第一篇：人力資源管理專業(yè)《績效管理》

一、選擇題（每題1分）

1.利用績效分析方法分析培訓對員工績效的影響原因時，下列哪項是必須考慮 的重點()。

A.工作背景 B.工作者 C.結(jié)果回饋 D.工作結(jié)果

2.績效管理實施的前提不包括()

A.有可操作的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標

B.內(nèi)部客戶和外部客戶對崗位要求是清楚的C.組織成員對自己下級工作目標有清晰的把握

D.崗位責任說明書對于各崗位職責有明確的描述

3.要素計點法是最為普遍的崗位評價方法，下列哪項不屬于要素計點法的工作 程序()

A.確定要評價的崗位，搜集崗位信息

B.確定基準崗位

C.選擇并界定薪酬要素

D.確定要素等級

4.當我們進行崗位評價的時候，可以使用崗位排列法，崗位排列法有分為兩 類，即()。

A.定限排列法和成對排列法

B.逐一排列法和關(guān)鍵崗位排列法

C.相對排列法和絕對排列法

D.級別排列法和業(yè)績排列法

5.為了實現(xiàn)績效考核“定量準確的原則＂，評分應(yīng)盡可能采用()。

A.名稱量表 B.等級量表 C.等距量表 D.比率量表

6.績效面談的質(zhì)量和效果主要取決于()。

A.考評雙方的心理狀態(tài)

B.是否成立了員工績效評審委員會

C.考評雙方對績效管理制度的理解

D.考評雙方的準備情況以及提供資料的詳細和準確程度

7.績效考核的方法和方案，必須在實踐當中不斷進行改善和完整，而不是一成 不變的，這個體現(xiàn)了績效考核的(B)。

A.可行性原則

B.回饋原則

C.制度化原則

D.實用性原則

8.工作績效一般是指員工的勞動行為表現(xiàn)及其()

A.工作表現(xiàn) B.工作成果

C.工作成績 D.工作效果

9.()是對員工承擔崗位工作的成果進行評定和估價。

A.能力考核 B.態(tài)度考核

C.業(yè)績考核 D.績效考核

10.目標管理法能使員工個人的(A)保持一致。

A.個人目標與組織目標 B.努力目標與組織目標

C.努力目標與集體目標 D.個人目標和集體目標

11.選擇()的績效考核類型，對具體產(chǎn)生操作的員工較適合，但對事務(wù)性工 作人員的考評不太適合。

A.效果主導(dǎo)型 B.行為主導(dǎo)型

C.觀察主導(dǎo)型 D.質(zhì)量主導(dǎo)型

12.考評的效標的類型有()。

①特征性效標

②行為性效標

③結(jié)果性效標

④態(tài)度性效標

5能力性效標

A.①② ③ B.②③④ C.①③ 5 D.②④5

13.為保證績效面談信息回饋的有效性，最好的方式是()。

A.進行“一對一＂的回饋面談

B.組成一個面談小組來進行面談

C.在小級其它成員在場的情況下面談

D.針對部門的共同問題，進行小組或部門的討論

14.在績效管理實施過程中，最直接影響績效評價質(zhì)量和效果的人員是()

A.高層領(lǐng)導(dǎo) B.一般員工

C.直接上級/主管 D.人力資源部人員

15.由于被考評者的多樣性，個人質(zhì)量存在明顯差異，有時某一方面的突出業(yè)績 和另一方面的較差表現(xiàn)有共性，而采用()可以克服此類問題。

A.目標管理法 B.直接指標法

C.成績記錄法 D.績效標準法

16.在制定績效管理方案時，應(yīng)根據(jù)()合理地進行方案設(shè)計，并對績效管理 方案進行可行性分析。

A.績效管理目標 B.績效管理方法

C.績效管理程序 D.績效管理物件

17.績效管理與績效考核的概念，既有明顯的區(qū)別又存在十分密切的聯(lián)系，下面 敘述正確的是()

A.績效考核是以績效管理為基礎(chǔ)的人力資源管理的子系統(tǒng)

B.績效考核是績效管理的重要支撐點

C.績效管理為績效考核的運行與實施提供了依據(jù)

D.相比較而言，績效考核更注重員工績效與組織績效的有機結(jié)合18.主管對績效結(jié)果進行回饋時，應(yīng)避免()。

A.給員工發(fā)言的機會 B.集中于關(guān)鍵事項

C.運用回饋技巧，因人而異 D.糾正被考核者的不良態(tài)度

19.()是績效考核中比較簡單易行的一種綜合比較方法。

A.排列法 B.比較法 C.分布法 D.對比法

20.應(yīng)用開發(fā)階段是績效管理的終點，又是一個新的績效管理工作循環(huán)的()。

A.始點 B.中點 C.終點 D.總結(jié)

21.績效結(jié)果的應(yīng)用不包括(D)。

A.培訓需求的產(chǎn)生 B.獎金的計算和發(fā)放

C.員工個人發(fā)展規(guī)劃 D.工作分析方法的選擇

22.對從事一般性管理工作或服務(wù)性工作人員的考評不宜采用()。

A.360 度評估 B.行為質(zhì)量特征 C.評級量表法 D.排序法

23.績效考核的類型按內(nèi)容分可以分為質(zhì)量主導(dǎo)型、__________()和效果主導(dǎo)型。

A.態(tài)度主導(dǎo)型 B.行為主導(dǎo)型

C.工作主導(dǎo)型 D.一般主導(dǎo)型

二、名詞解釋（每題6分）

1.績效考核

2.績效計劃

3.360度績效考核

4.績效反饋

5.目標管理

6.KPI

7.標桿管理

三、簡答題（每題10分）

1.績效信息的收集方法有哪些？如何保證績效信息的質(zhì)量？

2.什么是360 度績效考核？它有什么優(yōu)點？

3.簡述目標管理法的實施程序。

4.績效考核方法的分類各有什么特點及其適用范圍？

5.簡述績效回饋與面談的目的。

6.運用標桿超越設(shè)計績效考核體系的優(yōu)勢體現(xiàn)在那些方面?

四、論述題（每題15分）

1.企業(yè)應(yīng)該按照哪些步驟進行員工績效考核？

2.簡述關(guān)鍵績效指標法的實施步驟和優(yōu)缺點。

3.以下列舉的是某公司設(shè)置的一些業(yè)績考核指標

(1)及時收回貨款

(2)有效地使用時間

(3)產(chǎn)品A 一季度的銷售量達到13000 件

(4)每兩周更新一次市場資料

(5)節(jié)約部門的開支

(6)將部門的辦公用品費用控制在5000 元以下

(7)擴大市場占有率

(8)保證資料的準確性

請指出不符合量化考核標準的指標，并加以改正。

五?案例分析（每題18分，共54分）

1.案例1：

一家企業(yè)的績效考核制度中包括以下三條：

(1)對于部門主管以上的領(lǐng)導(dǎo)干部，年終由主管領(lǐng)導(dǎo)召集其下屬員工開會，共同聽取其述職報告，再由員工及上級領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)其一年來的表現(xiàn)填寫“年度領(lǐng)導(dǎo)干部考核評議表＂。該表匯總后將分數(shù)按“領(lǐng)導(dǎo).同級.下屬＂(2：3：5 的權(quán)重)加權(quán)

平均得出總分。

(2)全體員工共分四組排序：普通員工.主管級干部.部門經(jīng)理.高層領(lǐng)導(dǎo)。每組按考核結(jié)果分五個等級，每一等級各占一定比例：等級 A B C D E比例 10% 30% 54% 5% 1%

(3)考核結(jié)果運用：A 等級范圍的人有機會獲得晉升，而E 等級的將被淘汰(或降級)

問題：

（1）請指出前兩條規(guī)定使用了什么績效考核辦法？

（2）這一制度應(yīng)如何進一步完善，請?zhí)岢鼍唧w建議？

2.案例2：

請閱讀下面一個關(guān)于情境模擬實驗的描述，如圖1 所示：在一具窄口燒杯里，放有三個直徑比杯口稍小一些的乒乓球，每個球上都穿著一根線，現(xiàn)在，有兩個三人小組參加實驗，要求參加者每人提取一根線，將乒乓球從燒杯中提出。實驗主持人告訴甲組的成員，比賽是個人競賽，獎勵第一個將乒乓球提出的成員。實驗主持人告訴乙組的成員，比賽是團體競賽，甲組和乙組競爭，獎勵最先將所有的乒乓球提出的小組。

請回答下列問題：

(1)哪個小組可能先將所有的乒乓球提出燒杯？為什么？

(2)實驗結(jié)果對于處理管理中合作與競爭的關(guān)系有何啟發(fā)意義？

3.案例3

某公司是一家電器產(chǎn)品制造商，過去兩年來，行銷經(jīng)理西格實施了彈性工作模式，白領(lǐng)員工可以早上6 點至下午6 點之間，自行決定到達或離開辦公室的時間，只要他們完成必須的工作，雖然有一些問題發(fā)生，但他覺得結(jié)果還是相當令人滿意的。200 多位直屬于他的職員的工作效率有著明顯的改進，人員流動率直線下降。唯一不贊成這種制度的是他手下的資深經(jīng)理，他們發(fā)現(xiàn)管理這些彈性工作的人員并不容易。最近的一次會議中，生產(chǎn)部經(jīng)理向總經(jīng)理抱怨行銷部草率的工作方式使工廠的工作變得亂七八糟。生產(chǎn)部人員看到他們上午11 點才到辦公室。都想知道為什么自己干得這么辛苦，并感覺不公平，希望生產(chǎn)部也實施彈性工作制度?？偨?jīng)理最后找行銷經(jīng)理西格談話，認為應(yīng)該停止行銷部的彈性工作時間制度。行銷經(jīng)理西格非常憤怒，他指出實現(xiàn)彈性工作制對于公司的形象有很大的幫助，雖然生產(chǎn)力可能沒有提高，但也沒有下降。如果取消這些彈性工作制度，他的人員會感到不滿，而且會導(dǎo)致生產(chǎn)力下降。總經(jīng)理感到束手無策，行銷部享受特權(quán)不對，但對公司也并沒有不良影響。取消彈性工作制會使行銷部人員極端不滿，尤其現(xiàn)在正需要他們努力做好重要產(chǎn)品的銷售。

問題：

(1)面對這種情況，總經(jīng)理應(yīng)該怎么處理呢？

(2)從該案例中，可以得到什么經(jīng)驗教訓？

第二篇：人力資源管理—PDCA績效管理

PDCA績效管理

績效管理在現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理中占據(jù)核心地位，績效主要體現(xiàn)為“效率”（努力用正確方法做事）和“效果”（做正確的事），具體講是員工一段時期工作結(jié)果、工作行為、工作態(tài)度的總和及部門一段時期完成的情況以及企業(yè)在一定時期內(nèi)目標管理工作完成的數(shù)量、質(zhì)量、效率、贏利情況。即通常人們所說的員工績效管理考核與組織績效管理兩大企業(yè)管理運作系統(tǒng)。PDCA是管理原理與全面質(zhì)量管理（TQM）ISO9000演變與發(fā)展的結(jié)果。

績效管理實際上就是企業(yè)力求“打破現(xiàn)狀實現(xiàn)管理突破”螺旋上升，挑戰(zhàn)企業(yè)更高前景目標的過程。通過企業(yè)根據(jù)前期運作情況與發(fā)展愿境、內(nèi)外環(huán)境的分析與預(yù)測，制定企業(yè)預(yù)期目標（MBO）、發(fā)展戰(zhàn)略、各種預(yù)算、規(guī)范企業(yè)中各單位績效活動，追蹤校驗并定期匯總分析與綜合評估?？梢灾v是企業(yè)最高層表達企業(yè)文化、實施管理的重要途徑，向員工表達了企業(yè)所推崇的做事方式，鼓勵什么行為，什么是企業(yè)對員工的期望，員工能為企業(yè)創(chuàng)造什么價值，維持良好工作環(huán)境等。通過績效管理工作中的指導(dǎo)、管理、獎勵與發(fā)展、診斷與協(xié)調(diào)來發(fā)現(xiàn)企業(yè)管理的不足及影響工作績效的組織系統(tǒng)因素和員工個人因素，有利于提高管理者與全體員工的綜合能力。通過績效管理有利于協(xié)調(diào)部門關(guān)系，協(xié)調(diào)員工關(guān)系，提升企業(yè)團隊精神。在整個的績效管理中，員工都是主動參與的，被鼓勵發(fā)表意見，提出自己對工作的看法及建議，員工得到了企業(yè)充分的尊重，管理者與被管理者是一個工作業(yè)績的“生命共同體”、負有共同完成即訂工作目標的責任、能最大限度調(diào)動工作積極性，所以員工易獲得工作的快樂感與成就感，從而提升企業(yè)員工歸屬感，優(yōu)良企業(yè)“雇主品牌”的建立也利于提升企業(yè)對外人力資源總體競爭優(yōu)勢。這也是現(xiàn)代企業(yè)管理中“利克特管理方法Ⅳ”即“集體參與法”的體現(xiàn)。在企業(yè)員工績效管理中，人力資源管理部門應(yīng)為員工不斷改善影響員工績效的組織因素，如崗位輪換、工作氣氛、學習氛圍的營造、員工個人能力、態(tài)度、工作環(huán)境條件，工作任務(wù)與目標等。同時在企業(yè)員工績效管理中持續(xù)不間斷運用“頭腦風暴法”、“腦力激蕩術(shù)”、“期望與過程激勵”等強化手段以及正確使用目標控制與糾正偏差措施尤為重要?？傊?，績效管理是一個過程與結(jié)果并重的動態(tài)管理，但是，對員工的績效管理是提高企業(yè)組織績效的前提。

企業(yè)績效管理經(jīng)過持續(xù)“PDCA戴明環(huán)”的循環(huán)管理，最終應(yīng)達到的目標是：

1、培養(yǎng)企業(yè)優(yōu)良績效文化氛圍；

2、立足市場制勝業(yè)績并維持螺旋上升；

3、建立企業(yè)高素質(zhì)、高效率的員工團隊；

4、鼓勵并不斷激勵先進，健全優(yōu)秀員工個人職業(yè)生涯規(guī)劃；

5、不斷挑戰(zhàn)創(chuàng)新為企業(yè)追求卓越成效；

6、建立企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理與人本管理相聯(lián)系的循環(huán)系統(tǒng)。

具體講，企業(yè)進行員工績效管理與績效考核的目的在于：時刻掌握員工第一手的資料，考察員工工作目標完成情況，檢討工作質(zhì)量，通過各種考核手段的實施、各種考核資料的匯總分析，有利于評價企業(yè)人力資源的優(yōu)劣，考察員工發(fā)展?jié)摿?，為企業(yè)人力資源計劃提供依據(jù)；有利于企業(yè)人力資源管理部門正確客觀地評估企業(yè)各崗位所承擔的風險、貢獻的大小，推動企業(yè)員工薪酬福利待遇的公平、公正合理定位。同時，通過系統(tǒng)循環(huán)對企業(yè)各崗位工作說明書的反復(fù)回顧與修訂，為完善企業(yè)人力資源管理中工作分析提供了詳細依據(jù)；有利于企業(yè)為鼓勵員工開展獎勵工作；通過考核資料的收集建檔，有利于企業(yè)面對產(chǎn)生職位空缺時進行及時調(diào)整選拔可用人才；同時，通過定期或不定期的員工考核，及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、工作分工與員工能力等缺陷問題，調(diào)整企業(yè)組織人員，制定企業(yè)員工培訓計劃，有針對性地組織開展員工培訓工作，并通過績效管理系統(tǒng)論證培訓效果。可以認為：考核工作貫穿企業(yè)人力資源管理的各個環(huán)節(jié)。

在制約企業(yè)績效發(fā)展與達成因素中，關(guān)鍵是：

1、員工個人：能力、知識、技能、性格、工作態(tài)度等；

2、企業(yè)組織系統(tǒng)：工作任務(wù)的一致與合理性、目標的復(fù)雜性、困難程度、目標間的沖突、企業(yè)運行工作準則及獎懲制度、工作環(huán)境與條件、部門劃分與人員配備、工作職責詳盡程度與沖突、集權(quán)與分權(quán)、工作同事、上司素質(zhì)與管理藝術(shù)、團隊凝聚力、各方面支持、企業(yè)穩(wěn)定程度、企業(yè)價值觀、企業(yè)運作方式等。個人因素與企業(yè)因素共同構(gòu)成員工在具體工作中的行為，將直接作用企業(yè)整體績效。也是企業(yè)指導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)、控制工作環(huán)結(jié)、糾正偏差、進行績效評價應(yīng)注意的細節(jié)問題。

在績效管理系統(tǒng)中，人力資源管理部門全面負責所需各種技術(shù)表格的開發(fā)設(shè)計，在其它職能部門的共同參與下，承擔總體控制的責任，但因此產(chǎn)生的管理突破將直接受益于各職能部門。

現(xiàn)代企業(yè)管理中，控制工作占有舉足輕重的作用，績效管理系統(tǒng)的“PDCA”循環(huán)正是含蓋了前饋控制、同期控制、反饋控制三個環(huán)節(jié)，從零開始，以滾雪球方式不斷循環(huán)，一階段終點即為新循環(huán)的起點，螺旋上升。在系統(tǒng)中，員工不是處于簡單的被管理和被監(jiān)控的位置，而是被充分調(diào)動積極性，參與企業(yè)績效管理系統(tǒng)的建立與運行，系統(tǒng)強調(diào)的是員工績效目標的提高和進步、員工個人及組織的共同發(fā)展，不是對歷史的考核和算帳，通過運行績效管理，讓企業(yè)和員工在發(fā)展過程中，明確目標、及時發(fā)現(xiàn)問題、分析原因、解決問題、不斷前進，提高員工滿意度及成就感，疊加企業(yè)組織績效的提高?！癙DCA”循環(huán)流程圖如下： 各階段主要工作任務(wù)如下：

P階段：進行績效管理的準備、計劃及系統(tǒng)設(shè)計

1、重新回顧公司經(jīng)營指導(dǎo)方針，經(jīng)營理念、現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)，各崗位崗位任職說明書；評估公司一切與績效管理有關(guān)的制度（如原有績效考核制度、現(xiàn)行員工薪酬與福利制度，獎懲制度、勞動紀律管理規(guī)定等）的合理性；調(diào)查全體員工（含各管理層）對績效管理的認識度與態(tài)度以及對公司的滿意度；分析目前員工工作環(huán)境與狀況；并對有關(guān)問題做調(diào)查問卷，整理意見。

2、設(shè)計系統(tǒng)循環(huán)各個細節(jié)，并作到程序化、表格化的系統(tǒng)硬件環(huán)境，確定循環(huán)周期。

3、統(tǒng)一認識，必要時組織員工培訓（介紹系統(tǒng)運行時間安排、意義、程序、范圍、表格和需要工具、確定推行總控部門及具體實施部門、督導(dǎo)者、員工的權(quán)利與義務(wù)等）。

4、分析過去，總結(jié)經(jīng)驗，通過績效面談確定員工績效合約，建立目標管理卡。

D階段：系統(tǒng)實施

1、部門督導(dǎo)主要工作：根據(jù)統(tǒng)領(lǐng)下屬的性格、學歷、知識、經(jīng)驗、能力明確不同的指導(dǎo)方法，既是管理者又是輔導(dǎo)者與參與者；根據(jù)具體實施情況，保持持續(xù)績效溝通，掌握進度、糾正偏差、解決一切困難、并保持必要的強化手段，鼓舞士氣；另外作為管理者日常工作的是收集質(zhì)量、成本、客戶投訴、員工能力及工作態(tài)度、生產(chǎn)流程及公司制度與目標完成關(guān)系、制約目標達成的原因、員工意見反饋等數(shù)據(jù)，并就完成情況、成績優(yōu)劣的KPI證據(jù)（如革新方案、合理化建議）、談話記錄、獎懲情況等做好建檔匯總分析，并上報人力資源部；保證強化激勵的同時，針對優(yōu)劣員工以經(jīng)驗分析研討會做好臨時短期培訓工作，激勵先進、鞭策落后者。

注重聆聽，以相互關(guān)心的態(tài)度開展績效溝通，解決執(zhí)行中的問題，同樣以“pdca”循環(huán)方式檢討，p：部門督導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)與員工一道分析討論問題（必要時可提請人力資源部會同相關(guān)部門共同處理），制定方案、解決方法、解決的時間期限及標準；d：被管理者執(zhí)行方案，解決問題；c：部門督導(dǎo)在具體時間就執(zhí)行中問題解決程度驗證，確定狀況；a：雙方總結(jié)解決問題情況，提取經(jīng)驗，未解決的問題進入新一期循環(huán)解決。具體方法堅持正式與非正式結(jié)合的溝通，可采用：定期會談、閑聊、聚會慶祝、晨會、周會、月總結(jié)會、定期書面報告等。

建立員工對話記錄，就崗位職能、績效回顧、未達標分析、潛力預(yù)測、未來任務(wù)及目標設(shè)定、員工為完成工作要求、員工對公司及個人職業(yè)發(fā)展看法，雙方協(xié)商問題及措施等記錄在案，并有考核期末整理成書面材料，雙方簽字后報送人力資源部作為公司經(jīng)營決策會議參考。

2、員工主要工作：充分利用領(lǐng)導(dǎo)賦予的權(quán)利及自己綜合能力，在團隊力量下，學習“PDCA”績效循環(huán)人類行為模式相關(guān)知識，并自覺運用到工作中提高個人工作成效。P：確定個人績效目標，并在實施中對出現(xiàn)的問題制定相應(yīng)糾正計劃；D：實施績效目標及糾正計劃；C：日常檢查，校驗實施情況及糾正情況；A：總結(jié)，進一步提出改善措施。

C階段：績效評價與控制、診斷糾正績效管理目標與計劃偏差

運用績效評價表格對原定績效目標達成情況逐項對照評價（主管與員工雙方評價），待完成后，主管與員工雙方共同找出影響績效達成的原因、存在的問題，解決的方法，并形成書面材料為A階段提供依據(jù)。

在進行績效診斷時，應(yīng)作到：使用“頭腦風暴法”窮盡所有問題之后，再針對每一個問題提出一個為什么，然后找出可能原因，再對每一個可能原因問為什么，如此反復(fù)最終找到問題主要原因。部門負責人與員工一起應(yīng)重點考慮的是：員工是否理解目標？是否授予了足夠權(quán)利？過去業(yè)績?nèi)绾?？問題是新發(fā)生的嗎？員工技術(shù)如何？采取過什么補救措施？培訓能解決問題嗎？員工工作態(tài)度如何？

該階段流程為：

手的資料，考察員工工作目標完成情況，檢討工作質(zhì)量，通過各種考核手段的實施、各種考核資料的匯總分析，有利于評價企業(yè)人力資源的優(yōu)劣，考察員工發(fā)展?jié)摿?，為企業(yè)人力資源計劃提供依據(jù)；有利于企業(yè)人力資源管理部門正確客觀地評估企業(yè)各崗位所承擔的風險、貢獻的大小，推動企業(yè)員工薪酬福利待遇的公平、公正合理定位。同時，通過系統(tǒng)循環(huán)對企業(yè)各崗位工作說明書的反復(fù)回顧與修訂，為完善企業(yè)人力資源管理中工作分析提供了詳細依據(jù)；有利于企業(yè)為鼓勵員工開展獎勵工作；通過考核資料的收集建檔，有利于企業(yè)面對產(chǎn)生職位空缺時進行及時調(diào)整選拔可用人才；同時，通過定期或不定期的員工考核，及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、工作分工與員工能力等缺陷問題，調(diào)整企業(yè)組織人員，制定企業(yè)員工培訓計劃，有針對性地組織開展員工培訓工作，并通過績效管理系統(tǒng)論證培訓效果。可以認為：考核工作貫穿企業(yè)人力資源管理的各個環(huán)節(jié)。

在制約企業(yè)績效發(fā)展與達成因素中，關(guān)鍵是：

1、員工個人：能力、知識、技能、性格、工作態(tài)度等；

2、企業(yè)組織系統(tǒng)：工作任務(wù)的一致與合理性、目標的復(fù)雜性、困難程度、目標間的沖突、企業(yè)運行工作準則及獎懲制度、工作環(huán)境與條件、部門劃分與人員配備、工作職責詳盡程度與沖突、集權(quán)與分權(quán)、工作同事、上司素質(zhì)與管理藝術(shù)、團隊凝聚力、各方面支持、企業(yè)穩(wěn)定程度、企業(yè)價值觀、企業(yè)運作方式等。個人因素與企業(yè)因素共同構(gòu)成員工在具體工作中的行為，將直接作用企業(yè)整體績效。也是企業(yè)指導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)、控制工作環(huán)結(jié)、糾正偏差、進行績效評價應(yīng)注意的細節(jié)問題。在績效管理系統(tǒng)中，人力資源管理部門全面負責所需各種技術(shù)表格的開發(fā)設(shè)計，在其它職能部門的共同參與下，承擔總體控制的責任，但因此產(chǎn)生的管理突破將直接受益于各職能部門?，F(xiàn)代企業(yè)管理中，控制工作占有舉足輕重的作用，績效管理系統(tǒng)的“PDCA”循環(huán)正是含蓋了前饋控制、同期控制、反饋控制三個環(huán)節(jié)，從零開始，以滾雪球方式不斷循環(huán)，一階段終點即為新循環(huán)的起點，螺旋上升。在系統(tǒng)中，員工不是處于簡單的被管理和被監(jiān)控的位置，而是被充分調(diào)動積極性，參與企業(yè)績效管理系統(tǒng)的建立與運行，系統(tǒng)強調(diào)的是員工績效目標的提高和進步、員工個人及組織的共同發(fā)展，不是對歷史的考核和算帳，通過運行績效管理，讓企業(yè)和員工在發(fā)展過程中，明確目標、及時發(fā)現(xiàn)問題、分析原因、解決問題、不斷前進，提高員工滿意度及成就感，疊加企業(yè)組織績效的提高?！癙DCA”循環(huán)流程圖如下：

（人力資源部在該階段可以組織一些調(diào)查工作，如向全體員工詢問公司需要改進的問題、員工對公司經(jīng)營管理的意見及不滿等，讓員工感到公司給予的關(guān)懷，收集問題應(yīng)及時交有關(guān)責任部門整改，并隨時檢查完成情況。）

A階段：匯總整理及綜合評估，提高績效措施

主要工作：利用各部門匯總資料，洞悉企業(yè)隱藏的深層問題、D階段未解決問題作出分析，制定糾正措施；進行獎勵和處罰，組織員工及負責人開展培訓；通過調(diào)查匯總情況及時改進組織系統(tǒng)。作出書面及圖表分析報告，呈報公司高層，并能作為公司員工培訓，驗證招聘結(jié)果、建立動態(tài)員工薪酬體系、培養(yǎng)接班人、淘汰不和格者提供依據(jù)。獎勵可以是財務(wù)工資獎勵，也可以是對員工的升遷、或是心理上的激勵；懲罰一般先作出績效警告，不予調(diào)資或工作調(diào)動，不能享受公司部分福利等，屢教不改可以辭退或除名。

該階段工作流程為：

至此，完成了一輪循環(huán)周期，可以看到公司已經(jīng)站在了一個全新的高度，以更高的目標要求進入下一輪新的循環(huán)周期。

在績效管理中，較難的工作，也是工作的重心是績效目標的設(shè)定，即目標管理卡的簽訂。通過管理者與員工共同商談確定目標的過程，易于彼此加強工作了解，改善上下級關(guān)系，獲得更多支持。在確定目標時我們應(yīng)堅持的原則是：挑戰(zhàn)性目標比簡單目標更優(yōu)秀，但必須是可行的、有執(zhí)行人；具體目標比籠統(tǒng)目標優(yōu)秀，員工更容易明確工作方向，且更易于考核；一般說來，目標應(yīng)是具體的（定義相關(guān)工作）、可衡量的、可評估的、可達到的、可接受的、與公司總方針一致的、實際可行的、有標準的，有時間限制的。

在公司的上、中、基各層構(gòu)成了管理運作組織結(jié)構(gòu)，因而日常工作的重心點也有一定差異，1、上層（總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總監(jiān)）一般關(guān)注的是：新事業(yè)的開發(fā)、新技術(shù)新產(chǎn)品的開發(fā)，新工藝的開發(fā)、新銷售渠道的開發(fā)、新人事管理系統(tǒng)的導(dǎo)入。在日常工作例如：組織市場調(diào)查、規(guī)章制度的完善、系統(tǒng)引進、人員素質(zhì)的提高等。

2、中層（部門負責人）關(guān)注的是：工作錯誤減少、作業(yè)標準化建立、浪費的排除、材料節(jié)約、工作環(huán)境改善、工作的安全性、產(chǎn)品質(zhì)量和工程質(zhì)量、節(jié)約時間等，具體體現(xiàn)為：公司成本、銷售額、生產(chǎn)額、客戶數(shù)、增加率、減少額、縮短時間、周轉(zhuǎn)次數(shù)等；下層人員主要是處理固定工作。可以看到，上層關(guān)注目標多為難以定量化的定性目標，這種目標制定存在較大難度，某些方面實在難以量化，其制定方式可以用制定日程及內(nèi)容并組織實施，實施中進行追蹤調(diào)查和意見調(diào)查，并記錄成果。中、下層目標一般可以獲得量化指標。

獲得目標的一般方法：

以上是現(xiàn)代企業(yè)關(guān)注員工與企業(yè)績效業(yè)績實現(xiàn)雙贏的考核提高方法，可以看到從始至終企業(yè)強調(diào)的都是對人的關(guān)注、對管理經(jīng)營活動的具體工作任務(wù)的關(guān)注，螺旋上升的管理模式，使企業(yè)與員工整體得到了提升，共同生命體的建立鑄就了優(yōu)良企業(yè)團隊精神，員工全體自覺參與企業(yè)經(jīng)營活動的管理，同時也為企業(yè)培養(yǎng)了員工榮譽感、歸屬感。

第三篇：人力資源管理譯叢：績效管理

《人力資源管理譯叢：績效管理》全書共分四篇。第Ⅰ篇包括第1～3章，主要強調(diào)了對績效管理的戰(zhàn)略性及總體考慮。第Ⅱ篇包括第4～7章，這部分內(nèi)容主要探討了績效管理體系實施方面的一些細節(jié)問題。第Ⅲ篇重點講述了員工開發(fā)問題。第Ⅳ篇主要討論了績效管理與薪酬、法律以及團隊之間的關(guān)系。? ·算法導(dǎo)論（超過50萬人閱讀的算法圣經(jīng)?。?> ? ·謝謝你離開我（張小嫻最新散文）>> 內(nèi)容簡介

《人力資源管理譯叢：績效管理》講授了績效管理的問題。所謂績效管理，就是指識別、衡量以及開發(fā)個人和團隊績效，并且使這些績效與組織的戰(zhàn)略目標保持一致的持續(xù)性過程。

·績效管理體系是將人的聰明才智和動機轉(zhuǎn)化為組織的戰(zhàn)略優(yōu)勢的重要工具。

·將績效管理作為與組織中的所有部門緊密相關(guān)的一個有機組成部分，而不是僅僅將其作為人力資源管理職能的一個領(lǐng)域來加以討論。

·列舉了大量在各種不同類型的組織中實施績效管理的例子，包括上市公司、私營企業(yè)、政府機構(gòu)，國內(nèi)組織以及全球組織。

·提供了30多個綜合性的案例，以說明在各種不同組織和行業(yè)中設(shè)計和實施績效管理體系時可能遇到的各個方面的問題。

·運用審計學、認知心理學、溝通、教育學、工效學、人力資源管理、工業(yè)和組織心理學、信息系統(tǒng)、國際貿(mào)易、管理學、市場營銷、組織行為學、公共管理學、社會心理學、社會學以及戰(zhàn)略管理等多學科的信息來源。

作者簡介

赫爾曼·阿吉斯（Herman Aguinis），科羅拉多大學商學院和衛(wèi)生科學研究中心的Mehalchin教席管理學教授。曾擔任美國管理學會研究方法分會會長。他在中國（北京，香港）、馬來西亞、新加坡、澳大利亞、阿根廷、法國以及西班牙的很多高校做過訪問學者，為美國、歐洲以及南美的很多組織提供過咨詢服務(wù)。他的教學、科研以及咨詢活動涉及人力資源管理、組織行為以及研究方法等各個領(lǐng)域。

目錄

Ⅰ篇 績效管理的戰(zhàn)略性及總體考慮 1章 績效管理與薪酬體系 績效管理的定義

績效管理對組織的貢獻

糟糕的績效管理體系給組織帶來的不利或危害 薪酬體系的定義

績效管理體系的目的和作用 理想的績效管理體系具備的特征

績效管理與其他人力資源管理和開發(fā)活動的整合 本章要點總結(jié)

2章 績效管理過程 前提條件 績效計劃 績效執(zhí)行 績效評價 績效反饋

績效計劃的更新和重新簽訂 本章要點總結(jié)

3章 績效管理與戰(zhàn)略規(guī)劃 戰(zhàn)略規(guī)劃的定義和目的

將績效管理與戰(zhàn)略規(guī)劃連接的過程 獲得支持

本章要點總結(jié)

Ⅱ篇 績效管理體系的實施

4章 績效的界定及其衡量方法選擇 界定績效

績效的決定因素 績效維度

衡量績效的方法 本章要點總結(jié)

5章 結(jié)果和行為的衡量 衡量結(jié)果 衡量行為

本章要點總結(jié)

6章 績效信息的收集 績效評價表格

績效評價表格的特征 確定總的績效評價等級

績效評價周期和績效會議的次數(shù) 應(yīng)該由誰來提供績效信息 評價者動機模型

通過評價者培訓預(yù)防績效評價信息的歪曲 本章要點總結(jié)

7章 績效管理體系的實施

準備：溝通、申訴程序、培訓課程以及試點測試 溝通計劃 申訴程序

為獲得必要的技能而開設(shè)的培訓課程 試點測試

持續(xù)監(jiān)控和評價 本章要點總結(jié) Ⅲ篇 員工開發(fā)

8章 績效管理與員工開發(fā) 個人開發(fā)計劃

直接上級所扮演的角色 360度反饋體系 本章要點總結(jié)

9章 績效管理技能 績效輔導(dǎo)

績效輔導(dǎo)風格 績效輔導(dǎo)流程 績效評價面談 本章要點總結(jié)

Ⅳ篇 薪酬體系、法律問題以及團隊績效管理 10章 薪酬體系與法律問題 傳統(tǒng)薪資計劃與績效薪資計劃 引入績效薪資計劃的原因

與績效薪資計劃有關(guān)的各種可能問題 選擇一套績效薪資計劃 將薪資放在一定的背景下 薪資結(jié)構(gòu)

績效管理與法律

影響績效管理的一些法律原則 影響績效管理的法律 本章要點總結(jié)

11章 管理團隊績效 團隊的定義及其重要性

團隊的類型及其對績效管理的啟示 團隊績效管理的目的及其面臨的挑戰(zhàn) 將團隊績效納入績效管理體系 獎勵團隊績效 本章要點總結(jié) ·收起全部<< 精彩書摘

2章 績效管理過程

從理論上來說，績效反饋過程可以被視為一位“教練”與一位員工之間展開的積極的互動，雙方通過這種互動來努力達成最優(yōu)的績效。在現(xiàn)實中，這就好比你在自家的院子里發(fā)現(xiàn)了一只死松鼠，然后你意識到最好的解決辦法就是把它扔到你鄰居家的房頂上。

——斯科特·亞當斯(Scott Adams)(呆伯特法則)

學習目標

通過對本章的學習，你將能夠完成以下任務(wù)：

·理解績效管理是一個連續(xù)的過程，它包括實施的前提條件、績效計劃、績效執(zhí)行、績效評價、績效反饋以及績效計劃的更新和重新簽訂。

·通過職位分析來確定一個特定職位需要履行的工作職責，需要具有的知識、技能、能力和其他特征(KSAs)以及工作條件。

·撰寫一份職位說明書，其中包括承擔這一職位需要具有的知識、技能、能力和其他特征，還有關(guān)于組織和部f-j的使命以及戰(zhàn)略目標等方面的信息。

·認識到績效管理過程中任何一個組成部分如果沒有得到良好的執(zhí)行，都會給整個績效管理體系帶來負面影響。

·認識到績效管理過程中任意兩個組成部分之間聯(lián)系不暢或者中斷，都會給整個績效管理體系帶來負面影響。

·清楚實施績效管理體系需要具備的前提條件，其中包括對組織使命和戰(zhàn)略目標的了解，還包括對涉及職位的了解。

·了解行為與結(jié)果之間的區(qū)別，同時明白在績效管理體系中需要同時考慮這兩個方面的因素。

·描述員工在績效執(zhí)行過程中所應(yīng)承擔的責任，同時能區(qū)分出員工應(yīng)當在哪些領(lǐng)域承擔起自己的主要責任，而管理人員需要在哪些領(lǐng)域承擔起他們的主要責任。

·理解員工和管理人員在績效評價階段各自需要承擔哪些責任。

·認識到績效評價面談會涉及員工的過去、現(xiàn)在和未來。

·了解績效計劃與績效計劃的更新和重新簽訂之間的相似之處。

·創(chuàng)建以結(jié)果為導(dǎo)向以及以行為為導(dǎo)向的績效標準。

正如第1章所描述的那樣，績效管理體系是一個連續(xù)的過程。績效管理并不是每年才發(fā)生一次。績效管理是一個包括幾個重要組成部分的持續(xù)性的過程這幾個組成部分之間彼此存在著非常緊密的聯(lián)系，其中任何一個環(huán)節(jié)在執(zhí)行上出了問題都會給整個績效管理體系帶來負面影響?？冃Ч芾磉^程的各個組成部分如圖2—1所示。本章對這一過程中的每一個環(huán)節(jié)都進行了簡要描述。接下來的幾章將會對這些環(huán)節(jié)進行更加詳細的講解?，F(xiàn)在讓我們首先從實施績效管理體系的前提條件談起。

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第四篇：酒店業(yè)人力資源管理之高績效管理

酒店業(yè)人力資源管理之高績效管理

———以希爾頓酒店為例

摘要：酒店業(yè)人力資源管理的研究是時代發(fā)展的要求。十一五規(guī)劃中提出要大力發(fā)展旅游業(yè)。規(guī)劃在第七篇中又進一步提出要實施人才強國戰(zhàn)略。酒店業(yè)作為旅游業(yè)的支撐產(chǎn)業(yè)必定擔起發(fā)展重任，是旅游業(yè)的三大支柱之一，是旅游業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)，酒店也是勞動密集型企業(yè)。在這種企業(yè)中主要出售的就是人力生產(chǎn)的“服務(wù)”，它所有的產(chǎn)品都是通過服務(wù)體現(xiàn)價值。從某種概念而言，人力資源的績效管理的優(yōu)秀程度決定著酒店的發(fā)展水平，人力資源管理的優(yōu)劣也將直接導(dǎo)致酒店經(jīng)營業(yè)績的好壞。

關(guān)鍵字：酒店業(yè)，人力資源管理，績效管理，平衡計分卡

一、酒店概況

希爾頓國際酒店集團(HI)，為總部設(shè)于英國的希爾頓集團公司旗下分支，擁有除美國外全球范圍內(nèi)“希爾頓”商標的使用權(quán)。美國境內(nèi)的希爾頓酒店則由希爾頓酒店管理公司(HHC)擁有并管理。希爾頓國際酒店集團經(jīng)營管理著403間酒店，包括261間希爾頓酒店，142間面向中端市場的“斯堪的克”酒店，以及與總部設(shè)在北美的希爾頓酒店管理公司合資經(jīng)營的、分布在12個國家中的18間“康拉德”(亦稱“港麗”)酒店。它與希爾頓酒店管理公司組合的全球營銷聯(lián)盟，令世界范圍內(nèi)雙方旗下酒店總數(shù)超過了2700間，其中500多間酒店共同使用希爾頓的品牌。

二、酒店人員構(gòu)成

1、人力資源總量。每家酒店員工大約在750人左右。

2、人員結(jié)構(gòu)。根據(jù)工作性質(zhì)進行分類，將酒店員工分為三類：服務(wù)人員、后臺人員和管理人員。服務(wù)人員包括客房部、餐飲部、康樂部等部門直接為顧客服務(wù)人員。后勤人員是指財務(wù)部、工程部、保安部等部門為服務(wù)人員作輔助工作的人員。管理人員是指從事行政領(lǐng)導(dǎo)工作的領(lǐng)導(dǎo)干部，如董事長、總經(jīng)理及各部門經(jīng)理等。

①年齡結(jié)構(gòu)。目前希爾頓酒店在職員工中，45歲以上有占3%，35-45歲之間的有17%，25歲以下有80%。

②學歷結(jié)構(gòu)。目前希爾頓酒店在職員工中，管理人員一般是本科以上學歷，服務(wù)人員和后勤人員一般為大專學歷。

④管理人員與服務(wù)人員構(gòu)成。部門經(jīng)理有30人，主管級管理人員有110人，服務(wù)人員和后勤人員有610人。從結(jié)構(gòu)分布中可以看出，希爾頓酒店在職員工的年齡結(jié)構(gòu)較為合理，對希爾頓酒店的持續(xù)發(fā)展有利。

三、酒店的績效管理

1、績效管理含義

績效管理是一種正式的員工評估制度，它是通過系統(tǒng)的方法、原理來評定和測量員工在職務(wù)上的工作行為和工作效果?？冃Ч芾硎瞧髽I(yè)管理者與員工之間的一項管理溝通活動?？冃Ч芾淼慕Y(jié)果可以直接影響到薪酬調(diào)整、獎金發(fā)放及職務(wù)升降等諸多員工的切身利益。

績效管理最顯而易見的用途是為員工的工資調(diào)整、職務(wù)變更提供了依據(jù)。但它的用途不僅僅是這些，通過績效管理還可以讓員工明白企業(yè)對自己的評價，自己的優(yōu)勢、不足和努力方向，這對員工改進自己的工作有很大好處。另外，績效管理還可以為管理者和員工之間建立起一個正式的溝通的橋梁，促進管理者和員工的理解和協(xié)作。

2、酒店績效考核制度的設(shè)計

（1）確立全員、全過程績效考核的概念。作為促進希爾頓酒店人力資源素質(zhì)提高和結(jié)構(gòu)優(yōu)化，加快員工的培養(yǎng)和使用、競爭和流動、激勵和約束的重要手段，在具體設(shè)計績效考核制度時要突出體現(xiàn)以下四個重點。任何酒店里沒有不受約束的員工。每一位員工作為希爾頓酒店的一員，必須接受動態(tài)的、經(jīng)過橫向平衡的考核?？己说膬?nèi)容是全方位、多角度的、是對既定目標和履行職能的全過程檢查、使員工確信其結(jié)果將成為正式績效評估的依據(jù)，并且是紀錄在案、有據(jù)可查和長期影響的。

（2）貫徹誰主管、誰考核的原則?？冃Э己耸枪芾碚吲c員工之間的活動，按逐級管理的原則。酒店員工的直接管理者為員工的主要考核人。主要考核人對員工的考核權(quán)數(shù)占考核總分的2/3左右為宜，另外的1/3可經(jīng)同事、評議小組或者本人自評等民主的過程產(chǎn)生，這樣既考慮到頂頭上司的權(quán)威性，也反映出員工作為團隊中一員所處的地位、作用、協(xié)作和相容性以及自我的評價等因素.對緊缺、重要或技術(shù)含量很高的專業(yè)崗位，也可邀請同行的專家參與績效評估，以增加考核的權(quán)威性?？己素撠熑硕ㄎ粶蚀_了，就能較好地體現(xiàn)讓最明白的人給被考核者打出最具有分量的分數(shù)。

（3）體現(xiàn)考核過程的客觀、公正性。在獨立考核單位中、為了確保主要考核人對下屬員工考核的客觀和公正，應(yīng)當從兩個方面去把握。其一是一致性原則，要求收集同一種資料的兩種可交替方法、在其結(jié)果方面應(yīng)當一致。其二是穩(wěn)定性原則，要求同一測量設(shè)計在連續(xù)幾次運用中產(chǎn)生相同的結(jié)果。為簡化實際操作，設(shè)計由主要考核人的上級打第二次分并作橫向平衡對照。主要目的是對下屬可能產(chǎn)生偏差的評分作修正，提高最終考核結(jié)果的可信度。

（4）操作簡單有效，結(jié)論明確中肯。一般以一個為考核單位。根據(jù)崗位特點也可以設(shè)定為某一有效測量時期。對照考核標準，以過程和結(jié)果證明工作效能和業(yè)績。人力資源部門負責做好考核資料的收集、匯總，建立員工績效考核檔案。評估結(jié)果要為每一位員工確定一個等級，一般設(shè)定為A,B,C,D,E五個等級。

四、希爾頓酒店績效管理之平衡計分法

希爾頓國際酒店是酒店業(yè)使用平衡計分卡的先驅(qū)及成功的典范。1997年率先引入平衡計分卡，平衡計分卡系統(tǒng)成為其實現(xiàn)全球服務(wù)一致性的策略性工具，且已成為希爾頓管理哲學有機的組成部分，運用到集團、酒店、部門的各個層面，記錄、跟蹤和反饋整個連鎖酒店體系的財務(wù)及競爭能力表現(xiàn)及內(nèi)部和外部的客戶滿意度。以平衡計分卡為工具的酒店戰(zhàn)略業(yè)績評價，能夠從內(nèi)部和外部、現(xiàn)實和未來、財務(wù)和非財務(wù)、成果與動因、客觀與主觀、橫向與縱向多個維度作用于酒店。提高酒店的競爭力。1．酒店與員工個人平衡計分卡[1]

平衡計分卡體系涉及酒店的全體雇員，包括管理階層、一線員工和總部支持人員。下一層平衡計分卡是支持上一層及酒店整個目標實現(xiàn)的關(guān)鍵，也是參與其中的每位成員都清晰地了解酒店的遠景目標的主要途徑，酒店應(yīng)為其每位員工有設(shè)計他們自己的個人的平衡計卡，并提供具體的培訓。以避免造成員工的不理解和抵觸，最終導(dǎo)致實施失敗。酒店的財務(wù)目標以及競爭對手的對比指標是由酒店總經(jīng)理和總部的高級經(jīng)理在希爾頓的工作計劃中制定，非財務(wù)目標則是按照去年業(yè)績的增長制定?？偛咳藛T根據(jù)如何支持集團總體目標的實現(xiàn)，也有自己的平衡計分卡。2．不同色彩的運用

為簡化并提高溝通的效率，希爾頓國際建立了類似交通燈號的視覺識別體系，每項經(jīng)營業(yè)績除了量化的數(shù)字表示之外，還按照達到、未達到、嚴重落后于既定目標，分別用綠色、黃色和紅色表示。這些顏色標記被廣泛運用于各種各樣的管理表格和圖表。管理人員可以一目了然地掌握各項指標所處的狀態(tài)。3．關(guān)鍵業(yè)績指標(KPI)關(guān)鍵業(yè)績指標要根據(jù)酒店的具體特點而設(shè)計，希爾頓酒店設(shè)立了一些各個成員酒店通用的關(guān)鍵業(yè)績指標(KPI)，包括：EBITDA、每間可用房收入、市場收入指數(shù)、賓客意見卡、賓客滿意度跟蹤調(diào)查、管理團隊調(diào)查、服務(wù)暗訪結(jié)果以及標準執(zhí)行情況，借此評估每個成員酒店之間服務(wù)的一致性。同時，要將本酒店實際與本酒店基準、主要競爭對手水平、行業(yè)先進水平等進行分析比較。4．衡量、分析、計劃、管理四個階段

平衡計分卡系統(tǒng)的實施，包括衡量、分析、計劃、管理四個階段。衡量階段需要確定業(yè)績數(shù)據(jù)的來源和確立數(shù)據(jù)錄入的方法，并確定衡量業(yè)績目標的定義、匯總期間和注釋等。分析階段是在充分、可靠數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上。運用各種直觀圖表從不同角度對業(yè)績數(shù)據(jù)進行透視，識別出促進和制約戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的因素。計劃階段是指各項行動措施和資源分配的過程。需要了解目前的各個項目及其人財物投放是否與企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略一致，每項措施和計劃應(yīng)該與計分卡的業(yè)績掛鉤，應(yīng)該成為推動業(yè)績增長的動因。管理階段是利用平衡計分卡系統(tǒng)嚴密的邏輯結(jié)構(gòu)體系。基于組織整體狀況。審視各項業(yè)績指標的變化并尋求對策的過程。

五、酒店管理在人力資源管理方面的優(yōu)勢

1、在用人制度上較為靈活、科學。由于有地方政府的支持，酒店在國際范圍內(nèi)的人才聘用基本上沒有限制，而且由于實行合同制，人員的聘用和解聘更加靈活。尤其受裙帶關(guān)系影響較小，人員安排更為科學。

2、采用“性格特征聘用法”。員工選擇不當是導(dǎo)致員工跳槽、人員流失的首要原因，并直接導(dǎo)致酒店人力資源管理成本的上升。因此，酒店在選拔員工時，首先對空缺的職位進行細分，按照崗位的不同特點選拔符合其性格要求的員工。此外，任用那些充滿激情、快樂，友善的員工總是正確的選擇。通過“性格特征聘用法”的精心選拔后，每一個崗位上的員工都是高效率的，他們不僅不遺余力地使顧客滿意，并可以參與自己工作區(qū)域內(nèi)的計劃制定。

3、酒店重視對員工的培訓。酒店設(shè)有獨立的培訓部門，通過聯(lián)系國內(nèi)外有關(guān)院校對員工進行培訓，希望通過培訓來提高員工素質(zhì)，從而提高酒店的競爭力。如交叉培訓。交叉培訓是一種員工通過接受額外服務(wù)技巧的培訓來滿足不止一個工作崗位需要的培訓方式，現(xiàn)已被越來越多的酒店作為保持人員素質(zhì)優(yōu)勢，提高服務(wù)質(zhì)量及競爭力的重要手段。實施交叉培訓有助于酒店更加有效的控制成本，在旅游旺季業(yè)務(wù)量突增或員工生病、休假以及顧客額外需求導(dǎo)致酒店內(nèi)部出現(xiàn)工作缺位時能夠及時彌補。同時，還可以降低員工的跳槽率。

4、在員工待遇上，酒店略為優(yōu)厚。首先是付給雇員的工資基本上高于或持平于行業(yè)平均水平，其次在對雇員的獎勵計劃上，較為容易依據(jù)自身經(jīng)營業(yè)績做出決定。酒店把核心能力植入人力資源體系，徹底改變傳統(tǒng)的薪酬設(shè)計理念。傳統(tǒng)的薪酬體系只能消除員工的不滿意，卻不能達到激勵員工的目的。因此，薪酬與能力和工作績效掛鉤，以激勵員工的工作動機。對面試中發(fā)掘的個人能力進行認證，證實其有助于酒店商業(yè)戰(zhàn)略的成功。再把核心能力與人力資源體系相整合，包括招聘、培訓、績效考評、獎勵、領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展、繼承計劃和職業(yè)規(guī)劃。最后，以能力為基礎(chǔ)制定薪資體系，并將能力體系引入新員工的認識環(huán)節(jié)中，以明確酒店對他們的期望。

5、員工的職業(yè)生涯規(guī)劃。酒店對每一位員工設(shè)計其職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，尤其是對大學生等高素質(zhì)人才的職業(yè)發(fā)展有一套明確的規(guī)劃方案，使其能夠看到未來發(fā)展的方向和目標。在招聘時，選擇有潛質(zhì)并熱愛酒店工作的大學生，按照其性格特點和興趣愛好，分配到某個部門，給予其一段時間的基層工作鍛煉，如果達到了特定的指標并通過評審，可以提升到一定的職位，這樣通過不斷的磨練和培養(yǎng)，將能為酒店創(chuàng)造出優(yōu)秀的管理人才。

參考文獻：

1、阮曉明，面向酒店平衡計分卡的KPI指標體系構(gòu)建——以希爾頓酒店為例[J]，商場現(xiàn)代化,2010(4)

第五篇：人力資源管理二級績效管理必備習題

一、績效考評的效標與方法有哪些？

答：效標即指評價員工績效的指標及標準，為了實現(xiàn)組織目標，對個人或集體的績效應(yīng)當達到的水平要求?？冃Э荚u的效標有三類：

（1）第一類屬于特征性效標，即考量員工是一個什么樣的人，側(cè)重點是員工的個人特質(zhì)，如忠誠度、可靠度、溝通能力、領(lǐng)導(dǎo)技巧等。

（2）第二類屬于行為性效標。其側(cè)重點是考量“員工如何執(zhí)行上級指令，如何工作”，這類效標對人際接觸和交往頻繁的工作崗位尤其重要。

（3）第三類屬于結(jié)果性效標，其側(cè)重點是考量“員工完成哪些工作任務(wù)和生產(chǎn)了哪些產(chǎn)品，其工作成效如何？”。結(jié)果性效標最常見的問題是若干質(zhì)化指標難以量化。

績效考評的方法，按照所選擇的效標不同，可以分為五種類型。除品質(zhì)主導(dǎo)型的考評方法外，還包括三種類型：

（1）行為導(dǎo)向型的考評方法，包括：主觀考評方法，主要有排列法、選擇比較法、成對比較法、強制分配法和結(jié)構(gòu)式敘述法；客觀考評方法，主要有關(guān)鍵事件法、強迫選擇法、行為定位法、行為觀察法和加權(quán)選擇量表法。

（2）結(jié)果導(dǎo)向型的績效考評方法，主要有目標管理法、績效標準法、短文法、直接指標法、成績記錄法和勞動定額法。

（3）綜合型的績效考評方法，主要有圖解式評價量表法、合成考評法、日清日結(jié)法和評價中心法（含有6種技術(shù)：實務(wù)作業(yè)或套餐式練習、自主式小組討論、個人測驗、面談評價、管理游戲、個人報告）。

二、合成考評法的含義和特點有哪些？

答：合成考評法是將幾種比較有效的績效考評方法綜合在一起，對組織或員工個人進行考評的一種方法，它有以下幾個特點：

（1）它所考評的是一個團隊而不是某個員工，說明該公司更加重視集體的凝聚力，立足于團隊合作精神的培育。

（2）考評的側(cè)重點具有雙重性，既考慮到崗位職責和本崗位的現(xiàn)實任務(wù)，又注重對團隊員工個人潛能的分析與開發(fā)。

（3）表格現(xiàn)實簡單便于填寫說明。

（4）考評量表采用了三個評定等級，即“極好、滿意和不滿意”，（注意，這個地方容易出選擇題），使被考評者更容易分析判斷實際工作中什么是“正確的”，什么是“錯誤的”。

三、績效考評方法在實際應(yīng)用之中，可能出現(xiàn)的偏差有哪些？

答：由于績效考評對象與考評的方法的多樣性，在績效考評的過程中出現(xiàn)各種各樣的問題在所難免?？冃Э荚u的正確性、可靠性和有效性，主要受以下7種問題的制約和影響：

1、分布誤差（1）寬厚誤差或?qū)捤烧`差（2）苛嚴誤差（3）集中趨勢和中間傾向

2、暈輪誤差：因某個人格上的特征掩蓋了其他人格上的特征。

3、個人偏見：基于被考評者個人的特征，因考評者個人的偏見或者偏好的不同所帶來的評價偏差。

4、優(yōu)先和近期效應(yīng)：優(yōu)先效應(yīng)指考評者根據(jù)下屬最初的績效信息，對其考評期內(nèi)的全部表現(xiàn)作出的總評價。近期效應(yīng)是指考評者根據(jù)下屬最近的績效信息，對其考評期內(nèi)的全部表現(xiàn)作出的總評價。

5、自我中心效應(yīng)：考評者按照自己對標準的理解進行評價，或按照自己認為恰當?shù)臉藴蔬M行評價，因而偏離了評價標準。

6、后繼效應(yīng)（記錄效應(yīng)）：考評者在上一個考評期內(nèi)評價結(jié)果的記錄，對考評者在本考評期內(nèi)的評價所產(chǎn)生的作用和影響。

7、評價標準對考評結(jié)果的影響等：工作績效評價標準的科學性、系統(tǒng)性和精確程度，對考評方法即工具運用和考評的結(jié)果具有重要的影響和制約作用。

四、績效考評指標體系的類型有哪些？

答：

一、類型主要包括（1）適用不同對象范圍的考評體系（2）不同性質(zhì)指標構(gòu)成的考評體系。

（1）適用不同對象范圍的考評體系：

1、組織績效考評指標體系：生產(chǎn)型組織的績效考評、技術(shù)性組織的績效考評、管理性組織的績效考評和服務(wù)性組織的績效考評。

2、個人績效考評指標體系：在明確崗位工作的類別、性質(zhì)和特點的情況下，應(yīng)從人員品質(zhì)特征要求、工作行為表現(xiàn)和產(chǎn)出結(jié)果等三個方面，建立個人績效考評指標。

（2）不同性質(zhì)指標構(gòu)成的考評體系：

1、品質(zhì)特征型的績效考評指標體系；

2、行為過程型的績效考評指標體系：以反映員工在勞動工作過程中的行為表現(xiàn)的各種指標為主體構(gòu)成的指標體系；

3、工作結(jié)果型的績效考評指標體系：用實際的產(chǎn)出結(jié)果，包括物質(zhì)性的實物產(chǎn)品和精神性的非實物的成果。

五、績效考評標準的設(shè)計原則和種類有哪些？

答：績效考評標準在設(shè)計時，應(yīng)遵循以下原則：

1、定量準確原則：考評指標凡是能夠量化的，應(yīng)盡可能量化；

2、先進合理的原則：考評標準不但要反映企業(yè)單位的生產(chǎn)技術(shù)和管理水平，還應(yīng)當具有一定的超前性。

3、突出特點原則：考評標準應(yīng)針對不同的崗位，以及承擔本崗位工作的所有被考評人的素質(zhì)結(jié)構(gòu)的特點而制定。

4、簡潔扼要的原則：績效考評的各項標準的定義、計算公式和說明，應(yīng)盡量使用人們常用的大眾化語言和詞匯，表達力求簡明扼要。

績效考評標準一般有兩種：

一種是綜合等級標準：將反映績效考評指標內(nèi)涵及外延等諸方面的特征進行綜合，根據(jù)反映考評指標綜合程度的不同，按順序進行等級劃分并指派一定的分值。

另一種是分解提問標準：將反映指標內(nèi)涵和外延等諸方面的特征獨立并列，對獨立并列的特征采用一定的標書方式進行提問，考評者可以根據(jù)提問的內(nèi)容作出具體的判斷。

績效考評標準量表的設(shè)計也相當重要，它可以分為四類：

1、名稱量表：最低的形式，根據(jù)一般原則派給事物某一類別的數(shù)字或其他特征。

2、等級量表：派給事物某一類別的數(shù)字或特征，但這些數(shù)字和特征具有等級或序列的特征。

3、等距量表：除了具有類別和等級量表的特征外，還要求一定數(shù)量差距在整個量表的階梯上都是相同的。

4、比率量表：在量表中的測量水平是最高的，一個量表除了具有類別、等級和等距量表的特征外，還有一個只有實際意義的絕對零點。其統(tǒng)計方法，除了與等距量表相同外，還可以使用幾何平均數(shù)和相對差異量等統(tǒng)計方法。

六、關(guān)鍵績效指標的意義、特點和原則是什么？

答：

1、績效指標（KPI）的核心是從眾多的績效考評指標體系中提取重要性和關(guān)鍵性指標，建立戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI體系的意義有：

（1）使KPI體系不僅成為激勵約束企業(yè)員工行為的一種新型的機制，同時還要發(fā)揮KPI體系戰(zhàn)略導(dǎo)向的牽引作用。

（2）通過企業(yè)戰(zhàn)略目標的層層分解，將員工的個人行為與部門的目標相結(jié)合，使KPI體系有效地傳播企業(yè)地總體發(fā)展戰(zhàn)略，成為實施企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃地重要工具。

（3）徹底轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的以控制為中心的管理理念。戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI體系更加強調(diào)對員工的行為激勵，最大限度地激發(fā)員工地斗志，調(diào)動全員地積極性、主動性和創(chuàng)造性。

2、關(guān)鍵績效指標應(yīng)具有以下幾個特點：（1）能夠集中體現(xiàn)團隊與員工個人地工作產(chǎn)出，即所創(chuàng)造的價值；

（2）采用關(guān)鍵績效指標和標準突出員工的貢獻率；（3）明確界定關(guān)鍵性工作產(chǎn)出即增值指標的權(quán)重。

3、選擇關(guān)鍵績效指標的原則有5個，分別是：

1、整體性；

2、增值性；

3、可測性；

4、可控性；

5、關(guān)聯(lián)性。

七、戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI體系與一般績效評價體系的主要區(qū)別在哪里？（4條，容易出問答題和選擇題）

答：（1）從績效考評的目的來看，前者是以戰(zhàn)略為中心，指標體系的設(shè)計和運用都是為戰(zhàn)略目標服務(wù)的；而后者是以控制為中心，指標體系的設(shè)計與運用來源于控制的意圖，為了更好地控制員工個人的行為。

（2）從考評指標產(chǎn)生的過程來看，前者是在組織內(nèi)部自上而下對戰(zhàn)略目標進行層層分解產(chǎn)生；而后者通常是自下而上根據(jù)個人以往的績效與目標產(chǎn)生。

（3）從考評指標的構(gòu)成來看，前者是通過財務(wù)和非財務(wù)指標相結(jié)合，體現(xiàn)關(guān)注短期效益，兼顧長期發(fā)展的原則，指標本身不僅傳達了結(jié)果，也傳遞了產(chǎn)生結(jié)果的過程。而后者是以財務(wù)指標為主，非財務(wù)指標為輔，注重對過去績效的評價，且指導(dǎo)績效改進的出發(fā)點是過去績效存在的問題，績效改進行動與戰(zhàn)略需要脫鉤。

（4）從指標來源看，前者來源于組織的戰(zhàn)略目標與競爭的需要，有助于推進組織戰(zhàn)略的實施；而后者與組織戰(zhàn)略的相關(guān)程度不高，來源于特定的程序，即對過去行為與績效的修正，與個人績效的好壞密切相關(guān)。

七、平衡計分卡的基本概念和特點是什么？

答：平衡計分卡（BSC）就是根據(jù)企業(yè)組織的戰(zhàn)略要求而精心設(shè)計的指標體系，它將企業(yè)戰(zhàn)略目標逐層分解轉(zhuǎn)化為各種具體的相互平衡的績效考評指標體系，并對這些指標的實現(xiàn)狀況進行不同時段的考評，從而為

企業(yè)戰(zhàn)略目標的完成建立起可靠的執(zhí)行基礎(chǔ)。它從四個不同角度，即財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學習與成長，來衡量企業(yè)的業(yè)績，從而幫助企業(yè)解決兩個關(guān)鍵問題：有效的企業(yè)績效評價和戰(zhàn)略的實施。其特點有四個：

1、平衡計分卡是一個核心的戰(zhàn)略管理與執(zhí)行的工具。

2、平衡計分卡是一種先進的績效衡量的工具。

3、平衡計分卡是企業(yè)各級管理者與管理對象進行有效溝通的一個重要方式。

4、平衡計分卡也是一種理念十分先進的“游戲規(guī)則”，即一種規(guī)范的管理制度。

八、提取關(guān)鍵績效指標的方法、程序和步驟是什么？

答：

1、提取關(guān)鍵績效指標的方法有三種：

（1）目標分解法：確定戰(zhàn)略的總目標和分目標、進行業(yè)務(wù)價值樹的決策分析、各項業(yè)務(wù)關(guān)鍵驅(qū)動因素分析。

（2）關(guān)鍵分析法：通過分析企業(yè)獲得成功或取得市場領(lǐng)先地位的關(guān)鍵因素，提煉出導(dǎo)致成功的關(guān)鍵績效模塊，再把業(yè)績模塊層層分解為各項具體的指標。

（3）標桿基準法：將企業(yè)自身的關(guān)鍵績效行為，與那些在行業(yè)中領(lǐng)先的、最具有影響力的或競爭力的企業(yè)的關(guān)鍵績效行為做基準，在此基礎(chǔ)上建立企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵績效標準，并提出改進員工績效的具體程序、步驟和方法。

2、提取關(guān)鍵績效指標的程序和步驟有5個，分別是：

（1）利用客戶關(guān)系圖分析工作產(chǎn)出

（2）提取和設(shè)定績效考評的指標：運用SMART原則，即具體的、可度量的、可以實現(xiàn)的、現(xiàn)實的、有時間限制的。

（3）根據(jù)提取的關(guān)鍵績效指標設(shè)定考評標準（4）審核關(guān)鍵績效指標和標準（5）修改和完善關(guān)鍵績效指標和標準

九、360度考評方法產(chǎn)生的內(nèi)涵、實施程序和存在優(yōu)缺點是什么？

答： 360度考評方法又稱為全視角考評方法，它是由被考評者的上級、同事、下級和（或客戶）以及被考評者本人擔任考評者，從多個角度對被考評者進行360度的全方位評價，再通過反饋程序，達到改變行為、提供績效等目的的考評方法。它包括：上級評價、同級評價、下級評價、客戶評價和自我評價。1實施程序：1評價項目設(shè)計：

1、進行需求分析和可行性分析，決定是否采用360度考評方法；

2、編制基于崗位勝任特征模型的評價問卷。

2培訓考評者：

1、組建360度考評者隊伍，由被考評者自己選擇或由上級指定，不管如何選擇，都應(yīng)得到被考評者的同意；

2、對選拔出的考評者進行如下考核：溝通技巧、考評實施技巧、總結(jié)評價結(jié)果的方法、反饋評價結(jié)果的方法等。

3實施360度考評：

1、實施考評，對具體過程進行監(jiān)控和質(zhì)量管理。

2、統(tǒng)計評價信息并報告結(jié)果。

3、對被考評人員進行如何接受他人的評價信息的培訓。

4、企業(yè)管理部門應(yīng)針對考評的結(jié)果所反映出來的問題，指定改善績效的行動計劃。4反饋面談。

5效果評價。

1、確認執(zhí)行過程的安全性；

2、評價應(yīng)用效果；

3、總結(jié)考評過程中的經(jīng)驗和不足，找出存在的問題，不斷完善整個考評系統(tǒng)。

優(yōu)點有：（1）具有全方位、多角度的特點；（2）考慮的不僅僅是工作產(chǎn)出，還考慮深層次的勝任特征；

（3）有助于強化企業(yè)的核心價值觀，增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢，建立更為和諧的工作關(guān)系。

（4）采用匿名評價方式，消除考評者的顧慮，使其能夠客觀地進行評價，保證了評價結(jié)果的有效性。

（5）360度考評充分尊重組織成員的意見，有助于組織創(chuàng)造更好的工作氣氛，從而激發(fā)組織成員的創(chuàng)新性。

（6）加強了管理者與組織員工的雙向交流，提供了組織成員的參與性。（7）促進員工的個人發(fā)展。缺點有：（1）側(cè)重于綜合評價，定性評價比重較大，定量的業(yè)績評價較少。所以應(yīng)該經(jīng)常與關(guān)鍵績效評價相結(jié)合，讓評價更全面。

（2）信心來源渠道廣，但是從不同渠道得到的并非總是一致的。（3）增加了收集和處理數(shù)據(jù)的成本。

（4）在實施過程中，如果處理不當，可能會在組織內(nèi)造成緊張氣氛，影響組織成員的工作積極性，甚至帶來企業(yè)文化震蕩、組織成員忠誠度下降等。

十、基于互聯(lián)網(wǎng)的360度考評的優(yōu)勢和面臨的問題是什么？

答：優(yōu)勢有：（1）能克服地域性差異給績效考評帶來的問題。（2）網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)可以簡化評價管理工作，降低評價過程的復(fù)雜性。

（3）保持了整個評價過程的適時性和動態(tài)性。（4）大大降低了評價成本。

面臨的問題有：（1）受公司網(wǎng)絡(luò)化程度影響大；（2）存在網(wǎng)絡(luò)安全隱患。