第一篇：績效管理的關(guān)鍵與實施

績效管理的關(guān)鍵與實施

家企業(yè)績效管理的優(yōu)點 1 建立有效的價值評價體系 5 難以量化的績效如何考核？----“行為錨定等級量表”簡介 8 讓管理問題不發(fā)生 12 知識員工的績效考核與薪酬 15 績效信息為什么失真？ 17 項目驅(qū)動型企業(yè)的績效管理 23 十家企業(yè)績效管理的優(yōu)點

隨著規(guī)模的增大、管理理念的提升和競爭壓力的加大，國內(nèi)企業(yè)越來越重視績效管理。雖然經(jīng)過了多年的努力探索，大多數(shù)企業(yè)還是在績效管理方面遇到困難。原因在于，不同的企業(yè)有不同的經(jīng)營環(huán)境、核心能力、組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程和企業(yè)文化，人員的素質(zhì)、管理理念和方式業(yè)有較大的差異。而績效管理與企業(yè)的情況切合得好壞直接決定了績效管理的有效性。所以不同的企業(yè)應(yīng)在績效管理方法、程序等方面有所不同。

盡管如此，我們還是可以從好的經(jīng)驗中發(fā)現(xiàn)共性的東西。我從互聯(lián)網(wǎng)上找到了十家績效管理做得比較好的國內(nèi)企業(yè)的資料，總結(jié)了它們績效管理的最主要的三條優(yōu)點，分列如下：

一、海爾集團：

1、目標制定程序規(guī)范，將目標細化到每位員工每天的工作，形成OEC日清體系，使員工和管理人員對工作清楚了解，及時糾正錯誤和推廣優(yōu)秀的做法，養(yǎng)成即時改善的習慣。

2、PDCA管理方法保證工作得到迅速執(zhí)行，有海爾特色的橫向月度激勵和縱向日度激勵體系直接與指標掛鉤。

3、兼顧結(jié)果和過程，設(shè)定主項指標和輔項指標，如果主項指標不理想，管理人員就會從針對過程控制的輔項指標上找原因或采取糾偏措施。

二、聯(lián)想集團：

1、通過靜態(tài)的職責分解和動態(tài)的目標分解，形成每一崗位的“崗位責任書”和“目標責任書”，建立目標與職責一致的大崗位考核體系。

2、對干部和業(yè)務(wù)的管理采用定期檢查評議的方式，并注重業(yè)績核實，用制度化保證預(yù)期目標的實現(xiàn)。

3、在“能量化的量化，不能量化的細化”的思想指導(dǎo)下，多種方式綜合評價部門業(yè)績和員工業(yè)績，全面周到，考核結(jié)果應(yīng)用合理。

三、許繼集團：

1、根據(jù)考核結(jié)果，每年按比例淘汰，提高干部員工總體素質(zhì)。

2、考核與競爭上崗相聯(lián)系，平者讓，優(yōu)者上，堅決執(zhí)行。

3、全員考核，對不同類型的人員采取不同的考核方式和指標。

四、金地集團：

1、與嚴密的計劃管理體系相配合，使考核考評客觀，不流于形式。

2、采用末位淘汰制，有利于干部隊伍的建設(shè)、利益的分配和保持全員的危機感。

3、人性化：全員參與、公開、民主，注重績效提高和職業(yè)生涯規(guī)劃。

五、方正電腦：

1、績效管理體系逐步完善，提高了有效性，減小風險。

2、單獨設(shè)置“工作表現(xiàn)考核表”，宣揚公司核心價值觀，引導(dǎo)員工的行為。

3、注重對工作期望、未來發(fā)展方向等方面的持續(xù)溝通和激勵。

六、中外運：

1、與公司戰(zhàn)略緊密聯(lián)系，兼顧考核對公司發(fā)展的重要方面，并根據(jù)下屬公司的實際情況設(shè)置合理的績效標準。

2、領(lǐng)導(dǎo)重視，親自推動。

3、注重溝通和激勵。

七、科龍集團：

1、追求客觀的評價。

2、注重有效的績效反饋和溝通。

3、關(guān)注績效改善。

八、廣東省高速公路發(fā)展股份有限公司的“一崗一表”能力績效管理模式：

1、以人為本，注重能力的開發(fā)和績效的提升。

2、對所有職位設(shè)置分析研究，優(yōu)化整合，確定不同工作崗位的工作說明書，明確了職責、行為規(guī)范等，并能夠區(qū)分實際能力績效的高低，有利于引導(dǎo)員工努力的方向，開發(fā)相應(yīng)能力績效考評管理信息系統(tǒng)，簡化了考評操作。

3、對德、能、勤以及關(guān)鍵事件的等級控制，消除了評比中的趨中現(xiàn)象。

九、博能顧問公司：

1、盡可能具體量化的把公司目標分解到每一層和每一個崗位。

2、在績效實現(xiàn)的過程中，講求授權(quán)、溝通和輔導(dǎo)，針對每個人建立MBO檔案，更好的幫助和了解每個人的成長以及對公司的貢獻。

3、結(jié)果導(dǎo)向，注重質(zhì)量和超越，設(shè)立挑戰(zhàn)性的目標。

十、上海汽車工業(yè)（集團）公司的精益管理評價體系：

1、對下屬公司經(jīng)營管理進行全方位的評價，確保下屬公司在長、短期和各個方面的平衡發(fā)展。專家評審、反饋保證了評價的客觀性，也有助于集團公司對下屬公司的了解。

2、多種形式的培訓(xùn)、研討和宣傳，保證下屬公司對評價體系的充分認識和理解，統(tǒng)一思想，為成功實施打下基礎(chǔ)。

3、鼓勵下屬企業(yè)的管理創(chuàng)新，在交流、相互學習和融合中提高。

經(jīng)總結(jié)，以上十家企業(yè)的三個優(yōu)點中提到頻率比較高的幾個因素，列表如下：

從總計分數(shù)可以看出：企業(yè)績效管理體系的成敗與溝通參與、績效結(jié)果的應(yīng)用和績效評價的準確性相關(guān)性最強；與戰(zhàn)略目標相關(guān)、注重績效改進和執(zhí)行情況這三個因素對于績效管理的成功與否也很重要。另一些因素，如：是否體現(xiàn)公司價值觀、相關(guān)基礎(chǔ)工作的完善程度等，在績效管理體系的成功運行過程中，不起決定性作用。

另：用于總結(jié)企業(yè)績效管理體系優(yōu)點的資料是從互聯(lián)網(wǎng)上收集的，并不代表績效管理做得好的國內(nèi)企業(yè)的抽樣結(jié)果；由于網(wǎng)上信息的特點，所了解到的并一定不反映所寫企業(yè)績效管理的全面、真實情況。

建立有效的價值評價體系

人力資源管理的基本任務(wù)是實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的同時，實現(xiàn)個人價值最大化。企業(yè)價值最大化需要員工全力創(chuàng)造價值，比如：實現(xiàn)工作目標，提高工作技能，認同公司的價值觀等等；個人價值最大化則需要給員工合理分配價值，比如：發(fā)放工資獎金，表揚認可，營造良好的工作氛圍，乃至給員工配售股權(quán)/期權(quán)等等。員工分配價值的依據(jù)是他所創(chuàng)造的價值，這就涉及到如何對員工創(chuàng)造的價值或價值創(chuàng)造的要素進行評價。對于企業(yè)來說，只有解決好價值創(chuàng)造、價值評價、價值分配這一條價值鏈的連接和平衡，才能促使員工有持續(xù)的動力去創(chuàng)造價值，換言之，才能構(gòu)筑員工的動力機制?？梢哉f，全力創(chuàng)造價值、科學評價價值、合理分配價值構(gòu)成了人力資源管理的核心主線。

價值評價體系是對人力資源創(chuàng)造的價值或價值創(chuàng)造的要素（如績效、能力、行為、態(tài)度等）進行系統(tǒng)和科學評價的一整套標準、過程和方法。價值評價是人力資源管理的重點和難點，而往往也是容易被忽視的環(huán)節(jié)。由于價值評價的標準比較難定義，衡量起來也比較困難，常使企業(yè)管理者有畏難情緒，即使做起來也往往流于形式。有些企業(yè)管理者則過于關(guān)注價值創(chuàng)造，一味強調(diào)員工付出，但是甚少注意對員工創(chuàng)造的價值進行評價?？傮w來講，企業(yè)在價值評價中通常會遇到以下幾類問題：

1)導(dǎo)向性問題：與戰(zhàn)略脫節(jié)，與經(jīng)營目標脫節(jié)，未反映公司的價值導(dǎo)向； 2)客觀性問題：評價沒有客觀和可衡量的依據(jù)，憑印象、拍腦袋評價； 3)系統(tǒng)性問題：評價形式和體系不完整，評價要素不完善； 4)差別性問題：拉不開差距，評價大鍋飯或輪流做莊； 5)及時性問題：信息不及時，評價不及時。

如何建立有效的價值評價體系？如何對績效、責任、能力、行為、態(tài)度、知識、經(jīng)驗、技能等進行科學合理的評價呢？關(guān)鍵要從企業(yè)的終極價值--使命和愿景出發(fā)，基于企業(yè)的戰(zhàn)略目標和核心價值觀建立以下四大核心評價體系： 1)基于責任的職位評估體系

職位是組織的最小單元，也是員工創(chuàng)造價值的載體。職位的每一項責任或職責代表了一組創(chuàng)造價值的具體任務(wù)或活動。所以基于責任的職位評估實際上是對企業(yè)各項創(chuàng)造價值的活動進行評估，并最終確定職位的大小，作為基本的價值評價標桿。

2)以KPI為核心的績效評價體系

績效反映了員工創(chuàng)造價值的最終結(jié)果，所以必須與企業(yè)的戰(zhàn)略目標保持 高度的一致性，這一目的主要通過KPI體系來實現(xiàn)。KPI設(shè)立可以根據(jù)平衡

記分卡的四個維度來設(shè)立，或者根據(jù)企業(yè)自身的關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域（KRA）來分解，后者更能體現(xiàn)企業(yè)的特點。

3)基于能力模型（Competence Model）的潛能評價體系

任職者取得良好績效很大程度上取決于他/她具備該職位所需的能力（Competence），尤其是的5－8項關(guān)鍵性的能力。職位的能力模型還必須與公司的核心價值觀保持一致，如團隊協(xié)作的能力。評價員工的能力，既可以反映他/她在當前職位的勝任程度和潛力，又為晉升和調(diào)換職位提供了依據(jù)。

4)以任職資格為核心的職業(yè)化行為評價體系

這里所指的任職資格是績效、知識、經(jīng)驗、技能、能力、態(tài)度等方面的綜合性的表現(xiàn)，而且是體現(xiàn)在行為上的表現(xiàn)，是一整套的行為標準。任職資格不僅要回答能做什么，還要回答做得怎么樣。通過任職資格考察和認證，將員工職業(yè)化行為的評價落到實處，不僅從根本的行為上牽引員工創(chuàng)造價值，而且推動員工職業(yè)化發(fā)展的實現(xiàn)。

在實際操作上，企業(yè)可以根據(jù)現(xiàn)實情況循序漸進地來建立這四大核心評價體系。如企業(yè)可以先建立職位評估體系和績效評價體系，有相當基礎(chǔ)后再建立能力模型和能力評價體系，最后再推行系統(tǒng)的任職資格體系。

難以量化的績效如何考核？----“行為錨定等級量表”簡介

企業(yè)主管在對下屬員工進行績效考核時，經(jīng)常會為一些無法量化的績效表現(xiàn)傷腦筋，尤其是企業(yè)中從事行政支持工作的員工，一年到頭忙忙碌碌，好像做了很多事，真正總結(jié)一下，又似乎沒做什么；還有很多服務(wù)行業(yè)的一線員工（即直接面向顧客的員工），如空中小姐、電信公司前臺人員、商場服務(wù)員、銀行儲蓄窗口職員等等，從主管到員工本人，誰都知道熱情服務(wù)最重要，但是什么樣的服務(wù)才是好的、最好的，恐怕并不是每個人都有一致的認識。

本文著重介紹一種對于無法或難以量化的工作績效進行測定和考核的方法-“行為錨定等級量表”（Behaviorally Anchored Rating Scales，簡稱“BARS”）?！靶袨殄^定等級量表”又稱作“行為期望量法”。如果從其主要考核思想出發(fā)，本人認為譯作“行為對照評分法”似乎更貼切（本文以下均以“BARS”名之）。

“BARS”從名稱上看有點兒讓人摸不著頭腦，其實在我國早就有類似的做法。比如，全國人民都熟悉的“向雷鋒同志學習”活動，“學習雷鋒”是一個總的績效目標，學什么，如何學，通過各種方式的宣傳，人們不光了解到雷鋒本人的一個個具體事例，也通過那些“學習雷鋒先進個人”的具體表現(xiàn)知道什么樣的行為才是雷鋒式的，然后有針對性地調(diào)整自己的行為。

1、BARS簡介

作為一種行為導(dǎo)向的績效考核方法，“BARS” 綜合了傳統(tǒng)的“圖表評分法”和“關(guān)鍵事件法”的主要元素，形成規(guī)范化評分表格?？己苏咚u估的每個點是實際工作中的具體行為，而不是對工作的普通描述或特征要求。

2、BARS是如何設(shè)計的

1）確立關(guān)鍵事件把第一步所列出的行為歸納為若干維度（如5-10個維度），再確定每個維度名稱（如“意識”、“知識和判斷”、“人際關(guān)系”維度等）。

3）重新排列為每一項具體行為，在它所代表的績效維度中的有效或無效性確定分值（通常7-9分級）。

5）確立最終考核方案由熟悉工作的人參與設(shè)計，所以更加準確；用明確的行為舉例（好的或差的績效）固定相應(yīng)分值，相對來說比較公平。

? 更清晰對于被考核人員，通過考核不僅知道自己的得分，能信服地了解自身的現(xiàn)狀，更重要的是明白自己的行為究竟與更好的績效要求相差在哪里。

? 獨立的維度不同的考核者對于同一個被考核者給出的考核得分不會有太大偏差。

“BARS”的設(shè)計過程需要進行大量訪談、調(diào)研、分析、歸納等工作，因此需要投入較長的時間，這是它的一個比較明顯的缺點。

讓管理問題不發(fā)生

深圳一家通信企業(yè)，1999年底成立不久即請思捷達公司幫助建立管理體系，前后花了大半年時間。到今天，該公司已有600多人，2003年預(yù)計銷售額將達到8億人民幣，平均年增長超過100％以上，并正在引進境外風險投資。

一家國際著名投資機構(gòu)在考察該公司時，對該公司創(chuàng)業(yè)伊始就請管理咨詢這段經(jīng)歷很感興趣，提出約我聊聊，我欣然應(yīng)約。

當投資機構(gòu)的合伙人問我：“顧問組進駐該公司時，面臨什么管理問題？”我竟一時語塞，想了一會才說：“當時該公司沒有什么管理問題。她請管理咨詢公司建立管理體系的原因不是為了解決已經(jīng)出現(xiàn)的管理問題，而是為了讓管理問題不發(fā)生?！贝_實是這樣，當時該公司剛成立不久，只有30多人，新產(chǎn)品尚處于試生產(chǎn)階段，業(yè)務(wù)還未正式開展起來，還談不上有什么管理。

當我們由衷佩服該公司董事長的遠見的同時，不由得聯(lián)想起目前一些企業(yè)請管理咨詢公司的種種情形。一般來說企業(yè)請管理咨詢公司的時候，已經(jīng)面臨很多棘手的問題，譬如：市場表現(xiàn)不如意，工作效率低下，員工積極性不高，優(yōu)秀人才不穩(wěn)定，內(nèi)部關(guān)系復(fù)雜，組織氣氛緊張。諸如此類的問題，確實令企業(yè)的經(jīng)營者傷透了腦筋。老總們也采取過各種各樣的手段和措施，但往往“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”，只能奏效一時，或者把事情弄得更糟，在實在理不出頭緒的時候，只好求教于咨詢公司。

不幸的是，咨詢公司也沒有靈丹妙藥，咨詢顧問能做的也就是幫助企業(yè)管理者從管理問題的表象開始去分析原因，找到問題的癥結(jié)后，然后對癥下藥。然而，管理問題的癥結(jié)遠不象人生病的癥結(jié)那么簡單，人生病可能是由于染上了某種病毒，或者哪一個器官出了問題，而組織產(chǎn)生管理問題的機理要復(fù)雜得多。但是，這并非無規(guī)律可尋--管理問題都可歸結(jié)為人的問題，比如人員的觀念不正確，沒有積極性，缺乏優(yōu)秀的人才，管理者素質(zhì)不足，員工技能不合格等等，但其背后還有更為根本的原因，那就是機制和文化。為什么有的人在這個企業(yè)表現(xiàn)很差，到了另外一個企業(yè)卻干得很出色，原因就在兩家企業(yè)機制和文化不一樣，而更背后的是兩家企業(yè)的制度及制度的執(zhí)行不一樣。這就是我們經(jīng)常所講的：一個好的制度能把壞人變成好人，一個壞的制度也能把好人變成壞人。要解決已經(jīng)出現(xiàn)的管理問題，最終還得正本清源，建立科學、有效的管理制度。

所以，如果說應(yīng)對管理問題有靈丹妙藥的話，那就是企業(yè)自己未雨綢繆，及早建立游戲規(guī)則，即制定管理制度并切實執(zhí)行。

在為企業(yè)提供咨詢服務(wù)的過程中，我常常為企業(yè)出現(xiàn)的種種管理問題而惋惜，因為這些問題本來是可以避免的。一家民營企業(yè)高層團隊共五名成員，除了老總外，其他四人中有創(chuàng)業(yè)元老、老總同學、行業(yè)專家，本來可以很好地互補，但實際上是各成一派，相互之間明爭暗斗，矛盾重重。其實他們中的每位在經(jīng)營和管理上都很有思路和才能，也都了解團隊合作的重要性，但為什么會出現(xiàn)這種情況？究其原因，關(guān)鍵是未建立高層團隊運行的機制和規(guī)則。同樣是前面提到的那家通信公司，因為是五家公司合資成立，其高層來自于這五家公司，可謂七國八制，而且好幾位在原單位都是老總級人物。當時該公司董事長就如何整合高層團隊的問題請教于我，我建議他向幫會學習。很多幫會之所以很團結(jié)，很有戰(zhàn)斗力，第一，大家有共同的信念和目標，第二，有一套幫規(guī)來約束大家的行為并實施獎罰。董事長依照我的建議建立了高層團隊的運行原則、溝通機制和獎懲制度，并帶頭執(zhí)行，使得該團隊一直團結(jié)、高效地運作。類似以上“預(yù)則立，不預(yù)則廢”的例子在企業(yè)實踐中隨處可見。

把問題消滅在發(fā)生以前的道理也許很簡單，但企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人為什么不能做到有預(yù)見性？我分析主要有三個方面的原因：

第一，缺乏遠見。很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者往往對行業(yè)和市場動態(tài)及趨勢了如指掌，但對內(nèi)部管理則缺乏洞察力，更沒有前瞻組織未來的習慣，最終導(dǎo)致內(nèi)部管理拖了業(yè)務(wù)發(fā)展的后腿。

第二，自滿意識。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人無疑都是很聰明的，但自滿會影響他的智慧，使他忽略了學習，忽略了聽取各方面的意見，對很多管理問題的征兆視而不見。

第三，習慣于充當“救火隊長”的角色。很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者抱著“兵來將擋，水來土淹”的心態(tài)經(jīng)營企業(yè)，整天忙于“救火”，很少有時間去思考未來。

記得在電影《大腕》中有一個情節(jié)，葛優(yōu)扮演的男主角向女主角解釋什么是境界：“葛優(yōu)”把一塊石頭放在石階的下面，比作女主角的境界，只能看得很近；然后，他把石頭放在石階的上面，自比是他自己的境界，可以看遠一些；最后，他把石頭扔向遠處，好比是佛的境界，可以看得很遠很遠。要想讓管理問題不發(fā)生，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人唯有提高自己的管理境界。

知識員工的績效考核與薪酬

訪談?wù){(diào)研了數(shù)十家大大小小、各種體制的企業(yè)后，各家企業(yè)在人力資源管理方面，都有一個相同的問題：優(yōu)秀員工留不住。確切地說，是優(yōu)秀的知識員工流失多。而且，在一系列的變革之后，往往會產(chǎn)生一次核心員工的離職高峰。對離職原因分析表明，除了工作氛圍、管理風格等因素外，薪酬是最重要的因素。

在人力資源管理變革項目中，績效考核的推進往往很困難。一般而言，管理層在考核上（壓力機制）推進力度較大，但在激勵上（動力機制）的措施不多，員工期待的調(diào)薪?jīng)]有實現(xiàn)，進一步強化了對考核的抵觸情緒。其原因是：對國有企業(yè)，由于有上級“婆婆”的存在，薪酬的自主性小，可用的措施本身就不多，所以只好在考核上做文章；而民營企業(yè)，“老板”的觀點是，如果你有成績我必給你相應(yīng)的回報，所以也是希望有嚴格的考核。但由于早先的回報方案不嚴密或不切實際，或由于最終的財務(wù)指標不理想，未能兌現(xiàn)，失信于員工，導(dǎo)致員工對考核“不感興趣”，一提考核首先是反感。

民營企業(yè)對員工過多強調(diào)薪酬的協(xié)議價格，起薪與市場接軌較好，但，運行一段時間后，由于不同員工的薪酬談判能力不同，“會哭的孩子有奶吃”，久而久之就造成內(nèi)部不公平。從價值鏈：“價值創(chuàng)造->價值評價->價值分配……>創(chuàng)造更大的價值”來看，這三個環(huán)節(jié)是閉合的，各個環(huán)節(jié)同等重要，但在實際操作上，價值分配更加重要：“分蛋糕的方案決定未來蛋糕的大小”。特別是技術(shù)人員，對薪酬待遇的要求上不同于營銷人員，有一個特點：營銷人員對薪酬感到不滿意時，會提出來跟老板討價還價，甚至以跳槽相威脅，而技術(shù)人員往往把不滿意放在心里，積累到一定程度就會直接選擇離開。也就是說，如果要留住員工，對營銷人員，我們還有談判的機會，對技術(shù)人員，往往沒有機會，只能在事先了解其需求，消除其不滿意。

留人有待遇留人、事業(yè)留人、感情留人。這三種方式在不同條件下對不同的人發(fā)揮作用，但都必須要求具備基本的待遇水平。企業(yè)的薪酬政策，要結(jié)合內(nèi)部公平性與外部公平性，同時薪酬策略還要根據(jù)自身的贏利能力，與同業(yè)相比確定合適的薪酬水平。作為業(yè)界先鋒的企業(yè)，在認真分析自身的成本構(gòu)成（特別是各類人員的工資比例）和財務(wù)能力之后，建議采取相對的高薪政策，比如，對技術(shù)人員、營銷人員、中高級管理人員等關(guān)鍵的知識人才采取相對高薪策略。這是知識工作者必須被視為資本而不是成本的體現(xiàn)，使知識工作者在有其他機會時，仍然愿意為這個企業(yè)工作。高薪政策除了提高人才的外部競爭力、吸引優(yōu)秀人才之外，還有一個益處：可以為競爭對手設(shè)置高門檻，提高競爭對手的人力成本。我服務(wù)過的一家企業(yè)，在同業(yè)中處于領(lǐng)先地位，但由于沒有處理好關(guān)鍵崗位知識員工的薪酬待遇，成了新興競爭對手廉價的人才儲備庫。當然，高薪政策的前提是：高的支付能力、高的銷售毛利率。

企業(yè)為了降低支付風險，在薪酬構(gòu)成上可以增加風險性收入的比例，如：與短期績效掛鉤的浮動工資，與長期績效掛鉤的股權(quán)、期權(quán)收入等。對于大多數(shù)企業(yè)來說，其員工多處于欠激勵狀態(tài)。這種情況下，考核是必需的，但其首要目的是為了更好地激勵：區(qū)分出A、B、C、D不同績效水平，給予相應(yīng)的激勵（當然這是績效管理的低層次目的），通過激勵來提高績效水平，而不是考核，考核環(huán)節(jié)本身不能提高績效（完善的績效管理過程是可以改善績效的，考核還可以發(fā)現(xiàn)改進點），從本質(zhì)上，考核是面向過去的，過去已經(jīng)無法改變，而激勵會對未來起作用。對處于欠激勵狀態(tài)的員工，考核不能作為施加壓力的工具，此時壓力太大，只會導(dǎo)致人才流失。在考核與激勵的應(yīng)用上，對知識工作者與體力工作者而言，其重要性是不同的，因為：體力工作者對工作的需要，比工作對他們的需要大得多，相對側(cè)重于考核；而企業(yè)對知識工作者的需要，往往比知識工作者對企業(yè)的需要更高，或者至少是彼此互相需要的平等關(guān)系，相對側(cè)重于激勵。

績效信息為什么失真？ 【案例】

2003年1月中旬，甲公司召開年度經(jīng)營會議。新春氣氛漸濃，一切都似乎很平靜，然而，經(jīng)營會議上公布2002年度績效考核結(jié)果，卻令會場安靜不起來。

甲公司是一家成立于80年代中期的高科技股份有限公司，1998年9月公司股票在上海證券交易所上市。作為迅速發(fā)展中的生物高科技公司，甲公司圍繞農(nóng)化、醫(yī)保、花卉三大產(chǎn)業(yè)已經(jīng)形成一個高水平的、開放式的科技創(chuàng)新體系；形成一個以“千縣萬點工程”為主要內(nèi)容的、技術(shù)服務(wù)導(dǎo)向的營銷網(wǎng)絡(luò)體系；形成圍繞農(nóng)化、醫(yī)保、花卉三大產(chǎn)業(yè)鏈下屬30幾家子、孫公司的企業(yè)集團。業(yè)務(wù)的發(fā)展令人欣喜，相反，績效管理卻令人力資源總監(jiān)王先生苦惱不已。

果然，會議結(jié)束，王先生的電話就成熱線電話了。

――“花卉產(chǎn)業(yè)是朝陽產(chǎn)業(yè)，用利潤指標考核不能反映我們花卉公司取得的業(yè)績?！? ――“營銷部自己委托市場調(diào)查公司，你說客戶滿意度能不高嗎？”

――“王總，財務(wù)部員工的業(yè)績肯定不是公司的中間水平！我對員工要求嚴格，考核標準把握的尺度也緊，其他部門的領(lǐng)導(dǎo)尺度放得松――人力資源部也沒有個把關(guān)，你叫我怎么向員工交代啊?！?/p>

――“王總，有個數(shù)據(jù)不知道能不能改改，我認為利潤增長率的利潤應(yīng)當用EBITDA值。EBITDA值是世界先進企業(yè)通用的指標，而且我一直以為我們公司用的是這一標準。財務(wù)部前幾天告訴我用的是EVA值，我們企業(yè)用EVA值的條件還不成熟?！?/p>

王總監(jiān)犯愁了，一個個都來抱怨，好象全是人力資源部的錯。領(lǐng)導(dǎo)層也不滿意，昨天總經(jīng)理也提到：“公司經(jīng)營業(yè)績表現(xiàn)一般，勉強及格，怎么部門領(lǐng)導(dǎo)的績效個個八、九十分？”可是，這些分數(shù)都是按照績效管理體系和制度執(zhí)行得出的，績效信息為什么又不準了呢？

【分析】

績效信息為什么失真？更棘手的是，這種失真還是在有制度、體系的保證下產(chǎn)生的――是制度失靈，體系失效，還是其他什么原因？結(jié)合思捷達的咨詢經(jīng)驗，作者認為績效信息失真主要由于四方面的原因?qū)е隆?/p>

一、戰(zhàn)略不明確或不明確戰(zhàn)略

公司戰(zhàn)略模糊，是真實準確的績效信息的隱性殺手?？冃В╬erformance）是與目標在方向、路徑上一致的行為結(jié)果，它有三層含義，一是方向正確，二是過程相對最優(yōu)，三是結(jié)果有效。南轅北轍，無論成本、速度、質(zhì)量穩(wěn)定性方面的數(shù)據(jù)表現(xiàn)多么優(yōu)秀，績效信息并不能反映企業(yè)的業(yè)績，而且有一種說法，這樣的企業(yè)會加速死亡，如圖1。

圖1 企業(yè)推行績效管理時，喜歡從個人績效考核入手，即使對部門的考核也容易變成對主管個人的考核――績效管理與戰(zhàn)略脫節(jié)，即“不明確戰(zhàn)略”――但對公司經(jīng)營目標如何落實到各責任中心（事業(yè)部/子公司/部門）一級則關(guān)注不夠。經(jīng)營績效管理是員工個人績效管理的基礎(chǔ)，只此，才能保證戰(zhàn)略實施與戰(zhàn)略評估有效落實，使得個人績效符合組織績效需求。否則，得出的績效信息就是失真的。案例中，甲企業(yè)經(jīng)營業(yè)績一般，但員工績效分都在80分以上，也是這個原因。

二、指標設(shè)置不合理

首先，根據(jù)職責而不是目標設(shè)置指標。根據(jù)職責設(shè)立指標的作用是加固了“組織之墻”，單個組織、個人固守“我的”目標，通俗的說法是耕自留地。某電信運營商在這方面表現(xiàn)就很明顯，管理者和員工都缺乏目標導(dǎo)向觀念，履行職責就是為了履行職責，企業(yè)最常見到的現(xiàn)象是每每個人都很忙，但為什么而忙卻是不清晰的。

其次，指標脫離企業(yè)行動策略和流程。如銷售部門希望準時交貨，采購部門希望有時間選擇低成本原料，財務(wù)部門希望存貨占有資金少，如果三部門分別在準時交貨率、采購成本降低率、資金周轉(zhuǎn)率設(shè)立嚴格的要求，造成的結(jié)果是三部門利益主張不一致，局部績效好，但整體績效并不優(yōu)秀。一個新興的產(chǎn)業(yè)應(yīng)當著重關(guān)注營業(yè)收入和客戶量，考核花卉產(chǎn)業(yè)的利潤增長為其成長指錯了方向。

第三，指標分解造成指標體系被“肢解”。簡單地說，指標分解不當使得下級指標不支持上級指標實現(xiàn)。員工業(yè)績好，但部門領(lǐng)導(dǎo)業(yè)績不佳可能是這樣的原因引起的。一家企業(yè)積壓了5個億存貨，2002年的策略是降價銷售，將存貨轉(zhuǎn)為現(xiàn)金，由于核算科、資金科、經(jīng)營管理科經(jīng)理的績效指標沿用的以往的指標體系，使得三位經(jīng)理的績效信息并沒有體現(xiàn)存貨管理的績效。

第四，指標不能反映績效。許多企業(yè)在定義績效指標停留在考核德、能、勤、績，或一些籠統(tǒng)的概念上，如工作落實、內(nèi)部管理、企業(yè)忠誠度、團隊精神、工作創(chuàng)新。一個企業(yè)需要多少創(chuàng)新？忠誠度對企業(yè)的重要性多大？德的標準是什么？關(guān)鍵是：這些因素能產(chǎn)生績效嗎，是企業(yè)績效的反映嗎？另一個極端是，部分企業(yè)只考核可以衡量的結(jié)果和行為，一些促進績效產(chǎn)生的因素被忽視，如熱情、價值觀、下屬能力提升……績效管理忽略這類指標可能不會產(chǎn)生很糟糕的后果，但干部晉升評議則不行。

三、績效管理體系缺乏信息系統(tǒng)支持

信息系統(tǒng)明確業(yè)績信息由誰以什么方式來記錄什么信息用作何種用途，其作用在于：①減少考核頻率和考核工作量；②明確信息收集的責任人，使信息流向和存貯系統(tǒng)化；③固化績效管理流程，保證管理質(zhì)量；④定時記錄信息，防止信息遺失。人工作業(yè)的績效管理，可能因為工作量大、記錄不及時、流程不穩(wěn)定而使信息遺失或失真。

四、忽視操作細節(jié)

“于細微處見精神”，管理也是這樣。一些容易被忽視的細節(jié)決定績效管理體系執(zhí)行的成效。變革不被理解。由于被認為是一種裁員、降薪的手段，績效管理并沒有得到有效貫徹。抵制考核、應(yīng)付考核的情況下不太可能得到有效的績效信息。因此，溝通與理解是推行績效管理過程中不能不做的工作。

考核標準表述應(yīng)當通俗、準確。一些專業(yè)的人力資源管理者專門用專業(yè)術(shù)語來顯示自己的專業(yè)水準――其實這種做法有違企業(yè)管理常識：簡單的東西執(zhí)行效果好！考核標準尤其是能力、態(tài)度等評議類標準應(yīng)力求通俗易懂，使用不會產(chǎn)生歧義的詞語，并在現(xiàn)有標點情況下反復(fù)斷句閱讀，防止考核者因此在不同的地方斷句而對標準有不同的理解。為了使考核標準被理解一致，人力資源部在考核前可以組織考核技能、考核標準的培訓(xùn)。

似乎沒有比360度考核更多地被人談?wù)摰目己朔椒?，但我們從來不建議客戶使用360度方法進行績效考核。人大代表要來自于農(nóng)、工、商、學、兵的各個階層，是為了代表最廣大人民的利益，但考核的意義不在于此，非相關(guān)人員參與考核不僅得出無用的績效信息，同時也沖淡了真正關(guān)鍵的績效信息的權(quán)重――我們?yōu)槭裁匆堃粠腿藖砻杀纹髽I(yè)的眼睛？

指標計算的公式、統(tǒng)計方法和統(tǒng)計口徑未明確。會計核算體系為我們確定了一些統(tǒng)一的標準，如存貨先進先出法/后進先進法、成本核算與分配方法，但這永遠不夠。企業(yè)應(yīng)當對每一個指標的計算作出明確規(guī)定，指標涉及要素的統(tǒng)計方法應(yīng)根據(jù)需要作出規(guī)定，統(tǒng)計口徑則根據(jù)職責分工、企業(yè)慣例作出規(guī)定。如案例中，由于利潤增長率指標沒有規(guī)定利潤的統(tǒng)計口徑，使得利潤是指EBITDA值、EVA值還是稅后凈利潤沒有明確。

執(zhí)行過程要有監(jiān)督?！坝蟹ú灰馈钡默F(xiàn)象也會存在企業(yè)績效考核活動中，指標、制度、績效管理技能、信息系統(tǒng)都準備好，考核者不執(zhí)行或變樣執(zhí)行，一切看起來都毫無意義了。在這種情況下，監(jiān)督是有必要的。同時，企業(yè)宜逐步消除“有法不依”的生存環(huán)境，比如小集團、亞文化盛行、企業(yè)內(nèi)部腐敗。

此外，管理風格也是影響績效信息準確性的重要因素。有些領(lǐng)導(dǎo)平日管理嚴格，考核標準則把握得較寬松，績效分數(shù)也很高；另外一些領(lǐng)導(dǎo)則相反；還有的一貫寬松或一貫管理嚴格。管理風格差異使得績效信息在一定程度上失去其本來面目。

績效信息失真的原因是多方面的，建議企業(yè)從績效管理循環(huán)、管理環(huán)境入手逐一分析，逐一解決。

項目驅(qū)動型企業(yè)的績效管理 1.前言

彼得.杜拉克說，一個組織的目的是要“使普通人能去做不平常的事”。

在項目驅(qū)動型組織中，特別是多項目的企業(yè)中，由于項目的“臨時性”、“唯一性”兩大特點，項目的目標、環(huán)境、組織結(jié)構(gòu)、人員配置以及活動不斷在變化。因此，這種項目驅(qū)動型企業(yè)的績效管理也會區(qū)別于其他類型的企業(yè)。管理者扮演的一個特別重要的角色就是幫助雇員理解對他們的期望（建立工作績效目標），幫助他們有效地滿足這些期望，評價雇員的工作績效和提供反饋，以及給予承認和獎勵。

2.績效管理的目的

戰(zhàn)略目的：績效管理系統(tǒng)就是要確保組織內(nèi)的所有活動都支持組織的戰(zhàn)略目標。管理目的：組織在多項管理決策中都要使用到績效管理信息（尤其績效評價信息）：薪資管理決策、晉升決策、保留－解雇決策、臨時解雇、對個人績效的承認等等。

開發(fā)目的：對雇員進行進一步的開發(fā)，以使他們能夠有效地完成工作。績效管理系統(tǒng)并不僅僅是要指出雇員績效不佳的方面，同時還要找出導(dǎo)致這種績效不佳的原因所在――比如說，存在技能缺陷、動機問題、或者是某些障礙抑制了雇員提高績效等等，然后尋求改善。

絕大多數(shù)企業(yè)都沒有把績效管理作為戰(zhàn)略目的來考慮。3.績效管理系統(tǒng)的組成

績效管理系統(tǒng)由績效的定界、績效的衡量、績效信息的反饋階段三部分組成： 3.1績效的定界――通過以績效為中心進行組織設(shè)計，工作分析來完成；

在績效評價過程的一開始就具體說明，為了實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略，一家公司所需要的績效類型以及需要達到的水平是怎樣的。然后在績效評價的后期，再根據(jù)雇員個人以及團隊的實際績效與績效計劃的吻合程度來對他們的績效進行評價。

不管使用多么正規(guī)的職位說明書，管理者與雇員都需要在發(fā)展和變化的過程中就職位活動達成一種共同的理解。除了工作設(shè)計，雇員還想要得到行動所必需的資源以及對成果的經(jīng)濟責任。

3.2績效的衡量――績效評價是對員工的績效進行管理的唯一一種方法； 績效的衡量系統(tǒng)的標準要求：

戰(zhàn)略一致性、效度、信度、可接受性、明確性 衡量績效的方法：

比較法、特性法、行為法、結(jié)果法、質(zhì)量法

任何組織都可以采取五種不同的方法來進行績效評價，每一種方法都有不同的優(yōu)點和不足，最有效的績效衡量方法往往是那些將兩種或兩種以上的績效衡量方法結(jié)合起來使用的衡量系統(tǒng)。

對管理層來說，問題主要不在于如何進行評價，而在于如何設(shè)計和實施評價過程以支持人力資源戰(zhàn)略的實施。

就項目驅(qū)動型企業(yè)，績效管理中的關(guān)鍵一步是開發(fā)對績效進行衡量的指標，一般采用結(jié)果法的關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域（KRA）、關(guān)鍵績效指標（KPI）：

采用戰(zhàn)略平衡記分卡的四個以上維度如下：（1）財務(wù)層面指標

資本收益率、現(xiàn)金流量、項目盈利能力、利潤預(yù)測準確度（2）客戶層面指標

客戶調(diào)查名次表、客戶滿意度調(diào)查、市場占有率（3）經(jīng)營過程層面指標

與客戶討論新項目的時間、投標成功率、事故率里、返工率、項目成果完工周期、項目文檔交付率（特別是：WBS和經(jīng)驗教訓(xùn)）

（4）學習和成長層面指標

新服務(wù)項目的收入百分比、內(nèi)部作業(yè)過程指標的改進率、職員態(tài)度調(diào)查、職員建議條數(shù)、平均營業(yè)收入/職員

（5）職員層面指標

職員滿意度、職員保持率、職員建議采納效益、職員培訓(xùn)次數(shù)

3.3績效信息的反饋階段――向雇員提供績效信息反饋，以便他們能夠根據(jù)組織的目標來改進自己的績效?？冃Х答佭€可以通過借助薪酬系統(tǒng)來對優(yōu)良績效提供報酬（比如績效加薪或獎金等）這樣一個過程來實現(xiàn)。

有效的績效反饋過程的特點：

（1）反饋應(yīng)當是經(jīng)常性的，而不應(yīng)當是一年一次；（2）為績效討論提供一種好的環(huán)境；

（3）在評價面談之前讓雇員本人先對個人的績效進行自我評價；（4）鼓勵下屬雇員積極參與績效反饋過程；（5）通過贊揚肯定雇員的有效業(yè)績；（6）把重點放在解決問題上；

（7）將績效反饋集中在行為上或結(jié)果上而不是人的身上；（8）盡量少批評；

（9）制定具體的績效改善目標，然后確定檢查改善進度的日期

績效是努力和能力兩方面作用的結(jié)果。因此，應(yīng)該根據(jù)能力（包括知識、技術(shù)以及能力）和動機對不同雇員進行管理：

（1）能力和工作動機較強的雇員

? 對優(yōu)良績效提供報酬；

? 找到進一步發(fā)展的機會，以維護他們的滿意度以及工作的有效性； ? 提供誠實、直接的反饋。

（2）缺乏能力、工作動機較強的雇員（努力方向不對）? 在職輔導(dǎo) ? 頻繁的績效反饋 ? 制定目標

? 以開發(fā)技能為目的進行培訓(xùn)或作出臨時性的工作安排 ? 重新進行工作安排

（3）有能力、缺乏工作動機的雇員（利用不足）? 提供誠實、直接的反饋 ? 采取團隊建設(shè)與解決沖突的方法 ? 將獎勵與雇員的績效結(jié)果掛鉤

? 提供咨詢，以幫助他們解決人際關(guān)系問題、職業(yè)發(fā)展問題或者工作滿意度問題 ? 強化管理

（4）能力和工作動機都很差的雇員 ? 凍結(jié)加薪 ? 降級 ? 另行安排工作 ? 解雇

? 就績效問題提供具體而直接的反饋

第二篇：關(guān)鍵績效管理范本——人力資源部門

關(guān)鍵績效管理范本——人力資源部門

1．人力資源部門總體目標（見表2-12）

表2-12人力資源部門總體目標

2．人力資源部——績效管理目標（見表2-13）

表2-13績效管理目標

3．人力資源部——薪酬管理目標（見表2-14）

表2-14薪酬管理目標

4．人力資源部——培訓(xùn)管理目標（見表2-15）

表2-15培訓(xùn)管理目標

5．人力資源部——人力資源規(guī)劃與員工配置目標（見表2-16）

表2-16人力資源規(guī)劃與員工配置目標

6．人力資源部——人事行政管理目標（見表2-17）

表2-17人事行政管理目標

第三篇：如何實施醫(yī)院績效管理

如何實施醫(yī)院績效管理

有效的人力資源管理是成功實現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略目標的重要保障,而績效管理又是人力資源管理的核心內(nèi)容之一。建立起一套完善的醫(yī)院績效管理系統(tǒng)對于提高醫(yī)院職工工作的積極性、主動性和創(chuàng)造性,提高醫(yī)院核心競爭力具有至關(guān)重要的作用。在此,筆者就如何實施醫(yī)院績效管理,提出一些個人的看法,以供同仁們參考。醫(yī)院績效管理中存在的常見問題

1.1 醫(yī)院總體目標與科室、員工個人目標脫節(jié)。

很多醫(yī)院在績效管理中出現(xiàn)了考核難以推進,科室、員工對醫(yī)院總目標的分解理解不清,或者漠不關(guān)心。通過調(diào)查,其主要原因在于科室、員工個人目標與醫(yī)院總體目標脫節(jié)。這種脫節(jié)一方面導(dǎo)致績效考核流于形式,另一方面又使醫(yī)院的總體目標難以實現(xiàn)?？茖W的目標體系應(yīng)該是,醫(yī)院的總體目標分解到各個科室和部門,然后由各個科室和部門再將指標分解到每個員工,這些分解到員工個人的目標就是考核員工業(yè)績的衡量指標。當然僅僅建立起目標體系還是不夠的,還必須確定實現(xiàn)目標的工作流程及具體的操作步驟。

1.2 績效考核與績效管理相混淆

一些醫(yī)院員工通常交將績效考核與績效管理混為一談,認為有了績效考核就有了績效管理,其實績效考核僅僅是績

效管理過程中的環(huán)節(jié)。因為不了解績效管理與績效考核的關(guān)系,部分管理者在實際操作中陷入了考核的誤區(qū),造成了與被考核者的”敵對”狀態(tài),達不到改進工作達成目標的效果,反而引發(fā)出很多不和諧的因素。

1.3 角色定位不清

有很多醫(yī)院管理者認為,績效管理是人力資源部門的事,與自己無關(guān),不能確認自己在績效管理中的角色,在觀念和行為上都臵身于事外。因此,強調(diào)績效管理的”全員參與”是致關(guān)重要的,如果僅僅依靠人力資源部門制定、協(xié)調(diào)和考核,就難以將醫(yī)院績效管理推行下去,就難以使各個考核環(huán)節(jié)落到實處。

1.4 缺乏有效溝通

一些醫(yī)院在實施績效考核時搞得轟轟烈烈,但在考評后卻”相安無事”。對考評結(jié)果的運用,也是僅僅停留在”機械式”的獎懲、升職或加薪,沒有充分考慮員工對考核結(jié)果的認可程度和可能引起的申訴,這樣的考核必然導(dǎo)致員工的反感,因此考核過程中或考核結(jié)束后,必須注重考評者與被考評者之間的雙向溝通。只有加強了溝通,才能產(chǎn)生員工的認同,使之從內(nèi)心深處支持醫(yī)院的績效管理工作。成功實施醫(yī)院績效管理的方法

2.1 采用關(guān)鍵業(yè)績指標考核辦法對員工進行績效考核

由于醫(yī)療行業(yè)的特殊性,醫(yī)院績效評估經(jīng)常遇到的問題就是很難確定客觀、量化的績效指標。其實,對所有的績效指標進行量化并不現(xiàn)實,也無必要。關(guān)鍵績效指標的設(shè)臵通常有兩個根據(jù)與來源:一是醫(yī)院的總體經(jīng)營目標,在明確醫(yī)院關(guān)鍵業(yè)績指標后,就需要把目標分解到各個部門和職位,形成部門的關(guān)鍵業(yè)績指標和員工的關(guān)鍵業(yè)績指標;二是通過職務(wù)分析,明確過程目標,也就是在工作過程中必須做能量化的指標,把它設(shè)計為個人的關(guān)鍵業(yè)績指標,同時要求關(guān)鍵業(yè)績指標必須具體、能度量、可操作,并有時限要求。結(jié)合工作實際,我們可以有選擇地理清各個部門的、各個工作崗位上的關(guān)鍵業(yè)績指標,使之成為測量工作績效的標尺。

2.2 以較為完善的工作流程和標準來進行績效評估

確定了醫(yī)院目標,與此相配套地找出了各科室、各崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標后,緊接著涉及到的問題就是如何客觀、公正、持續(xù)地進行考評。這就要求醫(yī)院要建立一套完備的考評工作流程和考評方式與標準來進行日?？荚u。同時還要注意在考評過程中持續(xù)改進這些考評方案。好的體系與方案必須設(shè)計預(yù)留空間,以利根據(jù)醫(yī)院管理重點的變化,醫(yī)院資源的整合,經(jīng)濟效益的高低,社會經(jīng)濟水平的增長不斷修訂和完善。

2.3 將績效考核與績效管理有機結(jié)合,實現(xiàn)績效考核向績效

管理轉(zhuǎn)變

績效管理是一個完整的系統(tǒng),他包括績效計劃,績效考核與管理,績效評估,績效反饋面談四個環(huán)節(jié)。績效管理是管理層面的事情,而績效考核則是績效管理的一個點?？冃Ч芾硎且粋€完整的過程,而績效考核側(cè)重于判斷和評估?？冃Ч芾韽娬{(diào)的事先溝通,而績效考核則著重于事后的評估。通過績效考核向績效管理的轉(zhuǎn)變,使績效考核成為績效管理的一個重要組成部分,也轉(zhuǎn)變成醫(yī)院日常管理中的一部分,并充分發(fā)揮其績效考核對部門、科室、崗位工作的促進作用。

2.4 完善醫(yī)院和科室兩個層面的管理,實行分級與直接考評相結(jié)合醫(yī)院對一級部門、科室進行關(guān)鍵績效指標考評,據(jù)此形成各部門、科室及其負責人的績效,作為績效工資在一級分配中的依據(jù)。各部門、科室分別制定部門的考評指標和實行細則,對部門內(nèi)所有崗位績效進行考評,結(jié)果作為部門內(nèi)績效工資次級分配依據(jù)。必要時醫(yī)院也可對次級部門、科室及崗位的績效進行直接的考評。臨床科室是醫(yī)院的基本組成部分,科主任在科室內(nèi)部績效管理中扮演著至關(guān)重要的角色。但從醫(yī)院現(xiàn)狀看,大多數(shù)科主任是科室的學術(shù)帶頭人,很難投入大

量的精力對科室內(nèi)部管理進行強化和完善,加上醫(yī)院管理信息系統(tǒng)的不完善,因此往往導(dǎo)致醫(yī)院整體的績效計劃在科室以下的層面難以得到貫徹和執(zhí)行。對于此問題可以借鑒國外醫(yī)院的一些做法,結(jié)合國內(nèi)醫(yī)院的實際情況,設(shè)立科室行政助理,幫助科主任從科室的行政事務(wù)中解脫出來,提高科室內(nèi)部的管理水平。

2.5 注意雙向溝通

由科室負責人對獎勵辦法進行實施并溝通,充分考慮員工對考核方式與結(jié)果的認可程度和可能引起的申訴,對合理部分給予接納,不能接納時即進行疏通,讓員工認可其價值取向。溝通應(yīng)貫穿于醫(yī)院績效管理的全過程。在制定醫(yī)院績效計劃時,醫(yī)院應(yīng)當首先和科主任溝通,取得科主任的承諾和支持,在此基礎(chǔ)上簽訂一定時限的目標責任書?？浦魅卧谥贫ū究剖野l(fā)展計劃時,也要取得本科室員工的承諾和支持,否則再好的績效計劃也不能得以貫徹落實,在績效計劃的實施過程中,應(yīng)當保持動態(tài)持續(xù)的溝通,對績效計劃進展情況進行全過程追蹤并及時排除障礙,必要時修訂計劃,這是績效管理的靈魂與核心。在績效評估階段,通過溝通對評估者平時的績效情況進行回顧和總結(jié),并通過溝通使考評者和被考評者對績效評估的結(jié)果取得一致的看法。在績效反饋階段,通過溝通與輔導(dǎo),提高員工的知識與技能,促進員工的成功與進步。因為醫(yī)院績效管理的目的不是為了批評與處罰,而是通過平時投入大量的時間防患于未然,更及時、更有效地解決平時工作中所存在的問題。從而幫助員工個人、科室及至整個醫(yī)院提高績效。

總之,在現(xiàn)有的市場經(jīng)濟體制條件下,醫(yī)院作為服務(wù)性的機構(gòu),一個自負盈虧的經(jīng)濟實體,有效地提高內(nèi)部管理水平,最大限度地發(fā)揮社會效益和經(jīng)濟效益是必要的,而績效管理是一項重要的工具。如何科學有效地實施醫(yī)院績效管理仍然需要不斷地實踐和探索。

第四篇：關(guān)鍵績效指標

紅塔集團2007年關(guān)鍵績效指標考評說明

為有效貫徹落實《紅塔集團績效管理制度》，確?？冃гu價工作順利開展，現(xiàn)對2007年各部門關(guān)鍵績效指標的考評作以下具體說明：

一、關(guān)鍵績效指標考評方式

1、關(guān)鍵績效指標從類型上分為“定量”和“定性”兩類指標，從考評時間上分為“適用于季度和考評”和“只適用于考評”兩類。

2、“定量”指標的考評，原則上由ERP系統(tǒng)實現(xiàn)，不能實現(xiàn)的部門數(shù)據(jù)由考核數(shù)據(jù)來源部門在規(guī)定日期之前考核得出結(jié)果，并報經(jīng)濟運行部按評分標準評分。

3、“定性”指標的考評，由考核數(shù)據(jù)來源部門在規(guī)定日期之前提交指標完成情況總結(jié)材料（或由被考核部門將考評期內(nèi)所做工作進行匯總說明），報集團分管領(lǐng)導(dǎo)審核后，再報送經(jīng)濟運行部和集團總裁評分。同時，經(jīng)濟運行部在日常工作中對各部門管理工作進行監(jiān)督和記錄，了解和掌握各部門的基本情況，在季度、考評時提供真實有效的評價依據(jù)和初步結(jié)論。

4、“適用于季度和考評”的指標，可在各部門每季、生產(chǎn)管理工作結(jié)束后，對本季、本年考評期內(nèi)指標完成情況分別進行匯總考評。當季度指標完成結(jié)果于當季打分評價兌現(xiàn)，不帶入下季；考評時再進行匯總考評打分。

5、“只適用于考評”的指標，在考評時進行一次性評價。季度考評時，按不影響其它指標的分數(shù)計分（原則上統(tǒng)一按該指標按應(yīng)得滿分的90％給予計分）。

二、關(guān)鍵績效指標考評時間

各考核數(shù)據(jù)來源部門必須在每年4月、7月、10月和次年1月份的10日前完成季度考核，次年1月15日完成關(guān)鍵績效指標的考核，并將結(jié)果報送經(jīng)濟運行部作為考評依據(jù)（定量指標須報集團分管領(lǐng)導(dǎo)審核）。

2、各部門結(jié)合本部門季度、關(guān)鍵績效指標完成的情況，進行書面總結(jié)并組織相關(guān)說明材料，于每年4月、7月、10月、次年1月份的10日前報送經(jīng)濟運行部，的情況次年1月15日前報送。

3、經(jīng)濟運行部根據(jù)各部門上報的指標考核結(jié)果和總結(jié)材料，對各部門進行定量、定性指標的初步評價和打分，并于每年4月、7月、10月、次年1月份的15日前，的次年1月25日將評價結(jié)果提交集團總裁審定。

4、總裁于每年4月、7月、10月、次年1月份的20日前對季度考核結(jié)果，的次年1月30日前，審定通過各部門的績效評價結(jié)果，人力資源部據(jù)此核發(fā)部門績效工資。

5、部門未在規(guī)定日期之前上報考核結(jié)果和總結(jié)材料的，每超過規(guī)定日期1天扣減部門當季、績效得分1分，累計扣減。

三、各部門關(guān)鍵績效指標考評說明

1、“共性指標”的考評

1.1 “管理（工作、服務(wù)、營銷）創(chuàng)新”指標，適用于季度和考評。各部門在每季、工作結(jié)束后，在規(guī)定日期前上報部門工作情況總結(jié)，集團總裁班子和經(jīng)濟運行部根據(jù)創(chuàng)新工作開展情況進行考評打分。

1.2 “安全、環(huán)境管理”指標，只適用于考評。季度考評按應(yīng)得分90％打分；考評時由安委會上報被考核部門考核得分和部門安全考核情況，經(jīng)濟運行部根據(jù)評分標準進行打分。

1.3 “設(shè)備管理”指標，適用于考評。季度考評按應(yīng)得分的90％打分?？荚u時由工程技術(shù)部上報被考核部門考核得分和設(shè)備管理考核情況，經(jīng)濟運行部根據(jù)評分標準進行打分。

2、集團工會關(guān)鍵績效指標

2.1 “維護職工合法權(quán)益”指標，適用于考評。工會提供集體合同續(xù)簽、履行情況監(jiān)督檢查、職工勞動安全衛(wèi)生保護監(jiān)督方面的工作記錄及材料，由經(jīng)濟運行部和集團總裁審核考評。

2.2 “參與民主管理、民主監(jiān)督”指標，適用于考評。工會提交職代會代表提案、合理化建議的處理情況和民主監(jiān)督方面的材料，以及廠務(wù)公開、涉及職工切身利益問題等活動的會議記錄及材料，由經(jīng)濟運行部和集團總裁審核考評。

2.3 “職工隊伍建設(shè)”指標，適用于季度和考評。工會須將工作計劃分解到每個季度，做到每季度都有職工隊伍建設(shè)的具體工作，經(jīng)濟運行部和集團總裁根據(jù)季度和計劃對實施情況進行考評。

2.4 “服務(wù)企業(yè)中心工作”指標，適用于季度和考評。工會須將服務(wù)企業(yè)中心工作、創(chuàng)建企業(yè)文化的工作不間斷地貫穿在全年工作中，經(jīng)濟運行部和集團總裁根據(jù)各季度的工作開展情況視成效進行考評。

3、紀檢監(jiān)察辦公室關(guān)鍵績效指標

3.1 “黨員、干部違法違紀人次”指標，適用于季度和考評。發(fā)生的責任事件在處理結(jié)果明確后，在結(jié)果判定的季度內(nèi)給予考評懲扣，年終再對全年執(zhí)行情況進行匯總考評。

3.2 “信訪案件初核率”指標，適用于季度和考評。要求對發(fā)生信訪案件的初核工作要積極主動，及時處理。超過3個月未處理，先根據(jù)到期時間，在季度內(nèi)考核，年終再作全年未完成項次匯總考評。

3.3 “監(jiān)督工作”指標，適用于季度和考評。每季度對發(fā)生的招投標、干部任用等監(jiān)督事項進行考評；年終對全年執(zhí)行情況進行匯總評價。

3.4 “廉政建設(shè)”指標，適用于考評。經(jīng)濟運行部和集團總裁根據(jù)紀檢監(jiān)察辦公室上報的書面總結(jié)材料，對廉政制度建設(shè)和相應(yīng)的實施情況進行審核考評。

4、黨委工作部關(guān)鍵績效指標

4.1 “黨建工作”指標，適用于季度和考評。黨委工作部須全年黨建工作計劃分解到各季度，保持工作的持續(xù)性。經(jīng)濟運行部根據(jù)上報的季度、計劃和實施情況的總結(jié)進行審核考評。

4.2 “干部交流”指標，適用于考評。年終經(jīng)濟運行部根據(jù)全年集團實際發(fā)生的干部崗位交流和晉升退出人次進行評分。

4.3 “企業(yè)宣傳工作”指標，適用于季度和考評。經(jīng)濟運行部和集團總裁班子每季度對電視、網(wǎng)絡(luò)、報紙的宣傳效果進行考評，年終再對宣傳工作的效果進行綜合評價。

4.4 “企業(yè)文化建設(shè)”指標，適用于季度和考評。黨委工作部將創(chuàng)建活動貫穿于全年工作當中，經(jīng)濟運行部和集團總裁根據(jù)創(chuàng)建活動計劃和實施報告，對季度、計劃完成和實施效果進行評價。

5、經(jīng)濟運行部關(guān)鍵績效指標

5.1 “戰(zhàn)略計劃管理”指標，適用于季度和考評。經(jīng)濟運行部對每季度發(fā)生的計劃編制和執(zhí)行情況進行檢查總結(jié)，集團總裁班子進行考評；年終再結(jié)合集團發(fā)展戰(zhàn)略和品牌規(guī)劃的實現(xiàn)情況綜合評價。

5.2 “經(jīng)濟運行”指標，適用于季度和考評。由集團總裁對經(jīng)濟運行部提交的各類經(jīng)濟運行分析報告進行考評，視報告的及時性和參考價值進行評價。

5.3 “管理制度（體系）持續(xù)改進和管理創(chuàng)新”指標，適用于季度和考評。經(jīng)濟運行部對集團管理制度和體系運作的規(guī)范性和有效性進行監(jiān)督管理，集團總裁班子每季度根據(jù)集團管理效益情況對經(jīng)濟運行部進行考評，年終再進行綜合評價。

5.4 “審計”指標，適用于季度和考評。經(jīng)濟運行部對每季度發(fā)生的審計事項進行及時處理，集團總裁班子根據(jù)各被審部門的反饋和經(jīng)濟運行部的自查報告進行審核考評，年終再對同級審計的完成情況進行綜合評價。

5.5 “統(tǒng)計數(shù)據(jù)”指標，適用于季度和考評。每季度根據(jù)ERP系統(tǒng)記錄的情況和關(guān)聯(lián)部門的反饋，對經(jīng)濟運行部統(tǒng)計數(shù)據(jù)工作的及時準確性進行考評，年終進行綜合匯總評價。

5.6 “法律事務(wù)處理”指標，適用于季度和考評。經(jīng)濟運行部對集團所發(fā)生的各類法律事務(wù)及時辦理、有效解決，關(guān)聯(lián)部門和集團總裁班子根據(jù)事務(wù)處理的效率和質(zhì)量進行季度考評，年終再作綜合評價?！皟?nèi)部監(jiān)管工作”是指根據(jù)國家局要求開展專賣監(jiān)督檢查和督促改進的工作，視上級部門檢查中出現(xiàn)的不合格嚴重情況進行扣分。

6、財務(wù)部關(guān)鍵績效指標

6.1 “財務(wù)處理”指標，適用于季度和考評。經(jīng)濟運行部根據(jù)財務(wù)部每季發(fā)生的財務(wù)處理情況進行考評，年終再作匯總評價。

6.2 “財務(wù)分析”指標，適用于季度和考評。財務(wù)部在規(guī)定時間內(nèi)提交季度、和其他各類財務(wù)分析報告，集團總裁班子和經(jīng)濟運行部對分析報告的及時性、有效性進行審核考評。如果由于其它部門提供數(shù)據(jù)環(huán)節(jié)提供數(shù)據(jù)延誤導(dǎo)致分析報告的時效、質(zhì)量受影響，責任不在財務(wù)部。

6.3 “預(yù)算管理”指標，適用于季度和考評。要求各部門必須將全年預(yù)算費用計劃分解到各個季度使用，財務(wù)部承擔對各部門按計劃使用預(yù)算費用的監(jiān)督和管理職能。經(jīng)濟運行部根據(jù)每季、年集團各部門預(yù)算計劃和使用情況，對財務(wù)部進行考評。

6.4 “成本控制”指標，適用于考評。全年生產(chǎn)管理工作結(jié)束后，經(jīng)濟運行部對財務(wù)部的成本控制管理制度的完善和實施情況，以及最終實現(xiàn)的成本結(jié)果進行綜合考評。

7、營銷中心關(guān)鍵績效指標

7.1 “重點品牌銷售量”指標，適用于季度和考評。每季工作結(jié)束后經(jīng)濟運行部根據(jù)營銷中心“紅塔山”、“玉溪”兩大重點品牌及“紅塔山”

一、二類卷煙本季度銷售計劃和實際完成情況進行考評，全年銷售工作完成后再作匯總評價。

7.2 “銷售計劃準確率”指標，適用于季度和考評。每個季度對各月所提交的計劃數(shù)和準確性進行審核考評，全年再作綜合匯總評價。

7.3 “重點客戶滿意度”指標，適用于季度和考評。每季度發(fā)生的客戶投訴在季度內(nèi)進行考評，年終再進行全年匯總評價。因計劃指標不足引起的投訴不在考核之列。

8、技術(shù)中心關(guān)鍵績效指標

8.1 “重點品牌銷售量”指標，適用于季度和考評。每季工作結(jié)束后經(jīng)濟運行部根據(jù)營銷中心“紅塔山”、“玉溪”兩大重點品牌及“紅塔山”

一、二類卷煙本季度銷售計劃和實際完成情況進行考評，全年銷售工作完成后再作匯總評價。

8.2 “卷煙質(zhì)量抽檢合格率”指標，適用于季度和考評。每個季度根據(jù)抽檢結(jié)果，結(jié)合評分標準進行考評，全年生產(chǎn)管理工作結(jié)束后再進行匯總評價。

8.3 “產(chǎn)品規(guī)劃與開發(fā)”指標，適用于季度和考評。集團總裁和經(jīng)濟運行部根據(jù)技術(shù)中心每季度產(chǎn)品規(guī)劃實施的進度和成效，進行審核考評，年終再進行總體評價。

8.4 “產(chǎn)品配方成本與維護”指標，適用于考評。全年生產(chǎn)管理工作結(jié)束后根據(jù)配方成本實際完成值和全年的正常維護創(chuàng)新情況，結(jié)合評分標準進行考評。

8.5 “科技創(chuàng)新”指標，適用于考評。全年工作結(jié)束后集團總裁班子和經(jīng)濟運行部根據(jù)科技成果的成效，以及專利、核心技術(shù)成果的創(chuàng)建情況進行綜合評價。

9、工程技術(shù)部關(guān)鍵績效指標

9.1 “工程項目管理”指標，適用于季度和考評。每季度經(jīng)濟運行部根據(jù)工程項目完成情況的總結(jié)材料和審計科提供的預(yù)、結(jié)算數(shù)據(jù)，結(jié)合評分標準進行考評，年終再進行全年情況的綜合評價。

9.2 “信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)支持”指標，適用于季度和考評。每季度經(jīng)濟運行部根據(jù)考核記錄和使用部門的反饋，對所發(fā)生的責任事故進行考評，年終再對全年信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)維護工作進行匯總評價。

10、人力資源部關(guān)鍵績效指標

10.1 “人力資源管理體系”指標，適用于考評。全年管理工作結(jié)束后，由集團總裁和經(jīng)濟運行部對人力資源部制定的集團人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，以及各級規(guī)劃的完成情況進行綜合考評。

10.2 “員工崗位績效評價”指標，適用于季度和考評。人力資源部對各部門員工崗位績效評價工作進行及時有效的指導(dǎo)、監(jiān)督和管理，承擔推動部門相關(guān)工作的職責。集團總裁和經(jīng)濟運行部每季度對人力資源部的組織推進工作成效進行考評，年終視集團員工崗位績效評價整體推進情況作綜合評價。

10.3 “員工培訓(xùn)”指標，適用于季度和考評。人力資源部將集團員工培訓(xùn)工作計劃分解到各季，保持全年員工培訓(xùn)工作的連續(xù)性。經(jīng)濟運行部根據(jù)培訓(xùn)計劃的科學合理性和計劃的完成情況，對每季度的培訓(xùn)工作進行考評，年終再對培訓(xùn)的總體成效進行綜合評價。

10.4 “全員勞動生產(chǎn)率”指標，適用于考評。人力資源部對集團勞動用工的合理安排承擔監(jiān)督管理職責，年終由經(jīng)濟運行部根據(jù)實際完成值進行考評。

11、集團辦公室關(guān)鍵績效指標

11.1 “公文處理”指標，適用于季度和考評。每季度經(jīng)濟運行部根據(jù)集團領(lǐng)導(dǎo)的反饋意見和考核記錄進行考評，年終再作匯總評價。

11.2 “督辦督察工作”指標，適用于季度和考評。由經(jīng)濟運行部根據(jù)集團領(lǐng)導(dǎo)的要求對督辦工作的完成情況進行考評。

11.3 “公關(guān)、接待”指標，適用于季度和考評。每季度經(jīng)濟運行部根據(jù)其他相關(guān)部門和對口單位的反饋，以及對辦公室相關(guān)工作的考核記錄進行考評，年終再作綜合評價。11.4 “企業(yè)、產(chǎn)品形象宣傳”指標，適用于季度和考評。集團辦公室須在每個季度均有針對企業(yè)、產(chǎn)品形象宣傳的各類宣傳策劃方案，經(jīng)濟運行部根據(jù)計劃和實施情況進行考評。

12、安保部關(guān)鍵績效指標

12.1 “事故案件”指標，適用于季度和考評。凡在本季度內(nèi)發(fā)生的各類火災(zāi)、輕重傷、重特大責任交通等事故必須在季度內(nèi)予以考評兌現(xiàn)，年終再根據(jù)綜合考核情況進行評價。

12.2 “環(huán)境管理”指標，適用于考評。全年工作結(jié)束后，經(jīng)濟運行部根據(jù)各級考核部門的考核結(jié)果，對集團污染排放和危險固體廢棄物環(huán)保處理等情況進行考評。

12.3 “特種設(shè)備及環(huán)境、職業(yè)健康檢測”指標，適用于考評。全年工作結(jié)束后經(jīng)濟運行部根據(jù)各級考核部門對相關(guān)內(nèi)容的檢測考核結(jié)果進行考評。

12.4 “技防系統(tǒng)完好率”指標，適用于考評。全年工作結(jié)束后經(jīng)濟運行部根據(jù)各級考核部門對相關(guān)內(nèi)容的檢查結(jié)果進行考評。

13、動力部關(guān)鍵績效指標

13.1 “能耗指標”，適用于季度和考評。每季度生產(chǎn)結(jié)束后經(jīng)濟運行部根據(jù)“電汽比”、“煤汽比”和“水汽比”三項指標的實際完成值，結(jié)合評分標準進行考評，年終再作綜合指標完成值的評價。

13.2 “責任故障指標”，適用于季度和考評。每季度對發(fā)生的各類責任事故考核兌現(xiàn)，年終再對全年發(fā)生的各類責任事故進行匯總考評。

13.3 “能源供應(yīng)”指標，適用于季度和考評。每季度經(jīng)濟運行部根據(jù)綜合生產(chǎn)管理部提供的能源供應(yīng)質(zhì)量報告進行考評，年終進行匯總評價。

14、綜合生產(chǎn)管理部關(guān)鍵績效指標

14.1 “卷煙生產(chǎn)計劃滿足率”指標，適用于季度和考評。每季度經(jīng)濟運行部根據(jù)營銷中心的反饋和日?？己擞涗洠M行滿足率的考評，年終再根據(jù)全年完成情況進行綜合評價。

14.2 “配料質(zhì)量合格率”指標，適用于季度和考評。每季度經(jīng)濟運行部根據(jù)技術(shù)中心提供的質(zhì)量考核報告進行考評，年終進行匯總評價。

14.3 “嘴棒供給”指標，適用于季度和考評。每季度經(jīng)濟運行部根據(jù)技術(shù)中心和生產(chǎn)制造部門的考核和反饋情況，對嘴棒供應(yīng)工作進行考評，年終再進行匯總評價。

14.4 “聯(lián)營生產(chǎn)管理”指標，適用于季度和考評。每季度經(jīng)濟運行部根據(jù)本季度集團聯(lián)營生產(chǎn)管理工作完成情況進行考評，年終再進行匯總評價。

第五篇：績效考核管理之關(guān)鍵績效指標體系

績效考核管理之關(guān)鍵績效指標體系

一、關(guān)鍵績效指標（KPI）基本概念

KPI（關(guān)鍵績效指標）是Key Performance Indicators的英文簡寫，是管理中“計劃—執(zhí)行—評價”中“評價”不可分割的一部分，反映個體/組織關(guān)鍵業(yè)績貢獻的評價依據(jù)和指標。KPI是指標，不是目標，但是能夠借此確定目標或行為標準：是績效指標，不是能力或態(tài)度指標；是關(guān)鍵績效指標，不是一般所指的績效指標。

關(guān)鍵績效指標是用于衡量工作人員工作績效表現(xiàn)的量化指標，是績效計劃的重要組成部分。關(guān)鍵績效指標具備如下幾項特點：

（一）來自于對公司戰(zhàn)略目標的分解

這首先意味著，作為衡量各職位工作績效的指標，關(guān)鍵績效指標所體現(xiàn)的衡量內(nèi)容最終取決于公司的戰(zhàn)略目標。當關(guān)鍵績效指標構(gòu)成公司戰(zhàn)略目標的有效組成部分或支持體系時，它所衡量的職位便以實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標的相關(guān)部分作為自身的主要職責；如果KPI與公司戰(zhàn)略目標脫離，則它所衡量的職位的努力方向也將與公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)產(chǎn)生分歧。

KPI來自于對公司戰(zhàn)略目標的分解，其第二層含義在于，KPI是對公司戰(zhàn)略目標的進一步細化和發(fā)展。公司戰(zhàn)略目標是長期的、指導(dǎo)性的、概括性的，而各職位的關(guān)鍵績效指標內(nèi)容豐富，針對職位而設(shè)置，著眼于考核當年的工作績效、具有可衡量性。因此，關(guān)鍵績效指標是對真正驅(qū)動公司戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的具體因素的發(fā)掘，是公司戰(zhàn)略對每個職位工作績效要求的具體體現(xiàn)。

最后一層含義在于，關(guān)鍵績效指標隨公司戰(zhàn)略目標的發(fā)展演變而調(diào)整。當公司戰(zhàn)略側(cè)重點轉(zhuǎn)移時，關(guān)鍵績效指標必須予以修正以反映公司戰(zhàn)略新的內(nèi)容。

（二）關(guān)鍵績效指標是對績效構(gòu)成中可控部分的衡量

企業(yè)經(jīng)營活動的效果是內(nèi)因外因綜合作用的結(jié)果，這其中內(nèi)因是各職位員工可控制和影響的部分，也是關(guān)鍵績效指標所衡量的部分。關(guān)鍵績效指標應(yīng)盡量反映員工工作的直接可控效果，剔除他人或環(huán)境造成的其它方面影響。例如，銷售量與市場份額都是衡量銷售部門市場開發(fā)能力的標準，而銷售量是市場總規(guī)模與市場份額相乘的結(jié)果，其中市場總規(guī)模則是不可控變量。在這種情況下，兩者相比，市場份額更體現(xiàn)了職位績效的核心內(nèi)容，更適于作為關(guān)鍵績效指標。

（三）KPI是對重點經(jīng)營活動的衡量，而不是對所有操作過程的反映

每個職位的工作內(nèi)容都涉及不同的方面，高層管理人員的工作任務(wù)更復(fù)雜，但KPI只對其中對公司整體戰(zhàn)略目標影響較大，對戰(zhàn)略目標實現(xiàn)起到不可或缺作用的工作進行衡量。

（四）KPI是組織上下認同的

KPI不是由上級強行確定下發(fā)的，也不是由本職職位自行制定的，它的制定過程由上級與員工共同參與完成，是雙方所達成的一致意見的體現(xiàn)。它不是以上壓下的工具，而是組織中相關(guān)人員對職位工作績效要求的共同認識。

KPI所具備的特點，決定了KPI在組織中舉足輕重的意義。首先，作為公司戰(zhàn)略目標的分解，KPI的制定有力地推動公司戰(zhàn)略在各單位各部門得以執(zhí)行；其次，KPI為上下級對職位工作職責和關(guān)鍵績效要求有了清晰的共識，確保各層各類人員努力方向的一致性；第三，KPI為績效管理提供了透明、客觀、可衡量的基礎(chǔ)；第四，作為關(guān)鍵經(jīng)營活動的績效的反映，KPI幫助各職位員工集中精力處理對公司戰(zhàn)略有最大驅(qū)動力的方面；第五，通過定期計算和回顧KPI執(zhí)行結(jié)果，管理人員能清晰了解經(jīng)營領(lǐng)域中的關(guān)鍵績效參數(shù)，并及時診斷存在的問題，采取行動予以改進。

具體來看KPI有助于：

（1）根據(jù)組織的發(fā)展規(guī)劃/目標計劃來確定部門/個人的業(yè)績指標

（2）監(jiān)測與業(yè)績目標有關(guān)的運作過程

（3）及時發(fā)現(xiàn)潛在的問題，發(fā)現(xiàn)需要改進的領(lǐng)域，并反饋給相應(yīng)部門/個人。

（4）KPI輸出是績效評價的基礎(chǔ)和依據(jù)。

當公司、部門乃至職位確定了明晰的KPI體系后，可以：

（1）把個人和部門的目標與公司整體的目標聯(lián)系起來；

（2）對于管理者而言，階段性地對部門/個人的KPI輸出進行評價和控制，可引導(dǎo)正確的目標發(fā)展；

（3）集中測量公司所需要的行為；

（4）定量和定性地對直接創(chuàng)造利潤和間接創(chuàng)造利潤的貢獻作出評估。

二、關(guān)鍵績效指標（KPI）設(shè)計的基本方法

目前常用的方法是“魚骨圖”分析法和“九宮圖”分析法，這些方法可以幫助我們在實際工作中抓住主要問題，解決主要矛盾。

“魚骨圖”分析的主要步驟：

（1）確定個人/部門業(yè)務(wù)重點。確定那些因素與公司業(yè)務(wù)相互影響；

（2）確定業(yè)務(wù)標準。定義成功的關(guān)鍵要素，滿足業(yè)務(wù)重點所需的策略手段。

（3）確定關(guān)鍵業(yè)績指標，判斷一項業(yè)績標準是否達到的實際因素。

依據(jù)公司級的KPI逐步分解到部門，進而分解到部門，再由部門分解到各個職位，依次采用層層分解，互為支持的方法，確定各部門、各職位的關(guān)鍵業(yè)績指標，并用定量或定性的指標確定下來。

績效是具有一定素質(zhì)的員工圍繞職位應(yīng)負責任，在所達到的階段性結(jié)果及過程中的行為表現(xiàn)。其中職位應(yīng)負責任的衡量就是通過職位的KPI體現(xiàn)出來，這個KPI體現(xiàn)了員工對部門/公司貢獻的大小。

三、KPI指標體系建立流程

KPI指標的提取，可以 “十字對焦、職責修正” 一句話概括。但在具體的操作過程中，要做到在各層面都從縱向戰(zhàn)略目標分解、橫向結(jié)合業(yè)務(wù)流程“十”字提取，也不是一件非常容易的事情。以下主要運用表格的方式說明KPI指標的提取流程。

圖2：KPI指標提取總示意圖

（一）分解企業(yè)戰(zhàn)略目標，分析并建立各子目標與主要業(yè)務(wù)流程的聯(lián)系

企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標在通常情況下均可以分解為幾項主要的支持性子目標，而這些支持性的更為具體的子目標本身需要企業(yè)的某些主要業(yè)務(wù)流程的支持才能在一定程度上達成。因此，在本環(huán)節(jié)上需要完成以下工作：

1.企業(yè)高層確立公司的總體戰(zhàn)略目標（可用魚骨圖方式）；

2.由企業(yè)（中）高層將戰(zhàn)略目標分解為主要的支持性子目標（可用魚骨圖方式）

3.將企業(yè)的主要業(yè)務(wù)流程與支持性子目標之間建立關(guān)聯(lián)。

圖3：戰(zhàn)略目標分解魚骨圖方式示例

圖4：戰(zhàn)略目標與流程分解示例

（二）確定各支持性業(yè)務(wù)流程目標

在確認對各戰(zhàn)略子目標的支持性業(yè)務(wù)流程后，需要進一步確認各業(yè)務(wù)流程在支持戰(zhàn)略子目標達成的前提下流程本身的總目標，并運用九宮圖的方式進一步確認流程總目標在不同維度上的詳細分解內(nèi)容。

表2：確認流程目標示例

流程總目標：低成本快速滿足客戶對產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)要求。組織目標要求（客戶滿意度高）

產(chǎn)品性能指標合格品 服務(wù)質(zhì)量滿意率 工藝質(zhì)量合格率 準時齊套發(fā)貨率

產(chǎn)品設(shè)計質(zhì)量 工程服務(wù)質(zhì)量 生產(chǎn)成本 產(chǎn)品交付質(zhì)量

客戶要求 質(zhì)量 產(chǎn)品設(shè)計好 安裝能力強 質(zhì)量管理 發(fā)貨準確

價格低 引進成熟技術(shù)

服務(wù)好 提供安裝服務(wù)

交貨周期短 生產(chǎn)周期短 發(fā)貨及時

（三）確認各業(yè)務(wù)流程與各職能部門的聯(lián)系

本環(huán)節(jié)通過九宮圖的方式建立流程與工作職能之間的關(guān)聯(lián)，從而在更微觀的部門層面建立流程、職能與指標之間的關(guān)聯(lián)，為企業(yè)總體戰(zhàn)略目標和部門績效指標建立聯(lián)系。

表3：確認業(yè)務(wù)流程與職能部門聯(lián)系示例

流程：新產(chǎn)品開發(fā) 各職能所承擔的流程中的角色

市場部 銷售部 財務(wù)部 研究部 開發(fā)部

新產(chǎn)品概念選擇 市場論證 銷售數(shù)據(jù)收集 ———— 可行性研究 技術(shù)力量評估 ————產(chǎn)品概念測試 ———— 市場測試 ———— 技術(shù)測試 ————產(chǎn)品建議開發(fā)———— 費用預(yù)算 組織預(yù)研

（四）部門級KPI指標的提取

在本環(huán)節(jié)中要將從通過上述環(huán)節(jié)建立起來的流程重點、部門職責之間的聯(lián)系中提取部門級的KPI指標。

表4：部門級KPI指標提取示例

關(guān)鍵績效指標（KPI）維度 指標

測量主體 測量對象 測量結(jié)果

績效變量維度 時間 效率管理部 新產(chǎn)品（開發(fā)）上市時間 新產(chǎn)品上市時間

成本 投資部門 生產(chǎn)過程 成本降低 生產(chǎn)成本率

質(zhì)量 顧客管理部 產(chǎn)品與服務(wù) 滿足程度 客戶滿意率

數(shù)量 能力管理部 銷售過程 收入總額 銷售收入

（五）目標、流程、職能、職位目標的統(tǒng)一

根據(jù)部門KPI、業(yè)務(wù)流程以及確定的各職位職責，建立企業(yè)目標、流程、職能與職位的統(tǒng)一。

表5：KPI進一步分解到職位示例

流程：新產(chǎn)品開發(fā)流程 市場部部門職責 部門內(nèi)職位職責

職位一 職位二

流程步驟 指標 產(chǎn)出 指標 產(chǎn)出 指標 產(chǎn)出 指標

發(fā)現(xiàn)客戶問題，確認客戶需求 發(fā)現(xiàn)商業(yè)機會 市場分析與客戶調(diào)研，制定市場策略 市場占有率 市場與客戶研究成果 市場占有率增長率 制定出市場策略，指導(dǎo)市場運作 市場占有率增長率

銷售預(yù)測準確率 銷售預(yù)測準確率 銷售預(yù)測準確率

市場開拓投入率減低率 客戶接受成功率提高率 銷售毛利率增長率

公司市場領(lǐng)先周期 領(lǐng)先對手提前期 銷售收入月度增長幅度

四、在實際工作中KPI的應(yīng)用

在KPI體系的建立過程中，尤其是在制定職位的關(guān)鍵業(yè)績指標時，需要明確的是建立起KPI體系并不是我們工作目標的全部，更重要的是在KPI的建立過程，各部門、各職位對其關(guān)鍵業(yè)績指標通過溝通討論，達成共識，運用績效管理的思想和方法，來明確各部門和各個職位的關(guān)鍵貢獻，并據(jù)此運用到確定各部門和各個人的工作目標。在實際工作中圍繞KPI開展工作，不斷進行階段性的績效改進，達到激勵、引導(dǎo)目標實現(xiàn)和工作改進的目的，避免無效勞動。

在實際工作過程中如何應(yīng)用KPI來改進我們的工作，避免產(chǎn)生建立KPI與應(yīng)用KPI脫節(jié)現(xiàn)象？

（一）KPI是關(guān)鍵業(yè)績指標，不是目標，但可以借此確定目標：1.KPI是反映一個部門或員工關(guān)鍵業(yè)績貢獻的評價指標，即衡量業(yè)績貢獻的多少，從另一個角度看，是衡量目標實現(xiàn)的程度。

2.公司階段性目標或工作中的重點不同，相應(yīng)各個部門的目標也隨之發(fā)生變化，在階段性業(yè)績的衡量上重點也不同，因此關(guān)鍵業(yè)績指標KPI存在階段性、可變性或權(quán)重的可變性。

3.涉及到職位的員工業(yè)績指標不一定是從部門KPI直接分解得到的，越到基層部門KPI就越難與職位直接相聯(lián)，但是應(yīng)對部門關(guān)鍵業(yè)績指標有貢獻，不同職位的業(yè)績指標的權(quán)重也要根據(jù)部門的階段性目標而變化。

4.一旦各部門或職位的KPI明確后，相應(yīng)的工作重點即階段性關(guān)鍵的業(yè)績貢獻也就能夠明確，結(jié)合所在部門的工作目標，每個人的工作重點也就是清楚的，即每個人對所在部門的目標完成所做的關(guān)鍵業(yè)績貢獻也就十分清楚了，避免了一些無效的，對目標達成沒有意義的工作。

5.部門管理者給下屬制定目標的依據(jù)來自部門的KPI，部門的KPI來自公司的KPI.這樣保證每個職位都朝公司要求的總體目標發(fā)展。

（二）績效考核與績效改進

績效考核是績效管理循環(huán)的一個環(huán)節(jié)，KPI是基礎(chǔ)性依據(jù)：

1.績效考核是績效管理循環(huán)中的一個環(huán)節(jié)，績效考核要實現(xiàn)兩個目的：一是績效改進，二是價值評價。面向績效改進的考核重點是問題的解決及方法的改進，從而實現(xiàn)績效的改進。

2.績效管理最重要的是讓員工明白公司對他的要求是什么，他將如何開展工作和改進工作；主管也要清楚公司對他的要求，對他所在部門的要求，即了解部門的KPI是什么，同時主管要了解員工的素質(zhì)，以便有針對性的分配工作和制定目標。

（三）通過KPI的討論，通過溝通，明確部門目標與員工目標的一致性

經(jīng)理在工作過程中與下屬不斷溝通、不斷輔導(dǎo)與幫助下屬，記錄員工的工作數(shù)據(jù)或事實依據(jù)，保證目標達成的一致性，這比考核本身更重要。

（四）評價員工的績效改進情況及績效結(jié)果，KPI是基礎(chǔ)性依據(jù)，它提供評價的方向、數(shù)據(jù)及事實依據(jù)

（五）定量的KPI可以通過數(shù)據(jù)來體現(xiàn)，定性的KPI則需通過對事實的描述來體現(xiàn)

階段性績效改進考核的過程（以一個季度為例，KPI已經(jīng)確定）：

1.季度初，部門經(jīng)理根據(jù)公司的目標圍繞本部門的KPI制定工作目標計劃，目標應(yīng)該是SMART的（具體的、可以量化的、可以實現(xiàn)的、與公司的目標是一致的、階段性的），并根據(jù)目標的側(cè)重點來進行輕重緩急的排序（優(yōu)先排序），明確相應(yīng)的權(quán)重。

2.根據(jù)本部門的目標計劃和職位的KPI，將目標分解落實到具體責任人人，經(jīng)理與目標執(zhí)行的責任人進行溝通，在目標上達成共識。

3.目標執(zhí)行的責任人在計劃執(zhí)行的過程中，部門經(jīng)理與執(zhí)行責任人進行溝通、輔導(dǎo)，了解執(zhí)行人的工作方式、方法，指正執(zhí)行過程中與目標的偏差，以便朝著正確的目標發(fā)展，同時經(jīng)理也很清楚員工的工作數(shù)據(jù)或事實依據(jù)，便于工作過程的輔導(dǎo)。

4.在季度工作總結(jié)時，部門經(jīng)理及員工就有依據(jù)對部門主要業(yè)績貢獻及目標達成所做的工作進行總結(jié)，部門經(jīng)理通過上一級主管副總的述職報告中體現(xiàn)的關(guān)鍵業(yè)績的貢獻情況，員工就其業(yè)績衡量的指標/要素進行總結(jié)。這樣部門明確所關(guān)注要達成的目標，員工明確了圍繞這個目標所做的有效工作。部門工作的焦點也就聚焦起來了。

5.在進行績效改進考核時，部門經(jīng)理與每個員工圍繞職位的業(yè)績衡量指標/要素以及實際完成的情況進行充分的面對面的溝通。根據(jù)過程中經(jīng)理所掌握的工作數(shù)據(jù)或事實依據(jù)，指出員工在達成目標及工作過程中需要進一步改進的地方，同時在溝通中形成員工下一階段的工作目標。這樣通過指出需要改進的方面和下階段目標的確定，引導(dǎo)員工朝著部門的目標發(fā)展，同時在工作方式、方法、業(yè)績等方面的改進，也有利于員工素質(zhì)、能力的提高。

6.一般來說，對部門經(jīng)理的績效改進考核主要圍繞結(jié)果，目標是否實現(xiàn)來進行；對于員工的績效改進考核主要看工作過程。

（六）考核不是目的，是激勵的手段，促進績效改進和提高，提高員工的素質(zhì)和能力才是考核的真正目的

績效管理及績效改進是遵循PDCA循環(huán)來進行的，通過PDCA不斷改進、提高工作質(zhì)量和工作結(jié)果。