第一篇：戰(zhàn)略管理經(jīng)典文獻(xiàn)（推薦）

1.A Resource-Based View of the Firm

2.An appreciation of industrial dynamics產(chǎn)業(yè)動(dòng)態(tài)升值

3.Corporate Diversification公司多元化

4.Dynamic capabilities and strategic management動(dòng)態(tài)能力與戰(zhàn)略管理

5.Dynamic capabilities-what are they動(dòng)態(tài)能力基于資源觀的基石

9.The resource-based view of the firm Ten years after 1991公司十多年的1991年以后的資源基礎(chǔ)觀

10.Three Responses to the Methodological challenges of studying strategizing 三個(gè)反應(yīng)方法研究策略的挑戰(zhàn)

1.Arriving at the high-growth firm

2.Corporate Strategyan interview

2．A historical comparison of resourced-based theory and five schools of thought within industrial organization economics資源基礎(chǔ)理論和五個(gè)學(xué)派的歷史比較 3.An evolutionary perspective on strategy-maling in organization theory,comparative analysis ,research directions

4．An examination of the 'sustainable competitive advantage ' concept —— past,present and future 可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的概念,過去、現(xiàn)在和未來

5．An incremenatal approach to strategic change

6．Assessing core intangible resources

7．Building Your Company's Vision

8．Cognitive change, strategic action and organizational renewal

9．Comparative Strategy Process Research-a methodological approach 比較戰(zhàn)略過程研究——方法論的方法

10．Competing for the Future

1．Competing On Resources邏輯與哲學(xué)思考

3．Crafting Strategy

4．Firm Resources and Sustained Competitive Advantage公司資源與持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

5．First-Mover Advantages

6．From Competitive Advantage to Corporate Strategy 從競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)到企業(yè)戰(zhàn)略

7．Industrial ecology as a strategic instrument for sustainability

8．Is The Resource-Based View A Useful Perspective For Strategic Management Research

9．Strategic intent戰(zhàn)略目的10．Strategy and the internetimplications for strategy formulation以資源為基礎(chǔ)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)理論-對(duì)戰(zhàn)略制定的影響

6．The Strategic Analysis of Intangible Resources

7．Time—The Next Source of Competitive Advantage

8．Using Game Theory To Shape Strategy博弈論塑造戰(zhàn)略

9．Strategic intent

10．What Is Strategy

第二篇：戰(zhàn)略管理

機(jī)

密★啟用前

大連理工大學(xué)網(wǎng)絡(luò)教育學(xué)院

2018年春《戰(zhàn)略管理》

期末考試復(fù)習(xí)題

☆ 注意事項(xiàng)：本復(fù)習(xí)題滿分共：400分。

一、單項(xiàng)選擇題（本大題共20小題，每小題4分，共80分）

1、下列說法中錯(cuò)誤的是（）。

A.戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)是全局和局部的關(guān)系。B.戰(zhàn)略是指為達(dá)到戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)所采取的具體行為。C.戰(zhàn)略與策略是目的與手段的關(guān)系。D.策略是為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略采取的措施和方法。答案：B

2、下列說法中正確的是（）。A.獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)力決定企業(yè)的職能層戰(zhàn)略。

B.規(guī)模不經(jīng)濟(jì)是與大規(guī)模產(chǎn)出有關(guān)的單位成本降低。C.全面質(zhì)量管理（TQM）是為了實(shí)現(xiàn)庫存持有成本的經(jīng)濟(jì)化。D.研發(fā)戰(zhàn)略的主要挑戰(zhàn)是提高員工生產(chǎn)力。答案：A

3、目前，在大中型城市的餐飲業(yè)中，消費(fèi)者越來越傾向于有檔次、有品位的餐館，“物美價(jià)廉”已經(jīng)不是人們就餐的首要選擇。這是宏觀環(huán)境中（）因素影響的表現(xiàn)。

A.政治法律 B.經(jīng)濟(jì) C.社會(huì)文化 D.技術(shù) 答案：B

4、肯德基自1987年進(jìn)入北京市場(chǎng)以來，不斷地發(fā)展連鎖店，占領(lǐng)北京快餐市場(chǎng)，這屬于（）。A.市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略 B.產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略 C.多元化戰(zhàn)略 D.市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略 答案：D

5、在《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》一書中，（）提出了著名的五種競(jìng)爭(zhēng)力量模型。

A.波特 B.錢德勒 C.奎因 D.安索夫 答案：A

6、TCL集團(tuán)正在策劃進(jìn)軍汽車制造領(lǐng)域，這一戰(zhàn)略層次屬于（）。

A.公司戰(zhàn)略 B.競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 C.職能戰(zhàn)略 D.產(chǎn)品戰(zhàn)略

2018年春季《戰(zhàn)略管理》課程期末復(fù)習(xí)題 答案：A

7、你認(rèn)為手機(jī)行業(yè)最主要的特征是（）。

A.產(chǎn)品高度標(biāo)準(zhǔn)化 B.規(guī)模經(jīng)濟(jì)不太明顯 C.行業(yè)的進(jìn)入/退出壁壘都很高 D.產(chǎn)品技術(shù)更新比較緩慢 答案：C

8、奇瑞汽車在汽車行業(yè)中實(shí)行的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略類型是（）。

A.成本領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略 B.差異化戰(zhàn)略 C.低成本集中化 D.差異集中化 答案：A

9、消費(fèi)者從產(chǎn)品和服務(wù)中所獲得的效用越（），企業(yè)的定價(jià)選擇越（）。A.?。徊灰欢?B.??；多 C.大；少 D.大；多 答案：D

10、宏觀環(huán)境要素的改變不會(huì)影響（）。

A.產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu) B.五種競(jìng)爭(zhēng)力量 C.相對(duì)優(yōu)勢(shì) D.產(chǎn)業(yè)吸引力 答案：A

11、下列關(guān)于差異化戰(zhàn)略的說法中不正確的是（）。A.差異化企業(yè)追求盡可能地差異化。B.差異化企業(yè)專注于品質(zhì)、創(chuàng)新和客戶響應(yīng)。C.差異化企業(yè)在眾多市場(chǎng)細(xì)分中競(jìng)爭(zhēng)。D.差異化企業(yè)不可以將漲價(jià)轉(zhuǎn)嫁給顧客。答案：D

12、實(shí)施多元業(yè)務(wù)模式的進(jìn)入戰(zhàn)略不包括（）。

A.特許經(jīng)營 B.內(nèi)部創(chuàng)業(yè) C.收購 D.建立合資企業(yè) 答案：A

13、下列選項(xiàng)中，（）不是有效控制系統(tǒng)的特點(diǎn)。

A.靈活性 B.準(zhǔn)確的信息 C.準(zhǔn)時(shí) D.及時(shí) 答案：C

14、企業(yè)不能通過（）開發(fā)新市場(chǎng)。

A.多元化 B.垂直整合 C.戰(zhàn)略外包 D.國際化擴(kuò)張 答案：C

15、企業(yè)相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的持續(xù)性與（）無關(guān)。

A.模仿壁壘 B.顧客的忠誠度 C.產(chǎn)業(yè)動(dòng)態(tài)機(jī)制 D.競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的能力

2018年春季《戰(zhàn)略管理》課程期末復(fù)習(xí)題 答案：B 16、3C戰(zhàn)略三角模型中不包括下列哪種因素？（）

A.公司 B.顧客 C.競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 D.供應(yīng)商 答案：D

17、企業(yè)失敗的原因不包括（）。

A.惰性 B.先前戰(zhàn)略承諾 C.伊卡洛斯悖論 D.標(biāo)桿管理 答案：D

18、（）是根據(jù)需求和偏好方面的重大差異對(duì)顧客群體進(jìn)行分類以獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。A.戰(zhàn)略市場(chǎng) B.差異化市場(chǎng) C.細(xì)分市場(chǎng) D.利基市場(chǎng) 答案：C

19、（）是通過建立規(guī)則和程序的系統(tǒng)來指導(dǎo)部門、職能及個(gè)體的行動(dòng)。A.個(gè)人控制 B.產(chǎn)出控制 C.整體控制 D.行為控制 答案：D 20、下列關(guān)于本地化戰(zhàn)略實(shí)施的說法中正確的是（）。A.需要整合機(jī)制

B.職權(quán)分散到每個(gè)海外分部

C.全球總部的管理者不負(fù)責(zé)評(píng)估海外分部的績(jī)效 D.專業(yè)化活動(dòng)的重復(fù)使成本降低 答案：B

二、判斷題（本大題共20小題，每小題2分，共40分）

1、企業(yè)戰(zhàn)略管理理論發(fā)展的

6、愿景是對(duì)企業(yè)前景和發(fā)展方向的高度概括。（）答案：正確

7、管理者們只有采取能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)贏利能力和利潤增長的戰(zhàn)略，才能提高股東的價(jià)值。（）答案：正確

8、產(chǎn)業(yè)內(nèi)的購買者不可能是將產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品向終端用戶進(jìn)行分銷的批發(fā)和零售企業(yè)。（）答案：錯(cuò)誤

9、產(chǎn)業(yè)周期一定總是符合生命周期模式的。（）答案：錯(cuò)誤

10、同一產(chǎn)業(yè)內(nèi)不同企業(yè)間在利潤水平上不存在差別。（）答案：錯(cuò)誤

11、卓越的效率通過降低成本結(jié)構(gòu)有助于企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。（）答案：正確

12、消費(fèi)者剩余是消費(fèi)者效用“超過”所支付價(jià)格的部分。（）答案：正確

13、消費(fèi)者從產(chǎn)品和服務(wù)中所獲得的效用越大，企業(yè)的定價(jià)選擇越少。（）答案：錯(cuò)誤

14、經(jīng)驗(yàn)曲線的戰(zhàn)略重要性表現(xiàn)為增加產(chǎn)出和市場(chǎng)份額可以降低相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本結(jié)構(gòu)。（答案：正確

15、贏利的商業(yè)模式取決于能否在向顧客提供最大價(jià)值的同時(shí)保持可行的成本結(jié)構(gòu)。（）答案：正確

16、成本領(lǐng)導(dǎo)者有意嘗試成為產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新者。（）答案：錯(cuò)誤

17、博弈論的基本原理可以用于選擇商業(yè)模式和戰(zhàn)略的決策。（）答案：正確

18、標(biāo)準(zhǔn)的出現(xiàn)是為了獲取與其相關(guān)的經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。（）答案：正確

19、成為先行者就能保證成功。（）答案：錯(cuò)誤

20、全球化過程中不需要考慮運(yùn)輸成本、貿(mào)易壁壘、政治和經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)。（）答案：錯(cuò)誤

2018年春季《戰(zhàn)略管理》課程期末復(fù)習(xí)題）

三、簡(jiǎn)答題（本大題共12小題，每小題10分，共120分）

1、影響市場(chǎng)成長率的因素有哪些？ 答案：

⑴ 產(chǎn)品相對(duì)優(yōu)點(diǎn)； ⑵ 使用的復(fù)雜程度； ⑶ 匹配性； ⑷ 可觀察性； ⑸ 互補(bǔ)產(chǎn)品； ⑹ 可測(cè)試性。

2、成本領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略有哪些優(yōu)勢(shì)？ 答案：

⑴ 通過成本優(yōu)勢(shì)在產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中保護(hù)自己； ⑵ 較少受強(qiáng)大供應(yīng)商提價(jià)的影響；

⑶ 較少受強(qiáng)大購買者投入品價(jià)格下降的影響； ⑷ 大宗采購提高了相對(duì)于供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)的力量； ⑸ 有能力降低價(jià)格與替代產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)； ⑹ 低成本和價(jià)格是阻止競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入的壁壘。

3、簡(jiǎn)述戰(zhàn)略決策與一般業(yè)務(wù)決策的差別。答案：

⑴ 改進(jìn)效率不是戰(zhàn)略； ⑵ 戰(zhàn)略決策要權(quán)衡取舍； ⑶ 戰(zhàn)略要為發(fā)展設(shè)限； ⑷ 戰(zhàn)略建立在獨(dú)特的活動(dòng)上； ⑸ 戰(zhàn)略決策要有預(yù)見性； ⑹ 戰(zhàn)略具有內(nèi)在一致的邏輯性。

4、簡(jiǎn)述企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)、策略的區(qū)別。答案：

⑴ 戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)是全局和局部的關(guān)系；

2018年春季《戰(zhàn)略管理》課程期末復(fù)習(xí)題

9、IT技術(shù)對(duì)于多事業(yè)部企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施發(fā)揮著哪些重要作用？ 答：⑴ IT技術(shù)為企業(yè)提供了共同的軟件平臺(tái)，方便了信息的共享；

⑵ IT技術(shù)有助于進(jìn)行產(chǎn)出和財(cái)務(wù)控制；

⑶ IT技術(shù)提供了高品質(zhì)和及時(shí)的信息，有助于管理者作出更快的反應(yīng)； ⑷ IT技術(shù)有利于實(shí)行分權(quán)控制，但在必要時(shí)也可以作出快速的反應(yīng)； ⑸ IT技術(shù)所提供的標(biāo)準(zhǔn)化信息令歪曲信息變得困難； ⑹ IT減少了轉(zhuǎn)移定價(jià)的困難。

10、簡(jiǎn)述先發(fā)優(yōu)勢(shì)的主要來源。答：先發(fā)優(yōu)勢(shì)的五項(xiàng)主要來源是：

⑴ 先行者有機(jī)會(huì)探索網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)和正反饋回路，封殺競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的技術(shù)，將顧客鎖定在本企業(yè)的技術(shù)中。⑵ 先行者可以建立重要的品牌忠誠，后來者很難打破。

⑶ 先行者可通過規(guī)模經(jīng)濟(jì)和學(xué)習(xí)效應(yīng)實(shí)現(xiàn)成本優(yōu)勢(shì)，當(dāng)后來者進(jìn)入時(shí)可以通過削價(jià)保持市場(chǎng)份額。⑷ 先行者建立顧客轉(zhuǎn)移成本，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很難奪走顧客。

⑸ 先行者可積累起關(guān)于顧客、分銷和技術(shù)的知識(shí)，后來者很難獲得或必須付出昂貴代價(jià)才能獲得。

11、簡(jiǎn)述產(chǎn)業(yè)生命周期的主要階段。答：⑴ 萌芽階段——產(chǎn)業(yè)發(fā)展的最初階段；

⑵ 成長階段——新顧客的首次消費(fèi)需求出現(xiàn)； ⑶ 振蕩階段——需求接近成熟，主要來自產(chǎn)品更新； ⑷ 成熟階段——市場(chǎng)完全成熟，成長很少或沒有； ⑸ 衰退階段——產(chǎn)業(yè)出現(xiàn)負(fù)增長。

12、簡(jiǎn)述差異化企業(yè)的優(yōu)勢(shì)。答：⑴ 顧客會(huì)形成品牌忠誠；

⑵ 強(qiáng)大的供應(yīng)商不再是威脅，因?yàn)槠髽I(yè)更關(guān)注它所收取的價(jià)格而不是生產(chǎn)的成本； ⑶ 差異化企業(yè)可以將漲價(jià)轉(zhuǎn)嫁給顧客；

⑷ 強(qiáng)大的購買者也不再是威脅，因?yàn)楫a(chǎn)品具有獨(dú)特性； ⑸ 差異化和品牌忠誠度構(gòu)成了產(chǎn)業(yè)進(jìn)入壁壘；

⑹ 替代產(chǎn)品的威脅取決于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手滿足顧客需求的能力。

2018年春季《戰(zhàn)略管理》課程期末復(fù)習(xí)題

四、論述題（本大題共4小題，每小題20分，共80分）

1、試論述戰(zhàn)略管理的作用。

答：⑴ 戰(zhàn)略管理作為管理學(xué)的重要分支，同樣具有科學(xué)性和藝術(shù)性相結(jié)合的特點(diǎn)，科學(xué)性側(cè)重于如何讓人高效地做事；藝術(shù)性側(cè)重于如何讓人愉快地做事；戰(zhàn)略性則側(cè)重于如何讓人有效益地做事。

⑵ 戰(zhàn)略管理的積極意義有：

① 有利于企業(yè)建立長遠(yuǎn)的發(fā)展方向和奮斗目標(biāo)，并能在經(jīng)營中兼顧當(dāng)前和長遠(yuǎn)發(fā)展，做到增強(qiáng)后勁，持續(xù)成長。

② 有利于企業(yè)明確自己在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中所處的地位，制定并實(shí)施有效的經(jīng)營戰(zhàn)略，提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力。由于戰(zhàn)略管理把規(guī)劃出的戰(zhàn)略付諸實(shí)施，而戰(zhàn)略的實(shí)施又同日常的經(jīng)營計(jì)劃控制結(jié)合了在一起，這就把近期目標(biāo)（或作業(yè)性目標(biāo)）又長遠(yuǎn)目標(biāo)（戰(zhàn)略性目標(biāo)）結(jié)合了起來，把總體戰(zhàn)略目標(biāo)同局部的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)統(tǒng)一了起來，從而可以調(diào)動(dòng)各級(jí)管理人員參與戰(zhàn)略管理的積極性，有利于充分利用企業(yè)的各種資源并提高協(xié)同效果。

③ 有利于提高企業(yè)在管理思想、管理組織、管理人員、管理方法和管理手段等各方面實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化，全面推動(dòng)企業(yè)管理現(xiàn)代化進(jìn)程。

2、什么是價(jià)值鏈？企業(yè)價(jià)值鏈有何特點(diǎn)？

答：⑴ 價(jià)值鏈指的是企業(yè)將投入轉(zhuǎn)換為對(duì)顧客有價(jià)值的產(chǎn)出的一連串活動(dòng)，其中包括基本的和支持性的活動(dòng)。

⑵ 企業(yè)價(jià)值鏈的特點(diǎn)：

① 價(jià)值鏈分析的基礎(chǔ)是價(jià)值，而不是成本； ② 價(jià)值鏈主要由各種價(jià)值活動(dòng)構(gòu)成； ③ 價(jià)值鏈列示了總價(jià)值；

④ 企業(yè)價(jià)值鏈不是孤立存在的，企業(yè)的價(jià)值鏈體現(xiàn)在更廣泛的價(jià)值系統(tǒng)中； ⑤ 在同一產(chǎn)業(yè)中，不同的企業(yè)具有不同的價(jià)值鏈；

⑥ 對(duì)同一個(gè)企業(yè)而言，在不同的發(fā)展時(shí)期，會(huì)具有不同的價(jià)值鏈。

3、宏觀環(huán)境、行業(yè)環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境有何區(qū)別？

答：宏觀環(huán)境是指對(duì)所有行業(yè)和企業(yè)運(yùn)行都會(huì)產(chǎn)生不同程度影響的環(huán)境因素。宏觀環(huán)境因素一般包括經(jīng)濟(jì)、政治、社會(huì)、技術(shù)和生態(tài)因素。

行業(yè)環(huán)境是直接影響一個(gè)企業(yè)及其競(jìng)爭(zhēng)行為與反應(yīng)的一組因素，包括新進(jìn)入者的威脅、供應(yīng)商、購買2018年春季《戰(zhàn)略管理》課程期末復(fù)習(xí)題 者、替代品和當(dāng)前競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度等五類因素。這五類因素常被稱為波特的“五力模型”，“五力”之間的互動(dòng)關(guān)系共同決定著一個(gè)行業(yè)的盈利能力。行業(yè)環(huán)境較之于宏觀環(huán)境對(duì)企業(yè)行為、績(jī)效及競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的影響更直接。

競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境則是指與企業(yè)人、財(cái)、物、產(chǎn)、供、銷、時(shí)間、信息等直接發(fā)生關(guān)系的客觀環(huán)境，是決定企業(yè)生存和發(fā)展的基本環(huán)境，主要包括競(jìng)爭(zhēng)者、債權(quán)人、消費(fèi)者、供應(yīng)商、人力資源五類因素。因此，競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境是企業(yè)的微觀環(huán)境和直接環(huán)境，它比宏觀環(huán)境對(duì)企業(yè)的影響更直接、更具體。

4、正確處理與解決戰(zhàn)略實(shí)施中各種沖突的主要方法有哪些？

答：沖突是指雙方或多方在一個(gè)或多個(gè)問題上的分歧，目標(biāo)間的相互依賴和為得到有限資源而進(jìn)行的競(jìng)爭(zhēng)往往導(dǎo)致沖突。對(duì)于沖突的處理與解決，通常采用以下三類方法：

⑴ 回避：無視問題而寄希望于沖突的自行解決，將相互矛盾著的個(gè)人或群體進(jìn)行分離；

⑵ 緩解：減弱矛盾雙方的沖突，強(qiáng)調(diào)雙方的共同點(diǎn)和共同利益，通過妥協(xié)使雙方不分勝負(fù)，少數(shù)服從多數(shù)，請(qǐng)求更高級(jí)權(quán)威裁決，或改變目前立場(chǎng)；

⑶ 正視：包括對(duì)立各方交換人員以促進(jìn)彼此間的相互理解，專注于諸如公司生存這樣的更高層次的目標(biāo)，或召開會(huì)議使對(duì)立各方各抒己見、解決分歧。

五、案例分析（本大題共4小題，每小題20分，共80分）

1、A公司是一家生產(chǎn)手機(jī)的企業(yè)，目前，人們生活水平日益提高，對(duì)手機(jī)產(chǎn)品的消費(fèi)需求較高。其公司形象已深入人心，擁有大量的老客戶，且公司開發(fā)的大量工具軟件為新產(chǎn)品的開發(fā)提供了有力的軟件支持。但是和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比其辦公軟件方面尚有欠缺，一些客戶有轉(zhuǎn)向其他公司產(chǎn)品的趨勢(shì)。而且，手機(jī)產(chǎn)品的模仿速度快，更新?lián)Q代的速度非常快。

請(qǐng)談?wù)勀銓?duì)SWOT分析法的認(rèn)識(shí)，并結(jié)合案例，運(yùn)用SWOT分析法對(duì)該公司進(jìn)行分析。

答：⑴ SWOT分析是將企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)、外部環(huán)境的機(jī)會(huì)與威脅同列在一張“十”字形圖表中加以對(duì)照。SWOT分析的目的在于提供企業(yè)在市場(chǎng)中所處的地位分析。SWOT分析的意義在于幫助企業(yè)清晰地把握全局，分析自己在資源方面的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，把握環(huán)境提供的機(jī)會(huì)，防范可能存在的風(fēng)險(xiǎn)與威脅。一旦做出了SWOT分析，企業(yè)就能夠確定自己在市場(chǎng)上的地位，從而形成了一個(gè)有益的平臺(tái)，有利于企業(yè)選擇最好的戰(zhàn)略以實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。

SWOT的四個(gè)要素：優(yōu)勢(shì)，指能給企業(yè)帶來重要競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的積極因素或獨(dú)特能力；劣勢(shì)，是限制企業(yè)發(fā)展且有待改正的消極方面；機(jī)會(huì)，是隨著企業(yè)外部環(huán)境的改變而產(chǎn)生的有利于企業(yè)的時(shí)機(jī)；威脅，是隨著企業(yè)外部環(huán)境的改變而產(chǎn)生的不利于企業(yè)的時(shí)機(jī)。

⑵ 對(duì)該企業(yè)SWOT分析如下：

2018年春季《戰(zhàn)略管理》課程期末復(fù)習(xí)題 ① 優(yōu)勢(shì)：該公司形象已深入人心，擁有大量的老客戶，且公司開發(fā)的大量工具軟件為新產(chǎn)品的開發(fā)提供了有力的軟件支持；

② 劣勢(shì)：該公司和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比其辦公軟件方面尚有欠缺，一些客戶有轉(zhuǎn)向其他公司產(chǎn)品的趨勢(shì)； ③ 機(jī)會(huì)：人們生活水平日益提高，對(duì)手機(jī)產(chǎn)品的消費(fèi)需求較高，這對(duì)手機(jī)行業(yè)的發(fā)展是一次機(jī)會(huì)； ④ 威脅：手機(jī)產(chǎn)品的模仿速度快，更新?lián)Q代的速度非?？欤@是同行業(yè)共同面臨的問題。

2、某汽車制造廠多年來一直專注生產(chǎn)轎車，但隨著汽車市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，發(fā)展前景不容樂觀，公司管理層欲對(duì)今后的長遠(yuǎn)發(fā)展進(jìn)行戰(zhàn)略性決策。然而公司內(nèi)部高層意見不統(tǒng)一。一派認(rèn)為現(xiàn)在公司每年生產(chǎn)轎車所需的鋼材價(jià)格居高不下，而鋼材成本占整車成本的比重較高，應(yīng)果斷進(jìn)入鋼鐵行業(yè)以控制原材料成本；另一派認(rèn)為盡管農(nóng)用拖拉機(jī)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)也很激烈，而且生產(chǎn)轎車和生產(chǎn)農(nóng)用拖拉機(jī)面對(duì)的市場(chǎng)截然不同。但隨著國家支持“三農(nóng)”的各項(xiàng)優(yōu)惠政策的出臺(tái)，我國農(nóng)村對(duì)農(nóng)用拖拉機(jī)的需求很大，公司應(yīng)該發(fā)揮在轎車生產(chǎn)中積累起來的優(yōu)勢(shì)和經(jīng)驗(yàn)盡快進(jìn)入這一領(lǐng)域。

閱讀上述材料，回答下列問題：

⑴ 請(qǐng)指出以上兩派觀點(diǎn)各自應(yīng)采用什么樣的增長戰(zhàn)略? ⑵ 請(qǐng)指出以上兩種戰(zhàn)略的適宜情形。

答：⑴ 主張進(jìn)入鋼鐵行業(yè)，采用的是垂直整合向后進(jìn)入戰(zhàn)略；主張進(jìn)入農(nóng)用拖拉機(jī)行業(yè)，采用的是相關(guān)多元化戰(zhàn)略。

⑵ 垂直整合向后進(jìn)入戰(zhàn)略就是企業(yè)通過收購或兼并若干原材料供應(yīng)商，擁有和控制其供應(yīng)系統(tǒng)，實(shí)行供產(chǎn)一體化。

該戰(zhàn)略的適宜條件是：

① 供應(yīng)商成本較高、可靠性較差而難以滿足企業(yè)需要； ② 供應(yīng)商數(shù)量少而需求方競(jìng)爭(zhēng)者眾多； ③ 企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)增長潛力較大；

④ 企業(yè)具備后向一體化所需的資金、人力資源等； ⑤ 供應(yīng)環(huán)節(jié)的利潤率較高。

相關(guān)多元化戰(zhàn)略是指企業(yè)以現(xiàn)有業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)進(jìn)入相關(guān)產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略，該戰(zhàn)略有利于企業(yè)利用原有優(yōu)勢(shì)來獲得融合優(yōu)勢(shì)。相關(guān)性可以是產(chǎn)品、生產(chǎn)技術(shù)、管理技能、營銷技能以及用戶等方面的類似。該戰(zhàn)略的適宜條件是：企業(yè)在產(chǎn)業(yè)內(nèi)有較強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而該產(chǎn)業(yè)成長性或吸引力逐漸下降時(shí)，適宜采用該戰(zhàn)略。

3、位于佛羅里達(dá)州的紀(jì)念醫(yī)院和澳大利亞的文森特醫(yī)院都是急診護(hù)理醫(yī)院，在這兩家醫(yī)院中，醫(yī)療護(hù)理工作是由醫(yī)生、護(hù)士、試驗(yàn)室技術(shù)人員等組成的各自互相約束的隊(duì)伍承擔(dān)，這些隊(duì)伍是圍繞病人和他們的2018年春季《戰(zhàn)略管理》課程期末復(fù)習(xí)題 家庭成員的需要，而不是醫(yī)院內(nèi)的職能部門來組織的。這些醫(yī)院已建立了集中護(hù)理或特殊治療病房以處理病人從人院到出院期間的大多數(shù)需要，病人不再需要從一個(gè)部門到另一個(gè)部門辦理各種各樣的手續(xù)和化驗(yàn)，取而代之的是，在每個(gè)集中護(hù)理單位內(nèi)，各個(gè)隊(duì)伍都有設(shè)備和資源為病人提供全部的護(hù)理，由于院方很關(guān)注某些設(shè)施利用中的職能的無效性，因此通過采用流程組織切實(shí)地降低了運(yùn)營成本，加快了病人的康復(fù)過程，使病人和護(hù)理人員感到更大的滿意。

結(jié)合本案例談?wù)勂髽I(yè)在戰(zhàn)略實(shí)施中應(yīng)注意的問題。

答：⑴ 該兩所醫(yī)院都是急診護(hù)理醫(yī)院，這一特點(diǎn)決定了病人從人院起要盡可能快地接受相應(yīng)的檢查治療，速度是

第三篇：戰(zhàn)略管理

戰(zhàn)略管理復(fù)習(xí)資料

一、企業(yè)價(jià)值鏈分析

它是由波特教授于1985年提出，起初是為了在企業(yè)復(fù)雜的制造過程中分清各步驟的“利潤率”而采用的一種會(huì)計(jì)分析方法。一個(gè)企業(yè)要善于發(fā)現(xiàn)自己的潛在優(yōu)勢(shì)，而價(jià)值鏈分析有利于企業(yè)發(fā)現(xiàn)并創(chuàng)立自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，它是進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略分析的一個(gè)重要工具。

1、價(jià)值鏈的含義

企業(yè)所有的互不相同又相互關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，便構(gòu)成了創(chuàng)造價(jià)值的一個(gè)動(dòng)態(tài)過程，即價(jià)值鏈。企業(yè)的每項(xiàng)活動(dòng)都是這個(gè)“鏈條”上一個(gè)環(huán)節(jié)。

2、主體活動(dòng)：指與產(chǎn)品實(shí)體的加工流轉(zhuǎn)直接相關(guān)的實(shí)質(zhì)性活動(dòng)。包括五類活動(dòng)。它是企業(yè)的基本增值活動(dòng)。

不同行業(yè)、不同企業(yè)的主體活動(dòng)所體現(xiàn)出來的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是不一樣的。如商業(yè)企業(yè)和生產(chǎn)復(fù)印機(jī)企業(yè)的差異。

3、輔助活動(dòng)：指用以支持主體活動(dòng)的、自身內(nèi)部之間又相互支持的活動(dòng)。包括四類活動(dòng)。

4、價(jià)值鏈分析的意義：就是要尋找企業(yè)價(jià)值鏈上某些特定的環(huán)節(jié)上的優(yōu)勢(shì)，并且能夠長期保持這種優(yōu)勢(shì)。這種優(yōu)勢(shì)可以體現(xiàn)在主體活動(dòng)上，往往表現(xiàn)為對(duì)關(guān)鍵技術(shù)活原料的壟斷，如可口可樂的糖漿配方、麥當(dāng)勞專用調(diào)料配方等。也可以表現(xiàn)在價(jià)值鏈輔助活動(dòng)中，如IBM在世界計(jì)算機(jī)市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)，主要是靠其遍及全球的良好聲譽(yù)

二、企業(yè)活動(dòng)分類

1、主體活動(dòng)：進(jìn)料后勤（包括收貨，儲(chǔ)藏，原材料整理，庫存控制等）、生產(chǎn)（加工，裝

配，包裝，產(chǎn)品檢驗(yàn)，打印，廠房設(shè)施管理等）、發(fā)貨后勤（入庫儲(chǔ)存，訂單處理，發(fā)貨車輛調(diào)度等）、銷售（廣告，促銷，分配定額，分銷渠道的選擇等）、售后服務(wù)（安裝，修理，人員培訓(xùn)等）

2、輔助活動(dòng)：采購（指購買用于價(jià)值鏈中的生產(chǎn)要素投入的這種職能活動(dòng)）、技術(shù)開發(fā)、人力資源管理（人員錄用，培訓(xùn)，技能開發(fā)等）、企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施（總體管理，企業(yè)計(jì)劃，企業(yè)財(cái)務(wù)，法律事務(wù)等）

三、國際化經(jīng)營的控制、風(fēng)險(xiǎn)及防范

企業(yè)國際化經(jīng)營是指企業(yè)在本土之外還擁有和控制著生產(chǎn)、銷售或服務(wù)的設(shè)施，進(jìn)行跨國生產(chǎn)、銷售、服務(wù)等國際性經(jīng)營活動(dòng)。

企業(yè)國際化經(jīng)營的原因：

1、占領(lǐng)有利的國際市場(chǎng)；

2、利用廉價(jià)的勞動(dòng)力；

3、獲得穩(wěn)定便宜的原料；

4、可以有效避開貿(mào)易壁壘；

5、充分利用企業(yè)自身的優(yōu)勢(shì)（技術(shù)；規(guī)模經(jīng)濟(jì)；商標(biāo)等）

企業(yè)國際化經(jīng)營的特點(diǎn)：

1、經(jīng)營空間廣泛；

2、經(jīng)營環(huán)境復(fù)雜；

3、競(jìng)爭(zhēng)激烈；

4、信息管理難度大；

5、計(jì)劃和組織要周密。

企業(yè)國際化戰(zhàn)略的組織設(shè)計(jì)時(shí)通常考慮以下三個(gè)因素：（1）企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的基本職能。生產(chǎn)、財(cái)務(wù)等；（2）企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)的類型；（3）企業(yè)經(jīng)營的活動(dòng)空間。

組織結(jié)構(gòu)類型：地理型組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)品型組織結(jié)構(gòu)混合型組織結(jié)構(gòu)

跨國公司經(jīng)理人才應(yīng)具備以下條件：（1）語言；（2）對(duì)不同文化傳統(tǒng)的敏感及適應(yīng)程度，包括交流能力和較強(qiáng)的事業(yè)心；（3）具備國際貿(mào)易和財(cái)政的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，深知所在國的經(jīng)濟(jì)問題；（4）掌握公司的業(yè)務(wù)流程、技術(shù)和成功的經(jīng)驗(yàn)；（5）具有異常的忍耐性，老練圓滑并具

有不屈不饒的精神。

國家化戰(zhàn)略的控制：

1、所有權(quán)控制，東道國的非常敏感，盡量避開，不要引起反感。

2、人員控制，感情交流，“文化熏陶”，一起培訓(xùn)學(xué)習(xí)；

3、信息控制；

4、財(cái)務(wù)控制與評(píng)價(jià)。風(fēng)險(xiǎn)與防范：（1）政治風(fēng)險(xiǎn)與防范，一體化策略；合資或合作經(jīng)營策略；（2）外匯風(fēng)險(xiǎn)與防范；對(duì)國際匯市進(jìn)行密切的跟蹤和預(yù)測(cè)分析；盡可能進(jìn)行公司內(nèi)部交易；（3）交易風(fēng)險(xiǎn)與防范；（成交到結(jié)算之間的時(shí)間差別造成。有報(bào)價(jià)風(fēng)險(xiǎn)和供貨風(fēng)險(xiǎn)兩種。報(bào)價(jià)風(fēng)險(xiǎn)防范：幣種選擇與匯率選擇兩個(gè)方面。供貨風(fēng)險(xiǎn)是接到訂單，開始生產(chǎn)到完工交貨之間的時(shí)間內(nèi)發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)。防范：企業(yè)盡可能建立起一套靈活反應(yīng)的生產(chǎn)管理體系進(jìn)行產(chǎn)銷協(xié)調(diào)，縮短訂單到交貨的時(shí)間）

四、企業(yè)文化的層次

1、企業(yè)文化的含義：企業(yè)全體職工在長期的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中逐步培育形成并共同遵循的最高目標(biāo)、價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)、基本信念和行為規(guī)范。管理文化、經(jīng)濟(jì)文化、微觀組織文化。

2、層次：

物質(zhì)層：表層部分，廠容廠貌、產(chǎn)品外觀設(shè)計(jì)等

制度層：中間層次，工作制度、責(zé)任制度等

精神層：核心和靈魂，經(jīng)營哲學(xué)、企業(yè)精神、企業(yè)道德。

企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系：

1、優(yōu)秀的企業(yè)文化是企業(yè)戰(zhàn)略制定并取得成功的重要條件；

2、是戰(zhàn)略實(shí)施的重要手段；

3、與企業(yè)戰(zhàn)略必須相互適應(yīng)和相互協(xié)調(diào)。

五、企業(yè)戰(zhàn)略宏觀環(huán)境分析、概念、技能（了解）

1、外部環(huán)境的不確定性分析

*環(huán)境的特點(diǎn)：環(huán)境因素的多少，即簡(jiǎn)單——復(fù)雜維度；動(dòng)態(tài)變化趨勢(shì)，即穩(wěn)定——不穩(wěn)定維度

*不確定性分析框架

（1）簡(jiǎn)單+穩(wěn)定（低度不確定）：典型企業(yè)，啤酒經(jīng)銷商，食品加工企業(yè)

（2）復(fù)雜+穩(wěn)定（中低度不確定）：典型例子，大學(xué)，化工企業(yè)

（3）簡(jiǎn)單+不穩(wěn)定（中高度不確定）：典型例子，時(shí)裝企業(yè)，玩具制造商。

（4）復(fù)雜+不穩(wěn)定（高度不確定）：典型例子，宇航公司，電信企業(yè)。

2、宏觀環(huán)境因素可以分為4類：政治與法律環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、社會(huì)文化環(huán)境、技術(shù)環(huán)境，即PEST（Political,Economic,Social, Technology)

（1）政治與法律環(huán)境分析

指法律、政府機(jī)構(gòu)的政策法規(guī)及各種政治團(tuán)體對(duì)企業(yè)活動(dòng)采取的態(tài)度和行為。它規(guī)定了企業(yè)可以做什么，不可以做什么，同時(shí)也保護(hù)了企業(yè)的合法權(quán)益和合理競(jìng)爭(zhēng)。

具體內(nèi)容：

*企業(yè)所在國家或地區(qū)政局的穩(wěn)定狀況(內(nèi)戰(zhàn)、罷工、與外部的武裝沖突)

*執(zhí)政黨的基本政策及其連續(xù)性、穩(wěn)定性(產(chǎn)業(yè)政策、稅收政策、政府訂貨及補(bǔ)貼政策等，如政府訂貨對(duì)國防工業(yè)的影響)

*商務(wù)立法與司法的情況（保護(hù)企業(yè)的利益、消費(fèi)者的利益、社會(huì)公眾的利益，如我國的大氣污染防治法）

對(duì)企業(yè)的影響:需要認(rèn)識(shí)到的是，政治法律環(huán)境對(duì)企業(yè)來說是不可控制的，帶有強(qiáng)制的約束力，企業(yè)只能適能去改變它。

2、經(jīng)濟(jì)環(huán)境分析

指一個(gè)企業(yè)所屬的或可能會(huì)參與其中競(jìng)爭(zhēng)的經(jīng)濟(jì)體的經(jīng)濟(jì)特征和發(fā)展方向。這個(gè)經(jīng)濟(jì)體的經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度、GDP、消費(fèi)水平，金融狀況、經(jīng)濟(jì)周期等。尤其要注意宏觀經(jīng)濟(jì)的總體狀況。

*社會(huì)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)（國民經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)）：產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、分配結(jié)構(gòu)、交換結(jié)構(gòu)、消費(fèi)結(jié)構(gòu)、技術(shù)結(jié)構(gòu)。*經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平：以國民生產(chǎn)總值、國民收入、人均國民收入、經(jīng)濟(jì)增長速度等來衡量。*經(jīng)濟(jì)體制：國家與企業(yè)、企業(yè)與企業(yè)、企業(yè)與經(jīng)濟(jì)部門的關(guān)系。

*經(jīng)濟(jì)政策：國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)政策、國民收入分配政策、價(jià)格政策、物資流通政策、*金融貨幣政策、勞動(dòng)工資政策、對(duì)外貿(mào)易政策等。

對(duì)企業(yè)的影響：與其他環(huán)境力量相比較，經(jīng)濟(jì)環(huán)境對(duì)企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)有更廣泛而直接的影響。

3、社會(huì)文化環(huán)境分析

指企業(yè)所處環(huán)境中諸多社會(huì)文化現(xiàn)象的集合體。它包括社會(huì)結(jié)構(gòu)、宗教信仰、風(fēng)俗習(xí)慣，文化底蘊(yùn)、價(jià)值觀念、人口等因素。

對(duì)企業(yè)的影響：社會(huì)文化環(huán)境的變化一般表現(xiàn)為漸進(jìn)的，甚至是潛移默化，故而企業(yè)對(duì)社會(huì)文化環(huán)境的變化往往不易覺察到

4、技術(shù)環(huán)境分析：包括科學(xué)技術(shù)發(fā)展的趨勢(shì)，技術(shù)轉(zhuǎn)移狀況等因素?？萍家蛩鼐哂凶兓於螅绊懨鎻V的特點(diǎn)

技術(shù)環(huán)境變化有如下趨勢(shì)：

*新技術(shù)和發(fā)明的范圍不斷擴(kuò)大

*理論成果轉(zhuǎn)化和產(chǎn)品更新的周期大大縮短

*研發(fā)費(fèi)用急劇增加，但發(fā)達(dá)國家和發(fā)展中國家的差距很大

對(duì)企業(yè)的影響：技術(shù)是一種創(chuàng)造——破壞因素，對(duì)一個(gè)行業(yè)帶來機(jī)會(huì)的同時(shí)，可能對(duì)另外一個(gè)形成巨大的威脅。

六、資源、能力及核心競(jìng)爭(zhēng)力之間的關(guān)系

它們構(gòu)成了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)。資源是企業(yè)能力的來源，能力又是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的來源，而核心競(jìng)爭(zhēng)力則是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)。由上圖的分析框架可以看出它們?nèi)咧g的關(guān)系。

資源：企業(yè)用以為顧客提供有價(jià)值的產(chǎn)品與服務(wù)的生產(chǎn)要素?；蛑钙髽I(yè)用于戰(zhàn)略行動(dòng)及其計(jì)劃的人力、物力、財(cái)力等資源的總和。僅有資源無法形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。一種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)可能來源于幾種資源的獨(dú)特組合。如當(dāng)當(dāng)網(wǎng)的售書（服務(wù)和銷售渠道組合成了其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)）。有形資源：財(cái)務(wù)資源 組織資源 實(shí)物資源 技術(shù)資源

無形資源：人力資源 創(chuàng)新資源 聲譽(yù)資源

能力：把企業(yè)的資源加以統(tǒng)籌整合以完成預(yù)期的任務(wù)和目標(biāo)的技能稱為企業(yè)的資源轉(zhuǎn)換能力，簡(jiǎn)稱能力。能力集中體現(xiàn)為管理能力。（財(cái)務(wù)能力分析；營銷能力分析；生產(chǎn)管理能力分析；組織效能分析；企業(yè)文化分析）

核心競(jìng)爭(zhēng)力：能夠給企業(yè)帶來相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的資源和能力。核心競(jìng)爭(zhēng)能力是譽(yù)為“公司皇冠上的明珠”。它能使企業(yè)超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，在一定時(shí)期內(nèi)給產(chǎn)品和服務(wù)增加價(jià)值。企業(yè)在積累和學(xué)習(xí)如何分配資源和能力組織過程中，核心競(jìng)爭(zhēng)力會(huì)不斷出現(xiàn)。

標(biāo)準(zhǔn)：有價(jià)值的能力稀有能力難以模仿的能力不可替代的能力

七、衰退企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的選擇

衰退行業(yè)的特點(diǎn)：

1、行業(yè)需求下降；

2、衰退的方式和速度不確定；

3、形成新的需求結(jié)構(gòu)：有的細(xì)分市場(chǎng)在成長；

4、退出障礙的影響

競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇：

1、領(lǐng)導(dǎo)地位戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略要謹(jǐn)慎小心；

2、定位戰(zhàn)略，集中資源在某個(gè)細(xì)分市場(chǎng)上獲取優(yōu)勢(shì)；

3、退出戰(zhàn)略；

4、放棄戰(zhàn)略。針對(duì)衰退加劇的行業(yè)。通過轉(zhuǎn)讓或出售方

式收回投資。

潛在的戰(zhàn)略陷阱：

1、未能確認(rèn)衰退。盲目樂觀；

2、輕易對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手采取進(jìn)攻戰(zhàn)略；

3、優(yōu)勢(shì)不明顯而想留在原行業(yè)獲利。

附加整理：

戰(zhàn)略的基本類型: 發(fā)展戰(zhàn)略：內(nèi)部創(chuàng)新戰(zhàn)略；并購戰(zhàn)略；一體化戰(zhàn)略；多元化戰(zhàn)略 穩(wěn)定戰(zhàn)略：無變化戰(zhàn)略；利潤戰(zhàn)略；暫停戰(zhàn)略；慎重戰(zhàn)略

緊縮戰(zhàn)略：轉(zhuǎn)向或改組戰(zhàn)略；撤退戰(zhàn)略；清理戰(zhàn)略

多元化戰(zhàn)略：同心多元化、水平多元化和復(fù)合多元化（非相關(guān)多元化）。

相關(guān)多元化的含義：企業(yè)向相關(guān)的技術(shù)或相關(guān)市場(chǎng)的領(lǐng)域擴(kuò)張。適用于現(xiàn)有產(chǎn)品處于衰退期。優(yōu)勢(shì)：（1）可將企業(yè)的專有技能或關(guān)鍵技術(shù)由一種業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到另一種經(jīng)營業(yè)務(wù)中去；（2）將不同經(jīng)營業(yè)務(wù)的相關(guān)活動(dòng)合并在一起運(yùn)營，降低成本；（3）在新的經(jīng)營業(yè)務(wù)中利用公司品牌的信譽(yù)；（4）分散風(fēng)險(xiǎn)。

不足：新產(chǎn)品在銷售渠道、促銷等方面與原有產(chǎn)品有所不同，在競(jìng)爭(zhēng)中有時(shí)會(huì)處于不利地位。

八、并購戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)和不足

1、并購：兩家或更多的獨(dú)立企業(yè)或公司合并為一家企業(yè)的行為。一般由一家占優(yōu)勢(shì)的企業(yè)吸收一家或多家企業(yè)。

2、兼并：也是一種合并，但不是平等意義上的合并，而是一種吸收合并。(橫向兼并 縱向兼并 混合兼并)

3、收購：一家企業(yè)在證券市場(chǎng)上用現(xiàn)金、債券或股票購買另一家企業(yè)的股票或資產(chǎn)并獲得控制權(quán)的行為。

4、接管：當(dāng)收購到一定比例的股權(quán)而取得經(jīng)營控制權(quán)就可以接管該公司。故而收購強(qiáng)調(diào)的是控制權(quán)的爭(zhēng)奪。

5、聯(lián)合：介于兼并和收購之間，是指兩家企業(yè)通過法定的方式重組，重組后兩家企業(yè)都將失去合法地位，從而組成新的企業(yè)。

*并購戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì):從并購方看,1、節(jié)省了大量費(fèi)用和時(shí)間；

2、有利于獲得被并購方的產(chǎn)品、技術(shù)和市場(chǎng)；

3、通過并購，有利于企業(yè)資源在更大范圍內(nèi)得到使用。從被并購方看，1、可以獲得新的資本投入，使企業(yè)走出困境，重新得到發(fā)展。

2、被并購方原有資源得到重新配置，獲得更高的效率。

并購戰(zhàn)略的不足：

1、實(shí)踐證明，并購失敗的比例越來越高；

2、機(jī)構(gòu)龐大，管理難度大；

3、企業(yè)文化融合難

九、名詞解釋

1.戰(zhàn)略（strategy)，最早為軍事術(shù)語，就是對(duì)戰(zhàn)爭(zhēng)全局的籌劃和謀略。

2.企業(yè)戰(zhàn)略，指以企業(yè)未來為基點(diǎn)，根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境變化和內(nèi)部的資源條件，為求得企業(yè)生存和長期發(fā)展而進(jìn)行的總體性謀劃。企業(yè)戰(zhàn)略包括企業(yè)的宗旨、目標(biāo)、戰(zhàn)略和政策。

3.戰(zhàn)術(shù)是解決局部問題的原則和方法，是有關(guān)特定軍事行動(dòng)的具體方案。

4.戰(zhàn)略是戰(zhàn)術(shù)的靈魂，是戰(zhàn)術(shù)運(yùn)用的基礎(chǔ)；戰(zhàn)術(shù)的運(yùn)用要體現(xiàn)既定的戰(zhàn)略思想，是戰(zhàn)略的深化和細(xì)化。

5.企業(yè)目標(biāo)，指企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)為完成企業(yè)使命，預(yù)期所要達(dá)到的結(jié)果.6.外部環(huán)境，存在于組織外部的、影響企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)及其發(fā)展的各種客觀因素和力量的總和。外部環(huán)境分析的目的：趨利避害

7.戰(zhàn)略群組，指一個(gè)行業(yè)內(nèi)執(zhí)行同樣或類似戰(zhàn)略并具有類似戰(zhàn)略特征的一組企業(yè)。一般情況下，一個(gè)行業(yè)中僅有幾個(gè)戰(zhàn)略群組。

第四篇：戰(zhàn)略管理

1.簡(jiǎn)述戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理的內(nèi)涵和特征。

戰(zhàn)略一詞，原為軍事用語，就是作戰(zhàn)的謀略。戰(zhàn)略是知道戰(zhàn)爭(zhēng)全現(xiàn)代，“戰(zhàn)略”一詞被引申至政治和經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域，其涵義演變?yōu)榉褐附y(tǒng)領(lǐng)性的、全局性的、左右勝敗的謀略、方案和對(duì)策。戰(zhàn)略的特征有以下幾點(diǎn)：全局性、方向性、對(duì)抗性、預(yù)見性、謀略性。

企業(yè)戰(zhàn)略管理，是指對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的管理。包括戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實(shí)施兩部分。由四種要素組成：產(chǎn)品與市場(chǎng)范圍、增長向量、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和協(xié)同作用。戰(zhàn)略管理的特征有：系統(tǒng)性、科學(xué)性、藝術(shù)性、相對(duì)穩(wěn)定性。

2.敘述戰(zhàn)略的層次和結(jié)構(gòu)。

企業(yè)戰(zhàn)略可分為三個(gè)層次：公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。

公司戰(zhàn)略，又稱總體戰(zhàn)略，是企業(yè)最高層次的戰(zhàn)略。它需要根據(jù)企業(yè)的目標(biāo)，選擇企業(yè)可以競(jìng)爭(zhēng)的經(jīng)營領(lǐng)域，合理配置企業(yè)經(jīng)營所必需的資源，使各項(xiàng)經(jīng)營業(yè)務(wù)相互支持、相互協(xié)調(diào)。

業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略涉及各業(yè)務(wù)單位的主管及輔助人員。這些經(jīng)理人員的主要任務(wù)是將公司戰(zhàn)略所包括的企業(yè)目標(biāo)、發(fā)展方向和措施具體化，形成本業(yè)務(wù)單位具體的競(jìng)爭(zhēng)與經(jīng)營戰(zhàn)略。如推出新產(chǎn)品或服務(wù)、建立研究與開發(fā)設(shè)施等。

職能戰(zhàn)略，又稱職能層戰(zhàn)略，主要涉及企業(yè)內(nèi)各職能部門，如營銷、財(cái)務(wù)和生產(chǎn)等，如何更好地為各級(jí)戰(zhàn)略服務(wù)，從而提高組織效率。如生產(chǎn)過程自動(dòng)化。

3.敘述戰(zhàn)略管理過程的模型。

戰(zhàn)略管理過程是戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇及評(píng)價(jià)與戰(zhàn)略實(shí)施及控制三個(gè)環(huán)節(jié)相互聯(lián)系、循環(huán)反復(fù)、不斷完善的一個(gè)動(dòng)態(tài)管理過程。

戰(zhàn)略管理過程模型可用下圖表示：

4.聯(lián)系實(shí)際（選擇一家企業(yè)或行業(yè)）談?wù)剳?zhàn)略管理的重要意義。

四川海底撈餐飲股份有限公司成立于1994年，是一家以經(jīng)營川味火鍋為主，融會(huì)各地火鍋特色于一體的大型跨省直營餐飲民營企業(yè)。公司始終秉承“服務(wù)至上、顧客至上”的理念，以創(chuàng)新為核心，改變傳統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)化、單一化的服務(wù)，提倡個(gè)性化的特色服務(wù)，致力于為顧客提供愉悅的用餐服務(wù)；在管理上，倡導(dǎo)雙手改變命運(yùn)的價(jià)值觀，為員工創(chuàng)建公平公正的工作環(huán)境，實(shí)施人性化和親情化的管理模式，提升員工價(jià)值。

企業(yè)戰(zhàn)略如下：

以人為本：一個(gè)成功的企業(yè)家經(jīng)營的其實(shí)是兩群人，一群是他的團(tuán)隊(duì)(員工)，一群是他的客戶。產(chǎn)品只是一個(gè)載體。海底撈對(duì)這兩群人都經(jīng)營得很好，核心是“以人為本”。其實(shí)“以人為本”這個(gè)詞雖然很多管理者都在談，但大多數(shù)時(shí)候被誤讀。海底撈在這方面下的功夫很大。它關(guān)注人，研究人，發(fā)掘人的需求，滿足人的需求，超越人的需求，是它成功的核心。信任第一：事實(shí)上海底撈“以人為本”的管理沒有什么秘密。很多企業(yè)都知道這個(gè)淺顯道理，但是做不到。海底撈能做到，所以它成功了。

而這其中最大的亮點(diǎn)就是信任，海底撈把信任

發(fā)揮到極致。領(lǐng)導(dǎo)者張勇非常信任員工，從上到下各種措施踐行信任，通過師傅帶徒弟的方式進(jìn)行傳承，并逐步形成特有的企業(yè)文化，因此員工也有著“士為知己者死”的認(rèn)真和積極。這就形成企業(yè)相信員工、員工相信企業(yè)的信任氛圍，有效傳遞給顧客，最終形成了顧客相信企業(yè)的良性循環(huán)。顧客去海底撈，相信食物的品質(zhì)，信任員工的服務(wù)。

成于理念：管理僅僅是企業(yè)成功的前提，而不是關(guān)鍵。海底撈的成功不是一個(gè)簡(jiǎn)單的管理問題，而是企業(yè)家經(jīng)營理念的成功。每個(gè)企業(yè)都是特別的，這種特別主要體現(xiàn)在企業(yè)家身上，尤其是企業(yè)創(chuàng)始人的信念、覺悟和經(jīng)營管理理念。海底撈的掌舵人張勇先生的草根背景，艱難的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，讓他堅(jiān)信：“商業(yè)是價(jià)值創(chuàng)造機(jī)制和分享機(jī)制，只要能創(chuàng)造滿意的員工，充分尊重員工，調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性，員工就會(huì)積極認(rèn)真工作，誠心誠意為顧客服務(wù)，創(chuàng)造滿意的顧客，從而實(shí)現(xiàn)老板、員工、顧客三方的共贏和企業(yè)發(fā)展的良性循環(huán)?！比诵灾卸加小吧啤焙汀皭骸钡姆N子，商業(yè)應(yīng)該讓人性的“善”得到彰顯，而不是讓人性的“惡”泛濫，這取決于企業(yè)家為員工創(chuàng)造一個(gè)怎樣的環(huán)境。

服務(wù)至上：“海底撈”在經(jīng)營戰(zhàn)略和管理模式方面沒有什么創(chuàng)新的“管理哲學(xué)”，甚至打開“海底撈”公司的網(wǎng)站，除了市場(chǎng)服務(wù)部分比較便利瀏覽和信息比較豐富之外，其他部分特別是內(nèi)部管理方面的內(nèi)容還很簡(jiǎn)單甚至初級(jí)，與海爾、聯(lián)想等大公司差距甚遠(yuǎn)。

“海底撈”的成功只是基于兩點(diǎn)：關(guān)心員工，服務(wù)顧客，即認(rèn)真地堅(jiān)持了“服務(wù)至上，顧客至上”的理念，真正做到“貼心、溫心、舒心”地為員工和顧客服務(wù)。公司提倡雙手改變命運(yùn)的價(jià)值觀，創(chuàng)建公平公正的工作環(huán)境，制定明確的升遷路徑，關(guān)心員工的衣食住行。衣食住行暖人心。當(dāng)很多餐飲企業(yè)的員工都住地下室的時(shí)候，“海底撈”就為員工提供公司旁邊的居民小區(qū)住房，配備空調(diào)、熱水器等全套設(shè)備。而對(duì)員工的關(guān)心，尊重和激勵(lì)，被員工真切反饋給每一位顧客，從而開心、認(rèn)真地為每一位顧客服務(wù)。

戰(zhàn)略管理的意義：凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。企業(yè)如果沒有戰(zhàn)略管理，它必將是個(gè)即將消失的企業(yè)。企業(yè)如果忽略戰(zhàn)略管理，它必將是個(gè)滯后發(fā)展的企業(yè)；戰(zhàn)略管理不僅涉及戰(zhàn)略的制定和規(guī)劃，而且包含著將制定出的戰(zhàn)略付諸實(shí)施的管理，因此是全過程的管理。戰(zhàn)略管理還是一種動(dòng)態(tài)的管理過程，它需要根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化以及戰(zhàn)略執(zhí)行結(jié)果的反饋信息等，重復(fù)進(jìn)行新一輪的戰(zhàn)略管理過程；戰(zhàn)略管理追求企業(yè)的長期生存、發(fā)展和戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力的提高，重視企業(yè)的長遠(yuǎn)利益和發(fā)展?jié)摿Γ唤?jīng)營管理則主要追求目前的經(jīng)營成果和利益；企業(yè)戰(zhàn)略管理從企業(yè)整體、全局的角度出發(fā)，綜合運(yùn)用職能管理功能，處理設(shè)計(jì)企業(yè)整體和全面的管理問題，使企業(yè)的管理工作達(dá)到整體最優(yōu)。

第五篇：戰(zhàn)略管理范文

戰(zhàn)略管理知識(shí)點(diǎn)總結(jié) 第一章 戰(zhàn)略管理概述

1明茨伯格的5P模型（重要）:1戰(zhàn)略表現(xiàn)為一種計(jì)劃（plan）；企業(yè)戰(zhàn)略的核心問題是解決一個(gè)企業(yè)如何從現(xiàn)在的位置到達(dá)將來位置的問題，并提供解決這個(gè)問題所要求的方向、指導(dǎo)和途徑。2從企業(yè)過去發(fā)展歷程的角度來看，戰(zhàn)略則表現(xiàn)為一種行為模式（pattern）；企業(yè)戰(zhàn)略作為一種行為模式，包括企業(yè)的價(jià)值選擇、承諾等一些與企業(yè)文化和企業(yè)家價(jià)值觀有密切關(guān)系的概念等。3從產(chǎn)業(yè)層次來看，戰(zhàn)略表現(xiàn)為一種定位（position）；外部環(huán)境，尤其是行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)，對(duì)企業(yè)行為和績(jī)效的影響是非常大的，這方面的研究成果大多集中在產(chǎn)業(yè)組織理論中。4從企業(yè)層次來看，戰(zhàn)略則表現(xiàn)為一種期望（perspective）；5戰(zhàn)略也表現(xiàn)為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中所采用的一種計(jì)謀（ploy）2企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素經(jīng)營范圍：企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的領(lǐng)域，所從事的行業(yè)和市場(chǎng)。資源配置：指企業(yè)過去和目前資源和技能配置的水平和模式。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：指企業(yè)通過其資源配置的模式與經(jīng)營范圍的決策在市場(chǎng)上所形成與其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不同的競(jìng)爭(zhēng)地位。協(xié)同作用：指企業(yè)從資源和經(jīng)營范圍的決策中所能尋求到的各種共同努力的效果，就是分力之和大于各分力的簡(jiǎn)單相加的結(jié)果，既是“1+1>2”。3基本的戰(zhàn)略名詞（重要）

常見的戰(zhàn)略名詞：使命（mission）、目的(goal)、目標(biāo)(objective)、行動(dòng)(actions)、任務(wù)(tasks)、控制(control)與獎(jiǎng)勵(lì)(rewards)等

使命：愿景，宗旨；愿景描述企業(yè)的發(fā)展藍(lán)圖；企業(yè)使命是企業(yè)管理者確定的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營總方向、總目的、總特征和總的指導(dǎo)思想，反映了企業(yè)管理者的價(jià)值觀和企業(yè)力圖為自己所樹立的形象，揭示了本企業(yè)與同業(yè)其它企業(yè)目標(biāo)上的差異，界定了企業(yè)的主要產(chǎn)品和服務(wù)范圍，以及企業(yè)試圖滿足顧客的客觀需求。目的：是企業(yè)希望實(shí)現(xiàn)的一種廣義的方向，具有最終的、長期的、無限的屬性，它可以在持續(xù)不斷的基礎(chǔ)上增加新的內(nèi)容，但是難以真正實(shí)現(xiàn)。目標(biāo)：在企業(yè)目的的總框架下，為企業(yè)和員工提供的具體方向，有自己的完成時(shí)間。

4戰(zhàn)略管理的三個(gè)階段：（重要）戰(zhàn)略分析；戰(zhàn)略制定；戰(zhàn)略實(shí)施與控

制

5戰(zhàn)略管理的三個(gè)層次：（重要）公司層（公司戰(zhàn)略）；業(yè)務(wù)層（競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略或業(yè)務(wù)戰(zhàn)略）；職能層（智能戰(zhàn)略）

6戰(zhàn)略管理范式：

1普通型企業(yè)戰(zhàn)略管理范式①綜合性②方向性

2預(yù)測(cè)型企業(yè)戰(zhàn)略管理范式

①確定了企業(yè)愿景在戰(zhàn)略中的地位②突出戰(zhàn)略管理的績(jī)效性3學(xué)習(xí)型企業(yè)戰(zhàn)略管理范式①即時(shí)、經(jīng)常、主動(dòng)決策②完整考慮四種決策要素在范式中的關(guān)系4變革型企業(yè)戰(zhàn)略管理范式

第三章 戰(zhàn)略需求分析1路徑依賴：（重要）

制度變遷一旦走上某條基本路線，它的既定方向會(huì)在以后的發(fā)展中的到自我強(qiáng)化，很難甚至根本無法扭轉(zhuǎn)。

一旦一種獨(dú)特的發(fā)展軌跡建立之后，一系列的外在性，組織學(xué)習(xí)過程，主管模型都會(huì)加強(qiáng)這一軌跡。一旦在起始階段帶來報(bào)酬遞增的制度，在市場(chǎng)不完全，組織無效的情況下，阻礙生產(chǎn)發(fā)展，并且產(chǎn)生凝固的利益集團(tuán)。

企業(yè)的核心能力；企業(yè)家的行為傾向；企業(yè)文化 征表現(xiàn)：核心能力的剛性特點(diǎn)；企業(yè)家的行為選擇受過去經(jīng)驗(yàn)的制約；企業(yè)文化的組織記憶特征2戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移：（重要）（結(jié)合多元化）戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移是基于長遠(yuǎn)發(fā)展的需要，對(duì)企業(yè)的發(fā)展方向、目標(biāo)、經(jīng)營領(lǐng)域或地域進(jìn)行重大調(diào)整，改變?cè)瓉淼馁Y源投向，形成新的經(jīng)營模式，并且期望通過經(jīng)營重心的轉(zhuǎn)移獲得更大的收益。企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移是企業(yè)成長過程中某一時(shí)期所采取的重大戰(zhàn)略行動(dòng)。

性；風(fēng)險(xiǎn)性。

企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移是外部環(huán)境和內(nèi)部條件綜合作用的結(jié)果。動(dòng)因：環(huán)境變化帶來的壓力；環(huán)境變化帶來的吸引力；充分利用剩余經(jīng)營資源，謀求更大發(fā)展。

第四章 環(huán)境分析和行業(yè)分析1PEST分析模型（重要、概念、案例）

分析宏觀環(huán)境的一個(gè)常用工具是

PEST分析模型，即從政治法律的（political），經(jīng)濟(jì)的(economic)，社會(huì)文化的(social)和技術(shù)的(technological)角度分析環(huán)境變化對(duì)本企業(yè)的影響

為企業(yè)戰(zhàn)略定位與戰(zhàn)略選擇提供信息：外部環(huán)境因素變化，變化大小，以及變化趨勢(shì)的信息；行業(yè)吸引力及其變化的信息；機(jī)會(huì)/威脅；常規(guī)性環(huán)境研究，以應(yīng)對(duì)不確定性（隨機(jī)）因素的出現(xiàn)步驟：從四個(gè)方面的大清單中找到企業(yè)需要考慮的因素；對(duì)這些因素仔細(xì)分析，理清這些因素對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的影響；對(duì)這些因素進(jìn)行評(píng)價(jià)，確定關(guān)鍵戰(zhàn)略因素；不同企業(yè)面臨的宏觀環(huán)境大體一樣，但是戰(zhàn)略環(huán)境因素卻不大一樣。

1政治法律環(huán)境分析

政治環(huán)境是指那些制約和影響企業(yè)的環(huán)境要素，涉及社會(huì)制度、政治結(jié)構(gòu)、政府的政策和傾向、政治團(tuán)體和政治形勢(shì)等因素

政治法律環(huán)境是保障企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的基本條件。包括：區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展戰(zhàn)略；行業(yè)政策；稅收政策；政府的雙重身份；法律法規(guī)；反壟斷法規(guī)；取消管制的趨勢(shì)；勞工訓(xùn)練法規(guī)；教育政策及相關(guān)思路2經(jīng)濟(jì)環(huán)境分析

經(jīng)濟(jì)環(huán)境是指構(gòu)成企業(yè)生存和發(fā)展的社會(huì)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、經(jīng)濟(jì)體制、發(fā)展?fàn)顩r以及發(fā)展速度、宏觀經(jīng)濟(jì)政策要素、生產(chǎn)力布局、銀行信貸和市場(chǎng)發(fā)育程度等。

經(jīng)濟(jì)環(huán)境對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的影響主要集中在企業(yè)發(fā)展和企業(yè)利潤兩方面。包括：GNP與GDP；可支配收入分析；通脹率；利率；貿(mào)易赤字或順差；財(cái)政赤字或盈余；個(gè)人儲(chǔ)蓄率；商業(yè)儲(chǔ)蓄率

3社會(huì)文化環(huán)境分析

人口因素；收入因素；勞動(dòng)力；市場(chǎng)主要內(nèi)容：社會(huì)文化；價(jià)值觀；人口統(tǒng)計(jì)特征（年齡結(jié)構(gòu)；地理分布；民族構(gòu)成）；收入分布；婦女就業(yè)；多種就業(yè)方式；對(duì)工作生活質(zhì)量的態(tài)度；對(duì)環(huán)境的敏感度；工作和職業(yè)取向的變化；喜好的產(chǎn)品和服務(wù)的變化。

4科技環(huán)境分析

指目前社會(huì)技術(shù)總水平及變化趨勢(shì)，技術(shù)變遷、技術(shù)突破對(duì)企業(yè)的影響以及技術(shù)對(duì)政治、經(jīng)濟(jì)、環(huán)境之間的相

互作用的表現(xiàn)等。

技術(shù)革新為企業(yè)創(chuàng)造了機(jī)遇。

新技術(shù)的出現(xiàn)也使企業(yè)面臨著挑戰(zhàn)。包括：產(chǎn)品創(chuàng)新；技術(shù)應(yīng)用；民間和政府研發(fā)費(fèi)用的流向；新的通信技術(shù)。

2內(nèi)部戰(zhàn)略與外部戰(zhàn)略內(nèi)部戰(zhàn)略：企業(yè)通過調(diào)整或改變自己的行動(dòng)來適應(yīng)環(huán)境。外部戰(zhàn)略：企業(yè)試圖改變環(huán)境以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要。3行業(yè)結(jié)構(gòu)分析：（重要）基本概念：行業(yè)結(jié)構(gòu)：在特定市場(chǎng)中，企業(yè)間在數(shù)量、份額、規(guī)模上的關(guān)系、以及由此決定的競(jìng)爭(zhēng)形式。行業(yè)結(jié)構(gòu)三要素：市場(chǎng)集中度、產(chǎn)品差別和進(jìn)入壁壘。

行業(yè)結(jié)構(gòu)類別：完全競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)、壟斷競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)、寡頭市場(chǎng)和壟斷市場(chǎng)。度量行業(yè)結(jié)構(gòu)：市場(chǎng)集中度是市場(chǎng)結(jié)構(gòu)的重要內(nèi)容；截?cái)嘀笖?shù)（CR3，CR5）；行業(yè)集中線市場(chǎng)集中度：也稱為行業(yè)集中度，是通過市場(chǎng)參與者的數(shù)量和參與程度來反映市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)或壟斷程度的基本概念。

4行業(yè)及競(jìng)爭(zhēng)分析：（非重點(diǎn)）1行業(yè)經(jīng)濟(jì)特征分析：包括：描述行業(yè)經(jīng)濟(jì)特性的一些因素；行業(yè)結(jié)構(gòu)-企業(yè)行為-績(jī)效關(guān)系；行業(yè)性質(zhì)與機(jī)遇。

2行業(yè)吸引力分析：包括：當(dāng)前行業(yè)吸引力分析；未來行業(yè)吸引力分析。3競(jìng)爭(zhēng)者的競(jìng)爭(zhēng)地位分析：戰(zhàn)略群體分析；競(jìng)爭(zhēng)者分析。4識(shí)別成功的關(guān)鍵因素

5盈利前景與機(jī)會(huì)/威脅分析5戰(zhàn)略群體：（重要）

戰(zhàn)略群體（Strategic Group）指行業(yè)內(nèi)在同一戰(zhàn)略要素上采取相同或相似戰(zhàn)略的一組企業(yè)。戰(zhàn)略要素包括技術(shù)領(lǐng)先的程度或產(chǎn)品質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)，或價(jià)格策略，或分銷渠道的選擇，或銷后服務(wù)的形式和程度，?

行業(yè)吸引力不等于某一戰(zhàn)略群體的行業(yè)吸引力，同一群體內(nèi)企業(yè)的機(jī)會(huì)/威脅是相同的，因此，同一行業(yè)中的多個(gè)戰(zhàn)略群體，存在一個(gè)機(jī)會(huì)/威脅結(jié)構(gòu)的變化。

轉(zhuǎn)移壁壘——同一行業(yè)中，企業(yè)從某一戰(zhàn)略群體轉(zhuǎn)移入另一戰(zhàn)略群體，存在轉(zhuǎn)移壁壘。

戰(zhàn)略群體分析有助于 企業(yè)識(shí)別直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。6戰(zhàn)略群體圖：戰(zhàn)略群體圖用以判斷哪些企業(yè)處于優(yōu)勢(shì),哪些企業(yè)處于劣勢(shì)。

同一戰(zhàn)略群體內(nèi)的企業(yè)通常有以下2個(gè)至多個(gè)競(jìng)爭(zhēng)特征：價(jià)格與質(zhì)量相同；市場(chǎng)在同一地理位置；一體化程度相同；產(chǎn)品線寬度差不多；強(qiáng)調(diào)銷售渠道開發(fā)；提供類似的服務(wù)；采用相同的生產(chǎn)技術(shù)

戰(zhàn)略群體圖繪制技術(shù)（非重點(diǎn)）第一步：比較行業(yè)中各企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)特性變量（如質(zhì)量/價(jià)格/地理覆蓋范圍/垂直一體化長度/產(chǎn)品線寬度/分銷渠道選擇/服務(wù)程度。第二步：選用兩個(gè)差異化大/重要的競(jìng)爭(zhēng)特性變量建立兩維平面圖。第三步：采用相同（或類似）戰(zhàn)略的企業(yè)列為一組。第四步：各組以圓表示在兩維平面圖上，圓面積大小或圓。直徑大小表示某組企業(yè)在行業(yè)總銷售量中所占的分額

7五種競(jìng)爭(zhēng)力量分析模型：（重要、填空、概念、案例）

五種競(jìng)爭(zhēng)力量相互對(duì)企業(yè)行業(yè)環(huán)境產(chǎn)生作用，他們的狀況以及激烈程度，決定著行業(yè)獲得利潤的能力。從戰(zhàn)略角度看，五種競(jìng)爭(zhēng)力量共同決定行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的強(qiáng)度和獲利能力。

潛在進(jìn)入者將在兩方面減少現(xiàn)有廠商的利潤：1進(jìn)入者會(huì)瓜分原有的市場(chǎng)份額；2進(jìn)入者減少了行業(yè)的集中程度，激發(fā)競(jìng)爭(zhēng)，減少價(jià)格——成本差。行業(yè)進(jìn)入障礙的大小取決于下面幾方面：1規(guī)模經(jīng)濟(jì)；2產(chǎn)品差異優(yōu)勢(shì)；3資金需求；4轉(zhuǎn)換成本；5銷售渠道

替代品與本行業(yè)的產(chǎn)品是一個(gè)淘汰與反淘汰的過程。

能力

企業(yè)戰(zhàn)略分析的一個(gè)中心問題就是如何組織縱向鏈條。購買者和供應(yīng)者都圍繞：成本和價(jià)值。

購買者和供應(yīng)者討價(jià)還價(jià)能力大小取決于下面幾方面：買方的集中程度或業(yè)務(wù)量的大??；產(chǎn)品差異化程度和資產(chǎn)專用性程度；縱向一體化程度；信息掌握程度

產(chǎn)業(yè)內(nèi)有眾多的或勢(shì)均力敵的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；產(chǎn)業(yè)增長緩慢；規(guī)模經(jīng)濟(jì)的要求；產(chǎn)品的統(tǒng)一性高和轉(zhuǎn)化成本低；不同性質(zhì)的競(jìng)爭(zhēng)者采取多種競(jìng)爭(zhēng)方式和手段；退出障礙較高第五章環(huán)境分析、行業(yè)分析1企業(yè)資源觀的主要內(nèi)容

企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)源于企業(yè)的異質(zhì)資源；競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)持續(xù)性源于資源的不可模仿性；異質(zhì)資源的獲取與管理主要來自于學(xué)習(xí)

2企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之源

企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來源于特殊資源有價(jià)值、稀缺、不能完全防治、其他資源無法代替、以低于價(jià)值的價(jià)格為企業(yè)所取得3企業(yè)能力論

并不是所有資源都能獲得持續(xù)超額收益和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

核心競(jìng)爭(zhēng)力取得主導(dǎo)地位4辨識(shí)核心競(jìng)爭(zhēng)力5核心競(jìng)爭(zhēng)力必須是

有價(jià)值的能力——能為企業(yè)在外部環(huán)境中利用機(jī)會(huì)，降低威脅而創(chuàng)造價(jià)值的能力

稀有的能力——極少數(shù)現(xiàn)有或潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手能擁有的能力

難以模仿的能力——其它企業(yè)不能輕易建立起來的能力

不可代替的能力——不具有戰(zhàn)略對(duì)等資源的能力

6價(jià)值鏈分析（重要）

企業(yè)每項(xiàng)生產(chǎn)活動(dòng)都是其創(chuàng)造價(jià)值的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，企業(yè)所有的互不相同但又相互聯(lián)系的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，構(gòu)成創(chuàng)造價(jià)值的動(dòng)態(tài)過程。價(jià)值鏈分析：將企業(yè)視為互為聯(lián)系的活動(dòng)的集合體，通過分析各項(xiàng)活動(dòng)的成本，使成本與其相關(guān)活動(dòng)緊密聯(lián)系在一起。

企業(yè)各項(xiàng)活動(dòng)之間都有密切聯(lián)系；每項(xiàng)活動(dòng)都能給企業(yè)帶來有形或無形的價(jià)值；包括內(nèi)外部各項(xiàng)活動(dòng)。

與供應(yīng)商的聯(lián)系；與顧客的聯(lián)系；生產(chǎn)過程與企業(yè)價(jià)值鏈的聯(lián)系。

企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析：（1）內(nèi)部成本分析：企業(yè)價(jià)值產(chǎn)生的主要作業(yè)活動(dòng)分析；成本動(dòng)因分析；競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)分析。（2）內(nèi)部差異價(jià)值分析：產(chǎn)生顧客價(jià)值的主要作業(yè)活動(dòng)；評(píng)估增加顧客價(jià)值的各種差異化策略；決定最佳的差異化策略。

企業(yè)外部?jī)r(jià)值鏈分析：是一種產(chǎn)業(yè)分析，將上游企業(yè)、下游企業(yè)和同行競(jìng)爭(zhēng)者列出，并找出主要供應(yīng)商及主要客戶作出成本與利潤分析，最后決定良好的并購、外包、與供應(yīng)商及顧客聯(lián)盟合作等策略。

價(jià)值鏈活動(dòng)環(huán)節(jié)上的整合分析：整合的活動(dòng)特點(diǎn)分析（與競(jìng)爭(zhēng)者比較分析）；戰(zhàn)略成本分析；核心業(yè)務(wù)流程系統(tǒng)分析。戰(zhàn)略成本分析：活動(dòng)細(xì)分與建立成本數(shù)據(jù)(基于活動(dòng)成本會(huì)計(jì))；制訂成本標(biāo)準(zhǔn)(標(biāo)桿法)(與競(jìng)爭(zhēng)者比較/與自身比較/與其它行業(yè)比較)；分析成本差異的主要來源；判斷與競(jìng)爭(zhēng)者比較的成本水平。

成本差異的主要來源：原材料、零部件、能源、采購費(fèi)用.....；技術(shù)上差異，工廠設(shè)備的先進(jìn)性（固定成本，效率，生產(chǎn)參數(shù)......)；經(jīng)營成本(規(guī)模經(jīng)濟(jì)性,學(xué)習(xí)曲線效應(yīng),操作,組織......)；不同地區(qū)的通貨膨脹率匯率(全球范圍),勞動(dòng)力成本；營銷成本(推銷,廣告......)；運(yùn)輸成本(采購,發(fā)貨)；產(chǎn)品自出長到到達(dá)用戶手上的成本差額(與預(yù)期成本比較)核心業(yè)務(wù)流程

7企業(yè)資源強(qiáng)弱分析SWOT分析（不考）

第六章 顧客分析1顧客分析的步驟顧客行為分析；識(shí)別重點(diǎn)顧客；顧客盈利能力評(píng)估ABC顧客分析法（重要）將顧客按業(yè)績(jī)大小順序排列，從第一名排到最后一名；將全部顧客的進(jìn)貨金額予以累計(jì)；將累計(jì)金額分級(jí)別排名為ABC（55%，55%-85%，85%-100%）

第七章 基本戰(zhàn)略選擇（重要）一公司層面戰(zhàn)略1戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位：

戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位是可以獨(dú)立運(yùn)作的業(yè)務(wù)項(xiàng)目，通常是一種產(chǎn)品或一類產(chǎn)品群所組織起來的業(yè)務(wù)單位，目的是為了應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者。戰(zhàn)略業(yè)務(wù)特征：它是單獨(dú)的業(yè)務(wù)或一組有關(guān)的業(yè)務(wù)；它有不同的任務(wù)；它有相同的競(jìng)爭(zhēng)者；它有認(rèn)真負(fù)責(zé)的經(jīng)理；它掌握一定的資源；它能獨(dú)立地制定戰(zhàn)略計(jì)劃并能從中得到好處；它可以獨(dú)立計(jì)劃其他業(yè)務(wù)。BCG矩陣：分析企業(yè)目前的各項(xiàng)業(yè)務(wù)

局限性：實(shí)踐中，確定市場(chǎng)增長率和相對(duì)份額比較困難；市場(chǎng)上存在難以確定歸入某個(gè)象限的業(yè)務(wù)單位；市場(chǎng)占有率并不一定能反應(yīng)盈利與否；企業(yè)評(píng)價(jià)指標(biāo)中還需要技術(shù)等其他指標(biāo)；把各個(gè)業(yè)務(wù)隔離開，沒有綜合考

慮

產(chǎn)品吸引力/競(jìng)爭(zhēng)地位戰(zhàn)略矩陣

3一體化戰(zhàn)略

垂直一體化，生產(chǎn)或經(jīng)營過程相互銜接、緊密聯(lián)系的企業(yè)實(shí)現(xiàn)一體化。（企業(yè)內(nèi)部壯大、契約式聯(lián)合、兼并）實(shí)現(xiàn)縱向一體化的戰(zhàn)略利益：實(shí)現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì)，降低經(jīng)營成本；穩(wěn)定供求關(guān)系；提高差異能力，樹立經(jīng)營特色后向一體化：生產(chǎn)規(guī)模足以使成本節(jié)約是有意義的；潛在的成本節(jié)約體現(xiàn)在：（供應(yīng)商的邊際利潤豐厚，供應(yīng)商的產(chǎn)品是企業(yè)的高成本環(huán)節(jié)，有原材料供應(yīng)）；能自行生產(chǎn)高質(zhì)量的產(chǎn)品，使企業(yè)能建立基于差異化的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)；能減少對(duì)供應(yīng)商依賴的風(fēng)險(xiǎn)前向一體化：如果不建立自己的前向分銷網(wǎng)絡(luò)就會(huì)使生產(chǎn)不穩(wěn)定，難以建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；產(chǎn)品直銷顧客，降低售價(jià)；了解用戶需求，生產(chǎn)差異化產(chǎn)品，避免市場(chǎng)價(jià)格戰(zhàn)；更好地接近顧客。垂直一體化戰(zhàn)略成本：弱化激勵(lì)效應(yīng)；加大管理難度；降低經(jīng)營靈活性；難以平衡生產(chǎn)能力；影響技術(shù)擴(kuò)散與變遷。

水平一體化，與處于相同行業(yè)、生產(chǎn)同類產(chǎn)品或工藝相近的企業(yè)實(shí)現(xiàn)聯(lián)合。

戰(zhàn)略利益：規(guī)模經(jīng)濟(jì)；減少競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；較容易的生產(chǎn)能力擴(kuò)張

成本：1管理問題；2政府法規(guī)限制4多元化戰(zhàn)略多元化指一個(gè)企業(yè)同時(shí)在二個(gè)或多個(gè)行業(yè)中從事經(jīng)營活動(dòng)，同時(shí)向不同行業(yè)的顧客提供產(chǎn)品與服務(wù)

相關(guān)多元化。無關(guān)多元化：企業(yè)所進(jìn)入的各業(yè)務(wù)領(lǐng)域間：無戰(zhàn)略匹配關(guān)系；沒有有意義的價(jià)值鏈間關(guān)系；沒有統(tǒng)一的戰(zhàn)略課題

產(chǎn)品需求趨向停滯；市場(chǎng)集中程度高；需求的不確定性。內(nèi)部動(dòng)因：1.糾正企業(yè)目標(biāo)差距2.挖掘企業(yè)內(nèi)部資源潛力3.實(shí)現(xiàn)企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)4.實(shí)現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì)5.轉(zhuǎn)移競(jìng)爭(zhēng)能力6.企業(yè)重建

1）協(xié)同效應(yīng)（1）管理的協(xié)調(diào)效應(yīng)（2）市場(chǎng)營銷上的協(xié)同效應(yīng)（3）生產(chǎn)協(xié)同效應(yīng)（4）技術(shù)上的協(xié)同效應(yīng)2）分散風(fēng)險(xiǎn)

3）增強(qiáng)市場(chǎng)力量（1）掠奪性價(jià)格（2）互利銷售（3）相互制約

4）形成內(nèi)部資本與人力資源市場(chǎng)收益

5）有利于企業(yè)的繼續(xù)成長

業(yè)務(wù)領(lǐng)域的進(jìn)入；分散企業(yè)資源部創(chuàng)業(yè)；合資、戰(zhàn)略伙伴5收購、合并、重組的對(duì)比

收購是一間企業(yè)購買另一間企業(yè)的交易行為。收購方企業(yè)相信將被收購企業(yè)作為經(jīng)營組合之中可以更好地利用被收購企業(yè)的核心能力。合并是企業(yè)之間的交易行為，指兩間企業(yè)同意在基本相同的基礎(chǔ)上將它們的運(yùn)營整合在一起，因?yàn)橘Y源和能力合在一起可以創(chuàng)造更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

重組是資產(chǎn)組織人員管理流程的在企業(yè)內(nèi)部與外部間進(jìn)行調(diào)整的戰(zhàn)略。

6戰(zhàn)略聯(lián)盟

戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩個(gè)或兩個(gè)以上的企業(yè)為了一定的目的通過一定的方式組成的網(wǎng)絡(luò)式聯(lián)合體。

原因：1.填補(bǔ)現(xiàn)有市場(chǎng)與技術(shù)的差距。2.將超額的制造產(chǎn)能轉(zhuǎn)變成利潤。3.降低進(jìn)入新市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)與成本。4.加速產(chǎn)品的導(dǎo)入。5.產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)。6.克服法律與貿(mào)易障礙。7.延伸現(xiàn)有的營運(yùn)范圍。8.當(dāng)要撤出營運(yùn)時(shí)，可降低成本

特點(diǎn)：邊界模糊；關(guān)系松散；機(jī)動(dòng)靈活；運(yùn)作高效7緊縮型戰(zhàn)略

所謂緊縮型戰(zhàn)略就是指企業(yè)從目前的戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域和基礎(chǔ)水平上收縮和撤退，且偏離起點(diǎn)戰(zhàn)略較大的一種經(jīng)營戰(zhàn)略。（1）對(duì)產(chǎn)品和市場(chǎng)領(lǐng)域收縮、調(diào)整和撤退戰(zhàn)略（2）對(duì)企業(yè)資源采用嚴(yán)格的控制，盡量消減費(fèi)用，投如最低限的經(jīng)營資源（3）緊縮型戰(zhàn)略具有明顯的短期性（1）結(jié)余開支，度過不利的處境（2）最大限度的減少損失（3）更好的實(shí)現(xiàn)資源重組（1）尺度難以把握，可能會(huì)扼殺企業(yè)前景（2）引起企業(yè)人員不滿，降低工作效率（1）適應(yīng)性緊縮戰(zhàn)略（2）失敗性緊縮戰(zhàn)略（3）調(diào)整性緊縮戰(zhàn)略

1）抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略（2）無效時(shí)，企業(yè)嘗試放棄戰(zhàn)

略（3）清算戰(zhàn)略二業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略

1五種基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略2成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略主要?jiǎng)右颍海?）形成進(jìn)入障礙（2）增強(qiáng)企業(yè)討價(jià)還價(jià)能力（3）降低替代品的威脅（4）保持領(lǐng)先的競(jìng)爭(zhēng)地位

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的形成1.識(shí)別價(jià)值鏈，以及每項(xiàng)活動(dòng)的成本驅(qū)動(dòng)因素；2.辨別競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)值鏈，以及成本差異的來源；3.考慮每項(xiàng)活動(dòng)的改進(jìn)措施，形成初步方案；4.將所有措施合成為一個(gè)完整方案，剔除其中相互矛盾的內(nèi)容；5.檢驗(yàn)方案是否損害了企業(yè)已有的特色；6.檢驗(yàn)戰(zhàn)略的持久性。

決策誤區(qū)：?jiǎn)渭冏非蟮统杀径鴮?dǎo)致設(shè)備過時(shí)；過于專注于低成本而忽視顧客需求變化；犧牲質(zhì)量和特色；只關(guān)心生產(chǎn)成本而忽視其他環(huán)節(jié)-如采購；無意中的交叉補(bǔ)貼。3差異化戰(zhàn)略意義：（1）形成進(jìn)入障礙（2）形成顧客敏感程度（3）增強(qiáng)討價(jià)還價(jià)能力（4）防止替代品的威脅

產(chǎn)品差異化的主要因素：產(chǎn)品特色；職能間的結(jié)合；時(shí)機(jī)的掌握；地點(diǎn)選擇；產(chǎn)品組合；與其它企業(yè)的結(jié)合；聲望好處：在市場(chǎng)上實(shí)現(xiàn)非價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，滿足特定顧客群的需要，實(shí)現(xiàn)超額利潤回報(bào)；當(dāng)行業(yè)結(jié)構(gòu)與競(jìng)爭(zhēng)分析發(fā)現(xiàn)吸引力不高時(shí)，有成效的差異化仍然可以保留盈利能力；最終建立公司的形象和品牌。

實(shí)現(xiàn)差異化戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)的要求：能不斷開發(fā)新的系統(tǒng)及工藝流程；通過廣告或其它信息渠道使消費(fèi)者了解；質(zhì)量要保證；R+D的能力強(qiáng)；要有一批較固定的人才；要能實(shí)現(xiàn)持續(xù)的差異化

實(shí)施差異化戰(zhàn)略的過程要求：顧客接受；競(jìng)爭(zhēng)者難以模仿；要與降低成本，合理的價(jià)格結(jié)合起來考慮結(jié)合價(jià)值鏈與五力模型：4集中化戰(zhàn)略

戰(zhàn)略異同：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略與差異化戰(zhàn)略面向全行業(yè)，在整個(gè)行業(yè)的范圍內(nèi)進(jìn)行活動(dòng)；集中化戰(zhàn)略則是圍繞一個(gè)特定的目標(biāo)進(jìn)行密集型的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，要求能夠比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手提供更為有效的服務(wù)；集中化戰(zhàn)略與其他兩個(gè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略一樣，可以防御行業(yè)中的各種競(jìng)爭(zhēng)力量，使行業(yè)中獲得高于一般水平的收益。

場(chǎng)上購買者有特殊的偏好，一定的條件，或獨(dú)特的需求；集中一點(diǎn)戰(zhàn)略、就是企業(yè)要開發(fā)一種特有的能力滿足這一類顧客的需求；戰(zhàn)略類型同樣有低成本戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略；廣泛市場(chǎng)上的基本方法同樣適用，但許多機(jī)會(huì)將不存在客集中化戰(zhàn)略；地區(qū)集中化戰(zhàn)略三職能層面戰(zhàn)略（略）

主要包括：生產(chǎn)戰(zhàn)略；營銷戰(zhàn)略；人力資源戰(zhàn)略；財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和研發(fā)戰(zhàn)略

第八章 備選戰(zhàn)略評(píng)價(jià)與戰(zhàn)略選擇1影響戰(zhàn)略選擇的因素（重要）企業(yè)過去戰(zhàn)略；管理者對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度；企業(yè)對(duì)外部環(huán)境的依賴性；企業(yè)文化和內(nèi)部權(quán)勢(shì)關(guān)系；時(shí)期性；競(jìng)爭(zhēng)者的反應(yīng)

第九章 戰(zhàn)略實(shí)施

1影響戰(zhàn)略實(shí)施的主要因素（重要）組織結(jié)構(gòu)；企業(yè)文化；信息溝通；控制激勵(lì)制度；資源分配；各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人員

2企業(yè)文化（重要）

企業(yè)文化是指企業(yè)員工在長期的創(chuàng)業(yè)和發(fā)展過程中培育形成并共同遵守的最高目標(biāo)、價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)、基本信念及行文規(guī)范，是企業(yè)理念形態(tài)文化、物質(zhì)形態(tài)文化和制度形態(tài)文化的復(fù)合體。

企業(yè)文化的精神層：（1）企業(yè)最高目標(biāo)（2）企業(yè)哲學(xué)（3）企業(yè)精神（4）企業(yè)風(fēng)氣（5）企業(yè)道德（6）企業(yè)宗旨

企業(yè)文化的制度層：（1）一般制度（2）特殊制度（3）企業(yè)風(fēng)俗企業(yè)文化的物質(zhì)層：（1）企業(yè)名稱、標(biāo)志、標(biāo)準(zhǔn)字、標(biāo)準(zhǔn)色（2）企業(yè)外貌（3）產(chǎn)品的特色、式樣、外觀和包裝（4）技術(shù)工藝設(shè)備特性（5）廠徽、廠旗、廠歌（6）文化體育生活設(shè)施（7）造型和紀(jì)念性建筑（8）紀(jì)念品（9）企業(yè)文化傳播網(wǎng)絡(luò)3企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)文化的關(guān)系?優(yōu)秀的企業(yè)文化是企業(yè)戰(zhàn)略制定獲得成功的重要條件?企業(yè)文化是戰(zhàn)略實(shí)施的重要手段?企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略必須相互適應(yīng)和相互協(xié)調(diào)

4戰(zhàn)略實(shí)施的組織結(jié)構(gòu)類型（重要）組織中各種職務(wù)按垂直系統(tǒng)直線排列，各級(jí)主管人員對(duì)所屬下級(jí)擁有直接的一切職權(quán)，組織中

每一個(gè)人只能向一個(gè)直接上級(jí)報(bào)告；?優(yōu)點(diǎn)是：結(jié)構(gòu)比較簡(jiǎn)單，責(zé)任分明，命令統(tǒng)一。?缺點(diǎn)是：要求行政負(fù)責(zé)人通曉多種知識(shí)和技能，親自處理各種業(yè)務(wù)。?在業(yè)務(wù)比較復(fù)雜、企業(yè)規(guī)模比較大的情況下，把所有管理職能都集中到最高主管一人身上，顯然是難以勝任的。?直線制只適用于規(guī)模較小，生產(chǎn)技術(shù)比較簡(jiǎn)單的企業(yè)，對(duì)生產(chǎn)技術(shù)和經(jīng)營管理比較復(fù)雜的企業(yè)并不適宜

?也叫生產(chǎn)區(qū)域制，或直線參謀制。它是在直線制和職能制的基礎(chǔ)上，取長補(bǔ)短，吸取這兩種形式的優(yōu)點(diǎn)而建立起來的。?這種組織結(jié)構(gòu)形式是把企業(yè)管理機(jī)構(gòu)和人員分為兩類，一類是直線領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)和人員，按命令統(tǒng)一原則對(duì)各級(jí)組織行使指揮權(quán)；另一類是職能機(jī)構(gòu)和人員，按專業(yè)化原則，從事組織的各項(xiàng)職能管理工作。?直線領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)和人員在自己的職責(zé)范圍內(nèi)有一定的決定權(quán)和對(duì)所屬下級(jí)的指揮權(quán)，并對(duì)自己部門的工作負(fù)全部責(zé)任。而職能機(jī)構(gòu)和人員，則是直線指揮人員的參謀，不能對(duì)直接部門發(fā)號(hào)施令，只能進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)。?優(yōu)點(diǎn)是：既保證了企業(yè)管理體系的集中統(tǒng)一，又可以在各級(jí)行政負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)下，充分發(fā)揮各專業(yè)管理機(jī)構(gòu)的作用。?缺點(diǎn)是：職能部門之間的協(xié)作和配合性較差，職能部門的許多工作要直接向上層領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告請(qǐng)示才能處理，這一方面加重了上層領(lǐng)導(dǎo)的工作負(fù)擔(dān)；另一方面也造成辦事效率低。為了克服這些缺點(diǎn)，可以設(shè)立各種綜合委員會(huì)，或建立各種會(huì)議制度，以協(xié)調(diào)各方面的工作，起到溝通作用，幫助高層領(lǐng)導(dǎo)出謀劃策。事業(yè)部制最早是由美國通用汽車公司總裁斯隆於1924年提出的，故有“斯隆模型”之稱，也叫“聯(lián)邦分權(quán)化”，是一種高度（層）集權(quán)下的分權(quán)管理體制。?它適用於規(guī)模龐大，品種繁多，技術(shù)復(fù)雜的大型企業(yè)，是國外較大的聯(lián)合公司所采用的一種組織形式，近幾年我國一些大型企業(yè)集團(tuán)或公司也引進(jìn)了這種組織結(jié)構(gòu)形式。

?事業(yè)部制是分級(jí)管理、分級(jí)核算、自負(fù)盈虧的一種形式，即一個(gè)公司按地區(qū)或按產(chǎn)品類別分成若干個(gè)事業(yè)部，從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)，原料采購，成本核算，產(chǎn)品制造，一直到產(chǎn)品銷售，均由事業(yè)部及所屬工廠負(fù)責(zé)，實(shí)行單獨(dú)核算，獨(dú)立經(jīng)營，公司總部只保留人事決策，預(yù)算控制和監(jiān)督大權(quán)，并通過利潤等指標(biāo)對(duì)事業(yè)部進(jìn)行控制。?有的事業(yè)部只負(fù)責(zé)指揮和組織生產(chǎn)，不負(fù)責(zé)采購和銷售，實(shí)行生產(chǎn)和供銷分立，但這種事業(yè)部正在被產(chǎn)品事業(yè)部所取代。?有的事業(yè)部則按區(qū)域來劃分。?在組織結(jié)構(gòu)上，把既有按職能劃分的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，又有按產(chǎn)品（項(xiàng)目）劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的結(jié)構(gòu)，稱為矩陣組織結(jié)構(gòu)。?矩陣制組織是為了改進(jìn)直線職能制橫向聯(lián)系差，缺乏彈性的缺點(diǎn)而形成的一種組織形式。?特點(diǎn)表現(xiàn)在圍繞某項(xiàng)專門任務(wù)成立跨職能部門的專門機(jī)構(gòu)上，項(xiàng)目小組和負(fù)責(zé)人也是臨時(shí)組織和委任的。任務(wù)完成後就解散，有關(guān)人員回原單位工作。因此，這種組織結(jié)構(gòu)非常適用於橫向協(xié)作和攻關(guān)項(xiàng)目。?優(yōu)點(diǎn)是：機(jī)動(dòng)、靈活，可隨項(xiàng)目的開發(fā)與結(jié)束進(jìn)行組織或解散；由於這種結(jié)構(gòu)是根據(jù)項(xiàng)目組織的，任務(wù)清楚，目的明確，各方面有專長的人都是有備而來。因此在新的工作小組里，能溝通、融合，能把自己的工作同整體工作聯(lián)系在一起，為攻克難關(guān)，解決問題而獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，由於從各方面抽調(diào)來的人員有信任感、榮譽(yù)感，使他們?cè)黾恿素?zé)任感，激發(fā)了工作熱情，促進(jìn)了項(xiàng)目的實(shí)現(xiàn)；還加強(qiáng)了不同部門之間的配合和信息交流，克服了直線職能結(jié)構(gòu)中各部門互相脫節(jié)的現(xiàn)象。

缺點(diǎn)是：項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的責(zé)任大於權(quán)力，因?yàn)閰⒓禹?xiàng)目的人員都來自不同部門，隸屬關(guān)系仍在原單位，只是為“會(huì)戰(zhàn)”而來，所以項(xiàng)目負(fù)責(zé)人對(duì)他們管理困難，沒有足夠的激勵(lì)手段與懲治手段，這種人員上的雙重管理是矩陣結(jié)構(gòu)的先天缺陷；由于項(xiàng)目組成人員來自各個(gè)職能部門，當(dāng)任務(wù)完成以後，仍要回原單位，因而容易產(chǎn)生臨時(shí)觀念，對(duì)工作有一定影響

5管理幅度（重要）管理幅度：就是一單位主管人員直接指揮和監(jiān)督的下屬人數(shù)，又被稱為“管理寬度”或“管理跨度”。一個(gè)人受其注意力范圍的限制，他能直接有效管理的下屬數(shù)量總是有限的，這就是管理幅度作為組織設(shè)計(jì)的一條基本原則的緣由。6管理層次（重要）

由于主管人員能夠直接有效地指揮和監(jiān)督的下屬數(shù)量是有限的，因此，最高主管的委托人也需要將受托擔(dān)任的部分管理工作再委托給另一些人來協(xié)助進(jìn)行，依此類推，直至受托人能直接安排和協(xié)調(diào)組織成員的具體業(yè)務(wù)活動(dòng)，由此就形成了組織中最高主管到具體工作人員之間的不同管理層次。

7管理幅度與管理層次的關(guān)系?組織的管理層次受到組織規(guī)模和管理幅度的影響。?在管理幅度一定的條件下，管理層次與組織規(guī)模大小成正比，組織規(guī)模越大，成員數(shù)目越多，其所需的管理層次就越多；?在組織規(guī)模給定的條件下，管理層次與管理幅度成反比，每個(gè)主管所能直接控制的下屬人數(shù)越多，所需的管理層次就越少。8高聳結(jié)構(gòu)的特征：?高聳結(jié)構(gòu)具有管理嚴(yán)密、分工明確、上下級(jí)易于協(xié)調(diào)的特點(diǎn)。?層次越多，需要從事管理的人員也迅速增加，彼此之間的協(xié)調(diào)工作也急劇增加。?管理層次的增加，會(huì)使上下級(jí)的意見溝通和交流受阻，上層管理人員對(duì)下層的控制也變得困難，同時(shí)由于管理嚴(yán)密，影響下級(jí)人員的主動(dòng)性和創(chuàng)造性。

9扁平結(jié)構(gòu)的特征?扁平結(jié)構(gòu)縮短了上下級(jí)距離，密切上下級(jí)關(guān)系，信息縱向流通快，管理費(fèi)用低，而且由于管理幅度較大，被管理人員有教大的自主性、積極性、滿足感，同時(shí)也有利于更好地選擇和培訓(xùn)下層人員；?由于不能嚴(yán)密地監(jiān)督下級(jí)，上下級(jí)協(xié)調(diào)較差，管理幅度加大，也加重了同級(jí)間相互溝通聯(lián)絡(luò)的困難。

10麥肯錫戰(zhàn)略實(shí)施7S模型（重要）

戰(zhàn)略是企業(yè)根據(jù)內(nèi)外環(huán)境及可取得資源的情況，為求得企業(yè)生存和長期穩(wěn)定地發(fā)展，對(duì)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)、達(dá)到目標(biāo)的途徑和手段的總體謀劃，它是企業(yè)經(jīng)營思想的集中體現(xiàn)，是一系列戰(zhàn)略決策的結(jié)果，同時(shí)又是制定企業(yè)規(guī)劃和計(jì)劃的基礎(chǔ)。

– 戰(zhàn)略需要健全的組織結(jié)構(gòu)來保證實(shí)施。

– 組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)的組織意義和組織機(jī)制賴以生存的基礎(chǔ)，它是企業(yè)組織的構(gòu)成形式，即企業(yè)的目標(biāo)、協(xié)同、人員、職位、相互關(guān)系、信息等組織要素的有效排列組合方式。

– 將企業(yè)的目標(biāo)任務(wù)分解到職位，再把職位綜合到部門，由眾多的部門組成垂直的權(quán)利系統(tǒng)和水平分工協(xié)作系統(tǒng)的一個(gè)有機(jī)的整體。

– 組織結(jié)構(gòu)是為戰(zhàn)略實(shí)施服務(wù)的，不同的戰(zhàn)略需要不同的組織結(jié)構(gòu)與之對(duì)應(yīng)，組織結(jié)構(gòu)必須與戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)。

– 企業(yè)的發(fā)展和戰(zhàn)略實(shí)施需要完善的制度作為保證，而實(shí)際上各項(xiàng)制度又是企業(yè)精神和戰(zhàn)略思想的具體體現(xiàn)。

– 在戰(zhàn)略實(shí)施過程中，應(yīng)制定與戰(zhàn)略思想相一致的制度體系，要防止制度的不配套、不協(xié)調(diào)，更要避免背離戰(zhàn)略的制度出現(xiàn)。杰出企業(yè)都呈現(xiàn)出既中央集權(quán)又地方分權(quán)的寬嚴(yán)并濟(jì)的管理風(fēng)格，他們讓生產(chǎn)部門和產(chǎn)品開發(fā)部門極端自主，另一方面又固執(zhí)地遵守著幾項(xiàng)流傳久遠(yuǎn)的價(jià)值觀。

工掌握一定的技能，這有賴于嚴(yán)格、系統(tǒng)的培訓(xùn)。

– 由于戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的指導(dǎo)思想，只有企業(yè)的所有員工都領(lǐng)會(huì)了這種思想并用其指導(dǎo)實(shí)際行動(dòng)，戰(zhàn)略才能得到成功的實(shí)施。

– 戰(zhàn)略研究不能只停留在企業(yè)高層管理者和戰(zhàn)略研究人員這一個(gè)層次上，而應(yīng)該讓執(zhí)行戰(zhàn)略的所有人員都能夠了解企業(yè)的整個(gè)戰(zhàn)略意圖。– 企業(yè)成員共同的價(jià)值觀念具有導(dǎo)向、約束、凝聚、激勵(lì)及輻射作用，可以激發(fā)全體員工的熱情，統(tǒng)一企業(yè)成員的意志和欲望，齊心協(xié)力地為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)而努力。

– 這就需要企業(yè)在準(zhǔn)備戰(zhàn)略實(shí)施時(shí)，要通過各種手段進(jìn)行宣傳，使企業(yè)的所有成員都能夠理解它、掌握它，并用它來指導(dǎo)自己的行動(dòng)。

– 由于戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的指導(dǎo)思想，只有企業(yè)的所有員工都領(lǐng)會(huì)了這種思想并用其指導(dǎo)實(shí)際行動(dòng)，戰(zhàn)略才

能得到成功的實(shí)施。

– 戰(zhàn)略研究不能只停留在企業(yè)高層管理者和戰(zhàn)略研究人員這一個(gè)層次上，而應(yīng)該讓執(zhí)行戰(zhàn)略的所有人員都能夠了解企業(yè)的整個(gè)戰(zhàn)略意圖。– 企業(yè)成員共同的價(jià)值觀念具有導(dǎo)向、約束、凝聚、激勵(lì)及輻射作用，可以激發(fā)全體員工的熱情，統(tǒng)一企業(yè)成員的意志和欲望，齊心協(xié)力地為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)而努力。

– 這就需要企業(yè)在準(zhǔn)備戰(zhàn)略實(shí)施時(shí)，要通過各種手段進(jìn)行宣傳，使企業(yè)的所有成員都能夠理解它、掌握它，并用它來指導(dǎo)自己的行動(dòng)。– 戰(zhàn)略實(shí)施還需要充分的人力準(zhǔn)備，有時(shí)戰(zhàn)略實(shí)施的成敗確系于有無適合的人員去實(shí)施，實(shí)踐證明，人力準(zhǔn)備是戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)鍵。

– 企業(yè)在做好組織設(shè)計(jì)的同時(shí)，應(yīng)注意配備符合戰(zhàn)略思想需要的員工隊(duì)伍，將他們培訓(xùn)好，分配給他們適當(dāng)?shù)墓ぷ?，并加?qiáng)宣傳教育，使企業(yè)各層次人員都樹立起與企業(yè)的戰(zhàn)略相適應(yīng)的思想觀念和工作作風(fēng)。

第十章 戰(zhàn)略控制

1戰(zhàn)略控制的方式（重要）

在戰(zhàn)略實(shí)施之前，要設(shè)計(jì)好正確有效的戰(zhàn)略計(jì)劃，該計(jì)劃要得到企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)人的批準(zhǔn)后才能執(zhí)行，其中有關(guān)重大的經(jīng)營活動(dòng)必須通過企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人的批準(zhǔn)同意才能開始實(shí)施，所批準(zhǔn)的內(nèi)容往往也就成為考核經(jīng)營活動(dòng)績(jī)效的控制標(biāo)準(zhǔn)，這種控制多用于重大問題的控制，如任命重要的人員、重大合同的簽訂、購置重大設(shè)備等等。?由于事前控制是在戰(zhàn)略行動(dòng)成果尚未實(shí)現(xiàn)之前，通過預(yù)測(cè)發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略行動(dòng)的結(jié)果可能會(huì)偏離既定的標(biāo)準(zhǔn)。因此，管理者必須對(duì)預(yù)測(cè)因素進(jìn)行分析與研究。一般有三種類型的預(yù)測(cè)因素：（1）投入因素。即戰(zhàn)略實(shí)施投入因素的種類、數(shù)量和質(zhì)量，將影響產(chǎn)出的結(jié)果。（2）早期成果因素。即依據(jù)早期的成果，可預(yù)見未來的結(jié)果。

（3）外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化，對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施的控制因素。

這種控制方式發(fā)生在企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)之后，才把戰(zhàn)略活動(dòng)的結(jié)果與控制標(biāo)準(zhǔn)相比較，這種控制方式工作的重點(diǎn)

是要明確戰(zhàn)略控制的程序和標(biāo)準(zhǔn)，把日常的控制工作交由職能部門人員去做，即在戰(zhàn)略計(jì)劃部分實(shí)施之后，將實(shí)施結(jié)果與原計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)相比較，由企業(yè)職能部門及各事業(yè)部定期的講戰(zhàn)略實(shí)施結(jié)果向高層領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)，由領(lǐng)導(dǎo)者決定是否有必要采取糾正措施。?事后控制的方法的具體操作主要有聯(lián)系行為和目標(biāo)導(dǎo)向等形式。? 聯(lián)系行為。即對(duì)員工的戰(zhàn)略行為的評(píng)價(jià)與控制直接同他們的工作行為聯(lián)系掛鉤。他們比較容易接受，并能明確戰(zhàn)略行動(dòng)的努力方向，使個(gè)人的行動(dòng)導(dǎo)向和企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略導(dǎo)向接軌；同時(shí)，通過行動(dòng)評(píng)價(jià)的反饋信息修正戰(zhàn)略實(shí)施行動(dòng)，使之更加符合戰(zhàn)略的要求；通過行動(dòng)評(píng)價(jià)，實(shí)行合理的分配，從而強(qiáng)化員工的戰(zhàn)略意識(shí)。? 目標(biāo)導(dǎo)向。即讓員工參與戰(zhàn)略行動(dòng)目標(biāo)的制定和工作業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)，既可以看到個(gè)人行為對(duì)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的作用和意義，又可以從工作業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)中看到成績(jī)與不足，從中得到肯定和鼓勵(lì)，為戰(zhàn)略推進(jìn)增添動(dòng)力即過程控制，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者要控制企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施中的關(guān)鍵性的過程或全過程，隨時(shí)采取控制措施，糾正實(shí)施中產(chǎn)生的偏差，引導(dǎo)企業(yè)沿著戰(zhàn)略的方向進(jìn)行經(jīng)營，這種控制方式主要是對(duì)關(guān)鍵性的戰(zhàn)略措施要進(jìn)行隨時(shí)控制。