第一篇：績(jī)效管理的三個(gè)目的、四個(gè)環(huán)節(jié)、五個(gè)關(guān)鍵

四.論述題（20分）

分析戰(zhàn)略性績(jī)效管理的系統(tǒng)模型構(gòu)成及其主要內(nèi)容。

（一）三個(gè)目的:（3分，每點(diǎn)1分）

1.戰(zhàn)略目的:績(jī)效管理系統(tǒng)將員工的工作活動(dòng)與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系在一起。在績(jī)效管理系統(tǒng)的作用下，組織通過提高員工的個(gè)人績(jī)效來提高組織的整體績(jī)效，從而實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。

2.管理目的: 組織在多項(xiàng)管理決策中都要使用到績(jī)效管理信息（尤其是績(jī)效評(píng)價(jià)的信息）。績(jī)效管理中績(jī)效評(píng)價(jià)的結(jié)果是企業(yè)進(jìn)行薪酬管理決策、晉升決策、保留或解雇決策等重要人力資源管理決策的重要依據(jù)。

3.開發(fā)目的：績(jī)效管理的過程能夠讓組織發(fā)現(xiàn)員工中存在的不足之處，以便對(duì)他們進(jìn)行有針對(duì)性的培訓(xùn)，這樣才能夠有效地提高員工的知識(shí)、技能和素質(zhì)，促進(jìn)員工個(gè)人發(fā)展，實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理的開發(fā)目的。

（二）四個(gè)環(huán)節(jié):（8分，每點(diǎn)2分）

一個(gè)完整有效的績(jī)效管理系統(tǒng)必須具備績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效監(jiān)控、績(jī)效評(píng)價(jià)和績(jī)效反饋四個(gè)環(huán)節(jié)。

1.績(jī)效計(jì)劃?？?jī)效計(jì)劃是績(jī)效管理過程的起點(diǎn)，在心的績(jī)效周期開始時(shí)，管理者與員工經(jīng)過充分的溝通，明確為實(shí)現(xiàn)組織經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與管理目標(biāo)，員工在績(jī)效周期內(nèi)，應(yīng)該做什么事情以及事情應(yīng)該做到什么程度，并對(duì)為什么做、何時(shí)應(yīng)做完、員工的決策權(quán)限等相關(guān)問題進(jìn)行討論，促進(jìn)相互理解并達(dá)成協(xié)議。

2.績(jī)效監(jiān)控。在績(jī)效計(jì)劃制定完畢后，員工就開始按照計(jì)劃開展工作。在工作過程中，管理者要對(duì)員工進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督，及時(shí)解決發(fā)現(xiàn)的問題，并根據(jù)實(shí)際情況及時(shí)對(duì)績(jī)效計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整。

3.績(jī)效評(píng)價(jià)。績(jī)效評(píng)價(jià)通過在績(jī)效監(jiān)控期間收集到的能夠說明被評(píng)價(jià)者績(jī)效表現(xiàn)的實(shí)施和數(shù)據(jù)，判斷員工的績(jī)效是否達(dá)到績(jī)效目標(biāo)要求?？?jī)效評(píng)價(jià)是績(jī)效管理過程的核心環(huán)節(jié)，也是技術(shù)性最強(qiáng)的一個(gè)環(huán)節(jié)。

4.績(jī)效反饋?？?jī)效反饋是指績(jī)效周期結(jié)束時(shí)，管理者與員工進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)面談，使員工充分了解和接受績(jī)效評(píng)價(jià)的結(jié)果，并由管理者指導(dǎo)員工在下一周期如何改進(jìn)績(jī)效的過程。

（三）五項(xiàng)關(guān)鍵決策:（9分）

1.評(píng)價(jià)什么。是指如何確定員工個(gè)人的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)、指標(biāo)權(quán)重及目標(biāo)值。

2.評(píng)價(jià)主體。在確定評(píng)價(jià)主體時(shí)，應(yīng)重點(diǎn)考慮評(píng)價(jià)的內(nèi)容，評(píng)價(jià)主體應(yīng)該與評(píng)價(jià)內(nèi)容相匹配。評(píng)價(jià)主體對(duì)被評(píng)價(jià)者及其工作內(nèi)容都應(yīng)有所了解，只有這樣，評(píng)價(jià)才能有助于達(dá)到一定的管理目的。

3.評(píng)價(jià)方法?？?jī)效評(píng)價(jià)方法是指評(píng)價(jià)主體評(píng)價(jià)績(jī)效所使用的具體方法。具體采用何種評(píng)價(jià)方法，要根據(jù)所要評(píng)價(jià)對(duì)象的特點(diǎn)進(jìn)行選擇，并考慮設(shè)計(jì)和實(shí)施的成本。

4.評(píng)價(jià)周期。就是多長(zhǎng)時(shí)間評(píng)價(jià)一次。評(píng)價(jià)周期與評(píng)價(jià)指標(biāo)、職位等密切相關(guān)，其設(shè)置應(yīng)盡量合理，不宜過長(zhǎng)，也不能過短。

5.結(jié)果應(yīng)用。績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果主要用于兩個(gè)方面：一是用于績(jī)效診斷、制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃；二是將績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果作為招聘、晉升、培訓(xùn)與開發(fā)、薪酬福利等其他管理決策的依據(jù)。

第二篇：績(jī)效管理的五個(gè)環(huán)節(jié)

改進(jìn)酒店績(jī)效管理的五個(gè)環(huán)節(jié)

績(jī)效管理是當(dāng)前酒店內(nèi)部管理的重要方法之一?？?jī)效管理運(yùn)用得當(dāng)，能激發(fā)員工的工作潛能、維護(hù)組織順暢運(yùn)行，促使酒店業(yè)績(jī)提升;但如果運(yùn)用不當(dāng)，則會(huì)引發(fā)考核者和被考核者的對(duì)立情緒，進(jìn)而影響團(tuán)隊(duì)合作熱情，降低組織績(jī)效。筆者在對(duì)酒店企業(yè)開展績(jī)效管理工作進(jìn)行深入研究后認(rèn)為，很多酒店在運(yùn)用績(jī)效管理方面存在一個(gè)明顯的本末倒置的現(xiàn)象，即對(duì)績(jī)效管理的重視程度很高，但對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)卻并不到位。這一“重視卻認(rèn)識(shí)不到位”的狀況，大大影響了績(jī)效管理的推行與效果，應(yīng)引起酒店管理層的注意。

酒店績(jī)效管理存在的問題

1.錯(cuò)把考核當(dāng)管理

筆者在酒店企業(yè)進(jìn)行相關(guān)調(diào)研時(shí)發(fā)現(xiàn)，很多酒店都在開展績(jī)效管理工作，但問及效果，幾乎所有人員都反映，雖然業(yè)界對(duì)外都稱其效果明顯，但實(shí)際上現(xiàn)在如同“雞肋”，食之無味，棄之可惜。

不用翻看各酒店績(jī)效管理文檔的內(nèi)容，單看封面上文檔的名稱，便能觀出端倪。當(dāng)前，酒店績(jī)效管理文檔的名稱一般為《**公司績(jī)效管理考核辦法》、《**公司績(jī)效考核管理辦法》或是《**公司績(jī)效考核辦法》，三類名稱中共同出現(xiàn)了一個(gè)詞語“考核”。這便是原因所在，酒店錯(cuò)把“績(jī)效考核”當(dāng)成了“績(jī)效管理”，豈不知，“績(jī)效考核”僅僅是績(jī)效管理五大環(huán)節(jié)中的其中一環(huán)。

2.認(rèn)為績(jī)效管理是人力資源部的工作

酒店決定實(shí)施績(jī)效管理后，責(zé)任自然落到了人力資源部門的頭上。人力資源部負(fù)責(zé)組織學(xué)習(xí)，設(shè)計(jì)實(shí)施方案，當(dāng)效果不理想時(shí)，人力資源部自然成了矛頭直指的對(duì)象。

筆者聽到有的業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)反映：“考核來考核去，多數(shù)人拿不到獎(jiǎng)金，得罪人的事都讓我們做了，人力資源部真是討厭?！?/p>

還有的部門經(jīng)理說：“人力資源部做了那么多讓人摸不著頭腦的表格，給我們?cè)黾恿诉@么多額外的工作，也沒見工作上有什么起色?！?/p>

不難看出，大家都認(rèn)為罪魁禍?zhǔn)讘?yīng)該是人力資源部，豈不知，績(jī)效管理是每一位管理人員，甚至是每一位員工的事，而不是人力資源的事。

3.績(jī)效管理工作效果應(yīng)用得過于簡(jiǎn)單

當(dāng)前大多酒店的做法，是將績(jī)效考核的結(jié)果與工資獎(jiǎng)金掛鉤，績(jī)效成績(jī)好的工資、獎(jiǎng)金高，反之則低。如果績(jī)效管理評(píng)判結(jié)果僅應(yīng)用于此的話，顯然使得此

項(xiàng)工作開展得過于孤立，自然也就限制了其作用的發(fā)揮。

試想，有多少酒店將績(jī)效管理的結(jié)果應(yīng)用到員工評(píng)優(yōu)工作中去，又有多少酒店將前后兩期的績(jī)效考評(píng)結(jié)果進(jìn)行橫向比較，關(guān)注被考評(píng)者到底是進(jìn)步還是退步?

改進(jìn)績(jī)效管理的五個(gè)環(huán)節(jié)

1.精心分解目標(biāo)，做好績(jī)效計(jì)劃

績(jī)效計(jì)劃是酒店領(lǐng)導(dǎo)和下屬就考核期內(nèi)應(yīng)該完成哪些工作，以及達(dá)到什么樣的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行充分討論，并形成契約的過程。作為績(jī)效管理的一種有力工具，它體現(xiàn)了上下級(jí)之間承諾的績(jī)效指標(biāo)的嚴(yán)肅性，并能有機(jī)地將酒店整體利益和員工個(gè)人利益結(jié)合在一起，以確保酒店總體工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

通過績(jī)效計(jì)劃，使各崗位目標(biāo)清晰。計(jì)劃的過程，可以使酒店總體的績(jī)效計(jì)劃恰當(dāng)?shù)剞D(zhuǎn)化為各個(gè)業(yè)務(wù)單元的具體目標(biāo)，可以使個(gè)人或組織明確在一定時(shí)期內(nèi)經(jīng)過努力應(yīng)達(dá)到的預(yù)期成果。

精心設(shè)立關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，使各目標(biāo)具備可衡量性。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)即KPI(KeyPerformanceIndicatororIndex)，是對(duì)酒店運(yùn)作過程中關(guān)鍵成功要素的提煉和歸納，是把酒店戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可直觀衡量的操作目標(biāo)的工具。

2.精心預(yù)測(cè)環(huán)境，做好績(jī)效實(shí)施

績(jī)效實(shí)施是績(jī)效管理的重要環(huán)節(jié)，也是績(jī)效管理中最容易被忽視的部分。注重持續(xù)的績(jī)效溝通。在績(jī)效實(shí)施階段，管理人員應(yīng)與員工進(jìn)行持續(xù)溝通。通過溝通，可以依據(jù)酒店運(yùn)行的實(shí)際狀況，及時(shí)對(duì)績(jī)效計(jì)劃中的部分環(huán)節(jié)進(jìn)行調(diào)整。同時(shí)，溝通也可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)員工工作過程中遇到的困難，為員工提供幫助和支持。還有一點(diǎn)，我們也不能忽視，就是員工渴望及時(shí)得到工作結(jié)果的反饋，對(duì)員工表現(xiàn)好的部分給予表揚(yáng)肯定，對(duì)不到位之處及時(shí)糾正，這對(duì)員工本身就是一種激勵(lì)。

加強(qiáng)績(jī)效信息的收集與記錄?？?jī)效實(shí)施的下一環(huán)節(jié)便是績(jī)效考評(píng)，試問：“當(dāng)前，我們對(duì)員工績(jī)效考評(píng)的依據(jù)是什么?”可能這個(gè)問題會(huì)難倒很多管理人員。這說明當(dāng)前酒店在績(jī)效信息的收集整理方面存在明顯漏洞，或者說，很多管理人員平時(shí)根本沒有進(jìn)行信息收集，以至于在進(jìn)行考評(píng)時(shí)，頭腦中只保留了期末的信息，最終形成的判斷，只能是憑感覺、印象完成。為使績(jī)效管理公正客觀，酒店必須在績(jī)效實(shí)施環(huán)節(jié)加強(qiáng)信息記錄工作，將期初、期中的表現(xiàn)清清楚楚地記錄下來，為以后績(jī)效管理的其他工作，提供最準(zhǔn)確全面的參考。

3.精心評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)，做好績(jī)效考核

當(dāng)前，績(jī)效考評(píng)在酒店中應(yīng)用較多，關(guān)注程度也最高，因此，這部分工作的開展具備一定水準(zhǔn)。即便如此，很多酒店在具體的績(jī)效考核的方法上也存在一定問題。目前，運(yùn)用較多的方法為相互間打分，即我們常說的360度績(jī)效考評(píng)法;另一種便是圍繞經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的目標(biāo)管理法。其實(shí)，績(jī)效考評(píng)還有很多方法也十分科學(xué)、可行，如排列法、成對(duì)比較法、關(guān)鍵事件法等。

我們應(yīng)該注意到，績(jī)效指標(biāo)間性質(zhì)不同，考評(píng)方法也各有特點(diǎn)，管理人員應(yīng)將兩者緊密聯(lián)系，按照指標(biāo)的不同選擇最合適的考評(píng)方法，最大限度地實(shí)現(xiàn)考評(píng)公正、結(jié)果準(zhǔn)確。

4.精心溝通情況，做好績(jī)效反饋

績(jī)效管理的目的是使員工了解自己的業(yè)績(jī)表現(xiàn)與當(dāng)初的目標(biāo)有所對(duì)照。反饋評(píng)價(jià)信息，能使員工意識(shí)到自身的長(zhǎng)處與缺點(diǎn)，表現(xiàn)優(yōu)異與不足，使員工對(duì)自身的表現(xiàn)形成綜合全面的評(píng)價(jià)。

首先，要認(rèn)識(shí)到績(jī)效反饋的重要作用。管理人員將績(jī)效考評(píng)結(jié)果反饋給員工，就使管理者和員工對(duì)績(jī)效結(jié)果達(dá)成共識(shí)，能更好地幫助員工接受。

績(jī)效反饋能讓被考核者了解自身績(jī)效，強(qiáng)化優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，幫助員工查找績(jī)效不佳的原因，指導(dǎo)員工在下一周期進(jìn)行改進(jìn)。

這種反饋也利于員工績(jī)效申訴，糾正管理者績(jī)效管理中的不當(dāng)或錯(cuò)誤行為?？傊?jī)效反饋是績(jī)效管理的重要環(huán)節(jié)，必須引起高度重視。

其次，關(guān)注績(jī)效反饋的一般性技巧。反饋技巧在這一環(huán)節(jié)中顯得十分重要，恰當(dāng)?shù)剡\(yùn)用，會(huì)使反饋效果事半功倍。

這一過程中要特別注意如下問題：其一，評(píng)價(jià)結(jié)果應(yīng)該具體。其二，評(píng)價(jià)不同的項(xiàng)目，應(yīng)該采用不同的方式方法。如在評(píng)價(jià)服務(wù)員態(tài)度時(shí)，不應(yīng)直截了當(dāng)?shù)馗嬷浣Y(jié)果，而應(yīng)借助關(guān)鍵事件，引導(dǎo)員工自己判斷，得出結(jié)論。其三，評(píng)價(jià)時(shí)不但要指出不足，更要指出進(jìn)步。其四，評(píng)價(jià)時(shí)避免使用極端字眼等?？傊挥杏米钋‘?dāng)?shù)姆绞剑拍墚a(chǎn)生最理想的效果。

5.精心改進(jìn)工作，做好績(jī)效改進(jìn)

績(jī)效管理的最終目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)酒店整體績(jī)效的提升，因此，績(jī)效改進(jìn)是顯現(xiàn)績(jī)效管理效果的重要環(huán)節(jié)。

明確績(jī)效改進(jìn)的要點(diǎn)?？?jī)效改進(jìn)，首先應(yīng)確定改進(jìn)的要點(diǎn)，這樣才能使績(jī)效管理工作針對(duì)性強(qiáng)?？?jī)效改進(jìn)的要點(diǎn)一般來源于兩個(gè)方面，一是酒店新的發(fā)展目標(biāo)。在經(jīng)營(yíng)過程中，隨環(huán)境、形勢(shì)等因素的變化，酒店會(huì)有計(jì)劃地調(diào)整自身的目標(biāo)和方向。新確定的目標(biāo)，應(yīng)作為下期績(jī)效管理的重點(diǎn)。二是員工或其他業(yè)務(wù)單元在上期考核中，認(rèn)為需提升之處，也應(yīng)作為下期績(jī)效改進(jìn)的突破點(diǎn)。

選擇科學(xué)的績(jī)效改進(jìn)方法。關(guān)于績(jī)效改進(jìn)的方法，需要視員工層次不同而定。

一般來講，員工本人可采取向管理者或是有經(jīng)驗(yàn)的同事學(xué)習(xí)、參加酒店內(nèi)外培訓(xùn)以及在管理人員指導(dǎo)下訓(xùn)練等方式。管理人員可采取參加酒店內(nèi)外關(guān)于績(jī)效管理的培訓(xùn)、向有經(jīng)驗(yàn)的管理人員學(xué)習(xí)以及向人力資源管理專家請(qǐng)教等方式。

無論酒店處于何種發(fā)展階段，績(jī)效管理對(duì)于提升酒店的競(jìng)爭(zhēng)力都具有巨大的推動(dòng)作用。沒有有效的績(jī)效管理，組織和個(gè)人的績(jī)效得不到持續(xù)提升，就不能適應(yīng)殘酷的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要，最終必將被市場(chǎng)淘汰。

第三篇：績(jī)效管理的關(guān)鍵——績(jī)效目標(biāo)的制定與分解

績(jī)效管理的關(guān)鍵——績(jī)效目標(biāo)的制定與分解

摘要：XX公司績(jī)效體系試運(yùn)行了兩個(gè)月，幾個(gè)關(guān)鍵部門（業(yè)務(wù)部、采購(gòu)物流部）的績(jī)效管理工作總是跟不上進(jìn)度，建立目標(biāo)總是推遲，導(dǎo)致月末考核結(jié)果也遲遲拿不出來，而月末考核結(jié)果的不理想又嚴(yán)重影響了新的月份考核指標(biāo)的建立。人力資源部經(jīng)理持續(xù)溝通、跟催，幾個(gè)部門的員工不但沒有學(xué)會(huì)通過績(jī)效管理提升自己的工作水平，反而還對(duì)于公司整體的考核方式產(chǎn)生了抵觸心理。不得已，經(jīng)理電話向咨詢公司求助：如何才能改善公司績(jī)效目標(biāo)分解與建立過程中遇到的這個(gè)難題？

談起績(jī)效管理大家并不陌生，很多公司都在嘗試或者已經(jīng)推行績(jī)效管理。但凡是推行過的HR經(jīng)理，都會(huì)陷入一種困境：一方面，績(jī)效管理是個(gè)法寶，能夠通過客觀考核、評(píng)價(jià)員工的日常工作表現(xiàn)，使得員工加薪、升職以及培訓(xùn)等都有據(jù)可依；另一方面，績(jī)效管理如果應(yīng)用不當(dāng)，會(huì)造成嚴(yán)重的后果：降低員工工作的積極性，出現(xiàn)“該走的不走，該留的卻走”現(xiàn)象，優(yōu)秀員工大量流失，個(gè)人的績(jī)效好而部門的績(jī)效差，考核不公平??這種困境造成的原因不外乎一種認(rèn)識(shí)的誤區(qū)：績(jī)效管理就是績(jī)效考核，重點(diǎn)在于如何考核打分，而相對(duì)忽視了績(jī)效目標(biāo)管理的重要性。筆者認(rèn)為，績(jī)效管理的關(guān)鍵在于績(jī)效目標(biāo)管理而非績(jī)效考核，績(jī)效目標(biāo)是否有效制定、是否與公司的戰(zhàn)略相結(jié)合、是否合理的從上到下分解都會(huì)影響到最終績(jī)效管理運(yùn)行的效果。那么，如何才能做好績(jī)效目標(biāo)的制定與分解呢？

一、遵循績(jī)效目標(biāo)制定與分解的流程要求

目標(biāo)的制定與分解流程必須是從上往下逐級(jí)進(jìn)行的：首先是公司戰(zhàn)略目標(biāo)的制定，然后將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)分解到部門，再者部門績(jī)效目標(biāo)的制定與分解到個(gè)人。這是HR們都知道的績(jī)效目標(biāo)制定與分解的最基本流程。但是該流程走到部門目標(biāo)分解到個(gè)人時(shí)卻出現(xiàn)了輕微的偏差：很多部門主管因自身工作繁忙，往往先要求員工自己建立績(jī)效目標(biāo)，目標(biāo)建立完成后報(bào)送主管審核提出修改意見。這樣的流程看似省略了指標(biāo)分解前期溝通環(huán)節(jié)，可以節(jié)省個(gè)人目標(biāo)建立的時(shí)間，其實(shí)卻不然：?jiǎn)T工往往會(huì)從個(gè)人角度去考核績(jī)效目標(biāo)，很難站在公司或者部門角度去規(guī)劃自己的工作，而主管在提出審核意見時(shí)，也容易受到現(xiàn)有指標(biāo)的誤導(dǎo)，難

以從部門目標(biāo)出發(fā)審查員工工作，同時(shí)，主管修正完指標(biāo)后還免不了要再次與下屬進(jìn)行溝通，這樣會(huì)更加費(fèi)時(shí)費(fèi)力。所以，績(jī)效目標(biāo)制定的前期部門任務(wù)分配溝通會(huì)議必不可少。

二、注意績(jī)效目標(biāo)制定與分解的方式方法

在制定績(jī)效目標(biāo)時(shí)，通常會(huì)遇到以下兩種情況：

一種情況，公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、部門目標(biāo)可能不是很明確、具體和可實(shí)行。這時(shí)在建立目標(biāo)時(shí)，需要以公司各部門職責(zé)和職能戰(zhàn)略（或者說是目標(biāo)）為重點(diǎn)，以崗位職責(zé)為基礎(chǔ)，從上往下在工作業(yè)績(jī)、工作態(tài)度、工作行為、個(gè)人素質(zhì)、工作量等方面來設(shè)計(jì)指標(biāo)體系，但指標(biāo)體系設(shè)計(jì)必須從整體上滿足公司管理和發(fā)展需要，要做到上下一貫性，就是說指標(biāo)和目標(biāo)值的設(shè)定仍然需要以公司發(fā)展需要為基礎(chǔ)進(jìn)行設(shè)定，而不是出現(xiàn)個(gè)人業(yè)績(jī)完成很好而部門或公司的業(yè)績(jī)出現(xiàn)很差的現(xiàn)象。

一種情況，公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、部門目標(biāo)明確、具體、可實(shí)行。這種情況是比較容易建立相關(guān)指標(biāo)，但需要注意的是指標(biāo)提煉的全面性及可操作性，也就是在設(shè)計(jì)績(jī)效管理體系時(shí)要注意將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)全面、合理分解到部門、個(gè)人，使戰(zhàn)略目標(biāo)得以順利落地。這里比較常用的工具就是平衡計(jì)分卡。

三、抓住績(jī)效目標(biāo)制定與分解的關(guān)鍵點(diǎn)

除了要注意目標(biāo)制定、分解的流程與方式方法外，還應(yīng)當(dāng)在績(jī)效目標(biāo)制定與分解的過程中抓住以下關(guān)鍵點(diǎn)：

1、不同層級(jí)人員績(jī)效目標(biāo)制定的原則不同。高層人員可類似于公司戰(zhàn)略指標(biāo)的制定，使用平衡計(jì)分卡從四個(gè)維度進(jìn)行個(gè)人績(jī)效目標(biāo)的制定。而對(duì)于一般的基層人員，更多地從具體的崗位職能職責(zé)進(jìn)行指標(biāo)的提煉；

2、績(jī)效目標(biāo)不同于工作計(jì)劃，需要嚴(yán)格遵循SMART原則。不論是公司、部門還是個(gè)人的績(jī)效目標(biāo)，目標(biāo)的個(gè)數(shù)在5-8項(xiàng)最為適宜，太多就會(huì)成為具體的工作計(jì)劃，也會(huì)沖淡績(jī)效目標(biāo)的導(dǎo)向作用；

3、績(jī)效目標(biāo)背后支撐的是公司的相關(guān)制度、規(guī)范，是制度規(guī)范的綜合體現(xiàn)。許多管理者在制定目標(biāo)時(shí)試圖把所有的工作要求、規(guī)范都逐項(xiàng)體現(xiàn)在績(jī)效目標(biāo)中，這是一種認(rèn)識(shí)的誤區(qū)。一定要記?。嚎?jī)效管理不是唯一的，不是萬能的，不能代替一切，必須與制度管理、團(tuán)隊(duì)管理、計(jì)劃管理等結(jié)合起來；

4、績(jī)效目標(biāo)的建立是“先建立后完善”的過程。組織建立公司戰(zhàn)略指標(biāo)、部門及個(gè)人績(jī)效目標(biāo)時(shí)，應(yīng)先從流程、技巧上要求各級(jí)主管掌握，然后以此為基礎(chǔ)逐步優(yōu)化績(jī)效目標(biāo)，盡量的簡(jiǎn)潔、有效，但不一定非常完美。

5、最重要的，績(jī)效目標(biāo)一定是雙方溝通后確認(rèn)的指標(biāo)。在分解與建立目標(biāo)時(shí)，上級(jí)主管一定要與進(jìn)行下屬充分的溝通，使下屬認(rèn)同個(gè)人績(jī)效目標(biāo)。如果缺少雙方溝通交流確認(rèn)績(jī)效目標(biāo)的環(huán)節(jié)，達(dá)成一致的意見，績(jī)效管理也就失去了最初推行的意義。對(duì)于業(yè)績(jī)類指標(biāo)有一定特殊性，指標(biāo)下達(dá)時(shí)也需要雙方相互溝通，但是溝通的內(nèi)容不應(yīng)當(dāng)再是指標(biāo)值的大小（銷售類指標(biāo)是硬性下達(dá)的），而是達(dá)成指標(biāo)的方式方法。

總之，在績(jī)效管理的過程中，要注意績(jī)效目標(biāo)是否按照規(guī)定流程進(jìn)行制定與分解、方式方法是否合理、是否能夠?qū)⒐镜膽?zhàn)略指標(biāo)順利落地到部門、個(gè)人，還要注意在績(jī)效目標(biāo)管理的過程中，是否注意到了一些關(guān)鍵控制點(diǎn)。通過這樣方式建立起來的績(jī)效考核指標(biāo)才能真正使績(jī)效管理具有導(dǎo)向性和真實(shí)性等，才能保證最終考核結(jié)果的有效性。

第四篇：關(guān)鍵績(jī)效管理范本——人力資源部門

關(guān)鍵績(jī)效管理范本——人力資源部門

1．人力資源部門總體目標(biāo)（見表2-12）

表2-12人力資源部門總體目標(biāo)

2．人力資源部——績(jī)效管理目標(biāo)（見表2-13）

表2-13績(jī)效管理目標(biāo)

3．人力資源部——薪酬管理目標(biāo)（見表2-14）

表2-14薪酬管理目標(biāo)

4．人力資源部——培訓(xùn)管理目標(biāo)（見表2-15）

表2-15培訓(xùn)管理目標(biāo)

5．人力資源部——人力資源規(guī)劃與員工配置目標(biāo)（見表2-16）

表2-16人力資源規(guī)劃與員工配置目標(biāo)

6．人力資源部——人事行政管理目標(biāo)（見表2-17）

表2-17人事行政管理目標(biāo)

第五篇：績(jī)效管理的六大環(huán)節(jié)

績(jī)效管理的六大環(huán)節(jié)

文/趙日磊

績(jī)效管理是戰(zhàn)略、組織、人的完美結(jié)合。不和戰(zhàn)略管理、組織管理、員工成長(zhǎng)結(jié)合的績(jī)效管理沒有價(jià)值，最終會(huì)被企業(yè)高層拋棄，回到起點(diǎn)從頭做起。

【案例】B企業(yè)是一家國(guó)有控股企業(yè)，為了激勵(lì)員工，企業(yè)引進(jìn)績(jī)效管理。由于企業(yè)人力資源管理水平有限，大部分時(shí)間花在瑣碎的事務(wù)性工作上，沒有精力也沒有能力顧忌員工培訓(xùn)、績(jī)效管理、薪酬設(shè)計(jì)這些增值業(yè)務(wù)上。

很多年過去了，企業(yè)始終解決不好職能部門的績(jī)效考核問題，認(rèn)為職能部門的考核指標(biāo)無法做到量化，在考核的時(shí)候，人情分、面子分比較多。

于是企業(yè)干脆放棄了職能部門的考核，而是把所有職能部門員工的考核與銷售部門的銷售收入掛鉤，根據(jù)銷售收入確定獎(jiǎng)金總額，然后再根據(jù)部門系數(shù)和崗位系數(shù)進(jìn)行分配。

實(shí)施的效果并不理想，員工不斷和人力資源部抱怨，憑什么把自己的考核結(jié)果和銷售部門的業(yè)績(jī)掛鉤？職能部門的工作有多少是銷售部門直接關(guān)聯(lián)的？為什么銷售業(yè)績(jī)不好，職能部門的員工就拿不到獎(jiǎng)金？

對(duì)于這些抱怨，人力資源部也解釋不清楚，矛盾不斷累積，職能部門員工的士氣不斷下降，甚至很多部門出現(xiàn)了大量離職現(xiàn)象。

那么，到底什么是績(jī)效管理？難道所謂的績(jī)效管理就是編制幾張考核表，讓主管根據(jù)自己的主觀判斷對(duì)員工進(jìn)行打分？當(dāng)主管也主觀判斷也做不了或者不愿意做的時(shí)候，是不是就像案例中B企業(yè)那樣，干脆把所有員工的考核都和銷售業(yè)績(jī)掛鉤？

最早的時(shí)候，人們認(rèn)為所謂績(jī)效管理，就是設(shè)計(jì)一張考核表，然后對(duì)每個(gè)人進(jìn)行打分，最后把這些打分結(jié)果和每個(gè)人的年終獎(jiǎng)掛鉤。

后來，隨著績(jī)效管理理論的發(fā)展和實(shí)踐的不斷深入，企業(yè)開始關(guān)注組織層面的績(jī)效。考核指標(biāo)有了進(jìn)一步明確的描述，比如銷售收入、利潤(rùn)率等。于是，績(jī)效管理進(jìn)一步和公司業(yè)績(jī)相結(jié)合，企業(yè)開始從財(cái)務(wù)角度看待績(jī)效，企業(yè)使用少數(shù)幾個(gè)可以量化的財(cái)務(wù)性考核指標(biāo)，而職能部門則和銷售部門的考核結(jié)果掛鉤，這是更高層次的績(jī)效管理。

最近幾年，平衡計(jì)分卡的管理思想開始深入人心。于是企業(yè)開始系統(tǒng)化地看待績(jī)效管理，從戰(zhàn)略的高度出發(fā)，首先通過平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略地圖的工具梳理公司的戰(zhàn)略目標(biāo)體系，把公司的戰(zhàn)略目標(biāo)分解成財(cái)務(wù)層面、客戶層面、內(nèi)部流程層面和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面的目標(biāo)。根據(jù)梳理出來的系統(tǒng)化的目標(biāo)體系，進(jìn)一步分解成為具體的衡量指標(biāo)，形成各級(jí)管理者的業(yè)績(jī)合同。

在執(zhí)行環(huán)節(jié)，通過上下級(jí)持續(xù)進(jìn)行的經(jīng)營(yíng)檢討和績(jī)效面談，對(duì)績(jī)效管理的執(zhí)行情況進(jìn)行檢查，確?？?jī)效管理始終走在正確的軌道上。這是最近幾年開始出現(xiàn)的趨勢(shì)，也是我國(guó)績(jī)效管理未來的發(fā)展方向。

如果用一句話來定義績(jī)效管理，非常簡(jiǎn)單，績(jī)效管理是“上下級(jí)之間持續(xù)進(jìn)行的對(duì)話過程”。如果進(jìn)一步描述這個(gè)過程的話，我們可以把他拆成六大環(huán)節(jié)，分別是：（1）組織梳理；（2）戰(zhàn)略目標(biāo)梳理；（3）績(jī)效指標(biāo)體系梳理；（4）績(jī)效輔導(dǎo)，（5）績(jī)效考核面談；（6）績(jī)效激勵(lì)。

第一環(huán)節(jié)，組織梳理。

在實(shí)施績(jī)效管理之前，企業(yè)首先要做的一個(gè)工作就是要對(duì)公司的組織結(jié)構(gòu)、部門職責(zé)、崗位設(shè)置和崗位職責(zé)進(jìn)行梳理。

為什么要做這個(gè)工作，不做行不行？

不做顯然不行。我們知道，組織管理中“職責(zé)重疊”、“職責(zé)空白”、“管理匯報(bào)關(guān)系混亂”、“多頭領(lǐng)導(dǎo)”、“崗位設(shè)置不清晰”、“崗位職責(zé)不明確”的現(xiàn)象非常普遍。

非常簡(jiǎn)單的一個(gè)道理，如果某項(xiàng)工作沒有人做，那么在制定考核指標(biāo)的時(shí)候，這個(gè)指標(biāo)就無法落實(shí)到具體員工；如果管理匯報(bào)關(guān)系混亂，員工搞不清楚誰領(lǐng)導(dǎo)誰，誰對(duì)誰匯報(bào)，那么就無法明確考核人；如果崗位設(shè)置不清晰，企業(yè)有哪些崗位，各崗位的職責(zé)是什么，那么考核指標(biāo)也無從落實(shí)。

因此，在實(shí)施績(jī)效管理體系之前，首先要做組織梳理，這是基礎(chǔ)。第二環(huán)節(jié)，戰(zhàn)略梳理。

企業(yè)未來1-3年要往哪個(gè)方向發(fā)展？要達(dá)成什么目標(biāo)？要在哪幾個(gè)方面做到差異化？在哪幾個(gè)方面形成獨(dú)具特色的競(jìng)爭(zhēng)力？這是企業(yè)必須考慮清楚的，也是指導(dǎo)績(jī)效管理工作、制定考核指標(biāo)的指南針。

不做戰(zhàn)略梳理行不行？不做戰(zhàn)略梳理會(huì)對(duì)績(jī)效管理形成什么影響？ 如果不做戰(zhàn)略梳理會(huì)出現(xiàn)戰(zhàn)略是戰(zhàn)略，績(jī)效管理是績(jī)效管理，戰(zhàn)略與績(jī)效管理兩張皮的現(xiàn)象。這個(gè)現(xiàn)象導(dǎo)致的最壞的結(jié)果是，績(jī)效考核的指標(biāo)不是高層關(guān)心的東西，高層關(guān)心的東西在績(jī)效考核里沒有得到體現(xiàn)。

最終的結(jié)果是，企業(yè)高層對(duì)績(jī)效管理失去興趣，績(jī)效管理體系得不到高層的支持。如果績(jī)效管理得不到高層的支持，中層就開始抵觸，他們?cè)诘种迫肆Y源部有關(guān)績(jī)效管理工作的安排時(shí)，就有了底氣：“高層都不關(guān)注，我們憑什么那么認(rèn)真？”于是，績(jī)效管理流于形式將只剩下一個(gè)時(shí)間問題，實(shí)際上很多企業(yè)的績(jī)效管理體系運(yùn)行也是這樣一個(gè)結(jié)局。

面對(duì)這樣的結(jié)局，很多企業(yè)人力資源部門還表現(xiàn)出了不解和困惑。他們搞不清楚，“為什么高層說一套做一套，嘴上說績(jī)效考核重要，說績(jī)效考核勢(shì)在必行，要求各級(jí)經(jīng)理認(rèn)真對(duì)待，但是到了真正開始實(shí)施的時(shí)候，卻又變卦了呢？為什么每次和老板匯報(bào)績(jī)效考核工作的時(shí)候，他們只是說‘先放在這里吧，我看看’,之后卻沒有任何反饋？”

其實(shí)，原因很簡(jiǎn)單，就是績(jī)效管理體系沒有融入到戰(zhàn)略落地與企業(yè)運(yùn)營(yíng)體系當(dāng)中，沒有發(fā)揮落實(shí)戰(zhàn)略的作用，也沒有和員工職業(yè)發(fā)展結(jié)合起來。

第三個(gè)環(huán)節(jié)，績(jī)效考核指標(biāo)梳理。

前面兩步做到位了，這一步就簡(jiǎn)單多了。根據(jù)前面梳理的戰(zhàn)略目標(biāo)與績(jī)效考核指標(biāo)，結(jié)合考核指標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略的相關(guān)程度，進(jìn)行關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的提取。所謂關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，一定是與戰(zhàn)略落地、企業(yè)運(yùn)營(yíng)和員工成長(zhǎng)緊密結(jié)合的指標(biāo)，一般考核指標(biāo)的數(shù)量在5-8個(gè)以內(nèi)。做到注重點(diǎn)重點(diǎn)抓，避免眉毛胡子一把抓，什么考核指標(biāo)都考核的現(xiàn)象。通過提取關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)，形成、季度、月度業(yè)績(jī)合同，作為后續(xù)績(jī)效管理工作的評(píng)價(jià)尺度。

第四個(gè)環(huán)節(jié)，績(jī)效輔導(dǎo)。

前面三步僅解決了考核指標(biāo)來自哪里，考核指標(biāo)是什么，各項(xiàng)考核指標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)是什么等問題，后續(xù)大量工作需要績(jī)效輔導(dǎo)來完成，績(jī)效輔導(dǎo)是績(jī)效執(zhí)行的核心環(huán)節(jié)。

記住，績(jī)效管理是上下級(jí)之間持續(xù)進(jìn)行的對(duì)話過程。這是核心關(guān)鍵點(diǎn)。很多企業(yè)在制定考核指標(biāo)的時(shí)候?qū)τ谶@個(gè)理念堅(jiān)持得不錯(cuò)，基本上做到了對(duì)話溝通，讓員工參與進(jìn)來。但是，很多企業(yè)一旦進(jìn)入到績(jī)效管理運(yùn)行環(huán)節(jié)，情況就變了，管理者就又回到了他們習(xí)慣的工作方式中，把考核指標(biāo)放在一邊，不再關(guān)注員工在執(zhí)行考核指標(biāo)的時(shí)候遇到什么困難，也不再關(guān)注是否需要提醒，是否需要反饋。這給績(jī)效管理體系運(yùn)行的失敗埋下了伏筆。

所謂輔導(dǎo)，是指經(jīng)理和下屬針對(duì)如何完成績(jī)效考核指標(biāo)所進(jìn)行的持續(xù)溝通，目的是幫助下屬進(jìn)一步理解考核指標(biāo)的內(nèi)涵，理解考核指標(biāo)與公司戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)系，理解考核指標(biāo)與工作職責(zé)履行的關(guān)系，幫助員工梳理工作思路、形成工作計(jì)劃、提供工作方法和工具、協(xié)調(diào)資源、提供支持，幫助員工把思想和行為逐漸調(diào)整到績(jī)效考核的導(dǎo)向上來。

這個(gè)環(huán)節(jié)必不可少。實(shí)際操作中，幾乎絕大部分企業(yè)都忽視了這個(gè)環(huán)節(jié)，他們把績(jī)效管理和企業(yè)管理的界限分得很清楚。他們沒有認(rèn)識(shí)到，所謂績(jī)效管理，就是幫助經(jīng)理和員工梳理工作目標(biāo)，幫助員工更好地為組織做出貢獻(xiàn)、提升自我的一個(gè)工具和思想而已，績(jī)效管理和通常的企業(yè)管理沒有根本性的對(duì)立。

相反，如果把員工績(jī)效和組織績(jī)效進(jìn)行有效的結(jié)合，能幫助經(jīng)理解決很多問題，比如“員工工作思路不清的問題”、“上下級(jí)溝通不暢的問題”、“員工技能不足的問題”、“員工工作意愿不強(qiáng)的問題”、“主管需要陷入細(xì)節(jié)進(jìn)行管理的問題”、“主管時(shí)間不夠用的問題”等等。

第五個(gè)環(huán)節(jié)，績(jī)效面談。

目前，很多管理者都能認(rèn)識(shí)到，績(jī)效管理不是以績(jī)效考核打分結(jié)束并考核結(jié)果應(yīng)用到員工的薪酬調(diào)整為標(biāo)志，在這之后，管理者還要與員工進(jìn)行績(jī)效面談?？?jī)效面談是雙方一次正式的面談機(jī)會(huì)，在績(jī)效面談會(huì)上，雙方對(duì)員工過去一個(gè)周期的績(jī)效進(jìn)行充分的溝通，對(duì)員工的優(yōu)點(diǎn)、不足和改進(jìn)措施達(dá)成共識(shí)。

實(shí)際執(zhí)行過程中，很多經(jīng)理對(duì)績(jī)效面談僅僅是“知道了”而已。對(duì)于績(jī)效面談糾正是什么？為什么要做績(jī)效面談？如何才能進(jìn)行一個(gè)成功的績(jī)效面談？績(jī)效面談和平常的溝通的差別是什么？績(jī)效面談的對(duì)于經(jīng)理和員工的價(jià)值是什么等？卻鮮有自己深刻的體會(huì)。原因可以歸結(jié)為以下三條：

首先，經(jīng)理不愿意和員工面談，從內(nèi)心里排斥這個(gè)工作，認(rèn)為面談耽誤時(shí)間，不如拿這些時(shí)間做些自己喜歡的工作；

其次，經(jīng)理認(rèn)為面談只是走形式，沒有什么必要，反正大家在平常工作中經(jīng)常溝通，一些問題也都點(diǎn)到了，沒有必要再通過這個(gè)形式再談一次；

第三，很多經(jīng)理為了應(yīng)付人力資源部檢查，簡(jiǎn)單和員工溝通幾句，就填表上交，完成任務(wù)。

基于這幾個(gè)原因，著者認(rèn)為我國(guó)企業(yè)在績(jī)效面談這個(gè)工作上需要強(qiáng)化的東西還很多。首先，企業(yè)需要建立一個(gè)正式的績(jī)效面談溝通的機(jī)制，這個(gè)機(jī)制需要組織保障，最好由人力資源部參與旁聽，經(jīng)驗(yàn)表明，當(dāng)有第三方在場(chǎng)的時(shí)候，績(jī)效面談可以按照程序進(jìn)行得比較深入，尤其是剛開始實(shí)施的時(shí)候，第三方參與的價(jià)值會(huì)更加明顯。人力資源部除了提供方法、工具、程序外，還要參與旁聽，幫助經(jīng)理提升面談技能。同時(shí)，人力資源部代表了公司，人力資源部在場(chǎng)旁聽，有利于營(yíng)造一個(gè)正式的溝通氛圍。

舉兩個(gè)小例子說明一下。

第一個(gè)例子，某企業(yè)營(yíng)銷副總和下屬部門經(jīng)理面談，在談到一個(gè)指標(biāo)“銷售計(jì)劃準(zhǔn)確率”的時(shí)候，營(yíng)銷副總說，“這個(gè)指標(biāo)，你可能沒有明白它的考核目的，你想一下，如果你報(bào)的銷售計(jì)劃如果不準(zhǔn)，會(huì)發(fā)生什么情況？”

經(jīng)理回答：“生產(chǎn)做不出來，交不了貨，客戶會(huì)抱怨?！睜I(yíng)銷副總說：“你說的對(duì)，如果不報(bào)計(jì)劃或計(jì)劃不準(zhǔn)，會(huì)影響你最終銷售任務(wù)的達(dá)成。所以，你應(yīng)該把預(yù)算、計(jì)劃和銷售任務(wù)三者結(jié)合起來考慮，從你的銷售任務(wù)達(dá)成的角度看待這個(gè)問題，而不是指標(biāo)的本身。如果僅僅是認(rèn)為公司考核你這個(gè)指標(biāo)是為了扣你的錢，那就完蛋了，你可以繼續(xù)不準(zhǔn)確，反正任務(wù)是自己背的?！?/p>

當(dāng)營(yíng)銷副總說完這話，銷售部經(jīng)理一拍大腿，“對(duì)啊，我現(xiàn)在終于明白了這個(gè)道理，以前就是以為公司是為了扣分，沒從這個(gè)角度考慮，我想其他人也可能這樣考慮。”

這是他們之間在平常溝通的時(shí)候經(jīng)常談的問題，但是始終沒有解決，在績(jī)效面談的氛圍里，雙方對(duì)這個(gè)問題達(dá)成了共識(shí)。

第二個(gè)例子，銷售部經(jīng)理和大區(qū)經(jīng)理的面談，中間談到一個(gè)心態(tài)問題。以前，銷售部經(jīng)理經(jīng)常指責(zé)這個(gè)大區(qū)經(jīng)理是負(fù)面心態(tài)，無論考慮什么問題都是負(fù)面的，每次銷售部經(jīng)理和他談到這個(gè)問題的時(shí)候，就會(huì)談崩。

而在績(jī)效面談中，雙方在融洽的氛圍中，首先從優(yōu)點(diǎn)出發(fā)，幫助大區(qū)經(jīng)理找優(yōu)點(diǎn)，幫助他著眼未來考慮問題。慢慢地，雙方再次談到這個(gè)問題的時(shí)候，大區(qū)經(jīng)理的思想有了轉(zhuǎn)變，認(rèn)識(shí)到很多事情不要僅僅看到眼前，而是要著眼于未來。久談不下的一個(gè)問題通過面談雙方達(dá)成了共識(shí)，最后大區(qū)經(jīng)理的眼圈都紅了，原本以為這是一場(chǎng)批判會(huì)，沒有想到經(jīng)理會(huì)這么替自己著想，大區(qū)經(jīng)理顯得有點(diǎn)激動(dòng)也有點(diǎn)感動(dòng)。

這就是績(jī)效面談的魔力，關(guān)鍵在于雙方的投入程度、開誠(chéng)布公的心態(tài)以及經(jīng)理關(guān)心人的態(tài)度。

第六個(gè)環(huán)節(jié)，績(jī)效激勵(lì)。

目標(biāo)和激勵(lì)一定是關(guān)聯(lián)的，有什么樣的目標(biāo)就要有什么的樣的激勵(lì)。銷售目標(biāo)有提成、研發(fā)目標(biāo)有研發(fā)獎(jiǎng)金、技能提升目標(biāo)有技能工資、目標(biāo)有年終獎(jiǎng)甚至利潤(rùn)分享，等等，這些都是與目標(biāo)匹配的激勵(lì)形式。企業(yè)在操作績(jī)效管理的時(shí)候不要只顧給員工下達(dá)目標(biāo)而忘記了配套激勵(lì)。

選自《輕松做績(jī)效，讓員工和組織一起成長(zhǎng)》，中國(guó)電力出版社出版，趙日磊著

【作者簡(jiǎn)介】趙日磊，資深咨詢顧問，實(shí)戰(zhàn)績(jī)效專家，教練式共同工作法推廣人。研究績(jī)效管理超過15年，著有趙氏績(jī)效三部曲：《績(jī)效魔方，一個(gè)HR眼中的績(jī)效管理》，《輕松做績(jī)效，讓員工和組織一起成長(zhǎng)》，《手把手教你做績(jī)效：模型、方法、案例和實(shí)踐》