第一篇：【HR解讀】如何破解事業(yè)單位HR管理難題——事業(yè)單位訪談

【HR解讀】如何破解事業(yè)單位HR管理難題——事業(yè)單位訪談

人力資源外包就是企業(yè)根據(jù)需要將某一項或幾項人力資源管理工作或職能外包出去，交由專業(yè)機構(gòu)進行管理，以破解企業(yè)人力資源管理難題，降低人力成本，實現(xiàn)效率最大化，助推企業(yè)人力資源轉(zhuǎn)型。《勞動合同法》的出臺讓中國人力資源和勞動保障的監(jiān)管環(huán)境日趨完善，國內(nèi)企業(yè)觀念更新，對人力資源外包服務(wù)的需求不斷增大。

《中國人力資源外包服務(wù)市場2011-2015年預(yù)測與分析》報告顯示，受企業(yè)對人力資源外包服務(wù)(HRO)業(yè)務(wù)日益增長需求和政府對業(yè)務(wù)流程外包(BPO)業(yè)務(wù)支持政策的正面影響，中國人力資源外包服務(wù)市場在2010年保持較快增長，同比增長19.1%，市場總規(guī)模達(dá)到 12.2 億美元。IDC預(yù)計到2015年HRO市場總規(guī)模將達(dá)到2996.1億美元，未來五年復(fù)合增長率(CAGR)將達(dá) 19.7%。

事業(yè)單位是依法設(shè)立的從事教育、科技、文化、衛(wèi)生等公益服務(wù)，不以營利為目的的社會組織。事業(yè)單位作為擔(dān)負(fù)一定社會職能的公益性部門，與行政單位和企業(yè)相比有其特殊的屬性和職能，因此，事業(yè)單位的人力資源管理具有其自身的特殊性。事業(yè)單位的人力資源管理有何特點？2011年3月23日，中央發(fā)布《推進事業(yè)單位改革指導(dǎo)意見》，預(yù)示著事業(yè)單位五年過渡期中，單位編制將只減不增，編制問題給事業(yè)單位帶來什么影響？如何突破此影響？事業(yè)單位在改革過程中，除了編制問題外，其人力資源管理面臨的其它難題是什么？這些難題又該如何解決？其人力資源該如何轉(zhuǎn)型才能適應(yīng)事業(yè)單位改革的成功進行，適應(yīng)日益變化的市場競爭？人力資源外包能在事業(yè)單位的改革中提供何種幫助？

帶著此類問題，本期《HR解讀》專題策劃欄目采訪了相關(guān)專業(yè)人士，共同探討破解事業(yè)單位人力資源管理難題之道。

HR解讀： 在具體的勞動和人事事務(wù)方面，貴單位編外人員管理經(jīng)常遇到哪些問題？（如員工勞動關(guān)系、編外人員配套的管理制度、考核機制、編外員工薪酬、人員素質(zhì)、勞動爭議方面等）

某國土資源局人事部主任：袁主任

答：主要是考核機制和編外員工薪酬方面，編內(nèi)與編外人員在考核機制和薪酬方面有所不同，我們正在考慮優(yōu)化編外人員薪酬內(nèi)容，豐富工資構(gòu)成，加強薪酬績效考評體系的建立。編外人員薪酬可能會結(jié)合比較合理的薪酬績效考評體系，通過定期對員工的貢獻(xiàn)值的考量，發(fā)放不同級別的薪資，以減少員工“大鍋飯”的平均主義感，增強其工作的積極性與創(chuàng)造性。

某醫(yī)院政工科黃老師

答：主要的是編外人員配套的管理制度和考核機制不是很完善。由于受各種歷史及觀念的影響,事業(yè)單位編外人員不能夠享受與編制人員同等的薪酬福利待遇,從而導(dǎo)致了其工作熱情下降?，F(xiàn)有的編外人員管理和考核制度在一定程度上制約了人才的引入。接下來我們需要做的是認(rèn)真落實“勞務(wù)工試用期考核”及“日常管理月考核”，針對不同崗位、不同專業(yè)、不同層次的編外人員，制定了“崗前培訓(xùn)管理辦法”、“編外人員崗位考核辦法”以及各崗位的具體考核標(biāo)準(zhǔn)和相關(guān)配套文件，形成了一套綜合考核評價管理體系。

中國銀行某支行 魯主任

答：目前很多企業(yè)都存在編外人員或多或少出現(xiàn)管理問題的現(xiàn)狀之下，得益于外包服務(wù)商提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，我們單位目前還沒遇到過問題。

HR解讀：決編外人員問題，請問貴單位有使用這項服務(wù)嗎？效果如何？

某國土資源局人事部主任：袁主任

答：正在使用，效果不錯。人力資源外包公司代為解決了很多用人過程中的繁瑣事宜，但編外人員加班情況的認(rèn)定及加班工資的發(fā)放問題因受事業(yè)單位陽光工資的連帶影響無法解決，此問題有待研究解決。

某醫(yī)院政工科黃老師

答：是的，正在使用這項服務(wù)，效果比較明顯，比如能有效增加員工工作積極性，人事結(jié)構(gòu)的多元化促使員工之間的良性競爭等等。我們使用的是泛亞人力提供的派遣服務(wù)，因為泛亞和員工溝通比較多，管理非常貼心，所以為我們單位的人力資源管理減輕了很大的負(fù)擔(dān)。

中國銀行某支行 魯主任

我單位從2010年1月起采取派遣員工這種形式，效果還可以。在一定程度上解決了我們單位勞動合同管理問題，當(dāng)勞務(wù)人員因違反規(guī)定解除、終止勞務(wù)關(guān)系等后期工作均由外包服務(wù)商處理，避免了我們單位與勞務(wù)人員間的勞動爭議，減少了各方面的成本。

HR解讀：隨著聘用制的全面實施，編內(nèi)人員從制度層面得以確立基本的聘用合同關(guān)系。但是大量的編外人員由于種種原因并未建立基本的勞動關(guān)系和福利保障，以致其成為阻礙改革的難點。貴單位編外人員現(xiàn)狀如何？（有多少編外人員？主要集中在哪些崗位？學(xué)歷層次、年齡層次？）這些編外人員的勞動關(guān)系、人事檔案管理、工資、社會保險問題、工傷鑒定和認(rèn)定問題、退休手續(xù)辦理、保險異地轉(zhuǎn)移等工作如何解決？

某國土資源局人事部主任：袁主任

答：現(xiàn)有編外人員53人，主要集中在綜合型崗位。學(xué)歷層次為大專、本科，年齡在22-40歲之間，以22-30為主。編外人員與人力資源公司簽訂勞動合同，用人單位與人力資源公司簽訂相應(yīng)合同。編外人員自行與當(dāng)?shù)厝瞬攀袌雎?lián)系進行人事檔案管理；用人單位制定聘用人員管理制度及相關(guān)配套的勞資標(biāo)準(zhǔn)，知會并撥款給人力資源公司為編外人員發(fā)放工資，繳納社會保險；保險異地轉(zhuǎn)移工作由人力資源公司進行辦理。由于本用人單位的工作性質(zhì)及編外人員的年齡，暫不存在工傷鑒定、認(rèn)定問題和退休手續(xù)辦理等事宜。

某醫(yī)院政工科黃老師

答：現(xiàn)在編外人員71個，涉及到后勤，駕駛，臨床崗位等，學(xué)歷大多屬于大專至本科，年齡層次在21歲—27歲較多；勞動關(guān)系建立及人事檔案管理，工資和社會保險等問題都由員工派遣方集中解決，不需要我們單位參與解決。泛亞

人力在解決外派員工問題方面，有一套成熟的實施流程和體系，能為我們受派遣方提供高質(zhì)量的服務(wù)。

中國銀行某支行 魯主任

答：我們單位本身員工數(shù)量不多，目前有編外人員2人，駕駛員崗（大專、35歲），門衛(wèi)保安崗位（高中、37歲），由于我們編外人員比較少，在管理上也顯得比較容易，直接與我們的服務(wù)商泛亞人力進行溝通，由他們提供專業(yè)的服務(wù)為編外人員解決人事檔案管理、工資、社會保險問題、工傷鑒定和認(rèn)定問題、退休手續(xù)辦理、保險異地轉(zhuǎn)移等問題，我們采取派遣員工這種形式，一切按照國家政策規(guī)定執(zhí)行。

HR解讀：實施員工派遣后，您的工作有哪些改變？對于解決事業(yè)單位難題，您認(rèn)為派遣員工服務(wù)的價值主要體現(xiàn)在哪些方面/帶來了哪些好處？（比如勞動關(guān)系等事務(wù)性工作、管理成本；勞動爭議；員工合法權(quán)益維護；減輕包袱輕裝上陣??）

某國土資源局人事部主任：袁主任

答：改變是增加了接受編外人員對薪酬福利咨詢并與人力資源公司溝通解決的工作量。因用人單位實施員工派遣只有半年時間，目前認(rèn)為派遣員工服務(wù)的價值主要體現(xiàn)在為用人單位減少了勞動關(guān)系等事務(wù)性工作、管理成本。

某醫(yī)院政工科黃老師

答：實施派遣以后工作方面避免了處理繁瑣的員工問題，減少了相當(dāng)一部分單位老員工管理難、溝通匱乏管理的問題；被派遣的員工勞動關(guān)系在派遣公司，使其辦理相關(guān)證明手續(xù)更加方便快捷，避免不必要的請假。使入、離職時各種人事、保險轉(zhuǎn)移工作更明確，確實降低了用工風(fēng)險，減少了招聘成本和人力資源管理的相關(guān)工作。

中國銀行某支行 魯主任

答：我們單位編外人員比較少，這方面的問題也沒那么突出，不過還是有一定程度的改變，比如減少了一部分管理成本，不用擔(dān)心與編外員工的勞務(wù)關(guān)系糾紛等方面的改變，這些改變都能使我們花更少的精力去處理那些瑣碎的事。

HR解讀：對于服務(wù)商的服務(wù)，您是否滿意？您認(rèn)為應(yīng)當(dāng)如何選擇一個合適的外包供應(yīng)商？

某國土資源局人事部主任：袁主任

答：還是非常不錯的，泛亞管理人員經(jīng)常會到局里進行溝通，我們有什么需要也是隨時交流和討論。所以非常人性化并且能及時解決員工問題。對于供應(yīng)商選擇，當(dāng)時主要考慮泛亞人力是非常有經(jīng)驗及規(guī)范的企業(yè)，并通過同行之間的了解，最終選擇泛亞公司。所有在供應(yīng)商的選擇上專業(yè)性和團隊力量、企業(yè)的規(guī)范程度是必須考量的。

某醫(yī)院政工科黃老師

答：跟泛亞管理人員，溝通還是一直很默契，泛亞人員辦事也很效率，執(zhí)行能力很不錯。至于選擇好的供應(yīng)商，我覺得要確實能給事業(yè)單位帶來轉(zhuǎn)變，實行外包是一個長期的決策與投入，因此我們對外包服務(wù)供應(yīng)商的資質(zhì)提出了較高的要求。我們在選擇外包供應(yīng)商的時候，不僅僅著眼于成本考慮，還對外包服務(wù)商是否長期存在發(fā)展，是否有功能完備的軟硬件服務(wù)平臺、是否具有豐富的操作經(jīng)驗、是否會嚴(yán)格遵守國家法律的規(guī)定以及保密原則等方面的內(nèi)容都進行了綜合考量。

中國銀行某支行 魯主任

答：目前還是挺滿意的，泛亞人力能提供專業(yè)的服務(wù)，使我們不用擔(dān)心派遣過來的員工管理問題，既解決了我們單位人員匱乏問題，也減少了我們的招聘管理等方面的成本。首先要通過調(diào)查了解，最重要的是考慮外包服務(wù)商的資質(zhì)、專

業(yè)性、自身團隊實力、行業(yè)信譽，然后考慮服務(wù)質(zhì)量和收費，泛亞人力是我們在經(jīng)過了解和比較之后做出的選擇。

第二篇：連環(huán)五計,破解HR年底招聘難題

連環(huán)五計，破解HR年底招聘難題

招聘難，似乎成了HR每到年底一成不變的話題。是人才出了問題，還是HR自己出了問題，甚至，是企業(yè)出了問題？那要怎樣做才能有效地招到合適的人才？

臨近年末，金九銀十的招聘季已過，人才市場和各種招聘會就跟入冬的天氣一樣冷清，那些讓公司苦苦尋覓的人才們也似乎像北極熊一樣藏匿起來冬眠啦。這時卻有很多HR，仍然背負(fù)著沉重的招聘指標(biāo)，和獵人一樣四處狩獵卻收獲甚少。

對HR來說，簡歷多才是福。好吧，那咱就廣撒網(wǎng)多撈魚，各種大大小小的招聘會不辭辛勞地跑，可是一天招聘會下來，問津者寥寥；網(wǎng)絡(luò)招聘也要抓抓，可是刷了一周招聘信息，收到的簡歷卻屈指可數(shù)。我們不禁在心里感嘆，年底招聘怎么就那么難??？

招聘難，似乎成了HR每到年底一成不變的話題。是人才出了問題，還是HR自己出了問題，甚至，是企業(yè)出了問題？那要怎樣做才能有效地招到合適的人才？

招聘難之三大怪狀

說到招聘難，根據(jù)趕集網(wǎng)針對其客戶的HR發(fā)起的一項調(diào)查，高達(dá)72%的受訪者認(rèn)為，“人才招聘難”已成為中國人力資源管理者面臨的主要問題 [詳細(xì)]。不但如此，放眼各大人才市場，招聘難的狀況也是家家有本難念的經(jīng)，各有不同甚至怪狀頻現(xiàn)。

（一）怪狀一：求職者就業(yè)難，企業(yè)招聘難

正值2012屆應(yīng)屆生的求職季，就讓我們來看看畢業(yè)生求職市場。根據(jù)教育部的統(tǒng)計，2010年高校畢業(yè)生總?cè)藬?shù)超過630萬人，比2009年增加近20萬人，創(chuàng)下歷史新高。求職人數(shù)的激增、經(jīng)濟增長的放緩，使得近幾年中國應(yīng)屆畢業(yè)生在就業(yè)問題上面臨著前所未有的難題。按理在如此過盛的人才供應(yīng)背景下，作為人才需求方，企業(yè)的招聘應(yīng)該易如反掌才對，但是大部分企業(yè)的HR仍然抱怨人才難招，這是為什么呢？[新聞鏈接：畢業(yè)生找工作難 企業(yè)招聘難 兩“難”難在哪？]

（二）怪狀二：這邊廂招聘難，那邊廂裁員忙

當(dāng)餐飲、電商等行業(yè)的HR苦于一才難求之時，汽車、電子等行業(yè)的HR卻揮起裁員之斧，動輒幾百上千人的裁員規(guī)模足以讓業(yè)界震動。這樣的對比發(fā)生在不同行業(yè)、不同企業(yè)之間也許不足為奇，但是如果同一個企業(yè)內(nèi)左手裁員，右手招人，豈不怪哉？

新聞鏈接：

電商也瘋狂：為什么一邊裁員一邊招聘？

移動互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)人才荒 年薪20萬招不到人

電子商務(wù)行業(yè)現(xiàn)大面積“人才荒” 挖角成風(fēng)

（三）怪狀三：國企外企過熱，中小民企遇冷

在每一個校園招聘會的現(xiàn)場，這樣的情景基本上大同小異：一邊是大型國企、外企的招聘攤位前排起長龍，另一邊是一些中小型民企攤位前冷冷清清，國企、事業(yè)單位、民企招聘冷熱不均的現(xiàn)象相當(dāng)明顯?！巴瑢W(xué)們畢業(yè)后的首選大都是機關(guān)事業(yè)單位，然后是國企和外企，一般愿意選擇民營企業(yè)的比較少?！鄙虾＠砉ご髮W(xué)的應(yīng)屆生小黃坦率地表示?[新聞鏈接：校園招聘：研究生青睞鐵飯碗 羞于談薪酬]

年底招聘難，到底難在哪兒？

對HR而言，“招聘難”的感受已經(jīng)不局限于年底了，也許一年四季里這樣的感受都揮之不去，只是年底這個特殊時段感覺尤為明顯而已。然而，冰凍三尺非一日之寒，要深究其中原因，還得對企業(yè)內(nèi)外部進行全面而深入的分析。

（一）難點一：招聘渠道和方法的局限性

招聘工作是直接關(guān)乎到招聘效果的因素。很多HR甚至沒有梳理出一個合理可行的招聘流程，卻抱怨公司薪酬、知名度低導(dǎo)致招聘難度大，結(jié)果只會不得要領(lǐng)。[新聞鏈接：人事招聘中經(jīng)常存在什么問題？]

（二）難點二：薪酬競爭力+公司軟環(huán)境

迫于老板方面的壓力，每個HR也許都幻想著找到一個“讓馬兒吃得少甚至不吃草，又讓馬兒跑得快”的終極“大招”，但是俗話說了，“錢不是萬能的，沒有錢是萬萬不能的”，俗話又說了，“人往高處走，水往低處流”，一個沒有競爭力的，甚至連員工基本生存保障都不能保證的薪酬體系，又如何能留的住人呢？[新聞鏈接：物管企業(yè)遭遇招工難 薪酬低使行業(yè)缺乏競爭力]

（三）難點三：企業(yè)知名度品牌度不高

根據(jù)科銳國際發(fā)布的《中小企業(yè)招聘現(xiàn)狀與趨勢調(diào)查》報告，有47%的調(diào)查對象認(rèn)為缺乏知名度和雇主品牌導(dǎo)致企業(yè)難以吸引到優(yōu)秀人才是最為嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，其次是企業(yè)缺乏競爭力的薪酬體系（40%）及缺乏有效招聘渠道（37%）；此外，也有部分調(diào)查對象補充認(rèn)為企業(yè)所在地域限制了對人才的吸引力。[新聞鏈接：中小企業(yè)招聘難：知名度及品牌成首要原因]

難點四：人才供求結(jié)構(gòu)性矛盾

縱觀今年三季度人才供求情況分析報告，看似人才供應(yīng)總量明顯下滑，但在競爭壓力相對減弱的理性數(shù)據(jù)下，供求結(jié)構(gòu)性矛盾依然突出，部分職位類型人才競爭仍舊激烈，出現(xiàn)一邊是海水一邊是火焰的現(xiàn)象。有觀點認(rèn)為：人才流動性不

足，是導(dǎo)致用工短缺矛盾的主要根源。[新聞鏈接：“就業(yè)難”悄悄變身“招聘難”？]

破解招聘難題的連環(huán)五計

找到了招聘難的根本原因之后，只要對癥下藥總能藥到病除。對一個企業(yè)的HR而言，有些方面是我們無能為力或鞭長莫及的（例如國內(nèi)的人才結(jié)構(gòu)性矛盾、企業(yè)的知名度），除此之外，在我們的職責(zé)范圍內(nèi)，可以通過以下五個方面層層推進招聘工作，破解招聘難題：

連環(huán)五計之一：拓寬招聘渠道

近幾年來，“招聘渠道”逐漸成為招聘人員提得越來越多的字眼，渠道從來沒有顯得如此重要過。究竟招聘渠道在發(fā)生著哪些變化，我們?nèi)绾稳プR別、把握與利用這些變化，推動招聘工作取得成功呢？[新聞鏈接：招聘渠道的選擇]

連環(huán)五計之二：更新招聘簡介

般來說，單位在招聘廣告中的任職要求越清晰，收到的簡歷和找到的候選人越接近崗位要求。面對千篇一律、高度雷同的招聘廣告，求職者除了感覺你公司HR不專業(yè)外，還能夠給他們帶來什么好印象呢？HR要做的就是根據(jù)自己公司的實際情況，制定自己公司的工作說明書，并將它用之于招聘、考核和培訓(xùn)上。[新聞鏈接：解決招聘難，先從改變思維定勢開始]

連環(huán)五計之三：改進面試流程

面試在整個招聘流程中的作用不言而喻，然而一次卓有成效的面試，絕不僅僅在于與求職者面談的那幾十、十幾分鐘之間。這里我們引入了近兩年特別受HR推崇的結(jié)構(gòu)化面試方法。結(jié)構(gòu)化面試又稱標(biāo)準(zhǔn)化面試，其中一項主要要求是對應(yīng)聘相同職位的應(yīng)試者，應(yīng)測試相同的面試題目，使用相同的評價標(biāo)準(zhǔn)。整個面試的實施，提問內(nèi)容、方式、時間、評分標(biāo)準(zhǔn)等過程因素，都有嚴(yán)格的規(guī)定，主試人不能隨意變動，考官根據(jù)應(yīng)試者的應(yīng)答表現(xiàn)，對其相關(guān)能力素質(zhì)做出相應(yīng)的評價。[新聞鏈接：員工招聘中結(jié)構(gòu)化面試的設(shè)計與應(yīng)用]

連環(huán)五計之四：提高薪酬競爭力

作為一個HR，也許無法否認(rèn)一個有競爭力的薪酬體系對招聘的助益有多大，也因此不要為了迎合老板而刻意回避提高薪酬待遇的現(xiàn)實了。當(dāng)然，提供薪酬競爭力絕非等同于“提高工資”，一個有競爭力的薪酬體系應(yīng)當(dāng)是使企業(yè)的福利待遇的效用最大化，甚至可以在不增加人力成本的前提下，使企業(yè)對外部人才更具吸引力，對內(nèi)部員工更具激勵性。[新聞鏈接：如何讓薪酬體系更有競爭力]

連環(huán)五計之五：打造企業(yè)軟環(huán)境

什么是企業(yè)軟環(huán)境？這是一個沒有標(biāo)準(zhǔn)答案的問題。三茅認(rèn)為，所謂企業(yè)軟環(huán)境，就是除去企業(yè)“硬件”（如辦公環(huán)境、工資福利等）之外的條件，比如員工關(guān)系、領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)、企業(yè)價值觀等因素，簡而言之，就是企業(yè)文化。一個成功的企業(yè)需要有良好的企業(yè)文化，一種良好的企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展強大的內(nèi)在驅(qū)動力量。[新聞鏈接：三步走，打造優(yōu)秀企業(yè)文化]

第三篇：HR的新難題：如何管理實習(xí)生

HR的新難題：如何管理實習(xí)生

來，也給企業(yè)人力資源管理帶來了一門新功課，而不少 HR顯然在這門功課上遇到了難題。

實習(xí)生，想說愛你不容易在求職競爭越來越激烈、人才要求水漲船高的今天，擁有豐富或相關(guān)領(lǐng)域的實習(xí)經(jīng)歷，已經(jīng)成為企業(yè)招聘應(yīng)屆畢業(yè)生時一項重要甚至是必備的條件。實習(xí)成為大學(xué)生們最重要的一門必修課，越來越多實習(xí)生的到

王先生是一家民營企業(yè)的 HR經(jīng)理，最近為實習(xí)生的事情搞得焦頭爛額。他所在的企業(yè)成立時間不長，方方面面都急需人手，而人工成本對于尚處于創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)來說，必須精打細(xì)算。因此和老板一合計，王先生準(zhǔn)備招聘一些實習(xí)生，一方面可以靈活應(yīng)對用人需求隨時變化的項目，降低人工成本；另一方面，還可以在大學(xué)這個人才生產(chǎn)的第一線上，直接發(fā)掘、培養(yǎng)出愿意與公司一起成長、志同道合的人才，可謂一舉兩得。

但是，事實上，這個“兩全其美”似乎只是王先生和企業(yè)的一廂情愿。首先實習(xí)生招聘工作就讓王先生累的夠嗆。企業(yè)收到的簡歷不少，約好面試，但往往十個學(xué)生最后只有一兩個來面試。好不容易碰到相談甚歡、有意向?qū)嵙?xí)者，人未到，“抱歉”先到，不是導(dǎo)師安排任務(wù)，就是功課臨時有變化，更有甚者，“杳無音信”了。王先生費了不少勁，總算招來了四名實習(xí)生，入職時都信誓旦旦最少可以實習(xí)三個月，項目經(jīng)理和同事們像師傅帶徒弟一樣，手把手卯足了勁培養(yǎng)?？墒菦]到一個月，已經(jīng)陸續(xù)走掉了三個，理由無非是學(xué)校或家里有事。而且這些實習(xí)生辭職還都是搞“突然襲擊”，甚至差點讓項目開了天窗。

王先生馬不停蹄地開始了第二輪實習(xí)生招聘，可是從招聘開始，同樣的狀況再次出現(xiàn)。昨天又有兩個第三輪招聘來的實習(xí)生不辭而別，面對項目經(jīng)理對人事部門辦事不力的抱怨，王先生也很困惑：這到底是怎么了？是實習(xí)生出了問題，還是我出了問題？

實習(xí)生管理的選擇題

王先生遇到的問題，不少企業(yè)的 HR們也都或多或少地遇到過。當(dāng)然，部分大學(xué)生誠信缺失、缺乏毅力也是原因之一，但人力資源管理的問題永遠(yuǎn)都是雙方的，更何況面對實習(xí)生這個剛踏入職場的新群體，企業(yè)還應(yīng)負(fù)有更多的管理責(zé)任。

在分析和探討王先生的困惑前，我們首先要做一道選擇題：實習(xí)生到底是企業(yè)的廉價勞動力，還是潛在競爭力？對這個問題的回答，代表了兩種完全不同的用人觀。

將實習(xí)生視為廉價勞動力的企業(yè)，只是將實習(xí)生看做“人力”，是初級的、臨時的、可隨時被替換的勞動力，實行的是粗放式的招聘和只使用不開發(fā)的管理。這種注重短期效益的用人觀忽略了實習(xí)生獨有的人才價值，對人才的不尊重必然難以激勵人才發(fā)揮價值，還會陷入招聘流失再招聘再流失的惡性循環(huán)。這樣不僅沒有達(dá)到降低人工成本的目的，反而在無形中增加了員工管理成本，還可能給企業(yè)日常工作的順利開展造成不必要的麻煩和損失。

而若將實習(xí)生視為潛在競爭力，則更強調(diào)實習(xí)生也是一類“人力資源”，將其放入企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略中進行規(guī)劃，把實習(xí)生管理融入整個企業(yè)的人力資源管理過程中，視“實習(xí)生與企業(yè)的共同成長”為目標(biāo)，追求個人價值和企業(yè)價值最大化之間的平衡。這一用人觀顯然更容易實現(xiàn)實習(xí)生與企業(yè)的雙贏，實習(xí)生能在成長中為企業(yè)創(chuàng)造價值，并可能實現(xiàn)就業(yè)；企業(yè)有可能甄選到契合度非常高的人才；通過實習(xí)生口碑相傳，企業(yè)還能在校園中樹立起有影響力的雇主品牌……

不少世界 500強企業(yè)在實習(xí)生管理上已經(jīng)做出了表率。西門子學(xué)生圈是該公司一個全球性人才培養(yǎng)項目，學(xué)生圈中的學(xué)生有機會被選拔參加其他的全球人才培養(yǎng)計劃。在GE，表現(xiàn)突出的實習(xí)生將優(yōu)先加入該公司為期兩年的管理培訓(xùn)生計劃。IBM針對暑期實習(xí)生，設(shè)置暑期學(xué)校，將 IBM職業(yè)培訓(xùn)中的特色課程搬到了課堂中，提升學(xué)生商業(yè)領(lǐng)域相關(guān)知識。陶氏化學(xué)向?qū)嵙?xí)生提供在真實商業(yè)世界的工作經(jīng)歷，實習(xí)生可以通過參加真正創(chuàng)造產(chǎn)值的項目而了解到自己的所長。這些 500強企業(yè)還達(dá)成了一個共識：實習(xí)生項目并非單純?yōu)楣九囵B(yǎng)人才，也是出于一種社會責(zé)任，希望為高校畢業(yè)生提供一個從學(xué)校到社會的過渡橋梁，幫助他們提高就業(yè)競爭力。這一人才觀和遠(yuǎn)見無疑值得本土企業(yè)借鑒和學(xué)習(xí)。

實習(xí)生管理的六樣武器

觀念決定出路，有了正確用人觀的指引，王先生的問題算是有了解決的前提。而針對他在管理中遇到的具體難題，還必須有相應(yīng)的對策。

企業(yè)實習(xí)生有著不同于其他員工的特點，一方面他們作為缺乏工作實踐和社會經(jīng)驗的學(xué)生，有著學(xué)生群體的心理特征和行為方式；另一方面，作為企業(yè)的員工，需要扮演好職場上的角色。這就決定了企業(yè)在實習(xí)生管理中，必須因地制宜、因材施教，方能破解實習(xí)生管理的難題。

工作分析

HR應(yīng)對企業(yè)的用人需求提前預(yù)測、提前準(zhǔn)備，并制定好應(yīng)急預(yù)案，統(tǒng)籌考慮，合理安排。而最關(guān)鍵的是要做好工作分析，確定工作的職責(zé)以及被雇傭來從事這一工作的人所應(yīng)具備的能力特征。一是可以確定在哪些崗位需要招募實習(xí)生、招募什么樣的實習(xí)生，而哪些崗位必須招用正式員工更為適宜，還可以確定通過何種渠道、方法更容易招聘到具有某種素質(zhì)的人才；二是通過工作分析所獲得的信息，為實習(xí)生薪酬、績效考核、培訓(xùn)等多項人力資源管理活動奠定基礎(chǔ)。

求同存異

實習(xí)生來企業(yè)實習(xí)存在著各種心態(tài)，有的是為了完成學(xué)校安排的實踐課程；有的是為了在實踐中磨練自己；有的是為了勤工儉學(xué)；還有的是為了就業(yè)……而企業(yè)的心態(tài)也各有不同，有的是為了選拔人才，有的是為了解決臨時性的人才短缺，有的是拗不過情面被安插了實習(xí)生……實習(xí)生的目的和企業(yè)需求往往存在某種程度的偏差，一旦不能契合，就會南轅北轍。首先，企業(yè)在招聘中就應(yīng)該了解清楚學(xué)生的實習(xí)目的。例如，如果企業(yè)今年沒有正式員工招聘計劃，則在招聘實習(xí)生時，一定要了解前來應(yīng)聘的大四學(xué)生的目的，并及時告知上述情況，因為這類學(xué)生往往就業(yè)目的性很強，盡早溝通可避免不必要的麻煩。其次，實習(xí)生進入企業(yè)后，企業(yè)應(yīng)該通過會議、培訓(xùn)以及各種溝通渠道，向?qū)嵙?xí)生宣傳企業(yè)的目標(biāo)和價值觀，主動了解實習(xí)生的期望，尊重他們的個性，找到二者的結(jié)合點，并以此為基礎(chǔ)進行管理。

知識共享

實習(xí)生掌握的新知識、具有的探索精神，能給企業(yè)帶來創(chuàng)新沖擊，是不容忽視的潛力。因此應(yīng)建立共享性知識管理體系，不僅強調(diào)知識分享，更強調(diào)知識創(chuàng)造。企業(yè)愿意共享的態(tài)度，可以讓實習(xí)生感到自己沒有被邊緣化，受企業(yè)信任，從而獲得有效的創(chuàng)新激勵。企業(yè)可以引導(dǎo)實習(xí)生積極參與經(jīng)營和管理，適當(dāng)向他

們開放一些基層的專業(yè)崗位，利用他們的視角和實踐體驗來發(fā)現(xiàn)問題和改進方法；還可以讓實習(xí)生獨立參加一些小型業(yè)界活動，使其在交流中掌握行業(yè)知識；此外，企業(yè)還可以嘗試讓實習(xí)生旁聽基礎(chǔ)知識、軟性技能、行業(yè)趨勢預(yù)測方面的員工內(nèi)訓(xùn)，鼓勵他們學(xué)習(xí)、提問，盡快熟悉公司基本業(yè)務(wù)。

用心培養(yǎng)

在實習(xí)生的管理中，培養(yǎng)是重中之重。對實習(xí)生的培養(yǎng)不同于一般員工的培訓(xùn)，其更強調(diào)基礎(chǔ)性、針對性、靈活性和關(guān)懷度，挑戰(zhàn)性也更大。企業(yè)通常可以采用下列幾種方法：幫助實習(xí)生制定職業(yè)規(guī)劃，提供職業(yè)發(fā)展建議；為實習(xí)生安排導(dǎo)師，導(dǎo)師以非正式的方式輔導(dǎo)實習(xí)生成長及學(xué)習(xí)新的技能，通過自己的個人經(jīng)驗因材施教；為學(xué)生多提供實踐機會，提高工作內(nèi)容的多樣性和豐富性，為他們將好想法付諸實施提供各種便利；允許實習(xí)生直接向管理層匯報，面對面溝通，這樣可以幫助實習(xí)生加深對問題的認(rèn)識，獲得更多有益建議。

有效激勵

有效激勵的重要前提是科學(xué)的績效考核。企業(yè)應(yīng)根據(jù)人力資源管理目標(biāo)，像管理正式員工一樣，針對實習(xí)生制定專門的管理制度，明確崗位職責(zé)，實行科學(xué)的績效考核標(biāo)準(zhǔn)和方法，讓實習(xí)生管理從考勤到業(yè)績都有章可循，并且得到及時、公平的評價和回饋。企業(yè)還可以嘗試與實習(xí)生簽訂實習(xí)協(xié)議，從工作內(nèi)容、薪資、保密義務(wù)等各個方面，明確雙方權(quán)利義務(wù)。規(guī)則的制定和明確，不僅規(guī)范了管理，也在無形中增加了實習(xí)生的責(zé)任感，強化了與企業(yè)的心理契約，這本身就是一種激勵。

在物質(zhì)激勵方面，應(yīng)改變以前“無償使用”的觀念，給予實習(xí)生合理的報酬、適當(dāng)?shù)墓ぷ餮a貼，對業(yè)績突出的實習(xí)生還應(yīng)該進行獎勵。在精神激勵方面，除了口頭、書面的表彰外，在平時工作中，領(lǐng)導(dǎo)和老員工多多給予肯定和關(guān)心，熱情邀請實習(xí)生參加員工活動，都會極大地激勵實習(xí)生的工作干勁。

關(guān)系維護

在實習(xí)期結(jié)束后，企業(yè)可以舉辦實習(xí)生離職座談會，獲取他們對實習(xí)和企業(yè)工作的反饋意見，這對于企業(yè)改進管理必定大有裨益。同時，企業(yè)還應(yīng)和已離職實習(xí)生保持密切聯(lián)系，讓實習(xí)生作為公司的校園大使，宣傳企業(yè)形象，傳達(dá)企業(yè)理念。

誰能搶先一步網(wǎng)羅人才，誰就能搶得先機。在人才爭奪戰(zhàn)場前移到實習(xí)生的今天，各位 HR們，你們準(zhǔn)備好了嗎？

第四篇：《HR解讀》——薪酬外包管理

《HR解讀》——薪酬外包管理0

什么是薪酬外包管理

隨著薪酬職能的變化，薪酬方案日益紛繁復(fù)雜，用于支持這些方案的管理系統(tǒng)日趨強大和繁瑣，其維護成本也日趨昂貴。企業(yè)內(nèi)部的薪酬專員及人事專員愈發(fā)走俏，而高級管理層則不斷要求薪酬部門擔(dān)當(dāng)企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴.因此，一些企業(yè)的人力資源部門開始與第三方服務(wù)機構(gòu)簽約，尋求薪酬外包管理。可以采用薪酬外包管理的的公司要符合下述特征：大量的管理活動，通常與市場數(shù)據(jù)息息相關(guān);承諾妥善地管理薪酬計劃;期望節(jié)省管理工作所耗費的時間，以便投入更多的時間來進行與薪酬設(shè)計相關(guān)的經(jīng)營問題;嘗試和體驗過外包管理其它人力資源工作。

企業(yè)在思考薪酬外包管理時，需要評估要素

明確目標(biāo)

探討外包管理之前，關(guān)鍵是明確定義薪酬部門及整個公司將如何從中受益。由于薪酬外包管理所需的成本未必低于增員，因而，必須明確外包管理所能為企業(yè)創(chuàng)造的價值。較為理想的做法是，針對合作關(guān)系而設(shè)立的績效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)表明外包管理能否實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)及其實現(xiàn)目標(biāo)的方式。

明確職責(zé)與義務(wù)

外包服務(wù)機構(gòu)應(yīng)負(fù)責(zé)實現(xiàn)外包服務(wù)目標(biāo)。企業(yè)應(yīng)制定績效標(biāo)準(zhǔn)和評估尺度，以便明確、持續(xù)地評估外包服務(wù)機構(gòu)的績效及合作伙伴關(guān)系所取得的成功。

明確的過渡管理計劃

經(jīng)過最初6至12個月的努力之后方可過渡到外包管理。過渡開始階段，薪酬部門將工作重心由日常管理轉(zhuǎn)向策略規(guī)劃，人員配置需求通常將發(fā)生相應(yīng)的變化。臥龍閣(wolonge.com)致力于開發(fā)以職業(yè)交流與評價為交匯點的社交網(wǎng)絡(luò)平臺。內(nèi)部角色不再側(cè)重于數(shù)據(jù)分析和項目管理，而是側(cè)重于與薪酬相關(guān)的廣義的經(jīng)營問題。

明確彼此對長期合作伙伴關(guān)系的期望

薪酬外包管理是一種商業(yè)伙伴關(guān)系，旨在促使相關(guān)各方從中受益。若迫切期望建立長期關(guān)系，合作伙伴關(guān)系將最為成功，外包服務(wù)承辦機構(gòu)也可以建立起一定的知識基礎(chǔ)并提供相應(yīng)的資源，以便拓展客戶公司薪酬部門的職能。

企業(yè)薪酬管理外包的條件

20世紀(jì)80年代末，某些企業(yè)的人力資源部門開始與第三方服務(wù)機構(gòu)簽約，管理人力資源計劃中更具操作性的內(nèi)容，例如：維護退休計劃記錄和管理福利計劃。據(jù)翰威特咨詢公司顯示，93%的公司將一部分人力資源工作進行了外包管理，其中最常見的內(nèi)容包括保健與集體福利(95%)、既定繳納計劃(91%)和既定福利管理(68%)。

對許多企業(yè)而言，上述發(fā)展趨勢迫切地要求他們重審內(nèi)部薪酬計劃的職責(zé)、工作重點與職能。為此，許多企業(yè)正在尋求薪酬外包管理，由此解決這些問題并實現(xiàn)其經(jīng)營目標(biāo)。

公司進行外包管理的其它原因

公司進行薪酬外包管理源于諸多方面的原因，其中最常見的原因是確保其內(nèi)部人員著重進行那些與公司經(jīng)營息息相關(guān)的戰(zhàn)略性活動。臥龍閣(wolonge.com)致力于開發(fā)以職業(yè)交流與評價為交匯點的社交網(wǎng)絡(luò)平臺。據(jù)翰威特咨詢公司所進行的人力資源外包管理調(diào)研，經(jīng)理們匯報說他們約花費5%的時間來進行戰(zhàn)略性經(jīng)營規(guī)劃，而合理的做法或許是應(yīng)投入20%以上的時間來進行戰(zhàn)略性工作。

其實，進行薪酬外包管理的另一個主要原因是在不增員的情況下獲取額外的技術(shù)專長。

1、將技術(shù)投資轉(zhuǎn)向外部服務(wù)機構(gòu);

2、更好地管理薪酬成本;

3、更好地控制管理成本(薪酬外包管理成本可能超過或低于當(dāng)前的成本，取決于公司希望提高服務(wù)、質(zhì)量或技術(shù)專長的幅度)。

公司最適合進行薪酬外包管理

對某些企業(yè)而言，薪酬外包管理是一種重要工具，但并非所有企業(yè)都適合于采取這一舉措?？傮w而言，具有下述特征的公司：

1、大量的管理活動，通常與市場數(shù)據(jù)息息相關(guān);

2、承諾妥善地管理薪酬計劃;

3、期望節(jié)省管理工作所耗費的時間，以便投入更多的時間來進行與薪酬設(shè)計相關(guān)的經(jīng)營問題;

4、嘗試和體驗過外包管理其它人力資源工作;

公司最不適于進行薪酬外包管理

相反，具有下列特征的公司最不適于進行薪酬外包管理：

1、將管理視作一項核心能力(單獨或針對薪酬部門而言);

2、認(rèn)為薪酬管理過于機密化或過于獨特，外部供應(yīng)商難于提供有效的支持;

3、未經(jīng)歷過外包服務(wù)或不喜歡這一理念;

4、難于有效地管理外部服務(wù)機構(gòu)或不希望與第三方建立合作伙伴關(guān)系。

第五篇：HR管理論述

從“管理離職員工”到“員工離職管理” 員工離職，你管理了嗎？

組織的員工，尤其是核心員工掌握著企業(yè)的重要信息資源、市場資源，熟悉企業(yè)的運作模式，一旦離職，輕則會給企業(yè)形成大量的人員置換成本，重則會給企業(yè)造成致命性傷害。盡管公司可以采取競業(yè)禁止的方式，在一定程度內(nèi)限制員工對于競爭對手的貢獻(xiàn)；但越是重要的員工，在專業(yè)領(lǐng)域上的競爭力也就越強，轉(zhuǎn)行的可能性也就越小，競爭對手也會用一些“擦邊球”的方式 “挖墻角”，甚至愿意為此付出大量成本。因此，在這個高度競爭的社會中，員工離職在所難免，對于離職的管理必須提上重要議程。

■ 離職員工也是企業(yè)的資源

現(xiàn)在許多公司已經(jīng)意識到離職員工對于企業(yè)的重要性，開始重視“管理離職員工”。這些企業(yè)不僅在員工離職前，強調(diào)離職交接程序，了解離職原因，提出解決辦法等，而且能夠認(rèn)識到已經(jīng)離職的員工對企業(yè)來說同樣是資源，如果不能善加管理和利用，不僅是自己的損失，更主要的是為競爭對手提供了最具優(yōu)勢的競爭利器。所以離職管理，不僅是在員工出現(xiàn)離職傾向到員工離開公司的那一段時間，在員工離開公司之后，也變得同樣重要。很多時候，已經(jīng)離開公司的員工，同樣可以為公司創(chuàng)造巨大的價值。PM公司是一家國際化的日用品公司，公司在人才戰(zhàn)略上非常重視離職員工的管理。每年年終，公司都會給已經(jīng)離職的員工發(fā)出一封邀請函，邀請其參加公司的年終慶典。在慶典會上，公司會向包括離職員工在內(nèi)的全體員工，介紹公司一年的發(fā)展和成就以及接下來的規(guī)劃等。平時，離職員工每隔一段時間都會接到原有同事的問候電話，這不僅限于作為原來同事間的友誼，更重要的是公司人力資源部門也會定期安排與其關(guān)系較好的同事相互問候。離職員工也會把離職后的一些信息及時進行反饋，遇到與公司經(jīng)營相關(guān)的問題，還會以正式報告的方式遞交給公司。公司對離職員工的關(guān)懷帶來了直接的效果，在國內(nèi)開拓區(qū)域市場時，有幾個區(qū)域分公司都是家在當(dāng)?shù)氐碾x職員工，利用自已的地利方便在籌建過程中給予了大力幫助。

■ 離職管理重在事前預(yù)防

面對職場精英們的離職，企業(yè)該如何應(yīng)對呢？許多企業(yè)現(xiàn)在都很強調(diào)員工對企業(yè)的“忠誠”，但一方面企業(yè)不能給員工一個恪守忠誠的條件，另一方面，現(xiàn)在員工對忠誠的解讀與過去那種一輩子只服務(wù)一家企業(yè)的形式上的忠誠已經(jīng)完全不同?，F(xiàn)在員工更多的忠誠于職

業(yè)，而非企業(yè)，而且越是優(yōu)秀的員工，對于職業(yè)的忠誠度就越遠(yuǎn)高于他們對于企業(yè)的忠誠度，越需要給他們一個利于職業(yè)生涯發(fā)展的企業(yè)環(huán)境。所以，企業(yè)對于員工忠誠的理解也應(yīng)該隨時代而改變。員工離職了，并不意味著員工對企業(yè)“不忠誠”，而是換了另一個更適于他們成長的空間。盡管離職的員工仍然可以作為公司重要人力資源的一部分進行管理，但是，離職員工畢竟已經(jīng)不在公司，不獲得報酬，關(guān)系再怎么維持也不可能使其全心全意為公司服務(wù)，更何況還有很多與公司不歡而散的員工呢？因此，離職后再去做管理，從某種意義上來說為時已晚，企業(yè)需要做的是離職前的預(yù)防，通過一系列措施留住企業(yè)需要的人才，主動控制離職率。即便是企業(yè)控制不了的離職現(xiàn)象，也要在制度、流程上，防止員工離職時對公司造成較大的影響。所以，企業(yè)要從“管理離職員工”轉(zhuǎn)變到“員工離職管理”上來。所謂員工離職管理不僅僅包括通常的員工出現(xiàn)離職征兆時的面談挽留、離職手續(xù)辦理、離職后的面談、員工離開企業(yè)后的關(guān)系維護；更重要的還包括企業(yè)的人才保留機制的建立、員工離職的預(yù)防、突發(fā)離職帶來的危機管理等。

從組織找原因，為離職定對策

員工離職的原因很多，有個人方面的原因，比如員工不適應(yīng)企業(yè)的管理風(fēng)格和文化氛圍、職業(yè)倦怠、與上司或同事出現(xiàn)矛盾、工作壓力大、個人或家庭原因，也有組織方面的原因，比如企業(yè)薪酬福利缺少競爭力、缺少晉升機制、內(nèi)部不公平等。而對于人力資源工作者來說，更重要的是從組織的層面尋找造成員工離職的原因，然后針對性地采取解決措施，有效地預(yù)防核心員工流失。

■ 組織發(fā)展過快導(dǎo)致結(jié)構(gòu)性離職

現(xiàn)在這個時代可以說是企業(yè)快速發(fā)展的黃金時代，許多大的企業(yè)集團似乎在一夜之間就冒了出來。尤其對于國內(nèi)企業(yè)，依據(jù)國內(nèi)的本土優(yōu)勢和政策環(huán)境等借勢而上，演繹了一個又一個商業(yè)神話，造就出一個又一個商業(yè)英雄。但在企業(yè)規(guī)模迅速擴張的背后，卻經(jīng)常是人力資源工作人員的無奈：如果企業(yè)發(fā)展速度過慢，可能會導(dǎo)致員工因看不到前景而離開；若企業(yè)大規(guī)模地擴張，組織快速地變革，企業(yè)內(nèi)部就會出現(xiàn)大量的新崗位，也為內(nèi)部員工提供了新的成長空間，但實際上企業(yè)往往更多會抱怨員工的成長速度跟不上企業(yè)的發(fā)展速度，于是招聘新人成了許多企業(yè)人力資源部的主要工作。

在一些公司中，大量的管理崗位甚至決策崗位都在啟用新人，這使企業(yè)面臨一個嚴(yán)重的人員管理難題：原有的管理人員在面對新的管理方式和理念的沖擊時容易形成幫派；新人太多，企業(yè)無法在短期內(nèi)融合；新員工尤其是重要管理崗位的新員工，每個人都有自已的工作背景和管理理念，要轉(zhuǎn)變自已原有的行為方式存在著困難。在一個到處都是新面孔的環(huán)境里，要想脫穎而出，就要想辦法去發(fā)揮自已的影響力，很可能大家都各行其道，于是會出現(xiàn)爭權(quán)奪利等企業(yè)政治問題，企業(yè)的管理平臺成為管理者明爭暗斗的戰(zhàn)場。

另外，組織發(fā)展過快也可能會導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)不清、流程混亂，出現(xiàn)管理的真空地帶或是爭權(quán)現(xiàn)象；如果高層管理人員管理寬度不足，會出現(xiàn)向下管理的越權(quán)行為，導(dǎo)致中層管理人員的失落感，這些都是導(dǎo)致員工離職的因素。在集團化治理結(jié)構(gòu)下，情況將變得更為復(fù)雜。對于基層員工來說，管理層未能形成統(tǒng)一的管理風(fēng)格、管理方式和理念，則意味著自己無所適從。結(jié)果是，企業(yè)辛辛苦苦招聘來了人才，但管理者往往因無法實現(xiàn)目標(biāo)而離職，基層員工則因感覺公司管理混亂而蒙生退意。于是許多公司尤其是高速成長的公司，幾乎都面臨這樣一個問題，企業(yè)需要大量人才，但卻有著過高的員工離職率，經(jīng)常導(dǎo)致許多工作受到影響，而且似乎難以找到有效的解決方法，這種企業(yè)治理結(jié)構(gòu)不適應(yīng)公司發(fā)展速度所導(dǎo)致的離職，也就是我們所說的結(jié)構(gòu)性離職。

作為快速發(fā)展的企業(yè)，想要解決組織發(fā)展過快導(dǎo)致的離職問題，首先要解決的不是公司的發(fā)展速度，因為企業(yè)要生存就得靠發(fā)展。所以，公司應(yīng)認(rèn)真規(guī)劃的是公司的治理結(jié)構(gòu)。國內(nèi)許多所謂膨脹過度而失敗的企業(yè)，往往是因為缺少合適的公司治理結(jié)構(gòu)而無法控制公司的規(guī)模擴張。如果公司能夠為快速擴張?zhí)峁┙M織保障，則可以使公司的發(fā)展速度在穩(wěn)健的結(jié)構(gòu)框架內(nèi)發(fā)展。這樣，即使有大量的新員工進入，每一組織單元都在相對清晰的職權(quán)范圍內(nèi)開展工作，也就能避免上述問題導(dǎo)致的離職。

■ 現(xiàn)實與期望的差距成為新員工離職的最大隱患

一位漂亮的人力資源工作者死后，上帝答應(yīng)她可選擇在天堂和地獄各自生活一天，然后決定留在哪里。在天堂的一天她感到悠閑而自由；而到了地獄，迎接她的是美麗的風(fēng)光，熱情的同事和衷心的祝福，豐盛的晚餐和快樂的舞會，以及美好的前景。她知道天堂很好，但她更被地獄所吸引，于是決定留在地獄。第二天醒來，她發(fā)現(xiàn)自己站在一個荒涼的垃圾堆上，四周到處是垃圾和污物。魔鬼走近她，取笑她。她不明白，這不就是昨天所向往的地獄嗎，怎么變成了這樣？魔鬼笑著說：“那是因為昨天我們在招聘，而今天你已經(jīng)成為我們中的一員了。”

這不僅是一個人力資源工作者的笑話，實際上也是許多公司現(xiàn)實情況的寫照。許多負(fù)責(zé)招聘的人員，認(rèn)為為了維護和保持公司的對外形象，不能向應(yīng)聘者提供公司的消極信息。尤其在公司急于用人之際，HR面臨著巨大的招聘壓力，為完成工作任務(wù)，吸引新人入職，有意無意地就會避諱一些問題。當(dāng)然還有一種可能，就是招聘負(fù)責(zé)人不關(guān)注企業(yè)文化，無法分清楚企業(yè)文化導(dǎo)向與消極信息的差別，不清楚公司究竟希望什么樣的人加入。于是許多公司在招聘時，都喜歡將公司描繪成前景光明、潛力無限、能提供良好的發(fā)展機會和有競爭力的薪酬福利待遇并擁有人性化的工作氛圍等樣子，似乎新人進入公司后，就進入了職場天堂。但當(dāng)新員工真正進入并開始了解一家公司時，卻因為期望與現(xiàn)實之間有如此大的差距，本以為進了天堂，實際上卻下了地獄，于是會有人因失望而在短期內(nèi)離開。經(jīng)驗表明，員工離職率最高的時間段是試用期快結(jié)束時以及進入公司的第六到十八個月期間。在此期間，員工開始逐漸了解公司，開始抱怨人力資源部在招聘的時候沒將公司的情況介紹清楚、公司當(dāng)時的承諾不能兌現(xiàn)等等。其中會有一部分人很快適應(yīng)環(huán)境，留下來并成為公司的骨干員工；也有一些人開始尋找新的機會，伺機離職?？傊?，巨大的心理落差會導(dǎo)致員工離職，而且這種離職往往是公司管理者無法認(rèn)識到的，因為這類員工在離職的時候，離職表上的離職原因一欄，可能只有簡單的“個人原因”、“家庭原因”等借口，卻不會說明他們心理的不滿。

所以，公司在招聘時，應(yīng)向應(yīng)聘者提供真實的信息，包括工作的內(nèi)容、環(huán)境、政策及管理者風(fēng)格等，提出公司真實的期望，做出真實且可以實現(xiàn)的承諾，從而避免員工對公司抱有太過于不切實際的期望。當(dāng)然，這并非向應(yīng)聘者講公司有哪些不足，而是在強調(diào)工作中積極面的同時，不刻意掩蓋那些影響員工離職的消極因素。公司還可以鼓勵內(nèi)部提升和內(nèi)部員工推薦人才，因為這些人已經(jīng)了解了公司的實際情況以及工作內(nèi)容，把真實情況講述給應(yīng)聘者使其對公司的期望更加現(xiàn)實。

■ 激勵不當(dāng)引起核心員工離職

如果說因為前面問題而離職的員工，似乎更多的是在公司工作不算很久的新人，那么激勵不當(dāng)，則更多地影響那些在企業(yè)工作時間較長，對企業(yè)有重要價值甚至位高權(quán)重的員工，并直接導(dǎo)致他們的離職。在企業(yè)中，20%的人創(chuàng)造出80%的效益，這“20%” 就是企業(yè)的核心員工，他們掌握著企業(yè)的營銷渠道、技術(shù)機密，適應(yīng)企業(yè)的運營模式。他們的離職，會給

企業(yè)帶來顯在或潛在的巨大損失。如果企業(yè)不能顯示出足夠的吸引力，不能給予他們真正具有激勵作用的管理方式，則很難保證這些員工在企業(yè)的長期發(fā)展。

筆者就曾經(jīng)見聞一個比較極端的例子，小徐是一家日用品公司的高級市場經(jīng)理，負(fù)責(zé)公

司在歐洲的營銷規(guī)劃工作。公司非常認(rèn)可他的工作能力，希望他能在該工作崗位上有突出的表現(xiàn)，準(zhǔn)備外派他到歐洲去開拓市場，如果此次工作任務(wù)順利完成的話，可能將他提升為公司的市場總監(jiān)。對小徐來說，這意味著職業(yè)生涯將走上一個重要的臺階。然而，讓所有人都沒想到的是，就在小徐計劃出發(fā)的當(dāng)天，他沒去機場，而是直接到公司，向公司人力資源部遞交了辭呈。主管副總和人力資源部怎么也想不通，公司重點培養(yǎng)的優(yōu)秀員工為何沒有任何

征兆就突然離職？小徐這時候辭職，公司又沒有任何的準(zhǔn)備，既定的工作計劃完全被打亂。

公司出于組織發(fā)展需要，或出于對于員工獎勵的考慮，經(jīng)常會提升表現(xiàn)優(yōu)秀的員工，但

對于這些員工是否勝任新的職位，卻考慮得很少，又缺乏必要的培訓(xùn)。很多優(yōu)秀的員工在升職后，無法在新崗位上滿足公司的期望，在公司中的評價則由優(yōu)秀員工變成不合格的員工，最終不得不黯然離去，這就是著名的彼德原理。小徐擔(dān)心的是自已在國外工作一段時間后，如果在新的崗位上無法適應(yīng)，不僅面臨離職的風(fēng)險，而且需要重新適應(yīng)國內(nèi)的工作和生活環(huán)境。

所以不適當(dāng)?shù)募罘绞?，企業(yè)雖然付出了成本，卻會導(dǎo)致員工不滿或不適應(yīng)，結(jié)果成為

員工離職的加速器，尤其是優(yōu)秀員工的離職，大多數(shù)都與激勵不當(dāng)有關(guān)。激勵是一把雙刃劍，是人力資源管理中最具風(fēng)險的管理方式。用得好時可以鼓舞員工士氣，點燃員工工作熱情；用得不好，則員工或者不滿，或者離職走人。許多企業(yè)以為有了升職加薪就夠了，其實現(xiàn)在的員工素質(zhì)越來越高，他們有很強的自主性和成就欲望，其需求更多關(guān)注在受尊重和自我價值的實現(xiàn)等層面上，他們需要更多的空間。對于他們的激勵，也應(yīng)從更高層面上來制定政策。尤其對于核心員工，在不同的職業(yè)發(fā)展階段上，會有著不同的需求，這種需求非常個性化，只有采取滿足其特有需求的激勵方式才能有效。比如企業(yè)管理水平提升，給核心員工更多發(fā)揮空間而非束縛、壓抑的企業(yè)文化環(huán)境；強化權(quán)力與責(zé)任分配，使其有更多參與決策的機會，保證核心員工的成就感；維護組織公平，提供培訓(xùn)學(xué)習(xí)機會；等等。

對于員工離職，企業(yè)要有開放的胸懷和足夠的氣魄，只要建立了一套清晰的管理機制、樹立了良好的用人理念，為員工提供一個光明的發(fā)展前景，并且提前做好離職的管理應(yīng)對工作，企業(yè)就會在離職問題上變被動為主動，為組織的騰飛提供保質(zhì)保量的人力資源。