第一篇：績效考核管理之關鍵績效指標體系

績效考核管理之關鍵績效指標體系

一、關鍵績效指標（KPI）基本概念

KPI（關鍵績效指標）是Key Performance Indicators的英文簡寫，是管理中“計劃—執(zhí)行—評價”中“評價”不可分割的一部分，反映個體/組織關鍵業(yè)績貢獻的評價依據和指標。KPI是指標，不是目標，但是能夠借此確定目標或行為標準：是績效指標，不是能力或態(tài)度指標；是關鍵績效指標，不是一般所指的績效指標。

關鍵績效指標是用于衡量工作人員工作績效表現的量化指標，是績效計劃的重要組成部分。關鍵績效指標具備如下幾項特點：

（一）來自于對公司戰(zhàn)略目標的分解

這首先意味著，作為衡量各職位工作績效的指標，關鍵績效指標所體現的衡量內容最終取決于公司的戰(zhàn)略目標。當關鍵績效指標構成公司戰(zhàn)略目標的有效組成部分或支持體系時，它所衡量的職位便以實現公司戰(zhàn)略目標的相關部分作為自身的主要職責；如果KPI與公司戰(zhàn)略目標脫離，則它所衡量的職位的努力方向也將與公司戰(zhàn)略目標的實現產生分歧。

KPI來自于對公司戰(zhàn)略目標的分解，其第二層含義在于，KPI是對公司戰(zhàn)略目標的進一步細化和發(fā)展。公司戰(zhàn)略目標是長期的、指導性的、概括性的，而各職位的關鍵績效指標內容豐富，針對職位而設置，著眼于考核當年的工作績效、具有可衡量性。因此，關鍵績效指標是對真正驅動公司戰(zhàn)略目標實現的具體因素的發(fā)掘，是公司戰(zhàn)略對每個職位工作績效要求的具體體現。

最后一層含義在于，關鍵績效指標隨公司戰(zhàn)略目標的發(fā)展演變而調整。當公司戰(zhàn)略側重點轉移時，關鍵績效指標必須予以修正以反映公司戰(zhàn)略新的內容。

（二）關鍵績效指標是對績效構成中可控部分的衡量

企業(yè)經營活動的效果是內因外因綜合作用的結果，這其中內因是各職位員工可控制和影響的部分，也是關鍵績效指標所衡量的部分。關鍵績效指標應盡量反映員工工作的直接可控效果，剔除他人或環(huán)境造成的其它方面影響。例如，銷售量與市場份額都是衡量銷售部門市場開發(fā)能力的標準，而銷售量是市場總規(guī)模與市場份額相乘的結果，其中市場總規(guī)模則是不可控變量。在這種情況下，兩者相比，市場份額更體現了職位績效的核心內容，更適于作為關鍵績效指標。

（三）KPI是對重點經營活動的衡量，而不是對所有操作過程的反映

每個職位的工作內容都涉及不同的方面，高層管理人員的工作任務更復雜，但KPI只對其中對公司整體戰(zhàn)略目標影響較大，對戰(zhàn)略目標實現起到不可或缺作用的工作進行衡量。

（四）KPI是組織上下認同的

KPI不是由上級強行確定下發(fā)的，也不是由本職職位自行制定的，它的制定過程由上級與員工共同參與完成，是雙方所達成的一致意見的體現。它不是以上壓下的工具，而是組織中相關人員對職位工作績效要求的共同認識。

KPI所具備的特點，決定了KPI在組織中舉足輕重的意義。首先，作為公司戰(zhàn)略目標的分解，KPI的制定有力地推動公司戰(zhàn)略在各單位各部門得以執(zhí)行；其次，KPI為上下級對職位工作職責和關鍵績效要求有了清晰的共識，確保各層各類人員努力方向的一致性；第三，KPI為績效管理提供了透明、客觀、可衡量的基礎；第四，作為關鍵經營活動的績效的反映，KPI幫助各職位員工集中精力處理對公司戰(zhàn)略有最大驅動力的方面；第五，通過定期計算和回顧KPI執(zhí)行結果，管理人員能清晰了解經營領域中的關鍵績效參數，并及時診斷存在的問題，采取行動予以改進。

具體來看KPI有助于：

（1）根據組織的發(fā)展規(guī)劃/目標計劃來確定部門/個人的業(yè)績指標

（2）監(jiān)測與業(yè)績目標有關的運作過程

（3）及時發(fā)現潛在的問題，發(fā)現需要改進的領域，并反饋給相應部門/個人。

（4）KPI輸出是績效評價的基礎和依據。

當公司、部門乃至職位確定了明晰的KPI體系后，可以：

（1）把個人和部門的目標與公司整體的目標聯系起來；

（2）對于管理者而言，階段性地對部門/個人的KPI輸出進行評價和控制，可引導正確的目標發(fā)展；

（3）集中測量公司所需要的行為；

（4）定量和定性地對直接創(chuàng)造利潤和間接創(chuàng)造利潤的貢獻作出評估。

二、關鍵績效指標（KPI）設計的基本方法

目前常用的方法是“魚骨圖”分析法和“九宮圖”分析法，這些方法可以幫助我們在實際工作中抓住主要問題，解決主要矛盾。

“魚骨圖”分析的主要步驟：

（1）確定個人/部門業(yè)務重點。確定那些因素與公司業(yè)務相互影響；

（2）確定業(yè)務標準。定義成功的關鍵要素，滿足業(yè)務重點所需的策略手段。

（3）確定關鍵業(yè)績指標，判斷一項業(yè)績標準是否達到的實際因素。

依據公司級的KPI逐步分解到部門，進而分解到部門，再由部門分解到各個職位，依次采用層層分解，互為支持的方法，確定各部門、各職位的關鍵業(yè)績指標，并用定量或定性的指標確定下來。

績效是具有一定素質的員工圍繞職位應負責任，在所達到的階段性結果及過程中的行為表現。其中職位應負責任的衡量就是通過職位的KPI體現出來，這個KPI體現了員工對部門/公司貢獻的大小。

三、KPI指標體系建立流程

KPI指標的提取，可以 “十字對焦、職責修正” 一句話概括。但在具體的操作過程中，要做到在各層面都從縱向戰(zhàn)略目標分解、橫向結合業(yè)務流程“十”字提取，也不是一件非常容易的事情。以下主要運用表格的方式說明KPI指標的提取流程。

圖2：KPI指標提取總示意圖

（一）分解企業(yè)戰(zhàn)略目標，分析并建立各子目標與主要業(yè)務流程的聯系

企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標在通常情況下均可以分解為幾項主要的支持性子目標，而這些支持性的更為具體的子目標本身需要企業(yè)的某些主要業(yè)務流程的支持才能在一定程度上達成。因此，在本環(huán)節(jié)上需要完成以下工作：

1.企業(yè)高層確立公司的總體戰(zhàn)略目標（可用魚骨圖方式）；

2.由企業(yè)（中）高層將戰(zhàn)略目標分解為主要的支持性子目標（可用魚骨圖方式）

3.將企業(yè)的主要業(yè)務流程與支持性子目標之間建立關聯。

圖3：戰(zhàn)略目標分解魚骨圖方式示例

圖4：戰(zhàn)略目標與流程分解示例

（二）確定各支持性業(yè)務流程目標

在確認對各戰(zhàn)略子目標的支持性業(yè)務流程后，需要進一步確認各業(yè)務流程在支持戰(zhàn)略子目標達成的前提下流程本身的總目標，并運用九宮圖的方式進一步確認流程總目標在不同維度上的詳細分解內容。

表2：確認流程目標示例

流程總目標：低成本快速滿足客戶對產品質量和服務要求。組織目標要求（客戶滿意度高）

產品性能指標合格品 服務質量滿意率 工藝質量合格率 準時齊套發(fā)貨率

產品設計質量 工程服務質量 生產成本 產品交付質量

客戶要求 質量 產品設計好 安裝能力強 質量管理 發(fā)貨準確

價格低 引進成熟技術

服務好 提供安裝服務

交貨周期短 生產周期短 發(fā)貨及時

（三）確認各業(yè)務流程與各職能部門的聯系

本環(huán)節(jié)通過九宮圖的方式建立流程與工作職能之間的關聯，從而在更微觀的部門層面建立流程、職能與指標之間的關聯，為企業(yè)總體戰(zhàn)略目標和部門績效指標建立聯系。

表3：確認業(yè)務流程與職能部門聯系示例

流程：新產品開發(fā) 各職能所承擔的流程中的角色

市場部 銷售部 財務部 研究部 開發(fā)部

新產品概念選擇 市場論證 銷售數據收集 ———— 可行性研究 技術力量評估 ————產品概念測試 ———— 市場測試 ———— 技術測試 ————產品建議開發(fā)———— 費用預算 組織預研

（四）部門級KPI指標的提取

在本環(huán)節(jié)中要將從通過上述環(huán)節(jié)建立起來的流程重點、部門職責之間的聯系中提取部門級的KPI指標。

表4：部門級KPI指標提取示例

關鍵績效指標（KPI）維度 指標

測量主體 測量對象 測量結果

績效變量維度 時間 效率管理部 新產品（開發(fā)）上市時間 新產品上市時間

成本 投資部門 生產過程 成本降低 生產成本率

質量 顧客管理部 產品與服務 滿足程度 客戶滿意率

數量 能力管理部 銷售過程 收入總額 銷售收入

（五）目標、流程、職能、職位目標的統(tǒng)一

根據部門KPI、業(yè)務流程以及確定的各職位職責，建立企業(yè)目標、流程、職能與職位的統(tǒng)一。

表5：KPI進一步分解到職位示例

流程：新產品開發(fā)流程 市場部部門職責 部門內職位職責

職位一 職位二

流程步驟 指標 產出 指標 產出 指標 產出 指標

發(fā)現客戶問題，確認客戶需求 發(fā)現商業(yè)機會 市場分析與客戶調研，制定市場策略 市場占有率 市場與客戶研究成果 市場占有率增長率 制定出市場策略，指導市場運作 市場占有率增長率

銷售預測準確率 銷售預測準確率 銷售預測準確率

市場開拓投入率減低率 客戶接受成功率提高率 銷售毛利率增長率

公司市場領先周期 領先對手提前期 銷售收入月度增長幅度

四、在實際工作中KPI的應用

在KPI體系的建立過程中，尤其是在制定職位的關鍵業(yè)績指標時，需要明確的是建立起KPI體系并不是我們工作目標的全部，更重要的是在KPI的建立過程，各部門、各職位對其關鍵業(yè)績指標通過溝通討論，達成共識，運用績效管理的思想和方法，來明確各部門和各個職位的關鍵貢獻，并據此運用到確定各部門和各個人的工作目標。在實際工作中圍繞KPI開展工作，不斷進行階段性的績效改進，達到激勵、引導目標實現和工作改進的目的，避免無效勞動。

在實際工作過程中如何應用KPI來改進我們的工作，避免產生建立KPI與應用KPI脫節(jié)現象？

（一）KPI是關鍵業(yè)績指標，不是目標，但可以借此確定目標：1.KPI是反映一個部門或員工關鍵業(yè)績貢獻的評價指標，即衡量業(yè)績貢獻的多少，從另一個角度看，是衡量目標實現的程度。

2.公司階段性目標或工作中的重點不同，相應各個部門的目標也隨之發(fā)生變化，在階段性業(yè)績的衡量上重點也不同，因此關鍵業(yè)績指標KPI存在階段性、可變性或權重的可變性。

3.涉及到職位的員工業(yè)績指標不一定是從部門KPI直接分解得到的，越到基層部門KPI就越難與職位直接相聯，但是應對部門關鍵業(yè)績指標有貢獻，不同職位的業(yè)績指標的權重也要根據部門的階段性目標而變化。

4.一旦各部門或職位的KPI明確后，相應的工作重點即階段性關鍵的業(yè)績貢獻也就能夠明確，結合所在部門的工作目標，每個人的工作重點也就是清楚的，即每個人對所在部門的目標完成所做的關鍵業(yè)績貢獻也就十分清楚了，避免了一些無效的，對目標達成沒有意義的工作。

5.部門管理者給下屬制定目標的依據來自部門的KPI，部門的KPI來自公司的KPI.這樣保證每個職位都朝公司要求的總體目標發(fā)展。

（二）績效考核與績效改進

績效考核是績效管理循環(huán)的一個環(huán)節(jié)，KPI是基礎性依據：

1.績效考核是績效管理循環(huán)中的一個環(huán)節(jié)，績效考核要實現兩個目的：一是績效改進，二是價值評價。面向績效改進的考核重點是問題的解決及方法的改進，從而實現績效的改進。

2.績效管理最重要的是讓員工明白公司對他的要求是什么，他將如何開展工作和改進工作；主管也要清楚公司對他的要求，對他所在部門的要求，即了解部門的KPI是什么，同時主管要了解員工的素質，以便有針對性的分配工作和制定目標。

（三）通過KPI的討論，通過溝通，明確部門目標與員工目標的一致性

經理在工作過程中與下屬不斷溝通、不斷輔導與幫助下屬，記錄員工的工作數據或事實依據，保證目標達成的一致性，這比考核本身更重要。

（四）評價員工的績效改進情況及績效結果，KPI是基礎性依據，它提供評價的方向、數據及事實依據

（五）定量的KPI可以通過數據來體現，定性的KPI則需通過對事實的描述來體現

階段性績效改進考核的過程（以一個季度為例，KPI已經確定）：

1.季度初，部門經理根據公司的目標圍繞本部門的KPI制定工作目標計劃，目標應該是SMART的（具體的、可以量化的、可以實現的、與公司的目標是一致的、階段性的），并根據目標的側重點來進行輕重緩急的排序（優(yōu)先排序），明確相應的權重。

2.根據本部門的目標計劃和職位的KPI，將目標分解落實到具體責任人人，經理與目標執(zhí)行的責任人進行溝通，在目標上達成共識。

3.目標執(zhí)行的責任人在計劃執(zhí)行的過程中，部門經理與執(zhí)行責任人進行溝通、輔導，了解執(zhí)行人的工作方式、方法，指正執(zhí)行過程中與目標的偏差，以便朝著正確的目標發(fā)展，同時經理也很清楚員工的工作數據或事實依據，便于工作過程的輔導。

4.在季度工作總結時，部門經理及員工就有依據對部門主要業(yè)績貢獻及目標達成所做的工作進行總結，部門經理通過上一級主管副總的述職報告中體現的關鍵業(yè)績的貢獻情況，員工就其業(yè)績衡量的指標/要素進行總結。這樣部門明確所關注要達成的目標，員工明確了圍繞這個目標所做的有效工作。部門工作的焦點也就聚焦起來了。

5.在進行績效改進考核時，部門經理與每個員工圍繞職位的業(yè)績衡量指標/要素以及實際完成的情況進行充分的面對面的溝通。根據過程中經理所掌握的工作數據或事實依據，指出員工在達成目標及工作過程中需要進一步改進的地方，同時在溝通中形成員工下一階段的工作目標。這樣通過指出需要改進的方面和下階段目標的確定，引導員工朝著部門的目標發(fā)展，同時在工作方式、方法、業(yè)績等方面的改進，也有利于員工素質、能力的提高。

6.一般來說，對部門經理的績效改進考核主要圍繞結果，目標是否實現來進行；對于員工的績效改進考核主要看工作過程。

（六）考核不是目的，是激勵的手段，促進績效改進和提高，提高員工的素質和能力才是考核的真正目的

績效管理及績效改進是遵循PDCA循環(huán)來進行的，通過PDCA不斷改進、提高工作質量和工作結果。

第二篇：如何構建關鍵績效考核指標體系

當前，穩(wěn)健經營、有效發(fā)展是商業(yè)銀行發(fā)展的主旋律，在這種現實背景下，商業(yè)銀行實施經濟資本管理模式下的關鍵績效考核指標體系對于長效激勵機制的形成具有十分重要的現實意義。應該說，實施經濟資本管理模式對于構建市場經濟體制下的關鍵績效考核體系的促進作用，不僅體現了現代商業(yè)銀行風險管理的核心思想，更是商業(yè)銀行強化資本剛性約束，控制風險資產擴張的有效途徑。講座下載網

所謂經濟資本，是商業(yè)銀行為抵御非預期損失而應該擁有的資本。作為城區(qū)農行而言構建經濟資本管理模式下的關鍵考核指標體系，有利于強化資本對風險資產增長的約束，進而把業(yè)務發(fā)展建立在堅實的資本基礎之上。有利于提高商業(yè)銀行抗風險能力，建立健全風險管理長效機制。為此，關鍵績效考核體系的核心就是要通過績效管理來激活潛在的人力資源。

一、當前農行實行關鍵績效指標體系的現實意義

績效管理作為經濟資本管理模式中的一項重要內容，是現代人力資源管理的重要組成部分，而績效考核又是績效管理的最重要一環(huán)。但是在目前的農行經營中卻面臨著一個尷尬的現實：一方面各級行都已

第三篇：如何建立績效考核指標體系

如何建立員工績效考核體系

建立員工績效考核體系是評價員工業(yè)績的有效途徑，也是確定員工薪酬水平的重要依據。如何才能建立員工績效考核體系呢？這就要求企業(yè)做到：考核范圍要明確，考核制度要完善，考核條款要細化，符合實際，要有可操作性；考核方式要全面、客觀，考核評價要公平、公開、公正；考核時間要固定。

員工績效考核體系要經集體討論確定，一經確定便不能隨意更改，以維護制度的尊嚴；考核體系一定要有嚴格的監(jiān)督機制，以保證制度的有效性、持續(xù)性。

考核體系應包括個性特質評價、職業(yè)行為能力評價和關鍵業(yè)績指標考核。

一、個性特質評價

對員工個體特質評價，首先要建立企業(yè)內部各種職務的素質模型。比如說，開發(fā)崗位要求任職者具備創(chuàng)新意識、成就追求、善溝通、善學習等方面的個性特質；銷售崗位要求任職者具備主動性、敏感性、能把握商機、善于談吐、能經受住挫折、不怕被拒絕等個性特質。以上所說的不同素質要求也就形成了不同職務的素質模型。在這個基礎上，也就可以建立相應的考核體系，用以檢測相關員工是否具備某一職務所要求的個性特質。

二、職業(yè)行為能力評價

職業(yè)行為能力評價的前提是對企業(yè)的所有職務進行橫向和縱向的劃分，明確各種職務的角色定位和能力要求，進而制定出各種職務的行為能力標準。比如，某一個公司規(guī)定招聘人事部員工的行為能力標準是：（1）能進行人力資源需求調查，收集、分析有關資料，制定出人力需求方案；（2）能進行招聘活動的策劃、實施，熟悉有關勞動法規(guī)、人員甄選和面視的流程，并能處理招聘中的突發(fā)事件；（3）能處理應聘人員的分流安置工作；（4）能從事招聘管理方面的制度建設。有了這些行為能力標準，就可以用它來衡量應聘者或擬任者是否具備相應的任職資格。

三、關鍵業(yè)績指標考核

對員工進行關鍵業(yè)績指標考核的基礎是在企業(yè)內部建立一個關鍵業(yè)績指標體系。在這個體系中，個人目標、部門目標與公司之間要保持高度的一致性。企業(yè)首先要根據不同時期的戰(zhàn)略目標和管理重點制定出某一階段的關鍵業(yè)績指標體系。比如，某一公司經過研討之后，認為影響該企業(yè)成功的關鍵要素是：人員素質、技術領先、制造精良、顧客服務、時常優(yōu)勢、利潤增長等6個方面，接著他們找出這些因素所體現的重點業(yè)務，如技術領先就體現在產品品種和推向市場的速度等重點業(yè)務；市場優(yōu)勢就體現在市場份額和營銷網絡等重點業(yè)務。這些重點業(yè)務也就成了企業(yè)關鍵業(yè)績指標的項目。

第四篇：社區(qū)衛(wèi)生服務機構績效考核指標體系探討

龍源期刊網 http://.cn

社區(qū)衛(wèi)生服務機構績效考核指標體系探討 作者：王靜 程平

來源：《財會通訊》2013年第02期

隨著醫(yī)療改革進程的推進，對基層醫(yī)療服務機構的要求也越來越高。社區(qū)衛(wèi)生服務機構的績效考核一方面對機構人員工作積極性具有重要作用，同時對機構的服務也具有引導作用。本文將以濰坊市奎文區(qū)內濰棉社區(qū)衛(wèi)生服務中心、梨園街道社區(qū)衛(wèi)生服務中心、櫻園社區(qū)衛(wèi)生服務中心為調查對象，收集整理三所衛(wèi)生機構的醫(yī)務人員績效考核指標體系，對其醫(yī)務人員進行訪談，結合相關文獻，運用參照對比法、文獻查閱法、經驗總結法、訪談調查法，研究制定切實可行的社區(qū)衛(wèi)生服務機構醫(yī)務人員績效考核指標體系。

一、社區(qū)衛(wèi)生服務機構績效考核指標體系存在的問題

本文以梨園社區(qū)衛(wèi)生服務中心為重點調查對象，其醫(yī)務人員績效考核指標體系一級指標分為基本醫(yī)療服務，公共衛(wèi)生服務、社區(qū)服務與管理三項，通過對主要指標的研究提出如下問題：

（一）未注意考核對象間的差異性 社區(qū)衛(wèi)生服務中心包括醫(yī)技人員、護理人員、藥房工作人員和管理人員等，不同崗位人員的工作內容也存在較大差異，在目前考核中簡單地將考核內容分基本醫(yī)療和公共衛(wèi)生服務外，其他沒有被納入績效考核體系中來?；\統(tǒng)的指標體系分類到具體考核對象上無法明確其考核內容，增加考核實施的難度。

（二）部分考核指標缺乏代表性與科學性 選取的指標片面強調服務數量和服務質量等二級指標，如該指標體系中，“服務質量”二級指標下的 “平均住院費用”三級指標與二級指標相關性不大，不能代表和衡量社區(qū)衛(wèi)生服務機構醫(yī)務人員的服務質量。

（三）部分考核指標與當地社區(qū)衛(wèi)生服務發(fā)展水平不匹配 社區(qū)衛(wèi)生服務對其服務主體采用的評價指標必須與其發(fā)展的水平程度相適應，才能起到積極的作用。考核指標的過高過低都會導致被考核者為了達到要求虛假填寫，結果將失去真實性。在對梨園社區(qū)衛(wèi)生服務中心調查中發(fā)現例如“35歲以上居民首診測血壓率”、“居民基本衛(wèi)生知識知曉率”等指標大而空，與當地社區(qū)衛(wèi)生服務發(fā)展水平不相匹配，難以確切衡量，操作可行性不大。

（四）考核指標繁瑣，考核工作費時費力 社區(qū)衛(wèi)生服務考核指標體系大而全，每年考核需要抽調大量人員對社區(qū)衛(wèi)生服務基本單元進行考核，其工作量可想而知。例如，“公共衛(wèi)生服務”一級指標下分成了“居民健康檔案”、“健康教育”、“傳染病防治”、“老年人保健”、“慢性病管理”、“重癥精神病患者管理”、“居民滿意度”共七項二級指標，而且每項二級指標又包含了三到四項三級指標，指標設置繁瑣。由于一些不必要的考核占用了大量人力和物力，而實際的考核操作者也確實感到有些考核項目不必要，結果很容易使考核流于形式。另外，像“居民

基本衛(wèi)生知識知曉率”、“傳染病疫情報告及時性”、“協助疾病控制部門進行疫情調查處理情況”這樣的三級指標很難進行定量判斷，增加考核實施難度，考核工作費時費力。

二、社區(qū)衛(wèi)生服務機構績效考核指標體系構建

根據調查社區(qū)衛(wèi)生服務機構績效考核中存在的問題，本文在對具體崗位工作分析的基礎上重新構建考核指標體系，構建步驟如圖1所示：

（一）對社區(qū)衛(wèi)生服務機構醫(yī)務人員進行工作分析 社區(qū)衛(wèi)生服務機構醫(yī)務人員的績效考核對象主要包括以下五類：全科醫(yī)生、公共衛(wèi)生人員、護理人員、醫(yī)療技術人員、職能管理人員。其中，全科醫(yī)生、護理人員可統(tǒng)稱基本醫(yī)療服務人員?？己藢ο笠蚱涔ぷ鲀热?、性質以及完成這些工作所應具備的條件不同，所選取的考核指標也要有所差異。根據考評目的，結合考核對象的自身特點，了解被考核者在該崗位工作的基本職責、資格要求，得出相應的崗位分析結果。

（二）確定考核指標 具體如下：

（1）明確考核對象。根據社區(qū)衛(wèi)生服務機構的工作內容及特點，社區(qū)衛(wèi)生服務機構醫(yī)務人員的績效考核對象可分為全科醫(yī)生、護理人員、公共衛(wèi)生人員、醫(yī)療技術人員、職能管理人員。相比較以前社區(qū)衛(wèi)生服務機構醫(yī)務人員績效考核對象的選擇，增加了醫(yī)療技術人員、職能管理人員，注意了考核對象的差異性，考核指標全面、客觀的反映了社區(qū)衛(wèi)生服務機構的工作服務內容。

（2）指標體系的確定。根據社區(qū)衛(wèi)生服務機構人員構成以及對其工作分析的結果，設定全科醫(yī)生、公共衛(wèi)生人員、醫(yī)療技術人員、護理人員、職能管理人員五類考核對象。具體指標如下：

全科醫(yī)生、公共衛(wèi)生人員、醫(yī)療技術人員的一級指標包含服務數量、服務質量、患者滿意度；護理人員的一級指標包括服務數量和患者滿意度；職能管理人員由于其工作的特殊性，一級指標包含服務質量、滿意度。

全科醫(yī)生服務數量的二級指標可包含：普通門診人次數、急診人次數、出診人次數、院前急救人次數，手術服務人次數。服務質量的二級指標可包含：門診抗生素2聯及以上聯用處方百分比、門診處方激素百分比、門診處方使用合格率、門診處方見效平均時間，其中門診處方見效平均時間以類似病癥的康復時間為參考依據?；颊邼M意度的二級指標可包含投訴糾紛次數、醫(yī)療技術滿意度、服務態(tài)度滿意度、病情解釋滿意度。

護理人員服務數量二級指標包括住院服務床日數，家庭病床服務日數，觀察室輸液病人數?；颊邼M意度的二級指標可包括投訴糾紛次數、護理技術滿意度、服務態(tài)度滿意度。

公共衛(wèi)生人員服務數量的二級指標可包含接種的人次數（包括一類疫苗和二類疫苗）、婦女保健人次數、兒童保健人次數、高血壓病人規(guī)范管理人數、糖尿病病人規(guī)范管理人數、精神病人規(guī)范管理人數、艾滋病病人規(guī)范管理人數、結核病病人規(guī)范管理人數、新建檔案人次數、簽約家庭戶（人次）數和健康體檢人次數。服務質量的二級指標可包含服務文件書寫合格率、規(guī)范管理效果總評、突發(fā)公共衛(wèi)生事件應急處理準確率?；颊邼M意率的二級指標可包含：投訴與糾紛次數、技術滿意度、服務態(tài)度滿意度。

醫(yī)療技術人員服務數量的二級指標可包含輔助檢查人次數、配備和使用基本藥物、執(zhí)行零差率銷售、藥房規(guī)范化建設情況。服務質量的二級指標可包含：檢查報告及時性、檢查準確率、檢查報告書寫合格率?；颊邼M意率的二級指標可包含：投訴與糾紛次數、技術滿意度、服務態(tài)度滿意度。

職能管理人員服務質量的二級指標可包括目標完成情況、差錯率、責任感。滿意度的二級指標可包括職工滿意度、患者投訴率。

（三）指標標準的確定 具體如下：

（1）量化標準。量化標準往往緊隨結果指標之后，能夠精確描述指標需要達到的各種狀態(tài)，在社區(qū)衛(wèi)生服務機構醫(yī)務人員指標體系中，對于全科醫(yī)生，護理人員、醫(yī)療技術人員的考核，通常使用量化標準。門診抗生素2聯及以上聯用處方百分比、門診處方激素百分比等指標的考核標準設計參考了山東省衛(wèi)生廳、山東省人力資源和社會保障廳關于下發(fā)《山東省基層醫(yī)療衛(wèi)生機構績效考核辦法》的通知等政策性文件（見表1）。

（2）描述性標準。描述性標準常見于特質指標、行為指標之后，在對整體性績效結果的評價中運用的較多。在社區(qū)衛(wèi)生服務機構績效考核中，職能管理人員的績效考核比較復雜，且服務內容多于維護中心高效運作有關，適用于描述性標準。

參考文獻：

［1］馬起龍、尹文強、黃冬梅等：《社區(qū)就診患者滿意度調查與分析》，《中國衛(wèi)生質量管理》2009年第3期。

［2］董恒進、曹建文：《醫(yī)院管理學第二版》，復旦大學出版社 2008年版。

［3］葛楠：《綜合醫(yī)院臨床科室負責人績效考核評價體系的研究》山東大學2007年碩士論文。

［4］石曉宇：《醫(yī)院績效考核與評價》，《管理觀察》2009年第2期。

［5］姚中華、陶紅：《社區(qū)衛(wèi)生服務新型績效考評機制的實踐與思考》，《中國農村衛(wèi)生事業(yè)管理》2009年第7期。

（編輯 杜 昌）

第五篇：如何建立團隊績效考核指標體系

效考核委員會在公司范圍內討論確認各個團隊的KpI。在各個團隊與主管領導協商確定了KpI的基礎上，召開公司層面的高層班子成員對各個團隊KpI進行討論，是在公司層面對各個團隊KpI全面性及平衡性的審核過程。從公司整體利益角度出發(fā)來確定公司的所有戰(zhàn)略發(fā)展目標是不是已經全部分解下去了，各個團隊之間的KpI是否平衡，考評寬嚴度是否適當，各個團隊的績效考核是否遵循共同的價值導向……在確認以上要求都得到滿足后，由公司層面高層班子成員審核通過后，開始正式實施團隊KpI的考評。

經過上述六個步驟提取出來的團隊績效KpI既考慮了公司整體業(yè)績的要求，也關注了各個職系的特性，同時取得了各個團隊的認可，為下一步團隊績效管理打下了良好的基礎。

提取團隊KpI只是績效管理工作的第一步，也是最關鍵的一步，因為這一步是確定團隊績效管理方向的一步，只有抓住了這一步，才能真正抓住團隊績效管理的牛鼻子，但是，僅僅抓住了牛鼻子，還不夠，還得“快牛加鞭”，注重績效管理的過程，才能真正提高團隊的績效。