第一篇：績效考核讓員工成長

財年即將結(jié)束，和員工談一年的績效是公司的規(guī)定，要按照一定提綱來談、并記錄、雙方簽字確認(rèn)。但是，很多領(lǐng)導(dǎo)把這項工作當(dāng)成形式，把員工叫過來，基本是自己說，最后讓員工簽字，員工根本沒有或者沒有完全表達(dá)自己的想法就完成了這項工作。之前我的上級和我談年終考核基本是在5分鐘之內(nèi)結(jié)束的，好像特別怕我說話。但是，我在對待我的下屬時還是認(rèn)真的做了一次溝通交流，也對員工有了更深的了解，也發(fā)現(xiàn)自己的一些問題。以下是其中2位的交流記錄。會談對象：員工A，1.5小時。

老白：按照公司規(guī)定我們要做一次溝通，希望通過溝通能夠找到工作改進(jìn)、個人提高的一些方法，首先還是由你說一下對自己過去一年工作成果的看法、主客觀原因。

員工A：我感覺工作還可以，從ABC軟件開發(fā)項目調(diào)過來后做系統(tǒng)實施推廣，后來又學(xué)一些數(shù)據(jù)庫、Java開發(fā)，基本還可以。

老白：那你的意思是還不夠好，為什么？

員工A：其實有時我覺得我們這個系統(tǒng)很差，用戶花了上億元就是為了看幾條數(shù)據(jù)嗎，而且弄的勞民傷財。我有時不知道自己在干啥，為啥這么干，公司讓干什么就干什么。

老白：這個項目的意義我們先不詳細(xì)說，從公司角度講我們賣給用戶這么多東西，用戶還滿意，利潤也不錯，所以我們做這些工作還是有意義的。你現(xiàn)在對這個項目實施工作有什么感覺，全憑自己感覺，隨便怎么說都行？

員工A：其實我也不知道什么叫做系統(tǒng)實施顧問，反正前期給用戶培訓(xùn)，也不是我們自己講，后來下現(xiàn)場去按照東西了，用戶有什么問題都找我們，就象是系統(tǒng)支持人員。

老白：你是X分公司的實施組長，怎么看自己的工作？

員工A：和用戶溝通的還行，基本能夠按計劃完成任務(wù)。

老白：你對專業(yè)方向怎么看？

員工A：我學(xué)的是計算機(jī)，也沒有好好做過代碼開發(fā)，剛來公司就在這個項目，跟著你做需求，和售前一樣，項目也沒簽約，也不清楚能不能簽約。做完需求又做了XX軟件測試（本項目的核心，是由協(xié)作方開發(fā)的），后來又停了，我又調(diào)回公司去上海某項目做售前咨詢，做方案、做原型界面之類，后來沒有中標(biāo)。最后又去了ABC項目做售后維護(hù)，也不用寫代碼。到今年，這個項目開始實施推廣，就又到這兒來了。轉(zhuǎn)眼就兩年了，就跟打雜一樣，每一次做的工作都不一樣，很多工作不需要計算機(jī)知識都能干。今年參加公司系統(tǒng)分析師培訓(xùn)、需求培訓(xùn)，好像專業(yè)方向是系統(tǒng)分析，但是自己感覺也不靠譜，什么都不懂，也沒有系統(tǒng)設(shè)計經(jīng)驗。去年考核也沒有面談，也不知道考核結(jié)果。

老白：（其實沒有想到A會說這么多，本來只是談今年，他卻從進(jìn)如公司說起，而且這些都是事實）這是咱們公司的毛病，別人以前總結(jié)過說我們的技術(shù)人員通用技能強、專業(yè)技能不足。什么都干，什么都不專業(yè)。所以你覺得做系統(tǒng)實施工作也做的不專業(yè)，不夠好嗎？

員工A：我覺得關(guān)鍵問題是不知道干什么，而且時間過的很快，自己和咱們的實習(xí)生水平也差不多，真不知道以后怎么辦？

老白：（問題已經(jīng)清楚，我和他說了公司的問題，系統(tǒng)分析、需求分析、咨詢顧問、系統(tǒng)實施工作區(qū)別和發(fā)展，此處省略若干字）那我們現(xiàn)在基本上明確去年業(yè)績情況，你認(rèn)為做的不好或者一般。我的看法是你和實施組20多人相比，只能算中游。我認(rèn)為原因第一是客觀上工作頻繁變換，工作能力跟不上要求；第二個人積極性也提不起來，不去想怎么把工作做的更好。

員工A：我覺得也是這樣，我想自始至終做一件事，提高某方面的技能。老白：你說一下你的設(shè)想，你想做什么，打算怎么做？

員工A：說實話，不清楚，聽公司安排。

老白：如果你有明確的想法，也許可以盡量往你的發(fā)展方向上安排。

員工A：我覺得再做軟件開發(fā)，寫代碼有點晚了，還是想做項目管理、需求分析。

老白：（好像項目經(jīng)理似乎比程序好干多了，我就項目管理和需求分析工作進(jìn)行了詳細(xì)說明，此略）我建議你還是往需求分析方向發(fā)展，第一你溝通能力比較強，適合與用戶打交道的工作；第二需求工作需要的知識比較雜，前期的積累也不會白費；第三你在公司參加了相關(guān)的培訓(xùn)，好歹也混個臉熟。另外，從基礎(chǔ)知識上我的建議是多研究一下我們這個系統(tǒng)，和很多項目的MIS相比，這是一個很專業(yè)的系統(tǒng)，一定要吃透，包括你說的易用性等問題。也要多了解軟件技術(shù)，包括數(shù)據(jù)庫設(shè)計、SOA、服務(wù)器設(shè)備等各方面，參加公司的系統(tǒng)架構(gòu)方面的培訓(xùn)。員工A：我也覺得做需求分析還有很多工作要做，我會再好好看看原來學(xué)軟件需求的一些書籍，也希望能多安排一些這方面的工作。

老白：（大多數(shù)內(nèi)容談完了，自由溝通后進(jìn)行總結(jié)）你的綜合考評結(jié)果是及格，改進(jìn)空間還很大。今天談的內(nèi)容我會整理好發(fā)給你先看一下，確認(rèn)無誤后打印出來簽字。

員工A：同意，我覺得今天收獲很大。

會談對象：員工B，0.5小時電話。

老白：（先和B約好時間，讓他想一想，然后撥通了B的電話，寒暄過后進(jìn)入正題）你談一下去年工作成果情況吧。

員工B：在項目半年時間：作為實施組組長，負(fù)責(zé)Y分公司實施工作，業(yè)績比較優(yōu)秀，分公司的工作進(jìn)展在所有分公司位于前列。具體原因是整個項目組織比較清晰，職責(zé)分明，遇到問題能夠及時找到相關(guān)人員解決。和各組配合的比較好，平時交流也比較多。和用戶這邊關(guān)系維護(hù)的比較好，分公司基本上把我們當(dāng)成他們自己人，問題溝通很及時。從個人角度講，我的性格開朗，善于溝通、協(xié)調(diào)，所以各種問題能夠及時解決。

離開項目后，在C銀行、D大學(xué)項目期間：作為咨詢顧問，服從項目經(jīng)理安排，能夠獨立完成用戶調(diào)研、流程繪制、方案編寫，得到用戶和項目經(jīng)理的認(rèn)可。但是，這兩個項目最終都沒有中標(biāo)，要從業(yè)績上說就不能算好了，個人表現(xiàn)也只能說一般。我覺得客觀原因是項目處于售前階段，目標(biāo)不明確，用戶也沒有錢，我們工作反反復(fù)復(fù)有很多是無用功。另外，因為行業(yè)跨度太大，以前沒有銀行、學(xué)校業(yè)務(wù)知識和系統(tǒng)建設(shè)經(jīng)驗，基本是邊學(xué)邊干，所以做的不好。

老白：（顯然員工B經(jīng)過了精心準(zhǔn)備，說明他對考核結(jié)果很在乎）你的成績應(yīng)該說得到大家的認(rèn)可，你覺得Y分公司做的好與用戶關(guān)系很大，這個我很贊同。的確在所有分公司中Y分公司配合的最好，也最積極，我覺得這是一個很重要的原因。從實施組所有人來看，你的能力很強，但也不是最好的。另外，你的費用報銷非常大，大大超出了預(yù)算。

員工B：費用是我控制不好，和用戶在一起基本是我拿錢，所以費用很高，上次你說了之后我就注意了。

老白：在其他項目期間我不是很清楚，我尊重你的意見，我覺得你說的也很中肯。盡管項目沒有簽約，但是這并不是售前人員的問題，不是你們做的不夠好。主要原因應(yīng)該是商務(wù)上以及銷售人員除了問題，因為客戶可能就沒有打算上項目，或者用戶沒有錢，也不給我們說實話。所以，我覺得你在這個項目中表現(xiàn)是很不錯的，能夠在較短時間適應(yīng)工作需要，并獨立完成部分子系統(tǒng)的工作，我認(rèn)為你學(xué)習(xí)能力、資料收集整理能力很強。

員工B：謝謝。我覺得你說的比較客觀。

老白：那談?wù)勔院蟮南敕ò伞?/p>

員工B：我的目標(biāo)是做一個好的項目經(jīng)理，我現(xiàn)在讀中科院IT項目管理在職研究生，希望公司能夠多給我一些項目管理方面的實踐機(jī)會。

老白：個人覺得IT行業(yè)的項目經(jīng)理有一點很重要，就是必須有專業(yè)特長，因為我們做的是很專業(yè)的項目，需要很多專業(yè)技術(shù)人員實現(xiàn)。如果項目經(jīng)理的專業(yè)知識不夠，管理起來難度很大。有些項目經(jīng)理就是協(xié)調(diào)型，在IT項目中就很受傷。另外，對于多數(shù)小項目來說，項目經(jīng)理并不是專職管理人員，也還是要做很多具體技術(shù)工作。所以，我感覺你也應(yīng)該從專業(yè)技術(shù)方面談一下自己的想法。員工B：具體工作方面，我在需求分析、軟件工程方面理論基礎(chǔ)扎實，我個人對軟件工程也很干興趣。去年也參加了公司的系統(tǒng)分析師培訓(xùn)，也希望在這方面能夠取得一些成績。另外，在做需求分析時希望多做一些同一類型（同一行業(yè)領(lǐng)域）的項目，多做一些經(jīng)驗積累。希望能夠參加公司組織的ＰＭＰ項目管理認(rèn)證培訓(xùn)。

老白：我同意你的想法。項目經(jīng)理需要的知識面比較寬，做需求分析、咨詢方案的同時，希望你多參加公司技術(shù)架構(gòu)、解決方案等方面培訓(xùn)，擴(kuò)展自己的技術(shù)知識。綜合以上的幾個項目表現(xiàn)，我給你的綜合考評結(jié)果是良好，你的看法是什么？

員工B：我覺得自己表現(xiàn)也還不夠，需要加強，聽說公司今年指標(biāo)卡的緊，我也同意。

老白：今天的溝通內(nèi)容我會發(fā)郵件給你，如果沒有問題你回復(fù)確認(rèn)郵件給我?？偨Y(jié)，我發(fā)現(xiàn)每個員工個性差異很大。領(lǐng)導(dǎo)者必須認(rèn)真對待每一個人，多了解他們的想法，也為他們著想，才能真正建立高效的團(tuán)隊。

本文由鹽城英才網(wǎng)整理提供 績效管理是一個備受爭議的話題，人們對它愛恨交織，放不下，又很難做出效果。一方面人們非常喜歡它。喜歡績效管理的人都認(rèn)為它是管理者進(jìn)行高效管理的工具，實施績 效管理可以幫助管理者有效規(guī)劃工作目標(biāo)，幫助下屬成長，讓下屬學(xué)會自己負(fù)責(zé)，進(jìn)而可以 解放管理者的時間，讓管理者可以做自己應(yīng)該做的事情，比如工作規(guī)劃、目標(biāo)制定、員工培 養(yǎng)等。因此，很多企業(yè)老板費盡心思地想引進(jìn)績效管理系統(tǒng)，幾乎所有的企業(yè)都正在實施或者準(zhǔn)備 實施績效管理。另一方面，人們又比較抵觸這個工作，因為幾乎從來沒有人從中體會到快樂，大家感覺到的 都是痛苦。負(fù)責(zé)推動績效的人力資源部門痛苦，他們被夾在上級的指示、同級的被動應(yīng)付和員工的指責(zé) 抱怨中間，備受煎熬； 高層痛苦，他們痛苦的是為什么績效管理不能給企業(yè)帶來翻天覆地的變化？為什么企業(yè)實施 了績效管理，員工的工作熱情和敬業(yè)度還是不高？ 中層干部痛苦，他們痛苦的是為什么要填寫那些莫名其妙的表格，本來工作就夠忙

了，還要 花時間在這上面，實在是沒有意義。員工痛苦，他們痛苦的是為什么績效管理成了扣分罰錢的工具，難道這就是績效管理的真正 內(nèi)涵？ 所以，績效管理在我國始終都處于一個尷尬的境地，一方面企業(yè)希望通過實施績效管理改變 企業(yè)的現(xiàn)狀，一方面管理者在實施的過程中被動應(yīng)付，做表面文章，使得績效管理流于形式。在人們心目中，經(jīng)常把績效考核和績效管理等同起來，認(rèn)為所謂績效管理其實就是編制考核 表格，然后對員工進(jìn)行打分，把結(jié)果和工資調(diào)整關(guān)聯(lián)起來。其實，績效考核和績效管理是兩回事?？冃Ч芾硎且粋€完整的系統(tǒng)，包括績效計劃、績效輔 導(dǎo)、績效考核與面談、績效改進(jìn)與激勵等環(huán)節(jié)，而績效考核僅僅是績效管理中的一個環(huán)節(jié)。概念容易辨析，操作起來就沒有那么簡單了。企業(yè)操作績效管理的時候，經(jīng)常忽視績效管理 的理念，把完整的績效管理體系肢解成編制表格、填寫表格、交表匯總的績效考核。所謂編制表格，是指績效考核表由人力資源部編制，無論是考核指標(biāo)、目標(biāo)值還是衡量標(biāo)準(zhǔn) 都由人力資源部確定。由于時間緊、任務(wù)重，人力資源部通常沒有更多的時間和相關(guān)部門討 論。當(dāng)然，相關(guān)部門也基本上不愿意理會人力資源部這些“莫名其妙”的動作。于是，績效考 核表就這樣被人力資源部炮制出來。所謂填寫表格，是指績效考核表經(jīng)由人力資源部編制后，下發(fā)到各部門，要求各部門負(fù)責(zé)人 本文由鹽城英才網(wǎng)整理提供 在規(guī)定時間內(nèi)對員工進(jìn)行考核打分。于是，平常忙于業(yè)務(wù)的經(jīng)理們開始研究這些讓人摸不著 頭腦的考核表，并按照要求在上面打分，打分的過程中摻雜了很多人為的感情因素。所謂交表匯總，是指各部門負(fù)責(zé)人把打完分的績效考核表交給人力資源部，由人力資源部進(jìn) 行匯總，算是完成了任務(wù)。他們把對員工的考核當(dāng)成了人力資源部交代的任務(wù)，而沒有認(rèn)識 到，其實，績效管理真正目的應(yīng)該在于幫助員工提升績效。編制表格、填寫表格、交表匯總的三部曲在很多企業(yè)反復(fù)上演。所以，有管理學(xué)者把這種做法戲稱為“填表表演”。不是嗎？每次績效考核的時候，人力資源 部都在認(rèn)真地準(zhǔn)備考核表，各部門負(fù)責(zé)人都認(rèn)真地在考核表上打分，并在規(guī)定的時間內(nèi)交給 人力資源部，當(dāng)打完分之后，大家都長出一口氣，“嗯，煩人的績效考核終于結(jié)束了，得趕 緊忙自己的業(yè)務(wù)了。” 這樣形式化的績效管理，讓包括老板、高管、中層干部和基層員工在內(nèi)的所有人都感到厭煩，感到苦惱。每次績效考核都把大家搞得精疲力竭地，卻收效甚微，幾乎看不到什么效果。因此，大家開始懷疑績效管理是管理者的圣杯這句話是不是根本就是一句口號而已，很難落 實？并且開始懷疑，績效管理是不是真的是世界級管理難題，沒有很好的解決辦法？ 那么，到底該怎么擺脫這個魔咒，讓經(jīng)理和員工走出陰影，真正享受績效帶來的快樂？是否 有一個萬全之策可以扭轉(zhuǎn)乾坤，改變績效管理在人們心中的形象？ 恐怕很難找到一個放之四海而皆準(zhǔn)的辦法，因為績效管理和人的關(guān)系密切，績效管理非常強 調(diào)經(jīng)理和員工的互動，制訂績效指標(biāo)需要互動，完成指標(biāo)需要互動，考核打分需要互動，面 談改進(jìn)需要互動。也就是說，只要你在工作，就會在績效管理這個無形的磁場中，就需要和 他人進(jìn)行互動。職場當(dāng)中，沒有人是一個孤島，人與人之間的互賴關(guān)系越來越緊密，績效管 理把這種互賴關(guān)系發(fā)展到了極致。所以，不要希望短時間內(nèi)就能找到一個萬能的辦法，企業(yè)要跳出績效管理的本身，從更高的 層面看待績效管理，從員工和組織共同成長的角度設(shè)計績效管理體系。當(dāng)企業(yè)這樣設(shè)計績效 管理體系，并要求管理者按照這種模式與員工進(jìn)行有效互動的時候，你會發(fā)現(xiàn)原來的問題都 將不再重要。績效管理的關(guān)注點改變了，企業(yè)面臨的問題也隨之發(fā)生了改變。這樣設(shè)計績效管理體系的時 候，企業(yè)將不再糾結(jié)于到底該不該考核員工的日常行為，不再糾結(jié)于是否該把

績效考核表設(shè) 計得更完美一些。這時候，企業(yè)的目標(biāo)會轉(zhuǎn)向組織績效層面，從公司戰(zhàn)略的角度考慮問題，企業(yè)會關(guān)注還有哪 些戰(zhàn)略目標(biāo)沒有被解釋清楚，沒有形成可以溝通的語言，會關(guān)注為了實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，管理者 和員工需要進(jìn)行哪些轉(zhuǎn)變，才能更加符合公司的價值觀和戰(zhàn)略要求？ 本書以“績效管理是經(jīng)理和員工之間持續(xù)的對話過程”為核心理念，緊緊圍繞組織戰(zhàn)略目標(biāo)的 本文由鹽城英才網(wǎng)整理提供 落實和經(jīng)理幫助員工成長兩個定位來系統(tǒng)地解讀什么是績效管理，如何從戰(zhàn)略角度制定目 標(biāo)、分解目標(biāo)、形成關(guān)鍵績效指標(biāo)；如何對員工進(jìn)行績效輔導(dǎo)，幫助員工完成績效指標(biāo)，為 了更好地提升管理者的績效管理技能，有哪些誤區(qū)需要避免； 為了推動績效管理體系有效開 展，企業(yè)應(yīng)該如何在績效導(dǎo)向的企業(yè)文化塑造和管理者的領(lǐng)導(dǎo)力提升方面下功夫等。本書共分為八章。

第一章主題內(nèi)容是全面系統(tǒng)解讀績效管理，讓員工認(rèn)識什么是績效，什么 是績效管理，在績效管理中，管理者如何分工，以及如何營造一個高效的對話溝通氛圍。一直以來，人們都有一種誤區(qū)認(rèn)識，認(rèn)為所謂績效就是填表打分，就是評價員工的優(yōu)劣，對 員工做出判斷，盡管現(xiàn)在大家嘴上說的是幫助員工成長，實際上人們的這一觀念未發(fā)生根本 性的轉(zhuǎn)變。績效管理一定是上下級雙方共同的事情，是上下級之間持續(xù)對話的過程，必須把 這一觀念真正植入經(jīng)理的頭腦，轉(zhuǎn)變成他們的實際行動，績效管理才能真正發(fā)揮作用。在績效管理體系設(shè)計中，績效指標(biāo)提取是一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，因為它決定了企業(yè)的績效規(guī)劃是否 有效。每次績效管理培訓(xùn)課上，學(xué)員最關(guān)心的一個問題也是績效指標(biāo)提取。那么，到底該如 何提取績效指標(biāo)才能保證員工和組織一起成長呢？本書對這個話題給予高度關(guān)注。要想達(dá)到員工和組織一起成長的目標(biāo)，在績效指標(biāo)提取階段就必須走在正確的道路上。所謂 正確的道路，是指員工的績效指標(biāo)來自于公司的大目標(biāo)，企業(yè)必須首先制定戰(zhàn)略目標(biāo)，然后 在此基礎(chǔ)上，進(jìn)行分解，逐步形成員工的績效考核指標(biāo)。第二章主要闡述如何進(jìn)行組織梳理，奠定績效管理體系的基礎(chǔ)，如何進(jìn)行戰(zhàn)略梳理，制定組織的大目標(biāo)，如何基于戰(zhàn)略提取績效 指標(biāo)，把員工和組織的績效關(guān)聯(lián)起來，讓員工和組織一起成長?？冃Ч芾眢w系之所以經(jīng)常在執(zhí)行環(huán)節(jié)里流于形式，非常關(guān)鍵的一個環(huán)節(jié)是績效輔導(dǎo)沒有做 好。一直以來，企業(yè)在設(shè)計績效體系的時候，往往只關(guān)注績效指標(biāo)的制訂。但是，我們知道，指標(biāo)不能自動被完成，員工的能力還存在欠缺，執(zhí)行過程中還在很多障礙。如果忽略或者忽 視了績效輔導(dǎo)這一個環(huán)節(jié)，那么，績效管理體系肯定會流于形式，讓員工和組織一起成長也 就無從談起。第三章主要闡述如何診斷員工的績效，如何通過提問的方式啟發(fā)員工思考，以 及績效輔導(dǎo)中可能會用到的核心技巧，幫助管理者掌握績效輔導(dǎo)的技能?？冃Ч芾碇写嬖诤芏嗾`區(qū)，這些誤區(qū)認(rèn)識如果不能清除，績效體系推行的過程中將障礙重重。第四章幫助讀者梳理認(rèn)識這些誤區(qū)，包括四個經(jīng)典誤區(qū)、避免“表格依賴陷阱”等。在績效管理體系推行中，績效導(dǎo)向的企業(yè)文化和管理者領(lǐng)導(dǎo)力的缺失或不足導(dǎo)致績效體系推 行困難。如果企業(yè)文化不支撐，管理者自身領(lǐng)導(dǎo)力又不支持的話，讓員工和組織一起成長只 會變成一句口號。第五章主要闡述如何植入績效文化因子，如何提升經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)力等內(nèi)容。

第二篇：員工績效考核

員工績效考核

員工績效考核細(xì)則

一、目的1、為了更好的引導(dǎo)員工行為，加強員工的自我管理，提高工作績效,發(fā)掘員工潛能，同時實現(xiàn)員工與上級更好的溝通，創(chuàng)建一個具有發(fā)展?jié)摿蛣?chuàng)造力的優(yōu)秀團(tuán)隊，推動公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

2、為了更確切的了解員工隊伍的工作態(tài)度、個性、能力狀況、工作績效等基本狀況，為公司的人員選拔、崗位調(diào)動、獎懲、培訓(xùn)及職業(yè)規(guī)劃等提供信息依據(jù)。

二、適用范圍

績效考評主要是對全體正式員工進(jìn)行的定期考評，適合公司所有已轉(zhuǎn)正的正式員工。新進(jìn)實習(xí)員工、競爭上崗的見習(xí)員工、轉(zhuǎn)崗、晉升、降職等特殊階段員工不適合此考評，但可以引用績效考評結(jié)果的客觀數(shù)據(jù)信息，作為決策的依據(jù)。

三、考評分類及考評內(nèi)容

根據(jù)考評崗位不同，分三類：普通員工、辦公室人員、管理人員，分別進(jìn)行績效考評，三者的考核范圍和側(cè)重點不同。

1、普通員工績效考評

（1）普通員工包括：前臺、雜務(wù)、司機(jī)、展示廳工作人員等在公司工作的普通員工；

（2）普通員工半年考評一次，每年底綜合考評一次。

（3）考評方法有：百分考評匯總成績，顧客意見調(diào)查意見匯總，典型事件加減分，對工作完成情況進(jìn)行評定，民主評議、工作計劃完成和工作目標(biāo)達(dá)成評定等

（4）品行考評(占績效考評總成績的30%)

①行為品格（10%）：百分考核記錄情況 考評員工遵章守紀(jì)

服務(wù)規(guī)范履行情況、顧客意見調(diào)查結(jié)果匯總。考評員工服務(wù)行為，顧客表揚加分，顧客投訴扣分。滿意加1分，不滿意減1分

（注意：因調(diào)查次數(shù)多少不同，加減分不機(jī)率不等現(xiàn)象，為此要記錄調(diào)查次數(shù)折平均折合后才具有可比性）

②工作態(tài)度（10%）：遲到、早退、事假、加班等。考評員工出勤、加班情況；每一次扣一分或每請事假一天扣一分，病假不扣分，為更好地完成工作主動加班一次加1分，任勞任怨服從計劃外工作安排一次加1分。

合作精神 各項工作任務(wù)協(xié)作配合性尤其是臨時性工作任務(wù)主動積極承擔(dān)加1分，無故推卸減1分（典型事件加減分，或定期進(jìn)行民主評議）

③精神面貌和心理素質(zhì)（10%）：員工日常言行表現(xiàn)，如是否主動為公司聲譽作正面宣傳、是否正確理解并宣傳公司政策 考評員工是否熱愛公司，是否支持公司的各項政策方針。（關(guān)鍵事件加減分）

員工的日常工作狀態(tài)，對待同事的態(tài)度 考評員工的精神面貌和心理素質(zhì)。（針對典型事件加減分，或定期進(jìn)行民主評議，要防止只扣分不加分，防止對不良行為過于敏感而對積極優(yōu)良行為卻感知不到）

注意：品行考評分?jǐn)?shù)記錄只累計，不在日常工資表中直接體現(xiàn)，只作為考評本期考評原始數(shù)據(jù)依據(jù)。各部門主管在記錄員工日常表現(xiàn)時一定要分清，不要重復(fù)獎懲。

（5）業(yè)績考評（占績效考評總成績的70%）

① 工作業(yè)績（40%）：平均工作任務(wù)完成率；換算成40分制。

② 工作職責(zé)履行情況（10%）：有失職行為減分，按要求高效高質(zhì)量完成本職責(zé)工作或其他臨時性工作加分。不間斷記錄，每月評一次。半年匯總一次并進(jìn)行完全評定一次。（要多獎勵，多加分，多給員工肯定鼓勵員工不斷提高工作質(zhì)量和效率）

③ 臨時工作任務(wù)執(zhí)行情況（10%）：交給員工的臨時性工作任務(wù)執(zhí)行效果，由任務(wù)布置人負(fù)責(zé)評定，每次大型活動或任務(wù)結(jié)束評一次，或每月部門主管評一次。

④ 業(yè)務(wù)技能測試（10%）：部門組織的各項較重要的考試和測試成績，換算成百分制平均分。

2、辦公室人員考評

（1）辦公室人員包括綜合管理部、財務(wù)部、設(shè)計部、工程部四部門的主辦級以下人員（不含主辦）

（2）辦公室人員每月考評一次，一年綜合考評一次。

（3）考評方法有：百分考評匯總成績，典型事件加減分，對工作完成情況進(jìn)行評定，民主評議、工作計劃制定及完成、工作目標(biāo)確定及達(dá)成評定等

（4）品行考評（占績效考評成績的25%）

① 行為品格（5%）：從百分考評記錄 考評員工遵章守紀(jì)

從言語行為等典型事件 考評員工職業(yè)素質(zhì)

②工作態(tài)度（10%）：遲到、早退、事假等 考評員工出勤情況；每一次扣一分或每請事假一天扣5分。為積極完成工作，自覺主動加班加點，一次加3分。

合作精神 各項工作任務(wù)尤其是臨時性關(guān)鍵工作任務(wù)時的協(xié)作性和配合性，如主動積極承擔(dān)更多工作加3分，無故推卸扣5分（典型事件加減分，或定期進(jìn)行民主評議，扣分時要考慮員工實際工作情況）

③精神面貌和心理素質(zhì)（10%）：員工日常言行表現(xiàn)，如是否積極主動為公司聲譽作正面宣傳、是否正確恰當(dāng)?shù)匦麄鞴菊摺？荚u員工是否熱愛公司，是否支持公司政策。（及時、自覺、主動為公司聲譽、方針政策作正面宣傳加1分，反之如語言不當(dāng)使公司聲譽愛損扣3至5分）員工的日常工作狀態(tài)，對待同事的態(tài)度 考評員工的精神面貌和心理素質(zhì)。

考評方法：針對典型事件加減分，或定期進(jìn)行民主評議

（5）業(yè)績考評（占績效考評總成績的75%）

① 業(yè)務(wù)測試和專業(yè)知識測試(10%)——針對專業(yè)技術(shù)人員或?qū)I(yè)知識要求比較高的崗位。② 日常工作的自我管理情況(10%)——如對員工每月（每周）的工作計劃、目標(biāo)制定情況、工作合理性安排情況等進(jìn)行評定。（計劃時間安排是否恰當(dāng)，是否適宜，可操作性如何，具體工作安排效率如何？由上級主管進(jìn)行評定，員工自己評定）

③ 臨時性工作任務(wù)執(zhí)行情況(10%)——針對大型活動或工作計劃中的任務(wù)分配，評定員工所負(fù)責(zé)的任務(wù)的完成情況。（每一次大型活動結(jié)束后對所有工作人員進(jìn)行評定）

④ 工作職責(zé)履行情況(20%)——直接上級對員工定期進(jìn)行評定，失職減分，承擔(dān)職責(zé)外工作加分。（注意只扣分不加分現(xiàn)象，要多給員工肯定鼓勵）

⑤ 工作計劃完成和目標(biāo)達(dá)成情況(25%)——每月直接上級對部門和員工的工作計劃完成情況和目標(biāo)的達(dá)成情況進(jìn)行評定。

3、管理人員績效考評

（1）管理人員主要是公司在崗的正式任命的主辦級以上（含主辦）管理人員。

（2）考評周期：半年考評一次，每個月匯總各項評定成績。

（3）考評方法：百分考評匯總成績、典型事件加減分、部門工作計劃制定和總結(jié)評定、對部門工作計劃完成和目標(biāo)達(dá)成情況，下屬員工表現(xiàn)和總體考評成績、每年一次的民主評議或兩票制考核等。

（4）品行考評（占績效考評總成績的30%）

①言行品格(10%)：從百分考評記錄 考評管理人員遵章守紀(jì)和自我約束能力。

從言語行為、向員工宣講公司政策、指導(dǎo)教育等典型事件?？荚u管理人員是否支持和正確宣貫

公司制度政策，能否正確教育、引導(dǎo)員工行為。

②職業(yè)素質(zhì)(10%)：（評議一次，上級評、下級評、同級評等）

u 行政——平衡、謹(jǐn)慎、可靠、謙虛、守時、親切、寬容；

u 人事——公正、高尚、慎重、誠實、敏銳、親切、善勸等；

u 后勤——主動、熱情、靈活、敏銳等；

u 設(shè)計部——機(jī)警、遠(yuǎn)見、信心、勇敢、進(jìn)取、創(chuàng)新、應(yīng)變等；

u 財務(wù)部——認(rèn)真、細(xì)致、嚴(yán)謹(jǐn)、智慧、開源、條理等；

u 工程部——靈活、熱情、應(yīng)變、敏銳、耐心、節(jié)儉等

③工作態(tài)度(5%)：遲到、早退、事假等 考評員工出勤情況；每一次扣一分或每請事假一天扣2分。關(guān)鍵時刻能組織員工加班加點完成任務(wù)加3分，關(guān)鍵時刻斤斤計較耽誤工作進(jìn)展扣5分。部門間、同事間工作協(xié)調(diào)配合情況 考評管理人員的工作協(xié)作性和責(zé)任感。（典型事件加減分，或定期進(jìn)行民主評議）

④精神面貌(5%)：管理者日常言行表現(xiàn)，如是否積極主動為公司聲譽作正面宣傳、是否積極正確地宣貫公司各項方針政策、是否自覺地向員工傳達(dá)一種積極的精神狀態(tài)。

日常工作狀態(tài)，對待同事和下屬的態(tài)度、特殊時期的表現(xiàn)等。

考評管理人員的精神狀態(tài)和心理素質(zhì)。

考評方法：針對典型事件加減分，或定期進(jìn)行民主評議

（5）業(yè)績考評（占績效考評總成績的70%）

① 部門工作安排與分配（10%）——考評管理人員的工作統(tǒng)籌安排能力，（由經(jīng)理辦公室評準(zhǔn)時性、計劃和目標(biāo)的質(zhì)量，部門主管自評，下屬評定其工作分配的合理性和科學(xué)性）

② 部門工作職責(zé)的履行情況和部門工作績效的改進(jìn)情況（20%）——考評管理人員對本部門工作職責(zé)的把握、管理能力和對部門工作的改進(jìn)能力。（上級領(lǐng)導(dǎo)評、其他部門評、管理人員自評）③ 部門各項工作計劃完成和目標(biāo)達(dá)成情況（20%）——考評管理人員領(lǐng)導(dǎo)下屬對工作對公司的總體貢獻(xiàn)價值。（經(jīng)理辦公室根據(jù)監(jiān)督情況進(jìn)行評定，公司例會對各部門的計劃完成情況進(jìn)行評定）

④ 部門臨時工作任務(wù)的完成情況（5%）——考評管理人員在領(lǐng)導(dǎo)下屬員工完成臨時活動或任務(wù)的執(zhí)行情況。（每一次活動結(jié)束由活動總負(fù)責(zé)人評定，同時進(jìn)行典型事件記錄）

⑤ 下屬員工工作表現(xiàn)和考評成績（5%）——考評管理人員教育、指導(dǎo)、管理下屬員工的能力。（從部門違紀(jì)情況和下屬員工總體考評成績考評）

⑥ 各項財務(wù)指標(biāo)考核（10%）——考評職能部門的成本控制和利用指標(biāo)等，此項由財務(wù)部結(jié)合當(dāng)期的實際情況，考慮外部因素后綜合評定。

⑦ 各項綜合能力評定——由直接上級對管理人員的分析決策能力、管理領(lǐng)導(dǎo)能力、組織協(xié)調(diào)能力、溝通表達(dá)能力等進(jìn)行綜合評定。（此項評議在年底管理人員述職時進(jìn)行評定，作為平時匯總分項成績的補充。）

⑧ 二票制考核：每年對所有管理人員進(jìn)行一次員工和領(lǐng)導(dǎo)投票考核，員工投票達(dá)60%支持率和贊成率即通過第一票，通過第一票后進(jìn)行第二票上級領(lǐng)導(dǎo)投票50%以上支持和贊成即通過，兩票全通過后公司將下任命書。

注：最后兩項不作考評內(nèi)容，只作管理人員述職二票制考核的參考成績。

四、績效考評具體執(zhí)行步驟

1、每個月行政專員提供員工百分考評情況，人事專員對每人的百分考核進(jìn)行分類、統(tǒng)計記錄；

2、人事專員同時對員工病事假情況進(jìn)行統(tǒng)計，定期進(jìn)行換算成百分制；

3、日常工作中，每個部門主管，負(fù)責(zé)對本部門員工工作行為表現(xiàn)、典型事件進(jìn)行記錄，并按規(guī)定進(jìn)行加減分，部門主管和員工對工作計劃實施和目標(biāo)達(dá)成情況進(jìn)行評定。行政專員負(fù)責(zé)收集資料信息交人事專員。

4、每月人事專員進(jìn)行收集匯總百分考評、出勤情況、各部門當(dāng)月的記錄和評定表，每月初組織上月的綜合考評，作為日?？荚u記錄成績。

5、每年七月份人事專員將各項成績按比例劃分，采取科學(xué)的折合方法，把員工的各項成績換算成可比較的百分制成績，并按一定的比例劃分出優(yōu)秀、良好、中、差。

6、每年七月底，人事專員把員工半的績效考評成績匯總上報，同時把每人成績反饋到部門和員工，要求各部門對員工進(jìn)行績效改進(jìn)的面談并提出改進(jìn)計劃上報（作為下半年考評的依據(jù)），注：績效改進(jìn)面談期間同時也是“考核申訴期間”，具體按考核申訴規(guī)定執(zhí)行。

7、每年底進(jìn)行一次管理人員的二票制考核，同時進(jìn)行全面的綜合的民主評議。作為管理人員日?？荚u記錄的補充，占管理人員績效考評總成績的一小部分比例。

8、每年底員工考評。每月考評成績，再加上半年績效考評成績，綜合后為員工全年的員工績效考評成績。

9、下一年的第一個月中旬完成考評，下旬完成成績匯總和信息反饋，第二個月提出獎懲、薪級調(diào)整、崗位調(diào)動、培訓(xùn)發(fā)展教育、人力儲備等各項結(jié)果處理措施建議方案，批準(zhǔn)后執(zhí)行。

五、績效管理工作中各部門或管理人員的責(zé)任劃分

（一）人事專員是績效管理實施監(jiān)督和結(jié)果運用的部門，對考核制度、考核技術(shù)的科學(xué)性、實用性負(fù)責(zé)，為提高管理隊伍的績效管理能力負(fù)責(zé)。在績效管理的整個過程中，人事專員具體擔(dān)負(fù)如下職責(zé)：

l 提出公司統(tǒng)一要求的人事考核實施方案和計劃；

l 宣傳公司的績效管理制度和計劃，公布考評的標(biāo)準(zhǔn)和與此相關(guān)的各項處理政策；

l 為評估者提供績效考核方法和技巧的培訓(xùn)與指導(dǎo)；

l 收集各項考評原始資料信息，進(jìn)行定期的匯總，為員工的考評成績提成信息反饋和改進(jìn)建議。l 組織實施職能部室的績效考評，組織進(jìn)行每年一次的二票制考核和的民主評議； l 監(jiān)督各部門的績效管理按計劃和規(guī)定要求落實執(zhí)行；

l 針對考考核結(jié)果提出獎懲、晉升、降級、崗位調(diào)動、培訓(xùn)等結(jié)果處理建議，并根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)批示進(jìn)行執(zhí)行；

l 收集考評評估意見，進(jìn)行績效管理評估和診斷，不斷改進(jìn)提高管理人員的績效管理水平； l 整理各各種考評資料并進(jìn)行歸檔、備案、保存。

（二）績效管理的直接責(zé)任人是各部門的主管。因為對每一個普通員工的績效管理和考評，是由部門主管直接執(zhí)行的。

在績效管理的整個過程中，各部門的主管主要擔(dān)負(fù)如下職責(zé)：

l 設(shè)立本部門工作計劃和目標(biāo)，并指導(dǎo)下屬作好各崗位的工作實施計劃和達(dá)成目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)要求； l 對下屬的品行導(dǎo)向和績效改進(jìn)進(jìn)行持續(xù)的溝通、指導(dǎo)和監(jiān)督；

l 按要求定期對自己和員工的工作表現(xiàn)和計劃目標(biāo)達(dá)成情況進(jìn)行記錄和評定，并定期上交人事專員；

l 為下屬員工提供績效考評結(jié)果反饋，并幫助下屬制定改進(jìn)和提高實施計劃。

l 協(xié)助人事專員宣傳績效管理思想、制度及相關(guān)要求，同時客觀及時地反映本部門對績效考評等各方面的意見和建議。

（三）行政專員按期向人事專員提供百分考評、員工出勤情況記錄、各部門工作計劃或總結(jié)上交情況、各部工作計劃完成情況、公司例會進(jìn)對各部工作計劃完成情況的評定數(shù)據(jù)表等資料信息。

六、績效考核審訴制度

員工如果對績效管理和績效考評工作有重大疑義，可以在拿到績效反饋信息表的5天之內(nèi)，向

行政專員或人事專員提出申訴。行政專員或人事專員接到投訴后，雙方合作共同對申訴事件進(jìn)行處理。

對申訴的處理程序如下：

1、調(diào)查事實：與申訴涉及的各方面人員核實員工申訴事項，聽取員工本人、同事、直接上級、相關(guān)人員的意見和建議，了解事情的經(jīng)過和原因，以使能對申訴的事實進(jìn)行準(zhǔn)確認(rèn)定。

2、協(xié)調(diào)溝通：在了解情況、掌握事實的基礎(chǔ)上，促進(jìn)申訴當(dāng)事人的溝通和理解，與申訴當(dāng)事人探討協(xié)商解決的途徑。

3、提出處理意見：在綜合各方面的意見的情況下，對申訴所涉及事實進(jìn)行認(rèn)定，確認(rèn)在績效管理中有是否存在的違反公司規(guī)定的行為，對申訴提出處理建議。

4、落實處理意見：將事實認(rèn)定結(jié)果和申訴處理意見反饋給申訴當(dāng)事人和所在部門領(lǐng)導(dǎo)并監(jiān)督落實。

七、績效管理和績效考評應(yīng)該達(dá)到的效果

1.辨認(rèn)出杰出的品行和杰出的績效，辨認(rèn)出較差的品行和較差的績效，對員工進(jìn)行甄別與區(qū)分，使優(yōu)秀人才脫穎而出；

2.了解組織中每個人的品行和績效水平并提供建設(shè)性的反饋，讓員工清楚公司對他工作的評價，知道上司對他的期望和要求，知道公司優(yōu)秀員工的標(biāo)準(zhǔn)和要求是什么？

3.幫助管理者們強化下屬人員已有的正確行為，促進(jìn)上級和下屬員工的有效持續(xù)的溝通，提高管理績效；

4.了解員工培訓(xùn)和教育的需要，為公司的培訓(xùn)發(fā)展計劃提供依據(jù)。

5.公司的薪酬決策、員工晉升降職、崗位調(diào)動、獎金等提供確切有用的依據(jù)；

6.加強各部門和各員工的工作計劃和目標(biāo)明確性，從粗放管理向可監(jiān)控考核的方向轉(zhuǎn)變，有利于促進(jìn)公司整體績效的提高，有利于推動公司總體目標(biāo)的實現(xiàn)。

八、績效考評結(jié)果處理

1.考評成績匯總后對普通員工、辦公室人員、管理人員分別進(jìn)行正態(tài)分布和排序：前5%優(yōu)秀，20%良好，30%尚可，20%差，最后5%較差。

2.前5%優(yōu)秀的員工作為加薪或晉升的對象，前10%的員工將給予一次性的榮譽和物質(zhì)獎勵。最后的5%作為降級或調(diào)整的對象。

3.前10%作為進(jìn)入人才儲備庫，人事專員將配合部門主管為此部分員工作職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和指導(dǎo)，同時作為公司重要崗位提拔首要考慮對象。

4.后25%作為重點培訓(xùn)教育和改進(jìn)的對象，人事專員將配合部門主管為此部分員工提供教育、培訓(xùn)、工作績效改進(jìn)等相關(guān)的指導(dǎo)。

5.對于不按規(guī)定和要求配合工作，違反規(guī)定提供虛假資料信息，及其他不良行為的，將按照百分考核制度的相關(guān)規(guī)定獎懲。

6.其他處理政策和措施有等進(jìn)一步補充和完善。

九、本考核辦法自頒布之日起執(zhí)行。

第三篇：員工績效考核

員工績效考核

為客觀、公正、公平、實事求是評價員工績效，特制定以下績效考核評估表 ：

績效考核評估表

員工姓名 所在崗位

所在部門 評估區(qū)間 年 月 ∽ 年 月

評價尺度及分?jǐn)?shù) 優(yōu)秀（10分）良好（8分）一般（6分）較差（4分）極差（2分）評估項目 標(biāo)準(zhǔn)與要求 評分 權(quán)重

工作業(yè)績

1．項目完成工作量

2．項目完成質(zhì)量

3． 能否擔(dān)任項目負(fù)責(zé)人

4.能否獨立完成份內(nèi)工作

5.工作態(tài)度

1．服從工作安排，任勞任怨，竭盡所能達(dá)成任務(wù)

2．團(tuán)結(jié)協(xié)作，團(tuán)隊意識

3．及時、守規(guī)，、主動、積極

4．、與客戶溝通主動、積極、友善

5.責(zé)任心強，能自動自發(fā)地工作，起表率作用

6.職業(yè)道德與操守，注重個人舉止，維護(hù)公司形

考評人簽名 本人： 項目 經(jīng)理： 所長

評估得分 工作業(yè)績平均分×4+工作態(tài)度平均 分

出勤及獎懲

（由人事提供信息）Ⅰ.出勤：遲到、早退 次×0.5 + 曠工 天×4 +事假 天×0.5 +病假 天×0.2= 分

Ⅱ.處罰：罰款/警告 次×1 +小過 次×3 +大過 次×9 = 分

Ⅲ.獎勵：表揚 次×1 +小功 次×3 +大功 次×9 = 分

總分 評估得分 分-Ⅰ 分-Ⅱ 分 + Ⅲ 分 = 分

級別劃分 A級（超過標(biāo)準(zhǔn)或達(dá)標(biāo)/優(yōu)秀或良好）：90~100分；

B級（基本達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)要求/一般）：80~89分；

C級（接近標(biāo)準(zhǔn)要求或相差不多/合格）：70~79分；

D級（遠(yuǎn)低于要求標(biāo)準(zhǔn)/差、需改進(jìn)）：69分以下

第四篇：如何讓績效考核落到實處

如何讓績效考核落到實處

目前對于任何一間國內(nèi)企業(yè)而言，績效管理仍然是一個持續(xù)實踐的過程。對于HR經(jīng)理人來講，如何把通用的績效管理技術(shù)與公司的實際情況相結(jié)合，跳脫績效考核的迷思，實施高效能績效管理，推進(jìn)公司與員工的“雙贏”，將是一個永恒的課題。因為績效管理的總則是，把績效指標(biāo)和公司戰(zhàn)略掛鉤，績效與戰(zhàn)略的掛鉤，“人”是關(guān)鍵，左一撇是執(zhí)行，右一捺是獎勵。

績效管理的“閉環(huán)”是怎樣形成的我目前所任職的公司，是一間大型的集團(tuán)化上市公司，于2003年開始試行《員工績效考核制度》。公司推出這項制度的目的是希望通過一個持續(xù)性的溝通和改進(jìn)的雙向交互過程，改善員工的工作表現(xiàn)與工作績效，提高員工的滿意度和未來的成就感，激發(fā)員工成長并整合成為公司成長，并且達(dá)到提高公司經(jīng)營效績的目的，使績效與戰(zhàn)略有機(jī)結(jié)合，相互促進(jìn)。

從公司實際出發(fā)，我們在績效管理過程中，采取了三種考核方式。一是目前較為先進(jìn)有效的目標(biāo)管理（MBO）的做法，由公司主管副總經(jīng)理或總經(jīng)理，對部門月度工作計劃與月度工作進(jìn)度完成的時間、數(shù)量、質(zhì)量等進(jìn)行考評，并提出具體的改進(jìn)方案與改進(jìn)措施。二是季度績效評估，由員工的直接上級與員工本人直接面對面，經(jīng)充分溝通后，依據(jù)考核指標(biāo)與評分標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評估，它是一個通過溝通，考核者（員工的直接上級）把工作要項、目標(biāo)以及工作價值觀傳遞給被考核者（員工本人），雙方達(dá)成共識與承諾的過程。三是360度調(diào)查全視角績效考核法，它是通過不同的考核者（員工本人，直接上級、間接上級、直接下級、同事或顧客等）從不同的角度來考核，以全方位、準(zhǔn)確地考核員工的工作業(yè)績。在實施過程中，為提高全員績效管理的意識，避免正確行為被忽略或受到懲罰，錯誤的行為反而受到獎勵，確?？冃Э己私Y(jié)果的準(zhǔn)確、合理，我們還建立了一套適合公司特點的《員工申告制度》，由申訴專案小組給以公正的評判。

為使績效考核落到實處，形成績效管理的“閉環(huán)”，集團(tuán)公司針對員工績效考核情況，結(jié)合員工實際工作崗位需要，由員工直接上級、員工本人及人力資源部共同制定培訓(xùn)開發(fā)計劃與措施，并于年末檢討其實施效果。

《員工績效考核制度》自推行以來，在某些方面已取得了較為顯著成果，但是仍存在一些迷思之處有待進(jìn)一步從認(rèn)識上提高，如：怎樣正確把握目標(biāo)管理的檢測原則，使月度工作計劃與月度進(jìn)度考評在操作上到位；怎樣通過持續(xù)的有效的溝通，樹立雙贏的理念，共建企業(yè)的心理契約；如何發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)的教練作用，獲得公司高層的真正支持。事實上，在績效考核當(dāng)中，我們發(fā)現(xiàn)如果不能跳脫績效考核的迷思，那么它將失去應(yīng)有的意義。

目標(biāo)管理：利劍，還是雞肋

管理專家認(rèn)為，目標(biāo)管理（MBO：Management by Object）是考核者與被考核者雙方就目標(biāo)及如何實現(xiàn)目標(biāo)達(dá)成共識，以激勵員工成功地達(dá)至目標(biāo)，提升績效，創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績的管理方法。

在集團(tuán)公司的目標(biāo)管理實踐中，有一種矛盾的心態(tài)：一方面，認(rèn)為它很重要，是一把“利劍”，公司的良性發(fā)展不可或缺；另一方面，又覺得它像霧像雨又像風(fēng)，撲朔迷離，是公司人力資源部工作餐中的一盤“雞肋”。這給我們以深刻的啟示：“我們?nèi)绾瓮菩心繕?biāo)管理”直接決定著我們員工績效考核的效果和它對公司業(yè)績的“貢獻(xiàn)率”。因此，如何把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)，建立明確的落到實處的目標(biāo)管理體系，是做好績效考核的基礎(chǔ)。

那么，我們對組織內(nèi)部流程的業(yè)績指標(biāo)又是如何設(shè)置、分析、衡量與把握的？這些指標(biāo)對于績效考核

實施者是否是明明白白的？公司的業(yè)績指標(biāo)是否缺乏量化的依據(jù)？其檢測方法是否是科學(xué)而適用的？

有關(guān)專業(yè)人士的理念值得我們借鑒。他們認(rèn)為，目標(biāo)管理體系應(yīng)是這樣建立的：首先，明確公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，并在企業(yè)會議上利用頭腦風(fēng)暴法找出公司的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI），即公司的KPI，并制定出公司總目標(biāo)。其次，由公司主管副總經(jīng)理或總經(jīng)理依據(jù)公司的KPI建立部門級KPI，并對相應(yīng)主管部門的KPI進(jìn)行分解，確定相關(guān)計劃目標(biāo)的內(nèi)容、期望完成的時間、數(shù)量、質(zhì)量及實現(xiàn)目標(biāo)的工作流程。然后，由各部門經(jīng)理和部門員工一起再將KPI進(jìn)一步細(xì)化分解至各崗位及員工個人。這些細(xì)化的指標(biāo)和要素就是對員工進(jìn)行績效考核的要素和依據(jù)。只有這樣，把公司的戰(zhàn)略目標(biāo)與公司的績效管理體系緊密地結(jié)合在一起，才能統(tǒng)一全體員工朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而努力，才能保證每位員工，每個工作崗位都是按照公司要求的方向去邁進(jìn)。

另外，建立有效的目標(biāo)管理體系，還需堅持SSMART的檢測原則。S-Stretch代表超越，每項目標(biāo)需要使自己在能力范圍內(nèi)再多做一點，若說達(dá)到一般目標(biāo)是一百分，那延展的滿分就是一百一十分到一百三十分。比如說一個員工每個月都做財務(wù)報表，他本月完成了整個目標(biāo)的10%，那么下個月就要爭取做到了15%，這就是超越。S-Specific代表具體，指每項目標(biāo)的制訂，一定是特定的，而不是籠統(tǒng)概括性的。M-Measurable代表可量化，指每項目標(biāo)必須要用數(shù)量化或者行為化的指針來訂定，并且這些數(shù)據(jù)或信息是可以獲得的。A-Attainable代表可實現(xiàn)，指每項目標(biāo)雖是比能力范圍再多一點，但是在付出努力的情況下是可以達(dá)到的。因為，達(dá)不到的目標(biāo)，定與不定效果是一樣的；如果目標(biāo)過低，員工第二年就會覺得沒意思，反而會增加推動目標(biāo)完成的阻力。因此，主管必須幫助員工檢測目標(biāo)的可行性。R-Relevant每項目標(biāo)必須與其直接報告的主管的目標(biāo)相結(jié)合，即是實實在在的。T-Time Bound代表有時限，每項目標(biāo)要在規(guī)定的期限內(nèi)完成。

有效溝通，愛你沒商量

“團(tuán)隊內(nèi)部幾乎所有的矛盾都是溝通原因造成的”，一位資深企業(yè)家的感慨令人深思。HR業(yè)界人士中亦流傳這樣一句話“做好績效考核，有效溝通，愛你沒商量”。在集團(tuán)公司推行績效考核的過程中，我們也發(fā)現(xiàn)，要讓績效考核落到實處，讓績效考核始終如一貫徹下來，有80%甚至更高的比例在于溝通，績效考核和制度本身僅占20%或者更少，這與帕雷托定律（也稱80/20效率法則）有著驚人的相似。事實說明，只有通過持續(xù)有效的溝通，樹立雙贏的理念，共建企業(yè)的心理契約，才能取得績效考核的成功，才能使我們的團(tuán)隊成為一個強大的價值創(chuàng)造中心。

這里的溝通，既有人力資源部人士與公司高層、各部門、員工的溝通，也有公司高層與各部門主管、員工的溝通，部門主管與員工的溝通，員工與部門主管的溝通，員工與員工的溝通?？傊?，溝通無處不在。

所謂“心理契約”，是指企業(yè)與員工心理上的契約，也是上下級之間在工作中共同達(dá)成的一致的愿望和期望。國際一個知名調(diào)查機(jī)構(gòu)有一項特別有意思的調(diào)查結(jié)論是“因不明不白而主動辭職的員工永遠(yuǎn)比明明白白被動辭退的員工多”，這說明企業(yè)與員工簽訂一份“心理契約”往往比與員工簽訂一份《勞動合同》更為有用。即企業(yè)必須讓員工明白企業(yè)對任職者的期望是什么，員工對企業(yè)從事工作的期望是什么。

績效管理是什么？績效管理就是一個持續(xù)溝通的過程，通過有效溝通，發(fā)現(xiàn)員工學(xué)習(xí)和發(fā)展的意愿，并與企業(yè)的遠(yuǎn)景相結(jié)合，建立企業(yè)與員工以及上下級之間的共同的心理契約，為他們提供機(jī)會，發(fā)揮員工的潛能與創(chuàng)造力，來促進(jìn)企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，為企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏。它是通過員工和其上級之間達(dá)成的業(yè)績目標(biāo)協(xié)議來保證完成的?？冃Ч芾硇枰獙T工既定的工作任務(wù)，員工的工作對公司實現(xiàn)目標(biāo)的影響，員工和上級之間應(yīng)如何共同努力以維持、完善和提高員工的績效，工作績效如何評估，如何排除影響績效的障礙，如何協(xié)助員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃等方面有明確的要求和規(guī)定。關(guān)鍵的一點是，績效管理是上級與員工一起完成的，并且應(yīng)該是以共同合作的方式來完成。因為它對員工本身、上級和組

織都有益?？冃Ч芾硎且环N防止績效不佳和共同提高績效的工具，它需要上級同員工之間持續(xù)的雙向溝通，包括聽和說兩個方面，它是兩個人共同學(xué)習(xí)和提高的過程，通過這個過程，雙方充分溝通彼此的期望和條件，渠道充分暢通，讓員工明明白白地去工作。

博能顧問公司的績效考核能夠一直貫徹下來并卓有成效，其最根本原因就是得益于全司上下充分地、持續(xù)地、有效地溝通。博能把全年的總目標(biāo)、季度目標(biāo)都向全體員工宣導(dǎo)。每個部門也會把部門目標(biāo)告訴員工，并逐項分解至員工個人。通過目標(biāo)管理，確定一個時間，讓員工和直接上級坐下來，大概談一談上月完成得怎么樣，為什么？本月又要做什么？這就給了員工們參與整個部門的決策，或者說有關(guān)自身的工作安排的一個機(jī)會，并且使員工保持長期動力。

由此看來，以集團(tuán)公司企業(yè)文化為依托，暢通渠道，實施有效溝通，是我們把績效考核工作落到實處，實現(xiàn)高績效管理的關(guān)鍵。

績效教練，領(lǐng)導(dǎo)者的新角色

彼得·圣吉在《第五項修煉》中指出，在學(xué)習(xí)型組織中，領(lǐng)導(dǎo)者的新角色是設(shè)計師、仆人和教練。我們認(rèn)為，在績效管理過程中，領(lǐng)導(dǎo)者的新角色就是績效教練。

通過有效溝通，運用目標(biāo)管理，實施績效考核的過程就是績效教練，其中領(lǐng)導(dǎo)者的教練作用毋庸置疑。因為，我們可以設(shè)計出最好的績效考核模式，卻不能確保最佳教練效果的實現(xiàn)，也就難以保證最佳績效考核效果的實現(xiàn)。

這里所指的績效教練，在集團(tuán)公司來看，分三個層面。第一層面，公司高層教練。其主要角色在于設(shè)計績效管理的基本理念——我們進(jìn)行績效考核時所依據(jù)的組織愿景、核心價值觀、組織的終極目標(biāo)和企業(yè)的文化導(dǎo)向；建立高績效團(tuán)隊隊伍和對中層管理人員的有效教練。第二層面，公司中層教練，即部門經(jīng)理級人員。其主要角色在于通過提高下屬技能解決工作中的問題，減輕自己的負(fù)擔(dān)，開發(fā)下屬的能力，使他們靈活運用教授的技能，并且提高自我學(xué)習(xí)能力，不斷創(chuàng)造高績效。第三層面，協(xié)調(diào)教練。即人力資源部應(yīng)發(fā)揮績效考核過程中的協(xié)調(diào)作用，對績效考核結(jié)果作品質(zhì)的稽核，指導(dǎo)教練各部門、員工在績效考核中的缺失，并給予協(xié)助；教練考核者懂得如何使用績效考核方法。

如何發(fā)揮績效教練的角色作用？成功的績效教練往往注重以過程為導(dǎo)向，以改進(jìn)為目的來實施績效管理。設(shè)計組織的政策、策略和管理系統(tǒng)，通過“績效計劃”，進(jìn)行系統(tǒng)整合，并導(dǎo)入公司的經(jīng)營文化理念，將公司的經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解，形成一定時期內(nèi)員工的工作計劃和責(zé)任；通過“績效追蹤”，推進(jìn)人力資源管理部門和各職能或事業(yè)部門，最大限度地保證績效計劃的正確執(zhí)行；通過“績效考核”，衡量評析特定時期的績效完成情況；通過“績效提升”，促進(jìn)各級主管對員工績效進(jìn)行教練，提出改進(jìn)意見與建議，并在以后的工作中對其績效進(jìn)行持續(xù)教練，促進(jìn)績效提升，通過與他們的協(xié)作完成公司既定的目標(biāo)，同時，促進(jìn)員工職業(yè)生涯的發(fā)展。

總之，績效教練即是教練與被教練者進(jìn)行互動、有方向性、有策略性的對話，使被教練者洞察信念、提升表現(xiàn)、達(dá)成目標(biāo)，創(chuàng)造更大的成就。在企業(yè)中，應(yīng)該充分發(fā)揮各層面績效教練的角色作用，促進(jìn)公司與員工一起投入解決問題，持續(xù)改進(jìn)個人和組織績效的過程中。所以，績效教練，是使績效考核落到實處的脊梁。

第五篇：讓員工與企業(yè)一起成長

目前，眾多企業(yè)存在著招人難、用人難、留人難的現(xiàn)象，這現(xiàn)象的背面往往是忽略了對內(nèi)部員工的穩(wěn)定，以及對內(nèi)部人力資源的開發(fā)和運用。只有保證企業(yè)人力資源長期有效地促進(jìn)企業(yè)發(fā)展，就必須在企業(yè)發(fā)展的同時，要使員工各方面也獲得發(fā)展，員工成長將是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)。正如海爾集團(tuán)所說的那樣，“小河有水，大河滿”。企業(yè)和員工雙贏，這是企業(yè)人力資源管理的目標(biāo)，也是企業(yè)文化建設(shè)的價值所在。

企業(yè)如何做到員工與企業(yè)共同發(fā)展，謀求雙贏呢，關(guān)鍵在于通過企業(yè)文化、制度體系等輔助性措施，從外部加以指導(dǎo)。企業(yè)恰當(dāng)?shù)匾?guī)劃員工職業(yè)生涯，可以使企業(yè)及時掌握員工的個性發(fā)展動向，了解員工的需要、能力及自我目標(biāo)、特長。公司要強化培訓(xùn)功能，充分挖掘員工潛力，使員工真正安心于企業(yè)工作并發(fā)揮最大潛能，創(chuàng)造出企業(yè)與員工持續(xù)發(fā)展的良好互動氛圍。

首先，企業(yè)要了解員工自我發(fā)展的意愿，尋找其與企業(yè)理念、目標(biāo)的最佳切入點，以此作為企業(yè)指導(dǎo)員工發(fā)展的起點。當(dāng)員工加入到企業(yè)時，對其灌輸企業(yè)經(jīng)營理念、核心價值觀、行為觀等企業(yè)規(guī)范，使其盡量按照企業(yè)指引的職業(yè)方向、路徑向前發(fā)展，融入團(tuán)隊，這便成為員工實施職業(yè)發(fā)展管理的開始。

其次，要有步驟、有計劃、分階段地以培訓(xùn)進(jìn)修、輪崗鍛煉、工作加壓等手段幫助員工進(jìn)行自我提高。同時予以及時評價，使員工認(rèn)識自我、修正自我，進(jìn)而產(chǎn)生與企業(yè)同命運、共發(fā)展的內(nèi)在動力和創(chuàng)新能力。

員工的發(fā)展很大程度上依賴于企業(yè)合理的職業(yè)管理，實現(xiàn)企業(yè)與員工的共同成長，關(guān)鍵在于建設(shè)“以人為本”的企業(yè)文化。在企業(yè)中創(chuàng)造出進(jìn)取、和諧、平等的企業(yè)精神和氛圍，形成強大的精神動力，在理念層次上達(dá)到企業(yè)內(nèi)部的和諧一致。企業(yè)要為員工創(chuàng)造一個能夠施展才華、實現(xiàn)自我價值的舞臺。同時善于引導(dǎo)，讓員工在企業(yè)中能找到一條發(fā)展的道路，把全部身心融入到企業(yè)的發(fā)展中，奉獻(xiàn)全部智慧。員工謀求職業(yè)發(fā)展是一個不斷提升自我的過程，以企業(yè)為主導(dǎo)的培訓(xùn)應(yīng)成為輔助員工職業(yè)發(fā)展的有力工具。重視通過有效培訓(xùn)提升員工的職業(yè)安全感和工作能力，變利用員工能力為開發(fā)員工潛力，這是人才資源管理的方向。如西門子公司實施的“員工綜合發(fā)展”計劃，以員工業(yè)績和所具潛力為基礎(chǔ)，系統(tǒng)地使用技術(shù)和管理培訓(xùn)、工作轉(zhuǎn)換、國際派遣、職務(wù)提升等具體的發(fā)展手段，每年為員工定短期和長期的職業(yè)發(fā)展計劃，使員工跟上時代與公司發(fā)展的需求，潛能得到更大的發(fā)揮。同時做好與員工的雙向溝通，及時發(fā)展員工的新思路、新想法，了解其對企業(yè)管理的反應(yīng)和要求。對員工來說，與管理者的交流也可以使他們更清楚地認(rèn)識自我，認(rèn)識自身的長處和不足。

再者，要完善管理制度和管理體系，為員工提供工作機(jī)會和發(fā)展階梯。企業(yè)運行機(jī)制的核心是人的激勵與約束，如海爾公司文化中“斜坡理論”所提到的止動力和拉動力那樣，如果沒有有效的激勵機(jī)制和約束機(jī)制與發(fā)展機(jī)制，員工的積極性、創(chuàng)造性就得不到發(fā)展。管理者首先應(yīng)明確員工的職位升遷不是企業(yè)對員工的賞賜或酬謝，而是雙方共同的目標(biāo)。員工的自我實現(xiàn)通過橫向的(薪酬)和縱向的(職位)發(fā)展來體現(xiàn)，企業(yè)須提供相應(yīng)的、可證明其自我實現(xiàn)的內(nèi)部條件(職位、權(quán)責(zé)、待遇、福利)，本著“以人為本”的思路，從尊重員工發(fā)展的需要，幫助員工發(fā)展角度出發(fā)，制定個性化與理性化相結(jié)合的職業(yè)提升方案，讓其持續(xù)擁有向前發(fā)展的希望，從而保持人力資源管理的主動。在大多數(shù)的外資企業(yè)中，在設(shè)置管理職位的同時，會留有充裕的、平行的非管理

職位，以避免員工職業(yè)通道的堵塞，使每個員工都有實現(xiàn)自我價值而努力工作的動力。

企業(yè)的成功很大程度上取決于能否吸引有用的人才，并為他們提供良好的職業(yè)發(fā)展道路，讓員工與企業(yè)一起成長，是管理人本主義的體現(xiàn)，也是知識經(jīng)濟(jì)時代企業(yè)發(fā)展的必然要求。企業(yè)只有適應(yīng)知識經(jīng)濟(jì)新趨勢，贏得人力資源，才能在未來的競爭中保持強勁的人力資源優(yōu)勢。