第一篇：以人為本的員工績(jī)效管理

我國(guó)中小企業(yè)員工績(jī)效管理之以人為本

摘 要：隨著經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程的不斷加快，管理方式發(fā)生了革命性變化?！耙匀藶楸尽钡墓芾砝砟钜呀?jīng)深入到企業(yè)績(jī)效管理中，本文從“以人為本”理念在員工績(jī)效果管理中的地位和我國(guó)企業(yè)實(shí)施績(jī)效管理的問(wèn)題中分析績(jī)效管理實(shí)施對(duì)策，將“以人為本”的理念正確運(yùn)用到其中，并發(fā)揮積極效用，把績(jī)效管理落失到實(shí)處。

關(guān)鍵詞：?jiǎn)T工以人為本績(jī)效管理

人類(lèi)的每一次重大變革，總是以思想的進(jìn)步和觀念的更新為先導(dǎo)。企業(yè)的發(fā)展和經(jīng)濟(jì)開(kāi)形態(tài)的轉(zhuǎn)變也同樣離不開(kāi)思想的不斷解放和觀念的不斷創(chuàng)新。誰(shuí)先進(jìn)行觀念創(chuàng)新，誰(shuí)就可能搶占先機(jī)。企業(yè)績(jī)效管理是企業(yè)人力資源管理和發(fā)展的關(guān)鍵和核心，企業(yè)績(jī)效管理觀念的創(chuàng)新，是增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的一個(gè)重要途徑。自20世紀(jì)90年代以來(lái)，企業(yè)管理日益出現(xiàn)智能化特征，管理方式也隨之發(fā)生了以“物”為中心的剛性管理向以“人”為中心的柔性管理的革命性變革，同此進(jìn)一步導(dǎo)致了企業(yè)管理概念的深刻變革。不論是什么類(lèi)型的企業(yè)組織，也無(wú)論規(guī)模是大還是小，組織中的“人”都將決定著組織的興衰與成敗。以人為本的發(fā)展觀給管理指明確方向，企業(yè)的績(jī)效管理必須克服“見(jiàn)物不見(jiàn)人”的觀念，樹(shù)立以人為本的新理念，做到以人為本、科學(xué)發(fā)展、和諧共贏，真正把員工績(jī)效管理落到實(shí)處。

一、績(jī)效管理的內(nèi)涵及實(shí)施的必要性

（一）全面理解績(jī)效管理

績(jī)效管理是指為實(shí)現(xiàn)組織發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)，采用科學(xué)的方法，通過(guò)對(duì)員工個(gè)人或群體行為表現(xiàn)、勞動(dòng)態(tài)度和工作業(yè)績(jī)，以及綜合素質(zhì)的全面監(jiān)測(cè)、考核、分析和評(píng)價(jià)，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，不斷改善員工和組織的行為，提高員工和組織的素質(zhì)，挖掘員工潛力的活動(dòng)過(guò)程?？?jī)效管理過(guò)程的每一次循環(huán)都將使企業(yè)、組織或員工邁上一個(gè)新的臺(tái)階。它是指從績(jī)效計(jì)劃（確定目標(biāo)）到考核標(biāo)準(zhǔn)的制定，從具體考核、評(píng)價(jià)的具體實(shí)施，乃至信息反饋、總結(jié)和改進(jìn)工作等全部活動(dòng)的過(guò)程。[1]

績(jī)效管理是企業(yè)單位人力資源管理制度的重要組成部分，也是一個(gè)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)正常運(yùn)行的支持系統(tǒng)。它將公司與部門(mén)、員工個(gè)人密地聯(lián)系在一起，目標(biāo)是不斷改善組織氛圍，優(yōu)化工作環(huán)境，持續(xù)激勵(lì)員工，提高組織效率?？?jī)效考評(píng)作為績(jī)效管理重要的支撐點(diǎn)，它從制度上明確地規(guī)定了員工和組織績(jī)效考評(píng)評(píng)價(jià)的具體程序、步驟和方法，從而為績(jī)效管理的運(yùn)行與事實(shí)提供了前提和依據(jù)。

（二）績(jī)效管理與績(jī)效考評(píng)的區(qū)別

績(jī)效管理考評(píng)的定義是為了客觀評(píng)定員工對(duì)企業(yè)的業(yè)績(jī)，而對(duì)員工的能力、行為、工作狀況和適應(yīng)性進(jìn)行觀察、記錄、并按照一定的目的，進(jìn)行定期的、有組織的、實(shí)事求是的評(píng)價(jià)，達(dá)到培養(yǎng)、開(kāi)發(fā)和利用員工能力的目的。

績(jī)效管理與績(jī)效考評(píng)既有明顯的區(qū)別又存在十分密切的聯(lián)系?？?jī)效考評(píng)是指一套正式的結(jié)構(gòu)化的制度，用衡量、評(píng)價(jià)并影響與員工工作有關(guān)的特性、行為和結(jié)果，考察員工可能發(fā)展的潛力，以期獲得員工與組織的工同發(fā)展?？?jī)效管理是以這種績(jī)效考評(píng)制度為基礎(chǔ)的人力資源管理的子系統(tǒng)，它是表現(xiàn)為一個(gè)有序的復(fù)雜的管理活動(dòng)過(guò)程，績(jī)效管理較之績(jī)效考評(píng)是一個(gè)外延更加寬泛的概念?？?jī)效考評(píng)作為績(jī)效管理重要的支撐點(diǎn)，它從制度上明確地規(guī)定了員工和組織績(jī)效考核評(píng)價(jià)的具體程序、步驟和方法，從而為績(jī)效管理的運(yùn)行與事實(shí)提供了前提和依據(jù)。[2]

（三）績(jī)效管理的作用

績(jī)效管理作為企業(yè)單位人力資源管理的基礎(chǔ)工作，在企業(yè)中具有十分重要的地位秋作用。它在以下管理活動(dòng)中發(fā)揮著重要的作用：

第1頁(yè)

1．人員培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)的信息反饋

績(jī)效管理信息的重要用途徑，是對(duì)員工提供反饋，讓他們了解自己的工作情況，從而改進(jìn)工作中由個(gè)人原因產(chǎn)生的缺陷和不足，為人員培訓(xùn)提供可靠的依據(jù)。為此，績(jī)效考評(píng)可以說(shuō)是一種診斷手段，通過(guò)科學(xué)的、公正的、積極可靠的考核評(píng)價(jià)，使人們了解和改正自己的缺點(diǎn)。

2．保證勞動(dòng)工資和報(bào)酬分配公平

績(jī)效管理，能夠根據(jù)“效率優(yōu)先、兼顧公平、按勞分配”的分配原則，用考核評(píng)價(jià)的結(jié)果公平合理地確定員工的工資報(bào)酬。企業(yè)應(yīng)盡可能使從而充分調(diào)動(dòng)員工的積極性。

3．工作崗位調(diào)配的重要前提

績(jī)效管理是員工工作崗位調(diào)配決策的重要前提和依據(jù)。通過(guò)不同崗位的鍛煉，以考察評(píng)估其綜合素質(zhì)狀況，以及工作的適應(yīng)性、崗位的適合度，根據(jù)評(píng)估結(jié)果，將他們安排到最能發(fā)揮其能力的崗位上。

4．員工提升與晉級(jí)的依據(jù)

績(jī)效管理還可以作為人員提升與晉級(jí)的依據(jù)，通過(guò)績(jī)效考評(píng)活動(dòng)可以掌握員工各種相關(guān)工作信息，如勞動(dòng)態(tài)度、崗位短促度、知識(shí)和技能的運(yùn)用程度等。根據(jù)這些信息，企業(yè)單位主管可以正確的做出人事決策。

總之，績(jī)效管理作為企業(yè)單位的一項(xiàng)基礎(chǔ)工作，在人力資源管理中具有極為重要的作用和地位，一個(gè)企業(yè)無(wú)論在什么時(shí)候，只要有員工，有管理者，對(duì)員工的績(jī)效管理就占有極為重要的地位。從馬斯洛的需求層次論中，我們知道，人的最高需要是自我價(jià)值得到承認(rèn)。對(duì)員工而言，他們最迫切想知道的是：公司對(duì)我的期望和評(píng)價(jià)如何？我的優(yōu)秀業(yè)績(jī)能獲得什么獎(jiǎng)賞？當(dāng)考評(píng)具有很高的權(quán)威時(shí)，員工能確知自己最受公司青睞的地方，并能認(rèn)清在哪些方面應(yīng)該加強(qiáng)，從而進(jìn)行自我調(diào)試，取長(zhǎng)補(bǔ)短。換言之，如果員工是千里馬，那績(jī)效管理就應(yīng)當(dāng)扮演伯樂(lè)的角色。[3]

二、以人為本的管理理念在員工績(jī)效管理中的地位

1．績(jī)效管理理念的變革

一套行之有效的績(jī)效管理制度，能將個(gè)人工作表現(xiàn)狀況和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)緊密結(jié)合。同時(shí)，有效的績(jī)效管理制度能夠突現(xiàn)有能力的員工，為企業(yè)未來(lái)發(fā)展儲(chǔ)備人才，對(duì)表現(xiàn)較差的員工及時(shí)輔導(dǎo)、訓(xùn)練，防患于未然。而績(jī)效考核結(jié)果正是企業(yè)在決定員工升遷、降職、調(diào)薪或解雇時(shí)所使用的規(guī)范、有力的憑證。

經(jīng)濟(jì)全球化迅速發(fā)展，以知識(shí)化、信息化、網(wǎng)絡(luò)化為基礎(chǔ)的現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)蓬勃興起，企業(yè)管理出現(xiàn)智能化特征，傳統(tǒng)的“科學(xué)管理”日益暴露出它的不足。這種人異化為物的管理，使人處于被動(dòng)地位，壓制了人的積極性和創(chuàng)造性的發(fā)揮，在更深層次上成為制約企業(yè)管理效益進(jìn)一步提高的瓶頸。因此它正在被以人為本的新的企業(yè)管理理念所取代，這是管理科學(xué)向縱深發(fā)展的一個(gè)嶄新階段。大量實(shí)踐表明，管理如果不能深入人的內(nèi)心世界就不可能取得真正的高效益。隨著科技革命的加速發(fā)展，人的因素即創(chuàng)造性、智慧、個(gè)性、才能、綜合素質(zhì)等，在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的作用越來(lái)越重要。這就促使企業(yè)管理部門(mén)不得不日益高度重視人的因素，于是，管理開(kāi)始從物轉(zhuǎn)移到了人，管理方式也同時(shí)發(fā)生了相應(yīng)變化，集中體現(xiàn)為以“物”為中心的剛性管理向以“人”為中心的柔性管理的革命性變革。[4]

2．“以人為本”理論的認(rèn)識(shí)

“以人為本”并不是一個(gè)空洞的、抽象的術(shù)語(yǔ)，而是有著極其豐富的內(nèi)涵和實(shí)實(shí)在在的內(nèi)容。它的核心就是一切要以人為核心，從人的期望和人的需要出發(fā)進(jìn)行管理。只有最大限度地滿(mǎn)足人的需要，才能最大限度地調(diào)動(dòng)人的積極性來(lái)提高管理效率。

人都是有情感的，并且都存在需求。美國(guó)心理學(xué)家馬斯洛《人類(lèi)動(dòng)機(jī)理論》一書(shū)中，詳細(xì)論述了人類(lèi)在不同環(huán)境、條件下具有五種層次需要，其中第四層次講的是“尊重”需要。它是指當(dāng)人獲得了生理需要、保障需要、社交需要之后就發(fā)展到尊重的需要。在現(xiàn)代社會(huì)中，管理者要把握員工的心理需要，實(shí)際上是了解人、熟悉人、用好人的重要辦法，當(dāng)行

為科學(xué)管理出現(xiàn)后，以人為中心的管理思想成為現(xiàn)代管理的主流，表明了人是管理的主體，管理的關(guān)鍵就是要做好人的工作，調(diào)動(dòng)人的主觀能動(dòng)性與創(chuàng)造性的作用。只有把人作為根本，才能依靠被管理的人，去組織協(xié)調(diào)利用物的要素和其他管理理念，所以要堅(jiān)持以人為本。

3．“以人為本”在績(jī)效管理中的作用

面對(duì)越來(lái)越稀缺人力資源，許多企業(yè)已經(jīng)意識(shí)到：知識(shí)時(shí)代的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)際上已轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N人才的競(jìng)爭(zhēng)。未來(lái)能夠持續(xù)發(fā)展企業(yè)，將是那些時(shí)刻能聚集人才并不斷尋求變革、以適應(yīng)商業(yè)環(huán)境變化的企業(yè)。

做到選對(duì)人，用對(duì)人接下來(lái)的工作就是要通過(guò)合理的績(jī)效管理來(lái)管理和留住人了，它是企事業(yè)單位全員、全面和全過(guò)程的立體性的動(dòng)態(tài)管理。它不是傳統(tǒng)意義上的管理人，而是利用科學(xué)的制度管理人，用合理的激勵(lì)方法調(diào)動(dòng)人的積極性和創(chuàng)造性。其核心的問(wèn)題就是如何通過(guò)績(jī)效考核來(lái)正確運(yùn)用動(dòng)力激勵(lì)人的潛力。

當(dāng)代管理的趨勢(shì)是剛性管理和柔性管理結(jié)合在一起的剛?cè)岵?jì)的模式。剛性管理實(shí)行嚴(yán)格的管理制度和管理法規(guī)。而柔性管理是以法服人、以情感人，在企業(yè)中創(chuàng)造出一種“家庭式”的氛圍，互相尊重。其實(shí)兩種管理方式各有所長(zhǎng)，然而東方管理文化歷來(lái)重視“人際關(guān)系”，為贏得對(duì)方的信任進(jìn)行情感投資。西方來(lái)，使之相輔相成，既要注重感情投資，又要靠規(guī)章制度和法規(guī)。建立標(biāo)準(zhǔn)的績(jī)效管理系統(tǒng)，就能建立雙方信任的標(biāo)準(zhǔn)和尺度，同時(shí)也能更好的尊重人。如果工式激情被調(diào)動(dòng)，也就能創(chuàng)造更多的成功?，F(xiàn)代管理理論認(rèn)為，一個(gè)工廠、公司最大的資本就是人而非物質(zhì)。要提高人們的勞動(dòng)熱情，并取得好成績(jī)，關(guān)鍵在于依靠績(jī)效考評(píng)機(jī)制，激發(fā)起人們的行為動(dòng)機(jī)，調(diào)動(dòng)職工的能動(dòng)性。[5]

4．分析成功企業(yè)運(yùn)用“以人為本”

許多成功的企業(yè)背后都有自己獨(dú)特的企業(yè)文化背景和它們?nèi)肆Y源管理方式，成功的企業(yè)，都建立了以人為本的完整概念，使標(biāo)準(zhǔn)和制度成為了激勵(lì)因素，充分調(diào)動(dòng)每個(gè)職工的能動(dòng)性，發(fā)揮其主動(dòng)性。具本做法是：把職工看作是公司的一分子，尊重每個(gè)職工的人身自由，認(rèn)為公司最大的資本是人，而不是機(jī)器和資本；有激勵(lì)才能發(fā)揮職工的潛能，從職工利益出發(fā)，參加職工俱樂(lè)部的各種聯(lián)歡活動(dòng)，做員工的知心人，而不是監(jiān)工；尊重職工人格，反對(duì)以殘暴行為來(lái)侮辱雇員，真誠(chéng)地尊重員工的權(quán)力和自尊，并對(duì)職工進(jìn)行培訓(xùn)，提高員工的業(yè)務(wù)能力。[6]

三、我國(guó)中小企業(yè)實(shí)施員工績(jī)效管理存在的問(wèn)題及原因

一）我國(guó)實(shí)施績(jī)效管理存在的問(wèn)題

隨著中國(guó)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的逐步建立、建全與完善，西方現(xiàn)代人力資源管理理念和人力資源管理技術(shù)體系引入中國(guó)企業(yè)人力資源管理。而績(jī)效考核則是企業(yè)人力資源管理與開(kāi)發(fā)的基礎(chǔ)和核心環(huán)節(jié)。國(guó)內(nèi)越來(lái)越重視績(jī)效管理，并且在績(jī)效管理工作投入了大量的精力，但是在實(shí)踐中仍然存在一些問(wèn)題。

1．績(jī)效管理的錯(cuò)誤理解

國(guó)內(nèi)許多企業(yè)的管理人員認(rèn)為年末真寫(xiě)的那幾張考核表就是績(jī)效管理。事實(shí)上，那只是績(jī)效考核，績(jī)效考核是績(jī)效管理過(guò)程中的一個(gè)環(huán)節(jié)，績(jī)效考核絕不等于績(jī)效管理。完整的績(jī)效管理是包括計(jì)劃、績(jī)效考核、績(jī)效分析、績(jī)效溝通與改進(jìn)的系統(tǒng)管理活動(dòng)。在這個(gè)過(guò)程中，它不僅強(qiáng)調(diào)達(dá)到成績(jī)及有效結(jié)果，更要強(qiáng)調(diào)通過(guò)計(jì)劃、分析、評(píng)價(jià)、反饋等環(huán)節(jié)達(dá)成結(jié)果的過(guò)程?？?jī)效管理所涉及的不僅僅是員工個(gè)人績(jī)效問(wèn)題，還包括對(duì)組織績(jī)效的計(jì)劃、考核、分析與改進(jìn)。目前我國(guó)大多數(shù)企業(yè)缺乏完整的績(jī)效管理體系，還停留在績(jī)效考核階段。[7]

2．錯(cuò)誤的引入績(jī)效管理系統(tǒng)

許多企業(yè)認(rèn)為績(jī)效管理這個(gè)系統(tǒng)一定是非常有效，然而實(shí)際上，許多企業(yè)在引入績(jī)效管

理之后發(fā)現(xiàn)效果并沒(méi)有他們想象的那么好，甚至產(chǎn)生負(fù)面影響。究其原因是績(jī)效管理獨(dú)立于企業(yè)戰(zhàn)略、文化、價(jià)值觀、組織結(jié)構(gòu)和管理流程。而這些都會(huì)影響和制約績(jī)效管理功能的發(fā)揮，有效的管理系統(tǒng)必須是最適合企業(yè)文化的組織結(jié)構(gòu)。向員工傳達(dá)企業(yè)的價(jià)值觀、遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略目標(biāo)。給員工描繪企業(yè)的圖畫(huà)，激勵(lì)全體員工為達(dá)成企業(yè)遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略目標(biāo)而努力。因此在引入績(jī)效管理體系之前，應(yīng)該先對(duì)組織的現(xiàn)狀做一個(gè)分析和思考企業(yè)適合哪種績(jī)效管理模式。

3．片面夸大物質(zhì)激勵(lì)的作用，忽視員工精神與心理需要

當(dāng)前國(guó)內(nèi)企業(yè)績(jī)效激勵(lì)的一個(gè)非常顯著的特征就是單純采用物質(zhì)激勵(lì)的方式激勵(lì)員工，績(jī)效考核的結(jié)果直接與薪酬掛鉤，企業(yè)對(duì)薪酬的理解還停留在工資、實(shí)物發(fā)放等物質(zhì)激勵(lì)的層面上。而并未從實(shí)質(zhì)上對(duì)工資的真實(shí)定義和作用進(jìn)行全面認(rèn)識(shí)。導(dǎo)致大量的內(nèi)在績(jī)效激勵(lì)方式，如改善工作環(huán)境、提供良好的培訓(xùn)和晉升機(jī)會(huì)、構(gòu)建和諧的企業(yè)文化、塑造相互配合的團(tuán)隊(duì)合作精神以及企業(yè)對(duì)個(gè)人的表彰、謝意等被績(jī)效管理所遺忘而未被采用的管理成本。而且可以對(duì)顯性的貨幣化績(jī)效激勵(lì)方式起到有益的補(bǔ)充。

4．員工缺乏工作積極性

國(guó)有企業(yè)改革進(jìn)入攻堅(jiān)破難階段以來(lái)，人的問(wèn)題一直是困擾改革深化的最主要障礙。改到難處是人員，由于平時(shí)對(duì)職工考核主要憑“打鉤”等單一的出勤考核方式衡量業(yè)績(jī)，隨意性很強(qiáng)。出現(xiàn)了有些職工技術(shù)好、打分卻偏低等現(xiàn)象，來(lái)嚴(yán)重挫傷了職工的工作積極性。另外，在職工的評(píng)優(yōu)、職稱(chēng)評(píng)定等方面對(duì)職工業(yè)績(jī)的衡量缺乏客觀標(biāo)準(zhǔn)，存在著許多不能公平公正甚至送人情等現(xiàn)象，由于缺乏客觀的員工績(jī)效管理，激勵(lì)機(jī)制不健全，分配檔次沒(méi)有拉開(kāi)，員工積極性得不到充分發(fā)揮。[8]

二）我國(guó)企業(yè)實(shí)施績(jī)效管理中存在的問(wèn)題

1．績(jī)效管理體系不完整

績(jī)效管理體系是一個(gè)完整的系統(tǒng)，績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效管理的實(shí)施、績(jī)效評(píng)估、績(jī)效反饋面談和評(píng)估結(jié)果的應(yīng)用構(gòu)成了完整的績(jī)效管理系統(tǒng)。在每一個(gè)循環(huán)中任何環(huán)節(jié)的缺失或不完善都會(huì)導(dǎo)致績(jī)效管理水平低下。許多企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者對(duì)于績(jī)效管理理念認(rèn)識(shí)不完善，簡(jiǎn)單的把績(jī)效考評(píng)等同于績(jī)效管理，使他們的績(jī)效管理在應(yīng)用中未得到充分的發(fā)揮。

2．績(jī)效管理體系與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略脫節(jié)

以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績(jī)效管理體系強(qiáng)調(diào)績(jī)效管理的全過(guò)程，并以實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略為終極目標(biāo)，戰(zhàn)略導(dǎo)向的績(jī)效管理不僅強(qiáng)調(diào)短期的績(jī)效水平，而且還考慮企業(yè)的未來(lái)成長(zhǎng)。不僅考慮財(cái)務(wù)指標(biāo)還考慮贏得未來(lái)的非財(cái)務(wù)指標(biāo)，即包括顧客滿(mǎn)意度和員工的積極性，員工工作效率和潛力挖掘等指標(biāo)。另外由于缺乏專(zhuān)業(yè)的人力資源管理人才，企業(yè)往往缺少工作分析，或工作分析沒(méi)能充分體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。缺少科學(xué)的工作分析而建立的績(jī)效管理體系必然偏離企業(yè)戰(zhàn)略的軌道。

3．局限于傳統(tǒng)的績(jī)效考核

傳統(tǒng)的人力資源績(jī)效考核只注重財(cái)務(wù)考核，對(duì)顧客服務(wù)滿(mǎn)意度、內(nèi)部流程優(yōu)化、企業(yè)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)等指標(biāo)較少關(guān)注：企業(yè)考核管理工作的多頭領(lǐng)導(dǎo)，考核管理責(zé)任落實(shí)不到位；考核沒(méi)有嚴(yán)格規(guī)范的流程體系，部門(mén)考核與員工考核聯(lián)系不緊密；考核結(jié)果沒(méi)有與部門(mén)、分公司員工薪酬福利分配緊密結(jié)合；關(guān)注企業(yè)短期經(jīng)營(yíng)發(fā)展行為，對(duì)提升企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)核心競(jìng)爭(zhēng)力指標(biāo)較少關(guān)注。而現(xiàn)代人力資源績(jī)效考核體系除注重財(cái)務(wù)效益指標(biāo)外，開(kāi)始注重考核顧客滿(mǎn)意、企業(yè)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)、內(nèi)部流程指標(biāo)；對(duì)公司績(jī)效考核工作歸人力資源進(jìn)行管理，落實(shí)考核管理責(zé)任；建立嚴(yán)格的企業(yè)分級(jí)考核組織體系與流程，部門(mén)業(yè)績(jī)、員工業(yè)績(jī)、領(lǐng)導(dǎo)業(yè)績(jī)緊密掛鉤；考核結(jié)果與部門(mén)、分公司、員工的薪酬福利待遇分配緊密結(jié)合；關(guān)注企業(yè)長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)發(fā)展，注重全面提升核心競(jìng)爭(zhēng)力指標(biāo)。[9]

四、如何把握“以人為本”在績(jī)效管理中的實(shí)施

1．傳統(tǒng)思想，樹(shù)立以人為本的中心思想新觀念，考評(píng)與激勵(lì)相結(jié)合績(jī)效考評(píng)只是手段，其目的關(guān)鍵在于尊嚴(yán)和價(jià)值的充分尊重和肯定，有賴(lài)于對(duì)人的正當(dāng)?shù)纳鼱顟B(tài)的充分理解和滿(mǎn)足，這也就是馬斯洛的需求層次理論的精髓所在。只有堅(jiān)持以人為本，才能充分調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性，才能夠使每一位員工的生命活力得到完美地展現(xiàn)和伸張。真正體現(xiàn)多勞多得，通過(guò)經(jīng)濟(jì)杠桿和利益驅(qū)動(dòng)，調(diào)動(dòng)員工的積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性。凡是追求上進(jìn)的員工，其內(nèi)心都渴望企業(yè)把自己進(jìn)行考核，用競(jìng)爭(zhēng)來(lái)督促、鞭策員工，激勵(lì)員工學(xué)習(xí)先進(jìn)超越先進(jìn)，在這樣的壓力和激勵(lì)下，工潛在的工作熱情會(huì)激發(fā)出來(lái)，從而促使企業(yè)的發(fā)展。只有這種以人為本的管理理念，才能夠真正體現(xiàn)出對(duì)員工

[10]的終極關(guān)懷，因而它也就能夠在最大限度內(nèi)使員工的創(chuàng)造能力得到最大化的激勵(lì)和發(fā)揮。

2．績(jī)效考評(píng)與用人相結(jié)合，確立整體和諧的管理措施

隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，其生產(chǎn)的社會(huì)文化、分散化和網(wǎng)絡(luò)化程度日益提高，企業(yè)組織的復(fù)雜化、個(gè)體成員的豐富性也日趨膨脹，企業(yè)管理的整體性要求隨之也越為越高。通過(guò)考核能夠及進(jìn)發(fā)現(xiàn)能力突出的員工，為企業(yè)發(fā)展儲(chǔ)備人才。美國(guó)百事可樂(lè)公司的管理人員通過(guò)考核被分為四類(lèi)：第一類(lèi)，最優(yōu)秀者，將得到晉升；第二類(lèi)，可以晉升，但目前尚不能安排；第三類(lèi)，需要在現(xiàn)有的崗位上多工作一段時(shí)間，或者需要接受專(zhuān)門(mén)培訓(xùn)；第四類(lèi)，最差者將被淘汰。很多企業(yè)在績(jī)效考核的基礎(chǔ)上建立了“能者上，庸者下，平者讓”的動(dòng)態(tài)機(jī)制和末位淘汰機(jī)制等，對(duì)人才的任用摒棄傳統(tǒng)的考核任命方式，代之以具有競(jìng)爭(zhēng)性和動(dòng)態(tài)性的優(yōu)勝劣汰機(jī)制，有利于人才的更合理有效使用。所以說(shuō)，員工績(jī)效考核是“量才”、在“量才”的基礎(chǔ)上，更要懂得求才、知才、育才、勵(lì)才、愛(ài)才和用才。

3．績(jī)效考評(píng)與培訓(xùn)相結(jié)合，完善員工發(fā)展需求

科學(xué)發(fā)展的本質(zhì)是以人為本，它所追求的兩大規(guī)范性目標(biāo)是和諧發(fā)展和可持續(xù)發(fā)展。為了追求這兩大目標(biāo)，必須承認(rèn)一個(gè)事實(shí)，即企業(yè)管理者與員工的利益是一致的，勞資雙方互為依存，因此必須榮辱與共、風(fēng)雨同舟。企業(yè)對(duì)員工進(jìn)行全面培訓(xùn)，形成相對(duì)穩(wěn)定而過(guò)硬的一技之長(zhǎng)；要定期對(duì)員工進(jìn)行翔實(shí)而準(zhǔn)確地評(píng)價(jià)和逐級(jí)提拔，使他們的內(nèi)心始終都涌現(xiàn)出通過(guò)自己努力實(shí)現(xiàn)晉級(jí)晉職的希望和信心。通過(guò)考核能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)表現(xiàn)較差、能力欠缺的員工和員工的某些弱項(xiàng)，更有助于根據(jù)“缺什么補(bǔ)什么”的原則，并能夠順應(yīng)社會(huì)發(fā)展，科學(xué)進(jìn)步的趨勢(shì)，及時(shí)加以輔導(dǎo)、培訓(xùn)，從而提高企業(yè)員工的整體素質(zhì)，而員工正是企業(yè)生產(chǎn)發(fā)展最寶貴的資源和興衰存亡的根本。[11]

4．與員工建立有效的雙向績(jī)效溝通，及時(shí)反饋信息

只做到考評(píng)而不將結(jié)果反饋給員工，考核便失去它應(yīng)有的功能和作用。反饋的主要方式就是績(jī)效溝通，因?yàn)橹挥型ㄟ^(guò)績(jī)效溝通才可以讓被考核都了解自身績(jī)效，找到工作的不足之處及改正方法，端正工作態(tài)度，同時(shí)通過(guò)各種可利用的措施使其工作能力與績(jī)效大幅度提高，使其工作目標(biāo)與本部門(mén)相一致，并加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)與合作精神。缺乏有效的雙向溝通的績(jī)效管理，往往不能真正的達(dá)到目的?？?jī)效溝通是績(jī)效考評(píng)的重要環(huán)節(jié)，有效的績(jī)效溝通不僅能使主管人員切實(shí)掌握實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的進(jìn)展情況，更能通過(guò)交談與溝通探討考核中的績(jī)效問(wèn)題原因所在，從而幫助員工從客觀、有針對(duì)性角度制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃，達(dá)到改進(jìn)員工績(jī)效，共同確定下一級(jí)績(jī)效管理周期績(jī)效目標(biāo)。同時(shí)，肯定員工成績(jī)、提高員工滿(mǎn)足感，能使員工更加努力工作。[12]

5．科學(xué)地運(yùn)用績(jī)效考評(píng)結(jié)果，總結(jié)管理成果

績(jī)效考核結(jié)果能夠有效促進(jìn)績(jī)效管理過(guò)程中總結(jié)工作的進(jìn)行，將考評(píng)數(shù)據(jù)作為指定新的測(cè)評(píng)標(biāo)準(zhǔn)的依據(jù)。并且總結(jié)數(shù)據(jù)應(yīng)用到各項(xiàng)管理工作中，變負(fù)向激勵(lì)為正向引導(dǎo)，不斷提升員工的能力和工作績(jī)效水平。如此績(jī)效管理過(guò)程的每一次循環(huán)都將使企業(yè)、組織或員工邁上一個(gè)新的臺(tái)階，有所提高，有所發(fā)展，有所創(chuàng)造，有所前進(jìn)。

實(shí)現(xiàn)企業(yè)策略和目標(biāo)的一切核心因素都集中在“人”的身上。更多績(jī)效管理動(dòng)態(tài)發(fā)展和

概念實(shí)施，必將給企業(yè)管理者以更多的思考和啟示。希望企業(yè)主管能夠在動(dòng)態(tài)的環(huán)境變化中通過(guò)績(jī)效管理取得更好的業(yè)績(jī)，同時(shí)在績(jī)效管理過(guò)程中最大程度的保持人的績(jī)效管理取得更好的業(yè)績(jī)。企業(yè)以人的績(jī)效為本的目的最終是為了通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范、流程化的管理，最大程度的解放人的創(chuàng)造性，真正實(shí)現(xiàn)價(jià)值驅(qū)動(dòng)的企業(yè)以人為本的智力資本的開(kāi)發(fā)和管理而達(dá)到企業(yè)和員工的雙贏。

結(jié)束語(yǔ)：

業(yè)在發(fā)展過(guò)程中一定要重視“人”，“以人為本”有用在企業(yè)管理尤其是企業(yè)績(jī)效管理上非常重要。一個(gè)企業(yè)的真正生命力在于這個(gè)企業(yè)的凝聚力。只有重視員工、尊重員工讓他們把自己當(dāng)成企業(yè)的主人，把他們的命運(yùn)和企業(yè)的發(fā)展聯(lián)系起來(lái)，以此來(lái)形成一個(gè)忠誠(chéng)的有積極創(chuàng)造，有潛力的團(tuán)隊(duì)?？梢哉f(shuō)成功的建設(shè)能為企業(yè)創(chuàng)造無(wú)限價(jià)值的團(tuán)隊(duì)，就能把握住企業(yè)發(fā)展的命脈。因此，企業(yè)的“以人為本”真正的含義是為“企業(yè)以人的績(jī)效為本?！?/p>

參考文獻(xiàn)

[1]勞動(dòng)和社會(huì)保障部組織編寫(xiě).企業(yè)人力資源管理人員[M].中國(guó)勞動(dòng)社會(huì)保障出版社發(fā)行，2006，5：228-230

[2]肖鳴政，楊京濤.績(jī)效考評(píng)與管理人員[J].中國(guó)行政管理，2007，6：6-28

[3]武均.企業(yè)有效實(shí)施績(jī)效管理的途徑[J].企業(yè)活力，2007，5：90-91

[4]翟福軍.論人本管理對(duì)企業(yè)發(fā)展的重要性[J].商場(chǎng)現(xiàn)代化，2007，3：86-88

[5]衛(wèi)立浩.構(gòu)建科學(xué)人本管理模式的理論思考[N].西藏民族學(xué)院報(bào)（哲學(xué)社會(huì)科學(xué)版）2007，3：97-98

[6]安鴻章，朱兵民.績(jī)效提升.合理配置基層人力資源[J].管理人力，2007，6：38-42

[7]張萌物，胡超，梁峰.走出績(jī)效管理的誤區(qū)[J].江蘇商論，2007，10：133-134

[8]陳曉未.淺析我國(guó)企業(yè)的績(jī)效管理[N].山西高等學(xué)校社會(huì)科學(xué)學(xué)報(bào)，2007，4：71-73

[9]郁舒.企業(yè)績(jī)效管理的關(guān)鍵問(wèn)題及解決辦法[J].現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)，2007，7：199-120

[10]張聯(lián)勝，我國(guó)企業(yè)應(yīng)進(jìn)一步加強(qiáng)績(jī)效考核[N].東北科技大學(xué)學(xué)報(bào)，2006，9：65-66

[11]陳晨.對(duì)提高企業(yè)員工績(jī)效考核質(zhì)量的思考[J].北方經(jīng)濟(jì)，2006，10：28-30

[12]張德茗，陳碧固.試論雙向溝通開(kāi)績(jī)效考核[N].長(zhǎng)沙通信職業(yè)技術(shù)學(xué)院學(xué)報(bào)，2005，6：72-74

第二篇：?jiǎn)T工績(jī)效管理

積極推進(jìn)員工績(jī)效考核，完善績(jī)效管理系統(tǒng)

績(jī)效考核通常也稱(chēng)為業(yè)績(jī)考評(píng)或“考績(jī)”，是針對(duì)企業(yè)中每個(gè)職工所承擔(dān)的工作，應(yīng)用各種科學(xué)的定性和定量的方法，對(duì)職工行為的實(shí)際效果及其對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)或價(jià)值進(jìn)行考核和評(píng)價(jià)。它是企業(yè)人事管理的重要內(nèi)容，更是企業(yè)管理強(qiáng)有力的手段之一?？?jī)效考核是現(xiàn)代組織不可或缺的管理工具。它是一種周期性檢討與評(píng)估員工工作表現(xiàn)的管理系統(tǒng)，是指主管或相關(guān)人員對(duì)員工的工作做系統(tǒng)的評(píng)價(jià)。有效的績(jī)效考核，不僅能確定每位員工對(duì)組織的貢獻(xiàn)或不足，更可在整體上對(duì)人力資源的管理提供決定性的評(píng)估資料，從而可以改善組織的反饋機(jī)能，提高員工的工作績(jī)效，更可激勵(lì)士氣。

自2013年4月起，門(mén)窗廠積極籌備員工績(jī)效考核指標(biāo)，針對(duì)各生產(chǎn)工序及各崗位職責(zé)整理出一套較為完善的績(jī)效考評(píng)以?xún)?yōu)化生產(chǎn)管理?？?jī)效考評(píng)的初步執(zhí)行不僅梳理了各生產(chǎn)線在生產(chǎn)制作過(guò)程中的優(yōu)劣勢(shì)，且清晰地指引員工如何避免并杜絕不必要的錯(cuò)誤作業(yè)。同時(shí)對(duì)加強(qiáng)員工的自我管理、提高工作績(jī)效、發(fā)掘員工潛能，均發(fā)揮積極的指引作用。

在看到績(jī)效考核指標(biāo)工作的順利開(kāi)展之余，對(duì)如何優(yōu)化績(jī)效考核制度實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)的績(jī)效管理模式是門(mén)窗廠今后需要思考的重要問(wèn)題。因此執(zhí)行績(jī)效考核的重點(diǎn)工作在于保持對(duì)績(jī)效考核指標(biāo)不斷優(yōu)化，要避免陷入“量化”的誤區(qū)，通過(guò)績(jī)效管理激勵(lì)或驅(qū)動(dòng)員工的行為指引績(jī)效指標(biāo)執(zhí)行。一般按照PDCA（“計(jì)劃—執(zhí)行—檢查—行動(dòng)”）執(zhí)行績(jī)效考核工作是企業(yè)的最優(yōu)選。根據(jù)員工在企業(yè)中所處的崗位以及其崗位匹配度的不同，采用不同的績(jī)效管理策略。通過(guò)輔導(dǎo)，幫助員工不斷改進(jìn)工作方法和技能，隨時(shí)糾正員工行為與目標(biāo)的偏離，并對(duì)目標(biāo)/計(jì)劃進(jìn)行跟蹤與修改，不斷通過(guò)觀察和輔導(dǎo)、收集與記錄員工的“行為/結(jié)果”關(guān)鍵事件或績(jī)效數(shù)據(jù)以完善績(jī)效管理系統(tǒng)。

績(jī)效管理是一個(gè)系統(tǒng)，要想有效地實(shí)施，需要企業(yè)高層管理、部門(mén)管理者和員工的共同努力，相關(guān)職能部門(mén)也應(yīng)該起到組織者、咨詢(xún)者、培訓(xùn)、宣傳者的作用。管理是實(shí)踐的科學(xué)，績(jī)效管理本身也是需要不斷探索的，讓我們一起思考，以務(wù)實(shí)的態(tài)度做好績(jī)效管理，提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。

第三篇：績(jī)效管理和員工培訓(xùn)

第一章 績(jī)效管理

以公司價(jià)值創(chuàng)造為核心，使業(yè)績(jī)透明化和管理系統(tǒng)化，把經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)與公司、部門(mén)、個(gè)人的回報(bào)相結(jié)合，保證公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)得以層層分解和貫徹，并指導(dǎo)員工不斷發(fā)展?？己说哪康氖峭ㄟ^(guò)客觀評(píng)價(jià)員工的工作績(jī)效，幫助員工提升自身工作水平，從而有效提升公司整體績(jī)效。

一.考核體系績(jī)效考核分為“目標(biāo)考核”與“行為考核”兩部分。針對(duì)不同

部門(mén)和不同職位的員工，其考核權(quán)重也不同。目標(biāo)考核：是對(duì)工作任務(wù)結(jié)果的評(píng)價(jià)，一般情況下只考核工作的進(jìn)展情況與效果，而不對(duì)工作的過(guò)程和方式進(jìn)行評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)主要是客觀數(shù)據(jù)、抽樣結(jié)果與實(shí)例。考核標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是：可衡量的、具體的、有時(shí)間限制以及可實(shí)現(xiàn)的。行為考核：主要對(duì)員工工作過(guò)程和方式和工作能力的評(píng)價(jià)。通

過(guò)質(zhì)化與量化舉證，考核作的行為與過(guò)程。

二.評(píng)價(jià)結(jié)果對(duì)各項(xiàng)考核內(nèi)容評(píng)分一律1－5分（5分、4分、3分、2分、1

分：考核成績(jī)優(yōu)秀最高評(píng)為5分，不能滿(mǎn)足工作需要，不能完成工作任務(wù)最低評(píng)為1分），考核人需依照下屬員工的實(shí)際工作完成情況及表現(xiàn)給予適當(dāng)分?jǐn)?shù)。根據(jù)考核表計(jì)算“目標(biāo)考核”與“行為考核”總分，對(duì)照可得

總體考核評(píng)級(jí)。

三.績(jī)效結(jié)果的應(yīng)用記入員工人事檔案，與工資、獎(jiǎng)金掛鉤，作為獎(jiǎng)金發(fā)放、薪酬調(diào)整，確定職務(wù)晉升、崗位調(diào)配、教育培訓(xùn)等人事待

遇的依據(jù)。對(duì)于績(jī)效考核結(jié)果為“差”的員工，除降低其工資等級(jí)外，還進(jìn)入“觀察培訓(xùn)計(jì)劃”為期4個(gè)月，并可以考慮調(diào)離原工作崗位，或參加人力資源部組織的脫崗培訓(xùn)，合格通過(guò)“計(jì)劃”后方可恢復(fù)正式員工狀態(tài)，否則做辭退處理。對(duì)于績(jī)效考核連續(xù)兩次為“差”的經(jīng)理以上級(jí)別管理者，除按制度規(guī)定降低其工資等級(jí)外，人力資源部向公司領(lǐng)導(dǎo)提出免職或降職處理建議。

第二章 員工培訓(xùn)

一.目標(biāo)

達(dá)成對(duì)公司文化、價(jià)值觀、發(fā)展戰(zhàn)略的了解和認(rèn)同。掌握公司規(guī)章制度、崗位職責(zé)、工作要領(lǐng)。提高員工的知識(shí)水平，關(guān)心員工職業(yè)生涯發(fā)展。提升員工履行職責(zé)的能力，改善工作績(jī)效。改善工作態(tài)度，提高員工的工作熱情，培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神。二.職責(zé)

教育培訓(xùn)工作在公司總經(jīng)理辦統(tǒng)一布署下，由人力資源部管理、統(tǒng)籌規(guī)劃，各實(shí)施部門(mén)（指專(zhuān)業(yè)部門(mén)和分公司）各司其職，員工個(gè)人主動(dòng)配合，齊抓共管，共同完成培訓(xùn)任務(wù)。公司人力資源部職責(zé)：

A 根據(jù)公司的發(fā)展規(guī)劃制定公司教育培訓(xùn)戰(zhàn)略規(guī)劃和實(shí)施綱

要。

B 制定員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，并形成實(shí)施方案，督促各部門(mén)

和分公司貫徹落實(shí)。

C 根據(jù)公司工作計(jì)劃、各項(xiàng)考核結(jié)果和各部門(mén)提出的培訓(xùn)

計(jì)劃，分析培訓(xùn)需求，并統(tǒng)籌安排，形成中短期培訓(xùn)計(jì)劃。著重組織實(shí)施管理干部培訓(xùn)、業(yè)務(wù)骨干培訓(xùn)。

D 負(fù)責(zé)制定公司培訓(xùn)的預(yù)算，并管理調(diào)控培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)。E 負(fù)責(zé)培訓(xùn)資源的開(kāi)發(fā)與管理。

F 根據(jù)公司培訓(xùn)工作開(kāi)展情況，做好培訓(xùn)項(xiàng)目和重點(diǎn)培養(yǎng)人才的培訓(xùn)檔案的建立與管理工作。

G 開(kāi)展培訓(xùn)的效果評(píng)估工作。公司各專(zhuān)業(yè)部門(mén)和各分公司職責(zé)：

A 根據(jù)工作需要，結(jié)合本專(zhuān)業(yè)、本部門(mén)、本系統(tǒng)員工需求，制

定培訓(xùn)計(jì)劃，并組織實(shí)施相應(yīng)的培訓(xùn)工作。

B 指導(dǎo)本部門(mén)員工制定和實(shí)施職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。

C 建立和管理本部門(mén)和本機(jī)構(gòu)員工的培訓(xùn)檔案。員工個(gè)人的職責(zé)：

員工享有參加培訓(xùn)的權(quán)利，也有接受培訓(xùn)和培訓(xùn)他人的義務(wù)。員工除了積極參加公司和各部門(mén)組織的各項(xiàng)培訓(xùn)外，重點(diǎn)在提高專(zhuān)業(yè)知識(shí)、工作技能和綜合素質(zhì)方面進(jìn)行自主學(xué)習(xí)，同時(shí)對(duì)自己的職業(yè)發(fā)展做出具體規(guī)劃，并在直接領(lǐng)導(dǎo)和公司主管部門(mén)的指導(dǎo)下實(shí)施。

三.教育培訓(xùn)的內(nèi)容：知識(shí)培訓(xùn)

不斷實(shí)施員工本專(zhuān)業(yè)和相關(guān)專(zhuān)業(yè)新知道的培訓(xùn)，使員工具備完成本職工作所必需的基本知識(shí)和迎接挑戰(zhàn)所需的新知識(shí)。讓員工了

1解公司經(jīng)營(yíng)管理的情況。如公司規(guī)章制度、發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)文化、基礎(chǔ)工業(yè)政策等，使員工掌握企業(yè)的共同語(yǔ)言和行為規(guī)范。2 專(zhuān)業(yè)技能培訓(xùn)

不斷實(shí)施在崗員工崗位職責(zé)、操作堆積和專(zhuān)業(yè)技術(shù)的培訓(xùn)，使其在充分掌握理論的基礎(chǔ)上，能自由地應(yīng)用、發(fā)揮、提高。3 態(tài)度培訓(xùn)

不斷實(shí)施心理學(xué)、人際關(guān)系學(xué)、社會(huì)學(xué)、價(jià)值觀的培訓(xùn)，建立公司與員工之間的相互信任關(guān)系，滿(mǎn)足員工自我實(shí)現(xiàn)的需要。四.教育培訓(xùn)的方式

培訓(xùn)形式分為員工自我培訓(xùn)、員工內(nèi)部培訓(xùn)、員工外派培訓(xùn)。1員工自我培訓(xùn)

員工自我培訓(xùn)是員工培訓(xùn)的最基本的方式。公司鼓勵(lì)員工根據(jù)自身的愿望和條件，利用業(yè)余時(shí)間通過(guò)自學(xué)積極提高自身素質(zhì)和業(yè)務(wù)能力。公司會(huì)盡力為員工提供自我培訓(xùn)的相關(guān)設(shè)施，如電腦等。

2員工內(nèi)部培訓(xùn)

員工的內(nèi)部培訓(xùn)是最直接的培訓(xùn)方式。主要包括新員工培訓(xùn)、崗位技能培訓(xùn)、轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)、部門(mén)內(nèi)部培訓(xùn)、繼續(xù)教育培訓(xùn)。

A轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)：根據(jù)工作的需要，公司原有從業(yè)人員調(diào)換工作崗

位時(shí)，按新崗位要求對(duì)其實(shí)施崗位技能培訓(xùn)。轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)可視為新員工培訓(xùn)和崗位技能培訓(xùn)的結(jié)合。

B部門(mén)內(nèi)部培訓(xùn)：由各部門(mén)根據(jù)實(shí)際工作需要，對(duì)員工進(jìn)行小

規(guī)模的、靈活實(shí)用的培訓(xùn)。部門(mén)內(nèi)部培訓(xùn)由各部門(mén)組織，定期向人力資源部匯報(bào)培訓(xùn)情況。

C繼續(xù)教育培訓(xùn)：公司會(huì)不定期地組織專(zhuān)家進(jìn)行培訓(xùn)講座，就

公司經(jīng)營(yíng)管理情況、企業(yè)文化建設(shè)情況組織統(tǒng)一培訓(xùn)，各部門(mén)如有要求，可填寫(xiě)“員工培訓(xùn)需求調(diào)查表”，與人力資源共同商議繼續(xù)教育培訓(xùn)的計(jì)劃安排，經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)后，由人力資源部制定實(shí)施方案。

3員工外派培訓(xùn)：是具有投資性的培訓(xùn)方式，公司 針對(duì)員工工

作的需要，安排員工暫時(shí)離開(kāi)工作崗位，在公司以外進(jìn)行培訓(xùn)。員工個(gè)人希望在公司外參加培訓(xùn)，需要填寫(xiě)“員工外派培訓(xùn)申請(qǐng)表”并附培訓(xùn)通知簡(jiǎn)章，由公司人力資源部進(jìn)行審查及總經(jīng)理批準(zhǔn)后，方可報(bào)名參加，外派培訓(xùn)人員的工資待遇、費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)由人力資源部決定。

五.培訓(xùn)作業(yè)流程

1培訓(xùn)計(jì)劃的擬定程序

A人力資源部每年年底根據(jù)公司的下一的業(yè)務(wù)目標(biāo)，分析、判斷所需要的技能和知識(shí)，根據(jù)績(jī)效考評(píng)結(jié)果，對(duì)員工作出培訓(xùn)需求建議。

B與各部門(mén)討論員工所需培訓(xùn)課程的分配，制定出公共課程和

特定課程，制作“ 培訓(xùn)計(jì)劃表”、“ 月度培訓(xùn)計(jì)劃表”。

C人力資源部根據(jù)各部門(mén)計(jì)劃，統(tǒng)籌年培訓(xùn)計(jì)劃并上報(bào)公司總

經(jīng)理批準(zhǔn)。

2培訓(xùn)實(shí)施程序

進(jìn)一步明確課程要求，根據(jù)課程要求聯(lián)絡(luò)講師。由講師設(shè)計(jì)課程，進(jìn)行教案設(shè)計(jì)，制定有效的培訓(xùn)方法。

A 人力資源部公布課程大綱。相關(guān)部門(mén)或分公司根據(jù)自身需求填

寫(xiě)報(bào)名表報(bào)人力資源部。人力資源部統(tǒng)籌確定學(xué)員名單，與受訓(xùn)員工的直接主管確認(rèn)其對(duì)該培訓(xùn)的期望。同時(shí)安排講師做培訓(xùn)前調(diào)查。

B 課程實(shí)施

a 選擇適宜的培訓(xùn)地點(diǎn)，保證良好的環(huán)境。

b 準(zhǔn)備培訓(xùn)設(shè)備及輔助材料。

c 制備教材。

d 課堂管理。

e 培訓(xùn)評(píng)估。

第四篇：管理員工績(jī)效考核辦法

亞太公司員工績(jī)效考核辦法

一、績(jī)效考核的目的：

1.不斷提高公司的管理水平、產(chǎn)品質(zhì)量，降低生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成本和事故發(fā)生率、加大執(zhí)行力的落實(shí)，給提供企業(yè)保持可持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力。

2.加深公司每位員工了解自己的崗位工作職責(zé)和工作目標(biāo)執(zhí)行和落實(shí)完成情況；

3.不斷提高公司員工的工作能力和工作業(yè)績(jī)，提高員工在工作中的主動(dòng)性和積極性；

4.通過(guò)建立以公司部門(mén)、班組為單位的團(tuán)結(jié)協(xié)作、工作嚴(yán)謹(jǐn)高效的團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力落實(shí)來(lái)達(dá)到工作目標(biāo)實(shí)現(xiàn)最大化；

5.通過(guò)考核結(jié)果的合理運(yùn)用（獎(jiǎng)懲或待遇調(diào)整、精神獎(jiǎng)勵(lì)等），營(yíng)造一個(gè)激勵(lì)員工奮發(fā)向上的工作和諧的目標(biāo)管理和經(jīng)濟(jì)最大化。

二、績(jī)效考核的原則：

1.公平、公開(kāi)性原則：本公司員工都應(yīng)接受公司的工作目標(biāo)、工作業(yè)績(jī)考核，對(duì)考核結(jié)果的運(yùn)用，公司統(tǒng)一崗位執(zhí)行相同考核標(biāo)準(zhǔn)。

2.定期化與制度化原則：績(jī)效考核工作在績(jī)效考核小組的直接領(lǐng)導(dǎo)下進(jìn)行，總經(jīng)辦是本制度執(zhí)行的管理和落實(shí)部門(mén)。

（1）公司對(duì)員工的考核采用每月考評(píng)、考核一次考核的方法，總經(jīng)辦每月將各部門(mén)考核結(jié)果公布，每月根據(jù)當(dāng)月的工作目標(biāo)考核結(jié)果兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲。

（2）績(jī)效考核作為公司人力資源管理的一項(xiàng)重要制度，公司所有部門(mén)、員工都應(yīng)嚴(yán)格遵守執(zhí)行，總經(jīng)辦應(yīng)負(fù)責(zé)不斷對(duì)制度完善和修訂的目標(biāo)管理進(jìn)行落實(shí)。

3.公司對(duì)員工的考核辦法：由考核小組及各部門(mén)對(duì)口進(jìn)行全部人員進(jìn)行逐級(jí)考核考評(píng)打分進(jìn)行評(píng)判。

4.公司對(duì)全體員工的考核采用百分制的考核打分辦法進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)體系考核。

5.靈活性原則：公司對(duì)員工的考核分為定量考核和定性考核。公司副總、總經(jīng)理助理安定量全權(quán)考核。（當(dāng)月的工作量考核）各級(jí)管理層干部按：定量考核60%，定性考核40%。

定量考核：

A.中高層干部：部門(mén)重點(diǎn)工作（總經(jīng)理安排的工作；每月中層干部會(huì)議確定的各部門(mén)重點(diǎn)工作；每月管理層干部確定的必考的工作標(biāo)準(zhǔn)；每周工作會(huì)議安排的工作；部門(mén)工作目標(biāo)分解；因生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)所需隨時(shí)增加的其他工作任務(wù)。）考核分完成的工作質(zhì)量、生產(chǎn)成本和當(dāng)月的工作業(yè)績(jī)完成量。

B.其他崗位：本崗位崗位職責(zé)規(guī)定的工作標(biāo)準(zhǔn)，部門(mén)負(fù)責(zé)人安排的其他工作。定性考核：企業(yè)行為規(guī)范（工作態(tài)度、工作能力、安全、衛(wèi)生、考勤、行為準(zhǔn)則等項(xiàng)的軟性指標(biāo)）。

三、組織領(lǐng)導(dǎo)

公司成立以總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下的績(jī)效考評(píng)、考核小組，組織領(lǐng)導(dǎo)公司員工的考核工作。組長(zhǎng)：王祖奎 副組長(zhǎng)：周 丹

成員：張介根、馬小霞、王國(guó)泰。

工作職責(zé)：

1.組長(zhǎng)負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)和主持每月考評(píng)考核總結(jié)會(huì)，對(duì)上月考核工作做總結(jié)，布置下月各部門(mén)工作重點(diǎn)；考評(píng)考核會(huì)每月組織召開(kāi)一次。時(shí)間為每月的10號(hào)以前對(duì)上月進(jìn)行考評(píng)和考核。（各部門(mén)的考評(píng)考核應(yīng)在5號(hào)以前完成上交公司經(jīng)理辦）

2.負(fù)責(zé)考核制度的討論、修改及監(jiān)督實(shí)施。

3.負(fù)責(zé)各部門(mén)“定量考核”的評(píng)價(jià)和修改考核標(biāo)準(zhǔn)。

4.負(fù)責(zé)安排公司各部門(mén)下月工作重點(diǎn)和工作任務(wù)。

四、考核標(biāo)準(zhǔn)

副總級(jí)（含經(jīng)理助理）按各人年薪（月薪）的20% 預(yù)扣進(jìn)行績(jī)效考核，其余年薪按月分?jǐn)偘l(fā)放管理（每月打分，年終決算）。

其他員工績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)為本人當(dāng)月工資的15%（扣除保險(xiǎn)后的工資為計(jì)算基數(shù)）為考核標(biāo)準(zhǔn)，考核為按月考核計(jì)發(fā)績(jī)效工資標(biāo)準(zhǔn)。

考核量化標(biāo)準(zhǔn)

A定量考核：詳見(jiàn)各崗位績(jī)效考核表

B定性考核：由總經(jīng)辦根據(jù)每周（或每月）管理的重點(diǎn)，調(diào)整考核項(xiàng)目。定性考核以總經(jīng)辦每天（或不定期）的抽查、檢查情況作為評(píng)分依據(jù)。

1.總則：

（1）定性考核必須以事實(shí)和量化依據(jù)的事實(shí)為考核依據(jù)。

（2）定性考核中如部門(mén)出現(xiàn)嚴(yán)重的違章違紀(jì)（給公司造成的經(jīng)濟(jì)損失在一萬(wàn)元以上或造成嚴(yán)重不良影響），本部門(mén)的當(dāng)事人當(dāng)月定性考核積分為零分，當(dāng)事人所在的部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)本部門(mén)的管理責(zé)任將扣3--5分進(jìn)行考核。

（3）定性考核總分為40分（占總考核40%比例），根據(jù)定性考核標(biāo)準(zhǔn)評(píng)分。

2.細(xì)則

（1）衛(wèi)生考核標(biāo)準(zhǔn)

a.上班前必須對(duì)自己的工作現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行簡(jiǎn)單清理，保持地面、桌面、設(shè)施干凈，物品整齊；班前不打掃未達(dá)標(biāo)的扣1.5分。

b.公司考核的每月對(duì)各自包干區(qū)進(jìn)行集中徹底衛(wèi)生打掃，檢查不合格一處扣2分，不合格不整改扣10分。（按公司文明生產(chǎn)和衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)要求檢查）

（2）考勤考核標(biāo)準(zhǔn)

a.員工遲到、早退扣、中間溜號(hào)扣5分。

b.曠工扣20分。

c.未按規(guī)定請(qǐng)假扣10分。

（3）行為規(guī)范

1.本公司員工不準(zhǔn)散布不利于公司團(tuán)結(jié)的言行，不得偽造事實(shí)誣陷他人，否則當(dāng)事人扣5分。

2.公司員工要服從領(lǐng)導(dǎo)，服從部門(mén)負(fù)責(zé)人工作安排，不得頂撞領(lǐng)導(dǎo)，（含公司各級(jí)歸口部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)）否則當(dāng)事人扣10分。

3.員工不得從事第二職業(yè)，否則當(dāng)事人扣10分。

4.公司員工不得接受相關(guān)業(yè)務(wù)伙伴（含本公司的銷(xiāo)售業(yè)務(wù)員）的禮品和吃請(qǐng)活動(dòng)，否則當(dāng)事人扣10分。

5.日常事務(wù)性工作出現(xiàn)失誤，視情節(jié)扣2分；出現(xiàn)錯(cuò)誤視情節(jié)扣5分。

6.不得攜帶違禁物品、與工作無(wú)關(guān)的物品進(jìn)入工作場(chǎng)所，未經(jīng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)同意，不得攜帶公物離開(kāi)企業(yè)，否則當(dāng)事人扣20分。

7.工作時(shí)間睡覺(jué)，當(dāng)事人扣15分。

8.酒后上崗，扣當(dāng)事人20分。（因工作需要并經(jīng)總經(jīng)理同意，可免扣罰。）

9.工作時(shí)間做與工作無(wú)關(guān)的事，扣當(dāng)事人5分。

10.廠區(qū)內(nèi)打架、罵人者扣當(dāng)事人30分。

11.員工要積極參加企業(yè)組織的各種活動(dòng)，無(wú)故不參加責(zé)，扣當(dāng)事人5分。

12.工作場(chǎng)所不得大聲喧嘩，否則每次扣1分。

以下情況由總經(jīng)辦從月工作項(xiàng)目檢查未達(dá)工作標(biāo)準(zhǔn)中扣罰考核依據(jù)：

（1）未做工作檢查與匯報(bào)按相關(guān)制度規(guī)定執(zhí)行，少一次扣10分。

（2）執(zhí)行力考核，對(duì)于公司或者上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)布置的工作少執(zhí)行或漏執(zhí)行一次者扣當(dāng)事人3分；部門(mén)之間配合工作拒不執(zhí)行者，一次扣10分；

（3）管理人員未按是完成月工作小結(jié)和下月工作計(jì)劃者以及年終工作總結(jié)者；一次扣10分；

六、考核獎(jiǎng)懲辦法

1.企業(yè)考核實(shí)行“月匯總”的辦法，每月由總經(jīng)辦統(tǒng)計(jì)出各崗位當(dāng)月考核積分。分為四個(gè)績(jī)效考核檔次，進(jìn)行績(jī)效考核和獎(jiǎng)勵(lì)：

A類(lèi)：積分95－100分；B類(lèi)：積分90－94 分；

C類(lèi)：積分80－89分；D類(lèi)：積分80 分以下；

2.績(jī)效獎(jiǎng)懲考核：

工資中的績(jī)效工資作為考核工資。

A類(lèi)：按績(jī)效工資的110%計(jì)發(fā)；

具體考核如下：100分到105分每增1分按2%獎(jiǎng)勵(lì)；(合計(jì)為獎(jiǎng)勵(lì)績(jī)效工資的110%）。

B類(lèi)：按績(jī)效工資的100%計(jì)發(fā)；

C類(lèi)：按完成考核工作任務(wù)量的績(jī)效工資的百分比進(jìn)行考核計(jì)發(fā)；

具體考核如下：85分到89分每少1分按2.5%扣；80分到84分每少1分按3.5%扣；(合計(jì)為績(jī)效工資的50%）。

D類(lèi)：按績(jī)效工資的30%計(jì)發(fā)。

說(shuō)明：

1、分值計(jì)算：定量考核100分×60% + 定性考核100分×40%=等于績(jī)效得分?jǐn)?shù)

2、加減分最高為20分，考評(píng)人有20分的權(quán)力，超過(guò)20分需經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)。

3、表章加分：不在本績(jī)效考核計(jì)劃之內(nèi)，但給公司創(chuàng)造出顯現(xiàn)的經(jīng)濟(jì)效益（5000元以上）或重大積極影響的員工可另做突出貢獻(xiàn)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。

4、本績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)與公司制度發(fā)生沖突以公司制度為考核依據(jù)?？己舜蚍謽?biāo)準(zhǔn)與公司打分制度發(fā)生沖突以公司制度考核依據(jù)。

5、考核打分發(fā)生重復(fù)性的，可合并一起進(jìn)行考核執(zhí)行落實(shí)。

江蘇亞太吊具有限公司

2013年3月

第五篇：90后員工的績(jī)效管理

90后員工的績(jī)效管理

個(gè)人認(rèn)為針對(duì)90后員工的管理，必須首先認(rèn)識(shí)90后員工的特點(diǎn)（列舉：心智未成熟、目的性差、自尊心強(qiáng)等等），這些都是由其生存環(huán)境所造成的，針對(duì)90后員工的績(jī)效管理個(gè)人有如下看法，請(qǐng)參考：

1、績(jī)效計(jì)劃階段

90后員工由于父母的呵護(hù)，促使他們沒(méi)有過(guò)多的生活壓力，都以自我為中心，沒(méi)有太多的“團(tuán)隊(duì)”意識(shí)，對(duì)于日常事項(xiàng)都表現(xiàn)出無(wú)憂(yōu)無(wú)慮的狀態(tài)，日常生活與工作沒(méi)有太多的目的性與計(jì)劃性?；谏鲜鲆恍┛紤]，在績(jī)效計(jì)劃階段，他們的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)因與他們共同制定詳細(xì)明確的工作計(jì)劃，并在日常工作生活中給予一定的幫助，在其取得一定成績(jī)時(shí)給予一定的鼓勵(lì)，讓其明白不是一人在戰(zhàn)斗，讓其明白“團(tuán)隊(duì)”的概念，提升團(tuán)隊(duì)意識(shí)。

2、績(jī)效溝通與輔導(dǎo)階段

首先，他們的自尊心、自我為中心的意識(shí)較強(qiáng)，極其反對(duì)他人對(duì)自己的批評(píng)與反對(duì)，所以，在日常的績(jī)效溝通與輔導(dǎo)階段，他們的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于他們的點(diǎn)滴成長(zhǎng)應(yīng)給予加倍關(guān)注，及時(shí)對(duì)于他們的成績(jī)給予肯定，從心靈上面給予一定的獎(jiǎng)勵(lì)，并將日常員工的進(jìn)步記錄在員工績(jī)效檔案中，例如：“XXX，我很贊同你的看法，看來(lái)你是一個(gè)非常有想法的好同事，此事就按照你的想法繼續(xù)往下做，我相信你能做好，在此我提出以下幾點(diǎn)注意：

1、…

2、…如在工作中郵問(wèn)題隨時(shí)過(guò)來(lái)找我，我們是一個(gè)團(tuán)隊(duì)?！贝祟?lèi)激勵(lì)的話語(yǔ)。再者，在正式的部門(mén)月度總結(jié)會(huì)議、季度總結(jié)會(huì)議上，將記錄在員工績(jī)效檔案中的優(yōu)異表現(xiàn)再進(jìn)行全隊(duì)表?yè)P(yáng)，同時(shí)給予新的希望，這樣一方面激勵(lì)員工，另一方面增強(qiáng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的向心力，便于團(tuán)隊(duì)管理。

3、績(jī)效評(píng)估階段

在次階段，還是以激勵(lì)為主，懲罰為輔的手段，可以借鑒一下“漢堡原理”，在對(duì)于員工肯定的前提下（盡量肯定的是具體的事件，忌子虛烏有的事件），在提出對(duì)員工的改進(jìn)事項(xiàng)與期望，并對(duì)于員工的職業(yè)發(fā)展進(jìn)行一定的規(guī)劃，讓員工感覺(jué)上級(jí)與自己是站在統(tǒng)一戰(zhàn)線。

對(duì)于90后的管理更多的不再是“制度管人”，還是用心去管理，日常的點(diǎn)點(diǎn)滴滴的關(guān)心或許比千言萬(wàn)語(yǔ)更加有效，愿各位管理者注重對(duì)新員工用“心”管理，注重人性化，愿大家工作順利。

以上就是個(gè)人的看法，歡迎他們提出其他好的意見(jiàn)或建議