第一篇：財政績效管理知識點

財政績效管理知識點

一、預(yù)算績效的概念 “預(yù)算資金所達(dá)到的產(chǎn)出和結(jié)果”

二、預(yù)算績效管理的四個環(huán)節(jié) 績效目標(biāo)管理、績效運行跟蹤監(jiān)控管理、績效評價實施管理、績效評價結(jié)果反饋和應(yīng)用管理

三、預(yù)算績效管理機(jī)制

即績效管理與預(yù)算管理的有效銜接：“預(yù)算編制有目標(biāo)、預(yù)算執(zhí)行有監(jiān)控、預(yù)算完成有評價、評價結(jié)果有反饋、反饋結(jié)果有應(yīng)用”

1、績效目標(biāo)是預(yù)算績效管理的基礎(chǔ)，是整個預(yù)算績效管理系統(tǒng)的前提，包括績效內(nèi)容、績效指標(biāo)和績效標(biāo)準(zhǔn)?？冃繕?biāo)設(shè)定的時間節(jié)點是“編制下一年度預(yù)算時” 績效目標(biāo)批復(fù)的時間節(jié)點是“與單位預(yù)算批復(fù)同步”

2、績效監(jiān)控是預(yù)算績效管理的重要環(huán)節(jié)

3、績效評價是預(yù)算績效管理的核心，開展評價的時間節(jié)點是：預(yù)算執(zhí)行結(jié)束后?？冃гu價與財政監(jiān)督的區(qū)別：前者是“花錢是否值得”，屬于有效性監(jiān)督；后者是“花錢是否合規(guī)”，屬于合規(guī)性監(jiān)督。

績效評價的關(guān)鍵是設(shè)計評價指標(biāo)體系，注意把握績效評價指標(biāo)的有效性，注意區(qū)分定性指標(biāo)與定量指標(biāo) 了解四維度績效評價體系：投入指標(biāo)；運行效率、產(chǎn)出效益與效果指標(biāo)；可持續(xù)發(fā)展與影響指標(biāo)；社會評價指標(biāo)

第二篇：績效管理相關(guān)知識點

第一章

績效管理概論 第一節(jié) 績效的含義：

許多企業(yè)都在探索提高生產(chǎn)力和改善組織績效的有效途徑:組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、組織裁員、組織扁平化、組織分散化成為當(dāng)代組織變革的主流趨勢。☆

對績效界定的三種觀念：☆★ 1.把績效看作結(jié)果 2.認(rèn)為績效是行為

績效是行為這一觀點的主要依據(jù)是：☆

A.許多工作結(jié)果并不一定是個體行為所致，可能會受到與工作無關(guān)的其他影響因素的影響 B.員工沒有平等地完成工作的機(jī)會，并且在工作中的表現(xiàn)不一定都與工作任務(wù)有關(guān) C.過分關(guān)注結(jié)果會導(dǎo)致忽視行為過程

3.強調(diào)員工潛能與績效的關(guān)系，關(guān)注員工素質(zhì)，關(guān)注未來發(fā)展

喬.卡岑巴赫：《巔峰績效》指出要達(dá)到最高的績效首要有點就是要“保持關(guān)鍵性的平衡” 關(guān)鍵性平衡是指：“平衡企業(yè)的業(yè)績和員工的自我實現(xiàn)兩方面的因素” ☆★

不同學(xué)科視角下的績效 ☆★

1.管理學(xué)角度，績效是組織期望的結(jié)果，是組織為實現(xiàn)其目標(biāo)而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出☆★

2.從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度來看，績效與薪酬是組織和員工之間的對等承諾關(guān)系，績效是員工對組織的承諾☆★

3.從社會學(xué)角度來說，績效意味著每個社會成員按照社會分工所確定的角色承擔(dān)他的那一份職責(zé)。

4.從管理實踐的歷程來看，從單純地強調(diào)數(shù)量到強調(diào)質(zhì)量再到強調(diào)滿足顧客的需要，從強調(diào)“即期績效”發(fā)展到強調(diào)“未來績效”☆★

管理學(xué)認(rèn)為績效分為員工績效和組織績效。兩者的區(qū)別在于側(cè)重點不同：員工的績效側(cè)重于員工的行為和產(chǎn)出，而組織的績效側(cè)重于組織的行為和產(chǎn)出。內(nèi)在的聯(lián)系主要表現(xiàn)在：員工的績效直接影響著組織的績效2.組織績效在其運行過程中，其系統(tǒng)結(jié)構(gòu)以及運行機(jī)制的合理與否也會促進(jìn)或阻礙員工績效的發(fā)揮?！?/p>

第二節(jié) 績效管理的含義

績效管理是一個完整的管理過程包括：1.績效計劃制訂2.績效實施與輔導(dǎo)3.績效評價 4.績效反饋☆★

在績效管理過程中需要關(guān)注以下幾個方面的問題：☆ 1.績效管理必須以組織戰(zhàn)略為導(dǎo)向 2.績效管理過程須堅持持續(xù)的雙向溝通

3.明確績效管理的核心目的——不斷提高員工和組織績效，即提升員工能力☆

4.績效管理不僅僅是人力資源部的事，應(yīng)明確各級管理者在其中擔(dān)任的角色和應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任 5.重視績效管理與人力資源其他系統(tǒng)的有效對接

績效管理的意義：☆★

1.績效管理促進(jìn)質(zhì)量管理：組織績效可以表現(xiàn)為數(shù)量和質(zhì)量兩個方面，績效管理過程可以加強全面質(zhì)量管理（TQM）

2.績效管理提高員工工作的動機(jī)水平：A.通過績效工資B.通過提高員工對組織的承諾、滿意感等激活員工的工作動機(jī)C.通過目標(biāo)設(shè)定來激勵員工☆ 3.績效管理促進(jìn)組織內(nèi)部信息流通和企業(yè)文化建設(shè) 4.績效管理促使人力資源成為一個完整的系統(tǒng)

績效管理在人力資源管理系統(tǒng)中的定位：

績效管理作為人力資源管理的核心內(nèi)容和重要環(huán)節(jié)。1.績效管理以工作分析為重要基礎(chǔ) 2.績效管理是制訂人力資源計劃的依據(jù) 3.績效管理是企業(yè)進(jìn)行人員配備的基礎(chǔ) 4.績效管理是進(jìn)行人員培訓(xùn)與開發(fā)的依據(jù) 5.績效管理為報酬方案的制訂提供依據(jù) 6.績效管理為員工職業(yè)發(fā)展提供依據(jù)

第三節(jié) 進(jìn)行有效績效管理所需的勝任素質(zhì)

做好績效管理工作所需的勝任素質(zhì)：☆ 1.了解所在組織的使命 2.了解客戶和企業(yè)（組織）文化

3.具有創(chuàng)新能力，創(chuàng)造風(fēng)險導(dǎo)向的內(nèi)部環(huán)境 4.運用組織原理

5.將人力資源管理與組織的使命和業(yè)務(wù)績效掛鉤

人力資源者除了需要具備以上勝任素質(zhì)外，還需具備其他角色（領(lǐng)導(dǎo)者、變革推動者、技術(shù)專家）共享核心勝任素質(zhì)，主要有：☆ 1.了解業(yè)務(wù)程序、能實施變革以提高效率和效果 2.了解公立組織的運作環(huán)境 3.了解團(tuán)隊行為 4.具有良好的溝通能力 5.理解整體性業(yè)務(wù)系統(tǒng)思維

6.具備良好的分析能力，可進(jìn)行戰(zhàn)略性和創(chuàng)造性思維 7.具有達(dá)成共識和聯(lián)盟的能力

第二章

正確認(rèn)識績效管理

第一節(jié) 績效管理理論的發(fā)展

1911年，泰勒《科學(xué)管理原理》

經(jīng)理人員管理企業(yè)業(yè)務(wù)的工具箱：A.基礎(chǔ)信息B.生產(chǎn)效率信息C.競爭力信息D.稀缺資源的分配信息☆★

績效棱鏡：利益相關(guān)者的 滿意度、戰(zhàn)略、流程、能力及利益相關(guān)者的貢獻(xiàn)☆★

績效管理理論發(fā)展的規(guī)律：☆★ 1.指標(biāo)從簡單向綜合發(fā)展☆

2.注重財務(wù)指標(biāo)轉(zhuǎn)向財務(wù)與非財務(wù)指標(biāo)相結(jié)合：績效管理指標(biāo)從財務(wù)指標(biāo)變到平衡計分卡，到績效棱鏡提出的利益相關(guān)者的概念☆ 3.由側(cè)重績效評價轉(zhuǎn)變?yōu)閭?cè)重全面績效管理

4.由關(guān)注企業(yè)內(nèi)部轉(zhuǎn)變?yōu)閮?nèi)外兼顧：企業(yè)績效指標(biāo)的重點從關(guān)注企業(yè)內(nèi)部的財務(wù)監(jiān)控轉(zhuǎn)變?yōu)榧骖欘櫩?、股東和外部利益相關(guān)者☆

第二節(jié)

績效管理與績效考核的比較

績效管理與績效考核的區(qū)別：☆★

1.績效管理是一個完整的系統(tǒng)，績效考核只是其中的一部分 2.績效管理是一個過程，而績效考核是一個階段性的總結(jié)

3.績效管理具有前瞻性，而績效考核則是回顧過去的一個階段的成果，不具備前瞻性 4.績效管理有著完善的計劃、監(jiān)督和控制的手段和方法，而績效考核只是獲取績效信息的一個手段

5.績效管理注重能力的培養(yǎng)，而績效考核則只注重成績的大小

6.績效管理能建立經(jīng)理與員工之間的績效合作伙伴的關(guān)系，而績效考核則使經(jīng)理與員工站到了對立的兩面

第三節(jié) 企業(yè)績效管理過程中存在的問題

績效管理中存在的認(rèn)識誤區(qū)：☆

1.主管認(rèn)為績效管理是人力資源部給下來的責(zé)任，只是為了應(yīng)付上級☆ 2.績效管理是考核員工的全面素質(zhì) 3.績效就是財務(wù)指標(biāo)☆ 4.績效管理是人力資源部的責(zé)任 5.績效考核要考核主體多元化

6.績效考核職能考核硬指標(biāo)：所謂的硬指標(biāo)就是客觀的，能定量化的，比如新增客戶數(shù)。軟指標(biāo)，如員工滿意度，主觀性較強?！睢?7.績效管理的最終目的是薪資發(fā)放

績效管理中的錯誤做法：

1.對績效管理的實施缺乏整體規(guī)劃☆ A.缺乏對理念導(dǎo)入的重視.績效管理，理念為先☆ B.缺乏對績效管理層次的規(guī)劃 C.缺乏對人力資源配套制度的規(guī)劃

2.戰(zhàn)略目標(biāo)不明確：戰(zhàn)略管理是績效管理的基礎(chǔ)☆ 3.重懲罰輕改進(jìn)

4.績效結(jié)果和薪酬等其他人力資源管理制度脫節(jié)

第四節(jié)

績效管理對組織戰(zhàn)略的意義

如何通過績效管理手段提升企業(yè)的核心競爭力：☆ 首先，確定企業(yè)的核心競爭力

其次，利用績效管理構(gòu)建核心競爭力的提升系統(tǒng)，在過程中要注意以下幾個問題： 1.確定績效考核計劃時要注意從培養(yǎng)企業(yè)核心能力的角度出發(fā)，將核心能力分解成下一層的競爭力要素，這樣層層分解。

2.企業(yè)核心能力的培養(yǎng)是一個從上到下的漸進(jìn)過程，企業(yè)在設(shè)計績效管理計劃時要通盤考慮。

3.企業(yè)的核心能力是指企業(yè)在一個特定時期的核心能力。4.企業(yè)核心能力由很多競爭力要素相互作用而形成。5.核心能力的培養(yǎng)需要企業(yè)持續(xù)不斷地努力

第三章

績效管理的基本流程

第一節(jié)

績效管理的基本流程

績效管理的過程通常被看成是一個循環(huán)，這個循環(huán)周期一般分為：績效計劃、績效實施、績效評價以及反饋四個階段。

績效計劃階段的主要任務(wù)：制訂績效計劃，其主要依據(jù)是工作目標(biāo)和工作職責(zé)；在此階段中，管理者和員工的共同投入和參與是績效管理的基礎(chǔ)

績效實施階段：在整個績效管理期間，管理者都要不斷地對員工進(jìn)行指導(dǎo)和反饋，即進(jìn)行持續(xù)地績效溝通。

績效評價階段：依據(jù)就是在績效計劃階段由管理者和員工共同制定的關(guān)鍵績效指標(biāo) 績效反饋階段：☆

1.通過績效反饋面談，使員工了解管理者對自己的期望 2.員工也可以提出自己在完成績效目標(biāo)中遇到的困難

3.在員工和管理者對績效評價結(jié)果和改進(jìn)點達(dá)成一致后，管理者和員工就需要確定下一個績效管理周期的績效目標(biāo)和改進(jìn)點

第二節(jié)

績效管理系統(tǒng)中各環(huán)節(jié)的有效整合

績效管理的閉環(huán)體系：

績效溝通：包括：工作進(jìn)展情況、潛在的障礙和問題，肯能的解決問題的措施以及經(jīng)理如何才能幫助員工等。績效管理就是一種雙向的交流過程。☆

績效考核本身也是一個動態(tài)的持續(xù)過程。績效計劃和持續(xù)的溝通是績效考核的基礎(chǔ)?？冃Х答伜涂冃Э己私Y(jié)果的應(yīng)用是績效考核的后續(xù)工作?！睢?1.績效計劃屬于前饋控制階段☆★ 2.持續(xù)的績效溝通屬于過程控制階段☆★

3.而績效考核、績效面談與績效改進(jìn)的實施則是反饋控制階段，制訂績效改進(jìn)計劃時前饋與反饋的連接點☆★

績效管理系統(tǒng)是一個有投入有產(chǎn)出的開放體系☆ 績效管理最終指向企業(yè)的戰(zhàn)略

第四章 績效考核指標(biāo)體系設(shè)計

第一節(jié) 績效考核指標(biāo)概述

績效指標(biāo)的含義：績效考評指標(biāo)是指對員工（態(tài)度、行為、能力和業(yè)績等因素）進(jìn)行考核與評價的項目☆

指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)的區(qū)別：指標(biāo)是從某些方面對工作進(jìn)行的衡量；指標(biāo)解決的是考核者需要考核“什么”的問題

標(biāo)準(zhǔn)則指的是在各個指標(biāo)上分別應(yīng)該達(dá)到什么樣的水平；標(biāo)準(zhǔn)解決的則是要求被考核者“做得怎樣”或“完成多少”☆

績效考核指標(biāo)的分類

根據(jù)績效考核的內(nèi)容分類：績效考核的內(nèi)容主要包括工作業(yè)績、工作能力、工作潛力和工作態(tài)度四個方面☆★

工作業(yè)績指標(biāo)：它屬于關(guān)鍵績效指標(biāo)。業(yè)績指標(biāo)主要表現(xiàn)為：完成工作的質(zhì)量指標(biāo)、數(shù)量指標(biāo)、成本費用指標(biāo)等?！睢?/p>

工作能力指標(biāo)：包括體能、學(xué)識、智能和專業(yè)技能等多項內(nèi)容。

工作態(tài)度指標(biāo)主要表現(xiàn)為：敬業(yè)、勤奮、忠誠、自制、進(jìn)取、協(xié)作和熱情等?！?/p>

根據(jù)考核依據(jù)的主客觀性分類：☆

1.硬指標(biāo)：以統(tǒng)計數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)。工作業(yè)績的質(zhì)量指標(biāo)、數(shù)量指標(biāo)、成本費用都屬于此指標(biāo) 2.軟指標(biāo)：軟指標(biāo)主要是指通過人的主觀評價而得出評價結(jié)果的指標(biāo)。

根據(jù)績效指標(biāo)的性質(zhì)來分：☆★

1.特征指標(biāo)（特質(zhì)指標(biāo)）：特征指標(biāo)主要關(guān)注工作的適應(yīng)性，適用于預(yù)測被考核者未來工作潛力。特征指標(biāo)的預(yù)測效度較低，可信度不高?！?/p>

2.行為指標(biāo)：主要關(guān)注工作的執(zhí)行，適用于考核哪些可以通過單一方法或程序化的方式實現(xiàn)高績效的崗位。

3.結(jié)果指標(biāo)：主要關(guān)注工作的結(jié)果，適用于考核那些可以通過多種方法而不易采取程序化的方式實現(xiàn)高績效的崗位。具有短期性和表面性☆

工作要項類指標(biāo)和工作要求類指標(biāo)

1.工作要項類指標(biāo)：是由績效周期內(nèi)的員工崗位職責(zé)、組織和團(tuán)隊目標(biāo)所確定的指標(biāo)。主要有質(zhì)量、數(shù)量、成本、時間四類指標(biāo)☆

2.工作要求類指標(biāo)：員工的工作績效具有多因性，具體來說就是受到環(huán)境、機(jī)會、技能和激勵四個主要因素的影響。

績效指標(biāo)的來源：三大來源☆★ 1.企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與經(jīng)營計劃：

績效考核必須堅持戰(zhàn)略導(dǎo)向?？冃е笜?biāo)設(shè)計的前提是清晰的企業(yè)戰(zhàn)略與明確的經(jīng)營計劃，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營計劃分解、提煉出來的績效指標(biāo)，可稱為關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）?！?/p>

2.部門職責(zé)與工作分析 3.績效溝通與改進(jìn)

第二節(jié) 績效考核指標(biāo)的設(shè)計

設(shè)置績效考評指標(biāo)的基本要求: ☆★ 1.戰(zhàn)略一致性 2.內(nèi)涵清晰明確 3.可測量性

4.獨立性：相互作用或相互影響、相互交叉的內(nèi)容。5.針對性 6.本土化

績效考評指標(biāo)選擇的方法：☆★ 1.工作分析法

2.個案研究法：比較常用的個案研究法是典型人物（事件）研究和資料研究。日本人從《孫子兵法》中提煉出來現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備智、信、仁、勇、嚴(yán)五種素質(zhì)☆

3.問卷調(diào)查法 ：問卷調(diào)查法按答案的形式可以分為開放式問卷和封閉式問卷兩種 封閉式問卷可分為：是非法、選擇法、計分法、排列法☆★

4.專題訪談法：專題訪談法可以分為個別訪談法和群體訪談法?！?/p>

5.經(jīng)驗總結(jié)法：可分為個人總結(jié)法和集體總結(jié)法兩種。

第三節(jié)

績效指標(biāo)權(quán)重與標(biāo)準(zhǔn)

確定權(quán)重的原則：☆

1.以戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營重點為導(dǎo)向的原則 2.系統(tǒng)優(yōu)化原則

3.所有績效指標(biāo)的權(quán)重之和為100%：權(quán)重最高位30%，最低為5%☆★ 4.考核者的主觀意圖與客觀情況相結(jié)合原則

確定權(quán)重的方法：☆★ 1.經(jīng)驗判斷法：☆

由決策者根據(jù)歷史數(shù)據(jù)和他們自己的直觀判斷來確定權(quán)重的方法稱為經(jīng)驗判斷法。經(jīng)驗判斷法是一種非常簡單的定性分析方法。優(yōu)點：決策效率高、成本低，非常容易操作；

缺點：主觀性太強、客觀性不夠，對決策能力要求很高，權(quán)重分配的標(biāo)準(zhǔn)性不高，容易導(dǎo)致員工的質(zhì)疑和不滿。

適用：規(guī)模比較小、績效指標(biāo)比較簡單的企業(yè)或?qū)＜抑卫淼牟块T（企業(yè)）2.按照重要性排序法：適合考評指標(biāo)少于10個的情況。3.對偶比較法 4.三維確定法：☆

是一種定性與定量相結(jié)合的權(quán)重確定方法

（用三位確定）法確定權(quán)重的主要因素：該指標(biāo)可實現(xiàn)程度、重要程度和緊急程度 5.倍數(shù)加權(quán)法 6.權(quán)值因子判斷法 7.層次分析法：（AHP法）

績效標(biāo)準(zhǔn)與績效目標(biāo) 區(qū)別：☆★

1.兩者的實現(xiàn)程度有所不同：標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是員工可以達(dá)到的，包括員工的工作目標(biāo)和個人能力目標(biāo)。其中，個人能力目標(biāo)更具有激勵作用和挑戰(zhàn)性

2.兩者針對的對象不同：績效標(biāo)準(zhǔn)是基于工作，績效目標(biāo)是針對工作者個人。

3.兩者制定的時間不同：績效目標(biāo)是在績效計劃階段設(shè)定的；而績效標(biāo)準(zhǔn)是在隨后的制定績效指標(biāo)階段制定的。聯(lián)系：☆

績效標(biāo)準(zhǔn)的建立是以績效目標(biāo)為前提和基礎(chǔ)的績效考評標(biāo)準(zhǔn)的類型：

1.定量標(biāo)準(zhǔn)與定性標(biāo)準(zhǔn)： 目標(biāo)——指標(biāo)——標(biāo)準(zhǔn) 2.基本標(biāo)準(zhǔn)和卓越標(biāo)準(zhǔn)：

基本標(biāo)準(zhǔn)就是合格標(biāo)準(zhǔn)，是對被考評者的基本期望。

卓越標(biāo)準(zhǔn)對被考評者沒有做強制性要求，但通過努力，一小部分人能夠達(dá)到績效水平。卓越標(biāo)準(zhǔn)的描述沒有限度，是無止境的?！?/p>

設(shè)計績效考評標(biāo)準(zhǔn)時的注意事項

良好的績效考核標(biāo)準(zhǔn)必須具有完整性、協(xié)調(diào)性、比例性。合理的績效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)具備如下特征：☆ 1.績效標(biāo)準(zhǔn)是基于工作而不是基于工作者 2.績效標(biāo)準(zhǔn)是被考評者能夠達(dá)到的 3.績效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)是考評雙方所共知的 4.績效標(biāo)準(zhǔn)要盡可能具體且可衡量 5.績效標(biāo)準(zhǔn)有實效性 6.績效標(biāo)準(zhǔn)必須有意義 7.績效標(biāo)準(zhǔn)是可以改變的 8.績效標(biāo)準(zhǔn)要具有全面性 9.績效標(biāo)準(zhǔn)要具有獨立性 10.績效標(biāo)準(zhǔn)要具有簡明性

績效考評標(biāo)準(zhǔn)的制定：

1.由誰來制定績效標(biāo)準(zhǔn)：績效考評標(biāo)準(zhǔn)的制定主體應(yīng)該是主管和員工。2.績效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)制定多少項

3.從哪幾方面考慮績效標(biāo)準(zhǔn)：數(shù)量、質(zhì)量、成本、時間?！?/p>

4.量化績效標(biāo)準(zhǔn)和非量化績效標(biāo)準(zhǔn)：績效標(biāo)準(zhǔn)分為描述性標(biāo)準(zhǔn)（非量化）和量化標(biāo)準(zhǔn)

第四節(jié) 績效指標(biāo)體系的建立

相關(guān)基礎(chǔ)理論對績效考評指標(biāo)體系設(shè)計的指導(dǎo)意義： 1.目標(biāo)一致性理論

A.績效考評指標(biāo)與組織戰(zhàn)略目標(biāo)的一致性 B.績效考評指標(biāo)與績效考評目的的一致性 2.系統(tǒng)理論

3.公平理論：A.績效考評指標(biāo)全面系統(tǒng)；B.績效考評標(biāo)準(zhǔn)公平一致；C.績效指標(biāo)權(quán)重科學(xué)合理

績效考評指標(biāo)體系設(shè)計的步驟：☆ 1.分解組織目標(biāo)與確定崗位職責(zé) 2.確定工作要項與工作要求 3.建立考評指標(biāo)組合 4.設(shè)置考評指標(biāo)的優(yōu)先順序 5.確定考評指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn) 6.建立考評指標(biāo)的考評尺度

第五章 績效計劃

第一節(jié)

績效計劃概述

績效計劃有兩個核心內(nèi)容：1.確定實現(xiàn)目標(biāo)的流程和工作計劃；2.建立員工考核量表。☆ 員工考核量表的建立是部門目標(biāo)、期望和要求的傳遞過程，同時也是牽引工作前進(jìn)的關(guān)鍵?！睢?/p>

績效計劃在績效管理系統(tǒng)中的作用☆ 1.績效計劃時績效管理系統(tǒng)中最重要的環(huán)節(jié) 2.績效計劃可保證員工和組織目標(biāo)的順利實現(xiàn)

3.科學(xué)、合理的績效計劃有利于時間的節(jié)約：“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢” ☆★ 績效計劃制訂的原則☆ 1.戰(zhàn)略一致性原則

2.突出重點原則：員工擔(dān)負(fù)的工作職責(zé)越多，所對應(yīng)的相應(yīng)工作成果也越多（正比）。若員工績效計劃的關(guān)鍵指標(biāo)超過6個，工作目標(biāo)超過5個，就會分散員工的注意力?！睢?3.全員參與原則 4.可行性原則 5.客觀公正原則 6.綜合平衡原則 7.職位特色原則

一份完整的績效計劃應(yīng)當(dāng)包含的內(nèi)容：☆ 1.被評價者信息 2.評估者信息：這種團(tuán)隊一般A.由高層領(lǐng)導(dǎo)參加的績效管理領(lǐng)導(dǎo)小組；2.由人力資源管理部相關(guān)人員組成的績效管理執(zhí)行小組構(gòu)成。3.關(guān)鍵職責(zé)

4.績效計劃及評估內(nèi)容 5.權(quán)重 6.指標(biāo)值的設(shè)定

7.績效評估周期：績效周期，又可稱考評周期，是指從一個績效計劃的制訂到這個績效計劃執(zhí)行結(jié)束（即到下一個績效計劃的制訂）的一段時間。8.能力發(fā)展計劃： 績效考評周期確定：☆★ 1.根據(jù)組織的性質(zhì)設(shè)置績效周期

2.根據(jù)考評對象和崗位的情況設(shè)置績效周期：考評對象的職位等級越高，崗位勞動復(fù)雜程度越高，其素質(zhì)、能力、行為和業(yè)績的反映周期也越長☆★ 3.根據(jù)考評目的和用途設(shè)置績效周期

第二節(jié)

績效目標(biāo)

績效目標(biāo)的重要性：

績效計劃是績效管理的首要環(huán)節(jié)，制定績效目標(biāo)則是績效計劃的關(guān)鍵環(huán)節(jié) 制定員工目標(biāo)重要性： 1.明確了員工工作努力的方向

2.企業(yè)目標(biāo)與績效管理實踐相聯(lián)結(jié)的紐帶 3.為其他管理相關(guān)活動提供條件和標(biāo)準(zhǔn)：

A.績效目標(biāo)可細(xì)化為具體的考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，為衡量和討論績效提供可理解和接受的基本依據(jù)。B.企業(yè)目標(biāo)、部門目標(biāo)與個人目標(biāo)相一致。C.有利于員工自我管理和自我發(fā)展。

績效目標(biāo)建立的原則 SMART原則☆★

S代表具體性（Specific）,目標(biāo)要明確、清晰☆★ M代表可衡量性（Measurable）,目標(biāo)要盡量量化☆★ A代表可實現(xiàn)性（Available）,能夠?qū)崿F(xiàn)的☆★

R代表相關(guān)性（Relevant）,目標(biāo)必須與組織戰(zhàn)略保持相關(guān)一致性★ T代表時限性（Time-Based）,指標(biāo)須在特定的期限內(nèi)完成，時效性★

績效目標(biāo)的來源及類別 目標(biāo)有四個來源：☆★ 1.企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)或部門目標(biāo) 2.部門及崗位職責(zé) 3.內(nèi)外部客戶的要求 4.績效改進(jìn)的要求

績效目標(biāo)的類別： 1.短期目標(biāo)與長期目標(biāo) 2.組織目標(biāo)與個體目標(biāo)

3.結(jié)果型目標(biāo)和行為型目標(biāo)：結(jié)果型目標(biāo)是指員工在一定條件下必須達(dá)到的階段性結(jié)果是可衡量的。主要以定量為主。如市場份額的提高、銷售額的提高及銷售成本的下降等。行為型目標(biāo)是員工為完成組織績效目標(biāo)必須表現(xiàn)出來的工作行為，如團(tuán)隊合作、客戶服務(wù)等?！睢?/p>

4.（維持）目標(biāo)與創(chuàng)新目標(biāo)

設(shè)定績效目標(biāo)的方法與程序 績效目標(biāo)設(shè)立框架：☆★

績效目標(biāo)設(shè)立應(yīng)包括績效目標(biāo)來源、績效目標(biāo)種類、績效目標(biāo)的要求、管理者和組織的參與：

1.績效目標(biāo)的設(shè)立來源于公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營理念，績效目標(biāo)不但是戰(zhàn)略目標(biāo)，同時還受崗位責(zé)任和流程目標(biāo)的影響。

2.績效目標(biāo)類別的劃分將直接影響到考核標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)立。

3.績效目標(biāo)確定以后，要判定它是否符合要求，是否是一個可考核的績效目標(biāo)。4.績效目標(biāo)的設(shè)定應(yīng)以組織、管理者和員工三方的共同參與作為依托。

績效目標(biāo)的設(shè)定方法和程序：☆ 傳統(tǒng)目標(biāo)設(shè)定和參與式目標(biāo)設(shè)定 參與式目標(biāo)的設(shè)定方法：☆

管理者是用目標(biāo)去激勵下屬而不是控制下屬。目標(biāo)是“自上而下”和“自下而上”的雙向轉(zhuǎn)化過程。

設(shè)定目標(biāo)的四要素：☆ 1.要使用精確的描述性語言 2.使用積極的動詞 3.確保目標(biāo)說明得準(zhǔn)確

4.采取簡單而有意義的衡量標(biāo)準(zhǔn)

設(shè)計目標(biāo)時應(yīng)考慮的四個方面：☆

1.戰(zhàn)略相關(guān)性：是指工作目標(biāo)和組織戰(zhàn)略目標(biāo)的相關(guān)程度 2.目標(biāo)的缺陷 3.目標(biāo)的污染 4.可靠性

第三節(jié) 績效計劃制訂流程

績效計劃制訂步驟：

績效計劃的制定過程分為準(zhǔn)備、溝通和確定三個步驟?！睢?績效計劃的準(zhǔn)備： 1.關(guān)于企業(yè)的信息 2.關(guān)于部門的信息 3關(guān)于個人的信息 績效計劃的溝通： 1.選擇適宜的溝通環(huán)境 2.回顧有關(guān)的信息 3.績效計劃目標(biāo)具體化

4.制定衡量的標(biāo)準(zhǔn)：A.績效標(biāo)準(zhǔn)是評判員工是否成功達(dá)到目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)。B.績效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該具體、客觀、方便度量，并且員工通過努力后可以達(dá)到。C.它通?；卮疬@樣一些問題，如什么時候、怎么樣、有多少失誤、讓誰滿意等☆ 5.討論計劃實施的困難和需要提供的幫助 6.討論重要性級別和授權(quán)問題 7.結(jié)束會議

績效協(xié)議：是主管與其下屬經(jīng)過績效計劃溝通達(dá)成的對績效目標(biāo)（任務(wù)、指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重等）的一種書面承諾。這種承諾是雙向的。在正式的績效協(xié)議中，主要是體現(xiàn)對員工的預(yù)期應(yīng)完成的任務(wù)、應(yīng)取得的成果、應(yīng)具備的特性（技能、知識和專長等）、規(guī)范的行為?！睢?/p>

完整的績效協(xié)議應(yīng)該包含三個部分：1.主管和員工的基本信息；2.對員工的績效要求；3.對主管的支持性要求☆

績效協(xié)議一般采用表格形式表達(dá)——績效計劃表。

第六章

績效管理的實施過程

第一節(jié) 績效管理實施之前的準(zhǔn)備與試點

影響績效管理實施的因素：

主要影響因素包括：技術(shù)、人、環(huán)境和組織☆★

1.技術(shù)：是指績效目標(biāo)體系、績效管理程序與方法、績效考核制度的設(shè)計與完善。2.人：是指高層領(lǐng)導(dǎo)的充分重視與支持，公司所有員工對于績效管理的正確認(rèn)識。3.環(huán)境：公司實施績效管理的外部環(huán)境，如企業(yè)文化、組織氛圍是否有利于制度的實施和績效管理的落實。

成功實施績效管理的條件： 1.實施目標(biāo)管理

2.基于公司戰(zhàn)略的KPI指標(biāo)考核體系 3.績效管理過程 4.統(tǒng)一、完整的績效考核制度 5.強有力的組織保障體系☆ A.由高層領(lǐng)導(dǎo)成立委員會

B.成立各個部門或系統(tǒng)的績效管理實施小組

C.成立由人力資源部為主導(dǎo)、績效管理支持與咨詢小組的顧問介入 D.績效管理小組成員向委員會向全體員工進(jìn)行宣傳

E.績效管理推進(jìn)小組和支持與咨詢小組對全過程進(jìn)行定期跟蹤

各人員在績效管理實施中的角色與任務(wù)：☆★

績效管理的有效實施需要人力資源管理部門、直線管理者、企業(yè)高層及員工☆★ 1.人力資源管理部門在績效管理實施中的角色與任務(wù)：是績效計劃實施的組織者、協(xié)調(diào)者和監(jiān)督者☆★

2.直線管理者在績效管理實施中的角色與任務(wù)：扮演了合作伙伴（直線管理者與員工的目標(biāo)是相同的）、輔導(dǎo)員、記錄員和診斷專家四種角色☆★

3.企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)在績效管理實施中角色與任務(wù)：高層領(lǐng)導(dǎo)在政策、制度方面應(yīng)該是高瞻遠(yuǎn)矚的提倡者☆★

4.員工在績效管理實施中的角色與任務(wù)：任務(wù)執(zhí)行者、信息溝通、業(yè)績記錄者☆★

第二節(jié)

績效管理實施培訓(xùn)

績效管理培訓(xùn)的作用：☆★

1.加強對績效管理的了解和理解，消除誤解和抵觸情緒 2.掌握績效管理的操作技能，保證績效管理的有效性

績效管理培訓(xùn)組織人員的構(gòu)成：

績效管理培訓(xùn)的組織者通常由人力資源管理人員和企業(yè)高層管理人員構(gòu)成。選擇績效管理培訓(xùn)對象：主管人員和普通員工

績效管理培訓(xùn)按目的分類：☆ 通用式培訓(xùn)和針對式培訓(xùn)

通用式培訓(xùn)：主要是指在月末、季末或者考核前對全員和主管人員進(jìn)行的績效管理的培訓(xùn)。

績效管理培訓(xùn)按對象分類：

針對考評者的培訓(xùn)和針對被考評者的培訓(xùn)

針對考評者的培訓(xùn)：針對考評者的培訓(xùn)是整個培訓(xùn)工作的重點，特別是中層管理人員，他們即是考評者，又是被考評者

績效管理培訓(xùn)時機(jī)選擇：通常是一種暫時脫產(chǎn)的培訓(xùn)。培訓(xùn)時機(jī)一般有三種選擇：

1.在績效管理實施前進(jìn)行培訓(xùn)：效果最好

2.在績效管理實施過程中進(jìn)行培訓(xùn)：短期培訓(xùn)，解決問題 3.在績效管理完成一個循環(huán)之后進(jìn)行培訓(xùn)：損失已經(jīng)產(chǎn)生

績效管理培訓(xùn)方式的選擇：

績效管理培訓(xùn)的方式包括：課堂教學(xué)、專題討論、電子培訓(xùn)、小組討論等?！睢?1.課堂教學(xué)法：☆★

主要特征是信息交流的單向性和培訓(xùn)對象的被動性。

優(yōu)點：A.省時省事；B.使受訓(xùn)者廣泛接受績效管理新知識、新觀念以及技術(shù)發(fā)展新動態(tài)；C.成本低且效果好

缺點：沒有一定的技巧，可能達(dá)不到一定的效果

2.電子培訓(xùn)法：通過平臺或向員工分發(fā)電子培訓(xùn)光盤，解決了時間和空間上的限制，但對員工素質(zhì)要求較高☆★

3.專題討論會：專題討論會的主要特征是每個培訓(xùn)對象都積極踴躍地參加績效管理某個模擬問題的解決過程，親身體驗從中獲得知識、技能和正確的行為方式。該法可以使受訓(xùn)者很快熟悉工作環(huán)境，掌握工作業(yè)務(wù)必需的技能，盡快適應(yīng)實際工作中的需要☆★ 4.小組討論法：☆★

優(yōu)點：A.不是很正式,可以使受訓(xùn)者更容易放松；B.節(jié)省籌備錄像帶和租用設(shè)備等方面的費用

缺點：受訓(xùn)者沒有機(jī)會親身體驗績效管理誤差☆

第三節(jié) 績效管理實施過程中的績效信息收集與整理

績效信息的收集與記錄：

從主管的角度來講：A.對績效計劃進(jìn)行有效地跟進(jìn)和輔導(dǎo)；B.為了給績效考評工作、績效反饋工作提供詳細(xì)的參考信息；☆

從員工的角度來講：A.績效計劃的實施過程進(jìn)行自我督促檢查和自我管理提升；B.總結(jié)績效實施過程中的經(jīng)驗和教訓(xùn)；C.為了在績效溝通中獲得主管的知道和幫助☆★

績效信息收集的目的：其目的在于推進(jìn)員工工作進(jìn)程和為后續(xù)的績效管理工作提供依據(jù)保障。

績效收集績效信息的途徑：

同事的觀察和記憶、員工本人的匯報和總結(jié)、內(nèi)部客戶的表揚和投訴、下級的反映與評價、上級的檢查和記錄。績效信息收集的方法：☆★

1.觀察法：主管人員直接觀察員工在工作中的行為表現(xiàn)

可分為參與觀察法和非參與觀察法?！?/p>

2.工作日志法：這種方法有三種工具實現(xiàn)：A.傳統(tǒng)的工作筆記本或公司表單；B.利用公司內(nèi)外部的電子郵箱；C.利用公司的辦公自動化系統(tǒng)（如OA系統(tǒng)）☆★ 3.他人反饋法

4.查閱各種工作報表或記錄 5.問卷調(diào)查法 6.不定期抽查法

收集績效信息的基本原則： 1.讓員工參與的原則

2.將績效促進(jìn)融入信息收集過程的原則 3.突出重點，有針對性的原則 4.尊重事實的原則

第四節(jié) 績效管理實施過程的績效溝通

持續(xù)績效溝通的目的： 1.可及時對績效計劃進(jìn)行調(diào)整 2.為員工提供及時的幫助 3.績效溝通是一種重要的激勵手段 4.員工渴望及時得到工作結(jié)果的反饋

績效溝通貫穿于績效管理的整個過程，但在不同階段溝通偏重的內(nèi)容不同

績效計劃階段，溝通的主要目的是管理者和員工對工作目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致。☆★ 績效輔導(dǎo)階段，溝通的目的主要有兩個：1.員工匯報工作進(jìn)程的情況或就工作中遇到的困難向主管求助，尋求幫助及解決辦法；2.主管人員對員工的工作與目標(biāo)計劃之間出現(xiàn)的偏差進(jìn)行及時糾正?！?/p>

績效評價和反饋階段，員工與主管進(jìn)行溝通，主要是為了對員工在評價期內(nèi)的工作進(jìn)行公正、合理和全面的評價；主管還應(yīng)當(dāng)就員工所出現(xiàn)問題的原因與員工進(jìn)行溝通，并共同確定下一期改進(jìn)的重點。

績效持續(xù)溝通的方法： 1.正式的溝通方式：☆★

A.定期的書面報告：書面報告是績效管理中比較常用的一種正式溝通的方式，通過表格的形式。

優(yōu)點：（1）不需要面對面進(jìn)行會談，因此當(dāng)員工和經(jīng)理不在同一地點時很適用。

（2）同時也提供了記錄，因此不需要增加額外的文字工作。

（3）可以促使員工理性、系統(tǒng)地考慮問題，提供邏輯思維能力和書面表達(dá)能力。

（4）網(wǎng)絡(luò)辦公等現(xiàn)代化信息交流手段提高了交流效率。缺點：（1）書面報告中大量的文字容易使溝通流于形式

（2）從員工到經(jīng)理人員的單向流動，缺乏雙向的信息交流。

（3）僅僅是單個員工和經(jīng)理人員之間的信息交流，沒有在團(tuán)隊中實現(xiàn)信息共享。B.一對一正式會談：是持續(xù)績效溝通中特別有效的一種方式。優(yōu)點：（1）可以是主管人員與員工進(jìn)行深入的溝通。

（2）員工會有一種收到尊重和重視的感覺，易于建立主管和員工之間的融洽關(guān)系。

（3）對于不易公開的觀點，主管在面談中可以根據(jù)員工的處境和個人特點給予幫助。

缺點：（1）浪費時間

（2）它還要求經(jīng)理掌握一定的交流技巧，以保證真實性。C.定期的會議溝通：

優(yōu)點：（1）滿足團(tuán)隊交流的需要。

（2）相互都掌握各自的工作進(jìn)展情況。

（3）傳遞有關(guān)公司戰(zhàn)略目標(biāo)和組織文化的信息。

缺點：（1）耗費時間精力，且對經(jīng)理的會議管理和溝通技巧要求較高。

（2）許多問題不便在會議中公開討論。

（3）影響正常工作，浪費大量時間和精力。2.非正式的溝通方式：

優(yōu)點：（1）形式多樣、靈活，不需要刻意去準(zhǔn)備，也不用給定時間限制。

（2）溝通及時，在問題發(fā)生后馬上就可以進(jìn)行非正式的溝通，從而使問題能夠很快得到解決。

（3）更容易拉近主管人員與員工之間的距離，使關(guān)系融洽。常見的非正式溝通方式：☆★

（1）走動式管理

（2）開放式辦公

（3）工作間歇時的溝通

（4）非正式的會議

溝通技巧：

1.績效反饋是管理者與員工之間人格平等的交談。2.要尊重對方的存在，不要攻擊對方。4.為對方提供充分發(fā)表意見或看法的機(jī)會。5.不要一次性涉及太多的問題。

6.在績效溝通中，善于使用和觀察身體語言。

績效溝通的注意事項： 1.要關(guān)心員工的工作和發(fā)展

2.要把績效計劃實施當(dāng)成自己工作中的一個重要組成部分 3.要堅持主動積極溝通原則，并運用合理的溝通的技巧 4.績效溝通要講究實效。

第五節(jié)

績效計劃實施過程中的員工輔導(dǎo)

員工輔導(dǎo)的基本類型：

1.從輔導(dǎo)的目的角度劃分：一是改進(jìn)現(xiàn)在的績效，二是改進(jìn)未來的績效。與此相對應(yīng)的輔助也就有兩種，分別是日常輔導(dǎo)和績效改進(jìn)計劃輔導(dǎo)?！睢?/p>

2.從輔導(dǎo)的對象角度劃分：主要有兩種類型：一種是績效差的員工，另一種是績效好的員工。3.從輔導(dǎo)的性質(zhì)角度劃分：主要有具體指示型輔導(dǎo)、鼓勵型輔導(dǎo)和方向引導(dǎo)型輔導(dǎo)三種輔導(dǎo)類型★

員工績效輔導(dǎo)的時機(jī)：☆★ 1.當(dāng)員工征求意見時

2.員工遇到自己不能解決的問題時 3.當(dāng)主管發(fā)現(xiàn)可以改進(jìn)績效的機(jī)會時 4.當(dāng)主管要授權(quán)給員工或員工將要被提拔時

第七章 績效考核

第一節(jié) 績效考核概述

績效考核的含義與意義：

從內(nèi)涵上看，績效考核有兩層含義：1.對人及其工作狀況進(jìn)行考核；2.對人的工作結(jié)果，即對人在組織中的相對價值或貢獻(xiàn)進(jìn)行考核☆

從外延上看，績效考核有三層含義：1.績效考核是從企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)出發(fā)對員工工作進(jìn)行考核，并使考核之后的人事管理有助于企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)；2.績效考核是對組織成員在日常工作中所顯示出來的工作能力、工作態(tài)度和工作業(yè)績進(jìn)行以事實為依據(jù)的評價；3.績效考核是人力資源管理的組成部分，它運用一套系統(tǒng)的規(guī)范、程序和方法進(jìn)行考核?！睢?/p>

績效考核的意義：☆

績效管理/考核共同的目的：1.提高組織的整體績效；2,。提高員工的工作績效并促進(jìn)員工的發(fā)展。

對組織而言，績效考核可以監(jiān)測組織運行狀況

對主管人員來說，績效考核是提升管理人員效率的重要手段。

對員工來說，績效考核是發(fā)現(xiàn)員工工作優(yōu)劣勢，改進(jìn)行為方法，促進(jìn)員工潛力發(fā)揮最大化的重要途徑。

對人力資源管理而言：

1.績效考核是人員調(diào)配和職務(wù)升降的憑證 2.績效考核是人員培訓(xùn)與開發(fā)的依據(jù) 3.績效考核是員工報酬支付的依據(jù) 4.績效考核是員工激勵的客觀依據(jù)

績效考核分類：☆

按考核時間劃分：可分定期與不定期考核。定期考核分為：日常考核、月度考核、季度考核、考核☆ 按考核性質(zhì)劃分：分為定性和定量兩大類。

按考核目的劃分：分為選拔性考核、培訓(xùn)與開發(fā)性考核、評定職稱性考核、考核干部是否稱職的考核、獎懲性考核等。

按考核主體劃分：可分為上級考核、下級考核、專業(yè)機(jī)構(gòu)人員考核、相互考核、自我考核、專門小組考核

按考核形式劃分：可分為口頭考核與書面考核、直接考核和間接考核、個別考核與集體考核。按考核對象劃分：可分為對普通員工的考核和對管理人員的考核。按考核內(nèi)容劃分：分為工作要項考核和工作要求考核。

按考核方法劃分：分為絕對標(biāo)準(zhǔn)考核、相對標(biāo)準(zhǔn)考核和描述類考核。

績效考核的原則： 1.定期化和制度化原則 2.過程公開原則

3.客觀公正原則：不能“因人而異”☆ 4.針對工作的考核原則

5.評價差別化原則：考核只是給出一個具體的分?jǐn)?shù)，而評語能夠比較詳細(xì)地說明員工的優(yōu)點和缺點、經(jīng)驗和教訓(xùn)；可以更客觀、更全面地進(jìn)行員工比較；可以給員工指明方向，激勵員工不斷前進(jìn)；可以為員工報酬、配置、晉升、培訓(xùn)與開發(fā)等方面提供參考依據(jù)☆★ 6.重視時效性原則 7.結(jié)果公開原則 8.嚴(yán)格原則

9.可行性原則和實用性原則 10.直接主管考核原則

第二節(jié)

績效考核主體的選擇

績效考核主體選擇的要求：☆

1.績效考核主體應(yīng)該對被考核人員的工作情況有一定的了解 2.績效考核主體的選擇要有助于實現(xiàn)考核的目的 3.發(fā)揮主管的主導(dǎo)作用

績效考核主體分析 間接主管考核：

優(yōu)點：A.可在一定程度上加強對員工直接主管考核工作的監(jiān)督

B.可在一定程度上修正直接主管考核的結(jié)果，間接主管對直接主管考核結(jié)果的反對或提出的意見可以抵消某些直接主管的偏見

C.會使員工更加信任考核結(jié)果的公正性，減少員工對直接主管的反感和意見。缺點：A.降低了直接主管的權(quán)威性

B.使得考核程序復(fù)雜化，降低了考核工作的效率 C.間接主管對員工的了解比較少，考核結(jié)果可能比較片面

D.不負(fù)責(zé)的間接主管會濫用私權(quán)。直接主管的考核： 優(yōu)點：A.最了解

B.權(quán)威性

C.增加主管的責(zé)任心

缺點：A.直接考核比較主觀，主管容易濫用職權(quán)

B.上級不可能了解員工所有的行為，所以考核也存在有失客觀的可能 C.為了考核好員工，直接主管要把很多的時間與精力花在員工的工作表現(xiàn)上。同事考核：☆★ 優(yōu)點：A.考核的結(jié)果可以更加詳細(xì)、正確的反應(yīng)員工的實際工作情況

B.有效的同事考核可以促進(jìn)員工的積極性和培養(yǎng)員工感情

C.若采用多個同事對某員工進(jìn)行考核，考核的結(jié)果會更加公平和真實。缺點：A.關(guān)系的影響，關(guān)系不好回影響考核的客觀性

B.同事的性格特征也會影響考核的結(jié)果，友善的會給好分，不友善的給差分。C.在競爭的團(tuán)隊里這種考核會導(dǎo)致同事之間關(guān)系更加緊張 D.有較大的局限性 自我考核：

優(yōu)點：A.有利于考核信息的全面性

B.促進(jìn)員工的工作積極性

C.能夠給員工一個自我發(fā)表意見的機(jī)會，有利于以較高的熱情與績效考核工作 D.可以為主管的績效反饋提供一定的參考依據(jù)

缺點：A.由于信息不對稱，過分強調(diào)其工作環(huán)境或條件的不夠理想

B.員工自我評估會在某種程度上影響著主管的考核。下級考核：一般采取匿名考核方式☆

優(yōu)點：A.有利于高層管理者更多地了解中、基層管理者的管理風(fēng)格和下屬滿意度，找出組織中潛在的管理問題。

B.有利于管理的民主化，調(diào)動員工的工作積極性和主人翁責(zé)任感 C.有利于監(jiān)督直接考核

缺點：A.可能由于對考核不需要承擔(dān)責(zé)任，或者因為對組織戰(zhàn)略目標(biāo)與主管的目標(biāo)要求不夠，下屬考核可能會流于形式。

B.下級可能會因害怕得罪主管而不敢直言

C.下屬可能會因與主管關(guān)系密切或與主管關(guān)系緊張而做出不客觀的考核 D.主管可能會為了獲得下屬的好評而放松對下屬的管理?？蛻艨己耍?/p>

優(yōu)點：A.通過追求顧客滿意度的提高來強化員工為顧客服務(wù)的理念

B.顧客在考核時所考慮的因素比較少，沒有太大的顧忌，考核相對公正。

缺點：A.由于客戶對員工職務(wù)的性質(zhì)與組織的目標(biāo)了解少，客戶對員工的評價經(jīng)常會帶個人因素，所以考核結(jié)果是不全面的。

B.操作難度大，操作成本高，（費時費力）

C.可能出現(xiàn)員工與客戶“合謀”的行為（如營銷人員與產(chǎn)品代理商的“合謀”）。專家考核：

優(yōu)點：A.具有權(quán)威性和準(zhǔn)確性

B.更加客觀、科學(xué)、全面 缺點：A.費時費力，成本高

B.外部專家很難完全了解組織的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。另外，對被考核對象也只能從某一個方面進(jìn)行考核。

績效考核主體培訓(xùn)的意義：☆

1.使考核主體明確組織的考核目的，理解組織發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo) 2.讓考核主體熟悉考核程序，了解考核體系 3.讓考核主體了解，提高考核的執(zhí)行力

績效考核主體培訓(xùn)的內(nèi)容及方式：☆★

考核道德和考核紀(jì)律培訓(xùn)：考核結(jié)果的客觀性、準(zhǔn)確性和公平性☆★ 考核道德的培訓(xùn)：主要是對考核主體價值觀念的教育☆

考核紀(jì)律的培訓(xùn)：包括績效考核制度、績效考核規(guī)程、嚴(yán)肅認(rèn)真的辦事作風(fēng)、對考核信息保密等☆ 2.考核基礎(chǔ)理論知識培訓(xùn) 3.考核技能培訓(xùn)

第三節(jié)

績效考核的實施

績效考核實施的一般程序：☆ 員工績效考核實施的工作程序 詳見教材

績效考評中的偏差： 產(chǎn)生偏差主要有兩方面原因： 1.客觀原因：☆

A.主要是績效管理體系不夠完善

B.考評人不能真正理解績效考核指標(biāo)/標(biāo)準(zhǔn)的含義

C.考評人不能準(zhǔn)確認(rèn)識打分等級與績效水平之間的對應(yīng)關(guān)系 D.考評人打分出現(xiàn)偏差，考評人不負(fù)責(zé)任 E.考評人不清楚自己是否出現(xiàn)了打分偏差 F.考核系統(tǒng)對出現(xiàn)的打分偏差沒有體現(xiàn)糾偏功能 2.主觀原因：☆★

A.暈輪效應(yīng)：指考評人在對被考評人績效進(jìn)行考評時，把績效中的某一方面甚至與工作績效無關(guān)的某一方面看得過重，從而影響了整體績效的考評?！睢?/p>

B.寬松錯誤：對下屬的工作積極性和業(yè)績產(chǎn)生不利的影響；期望提高員工憑業(yè)績提薪的合格率；期望避免部下不光彩事情的擴(kuò)散；希望避免消極的、永久的、可能在將來仍影響員工的不利業(yè)績記錄。

C.暗示/壓力效應(yīng)：暗示是人們一種特殊的心理現(xiàn)象，是人們通過語言、行為或某種事物提示別人，使其接受或照辦而引起的迅速的心理反應(yīng)。

D.趨中錯誤:對所有的被考評者做出的結(jié)論差不多，將考評結(jié)果集中于某個區(qū)域，不符合正態(tài)分布而出現(xiàn)的錯誤 E.嚴(yán)重錯誤：

F.近因效應(yīng)：過多地從近期的表現(xiàn)出發(fā)，忽略長期一貫表現(xiàn)的一種現(xiàn)象☆★

G.個人偏見：對一些個人特征，如種族、宗教、性別、年齡、性格、氣質(zhì)等存在某種偏差 H.馬太效應(yīng)：企業(yè)績效考評每次都是那幾個人最終勝出，他們所得到的的獎勵和榮譽越來越多，而那些尚未出名的員工則往往被人忽視，其價值或被貶低或得不到承認(rèn)☆★ I.定勢錯誤：對被考評者的某種偏見而造成的誤差

績效考評偏差的控制方法：☆

1.充分理解績效考核觀念轉(zhuǎn)變和對考核體系的制度設(shè)計，理念先行 2.注重信息收集 3.重點觀察

4.選擇有效的考評主體 5.更加關(guān)注行為 6.控制工作量 7.重視考評的連續(xù)性

8.系統(tǒng)糾偏——對打分?jǐn)?shù)據(jù)進(jìn)行糾偏處理

第八章

考核方法

第一節(jié) 傳統(tǒng)的績效考核方法（目標(biāo)、工作標(biāo)準(zhǔn)、個體業(yè)績）☆★

基于目標(biāo)管理的績效考核流程： 基于目標(biāo)管理的績效評價法主要包含以下四個階段：☆ 1.績效目標(biāo)計劃階段 2.績效指導(dǎo) 3.績效檢查 4.激勵

目標(biāo)管理法的優(yōu)點：可以幫助企業(yè)實現(xiàn)目標(biāo) 目標(biāo)管理法的不足：☆

1.目標(biāo)管理的假設(shè)它只考慮結(jié)果不考慮過程。目標(biāo)管理方法是不夠全面的(信奉的哲學(xué)“成者為王，敗者為寇” 2.工作過程本身也很重要

3.為不同部門或崗位設(shè)置的難易程度難易掌握 4.企業(yè)設(shè)置的目標(biāo)，一般屬于短期目標(biāo)

5.目標(biāo)管理要取得成就，就必須保持其明確性和肯定性。目標(biāo)管理法的應(yīng)用條件與要求： 適用性：適用于獨立性強的部門。

實施目標(biāo)管理法要取得成功，需要遵守一些基本要求： 1.充分溝通目標(biāo)管理； 2.與下屬一起確立工作目標(biāo)； 3.執(zhí)行目標(biāo)管理； 4.營造積極的組織環(huán)境。

基于工作標(biāo)準(zhǔn)的績效考核：☆★ 1.圖尺度評價量法

2.行為錨定評價量表法：圖尺度評價量表法為基礎(chǔ)開發(fā)出來的考核方法☆ 3.混合標(biāo)準(zhǔn)量表法

4.關(guān)鍵事件法：影響工作的成敗

5.評價中心法：被稱為情景模擬評價法☆★

A.公文處理練習(xí)：對評價對象的計劃、組織、決策能力進(jìn)行考核

B.無領(lǐng)導(dǎo)小組討論：對評價對象的組織行為、洞察力、傾聽能力、說服力、感染力、團(tuán)隊意識和成熟度進(jìn)行考核

C.結(jié)構(gòu)化面試：對成就動機(jī)、責(zé)任心、勤奮、人際交往能力、親和力、價值觀、是否誠實、邏輯思維能力、應(yīng)變能力

D:案例分析：分析判斷能力、問題解決能力、綜合能力、書面表達(dá)能力

基于個體業(yè)績比較的績效考核：

績效互相比較的方法大致有三種：排序法、強迫分配法和配對比較法 1.排序法：簡單排序法、交替排序法☆ 2.強迫分配法：☆★

GE前首席執(zhí)行官韋爾奇憑借該規(guī)律，繪制出了著名的“活力曲線” 優(yōu)點：A.等級清晰、操作簡便

B.刺激性強

C.強制區(qū)分 缺點：A.團(tuán)隊合力問題

B.分?jǐn)?shù)的公正性問題

C.結(jié)果的運用問題 強迫分配法應(yīng)注意以下幾個方面：

A.合適的文化基礎(chǔ)和制度保證 B.制度的保證必不可少 C.根據(jù)企業(yè)實際需要，靈活應(yīng)用 3.配對比較法：

個體直接的評估有幾點不可忽視的缺點：

A.個體的比較經(jīng)常在有相同工作內(nèi)容的員工之間進(jìn)行比較。

B.個體間比較的結(jié)果，職能提供籠統(tǒng)的績效信息，無法提供工作缺陷方面的明確信息 C.個體間比較的結(jié)果無法將個人工作目標(biāo)與組織目標(biāo)結(jié)合在一起。

D.使用比較法考核，管理者對員工的績效評估受本人影響比較大時候，會導(dǎo)致比較大的分歧。E.員工會更愿意把自己的工作表現(xiàn)和工作要求或者標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，但是不和其他員工比較，特別是績效較差的員工更不愿意。

績效考評方法的選擇：

A.企業(yè)績效考評的目的對績效考評方法選擇的影響

B.員工工作性質(zhì)與特點對績效考評方法選擇的影響：比如銷售人員，可以選擇用目標(biāo)管理法進(jìn)行考評；比如行政人員、適宜運用關(guān)鍵事件法、圖解式考評法等。C.績效考評方法本身的特點對績效考評方法選擇的影響。

D.開發(fā)和實施績效考評方法的成本費用對績效考評方法選擇的影響。

第二節(jié) 現(xiàn)代的績效考核方法：KPI、360、平衡計分卡、標(biāo)桿管理法☆★

基于KPI的績效考核：

KPI的理論基礎(chǔ)是：“二?八法則”（帕累托法則、帕累托定律、最省力法則）。每個部門和每一位員工的80%的工作任務(wù)時由20%的關(guān)鍵行為完成的，抓住20%的關(guān)鍵，就抓住了主體?！睢?/p>

KPI堅持的是“要什么考什么”，具有計劃性、系統(tǒng)性。

KPI體系的建立思路：建立KPI體系一般有兩條思路：按主要流程分解；目標(biāo)—責(zé)任方法。確定關(guān)鍵績效指標(biāo)的方法： 1.標(biāo)桿基準(zhǔn)法：

2.成功關(guān)鍵分析法：成功關(guān)鍵分析法就要尋找企業(yè)成功的關(guān)鍵要點，并對企業(yè)成功的關(guān)鍵要點進(jìn)行重點監(jiān)控。

3.策略目標(biāo)分解法：策略目標(biāo)分解法采用的平衡計分卡的思想 步驟：☆

A.確定企業(yè)戰(zhàn)略。B.業(yè)務(wù)價值的分析。C.關(guān)鍵驅(qū)動因素分析。選擇有效KPI的原則：☆ 1.重要性 2.可操作性 3.職位的可控性 4.關(guān)聯(lián)性

審核關(guān)鍵績效指標(biāo)：要點包括以下： 1.工作產(chǎn)出是否為最終成果。

2.多個評價者對同一個績效指標(biāo)進(jìn)行評價，評價結(jié)果是否有效。、3.評價結(jié)果是否有較高的信度。4.關(guān)鍵績效指標(biāo)是否具有可操作性。5.關(guān)鍵績效指標(biāo)是否留下超標(biāo)準(zhǔn)的空間。6.設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)通常存在的問題及解決方法。

360度考核法：☆★

360度考核法的源起與含義： 360度考核法又稱為全方位全視角考核法

360度考核主體的構(gòu)成及分析：360度考核的主體包括來自企業(yè)內(nèi)部與企業(yè)外部的相關(guān)人員，主要有員工的間接上級、直接上級、員工本人、員工的部門同事、員工的下屬、員工的內(nèi)部與外部客戶、外部專家七類?！?360度考核的優(yōu)缺點：

優(yōu)點：1.它符合團(tuán)隊型工作的考核需要。

2.減少了考核結(jié)果的偏差，確保了考核的相對公平與公正。

3.加深員工的自我認(rèn)識，促進(jìn)員工的自我發(fā)展。

4.為員工融入企業(yè)，促進(jìn)員工服務(wù)質(zhì)量的提高。缺點：1.這種方法在管理上相對復(fù)雜。

2.信息來源廣泛，會給一些員工造成很大的心理壓力。

3.受考核者主觀意識的影響，相互之間評估標(biāo)準(zhǔn)不一致，從而產(chǎn)生矛盾與對立。

4.保密工作和組織文化都可能影響這種考核方法的有效性。360度考核主要由以下五步組成：☆ 1.確定考核目的，制訂考核計劃 2.設(shè)計績效考核表 3.收集資料，進(jìn)行考核 4.根據(jù)數(shù)據(jù)，得出考核結(jié)果 5.考核結(jié)果的運用

實施360度考核存在的問題： 1.文化沖突問題 2.心理障礙問題 3.情感和利益問題 4.考核成本問題

5.考核對象問題：一般都會以主管或經(jīng)理級以上的管理人員為主。6.考核主體及相關(guān)問題 實施360度考核的建議： 1.取得高層領(lǐng)導(dǎo)支持

2.構(gòu)建良好的績效考核文化，加強溝通和評價，完善制度 3.重視考核主體的培訓(xùn)

4.構(gòu)建信息網(wǎng)絡(luò)平臺，提高效率、降低成本

基于平衡計分卡的績效考核：

平衡計分卡的結(jié)構(gòu)與內(nèi)容：財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長☆★

1.財務(wù)維度：財務(wù)維度的目標(biāo)是解決：“股東如何看待我們”這一類問題，用于衡量企業(yè)管理者的努力是否對企業(yè)的經(jīng)濟(jì)收益產(chǎn)生了積極的作用。財務(wù)維度既是其他三個維度的出發(fā)點，也是歸宿點?！?/p>

2.客戶維度：客戶維度的目標(biāo)是解決“客戶如何看待我們”這一類問題，從客戶角度看待企業(yè)的成本與收益。

3.內(nèi)部流程維度：內(nèi)部流程維度的目標(biāo)是解決“我們擅長什么”這一類問題，內(nèi)部流程是企業(yè)改善其經(jīng)營業(yè)績的重點，這也是平衡計分卡突破傳統(tǒng)績效考核的顯著特征之一。4.學(xué)習(xí)與成長維度：學(xué)習(xí)與成長維度的目標(biāo)是解決“我們是否在進(jìn)步”學(xué)習(xí)與成長維度為設(shè)定其他三個維度的戰(zhàn)略目標(biāo)提供了基礎(chǔ)架構(gòu)，是其他三個維度取得成效的動力?！钇胶庥嫹挚ǖ摹捌胶庑浴保褐饕w現(xiàn)在以下幾個方面：☆★ 1.財務(wù)與非財務(wù)的平衡 2.長期與短期的平衡 3.外部與內(nèi)部的平衡 4.結(jié)果與動因的平衡☆

5.客觀與主觀的平衡：客觀指標(biāo)：利潤、投資回報率、產(chǎn)品合格率、市場占有率、交貨及時率、人均招聘成本等指標(biāo)都是依靠客觀數(shù)據(jù)計算得到的；主觀指標(biāo)：客戶滿意度、員工滿意度、顧客關(guān)系、企業(yè)形象和信譽、員工創(chuàng)新力等是主觀判斷的結(jié)果☆

5.績效激勵與公司戰(zhàn)略評估與修正

4.執(zhí)行戰(zhàn)略實施方案并進(jìn)行績效考評

3.制訂基于公司戰(zhàn)略和平衡計分卡的戰(zhàn)略實施方案

2.建立公司級、部門級和個人級的平衡計分卡

1.確定公司戰(zhàn)略和設(shè)想并達(dá)成共識

平衡計分卡的實施程序：☆

平衡計分卡在實施中可能存在的問題：☆ 1.戰(zhàn)略共識方面的問題

2.關(guān)鍵成功因素識別及關(guān)鍵績效指標(biāo)建立這兩個在實際工作中都是客觀存在的問題 3.尋找結(jié)果與動因方面的問題

4.公司級、業(yè)務(wù)單元（或部門級）和個人級平衡計分卡緊密銜接方面的問題 5.實施成本方面的問題 企業(yè)實施平衡計分卡的建議： 1.獲得高層管理者的認(rèn)可與支持 2.切合企業(yè)的實際情況和需要

3.謹(jǐn)慎挑選關(guān)鍵成功因素和關(guān)鍵績效指標(biāo) 4.提高企業(yè)管理信息的水平

5.平衡計分卡的執(zhí)行要與企業(yè)管理制度結(jié)合基于標(biāo)桿管理的績效考核法：

標(biāo)桿超越考核法的本質(zhì)：標(biāo)桿超越考核法實際上是一個模仿和創(chuàng)新的過程?！?標(biāo)桿超越考核法應(yīng)用的層次和范圍，可以將其分為如下三類：☆★ 1.企業(yè)內(nèi)部標(biāo)桿超越 2.行業(yè)內(nèi)部標(biāo)桿超越 3.全球流程標(biāo)桿超越☆ 標(biāo)桿超越考核法的特點：☆ 1.戰(zhàn)略導(dǎo)向性 2.以市場為基礎(chǔ) 3.以績效改進(jìn)為最終歸宿 4.內(nèi)部激勵性

標(biāo)桿超越考核法的功能： 1.便于了解行業(yè)領(lǐng)袖者的發(fā)展?fàn)顩r 2.有助于促進(jìn)質(zhì)量管理

3.有助于組織快速調(diào)整和適時變革

4.有助于促進(jìn)員工快速成長，便于建立學(xué)習(xí)型的組織文化 標(biāo)桿超越考核法的實施步驟：包括標(biāo)桿與超越兩個基本階段☆ 實施標(biāo)桿超越考核法包括七個步驟： 1.明確標(biāo)桿超越考核法的績效目標(biāo) 2.組建標(biāo)桿小組 3.形成標(biāo)桿超越績效計劃

4.確定績效超越“標(biāo)桿”：按照標(biāo)桿的來源可以劃分為：內(nèi)部標(biāo)桿基準(zhǔn)和競爭標(biāo)桿基準(zhǔn) 5.建立關(guān)鍵績效指標(biāo)

6.制訂實現(xiàn)目標(biāo)的具體計劃與策略，采取行動：這是實施標(biāo)桿超越考核法的關(guān)鍵。7.評估與提高：

標(biāo)桿超越法和其他戰(zhàn)略導(dǎo)向績效管理方法的比較：

標(biāo)桿超越法和目標(biāo)管理法、關(guān)鍵績效指標(biāo)法、平衡計分卡一樣，都是戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效管理方法。目標(biāo)管理法是與企業(yè)經(jīng)營計劃相聯(lián)系。平衡計分卡的目的是全面衡量企業(yè)經(jīng)營能力。標(biāo)桿超越考核法的不足是聚焦于短期目標(biāo)，僅適合于在小型績效團(tuán)隊中使用，而且對員工缺乏必要的行為指導(dǎo)。運用標(biāo)桿超越考核法的前提條件： 1.考慮組織管理的文化特征 2.考慮考核目的和考核對象 3.信息和數(shù)據(jù)來源 4.管理者的能力和態(tài)度 標(biāo)桿超越法實施的關(guān)鍵因素：

1.信息管理是基礎(chǔ)：信息管理在標(biāo)桿管理中起著基礎(chǔ)性作用 2.模仿與創(chuàng)新并舉 3.員工是最終“實踐者”

標(biāo)桿超越考核法在實際應(yīng)用中存在的問題： 1.標(biāo)桿主體選擇上存在的問題

2.標(biāo)桿標(biāo)準(zhǔn)中存在的問題：標(biāo)桿比較的最佳場所不是在公司的總部，而是在生產(chǎn)服務(wù)的第一線。

3.標(biāo)桿小組成員選擇中存在的問題：標(biāo)桿小組的成員應(yīng)包括職能部門的員工。4.忽視創(chuàng)新性

第三節(jié) 其他績效考核方法

基于團(tuán)隊的績效考核技術(shù)： 高績效團(tuán)隊

1.適度的團(tuán)隊規(guī)模：不能多于12人。2.合理的團(tuán)隊構(gòu)成：由三類人員構(gòu)成： A.具有技術(shù)專長的成員；

B.具有解決問題和決策技能的成員；

C.具有善于傾聽、反饋、解決沖突及其人際關(guān)系技能的成員。

3.樹立共同目標(biāo)：共同的目標(biāo)作為團(tuán)隊凝聚力的源泉和團(tuán)隊能否成功的關(guān)鍵，是團(tuán)隊之所以存在的基礎(chǔ)。4.培養(yǎng)團(tuán)隊精神 5.有效的團(tuán)隊績效考核

知識型團(tuán)隊的績效評估 知識型團(tuán)隊的特點：創(chuàng)造性

制定知識型團(tuán)隊的績效評價標(biāo)準(zhǔn)：☆★ A.效益型指標(biāo)：程度 B.效率型指標(biāo)：比例 C.遞延型指標(biāo)：未來的價值 D.風(fēng)險型指標(biāo)：懲罰性指標(biāo)

效益型、效率型、遞延型指標(biāo)的評價均為事后評價；風(fēng)險型指標(biāo)是一種對運作過程進(jìn)行判斷的指標(biāo)

知識型團(tuán)隊的績效評估方法：加權(quán)平均計分法☆ 但這種方法在以下幾個方面存在明顯不足：

1.效率型和效益型指標(biāo)同時達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，加權(quán)平均法無法反應(yīng)這個要求。2.遞延型指標(biāo)不能用以加權(quán)平均。

3.風(fēng)險型指標(biāo)不屬于反映團(tuán)隊直接目標(biāo)的指標(biāo)。

基于素質(zhì)的績效考核

素質(zhì)冰山模型：冰面上：知識、技能；冰面下：態(tài)度、個性、人格、內(nèi)驅(qū)力、社會動機(jī)☆ 將素質(zhì)按照層級高低劃分如下：

1.技能：指一個人將事情做好所掌握的東西。2.知識：指一個人對一個特定領(lǐng)域的了解。3.社會角色：指一個人留給大家的形象。4.自我形象：是一個人對自己的看法，即內(nèi)在自己認(rèn)同的本我。5.品質(zhì)：指一個人持續(xù)而穩(wěn)定的行為特征。

6.動機(jī)：指在一個特定領(lǐng)域的自然而持續(xù)的想法和偏好（如成就導(dǎo)向、親和力、影響力），它們將驅(qū)動、引導(dǎo)和決定一個人的外在行動。素質(zhì)包括三種類型：☆★

1.核心素質(zhì)。通常包括顧客承諾、創(chuàng)造力、革新能力，以及質(zhì)量導(dǎo)向等。

2.通用素質(zhì)。通常指多數(shù)人所共有的素質(zhì)（特別是那些從事某種類型工作或任務(wù)的人）。例如，會計和財務(wù)人員可能都有分析能力或注意細(xì)節(jié)的能力?！睢?/p>

3.角色素質(zhì)。只適用于個人要承擔(dān)的一個特殊的角色或是一項特殊的任務(wù)。例如，“客戶聯(lián)絡(luò)能力”或“編程能力”就是由角色決定的特殊素質(zhì)。

實施以素質(zhì)為基準(zhǔn)的績效考核，應(yīng)該按一下的基本程序來進(jìn)行：☆ 1.編制素質(zhì)庫

2.建立本組織各崗位的素質(zhì)模型

3.實施績效考核，并把考核結(jié)果應(yīng)用到人力資源管理的其他領(lǐng)域

如何對素質(zhì)進(jìn)行考核技術(shù)和工具包括：個人需求量表、個人行為量表、心理測量工具和人格測量工具、關(guān)鍵事件訪談技術(shù)☆★

關(guān)鍵事件訪談技術(shù)：是我們在進(jìn)行素質(zhì)考核時最為常見和有效的一種方法?！?/p>

第九章 績效反饋

第一節(jié) 績效反饋概述

績效反饋定義：雙向的動態(tài)過程，由三部分組成：反饋源、所傳送的反饋信息、反饋接受者。☆★

做好績效反饋的意義：☆★

1.績效反饋在考核者和被考核者之間架起一座溝通的橋梁，使考核公開化，確?？己说墓胶凸?。☆ 2.績效反饋是提高績效的保證

3.績效反饋可以排除目標(biāo)沖突，有利于增強企業(yè)的核心競爭力。

績效反饋的形式：

1.按照反饋方式分類：一般通過語言溝通、暗示以及獎勵等方式進(jìn)行?！睢?語言溝通：是指考核人將績效考核通過口頭或書面的形式反饋給被考核者 暗示：以間接的形式（如上級對下級的親疏）對被考核者的績效予以肯定或否定

獎勵：通過貨幣（加薪、獎金或罰款）及非貨幣（如提升、嘉獎或降級）形式對被考核者的績效進(jìn)行反饋

在績效反饋中，獎懲方式對激勵的影響最為直接，它用物質(zhì)的或非物質(zhì)的手段刺激與強化被考核者的行為。

2.按照反饋中被考核者的參與程度分類：分為三種形式：指令式、指導(dǎo)式、授權(quán)式。指令式：是最接近傳統(tǒng)的反饋模式，對大多數(shù)管理者來說，他們最習(xí)慣這種方式。指導(dǎo)式：以教與問相結(jié)合為特點。這種方式同時以管理者和員工為中心 授權(quán)式：是以問為主、以教為輔，完全以員工為中心。3.按照反饋的內(nèi)容和形式分類：正式反饋和非正式反饋兩類

第二節(jié) 績效面談

績效面談作用：企業(yè)可以提高績效考核的透明度、突出一人為本的管理理念和傳播企業(yè)文化；同時員工增強自我管理意識、充分發(fā)揮員工的潛在能力☆

績效面談的內(nèi)容：☆ 1.工作業(yè)績

2.行為表現(xiàn)：比如工作態(tài)度、工作能力等。3.改進(jìn)措施 4.新的目標(biāo)

績效面談的原則：SMART原則（區(qū)別P94頁）☆★ S——Specific。面談交流要直接而具體。M——Motivate。面談是一種雙向的溝通。

A——Action?？冃Х答伱嬲勈枪ぷ骺冃?，是工作的實際表現(xiàn)。R——Reason。反饋面談需要指出員工不足之處。

T——Trust。要信任（雙向的），反饋面談是主管人員與員工雙方的溝通過程，要彼此互相信任。

績效面談簽的準(zhǔn)備：

主管人員應(yīng)該做的準(zhǔn)備：☆★ 1.選擇適宜的時間：☆ A.實據(jù)掌握在先，切忌泛泛而談 B.協(xié)調(diào)安排時間，雙方都有空閑 C.摒棄兩個端點，采取高效時間 D.把握時間分寸，長短均不適宜 2.選擇適宜的場所☆ A.盡量選擇不受干擾的場所 B.場所最好是封閉式的 3.提前通知好下屬 4.準(zhǔn)備面談的資料：☆

A.目標(biāo)管理卡：績效規(guī)劃階段，是管理者和員工共同的承諾，是績效管理整個過程的重要依據(jù)。B.職務(wù)說明書：職務(wù)說明書作為人力資源管理的基礎(chǔ)和重要文件，是績效評估的基本信息來源。C.績效考評表

D.員工相關(guān)的績效記錄 5.對面談可能出現(xiàn)的情景的準(zhǔn)備 6.計劃好面談程序

7.計劃好在什么時候結(jié)束面談以及如何結(jié)束面談

員工應(yīng)該做的準(zhǔn)備：☆ 1.填寫自我評價表 2.準(zhǔn)備好個人的發(fā)展計劃 3.準(zhǔn)備好向主管人員提出的問題 4.將自己的工作安排好

績效面談過程的注意事項：☆ 1.建立并維護(hù)彼此之間的信任 2.清楚說明面談的目的和作用 3.鼓勵員工多說話 4.注意全身心地傾聽 5.避免對立和沖突 6.集中于未來而非過去 7.集中在績效，而不是性格特征

8.找出待改進(jìn)的地方，制定具體的改進(jìn)措施 9.該結(jié)束時立刻停止 10.以積極的方式結(jié)束面談

績效面談效果評估：績效反饋后員工在工作行為方面有以下四種反應(yīng)： 1.積極、主動地工作：這種情況績效反饋與下屬自我績效評估基本一致。2.保持原來的工作態(tài)度：可能一致也可能不一致 3.消極、被動地工作。出現(xiàn)這種情況主要原因：

A.自我績效評估不一致；

B.績效反饋情況基本一致且績效良好，但下屬對績效反饋的形式不滿

4.抵制工作:自我績效評價不一致外，還有績效反饋雙方在情感交流方面發(fā)生了沖突。

第三節(jié)績效面談技巧

績效面談的困惑及解決方法： 績效面談的困惑：☆★

1.由于考核標(biāo)準(zhǔn)本身比較模糊，面談中容易引起爭執(zhí)

2.員工抵制面談：員工對績效考核發(fā)牢騷，夸大自己的優(yōu)勢，弱化自己的不足；要么保持沉默，主管說什么是什么☆★

3.主管沒有科學(xué)地認(rèn)識到其在績效面談中的角色定位☆★ A.主管扮演審判官的角色，傾向于批評下屬 B.主管的老好人傾向嚴(yán)重，面談成了走過場 C.主管以自己的好惡來判斷

D.面談時籠統(tǒng)地就事論事，沒有提出針對性的改進(jìn)意見 績效面談困惑的解決方法：有漢堡法和BEST法☆★

1.漢堡法：最上面一層面包如同表揚，中間夾著的餡料如同批評，最下面的一塊面包最重要，即要用肯定和支持的話語結(jié)束。☆★ 2.BEST法

績效反饋面談中的反饋技巧：如 1.對績效結(jié)果進(jìn)行描述而不是判斷 2.正面評價的同時要指出不足☆

3.要注意聆聽員工的聲音：作為主管要注意以下方式：☆★ A.呈現(xiàn)恰當(dāng)而肯定的面部表情 B.避免出現(xiàn)隱含消極情緒的動作 C.呈現(xiàn)出自然開放的姿態(tài) D.不要隨意打斷下屬 E.多問少講

F.溝通的中心放在“我們” G.反饋應(yīng)具體

H.對事不對人，盡量描述事實而不是妄加評價 I.把握良機(jī)，適時反饋

4.避免使用極端化字眼：比如“你不行”“你這個項目做的非常差”。5.通過問題的解決方式來建立未來績效目標(biāo)

績效反饋面談過程中的批評技巧：

1.寬以待人：“金無足赤，人無完人”；處理問題的黃金法則就是不要以懲罰為目的，而是以對錯誤的改進(jìn)為基礎(chǔ)☆★ 2.從觀點一致的問題談起 3.批評也要注意員工的“面子” 4.因人而異 5.對事不對人☆★ 6.不要翻舊賬

7.批評員工，也批評自己 8.要批評，也要表揚 9.以理服人，不可以權(quán)壓人 10.批評以信任為本

與不同類型的員工進(jìn)行績效面談：

1.優(yōu)秀的員工：鼓勵為主。另外，優(yōu)秀的員工往往有比較強烈的個人愿望，了解員工的未來發(fā)展設(shè)想，一同制訂未來的發(fā)展計劃。

2.一直無明顯進(jìn)步的員工：績效沒進(jìn)步的原因： A.員工個人動機(jī)問題 B.當(dāng)前的職務(wù)并不適合他 C.工作的方法不對 D.有其他的個人困難

3.績效差的員工：要冷靜的具體分析績效差的原因，切忌盲人摸象，以偏概全。4.年齡大、工齡廠的員工：對待這樣的員工一定要給予充分的尊重，首先要肯定他們曾為組織作出的貢獻(xiàn)，并對他們表示親切的關(guān)懷。幫助他們接受現(xiàn)實的落差。

5.過分雄心勃勃的員工：用事實向他們表面一些現(xiàn)實的差距，一方面要肯定他們所制訂的未來計劃的可能性，另一方面也要幫他們根據(jù)事實制訂出現(xiàn)實的計劃。

6.性格內(nèi)向的員工:多提出開放性的問題使他們多表達(dá)，并多征求他們對事情的看法 7.脾氣暴躁的員工：應(yīng)耐心地聽員工把話講完，不要急于和員工爭辯，用事實說話，從共同的利益點出發(fā)。

8.對有防御心理的員工：

第三篇：績效管理知識點總結(jié)()

第一章

1對績效的不同解讀：社會學(xué)的角度:意味著每一個社會成員按照社會分工所確定的角色承擔(dān)他的那一份職責(zé)。經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度:績效與薪酬是組織和員工之間的對等承諾關(guān)系,績效是員工對組織的承諾,而薪酬是組織對員工所作出的承諾。管理學(xué)的角度:是組織期望的結(jié)果。

2任務(wù)績效:員工運用知識和技術(shù)提供產(chǎn)品或服務(wù)時,或完成某項特定任務(wù)以支持組織關(guān)鍵職能發(fā)揮作用時,他們的表現(xiàn)為任務(wù)績效。關(guān)系績效:當(dāng)員工主動地幫助工作中有困難的同事,努力保持與同事之間良好的工作關(guān)系,或通過額外的努力準(zhǔn)時完成某項任務(wù)時,他們的表現(xiàn)為關(guān)系績效。

3績效:是組織期望的為實現(xiàn)其目標(biāo)而展現(xiàn)在不同層面上的能夠被組織評價的工作行為(態(tài)度)、工作能力和工作結(jié)果。

4結(jié)果觀的績效管理就是對企業(yè)的所有員工的工作結(jié)果進(jìn)行客觀評價與管理的過程。[工作業(yè)績] 行為觀的績效管理的關(guān)鍵是使員工掌握正確的做事方式、方法，是員工行為規(guī)范化、職業(yè)化的過程。[工作態(tài)度] 潛能觀的績效管理的關(guān)鍵是尋找產(chǎn)生高績效的人才（素質(zhì)模型）。[工作能力] 5績效的多維性：工作能力、工作行為（態(tài)度）、工作結(jié)果 6績效的多因性：能力、環(huán)境、激勵、機(jī)會

7績效評價：指通過科學(xué)的程序、方法和制度，對組織或員工的績效行為或績效結(jié)果進(jìn)行客觀的評價與衡量，所反應(yīng)的是過去的績效。

績效管理：指通過以人為中心的績效管理循環(huán)體系，激發(fā)人的內(nèi)在潛能，驅(qū)動組織成員創(chuàng)造高績效，并不斷發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營管理問題，提出解決方案的管理程序與方法之總和。與績效評價相比，績效管理更重視對未來績效的提升，著眼于未來的發(fā)展。

8績效管理責(zé)任的承擔(dān)：績效管理不僅僅是人力資源部門的事情，更重要的是企業(yè)各級部門、各級管理者及全體員工的責(zé)任。組織績效管理的第一責(zé)任人是CEO及各級主管。

9績效管理系統(tǒng)模型：三個目的（戰(zhàn)略目的：組織啟動績效管理系統(tǒng)的最終目的：實現(xiàn)組織戰(zhàn)略。將員工的工作活動與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系在一起。通過提高員工的個人績效來提高公司整體績效。；管理目的：對員工的績效表現(xiàn)給予評價并給予相應(yīng)的獎懲，以激勵員工。發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)和提拔專業(yè)骨干和管理人才?？冃гu價的結(jié)果是組織進(jìn)行薪酬、晉升、解雇決策的重要依據(jù)。；開發(fā)目的：發(fā)現(xiàn)不足之處，對員工進(jìn)行針對性培訓(xùn)。提高員工的知識、技能和素質(zhì)，促進(jìn)員工個人發(fā)展。不僅要指出績效不佳的方面，更重要的是找出導(dǎo)致績效不佳的原因。）四個環(huán)節(jié)（計劃績效：新績效時間開始時；監(jiān)控績效：在整個績效期間內(nèi)；評價績效：績效時間結(jié)束時；反饋績效：績效時間結(jié)束時）

五個關(guān)鍵決策（評價內(nèi)容：確定績效評價所需的評價指標(biāo)、指標(biāo)權(quán)重及其目標(biāo)值。；評價主體：內(nèi)部評價者、外部評價者；評價方法：絕對評價法、相對評價法、描述法；評價周期：職位類別：研發(fā)類/銷售類、職位等級：高管/一般職位、指標(biāo)特性：業(yè)績類指標(biāo)/態(tài)度類指標(biāo)；結(jié)果運用：績效診斷，制定績效改進(jìn)計劃、作為各種人力資源管理決策的依據(jù)）

10解讀：員工只參與評價，沒有參與目標(biāo)制定。誰來評價的評價權(quán)重不合理，一般而言，自評和下級評價的權(quán)重不宜過高，績效評價應(yīng)以上級評價為主。人力資源部考評角色定位有問題，人事部不應(yīng)直接參與考評，而應(yīng)對整個考評的流程進(jìn)行監(jiān)督?？荚u期限不合理，部門經(jīng)理的考評期限不宜太短，應(yīng)按季度或考評?？荚u反饋應(yīng)由員工的直接上級進(jìn)行，人力資源部可以負(fù)責(zé)分?jǐn)?shù)的匯總，但不能直接把結(jié)果反饋給員工。第二章

1績效計劃：在新績效周期開始時，管理者和員工經(jīng)過一起討論，就員工在新的績效周期將要做什么、為什么做、需做到什么程度、何時應(yīng)做完、員工的決策權(quán)限等問題進(jìn)行識別、理解并達(dá)成績效目標(biāo)協(xié)議，這份協(xié)議以及達(dá)成協(xié)議的過程，就是績效計劃

2績效計劃的特征（1）績效計劃是關(guān)于工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的契約（2）績效計劃是管理者與員工雙向溝通的過程（3）績效計劃是全員參與的過程。3績效計劃步驟：（1）召開/月度工作規(guī)劃會議：由各部門經(jīng)理召集本部門下月度工作規(guī)劃會議，被考核下屬參加并參與討論，會后完成《下月工作重點列表》（2）被考核自報工作計劃：根據(jù)月度規(guī)劃會議的精神，被考核人填寫《下月個人工作計劃簡表》，交給直接上級（3）目標(biāo)溝通：考核人與被考核人溝通，確定考核內(nèi)容、目標(biāo)、權(quán)重《月度績效考核表》（4）書面確認(rèn)：考核人與被考核人簽定《月度績效考核表》

4公開承諾影響態(tài)度改變的因素（1）參與程度：當(dāng)人們參加了某項決策的制定過程時，他們會傾向于更加堅持這一決策，面臨不同的立場挑戰(zhàn)時也不會輕易放棄原來的立場，參與程度越大，態(tài)度改變的可能性越小（2）公開承諾：即是否公開表明了自己的態(tài)度，人們有一種維護(hù)自我形象一致性的需要，遵守自己的承諾有助于維護(hù)自我形象的一致性，否則容易產(chǎn)生心理失衡

5績效計劃的關(guān)鍵點（1）績效計劃必須與組織戰(zhàn)略相承接（來源于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)或部門目標(biāo);來源于職位職責(zé)；來源于內(nèi)外部客戶的需求）（2）績效計劃應(yīng)當(dāng)面向評價（第一項關(guān)鍵決策是解決好評價什么；第二項關(guān)鍵決策是多長時間評價一次）（3）績效計劃過程中的員工參與和承諾做出公開承諾或比較強的私下承諾的人傾向于堅持最初的意見

6績效評價指標(biāo)：就是評價因子或評價項目。在評價過程中，人們要對被評價對象的各個方面或各個要素進(jìn)行評估，而指向這些方面或要素的概念就是評價指標(biāo)。四個構(gòu)成要素（1）指標(biāo)名稱：對評價指標(biāo)的內(nèi)容做出的總 體概括（協(xié)作性）（2）指標(biāo)定義：是指標(biāo)內(nèi)容的操作定義，用于揭示評價指標(biāo)的關(guān)鍵可變特征。（在與同事共同工作時所表現(xiàn)出來的合作態(tài)度）（3）標(biāo)志（尺）：評價指標(biāo)中用于區(qū)分各個級別的特征規(guī)定（4）標(biāo)度（度）：用于對標(biāo)志所規(guī)定的各個級別包含的范圍做出規(guī)定，或者說，標(biāo)度是用于揭示各級別之間差異的規(guī)定。評分尺度的劃分（1）量詞式：采用帶有程度差異的形容詞、副詞、名詞等詞組表示不同的等級水平。如：較好、好、一般、差、較差（2）等級式：使用一些能夠體現(xiàn)等級順序的字詞、字母、數(shù)字等（3）數(shù)量式：用具有量的意義的數(shù)字表示不同的等級水平，有兩種形式（離散型，連續(xù)型）（4）定義式：對每一個評價指標(biāo)的不同標(biāo)志設(shè)定相應(yīng)的標(biāo)度，對標(biāo)度有比較詳細(xì)的說明和定義，即要求對每一個評價指標(biāo)的不同績效等級進(jìn)行具體描述。如工作協(xié)作這一指標(biāo)

7績效評價指標(biāo)的分類（1）潛能：適用范圍：適用于對未來的工作潛力作出預(yù)測。不足：沒有考慮情景因素；不能有效區(qū)分實際工作績效；注意力集中在短期難以改變的人的特質(zhì)上，不利于改進(jìn)績效（2）行為：適用范圍：適用于評價可以通過單一的方法或程序化的方式實現(xiàn)績效目標(biāo)的崗位不足：需要對那些同樣能夠達(dá)到目標(biāo)的不同行為方式進(jìn)行區(qū)分；當(dāng)員工認(rèn)為其工作重要性較小時意義不大（3）結(jié)果：適用范圍：適用于評價可以通過多種方法達(dá)到績效目標(biāo)的崗位。不足：1結(jié)果有時不完全受被評價對象的控制2容易誘使評價對象為達(dá)到一定的結(jié)果而不擇手段

8績效評價指標(biāo)的選擇方法（1）職位分析法：確定完成各項工作所需履行的責(zé)任和具備的知識及技能的系統(tǒng)工程（2）個案研究法：指對某一個體、群體或某一組織在較長時間里連續(xù)進(jìn)行調(diào)查研究，并從典型個案中推導(dǎo)出普遍規(guī)律的研究方法（3）專題訪談法：研究者通過面對面的談話，用口頭溝通的途徑直接獲取有關(guān)信息的研究方法（4）經(jīng)驗總結(jié)法：眾多專家通過總結(jié)經(jīng)驗，提煉出規(guī)律性的研究方法（5）問卷調(diào)查法：設(shè)計者根據(jù)需要，把要調(diào)查的內(nèi)容設(shè)計在一張調(diào)查表上，寫好填表說明和要求，分發(fā)給有關(guān)人員填寫，收集和征求不同人員意見的一種方法。問卷調(diào)查法按答案的形式可以分為開放式問卷和封閉式問卷兩大類

9評價周期的影響因素（1）評價指標(biāo)的影響（2）在確定評價周期時，應(yīng)當(dāng)考慮企業(yè)的業(yè)務(wù)特點，評價周期應(yīng)與企業(yè)績效周期相符（3）績效管理實施的時間（4）職位職能類型的影響10績效目標(biāo)：是員工在績效評價周期內(nèi)應(yīng)當(dāng)達(dá)到的目標(biāo)值。

11設(shè)定目標(biāo)的smart原則：specific具體的measurabl可衡量的attainable可實現(xiàn)的related相關(guān)的time-bound有時間限制的

12績效監(jiān)控：在整個績效周期內(nèi)，管理者采取恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，積極指導(dǎo)下屬工作，與下屬進(jìn)行持續(xù)的績效溝通，預(yù)防或解決績效周期內(nèi)可能發(fā)生的各種問題，以期達(dá)到更好地完成績效計劃的目的?？冃ПO(jiān)控過程是整個績效管理循環(huán)中歷時最長的過程。13績效監(jiān)控階段：管理者主要承擔(dān)兩項任務(wù)：（1）通過持續(xù)不斷地溝通對員工的工作給予支持，并修正工作任務(wù)與目標(biāo)之間的偏差（2）記錄工作過程中的關(guān)鍵事件或績效數(shù)據(jù)，為績效評價提供信息。

14領(lǐng)導(dǎo)情境理論： 又被稱做領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論。該理論認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者的行為要與被領(lǐng)導(dǎo)者的成熟度相適應(yīng)才能取得有效的領(lǐng)導(dǎo)效果。隨著下屬成熟度水平的提高，領(lǐng)導(dǎo)者不但可以減少對工作任務(wù)的控制，而且可以減少關(guān)系行為。成熟度：員工完成任務(wù)的能力和意愿程度。R1：沒能力，沒意愿（指示型：指導(dǎo)性行為多，支持性行為少）R2：沒能力，有意愿（推銷型：指導(dǎo)性行為多，支持性行為多）R3：有能力，沒意愿（參與型：支持性行為多，指導(dǎo)性行為少）；R4：有能力，有意愿（授權(quán)型：指導(dǎo)性行為少，支持性行為少）

15路徑-目標(biāo)理論：由多倫多大學(xué)的組織行為學(xué)教授羅伯特·豪斯最先提出，如果領(lǐng)導(dǎo)者能夠彌補下屬或工作環(huán)境方面的不足，則會提升下屬的工作績效和滿意度。指示型：領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)布指示，下屬不參加決策。領(lǐng)導(dǎo)行為：支持型：領(lǐng)導(dǎo)者對下屬的態(tài)度是友好的、可接近的，更多地考慮下屬的要求，關(guān)心下屬。參與型：領(lǐng)導(dǎo)者邀請下屬一起參與決策，主動征求他們的想法和意見。成就指向型：領(lǐng)導(dǎo)者為下屬制定的工作標(biāo)準(zhǔn)很高，非常信任下屬有能力制定并完成具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。環(huán)境的權(quán)變因素：（1）任務(wù)結(jié)構(gòu)（2）正式的權(quán)力系統(tǒng)（3）非正式組織 領(lǐng)導(dǎo)行為：1指令型2支持型3參與型4成就指向型下屬的權(quán)變因素：1教育程度2成就需要3領(lǐng)悟能力4愿意承擔(dān)責(zé)任5獨立性的需求，結(jié)果：1績效2滿意度路徑-目標(biāo)理論的推論（1）當(dāng)面對結(jié)構(gòu)模糊的任務(wù)或壓力較大時，指示型領(lǐng)導(dǎo)會帶來更高的滿意度（2）當(dāng)任務(wù)結(jié)構(gòu)化時，支持型領(lǐng)導(dǎo)會得到比較高的績效和滿意度（3）對能力強或經(jīng)驗豐富的員工而言，指示型領(lǐng)導(dǎo)被視為累贅（4）組織的正式權(quán)力系統(tǒng)越完善，越官僚化，領(lǐng)導(dǎo)者越應(yīng)采用支持型風(fēng)格，而減少指示行為（5）當(dāng)工作群體內(nèi)部有激烈沖突時，指示型領(lǐng)導(dǎo)會產(chǎn)生較高的員工滿意度（6)內(nèi)控型員工更適合接受參與型領(lǐng)導(dǎo)。(7)外控型員工則對指示型領(lǐng)導(dǎo)更滿意。

16績效輔導(dǎo)：在績效監(jiān)控過程中，管理者根據(jù)績效計劃，采取恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，對下屬進(jìn)行持續(xù)的指導(dǎo)，確保員工工作不偏離組織戰(zhàn)略目標(biāo)，并提高其績效周期內(nèi)的績效水平以及長期勝任素質(zhì)的過程。優(yōu)秀的指導(dǎo)者或管理者在以下三個層次上發(fā)揮作用 17溝通的障礙：過濾；選擇性知覺；防御；語言

18績效溝通：就是管理者和員工在共同工作過程中，分享各類與績效有關(guān)的信息的過程。目的：每個人在任何時候能夠方便及時獲得改善工作業(yè)績所需的各類信息。

19績效溝通的方式：正式溝通；非正式溝通；書面報告；定期會面；一對一面談；團(tuán)隊會談 20定期的書面報告主要有：年報、季報、月報、周報、工作、日志。優(yōu)點：1提高了管理者收集績效信息的效率2績效溝通突破了時間、空間的限制3績效信息嚴(yán)謹(jǐn)、準(zhǔn)確，易于保存4使員工養(yǎng)成對工作及時總結(jié)和進(jìn)行5系統(tǒng)思考的習(xí)慣6培養(yǎng)員工的書面表達(dá)能力缺點：1績效信息從員工到管理者單向流動2大量的文字工作易于引起員工厭煩3書面報告得不到重視時，則流于形式4在以團(tuán)隊為基礎(chǔ)的組織中信息不能共享

21一對一面談原則：1重點放在任務(wù)與標(biāo)準(zhǔn)上2坦誠、開放，鼓勵員工多說；3及時糾正無效的行為和想法；4記錄將來需要的有關(guān)信息；結(jié)束時做小結(jié)并商定下次交流的時間。優(yōu)點：1近距離溝通，溝通程度較深；2可以討論不便公開的觀點缺點：1易帶有個人色彩2相比團(tuán)隊溝通，效率較低

22團(tuán)隊會談原則：明確會議重點；注意開會頻率；事先通知準(zhǔn)備；控制會議時間；關(guān)注最重要的問題；營造良好的溝通氛圍（領(lǐng)導(dǎo)少說）；做好會議記錄；書面總結(jié)；會后有必要對個別員工（特別優(yōu)秀／特別不足）單獨溝通。優(yōu)點：1滿足團(tuán)隊交流的需要2效率較高，信息傳遞時間短，環(huán)節(jié)少缺點：1會議準(zhǔn)備費時費力2參會者時間難以統(tǒng)一3有些問題不便公開討論4無法對個人問題進(jìn)行深入討論5易演變?yōu)楣倭胖髁x、形式主義

23非正式溝通方式：共同進(jìn)餐；聚會；運動；娛樂；走動式管理；開放式辦公等.優(yōu)點：1氣氛輕松 2容易接近主管和員工的距離3員工比較放松，敢于表達(dá)4有利于及時發(fā)現(xiàn)問題5不太受時間、空間限制，不必刻意準(zhǔn)備。缺點：缺乏正式溝通的嚴(yán)肅性 24建設(shè)性溝通：在不損害甚至鞏固、改善關(guān)系的前提條件下，對解決特定問題具有積極作用的溝通。建設(shè)性溝通的信息組織策略（1）完全性原則：提供全部必要信息（2）對稱性原則：傳遞信息應(yīng)準(zhǔn)確對稱的。溝通者傳遞的信息=受眾接受的信息（3）簡明清晰：溝通是要用盡可能少的語言，提高溝通效率，保證信息的清晰性（4）具體生動 建設(shè)性溝通的合理定位策略（1）對事不對人原則（2）責(zé)任導(dǎo)向的定位原則（3）事實導(dǎo)向的定位原則建設(shè)性溝通的尊重他人策略（1）表里一致原則（2）認(rèn)同性原則建設(shè)性溝通的尊重他人策略：積極傾聽原則 25信息收集的目的：（1）提供績效評估事實的依據(jù)（2）提供改進(jìn)績效的事實依據(jù)（3）有助于診斷員工的績效（4）勞動爭議中的重要證據(jù)。內(nèi)容：關(guān)鍵事件；文檔；第三方意見

26主要的信息渠道：員工的主管、員工自身、下級、同事以及與被收集者有關(guān)的外部人員等。27績效評價：指考評主體對照工作目標(biāo)或績效標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的方法，評定員工在一定期間內(nèi)的工作任務(wù)完成情況、員工的工作職責(zé)履行程度和員工的發(fā)展情況，并且將評定結(jié)果反饋給員工的過程。

28績效評價的四個環(huán)節(jié)：（1）確立評價的目的，選擇評價對象（2）建立評價的參照系統(tǒng)，確定評價主體、評價指標(biāo)、評價標(biāo)準(zhǔn)和評價方法（3）收集相關(guān)信息（4）形成價值判斷。績效評價兩個層次：（1）一是對于組織績效的評價(2)二是對于員工績效的評價。

29績效評價過程模型：(1)確立目標(biāo)。使評價指向組織戰(zhàn)略目標(biāo)，正確選擇評價對象，制定評價計劃(2)建立評價系統(tǒng)。確立并培訓(xùn)評價主體，形成評價指標(biāo)體系，選擇適當(dāng)?shù)脑u價方法(3)整理數(shù)據(jù)。回顧在績效監(jiān)控環(huán)節(jié)收集和存儲的數(shù)據(jù)，形成系統(tǒng)的畫面或印象，與評價系統(tǒng)作相應(yīng)的對比(4)分析判斷。運用各種評價方法，對信息進(jìn)行重審，并搜集各種其他信息(5)輸出結(jié)果。形成最終判斷，確定被評者的評價等級，并找出績效好壞所在。

30組織績效評價系統(tǒng)應(yīng)具備的特征：戰(zhàn)略一致性；反映組織的特征；客觀性；準(zhǔn)確性；可接受性；及時性；應(yīng)變性；可控性

31個人績效評價的內(nèi)容:能力評價 態(tài)度評價 業(yè)績評價

32選擇績效評價主體：上級；同級；本人；下級；客戶；供應(yīng)商；

33選擇績效評價的原則（1）績效評價主體所評價的內(nèi)容必須基于他可以掌握的情況（2）績效評價主體應(yīng)對所評價職位的工作內(nèi)容有一定的了解（3）有助于實現(xiàn)一定的管理目的。34培訓(xùn)評價者的目的：（1）使評價者認(rèn)識到績效評價在人力資源管理中的地位和作用，認(rèn)識到自身在績效評價過程中的作用（2）統(tǒng)一各個評價者對于評價指標(biāo)和評價標(biāo)準(zhǔn)的理解（3）使評價者理解具體的評價方法，熟悉績效評價中使用的各種表格，并了解具體的評價程序（4）避免評價者誤區(qū)的發(fā)生，使評價者了解如何盡可能地消除誤差與偏見。5幫助管理者學(xué)習(xí)如何進(jìn)行績效反饋和績效指導(dǎo)

35評價者誤區(qū)類型：暈輪效應(yīng)；邏輯誤差；夸大化傾向；嚴(yán)格化傾向；首因效應(yīng)；中心化傾向；近因效應(yīng)；評價者個人偏見；溢出效應(yīng)

36避免評價者誤區(qū)的方法：1清晰界定績效評價指標(biāo)2使評價者正確認(rèn)識績效評價的目的3結(jié)合使用比較法4使評價這有足夠的時間和渠道5通過培訓(xùn)是他們了解評價系統(tǒng)的科學(xué)性和重要性6通過培訓(xùn)使評價這學(xué)會如何收集資料作為評價依據(jù)

37評價者培訓(xùn)的主要內(nèi)容：1評價者誤區(qū)培訓(xùn)2關(guān)于績效信息收集方法的培訓(xùn)3績效評價指標(biāo)培訓(xùn)4關(guān)于如何確定績效標(biāo)準(zhǔn)的培訓(xùn)5評價方法培訓(xùn)6績效反饋培訓(xùn)

38績效評價實戰(zhàn)培訓(xùn)：就是針對培訓(xùn)師預(yù)先撰寫的績效評價案例，使用公司現(xiàn)有或即將推行的績效評價標(biāo)準(zhǔn)和評價表格加以評價。通過對比各學(xué)員的評價結(jié)果，找出個人之間對評價標(biāo)準(zhǔn)或評價項目內(nèi)容看法上存在的差距，從而拉近各評價者評價水平的一種培訓(xùn)過程。

39相對評價法：（1）排序法：將員工按工作績效從好到壞的順序排列 優(yōu)點：設(shè)計和應(yīng)用成本都很低；能夠有效地避免寬大化傾向、中心化傾向以及嚴(yán)格化傾向。缺點：很大程度上取決于部門經(jīng)理對員工的看法；當(dāng)幾個人績效水平相近時，難以排列（2）人物比較法：前面兩種比較法都是人與人相互比較，而這種比較法則是所有的人與某一個特定的人即所謂的“標(biāo)準(zhǔn)人物”進(jìn)行比較，在一定程度上能夠使評價的依據(jù)更客觀。優(yōu)點：能夠有效避免寬大化傾向、中心化傾向和嚴(yán)格化傾向；提高員工積極性。缺點：標(biāo)準(zhǔn)人物挑選困難；無法與組織戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系；不便于提供反饋；易產(chǎn)生暈輪效應(yīng)和武斷評價（3）強制分配法：就是按事先確定的比例，將評價對象分別分配在各個績效等級上，或稱為硬性分布法（4）比較法：優(yōu)點：成本低；好學(xué)；評定所花費的時間及精力少；避免了寬大化傾向；容易作出雇傭決策。缺點：判定績效的評分標(biāo)準(zhǔn)模糊；主觀性過大；未說明員工需要做什么；不能公平地對不同部門員工做比較 40量表法：就是將一定的分?jǐn)?shù)或比重分配到各個績效評價指標(biāo)上，使每項評價指標(biāo)都有一個權(quán)重，然后由評價者根據(jù)評價對象在各個評價指標(biāo)上的表現(xiàn)情況，對照標(biāo)度的標(biāo)準(zhǔn)對評價對象作出判斷并打分，最后匯總計算出總分，得到最終的績效評價結(jié)果。41績效評價指標(biāo)有四個構(gòu)成要素：名稱、定義、標(biāo)志和標(biāo)度

42行為錨定量表法：是圖尺度量表法與關(guān)鍵事件法的結(jié)合，是行為導(dǎo)向型量表法的最典型代表。對關(guān)鍵事件進(jìn)行等級評價，制成BARS手冊

43綜合尺度量表法：將結(jié)果導(dǎo)向量表法與行為導(dǎo)向量表法相結(jié)合的一種評價方法

44描述法：作為各類績效評價方法必要的補充，被視為另一類特殊的績效評價方法。優(yōu)點：描述法在設(shè)計和使用上比較容易；實用性很強，因而適用于對任何人的單獨評價。缺點：沒有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，難以對多個評價對象進(jìn)行客觀、公正的比較；與評價者的文字寫作水平關(guān)系較大，只適用于發(fā)展性評價。描述法可以分為：態(tài)度記錄法，工作業(yè)績記錄法，指導(dǎo)記錄法，關(guān)鍵事件法

45關(guān)鍵事件法：是指那些會對部門的整體工作績效產(chǎn)生積極或消極的重大影響的事件。優(yōu)點：1能夠?qū)⑵髽I(yè)戰(zhàn)略和它所期望的行為結(jié)合起來2能夠向員工提供指導(dǎo)和信息反饋，提供改進(jìn)依據(jù)3設(shè)計成本很低，大多以職位分析為基礎(chǔ)，所衡量的行為有效。4員工參與性強，容易被接受。

46績效反饋的類型：1對錯誤的行為進(jìn)行反饋的方法2對正確的行為進(jìn)行反饋的方法3有效的自我反饋機(jī)制4、360度績效反饋計劃

47.360度績效反饋計劃：又稱全方位績效考評或多源績效考評，是指從與被考評者發(fā)生工作關(guān)系的多方主體那里獲得被考評者的信息，以此對被考評者進(jìn)行全方位、多維度的績效評估的過程。這些信息的來源包括：來自上級監(jiān)督者的自上而下的反饋（上級）；來自下屬的自下而上的反饋（下屬）；來自平級同事的反饋（同事）；來自企業(yè)內(nèi)部的支持部門和供應(yīng)部門的反饋（支持者）；來自公司內(nèi)部和外部的客戶的反饋（服務(wù)對象）；以及來自本人的反饋。48.360度績效反饋的關(guān)鍵點（1）全方位。反饋主體覆蓋不同層次和類型的人員（2）績效反饋而非評價。反饋信息主要用于管理人員的培訓(xùn)和開發(fā)，而不能直接用于薪酬和晉升決策（3）適用于管理人員而非一線員工。通過績效反饋信息來評估管理能力，進(jìn)而判斷其從事本職工作的適應(yīng)狀況。49、360度績效反饋計劃的流程（1）360度全方位考評（2）自選10位評分人（以與工作相關(guān)為準(zhǔn)）（3）部門主管決定評分人是否有效（4）背對背考評（5）部門主管和HR部長綜合考評得出結(jié)果優(yōu)點：1能夠更加全面地掌握個體的績效信息，尤其是有關(guān)工作行為的信息；2在信息渠道上的擴(kuò)展，有利于提高個體對績效反饋信息的認(rèn)同。缺點：會削弱績效目標(biāo)的意義，人們會更加關(guān)注“你做事的方式”而不是“你做了什么”2收集和處理信息的成本大大增加，有可能使反饋過程變得機(jī)械化，導(dǎo)致人們只注意追逐文字材料，而忽視了面對面的直接溝通 50績效反饋面談：管理者就上一績效管理周期中員工的表現(xiàn)和績效評價結(jié)果與員工進(jìn)行正式面談的過程。目的：1使員工認(rèn)識到自己在本階段工作中取得的進(jìn)步和存在的缺點。2對績效評價結(jié)果達(dá)成共識，分析原因，找出需要改進(jìn)的方面。3制定績效改進(jìn)計劃，共同商討下一周期的績效計劃4為員工的職業(yè)規(guī)劃和發(fā)展提供信息。

51績效反饋面談的環(huán)節(jié)：前期準(zhǔn)備（1.選擇時間2.選擇地點和環(huán)境3.收集、整理資料）設(shè)計面談的過程：（1如何進(jìn)行開場白2.明確目的與效果3.確定面談順）分析和診斷績效問：（知識、技能、態(tài)度激勵機(jī)制、資源、流程、組織氛圍、外部障礙）確定解決問題的方法（分清是由于員工缺乏知識與技能導(dǎo)致的不良績效還是流程不合理、資源匱乏所導(dǎo)致的績效問題）應(yīng)注意問題（1.重視開始2.及時調(diào)整反饋方式3.強調(diào)進(jìn)步與優(yōu)點4.傾聽員工的想法5.坦誠與平等6.避免沖突對抗7.形成書面的記錄）52績效反饋面談管理者應(yīng)做的準(zhǔn)備1.確定一個共同適宜的談話時間；2.選擇一個不受干擾的談話地點，并通知對方；3.收集員工資料，準(zhǔn)備面談提綱；4.通知被面談?wù)邷?zhǔn)備問題，包括工作所遇到的困難和所需要的支持。員工應(yīng)做的準(zhǔn)備：1.回顧自己的績效行為，對應(yīng)績效標(biāo)準(zhǔn)，描述績效表現(xiàn)，自我評估；2.準(zhǔn)備問題，提出疑惑和障礙。53績效面談的流程：暖場、進(jìn)入主題、告之考核結(jié)果、請部署表達(dá)意見、討論溝通、設(shè)定下期工作目標(biāo)、企業(yè)人面談內(nèi)容、結(jié)束面談、整理面談記錄

54績效診斷：是績效改進(jìn)過程的第一步，也是績效改進(jìn)最基本的環(huán)節(jié)。在績效反饋面談中，主管和員工通過分析和討論評價結(jié)果，找出關(guān)鍵績效問題和產(chǎn)生績效問題的原因，這是績效診斷的關(guān)鍵任務(wù)。

55績效診斷的思路1四因素法：知識，技能，態(tài)度，環(huán)境2三因素法：員工，主管，環(huán)境56解決問題的途徑：（1）員工本人可采取的行動：向主管或有經(jīng)驗的同事學(xué)習(xí)，觀摩他人的做法，參加企業(yè)內(nèi)外的有關(guān)培訓(xùn)，參加相關(guān)領(lǐng)域的研討會，閱讀相關(guān)的書籍，選擇某一實際工作項目，在主管的指導(dǎo)下訓(xùn)練等（2）主管可采取的行動：參加企業(yè)內(nèi)外關(guān)于績效管理、人員管理等的培訓(xùn)，向企業(yè)內(nèi)有經(jīng)驗的管理人員學(xué)習(xí)，向人力資源管理專家咨詢等（3）環(huán)境：管理者可以適當(dāng)調(diào)整部門內(nèi)的人員分工或進(jìn)行部門間人員交流，以改善部門內(nèi)的人際關(guān)系氛圍；在企業(yè)資源允許的情況下，盡量改善工作環(huán)境和工作條件。

57績效評價結(jié)果的運用：1用于人員培訓(xùn)與開發(fā)決策2用于人員調(diào)配3用于招募與甄選4用于員工報酬的分配和調(diào)整

58績效面談注意事項：1員工問題溝通注意事項2員工問題行為之糾正步驟及注意事項3鼓勵員工自我覺醒4指責(zé)與批評應(yīng)注意事項5如何處理員工抱怨 第三章 績效管理工具 績效管理工具的演變：（1）傳統(tǒng)表現(xiàn)性績效評價：主管根據(jù)績效周期內(nèi)員工的工作表現(xiàn)對其做出評價的績效管理模式?？冃гu價主要是提供一種技術(shù)手段，其目的在于衡量績效。（2）目標(biāo)管理（MBO）：1954年由美國著名的管理學(xué)家彼得·德魯克在《管理的實踐》一書中提出的。是一種程序或過程，它使組織中的上下級一起協(xié)商，根據(jù)組織的使命確定一定時期內(nèi)組織的目標(biāo)，由此決定上下級的責(zé)任和分目標(biāo)，并把這些目標(biāo)作為組織經(jīng)營、評估和獎勵的標(biāo)準(zhǔn)。（3）標(biāo)桿管理（Benchmarking）：起源于20世紀(jì)70年代末80年代初。是不斷尋找和研究同行一流公司的最佳實踐，并以此為基準(zhǔn)與本企業(yè)進(jìn)行比較、分析、判斷，從而使自己的企業(yè)不斷得到改進(jìn)，進(jìn)入或趕超一流公司，創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績的良性循環(huán)過程。實際上是模仿創(chuàng)新的過程。（4）關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）：指衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的關(guān)鍵指標(biāo)，是企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)過層層分解產(chǎn)生的可操作性的指標(biāo)體系。目的是建立一種機(jī)制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過程和活動，不斷增強企業(yè)的核心競爭力。（5）衡計分卡（BSC）：廣義的BSC是一種理論體系，以戰(zhàn)略為管理核心實現(xiàn)組織整體協(xié)同，從而提升戰(zhàn)略執(zhí)行力。

2目標(biāo)管理：目標(biāo)管理依據(jù)的是Y理論：以員工為中心，以人性為本位，以民主代替集權(quán)，以溝通代替命令。目標(biāo)管理概念：是一種程序或過程，它使組織中的上下級一起協(xié)商，根據(jù)組織的使命確定一定時期內(nèi)組織的目標(biāo)，由此決定上下級的責(zé)任和分目標(biāo)，并把這些目標(biāo)作為組織經(jīng)營、評估和獎勵的標(biāo)準(zhǔn)。

3目標(biāo)設(shè)定的原則：明確具體的（要蛇毒細(xì)化），可衡量的（有可供比較的標(biāo)準(zhǔn)），行為導(dǎo)向的（能引導(dǎo)員工的行為），切實可行的（在付出努力下實現(xiàn)），受時間和資源限制的（使用時間單位，關(guān)注效率）

4目標(biāo)分解：通過上下級之間互相溝通將總體目標(biāo)在縱向、橫向或時序上分解到各層次、各部門以至具體人，形成目標(biāo)體系的過程。目標(biāo)分解是明確目標(biāo)責(zé)任的前提，是使總體目標(biāo)得以實現(xiàn)的基礎(chǔ)。

5目標(biāo)分解的方法：（1）目標(biāo)系統(tǒng)圖分解法就是將實現(xiàn)一級目標(biāo)的手段作為二級目標(biāo)，以此類推一級一級的分解下去，從而形成一個“目標(biāo)——手段”鏈。（2）績效分解法：根據(jù)所有目標(biāo)都是可衡量的思想，將企業(yè)要達(dá)到的目標(biāo)轉(zhuǎn)化為可量化的績效指標(biāo)，然后將企業(yè)的績效指標(biāo)通過溝通與協(xié)商分解到各個層級，各層級通過完成分解后的指標(biāo)而實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。（3）目標(biāo)流程分解法：依據(jù)流程優(yōu)化的思想，將企業(yè)的目標(biāo)看成是各個流程實現(xiàn)的結(jié)果。流程分解法以企業(yè)的流程為主線，根據(jù)各個部門在流程中職能和任務(wù)承擔(dān)相應(yīng)的目標(biāo)責(zé)任。部門及流程的目標(biāo)以企業(yè)的目標(biāo)作為導(dǎo)向，以實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)作為目的。

6目標(biāo)管理的評價：優(yōu)勢：員工在工作中實行自我控制，激發(fā)工作興趣，提高個人能力。目標(biāo)制定過程中，權(quán)力和責(zé)任已經(jīng)明確。能改進(jìn)管理方式和改善組織氛圍。質(zhì)疑：對人性的假設(shè)過于樂觀，忽視了員工的惰性。目標(biāo)商定需要上下溝通、統(tǒng)一思想，需要耗費大量的時間和成本，形成“紙片風(fēng)景”，流于形式。目標(biāo)及績效標(biāo)準(zhǔn)難以確定，現(xiàn)實中企業(yè)內(nèi)部的許多目標(biāo)是難以量化的。員工在制定目標(biāo)時，傾向于選擇短期目標(biāo)，為達(dá)到短期目標(biāo)而犧牲長期目標(biāo)。7關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）：指衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的關(guān)鍵指標(biāo)，它是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)過層層分解產(chǎn)生的可操作性的指標(biāo)體系。其目的是建立一種機(jī)制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過程和活動，不斷增強企業(yè)的核心競爭力，使企業(yè)能夠得到持續(xù)的發(fā)展。作用：是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的關(guān)鍵指標(biāo)，是體現(xiàn)對組織戰(zhàn)略目標(biāo)有增值作用的績效指標(biāo)，反映最能有效影響企業(yè)價值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動因素，是用于評價和管理員工績效的可量化的或可行為化的標(biāo)準(zhǔn)體系。KPI的確定-企業(yè)層面。一：確定關(guān)鍵成功領(lǐng)域。根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略及戰(zhàn)略目標(biāo)，利用頭腦風(fēng)暴法，通過魚骨圖分析，尋找并確定能夠促使企業(yè)成功的關(guān)鍵成功領(lǐng)域，即對企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)和市場競爭地位有重大影響的領(lǐng)域。二：確定關(guān)鍵績效要素關(guān)鍵績效要素提供了一種“描述性”的工作要求，它是對關(guān)鍵成功領(lǐng)域進(jìn)行解析和細(xì)化。三：確定關(guān)鍵績效指標(biāo)將關(guān)鍵績效要素進(jìn)一步細(xì)化為反映其特性的具體指標(biāo)，并在眾多指標(biāo)中選擇出關(guān)鍵績效指標(biāo)。指標(biāo)篩選的原則是有效性、重要性和可操作性。四：匯總形成企業(yè)關(guān)鍵績效指標(biāo)庫（建庫）KPI的確定：部門層面首先，要確認(rèn)這些指標(biāo)能否直接被企業(yè)內(nèi)的相關(guān)部門承擔(dān)。其次，有些企業(yè)KPI是可以直接被部門承接的，這些KPI可以直接承接到部門成為該部門KPI，如單位產(chǎn)值費用降低率、新產(chǎn)品立項數(shù)等。有些指標(biāo)不能被直接承接或由一個部門單獨承接，對這些指標(biāo)要進(jìn)行進(jìn)一步的分解。（對關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行分解通常有兩條主線：一是按照組織結(jié)構(gòu)分解；二是按主要流程分解）KPI的確定-個人層面： 在企業(yè)級關(guān)鍵績效指標(biāo)和部門級關(guān)鍵績效指標(biāo)確定后，將部門級關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行分解或承接，形成個人關(guān)鍵績效指標(biāo)。基層員工的績效指標(biāo)來源于兩個方面:（1）來源于職位應(yīng)負(fù)責(zé)任，體現(xiàn)對業(yè)務(wù)管理流程的支持（2）來源于戰(zhàn)略層層分解的部門目標(biāo) 10平衡積分卡BSC的發(fā)展：第一代平衡計分卡提出了四個角度的框架，認(rèn)為企業(yè)單純依靠財務(wù)指標(biāo)存在很大的問題，建議應(yīng)該從多個角度來審視企業(yè)（即財務(wù)角度、客戶角度、內(nèi)部流程角度和員工的學(xué)習(xí)與成長角度）。強調(diào)既要看結(jié)果，更要注重過程，設(shè)置均衡的衡量指標(biāo)體系。第二代平衡計分卡運用戰(zhàn)略圖工具，幫助企業(yè)解決了如何篩選和歸類衡量指標(biāo)的問題。強調(diào)衡量指標(biāo)應(yīng)該反映企業(yè)特有的戰(zhàn)略意圖，企業(yè)應(yīng)設(shè)置具有戰(zhàn)略意義的衡量指標(biāo)體系。戰(zhàn)略使指標(biāo)體系有了靈魂和方向，而戰(zhàn)略圖是一個能夠幫助企業(yè)明晰戰(zhàn)略、溝通戰(zhàn)略的有效工具。第三代平衡計分卡已經(jīng)上升為戰(zhàn)略性績效管理體系，作為戰(zhàn)略執(zhí)行的工具來使用。強調(diào)企業(yè)應(yīng)建立基于平衡計分卡的戰(zhàn)略管理體系，調(diào)動企業(yè)所有的人力、財力和物力等資源，集中起來協(xié)調(diào)一致地去達(dá)到企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。第四代平衡計分卡強調(diào)通過組織內(nèi)外的協(xié)調(diào)創(chuàng)造企業(yè)合力，即用平衡計分卡幫助企業(yè)澄清戰(zhàn)略，并把公司的戰(zhàn)略重點與各業(yè)務(wù)各職能單位、董事會、關(guān)鍵客戶、關(guān)鍵供應(yīng)商以及聯(lián)盟合作伙伴做有效溝通。企業(yè)的平衡記分卡為企業(yè)高層提供一整套治理框架，并幫助企業(yè)挖掘協(xié)調(diào)所產(chǎn)生的價值。

11平衡積分卡的特點：1.戰(zhàn)略管理工具：組織管理；保證工作的連續(xù)性2.績效評價工具：衡量戰(zhàn)略執(zhí)行情況3.績效溝通工具：全員溝通4平衡的重要性：重視組合5.因果關(guān)系的重要性：本質(zhì)特征，沒有因果就不是BSC 12 BSC的關(guān)鍵要素：（1）財務(wù)層面（增長戰(zhàn)略（增加銷售）——兩個途徑。途徑1：增加收入機(jī)會：通過銷售新的產(chǎn)品或發(fā)展新的客戶，創(chuàng)造收入增長，新收入來源如新產(chǎn)品、新市場、新伙伴（加油站辦超市）。途徑2：提高客戶價值：通過加深與現(xiàn)有客戶的關(guān)系，創(chuàng)造盈利性收入增長，如銷售更多的現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)/額外的產(chǎn)品或服務(wù)，改善現(xiàn)有客戶的盈利性。生產(chǎn)率戰(zhàn)略（減少開支）——兩個途徑：途徑1：改善成本結(jié)構(gòu)：通過降低直接和間接成本來削減成本，如減少現(xiàn)金支出/減少缺陷——提高成品率。途徑2：提高資產(chǎn)利用率：更有效地利用財務(wù)和實物資產(chǎn)，如現(xiàn)有資產(chǎn)的管理能力/進(jìn)行增量投資減少瓶頸。）（2）客戶層面（總成本最低戰(zhàn)略，產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略，全面客戶解決方案，系統(tǒng)鎖定戰(zhàn)略），內(nèi)部流程（運營管理流程，客戶管理流程，創(chuàng)新流程，法規(guī)與社會流程），學(xué)習(xí)成長（人力資本，信息資本，組織資本）第四章

1對薪酬概念界定的三類方法： 第一種為寬口徑的界定，即將薪酬等同于報酬。雇員因完成工作而得 到的內(nèi)在和外在的獎勵，內(nèi)在薪酬是雇員由于完成工作而形成的心理 形式，外在薪酬則包括貨幣獎勵和非貨幣獎勵。第二種是窄口徑的界定，及薪酬僅包括貨幣性薪資，而不包括福利。第三種是中等口徑的界定，即員工因為雇傭關(guān)系的存在，而從雇主那 取得的所有各種形式的經(jīng)濟(jì)收入以及有形服務(wù)和福利，包括基本薪酬、可變薪酬和福利。

2基本薪酬 ：指一個組織根據(jù)員工所承擔(dān)或完成的工作本身或者員工所 具有的完成工作的技能或能力而為員工支付的相對穩(wěn)定的經(jīng)濟(jì)性報酬。它不僅為員工提供了基本的生活保障和穩(wěn)定的收入來源，而且往往是確定可變薪酬的一個主要依據(jù)。

3可變薪酬 ：是薪酬系統(tǒng)中與績效有直接掛鉤的經(jīng)濟(jì)性報酬，有時也被 稱為浮動薪酬或獎金。目的是在績效與薪酬之間建立起一種直接的聯(lián)系。主要研究可變薪酬的形式及適用的員工群體。

4間接薪酬 ：即員工福利和服務(wù)，不是以員工為企業(yè)工作的時間為計算 單位的。薪酬水平?jīng)Q策

5薪酬水平?jīng)Q策 ：領(lǐng)先型：一種基于一流人才的戰(zhàn)略，采取領(lǐng)先型薪酬策略的企業(yè)為員 工提供高于市場平均水平的薪酬來吸引市場上最優(yōu)秀的人才加盟本企業(yè)，以實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。跟隨型：一種基于競爭對手的戰(zhàn)略，采取跟隨型薪酬策略的企業(yè)在決定企業(yè)的薪酬支付水平時不是基于企業(yè)的內(nèi)部因素，而是根據(jù)市場平均工資水平的變化而變化，持續(xù)保持本企業(yè)支付給員工的薪酬水平與 市場平均薪酬水平相一致。滯后型：一種基于成本的戰(zhàn)略，采取滯后型薪酬策略的企業(yè)一般是追 求成本領(lǐng)先的企業(yè)，其員工的市場可替代性較強，企業(yè)支付給員工的工資將保持在稍微低于市場平均薪酬水平。

6薪酬結(jié)構(gòu)：指的是同一組織內(nèi)部的薪酬等級數(shù)量以及不同薪酬等級之 間的薪酬差距大小。7等級化薪酬結(jié)構(gòu) ：通常要求對每個等級所做的工作給出細(xì)致的描述，明確每個人的職責(zé)。這種薪酬結(jié)構(gòu)承認(rèn)員工之間技能、責(zé)任和對組織貢獻(xiàn)的差別，認(rèn)為頻繁的職位升遷能夠很好地發(fā)揮對員工的激勵作用。

8扁平化薪酬結(jié)構(gòu)：界定的每個等級的任務(wù)職責(zé)范圍比較寬泛，從而使員工擁有更大的決策自主權(quán)。這種薪酬結(jié)構(gòu)認(rèn)為所有的員工都應(yīng)平等對待，越平等就越能提高員工的工作滿意度，促使形成企業(yè)內(nèi)的工作團(tuán)隊，提高員工績效。

10薪酬支付的原則：公平性：企業(yè)為員工支付的薪酬在多大程度上反應(yīng)員工對企業(yè)價值貢獻(xiàn)的差異。競爭性：企業(yè)為員工支付的薪酬與企業(yè)外部從事相同工作的人員的薪酬相比是否具有競爭力。有效性：企業(yè)是否獎勵了正確的人和正確的行為，以及企業(yè)為員工支付的薪酬在多大程度上反映員工對企業(yè)的價值貢獻(xiàn)。

11薪酬公平的形式：外部公平：員工與組織外部從事相同或相似工作的他人進(jìn)行比較； 內(nèi)部公平：員工與組織內(nèi)部從事不同工作的他人進(jìn)行比較； 個人公平：員工與組織內(nèi)部從事相同或相似工作的他人進(jìn)行比較； 程序公平：薪酬政策和制度是公開、公正和透明的。第五章

1職位薪酬體系：首先對職位本身的價值作出客觀的評價，然后根據(jù)這種評價的結(jié)果賦予承擔(dān)這一職位的人與該職位的價值相當(dāng)?shù)男匠?。員工擔(dān)任什么樣的職位就得到什么樣的薪酬。2職位薪酬體系的特點：優(yōu)點：實現(xiàn)了真正意義上的同工同酬，操作簡單，管理成本低。晉升和基本薪酬增加之間的連帶性加大了員工提高自身技能和能力的動力。缺點：由于薪資與職位直接掛鉤，當(dāng)員工晉升無望時，也就沒有機(jī)會獲得較大幅度的加薪，其工作積極性必然會受挫由于職位相對穩(wěn)定，與職位聯(lián)系在一起的員工薪資也就相對穩(wěn)定，這不利于企業(yè)對于多變的外部經(jīng)營環(huán)境做出迅速的反應(yīng)，也不利于及時地激勵員工。3職位薪酬體系設(shè)計的基本流程：職位分析、職位評價、市場薪酬調(diào)查、外部市場界定、薪酬政策線、薪酬市場線、薪酬競爭策略、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬結(jié)構(gòu)的管理

4薪酬調(diào)查：是一個搜集和判斷關(guān)于其他雇主支付給員工的薪酬信息的系統(tǒng)性過程

5職位評價的方法:排序法（直接排序法、交替排序法、配對比較排序法）分類法、記點法、要素比較法

6薪酬調(diào)查結(jié)果的運用主要有兩種方式：一是對調(diào)查結(jié)果進(jìn)行數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析得到市場薪酬線，并結(jié)合企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略而設(shè)計出企業(yè)的薪酬政策線；二是直接針對某一職位或者某些職位的調(diào)查數(shù)據(jù)，分析企業(yè)在該職位上應(yīng)該如何付酬。

7薪酬結(jié)構(gòu)構(gòu)成要素：薪酬等級、薪酬區(qū)間和相鄰兩個薪酬等級之間的交叉與重疊關(guān)系。8薪酬區(qū)間滲透度：薪酬等級中值級差越大，總體薪酬等級的數(shù)量就越少 9中值級差：PV＝FV/（1＋i）n 10相鄰薪酬等級之間的交叉與重疊: 薪酬等級的區(qū)間中值級差越大，同一薪酬區(qū)間的變動比率越小，則薪酬區(qū)間的重疊區(qū)域就越小優(yōu)點:利用薪酬相鄰薪酬等級之間的銜接，避免晉升所帶來的較大的薪酬差距，消除了內(nèi)部矛盾；另外避免晉升機(jī)會不足所帶來的薪酬增長局限，對員工產(chǎn)生激勵作用。

11薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計步驟:1按照職位點數(shù)對職位進(jìn)行初步分組2通觀被評價職位的點值狀況，根據(jù)職位評價點數(shù)對職位進(jìn)行排序3根據(jù)職位的評價點數(shù)確定職位等級的數(shù)量及其點數(shù)變動范圍4將職位等級劃分、職位評價點數(shù)與市場薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)結(jié)合起來5考察薪酬區(qū)間中值與市場水平的比較比率，對問題職位的區(qū)間中值進(jìn)行調(diào)整6根據(jù)確定的各職位等級或薪酬等級的區(qū)間中值建立薪資結(jié)構(gòu)。

12薪酬寬帶：指對多個薪酬等級進(jìn)行重新組合，使之變成只有相當(dāng)少數(shù)的薪酬等級以及相應(yīng)較寬的薪酬變動范圍。

13寬帶薪酬的特征和作用：1寬帶薪酬適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略動態(tài)調(diào)整的需要 2支持組織扁平化設(shè)計3關(guān)注員工技能和能力的提高 4有利于職位輪換與員工職業(yè)生涯發(fā)展 5促進(jìn)績效的改進(jìn) 6對員工具有維持、保障、激勵功能 7對企業(yè)具有保值增值功能 8對社會具有勞動力資源的再配置功能。

14傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)與寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)的比較：薪酬寬帶薪資戰(zhàn)略與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略易配套；薪酬寬帶結(jié)構(gòu)與勞動力市場的關(guān)系是以市場為導(dǎo)向，傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)市場是第二位的；直線經(jīng)理幾乎沒有參與，寬帶型結(jié)構(gòu)中直線經(jīng)理更多的參與；薪酬寬帶的薪資調(diào)整的方向是橫向及縱向，傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)只有縱向；薪酬寬帶組織結(jié)構(gòu)扁平，傳統(tǒng)結(jié)構(gòu)層級多；傳統(tǒng)結(jié)構(gòu)員工的工作表現(xiàn)松散，寬帶結(jié)構(gòu)緊密；傳統(tǒng)結(jié)構(gòu)薪資等級多、級差小、薪資變動范圍窄

15技能薪酬體系：是指組織根據(jù)一個人所掌握的與工作有關(guān)的技能、能力以及知識的深度和廣度支付基本薪酬的一種薪酬制度。這種薪酬制度通常適用于所從事的工作比較具體而且能夠被界定出來的操作人員、技術(shù)人員以及辦公室工作人員。技能薪酬計劃通常可劃分為深度技能薪酬計劃和廣度技能薪酬計劃兩種。

16深度技能：即通過在一個范圍較為明確的具有一定專業(yè)性的技術(shù)或?qū)I(yè)領(lǐng)域中不斷積累而形成的專業(yè)知識、技能和經(jīng)驗。在這種情況下，員工要想達(dá)到良好的工作績效，一開始可能需要勝任一些相對比較簡單的工作內(nèi)容，然后逐漸開始還要從事一些需要運用較為復(fù)雜技能的活動。這種深度技能的培養(yǎng)往往是沿著某一專業(yè)化的職業(yè)發(fā)展通道不斷上行的一個過程。

17廣度技能：與深度技能不同，廣度技能往往要求員工在從事工作時，需要運用其上游、下游或者是同級職位上所要求的多種一般性技能。它往往要求任職者不僅學(xué)會在自己的職位族范圍內(nèi)需要完成的各種任務(wù)，而且還要掌握本職位族之外的其他職位所需要完成的那些一般性工作任務(wù)。

18技能薪酬體系的評價優(yōu)點：1向員工傳遞的是關(guān)注自身發(fā)展和不斷提高技能的信息2有助于達(dá)到較高技能水平的員工實現(xiàn)對組織更為全面的理解3一定程度上有利于鼓勵優(yōu)秀專業(yè)人才安心本職工作4在員工配置方面為組織提供了更大的靈活性5有助于高度參與型管理風(fēng)格的形成。19技能薪酬體系的設(shè)計流程：1技能分析。工作任務(wù)描述，評價各項工作任務(wù)的難度和重要程度。2成立設(shè)計小組。一般至少由來自不同層次和部門的五個人組成。3確定技能模塊。員工為了按照既定的標(biāo)準(zhǔn)完成工作任務(wù)而必須能夠執(zhí)行的一個工作任務(wù)單位或一種工作職能。4技能培訓(xùn)與認(rèn)證。類似于大學(xué)中”學(xué)分制+畢業(yè)論文”5制定技能薪酬方案。

20經(jīng)典勝任力模型-冰山模型：六個層次：行為：外在的行動和表現(xiàn)。知識與技能：對特定領(lǐng)域的了解和對實踐的掌握。價值觀與態(tài)度：對特定事物的偏好和判斷。自我形象：一個人對自己的看法，即內(nèi)在的自我認(rèn)同。個性與品質(zhì)：持續(xù)而穩(wěn)定的行為與心理特征。內(nèi)驅(qū)力與社會動機(jī)：內(nèi)心自然持續(xù)而強烈的想法或偏好，它將驅(qū)動、引導(dǎo)和決定一個人的外在行動

21能力模型的類型：1核心能力模型。這種能力模型實際上是適用于整個組織的能力模型，它常常與一個組織的使命、愿景和價值觀保持高度一致。2 職能能力模型。是一種圍繞關(guān)鍵業(yè)務(wù)職能——比如財務(wù)管理、市場營銷、信息技術(shù)、生產(chǎn)制造等——建立起來的能力模型。3角色能力模型。這種能力模型適用于在一個組織中的某些人所扮演的特定角色——比如技師、經(jīng)理等等，而不是這些人所在的職能領(lǐng)域4職位能力模型。這是一種適用范圍最狹窄的能力模型，因為它只適用于單一類型的職位。

22能力薪酬體系設(shè)計的基本流程：1開發(fā)分層分類的能力模型2對能力以及每項能力的每個級別進(jìn)行定價3建立基于能力的工資結(jié)構(gòu)4對員工進(jìn)行能力評價以決定工資分配

第四篇：財政績效評估

財政支出績效目標(biāo)申報可行性分析報告

一、項目概況

1．項目單位基本情況，特別注明本單位最近三年有無財會違規(guī)行為；

2．項目的概況、實施依據(jù)；

3．項目基本性質(zhì)、用途和主要內(nèi)容、涉及范圍；

4．項目的實施方案，以及方案各階段的時間安排。

二、項目可行性分析

1．申報項目的可行性、緊迫性；

2．項目調(diào)研論證過程，包括對其它方案的考慮和比較，從人力條件、社會條件、技術(shù)能力等方面分析項目是否可行；

3．項目規(guī)模分析，是否與本地本單位的實際情況相匹配（可與有可比性的其他地區(qū)、部門相比較）；

4．申報項目前期準(zhǔn)備工作的完成情況。

三、項目預(yù)期投入資金分析

1．項目的資金預(yù)算分析，包括預(yù)算總額和標(biāo)準(zhǔn)的計算依據(jù)、各子項目具體預(yù)算額度的計算分析；

2．上年同類資金的使用情況分析。

四、項目申報的績效目標(biāo)

1．項目績效目標(biāo)（跨項目細(xì)分各階段性目標(biāo)及總目標(biāo)），1對項目的預(yù)期產(chǎn)出和效果進(jìn)行明確、清晰的描述；

2．預(yù)期主要的投入、業(yè)績和社會綜合目標(biāo)；

3．項目對生態(tài)環(huán)境影響和對社會的持續(xù)影響。

五、項目的管理分析

1．項目管理的計劃安排或工作方案（包括財務(wù)管理、工程管理等）；

2．項目以往的管理情況，對本單位以往相同或類似項目進(jìn)展情況進(jìn)行簡單的描述，包括項目的管理制度建設(shè)，是否體現(xiàn)效率，項目實施取得的效果；

3．申報項目的執(zhí)行過程中政府采購目標(biāo)、計劃調(diào)整情況及采取的相關(guān)措施；

4．項目存在的問題和有關(guān)說明。

六、需要提交的相關(guān)材料

1．申報項目的相關(guān)批文等文件；

2．項目的預(yù)算依據(jù)、標(biāo)準(zhǔn)等有關(guān)文件；

3．項目實施單位的有關(guān)管理制度、財務(wù)制度文件；

4．財政部門認(rèn)為需要提供的其他有關(guān)材料。

第五篇：廣東省財政績效管理的實踐及經(jīng)驗（范文）

廣東省財政績效管理的實踐及經(jīng)驗

在廣東省珠三角地區(qū)深入開展的財政績效管理實踐緊緊抓住核心理念，以先進(jìn)的理論為支撐，立足于各地財政管理水平現(xiàn)狀，設(shè)計簡單使用的操作方式，注重提高資金使用效果和部門單位的管理水平，取得了明顯的效果。

一、廣東財政績效管理的基本理念

即通過制度創(chuàng)新打破傳統(tǒng)財政分配方式下的各種弊端，通過強化財政績效管理，讓預(yù)算單位恢復(fù)成為財政資金使用責(zé)任的主體，使其成為自我約束、自我激勵的責(zé)任人。通過管理制度創(chuàng)新，建立起有效的讓資金使用主體實現(xiàn)“負(fù)責(zé)任的結(jié)果導(dǎo)致利益增進(jìn)，不負(fù)責(zé)任的結(jié)果必然帶來利益扣減”的績效管理制度“圍堰”。從機(jī)制上引導(dǎo)政府各部門單位兼顧眼前利益和長遠(yuǎn)利益，通過讓責(zé)任歸位的外部壓力體系，增強預(yù)算單位的自我責(zé)任感，勇于承擔(dān)自身責(zé)任，并且根據(jù)工作的不足自我改進(jìn)提高，最終形成自我約束機(jī)制和自我激勵提高的管理理念和管理意識，進(jìn)而不管解決資金分配和資金使用當(dāng)中存在的各種問題，促進(jìn)政府服務(wù)能力和服務(wù)水平的不斷提高，從而實現(xiàn)對財政困局的破解。

二、廣東財政績效管理的主要做法

（一）廣東省本級資金競爭性分配的實踐

廣東省雙轉(zhuǎn)移資金競爭性分配方式分為：制定競爭流程、評審辦法和程序，組建評審專家?guī)?，召開專家座談會，競標(biāo)工作布置會、評審預(yù)備會和專家評審會，強化社會監(jiān)督和實施全過程績效管理等環(huán)節(jié)，對競爭性分配資金實行全過程績效監(jiān)控，涵蓋申報、評審、使用（執(zhí)行），評價運用各環(huán)節(jié)，真正把跟蹤問效、績效問責(zé)制度的執(zhí)行落到實處。雙轉(zhuǎn)移資金競爭性分配的實質(zhì)是以專家參與決策保證分配科學(xué)性前提下的競爭性方式實現(xiàn)財政資金的績效管理。

（二）珠三角深入開展的財政績效管理實踐

珠三角財政績效管理實踐從2004年起步，已經(jīng)推廣到了地級市的中山、珠海、江門，縣區(qū)級單位中的佛山市順德區(qū)、南海區(qū)、禪城區(qū)、山水區(qū)，江門市的開平市等地。

1.財政績效管理框架

從實踐發(fā)展上看，廣東模式的財政績效管理歷經(jīng)了“預(yù)算申報—專家評價—問責(zé)—預(yù)算公開”四個階段，由事前開展績效預(yù)算、事后評價的閉環(huán)績效管理模式，發(fā)展到專家績效問責(zé)，主要解決“該不該安排資金、該安排多少資金、該不該優(yōu)先安排、總盤子不夠錢怎么辦”這四大問題。

2.具體操作方式

基本流程為：每年上半年由廳科研所與委托財政局共同商議當(dāng)年財政績效管理方案；財政部門發(fā)出編制下績效預(yù)算的通知；對預(yù)算單位進(jìn)行績效預(yù)算編制和填報方面的培訓(xùn)；部門單位申報績效預(yù)算（依據(jù)、實施方案、績效目標(biāo)和預(yù)算的翔實安排計劃四項內(nèi)容）；財

政部門相應(yīng)主管處室對預(yù)算單位申報的績效報告進(jìn)行形式把關(guān)，對不符合條件的報告予以退回；科研所負(fù)責(zé)組織專家對預(yù)算申請報告進(jìn)行評審，結(jié)果反饋預(yù)算申報單位；財政部門聽取單位的意見后再安排預(yù)算；經(jīng)過政府行政會議通過后報人大審議批準(zhǔn)；資金使用完成后進(jìn)行績效評價和績效問責(zé)。

具體操作為：

（1）預(yù)算申報階段。各個部門單位要著重說明四個方面的內(nèi)容一是依據(jù)。單位申報的專項資金請款必須是依據(jù)國家的法律、法規(guī)和各級政府的“紅頭文件”的規(guī)定要求，并且與該單位的法定職責(zé)相一直的事項。二是實施方案。有了依據(jù)以后，申報單位為此必須完成此項工作的實施計劃和可行性報告，主要說明：事情有多大，準(zhǔn)備怎么做，有否相應(yīng)的管理力量和管理辦法，能否保證事情能夠按計劃完成。三是目標(biāo)。完成工作事項能夠?qū)崿F(xiàn)什么樣的目標(biāo)，能夠解決那些社會、政治、經(jīng)濟(jì)、文化問題，解決到什么程度。四是預(yù)算。部門單位保證完成此項工作達(dá)到設(shè)定目標(biāo)所需的基本預(yù)算經(jīng)費數(shù)額。

（2）財政部門業(yè)務(wù)科室對單位績效預(yù)算報告進(jìn)行形式要件把關(guān)。財政局業(yè)務(wù)科室的職責(zé)是對預(yù)算單位提交的預(yù)算報告進(jìn)行形式要件把關(guān)，主要是對前述四項要求進(jìn)行檢查，包括主報告與附件的比對等。只有通過形式要件把關(guān)后的預(yù)算申請報告，才會交給專家進(jìn)行績效預(yù)算評審。

（3）組織專家開展績效預(yù)算評審工作。根據(jù)財政局與科研所商量的評價工作協(xié)議，由財科所負(fù)責(zé)組織專家組對應(yīng)相應(yīng)的專項資金類別

開展評審。主要分為兩級評審：技術(shù)專家和政策專家評審。技術(shù)專家評審主要是對單位申報的預(yù)算報告內(nèi)容，尤其是“依據(jù)”，“實施方案”、詳細(xì)的“預(yù)算”進(jìn)行評估，一是依據(jù)是否充分“成立”、理由是否正當(dāng)、是否與部門單位職責(zé)一致；二是單位在項目實施前是否準(zhǔn)備充分：任務(wù)標(biāo)的與工作量究竟有多大？完成工作任務(wù)的計劃和實施方法是否恰當(dāng)？單位實施計劃的管理方法和制度是否匹配？三是根據(jù)任務(wù)標(biāo)的、工作量、實施項目方法的一致性來核定出應(yīng)該給予的預(yù)算資金量建議。專家組可對項目提出否決性意見，并須提出充足的理據(jù)。專家組的意見還包括對每一個項目提出改進(jìn)單位管理工作的建議。政策專家評審主要是根據(jù)“大師有限、民生優(yōu)先、績效優(yōu)先”原則設(shè)計的評價指標(biāo)體系與單位申報的目標(biāo)進(jìn)行比對評審打分，目的是對申報項目進(jìn)行輕重緩急的優(yōu)先秩序進(jìn)行排序。

（4）嚴(yán)格的評審規(guī)范，保障評審過程的程序正義。為了保障績效預(yù)算的順利試行，科學(xué)的流程管理設(shè)計非常重要。首先是形成財政部門、科研所、專家、職能部門之間形成委托代理關(guān)系。其次是注意多部門聯(lián)合推動，人大財經(jīng)委、監(jiān)察部門、審計部門、人事部門等在專家集中評審階段進(jìn)行現(xiàn)場監(jiān)督，并在評價結(jié)束后聽取專家小組對評審過程情況和單位存在問題及改進(jìn)意見的匯報。再次是從程序上確保專家評審公正客觀，運用信息化手段，由專家在異地進(jìn)行評審。評價過程分為獨立評價和集中評價兩個階段。

三、廣東財政績效管理模式的經(jīng)驗總結(jié)

（一）領(lǐng)導(dǎo)的高度重視。廣東省級競爭性分配財政專項資金和珠

三角各地開展的財政績效管理的實踐證明，領(lǐng)導(dǎo)的高度重視是財政績效管理能夠得以成功推進(jìn)的關(guān)鍵。作為一項要觸及相當(dāng)多數(shù)人既得利益的創(chuàng)新性改革，如果沒有主要領(lǐng)導(dǎo)的支持，改革很難推行下去，這就決定了財政績效管理一定是一個“首長工程”。

（二）財政部門超前的改革創(chuàng)新意識。財政績效管理的推行首先是財政部門的自我改革過程，財政部門首先放棄了資金分配上的“自由裁量權(quán)”，將這種權(quán)利交給專家，并且嚴(yán)格按照流程規(guī)則辦事。權(quán)利的主動放棄，對財政部門本身是一種挑戰(zhàn)，沒有一定勇氣和膽識是很難做到的。面對財政困局，財政部門的領(lǐng)導(dǎo)以自我改革的精神，摒棄了過去依靠個人喜好、憑關(guān)系分配財政資金的方式，以不破不立的精神推動財政績效管理改革不斷前行，以“舍小我”的勇氣換來了財政資金分配的程序正義和規(guī)則化、科學(xué)化、制度化的分配方式。

（三）財政科研部門的理論指導(dǎo)和精細(xì)化的過程管理。在廣東財政績效管理改革與推進(jìn)的過程中，廣東財政科研所充分發(fā)揮了“導(dǎo)航儀”的作用，參與設(shè)計了績效管理的整套流程和具體的實施方案。同時也發(fā)揮了“避雷針”的作用，在開展績效評價具體工作時，財政科研機(jī)構(gòu)作為第三方，設(shè)計專家評價方式、確定專家名單，從而在各職能部門與財政部門之間架起了“防火墻”，提高了過程控制的科學(xué)性，有效地規(guī)避了改革風(fēng)險。在策略上，財政部門不好說的話，可以由財政科研所來說，如對個別單位的批評意見等，大力協(xié)助財政部門加強評價結(jié)果的運用，減少風(fēng)險和阻力，最大限度的保障此項改革能夠順利推進(jìn)。

（四）多部門聯(lián)合推進(jìn)，形成了兩個“統(tǒng)一戰(zhàn)線”。財政績效管理改革是一項系統(tǒng)工程，是分配方式的改革，涉及到部門單位的重大和直接利益調(diào)整，財政部門孤軍奮戰(zhàn)是無法推開這項改革的。在廣東績效管理的實際操作過程中，建立了兩條統(tǒng)一戰(zhàn)線。一是由財政部門與科研所和專家組成的統(tǒng)一戰(zhàn)線，強調(diào)和體現(xiàn)了績效預(yù)算的科學(xué)性，使績效預(yù)算的推行處于“有理”的地位。二是與相關(guān)行政職能部門、人大、審計等形成統(tǒng)一戰(zhàn)線，形成財政監(jiān)督、紀(jì)檢監(jiān)察、績效審計、人大監(jiān)督、社會輿論監(jiān)督、社會民眾監(jiān)督一體化，使績效預(yù)算的推行處于“有利”的地位。同時，發(fā)揮專家的專業(yè)優(yōu)勢，使評審結(jié)果更具有權(quán)威性，讓績效預(yù)算的推行處于“有節(jié)”的位置。

（五）充分發(fā)揮專家在政府績效管理中的作用。廣東績效管理的推進(jìn)，專家是重要環(huán)節(jié)和條件保障。經(jīng)過篩選聘請的專家均是該領(lǐng)域的精英，評審認(rèn)定具有高度的權(quán)威性。

（六）講究策略，穩(wěn)步扎實推進(jìn)。首先在財政績效評價方案及流程設(shè)計上強調(diào)穩(wěn)妥推進(jìn)，以時間換空間，穩(wěn)步推進(jìn)，步步為營，不冒進(jìn)，不遲疑；其次是因地制宜發(fā)揮理論的指導(dǎo)作用，緊緊抓住績效管理是“以企業(yè)精神再造政府”這個核心內(nèi)涵，不機(jī)械的強調(diào)評價指標(biāo)，把握“從理念—思想—理論體系—方法”的邏輯層次，在方法論上強調(diào)“在實踐中邊干—邊摸索—邊總結(jié)—形成理論體系”，走出一條有特色的績效管理道路。最后是強調(diào)規(guī)范和程序正義，注重公開、透明和公正，減少了制度創(chuàng)新的阻力。