定消耗定額提供可靠依據(jù)。

工器具領(lǐng)用規(guī)定

1、公用工具由各班組班長領(lǐng)用，材料組并建立領(lǐng)用臺帳。工具丟失后由使用人照價(jià)賠償，作廢的由班長交舊領(lǐng)新。

2、一季度由機(jī)電副隊(duì)長清點(diǎn)一次工具，對于丟失工具后未及時(shí)匯報(bào)者，對丟失人加倍賠償。

3、正常生產(chǎn)由跟班電工負(fù)責(zé)工具箱管理，非正常生產(chǎn)由看面人負(fù)責(zé)保證工具完好不丟失。如正常生產(chǎn)過程中設(shè)備出現(xiàn)故障，必須使用專用工具，經(jīng)工具使用人同意后，可撬開工具箱使用他人工具，但必須在使用后，如數(shù)完好歸還所有人。

班前、班后會制度

為規(guī)范班組班前班后會議，引導(dǎo)班組長有效開展班組工作，改善班組長工作方法，提高班組長工作技能，使員工安全意識和自身素質(zhì)得到提高，區(qū)隊(duì)安全生產(chǎn)基礎(chǔ)管理取得長足進(jìn)步。根據(jù)班組建設(shè)實(shí)際，制定本制度。

一、班前會要求及程序：

（一）班前會要求：

班前會每班必須召開，堅(jiān)持班前“六必講”，必講上一班發(fā)生的安全問題；必講對上一班安全問題的處理：必講當(dāng)班安全注意事項(xiàng)：必講跟班隊(duì)長、班長的責(zé)任：必講特殊工種的崗位主要問題：必講在施工中遇到問題的應(yīng)急處理措施。

班前會主持人必須有值班副隊(duì)長以上管理人員擔(dān)任。班前會主持人要提前掌握、了解上一班工作任務(wù)完成情況及存在問題，提前對當(dāng)班員工情況了解排查，做到心中有數(shù)。按照班前會的程序和要求認(rèn)真準(zhǔn)備。

3、班組長會前準(zhǔn)備：班組長平時(shí)要注意宣傳欄張貼的信息內(nèi)容（通報(bào)、通知、警示等等）。到崗后，班組長查看上一班的記錄，掌握第一手材料；與值班隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)系，是否有重要制度或會議精神、文件需要傳達(dá)，領(lǐng)導(dǎo)是否需要參會。其他員工檢查設(shè)備設(shè)施。

4、會議頻次、時(shí)間及地點(diǎn)：每輪班的上班前10分鐘在區(qū)隊(duì)會議室召開。

5、參加人員：全班全體員工，必要時(shí)交班人員或邀請礦領(lǐng)導(dǎo)參加。班前會由值班隊(duì)長主持，班組長交接。

7、班前會整個(gè)過程控制在20~30分鐘左右。

9、隊(duì)長、支部書記每月參加零點(diǎn)班班前會不少于7次。

（二）班前會程序

1、班前會點(diǎn)名簽到、班前排查。由值班隊(duì)長會前點(diǎn)名，班組長在布置安排當(dāng)班工作任務(wù)之前，要檢查每名員工勞動保護(hù)穿戴是否規(guī)范。要從關(guān)愛員工出發(fā)，觀察當(dāng)天來上班、昨天休息或請假的員工是否休息好、班前是否有人飲酒、員工是否身體不適、情緒波動等，確保出勤的員工精神飽滿，心情舒暢。

2、接班開工前，結(jié)合當(dāng)班運(yùn)行方式和工作任務(wù)，要突出講任務(wù)、講安全、講質(zhì)量。講任務(wù)，做到工作任務(wù)目標(biāo)明確；講安全，做到防范措施周全；作好危險(xiǎn)點(diǎn)分析，布置安全措施，交代注意事項(xiàng)。講質(zhì)量，做到標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)細(xì)到位。員工對干什么、怎么干、干到什么標(biāo)準(zhǔn)，明明白白，清清楚楚，激發(fā)員工的安全生產(chǎn)的積極性和主動性。

3、布置工作。簡要傳達(dá)礦有關(guān)文件或會議精神，詳細(xì)布置當(dāng)班工作，明確本班要完成的工作指標(biāo)并分工到人頭，分析完成工作任務(wù)的有利條件和不利因數(shù)，增強(qiáng)當(dāng)班員工完成工作任務(wù)的信心和決心；根據(jù)當(dāng)班工作任務(wù)和生產(chǎn)現(xiàn)場的實(shí)際，針對每個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)、每個(gè)操作點(diǎn)應(yīng)注意的事項(xiàng)逐項(xiàng)、逐條，講清、講透。

4、入井前安全宣誓。有值班班長帶領(lǐng)，所有參會人員應(yīng)起立，進(jìn)行莊嚴(yán)的安全宣誓。

二、班后會要求及程序：

（一）班后會要求：

1、班后會點(diǎn)評：總結(jié)講評當(dāng)班工作和安全情況，表揚(yáng)好人好事，批評忽視安全、違章作業(yè)等不良現(xiàn)象，并做好記錄。

2、總結(jié)表揚(yáng)。值班隊(duì)長要把上一班工作現(xiàn)場情況進(jìn)行總結(jié)，對出現(xiàn)的問題或可能存在的隱患進(jìn)行點(diǎn)評、解析，提出應(yīng)急措施和整改辦法，通報(bào)上一班工作完成情況。必須表揚(yáng)、鼓勵(lì)在上一班工作中表現(xiàn)突出的員工，倡導(dǎo)大家向其學(xué)習(xí)。

（二）班后會程序：

1、班長點(diǎn)名，確認(rèn)班后員工身體及精神狀況。

2、對本班工作情況及安全工作進(jìn)行總結(jié)、點(diǎn)評。對于工作中違章行為、工作怠慢、組織失誤、責(zé)任心不強(qiáng)等現(xiàn)象及時(shí)提出批評，必要時(shí)向上一級領(lǐng)導(dǎo)提出處罰的建設(shè)。對于存在不足要舉一反三，制定有效整改措施并限期落實(shí)，以提醒本班成員避免以后工作中同類情況的發(fā)生。表揚(yáng)和鼓勵(lì)在本班中表現(xiàn)突出的員工，倡導(dǎo)大家向其學(xué)習(xí)。

3．提醒員工下班時(shí)注意交通安全。

4、簽退。

綜掘二隊(duì)交接班工作制度

一、隊(duì)組各工種崗位人員及管理人員都必須嚴(yán)格遵守現(xiàn)場交接班制度。

二、各工種到達(dá)工作崗位，采取工種對工種，崗位對崗位現(xiàn)場交接班。并向隊(duì)值班室匯報(bào)現(xiàn)場情況

三、跟班隊(duì)長、班組長交接班時(shí)，應(yīng)交代當(dāng)班生產(chǎn)設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)、工程質(zhì)量和安全等情況以及下一個(gè)班應(yīng)注意事項(xiàng)。

四、各工種應(yīng)按崗位手拉手交待本工種設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)情況及下班注意的問題，出現(xiàn)的問題當(dāng)班必須處理好方可離開崗位。

五、交班人未經(jīng)接班人和領(lǐng)導(dǎo)同意，擅自離開工作崗位時(shí)，下班出現(xiàn)的一切問題均由上班一班交班人負(fù)責(zé)。

六、當(dāng)接班人無特殊情況未到崗接班時(shí)，交班人可以通過班組長，跟班副隊(duì)長同意。所發(fā)生的一切問題由接班人負(fù)責(zé)。

七、各工種具體交接班內(nèi)容按各工種交接單執(zhí)行。

綜掘二隊(duì)隊(duì)干跟、值班制度

為充分發(fā)揮隊(duì)干跟值、班的作用，保證隊(duì)各項(xiàng)安全生產(chǎn)工作有序進(jìn)行，制定本隊(duì)隊(duì)干跟、值班制度：

一、值班

1、隊(duì)制定值班表，按照值班順序，進(jìn)行值班。

2、值班采用二十四小時(shí)值班制，早八點(diǎn)值班隊(duì)干交接班。

3、值班時(shí)，必須堅(jiān)守崗位，嚴(yán)禁脫崗、私自離礦。出現(xiàn)空崗、脫崗，罰責(zé)任人50元/次。確有原因暫時(shí)離礦者必須向礦主值班領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)并報(bào)告調(diào)度室，經(jīng)批準(zhǔn)后方可離礦。

4、值班人員值班期間，認(rèn)真開好班前會，做好安全、生產(chǎn)各班工作的安排；值班人員要隨時(shí)了解本單位的生產(chǎn)、安全情況，出現(xiàn)問題必須立即解決，不能及時(shí)解決的，要立即逐級上報(bào)，嚴(yán)禁越級匯報(bào)；出現(xiàn)問題，嚴(yán)禁隱瞞不報(bào)，嚴(yán)禁失職、瀆職行為出現(xiàn)。

5、值班人員值班期間不能入井，因特殊情況需入井時(shí)，要提前告知調(diào)度室，自行安排具備值班資格的隊(duì)干代替值班，由替值班人員到調(diào)度室簽字，值班人員升井后到調(diào)度室簽字。

6、值班人員做好安全、生產(chǎn)工作的匯報(bào)工作，及時(shí)向調(diào)度室匯報(bào)各班安全、生產(chǎn)、出勤、跟班情況。

7、隊(duì)出現(xiàn)重大問題要及時(shí)向隊(duì)長匯報(bào)，不能自作主張?zhí)幚怼?/p>

8、值班人員要記錄好每天的班前會記錄，監(jiān)督井下現(xiàn)場交接班。

二、跟班

跟班隊(duì)干是當(dāng)班的安全生產(chǎn)第一責(zé)任人，入井跟班必須做到：

1、與職工同上同下，嚴(yán)禁遲入井、早升井；井下施工現(xiàn)場必須對手交接班，嚴(yán)禁空班、脫崗。

2、入井前按時(shí)參加班前會，掌握職工出勤情況和職工精神狀態(tài)，結(jié)合當(dāng)班的生產(chǎn)任務(wù)、工程質(zhì)量和安全狀況，合理安排工作。

3、抓好現(xiàn)場管理，檢查并掌握施工地點(diǎn)的安全生產(chǎn)條件、存在的隱患以及設(shè)備設(shè)施等的運(yùn)行狀況，合理組織生產(chǎn)；積極配合各級職能部門檢查指導(dǎo)工作，對檢查出的隱患、問題負(fù)責(zé)及時(shí)處理；組織生產(chǎn)不違章指揮，不違章作業(yè)。

4、每個(gè)班次必須在班中、班后向調(diào)度室及本單位值班人員匯報(bào)，便于各級值班人員及時(shí)掌握安全生產(chǎn)情況；

5、跟班隊(duì)干既要統(tǒng)籌兼顧又要劃分重點(diǎn)，在條件較差等地點(diǎn)，必須現(xiàn)場協(xié)調(diào)指揮，確保安全生產(chǎn)。

綜掘二隊(duì)安全目標(biāo)管理制度

為加強(qiáng)區(qū)隊(duì)現(xiàn)場管理，認(rèn)真貫徹落實(shí)安全1號文的精神，將全面推行安全管理、細(xì)化安全教育和培訓(xùn)，深入落實(shí)安全生產(chǎn)責(zé)任制。做好綜掘二隊(duì)的安全工作，制定區(qū)隊(duì)安全目標(biāo)管理制度。

一、指導(dǎo)思想

堅(jiān)持“安全第一，預(yù)防為主，綜合治理”的安全生產(chǎn)方針，堅(jiān)持“管理、裝備、培訓(xùn)”并重的原則，強(qiáng)化責(zé)任主體意識。以礦井安全“雙基”建設(shè)、安全質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)及隱患排查整改工作為主線，強(qiáng)化區(qū)隊(duì)現(xiàn)場管理，消滅各類事故隱患，杜絕安全生產(chǎn)事故的發(fā)生，力爭實(shí)現(xiàn)安全生產(chǎn)年。

二、工作目標(biāo)

1.區(qū)隊(duì)杜絕重傷及以上事故；

2.消滅二級及以上非傷亡事故；

3.區(qū)隊(duì)安全質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)不低于二級標(biāo)準(zhǔn)。

三、工作重點(diǎn)

1.認(rèn)真學(xué)習(xí)、宣傳、貫徹安全生產(chǎn)法律法規(guī)，牢固樹立“安全第一”的思想。

2.按照礦統(tǒng)一部署，認(rèn)真開展質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化工作，實(shí)現(xiàn)“以質(zhì)量保安全、以安全促生產(chǎn)”的管理目標(biāo)。

3.積極推行安全“雙基”工作，使區(qū)隊(duì)各項(xiàng)管理量化考核定量跟蹤，確?；A(chǔ)管理和基層建設(shè)落實(shí)到實(shí)處。

4.強(qiáng)化現(xiàn)場管理，及時(shí)查處現(xiàn)場管理中的各項(xiàng)隱患，并采取措施進(jìn)行處理，夯實(shí)區(qū)隊(duì)安全管理的基礎(chǔ)。

5.加強(qiáng)區(qū)隊(duì)安全技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新工作，積極推廣應(yīng)用新技術(shù)、新工藝、新方法、新材料，不斷提升區(qū)隊(duì)安全管理的水平。

6.加強(qiáng)人員管理，區(qū)隊(duì)人員實(shí)行互保、聯(lián)保制度，不斷增強(qiáng)職工的自主保安意識。

7.區(qū)隊(duì)、班組必須每月制定各自的安全愿景目標(biāo)，并為各自制定的目標(biāo)而采取辦法，力爭實(shí)現(xiàn)安全管理的目標(biāo)。