第一篇：探析我國(guó)銀行的績(jī)效管理

探析我國(guó)銀行的績(jī)效管理

摘要:隨著WTO進(jìn)程的深入,我國(guó)銀行面臨著來(lái)自各國(guó)的商業(yè)銀行的激烈競(jìng)爭(zhēng)。如何在競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地,提高我國(guó)銀行業(yè)的整體績(jī)效是重中之重。本文以績(jī)效管理理論為基礎(chǔ),從我國(guó)銀行績(jī)效考核的特征分析出發(fā),著重研究了目前我國(guó)銀行在績(jī)效管理方面普遍存在的問(wèn)題,提出了改進(jìn)及加強(qiáng)績(jī)效管理的途徑及方法。

關(guān)鍵詞:績(jī)效管理 銀行

加入世貿(mào)組織標(biāo)志著我國(guó)的改革開放進(jìn)入了一個(gè)新的階段,向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制、向國(guó)際規(guī)范邁進(jìn)的步伐加快。但與此同時(shí),中國(guó)的銀行業(yè)也將隨著入世而對(duì)外開放,外資銀行的市場(chǎng)準(zhǔn)入,國(guó)民待遇,國(guó)內(nèi)金融市場(chǎng)與國(guó)際市場(chǎng)的融合等等,面臨著入世帶來(lái)了巨大的沖擊。人力資源作為商業(yè)銀行的核心資源流動(dòng)越來(lái)越頻繁,管理相對(duì)而言越來(lái)越復(fù)雜,由此也帶來(lái)了一系列新的問(wèn)題,如怎樣充分調(diào)動(dòng)員工的積極性,怎樣激發(fā)員工的創(chuàng)造性,怎樣使員工的工作目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)一致等等;這些都與人力資源績(jī)效管理相關(guān),也是各家商業(yè)銀行函待解決的問(wèn)題。我國(guó)銀行績(jī)效管理的現(xiàn)狀

銀行的績(jī)效管理是使銀行經(jīng)營(yíng)管理的各個(gè)層面在持續(xù)交流的過(guò)程中,為銀行持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值做出可預(yù)見及評(píng)價(jià)的貢獻(xiàn)的一整套程序。其銀行實(shí)施績(jī)效管理的目標(biāo)是“以價(jià)值最大化為目標(biāo),持續(xù)改進(jìn)銀行各個(gè)層面的績(jī)效水平,實(shí)現(xiàn)員工績(jī)效與組織績(jī)效的有機(jī)融合,引導(dǎo)銀行提高核心競(jìng)爭(zhēng)力,不斷超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,推動(dòng)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

目前,我國(guó)對(duì)于績(jī)效管理的一些常用方法,如KpI、平衡計(jì)分卡、述職制度等的理論研究已經(jīng)比較成熟,但是對(duì)于這些方法如何有效地與實(shí)際結(jié)合,目前還在結(jié)合行業(yè)特點(diǎn)作進(jìn)一步的研究。

國(guó)內(nèi)招商銀行、民生銀行等股份制商業(yè)銀行走在探索績(jī)效管理的前列,大都已建立了以綜合經(jīng)營(yíng)計(jì)劃為前提和考核標(biāo)準(zhǔn)的績(jī)效體系;建設(shè)銀行也己建立了以經(jīng)濟(jì)增加值為基礎(chǔ)的財(cái)務(wù)考評(píng)體系,總行推出了人事激勵(lì)與約束考評(píng)辦法;農(nóng)業(yè)銀行雖然基本建立了以利潤(rùn)為核心的財(cái)務(wù)考核,但其缺乏綜合經(jīng)營(yíng)計(jì)劃等基礎(chǔ)考核體系,總體而言,國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行在績(jī)效管理方面基于經(jīng)營(yíng)管理實(shí)際的深入探索和研究還比較少,根本上還是缺乏基于經(jīng)營(yíng)管理實(shí)際需求的全面分析,尚沒有建立起扎實(shí)的管理基礎(chǔ),如完善的崗位評(píng)估機(jī)制等,也沒有形成能與先進(jìn)管理理念有機(jī)結(jié)合的績(jī)效管理體系等。故此,目前國(guó)內(nèi)銀行的績(jī)效管理尚在初期階段,出現(xiàn)了不少的問(wèn)題與缺陷。我國(guó)銀行績(jī)效管理中存在的問(wèn)題

3.1 對(duì)績(jī)效管理的定位不準(zhǔn)

績(jī)效管理的定位問(wèn)題其實(shí)質(zhì)就是通過(guò)績(jī)效評(píng)價(jià)要解決什么問(wèn)題.績(jī)效評(píng)價(jià)工作的管理目標(biāo)是什么。定位的準(zhǔn)確與否直接影響到考核的實(shí)施,定位的不同必然帶來(lái)實(shí)施方法上的差異。對(duì)績(jī)效管理定位的模糊主要表現(xiàn)在對(duì)考核缺乏明確的目的。僅僅是為了考核而考核,結(jié)果是流于形式;有的沒能很好地利用考核結(jié)果,耗費(fèi)了大量的時(shí)問(wèn)和人力、物力,結(jié)果不了了之。有的是為了分配工資而考核。片面地看待考核的管理目標(biāo)。對(duì)考核的目的定位過(guò)于狹窄。

3.2 績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)缺乏科學(xué)性與合理性

近年來(lái)國(guó)有銀行的績(jī)效考核體系已由過(guò)去的“德、勤、能、績(jī)”體系轉(zhuǎn)向了以業(yè)績(jī)?yōu)橹鞯捏w系,考核標(biāo)準(zhǔn)多由人力資源部門按照銀行部門分類設(shè)立,在業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)的制定上存在多種問(wèn)題。一方面是設(shè)計(jì)業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)的主體單一,人力資源部門對(duì)各部門了解程度有限,在沒有部門主管及員工參與的情況下由其主觀制定出的標(biāo)準(zhǔn)缺乏合理性。另一方面是沒有充分考慮到績(jī)效的多維性、多因性特點(diǎn),績(jī)效考核指標(biāo)重業(yè)績(jī)輕其他、重結(jié)果輕過(guò)程,績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)缺乏科學(xué)性。

3.3 員工發(fā)展與企業(yè)發(fā)展不同步

凡是國(guó)有銀行的員工,或多或少存在著對(duì)自己未來(lái)的職業(yè)生涯缺少認(rèn)識(shí),不知道該如何發(fā)展和努力來(lái)實(shí)現(xiàn)自己的人生價(jià)值。有些員工從一進(jìn)銀行就在一個(gè)工作崗位上連續(xù)做了十幾年,對(duì)其他的工作崗位一無(wú)所知:有些員工剛進(jìn)行時(shí)朝氣蓬勃、有所專長(zhǎng),但得不到重視和培養(yǎng),隨著時(shí)間的推移,專長(zhǎng)慢慢消失;員工只能等待,等待為數(shù)不多的晉升機(jī)會(huì),實(shí)現(xiàn)他們認(rèn)為的職業(yè)目標(biāo),而得不到機(jī)會(huì)的員工士氣越來(lái)越低落,開始對(duì)自己的前途感到灰心,對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度和對(duì)工作的責(zé)任心大幅下降。

3.4 績(jī)效信息記錄工作量大,疏導(dǎo)溝通流于形式

非經(jīng)營(yíng)部門(崗位)每周都要編制工作周報(bào),部分員工還有工作記錄、丁作計(jì)劃等。指定的工作人員還要審核、匯總、檢查個(gè)人、小組、部門丁作周報(bào)和其他資料,并做好記錄,工作量較大。據(jù)調(diào)查統(tǒng)計(jì),這些工作已占到每人工作量的1/6,個(gè)別時(shí)候達(dá)到1/4以上,部分信息的真實(shí)性和準(zhǔn)確性也難以考證。少數(shù)部門(崗位)為了獲得更多的績(jī)效,經(jīng)常做表面文章。

第二篇：銀行績(jī)效管理課程介紹

績(jī)效管理課程介紹

主講老師：孫軍正博士

一、課程背景

企業(yè)中層干部一直是企業(yè)管理系統(tǒng)的中堅(jiān)力量，但事實(shí)上，不少企業(yè)的中層管理干部因?yàn)楦黝愒螂y以勝任這樣的重?fù)?dān)！大部分企業(yè)中層干部從企業(yè)基層一步步晉升上來(lái)，對(duì)企業(yè)認(rèn)同，熟悉企業(yè)，個(gè)人工作能力尚可，但沒有管理意識(shí)和系統(tǒng)的管理技能，不懂得管理下屬，不懂得激勵(lì)團(tuán)隊(duì)，更沒有目標(biāo)管理能力和工作計(jì)劃性。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的今天，對(duì)外對(duì)內(nèi)，對(duì)上對(duì)下，中層管理干部身上的擔(dān)子并不輕松，但是，頂起這個(gè)擔(dān)子，沒有很強(qiáng)的管理觀念和優(yōu)秀的管理素養(yǎng)又怎么能行呢。如果頂梁柱患了軟骨病，對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，會(huì)是一個(gè)真正危機(jī)的開始。MTP(Management Training Program /Plan)，原義為管理培訓(xùn)計(jì)劃，是由美國(guó)在1950年，為有效提高企業(yè)管理水平而研究開發(fā)的一套培訓(xùn)體系。先后歷經(jīng)11次改版，日臻完善，成為當(dāng)今世界經(jīng)典管理培訓(xùn)之一。迄今為止，全世界已經(jīng)有數(shù)百萬(wàn)管理者接受了MTP的洗禮。該體系對(duì)歐美日經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展有著不可估量的推動(dòng)作用。90年代末，MTP由日本及臺(tái)灣引進(jìn)大陸，廣泛為各地企業(yè)運(yùn)用，并取得了良好的成果。

二、課程介紹

企業(yè)中層管理人員必備的管理知識(shí)和技能構(gòu)成了本培訓(xùn)課程的主體內(nèi)容，包括:

1、管理的真正涵義和作為管理者到底都該做些什么；

2、如何有效設(shè)定目標(biāo)和制定工作計(jì)劃；

3、怎樣恰當(dāng)?shù)刂贫Q策和創(chuàng)造性地解決問(wèn)題；

4、培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)魅力和實(shí)現(xiàn)良好管理溝通和人際交流的方法和技巧等。

課程在保證知識(shí)點(diǎn)的完整性和管理工具的實(shí)用性的前提下，讓全體參訓(xùn)人員通過(guò)培訓(xùn)游戲、案例研討等靈活多樣的授課形式，在不知不覺間實(shí)現(xiàn)一次管理認(rèn)知觀念的轉(zhuǎn)換。通過(guò)對(duì)管理者的管理技能訓(xùn)練以提升其工作業(yè)績(jī)和執(zhí)行力。學(xué)員通過(guò)培訓(xùn)了解主管在工作中應(yīng)發(fā)揮的管理者作用，培養(yǎng)主管作為管理者應(yīng)有的正確態(tài)度，掌握科學(xué)化的思維方法和應(yīng)用PDCA的程序，發(fā)揮組織效能，以團(tuán)隊(duì)力量完成企業(yè)目標(biāo)。課程以通過(guò)理論與案例、分享、教練等方式來(lái)學(xué)習(xí)，并整合學(xué)員以往的管理經(jīng)驗(yàn)、檢視管理中的問(wèn)題點(diǎn)，提供有效的管理工具和方法。

三、培訓(xùn)形式：老師講授、現(xiàn)場(chǎng)訓(xùn)練、典型案例分析、學(xué)員互動(dòng)研討、激勵(lì)、游戲、引導(dǎo)、分享、疑難問(wèn)題解答

四、培訓(xùn)對(duì)象：企業(yè)中高層管理人員

五、培訓(xùn)時(shí)間：2天2晚（每天6小時(shí)）

六、培訓(xùn)方法

引入全程體驗(yàn)培訓(xùn)模式（培訓(xùn)全過(guò)程始終滲透互動(dòng)體驗(yàn)的元素，讓培訓(xùn)輕松、趣味、自然，并在這種形式下很好的融入培訓(xùn)內(nèi)容所涉及的知識(shí)、技能和理念，與培訓(xùn)線索同路，不離培訓(xùn)主題，讓學(xué)員能始終主動(dòng)的關(guān)注培訓(xùn)進(jìn)程）。具體培訓(xùn)方法有案例分析、分組討論、、互動(dòng)教學(xué)、模擬訓(xùn)練、教練演示、游戲體驗(yàn)。

七、核心模塊

模塊1：目標(biāo)管理

為什么有的公司“一千個(gè)人，兩千條心”，為什么目標(biāo)變來(lái)變?nèi)ィ瑸槭裁从?jì)劃趕不上變化，為什么下屬們對(duì)目標(biāo)不滿，如何解決？

一、目標(biāo)與目的的區(qū)別

二、定量目標(biāo)與定性目標(biāo)

三、總目標(biāo)與子目標(biāo)

四、目標(biāo)與計(jì)劃

五、SMART原則

六、設(shè)定目標(biāo)的七個(gè)步驟

模塊2：如何激勵(lì)員工

加薪、晉升等等當(dāng)然是激勵(lì)下屬的“當(dāng)家菜”，可是絕大多數(shù)經(jīng)理是無(wú)權(quán)決定下屬的加薪、晉升等方面的，難道他們?cè)诩?lì)下屬上就無(wú)事可做了嗎？

一、制度性激勵(lì)

二、職業(yè)發(fā)展激勵(lì)的四種方式

三、金錢激勵(lì)問(wèn)題

四、非制度性激勵(lì)

1.世界上最偉大的管理原則 2.如何PMP 3.學(xué)會(huì)批評(píng)

五、獎(jiǎng)勵(lì)與懲戒的關(guān)系

模塊3：績(jī)效管理 為什么績(jī)效評(píng)估難搞，為什么考核往往難以量化；作為一位職業(yè)經(jīng)理自己扮演什么角色才能使績(jī)效評(píng)估起到發(fā)展員工績(jī)效的目標(biāo)。

一、為什么績(jī)效管理難

二、回到原點(diǎn)——為什么要考核 1.一個(gè)閘門問(wèn)題 2.兩大目標(biāo)問(wèn)題

三、誰(shuí)來(lái)考核——考核者分析 1.考核者一：公司（老板）2.考核者二：考核小組 3.考核者三：人力資源部 4.考核者四：職能部門 5.考核者五：同級(jí) 6.考核者六：下級(jí) 7.考核者七：自我 8.考核者八：副職 9.考核者九：上司

四、考核當(dāng)事人角色 1.當(dāng)事人一：上司 2.當(dāng)事人二：公司

3.當(dāng)事人三：人力資源部 4.當(dāng)事人四：被考核者

五、績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)怎么定 1.績(jī)效循環(huán)

2.演練：設(shè)計(jì)考核表 3.制定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的原則 4.關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）5.目標(biāo)管理

6.設(shè)定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的三個(gè)原則

六、標(biāo)準(zhǔn)如何可衡量化 1.量化與可衡量化

2.第一類：定性目標(biāo)的可衡量化問(wèn)題

3.第二類：態(tài)度、能力、品德等的可衡量化問(wèn)題 4.第三類：行政、事務(wù)類可衡量化問(wèn)題

七、績(jī)效面談

1.績(jī)效面談為什么流于形式？ 2.如何寫述職報(bào)告 3.績(jī)效面談一般程序

4.如何使績(jī)效面談富于實(shí)效而不是流于形式？

總結(jié)答疑與行動(dòng)計(jì)劃

以上課程安排僅供參考，具體情況以現(xiàn)場(chǎng)授課為準(zhǔn)！

第三篇：銀行績(jī)效

一、背景：

中國(guó)銀行業(yè)高速發(fā)展,金融市場(chǎng)在入世后逐步開放,各外資銀行、股份銀行、民營(yíng)銀行同時(shí)獲得了很大的發(fā)展機(jī)遇,這就更加要求銀行業(yè)管理日趨合理規(guī)范。

商業(yè)銀行從業(yè)人員作為商業(yè)銀行的核心資源流動(dòng)越來(lái)越頻繁,人員的績(jī)效管理工作相對(duì)而言變得越來(lái)越復(fù)雜。隨著績(jī)效管理要求的提高,也帶來(lái)了一系列新的問(wèn)題,例如:績(jī)效怎樣充分調(diào)動(dòng)員工的積極性,績(jī)效怎樣合理管理員工薪酬,績(jī)效怎樣激發(fā)員工的創(chuàng)造性,績(jī)效怎樣給員工尊重感和歸屬感,績(jī)效怎樣使員工的工作目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)一致等等;如何解決這些問(wèn)題,都與績(jī)效管理方法相關(guān),也是各家商業(yè)銀行亟待解決的問(wèn)題,如何解決好這些問(wèn)題是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。

二、相關(guān)理論綜述： 1.績(jī)效管理含義：

企業(yè)績(jī)效管理(Enterprise Performance Management，EPM)是以績(jī)效為目標(biāo)和核心內(nèi)容的現(xiàn)代企業(yè)管理形式，績(jī)效管理是集體和個(gè)人的努力與公司戰(zhàn)略目標(biāo)相連接，并通過(guò)計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)與控制的手段以實(shí)現(xiàn)的過(guò)程。

2.常用的考評(píng)方法：

a.經(jīng)濟(jì)附加值(EVA),是Stem Stewart咨詢公司開發(fā)的一種新型的價(jià)值分析工具和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo),即經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)。EVA比較準(zhǔn)確地反映了公司在一定時(shí)期內(nèi)為股東創(chuàng)造的價(jià)值。EVA揭示了企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率和資本使用的效率,收回資本成本之后的EVA才是真正的利潤(rùn),公認(rèn)的會(huì)計(jì)賬面利潤(rùn)并不是真正的利潤(rùn);若EVA為負(fù)數(shù),即便是會(huì)計(jì)報(bào)告中體現(xiàn)有盈利,也是虧損的,即被認(rèn)為是企業(yè)在侵燭股東財(cái)富。作為考核工具,經(jīng)濟(jì)增加值考核中通常會(huì)選擇一個(gè)相對(duì)固定的資本成本率,在三年內(nèi)基本保持不變,使其不僅在一定程度上反映企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況,而且又能排除資本成本率變動(dòng)帶來(lái)的數(shù)據(jù)不可比性。

經(jīng)濟(jì)增加值的基本計(jì)算公式是:經(jīng)濟(jì)增加值等于稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)減資本成本。稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)和資本成本可以計(jì)算出企業(yè)經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)和經(jīng)濟(jì)增加值,這種算法可以客觀地衡量股東的回報(bào)。

經(jīng)濟(jì)增加值需要科技力量的支撐,因?yàn)槠溆?jì)算過(guò)程需要計(jì)算多個(gè)方面的收入、成本。經(jīng)濟(jì)增加值是財(cái)務(wù)管理中的一個(gè)重要指標(biāo),它可以衡量企業(yè)真實(shí)創(chuàng)造的價(jià)值,而不是賬面上的利潤(rùn),它可以與管理人員和員工的薪酬掛鉤,使管理人員、員工與股東的利益掛鉤,協(xié)調(diào)三者之間的關(guān)系。

以經(jīng)濟(jì)增加值為基礎(chǔ)的激勵(lì)制度設(shè)計(jì)中的鐵三角定律,包括激勵(lì)、穩(wěn)定、費(fèi)用三方面的定律,在經(jīng)濟(jì)增加值EVA管理系統(tǒng)中進(jìn)行激勵(lì)制度設(shè)計(jì)時(shí),要遵從圖2.2所示的鐵三角定律,滿足三個(gè)條件以保證管理系統(tǒng)切實(shí)可行。此定律是要求為創(chuàng)造股東價(jià)值的行為和策略給予最大化的激勵(lì);同時(shí)要精簡(jiǎn)管理成本,最小化股東費(fèi)用的過(guò)度支出;要求保持員工的穩(wěn)定性,減少雇員辭職的可能性,以保證企業(yè)培養(yǎng)出來(lái)的優(yōu)秀合適的員工能穩(wěn)定長(zhǎng)期為企業(yè)服務(wù)。

3平衡計(jì)分卡

平衡計(jì)分卡(The Balanced ScoreCard,簡(jiǎn)稱BSC)是圍繞企業(yè)發(fā)展的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃,制定與企業(yè)目標(biāo)緊密聯(lián)系的、體現(xiàn)企業(yè)成功關(guān)鍵因素的財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)而組成的業(yè)績(jī)衡量系統(tǒng)。

BSC由多個(gè)平衡計(jì)分的指標(biāo)組成,這些指標(biāo)有相應(yīng)的考核周期,這些指標(biāo)搭建起績(jī)效考核可落地執(zhí)行的基礎(chǔ),這些指標(biāo)最終體現(xiàn)的是企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

平衡計(jì)分卡一般由四個(gè)方面組成:財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)。

平衡記分卡作為業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估系統(tǒng),需要協(xié)調(diào)各不同戰(zhàn)略指標(biāo)間的平衡,努力達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)一致,鼓勵(lì)員工按照創(chuàng)造企業(yè)的最大利益努力工作,增加組織凝聚力,并增加溝通,其核心在于“平衡”。在設(shè)計(jì)平衡記分卡時(shí),企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者要制定一套指標(biāo)。包括財(cái)務(wù)指標(biāo)、客戶指標(biāo)、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程指標(biāo)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)指標(biāo)。

據(jù)調(diào)查,企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡之前,不到50%的員工說(shuō)他們知道并理解企業(yè)組織的戰(zhàn)略,而在實(shí)施平衡計(jì)分卡一年之后,該比例上升到87%。

平衡計(jì)分卡構(gòu)成體系可見圖2.3。

(4)成功關(guān)鍵因素分析法

成功關(guān)鍵要素分析法是對(duì)企業(yè)的一些關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析的一種方法,這些關(guān)鍵指標(biāo)可稱為KPI,Key Performance Indicator。它是企業(yè)戰(zhàn)略落地的關(guān)鍵因素,可以監(jiān)控企業(yè)在這些關(guān)鍵因素的影響下是否健康有序的前行,同時(shí)也是企業(yè)各部門、每個(gè)員工的具體方向和動(dòng)力,使抽象的要素實(shí)現(xiàn)可量化。

關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)分析法,將對(duì)績(jī)效的評(píng)估簡(jiǎn)化為對(duì)一些關(guān)鍵指標(biāo)的考核,將關(guān)鍵指標(biāo)作為評(píng)估標(biāo)準(zhǔn),將員工的績(jī)效與關(guān)鍵指標(biāo)作出比較。這種方法的優(yōu)點(diǎn)是: 標(biāo)準(zhǔn)鮮明、易于評(píng)估;缺點(diǎn)是:對(duì)簡(jiǎn)單工作制定標(biāo)準(zhǔn)難度較大,缺乏一定的定量性,同時(shí)存在關(guān)鍵指標(biāo)覆蓋內(nèi)容不完全的情況。

三、商業(yè)銀行的績(jī)效管理現(xiàn)狀

國(guó)內(nèi)的許多商業(yè)銀行目前的績(jī)效管理同其他大型國(guó)有企業(yè)的績(jī)效管理一樣,多年來(lái)處于壟斷地位,政府體制影響極深,很多銀行的績(jī)效管理水平處于初級(jí)階段。90年代后,國(guó)內(nèi)很多股份制商業(yè)銀行實(shí)行以崗位定薪酬、以業(yè)績(jī)定薪酬等績(jī)效管理制度改革,推行了全員勞動(dòng)合同制與崗位目標(biāo)責(zé)任書等約束方式,相比傳統(tǒng)的績(jī)效管理體制有較大進(jìn)步。一些商業(yè)銀行結(jié)合自身情況,學(xué)習(xí)同行業(yè)的先進(jìn)績(jī)效管理思想與管理方法,在實(shí)踐中進(jìn)行創(chuàng)新,也取得了良好效果。

由于外資銀行進(jìn)入國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的時(shí)間不長(zhǎng),而且在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上規(guī)模受到限制,且不同文化背景下的企業(yè)間差異性較大,其外企形式以及招聘制度等方面都存在差異。國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行在績(jī)效管理的思想、績(jī)效管理的實(shí)施手段上,國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行與外資銀行的還有一定差距。據(jù)相關(guān)資料顯示,國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行目前大部分都處于從簡(jiǎn)單考核向績(jī)效管理過(guò)渡階段,普遍采取“德能勤績(jī)”考評(píng)方案,在每個(gè)企業(yè)的年底成立由行級(jí)領(lǐng)導(dǎo)及管理部門工作人員組成的考核小組,對(duì)全體員工統(tǒng)一按“德能勤績(jī)”四個(gè)方面來(lái)進(jìn)行績(jī)效考評(píng)工作,把每一項(xiàng)又分成優(yōu)秀、稱職、基本稱職、不稱職四個(gè)檔次進(jìn)行評(píng)定。

整個(gè)考評(píng)工作按級(jí)別分成一般員工序列、中層以上管理人員序列。一般員工序列的人員在部門內(nèi)部以上級(jí)評(píng)議、自評(píng)、互評(píng)的三種形式進(jìn)行考評(píng),首先由被考核者提交個(gè)人述職報(bào)告,并進(jìn)行述職,然后按照統(tǒng)一的考核內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)由有權(quán)考核人評(píng)定,相關(guān)部門按有權(quán)考核人的評(píng)分權(quán)重計(jì)算并匯總等。中層以上管理人員序列的考核形式與一般員工序列基本沒有區(qū)別,只是有權(quán)考核人和各項(xiàng)權(quán)重不同而已,經(jīng)計(jì)算匯總后得出員工的考評(píng)分?jǐn)?shù)。在考評(píng)統(tǒng)計(jì)結(jié)束后,考核領(lǐng)導(dǎo)小組組織根據(jù)得分排序,按照計(jì)劃好的一定比例確定考核結(jié)果為優(yōu)秀的人選,其余被考核人按照日常的工作表現(xiàn)、考評(píng)分?jǐn)?shù),其他檔次人員由各部門自行確定。

主管或上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)組織面談向員工反饋考核結(jié)果,使員工知曉自己的考核狀況,繼續(xù)發(fā)揚(yáng)優(yōu)點(diǎn),努力改進(jìn)缺點(diǎn)?？己私Y(jié)果被評(píng)定為優(yōu)秀的員工,會(huì)在下一薪酬發(fā)放的時(shí)候進(jìn)行相應(yīng)上浮,在晉升崗位職務(wù)時(shí)根據(jù)考核結(jié)果予以加分;考核結(jié)果若被評(píng)定為稱職及以上檔次的員工,應(yīng)將考評(píng)結(jié)果作為員工繼續(xù)簽訂勞動(dòng)合同或晉升崗位職務(wù)和進(jìn)行績(jī)效薪酬分配的基本條件;考核結(jié)果被評(píng)定為基本稱職檔次的員工,應(yīng)安排其離崗培訓(xùn),對(duì)其進(jìn)行教育,使其認(rèn)識(shí)到自己工作中的不足,端正態(tài)度持續(xù)改進(jìn);考核結(jié)果被評(píng)定為不稱職檔次的員工,應(yīng)予以解聘或降低其職務(wù)。解聘職務(wù)后,若未獲得新的工作崗位,則應(yīng)實(shí)行待崗處理;根據(jù)考評(píng)符合解除或終止勞動(dòng)合同條件的員工,銀行將與其解除或終止勞動(dòng)合同或不再續(xù)簽勞動(dòng)合同。

四、商業(yè)銀行績(jī)效管理存在的問(wèn)題及成因

目前國(guó)內(nèi)多家商業(yè)銀行績(jī)效管理工作大都是以形式化為主,相對(duì)粗略的管理模式,績(jī)效考評(píng)缺乏考評(píng)系統(tǒng)性,未能重點(diǎn)把人作為戰(zhàn)略資源進(jìn)行管理,其績(jī)效管理方式的不足體現(xiàn)為下面幾個(gè)方面:(1)不同部門由于職責(zé)不同,其業(yè)績(jī)難以在同一維度進(jìn)行比較 以往商業(yè)銀行的考評(píng)方式是按照單個(gè)部門進(jìn)行,這就使得不同部門不同崗位的員工的考評(píng)結(jié)果不具有可比性。通常在一輪考評(píng)之后,在職能不相同的部門的工作人員,其在工作業(yè)績(jī)、工作積極性、工作具體態(tài)度等方面往往是大相徑庭的,無(wú)論是其在首位還是末位,考評(píng)結(jié)果很難反映出其真實(shí)的工作情況。

(2)團(tuán)隊(duì)考評(píng)與個(gè)人考評(píng)之間相互聯(lián)系較少

在我國(guó)商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中,對(duì)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行考評(píng)實(shí)行得較早,是比較成熟的體系。但是這種團(tuán)隊(duì)考評(píng),是圍繞商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)效益目標(biāo)來(lái)進(jìn)行考評(píng)的,僅局限于商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)效益的范疇,也與員工的個(gè)人績(jī)效考評(píng)、個(gè)人績(jī)效激勵(lì)關(guān)系不大。我國(guó)大多數(shù)商業(yè)銀行目前的績(jī)效考評(píng)工作是把團(tuán)隊(duì)考評(píng)與個(gè)人考評(píng)分別分開進(jìn)行,團(tuán)隊(duì)考評(píng)與個(gè)人考評(píng)基本上是銀行內(nèi)部不相關(guān)聯(lián)的、相互脫節(jié)的考評(píng)方式。

這種商業(yè)銀行績(jī)效考核評(píng)定往往帶有考評(píng)者認(rèn)識(shí)上的偏差,沒有對(duì)考評(píng)指標(biāo)進(jìn)一步的細(xì)化和量化,沒有對(duì)考評(píng)指標(biāo)所處的維度、權(quán)重再進(jìn)行評(píng)估;沒有與被考核者的具體工作內(nèi)容情況相結(jié)合,雖考評(píng)起來(lái)簡(jiǎn)單,簡(jiǎn)化考評(píng)工作量,但會(huì)過(guò)于籠統(tǒng),界限也難界定,沒有量化指標(biāo),概念比較模糊。當(dāng)前商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)績(jī)效考核大多用不同部門的業(yè)務(wù)指標(biāo)對(duì)部門所屬崗位進(jìn)行考核,對(duì)管理崗位和業(yè)務(wù)崗位創(chuàng)造的價(jià)值還沒有找到一種有效的手段進(jìn)行量化評(píng)價(jià),不同崗位得出的考評(píng)量化分值相互可比性不強(qiáng),具體體現(xiàn)在分配上往往會(huì)造成很多管理問(wèn)題,例如業(yè)務(wù)操作崗位的績(jī)效工資與崗位本身特殊性的聯(lián)系較少,與管理崗位績(jī)效工資很難區(qū)分出差距,不能很好的調(diào)動(dòng)起員工的積極性與主動(dòng)性。

(3)目標(biāo)管理體系不健全

1)目標(biāo)體系不完整。各家商業(yè)銀行的各家支行有明確的工作目標(biāo),而一些職能部門,例如風(fēng)險(xiǎn)管理部、個(gè)人金融部的工作目標(biāo)是被考核支行進(jìn)行的簡(jiǎn)單匯總;而一些支持性部門如辦公室、計(jì)劃部卻沒有目標(biāo)體系,因而不能對(duì)所有員工都進(jìn)行有效的目標(biāo)管理。各家支行業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人制訂目標(biāo)體系時(shí),應(yīng)通知各相關(guān)部門主管參與,傾聽各部門的意見,并及時(shí)匯總各部門目標(biāo),目標(biāo)體系的建立需要所有管理者的參加,保證工作目標(biāo)覆蓋完全,切實(shí)可行,保證目標(biāo)體系與每一員工的實(shí)際工作情況完全一致。

2)目標(biāo)不連貫。商業(yè)銀行中有時(shí)候?qū)Ρ豢己瞬块T的目標(biāo)設(shè)置僅僅是依據(jù)領(lǐng)導(dǎo)層的個(gè)人意愿需要來(lái)制定的,通常沒有經(jīng)過(guò)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)那捌诘膬?nèi)外部環(huán)境調(diào)研和分析,缺少對(duì)現(xiàn)有數(shù)據(jù)的分析,和歷史數(shù)據(jù)的回顧,考核的組織機(jī)構(gòu)缺少與被考核部門的有效溝通。在考核的過(guò)程中,有時(shí)候考核目標(biāo)會(huì)發(fā)生變化,無(wú)法連貫執(zhí)行,實(shí)際工作中則體現(xiàn)為目標(biāo)不統(tǒng)一,不能按目標(biāo)體系對(duì)員工的業(yè)績(jī)表現(xiàn)進(jìn)行客觀的考核。這樣考核結(jié)果是無(wú)法用于與員工的薪酬掛鉤的,績(jī)效管理不能落地實(shí)施,不能與薪酬掛鉤的績(jī)效管理僅僅表現(xiàn)為空中樓閣,從而使目標(biāo)變?yōu)橐痪淇谔?hào),制定的目標(biāo)如果不能與具體員工的實(shí)際工作相對(duì)應(yīng),相應(yīng)的考核也很難起到約束員工行為、激勵(lì)員工潛能的作用。

3)目標(biāo)表面化、簡(jiǎn)單化。如對(duì)轄內(nèi)支行的考核只有中間業(yè)務(wù)推廣、存款任務(wù)等目標(biāo),而對(duì)中間業(yè)務(wù)產(chǎn)品的投入產(chǎn)出、支行的整體效益等卻無(wú)人過(guò)問(wèn),管理部門的目標(biāo)務(wù)實(shí)的少務(wù)虛的多,因而不能通過(guò)目標(biāo)管理全面提升部門、個(gè)人的工作業(yè)績(jī),也不利于通過(guò)目標(biāo)管理促進(jìn)部門間的相互協(xié)作。目標(biāo)的制定要保證能滿足如下特性:Specific:目標(biāo)應(yīng)清晰明確;Measurable:目標(biāo)要可量化;Attainable:目標(biāo)具挑戰(zhàn)性,具可達(dá)性;Relevant:目標(biāo)要組織與個(gè)人能結(jié)合;Time-Table:目標(biāo)要有時(shí)程。

(4)績(jī)效溝通力度不夠

由于實(shí)施企業(yè)績(jī)效管理涉及到銀行深層次變革,如若沒有整個(gè)管理層的共識(shí),沒有與下級(jí)機(jī)構(gòu)和人員進(jìn)行有效的溝通,績(jī)效管理很難得以順利實(shí)施,通過(guò)有目標(biāo)、有計(jì)劃的績(jī)效管理戰(zhàn)略規(guī)劃為全行發(fā)展提供資源保障。往往績(jī)效掛了你各層之間沒有高度重視有效的溝通,對(duì)績(jī)效管理溝通的成本投入也較少,人力資源部無(wú)法將全行發(fā)展目標(biāo)與員工績(jī)效管理工作相結(jié)合。

(5)將績(jī)效管理局限在績(jī)效考評(píng)階段

將績(jī)效管理等同于或局限于績(jī)效考評(píng)是比較一種誤解,高級(jí)管理層或者部門經(jīng)理沒有真正認(rèn)識(shí)理解績(jī)效管理的深層次的含義,只簡(jiǎn)單地認(rèn)為績(jī)效考評(píng)就是全部工作內(nèi)容,做了績(jī)效考評(píng)就已經(jīng)進(jìn)行了績(jī)效管理,忽略了績(jī)效溝通等,忽略了構(gòu)建績(jī)效管理體系的推動(dòng)力。這樣的思想可能會(huì)在中高層領(lǐng)導(dǎo)和具體的操作面上造成一些溝通障礙,導(dǎo)致績(jī)效管理工作不能循序漸進(jìn),同時(shí)導(dǎo)致底層工作者和管理者之間認(rèn)識(shí)的偏差和分歧,員工高聲反對(duì)、管理者刻意逃避就在所難免了。其實(shí),績(jī)效考評(píng)僅僅只是對(duì)績(jī)效管理中的前期工作的總結(jié)和考評(píng),遠(yuǎn)非績(jī)效管理工作的全部,績(jī)效管理過(guò)程,不僅僅包括績(jī)效考評(píng),而是包括:績(jī)效計(jì)劃制定、績(jī)效輔導(dǎo)溝通、績(jī)效考核評(píng)價(jià)、績(jī)效結(jié)果應(yīng)用、績(jī)效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過(guò)程。其實(shí)績(jī)效考評(píng)工作不能偏離實(shí)施績(jī)效管理的初衷,否則改變不了職責(zé)不清,績(jī)效低下,管理混亂的局面,甚至有越做越糟的可能。其實(shí)績(jī)效考評(píng)本質(zhì)上是對(duì)于整個(gè)績(jī)效執(zhí)行過(guò)程的管理,而不是簡(jiǎn)單地對(duì)員工的工作結(jié)果進(jìn)行考核?？?jī)效管理將商業(yè)銀行的中期目標(biāo)和長(zhǎng)期的目標(biāo)分解成按年、按季、按月的分期指標(biāo),在整個(gè)過(guò)程中不斷地提醒員工實(shí)現(xiàn)、追逐目標(biāo)的過(guò)程,一個(gè)號(hào)的的績(jī)效管理模式能使企業(yè)實(shí)現(xiàn)自己預(yù)期的目標(biāo)。所以,存在在尋找績(jī)效考評(píng)工作的方法上有時(shí)候會(huì)花費(fèi)了很多時(shí)間、精力,卻始終找不到能夠真正解決問(wèn)題,適合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、大多數(shù)員工工作狀態(tài)的考評(píng)形式,仍然很難推進(jìn)績(jī)效管理實(shí)施工作的前進(jìn)。

(6)人力資源管理體系不完善

首先,人力資源專業(yè)管理人員配備不足,管理人員人力資源管理專業(yè)知識(shí)基礎(chǔ)薄弱,缺乏經(jīng)驗(yàn),缺乏專業(yè)性的人力資源管理人才,會(huì)導(dǎo)致員工績(jī)效管理工作不能真正起到良好的激勵(lì)作用,人力資源管理工作人員只能做一些人員檔案管理、工資獎(jiǎng)金分級(jí)計(jì)算和考勤管理等事務(wù)性的工作。有時(shí)只做一些簡(jiǎn)單的培訓(xùn)管理、應(yīng)急性的人員招聘等,只能以傳統(tǒng)人事管理模式進(jìn)行操作。

其次,缺乏有效的激勵(lì)機(jī)制。正因?yàn)闆]有完整的崗位目標(biāo)體系,使得績(jī)效考評(píng)停留在以“德能勤績(jī)”為主的定性評(píng)價(jià)階段,嚴(yán)重脫離工作實(shí)際,主觀因素占比較大。使中高層領(lǐng)導(dǎo)無(wú)法科學(xué)全面評(píng)價(jià)員工績(jī)效,形式主義的績(jī)效考評(píng)未能準(zhǔn)確與報(bào)酬、晉升、調(diào)動(dòng)、激勵(lì)等直接掛鉤,也未能準(zhǔn)確提出員工工作技能、工作態(tài)度開發(fā)培訓(xùn)的方案,沒有起到發(fā)揚(yáng)優(yōu)點(diǎn)、發(fā)現(xiàn)缺點(diǎn)、鞭策后進(jìn)的激勵(lì)作用。

最后,沒有明確的崗位分析與崗位評(píng)價(jià),沒有描述一個(gè)具體的崗位在其所在分行的應(yīng)有的地位和存在的價(jià)值,沒有明確描述該崗位實(shí)際工作中應(yīng)當(dāng)配備具有什么樣素質(zhì)的人員等等。這是大多數(shù)商業(yè)銀行績(jī)效管理中傳統(tǒng)人事工作中普遍存在的缺陷,但這個(gè)缺陷又是商業(yè)銀行績(jī)效管理中人力資源管理的核心的環(huán)節(jié)、根本要改革的因素。衡量每個(gè)具體的崗位對(duì)企業(yè)效益和價(jià)值的增加值、貢獻(xiàn)度,按照價(jià)值最大化原則,按照可持續(xù)發(fā)展的原則,建立一套科學(xué)的崗位等級(jí)體系。

國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行現(xiàn)有的績(jī)效管理模式大多還是傳統(tǒng)的人事管理模式,是一種粗礦模式下的管理,它僅在企業(yè)相關(guān)工作需要時(shí)起到作用,如發(fā)放工資、招聘員工、獎(jiǎng)金、保障福利等。它主要著眼于解決銀行當(dāng)前的人事管理問(wèn)題,沒有與業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)相關(guān)聯(lián),不可能從長(zhǎng)遠(yuǎn)保障業(yè)務(wù)發(fā)展、保證企業(yè)創(chuàng)造最大效益的角度來(lái)提升員工績(jī)效,其問(wèn)題成因是觀念性的、體制性的

五、國(guó)外成功經(jīng)驗(yàn)借鑒

“他山之石可以攻玉”,縱觀國(guó)外優(yōu)秀商業(yè)銀行績(jī)效管理實(shí)踐,雖然在績(jī)效目標(biāo)確定、考核指標(biāo)設(shè)置、考核評(píng)價(jià)方法選擇等方面各具特色,但最終都能殊途同歸,通過(guò)建立健全績(jī)效管理機(jī)制來(lái)貫徹落實(shí)戰(zhàn)略目標(biāo),實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的健康、持續(xù)、快速發(fā)展。1.匯豐銀行績(jī)效管理實(shí)踐

匯豐銀行從上世紀(jì)80年代起通過(guò)兼并、收購(gòu)等手段開始國(guó)際化擴(kuò)張,成為英國(guó)唯一一家能夠提供全球零售金融服務(wù)的國(guó)際化大銀行,多次被《銀行家》雜志評(píng)為“全球最佳銀行”。為打造全球化的屬地銀行,匯豐銀行按照專業(yè)化的分業(yè)管理和控制原則,從以下幾個(gè)方面實(shí)施了管理體制和績(jī)效機(jī)制改革。

a.構(gòu)建以業(yè)務(wù)范圍為核心的事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)

針對(duì)兼并收購(gòu)形成的隸屬關(guān)系復(fù)雜、分支機(jī)構(gòu)眾多、業(yè)務(wù)范圍廣泛的經(jīng)營(yíng)管理現(xiàn)狀,匯豐銀行從上世紀(jì)90年代開始,逐步建立了以業(yè)務(wù)范圍為核心的條線事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)。事業(yè)部根據(jù)各自職責(zé)制定本條線的各項(xiàng)政策、業(yè)務(wù)指南及相關(guān)產(chǎn)品,并在整個(gè)集團(tuán)范圍內(nèi)對(duì)本條線分支機(jī)構(gòu)、職能部室、團(tuán)隊(duì)及員工進(jìn)行業(yè)務(wù)輔導(dǎo)、管理和考核。

b.建立戰(zhàn)略績(jī)效管理體系和操作流程

圍繞提出的增長(zhǎng)管理戰(zhàn)略,該行引入平衡計(jì)分卡管理工具,從多個(gè)層面建立了戰(zhàn)略績(jī)效管理體系。其具體流程為:年初,銀行董事會(huì)通過(guò)戰(zhàn)略演繹、溝通和交流,從顧客、人際、財(cái)務(wù)、過(guò)程4個(gè)層面將發(fā)展戰(zhàn)略清晰、準(zhǔn)確地分解為經(jīng)營(yíng)目標(biāo),并按業(yè)務(wù)條線將經(jīng)營(yíng)目標(biāo)分解到各事業(yè)部;事業(yè)部全面考量各分支機(jī)構(gòu)經(jīng)營(yíng)環(huán)境、上年經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和發(fā)展?jié)摿?逐級(jí)分解、下達(dá)本條線承擔(dān)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。年中,以定期、公開、誠(chéng)信為基礎(chǔ)建立溝通反饋機(jī)制,通過(guò)上下級(jí)之間開放、誠(chéng)實(shí)的溝通交流和反饋,對(duì)分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行必要的績(jī)效輔導(dǎo)與幫助。年末,根據(jù)目標(biāo)完成情況進(jìn)行業(yè)績(jī)考核、結(jié)果反饋和績(jī)效獎(jiǎng)懲。

c.制定公開透明的獎(jiǎng)金分配制度

包括設(shè)計(jì)持續(xù)不封頂?shù)莫?jiǎng)金機(jī)會(huì),有利于充分激發(fā)員工的經(jīng)營(yíng)活力;建立具有較強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力和吸引力的資金獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃,獎(jiǎng)勵(lì)政策在內(nèi)部網(wǎng)上公開;以正向激勵(lì)為主,重點(diǎn)激勵(lì)有突出貢獻(xiàn)或有發(fā)展?jié)摿Φ膱F(tuán)隊(duì)和員工;區(qū)分銷售人員和非銷售人員,實(shí)施差異化的分配政策,激發(fā)營(yíng)銷人員的經(jīng)營(yíng)活力等措施。主要按照等級(jí)表現(xiàn)、進(jìn)步情況等情況實(shí)施獎(jiǎng)金分配。

d.開發(fā)先進(jìn)實(shí)用的績(jī)效管理培訓(xùn)和應(yīng)用系統(tǒng)一是開發(fā)“成功人士管理工具箱”項(xiàng)目,為經(jīng)理人打造一系列培訓(xùn)內(nèi)容,強(qiáng)化領(lǐng)導(dǎo)才能,包括引導(dǎo)經(jīng)理層如何更加科學(xué)地制定和分解業(yè)務(wù)計(jì)劃、如何培訓(xùn)和輔導(dǎo)下屬、如何對(duì)員工進(jìn)行考核評(píng)估等;二是開發(fā)“e-業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估網(wǎng)上化”項(xiàng)目,不僅能夠在兩到三個(gè)月內(nèi)完成從總部到海外基層一線員工的工作目標(biāo)設(shè)定和分解工作,而且能夠在兩到三周內(nèi)完成全部考核結(jié)果的評(píng)定工作,工作效率和績(jī)效管理水平明顯提高。

2.巴克萊銀行績(jī)效管理實(shí)踐

巴克萊銀行也是一家通過(guò)兼并、收購(gòu)等手段成為全球性機(jī)場(chǎng)的大型商業(yè)銀行,其投資銀行、資產(chǎn)管理兩個(gè)領(lǐng)域走在歐洲銀行業(yè)的前列,被評(píng)為“歐洲最佳銀行”。與匯豐銀行相比,巴克萊銀行績(jī)效管理的突出特點(diǎn)是更加注重績(jī)效評(píng)估、績(jī)效改進(jìn)和績(jī)效反饋。

a.明確“績(jī)效評(píng)估方法”

績(jī)效評(píng)估一般采用半排名和排名相結(jié)合、季度非正式評(píng)價(jià)作參考的模式。但對(duì)銷售人員,需每天、每周、每月都要向直線經(jīng)理報(bào)告業(yè)績(jī)進(jìn)展情況。

為激勵(lì)員工不斷進(jìn)步,績(jī)效考核表將同時(shí)列明上個(gè)人排名情況,以便于和本排名進(jìn)行對(duì)照。在計(jì)分方法上,巴克萊銀行績(jī)效評(píng)估采用A—D四級(jí)排名制,每一級(jí)代表一個(gè)績(jī)效范圍,旨在讓管理者明確區(qū)分良好的和不盡如人意的績(jī)效,同時(shí)也體現(xiàn)了員工在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過(guò)程中的業(yè)績(jī)差異。

b.實(shí)施績(jī)效促進(jìn)計(jì)劃

該行對(duì)考核結(jié)果為A級(jí)以下的機(jī)構(gòu)和員工實(shí)施“績(jī)效促進(jìn)計(jì)劃”,通過(guò)程序化和制度化幫助其有的放矢地提高業(yè)績(jī)。具體包括周計(jì)劃和月計(jì)劃兩大類,明確列示為何需要實(shí)施績(jī)效促進(jìn)計(jì)劃、成功計(jì)劃的表現(xiàn)是什么、擬釆取什么樣的措施、需要什么樣的支持、實(shí)施后的衡量標(biāo)準(zhǔn)是什么和一周(月)后實(shí)際完成情況記錄以及考評(píng)意見等。

c.推行“全方位反饋表”

該行從共贏、客戶至上、最佳成員、開拓和信任五個(gè)方面,推出了兩套“全方位反饋表”。其中,‘‘實(shí)力和可能進(jìn)一步改善方面的全方位反饋表”主要提供了一個(gè)可以用來(lái)對(duì)照機(jī)構(gòu)和員工表現(xiàn)的信息框架,指出機(jī)構(gòu)和員工的實(shí)力及尚能發(fā)展提高的范圍;“停止、開始、繼續(xù)全方位反饋表”可以讓管理者和機(jī)構(gòu)及其成員發(fā)表直接、具體的信息,闡明哪些是與績(jī)效提升相抵觸的事情,哪些是需要繼續(xù)執(zhí)行以促進(jìn)績(jī)效提高的行為或事件等等。兩套反饋表既為管理者對(duì)分支機(jī)構(gòu)及員工進(jìn)行績(jī)效評(píng)估提供了強(qiáng)有力的輔助信息,使管理者更深入地考察分支機(jī)構(gòu)和員工的表現(xiàn),也給分支機(jī)構(gòu)及其成員提供了持續(xù)、經(jīng)常、具體的反饋信息和指導(dǎo),有利于幫助其持續(xù)提高績(jī)效水平。

d.采取等級(jí)掛鉤的薪酬政策

巴克萊銀行實(shí)施績(jī)效促進(jìn)計(jì)劃的目的就是鼓勵(lì)大部分員工達(dá)到B級(jí)及以上標(biāo)準(zhǔn)(設(shè)定目標(biāo)為全部員工的75%),其薪酬獎(jiǎng)金分配也與等級(jí)設(shè)定愿景十分相近。

在薪酬和獎(jiǎng)金分配政策上,該行B級(jí)以上員工獲得了全行75% — 80%的獎(jiǎng)金并有更多晉升的機(jī)會(huì),其中20%獲得A級(jí)的員工得到了全行50%的獎(jiǎng)金;C級(jí)員工僅獲得全行20%—25%的獎(jiǎng)金;而D級(jí)員工不僅沒有獎(jiǎng)金,還可能未到年末就被解雇。

六、國(guó)外商業(yè)銀行績(jī)效管理經(jīng)驗(yàn)對(duì)我國(guó)商業(yè)銀行的借鑒和啟示

通過(guò)對(duì)兩家銀行的分析可以看出,以匯豐銀行和巴克萊銀行為代表的國(guó)外優(yōu)秀大型商業(yè)銀行確實(shí)深諳“考核之道”,堅(jiān)持遵循戰(zhàn)略管理導(dǎo)向,突出價(jià)值管理核心,建立財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)相結(jié)合的綜合績(jī)效考評(píng)體系,努力打造涵蓋事前、事中、事后的全過(guò)程績(jī)效管理流程。

a.績(jī)效管理與組織架構(gòu)相適應(yīng)

從兩家銀行看,由于其建立了以事業(yè)部為主體的管理體制,其績(jī)效管理也采取條線縱向考核方式,董事會(huì)考核事業(yè)部、事業(yè)部逐級(jí)考核條線轄屬分支機(jī)構(gòu)及員工。

b.績(jī)效管理與戰(zhàn)略管理相銜接

為保證銀行發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施,國(guó)外商業(yè)銀行普遍釆取“戰(zhàn)略規(guī)劃一總體目標(biāo)一各事業(yè)部目標(biāo)一事業(yè)部分支機(jī)構(gòu)目標(biāo)一事業(yè)部各職位及員工目標(biāo)”這一基本流程進(jìn)行戰(zhàn)略目標(biāo)分解和傳導(dǎo),并通過(guò)有針對(duì)性的績(jī)效考核與薪酬掛鉤,將績(jī)效管理體系的重心從傳統(tǒng)的事后績(jī)效考核轉(zhuǎn)到以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的全過(guò)程績(jī)效管理上來(lái),確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實(shí)施。

c.追求統(tǒng)籌兼顧和綜合平衡

國(guó)外商業(yè)銀行普遍引入平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略管理工具,設(shè)置了大量非財(cái)務(wù)指標(biāo),如客戶滿意度、市場(chǎng)份額、創(chuàng)新能力等,以實(shí)現(xiàn)銀行長(zhǎng)期與短期、內(nèi)部與外部、過(guò)程與結(jié)果、財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)目標(biāo)的協(xié)調(diào)發(fā)展。為引導(dǎo)分支機(jī)構(gòu)在追求當(dāng)期業(yè)績(jī)的同時(shí)更加關(guān)注長(zhǎng)期盈利能力和持續(xù)增長(zhǎng)潛力。

d.獎(jiǎng)勵(lì)政策公開、掛鉤透明

國(guó)外商業(yè)銀行績(jī)效考核結(jié)果均與分支機(jī)構(gòu)及其員工的工資分配和獎(jiǎng)金激勵(lì)掛鉤,且獎(jiǎng)懲分明、力度大、差距大,充分體現(xiàn)了以績(jī)定酬、多勞多得、公平公正的績(jī)效管理理念,充分激發(fā)了分支機(jī)構(gòu)和各級(jí)員工的經(jīng)營(yíng)動(dòng)力與活力。

e.高度重視雙向交流和溝通反饋

國(guó)外商業(yè)銀行非常注重和強(qiáng)化績(jī)效過(guò)程管理與行為引導(dǎo),通過(guò)讓各級(jí)分支機(jī)構(gòu)及其成員積極參與績(jī)效指標(biāo)制定并進(jìn)行充分溝通,使每一個(gè)成員都明白其要完成的目標(biāo)對(duì)戰(zhàn)略成功的重要作用。通過(guò)持續(xù)的績(jī)效輔導(dǎo)、反饋和幫助,促進(jìn)分支機(jī)構(gòu)和員工不斷提升團(tuán)隊(duì)和個(gè)人績(jī)效水平,實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工共同發(fā)展。f.積極建設(shè)先進(jìn)的績(jī)效管理系統(tǒng)

通過(guò)對(duì)兩家銀行的分析可以看出,國(guó)外商業(yè)銀行基本上都建立了科學(xué)的績(jī)效管理信息系統(tǒng),既能夠?yàn)殂y行管理層和分支機(jī)構(gòu)在線提供及時(shí)且具有指導(dǎo)性的經(jīng)營(yíng)信息,幫助管理者和各級(jí)員工進(jìn)行管理決策和產(chǎn)品、服務(wù)營(yíng)銷,又能夠通過(guò)網(wǎng)絡(luò)及時(shí)揭示和反饋銀行整體、分支機(jī)構(gòu)及各級(jí)員工的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和工作成果,推動(dòng)績(jī)效管理工作效率和水平持續(xù)提高。

中國(guó)工商銀行ABC分行績(jī)效管理體系構(gòu)建

、

第四篇：我國(guó)企業(yè)績(jī)效管理的現(xiàn)狀

我國(guó)企業(yè)績(jī)效管理的現(xiàn)狀

績(jī)效管理作為一種舶來(lái)品，在我國(guó)經(jīng)歷了一個(gè)從喜愛到半信半疑再到認(rèn)同的過(guò)程。當(dāng)下我國(guó)企業(yè)對(duì)績(jī)效管理基本達(dá)成一個(gè)共識(shí)，那就是績(jī)效管理像櫻桃樹一樣—“果子好 吃樹難栽”。由于企業(yè)管理基礎(chǔ)和文化氛圍不同，績(jī)效管理應(yīng)用的效果和碰到的問(wèn)題也 就各種各樣。總體看，績(jī)效管理已成為我國(guó)企業(yè)管理的重點(diǎn)、焦點(diǎn)和難點(diǎn)。

3.1 我國(guó)績(jī)效管理現(xiàn)狀

（1）對(duì)績(jī)效管理的目的與作用存在理解誤區(qū)。目前，有不少員工認(rèn)為“考核的作用 在于提供獎(jiǎng)金分配的依據(jù)”，這些員工中也有公司的中、高層管理人員。這種認(rèn)識(shí)直接 導(dǎo)致“績(jī)效考核成了薪酬制度的補(bǔ)充”，企業(yè)為了“薪酬”而不是“績(jī)效”進(jìn)行績(jī)效管理，從 而使績(jī)效管理誤入歧途。事實(shí)上，績(jī)效管理絕不是其他人力資源管理制度的配套系統(tǒng)或 決策支持系統(tǒng)，它本身具有其他管理系統(tǒng)不可替代的作用。它是一種引導(dǎo)員工行為，改 進(jìn)員工績(jī)效的管理手段?？?jī)效管理的核心目標(biāo)就是通過(guò)了解和檢驗(yàn)員工績(jī)效及組織績(jī) 效，及時(shí)進(jìn)行結(jié)果反饋，最終實(shí)現(xiàn)員工績(jī)效和企業(yè)整體績(jī)效的共同提升。此外，有些企 業(yè)長(zhǎng)期以來(lái)執(zhí)行“扣獎(jiǎng)”制度，只要不違反各項(xiàng)紀(jì)律或規(guī)定，員工就可按其所在崗位拿到 相應(yīng)獎(jiǎng)金。長(zhǎng)此以往，員工就有了“考核是對(duì)員工錯(cuò)誤行為的懲罰”的認(rèn)識(shí)，這樣的考核 形同虛設(shè)，獎(jiǎng)金額度不能體現(xiàn)績(jī)效貢獻(xiàn)的多少?？?jī)效考核就是要打破這種隱性的“平均 主義”，績(jī)效優(yōu)者多得，績(jī)效劣者少得甚至不得。

（2）缺乏績(jī)效管理體系構(gòu)建的整體思路，考核監(jiān)督機(jī)制缺失。一方面，由于體系 本身監(jiān)督機(jī)制的缺失，缺乏專業(yè)素養(yǎng)的考核者難免會(huì)將非績(jī)效因素?fù)诫s在考核之中，損 害考核的權(quán)威與公正，影響員工滿意度。另一方面，考核結(jié)果關(guān)系到每位員工的切身利 益，員工必然對(duì)考核結(jié)果形成的各個(gè)環(huán)節(jié)都格外關(guān)注，但監(jiān)督機(jī)制的缺失，使考核操作 過(guò)程無(wú)法公開化、透明化，員工難免會(huì)捕風(fēng)捉影，產(chǎn)生無(wú)端猜疑，使得考核者在承擔(dān)繁 重工作的同時(shí)還承擔(dān)了巨大的精神壓力。

（3）考核對(duì)象局限于個(gè)人，忽視團(tuán)隊(duì)績(jī)效與個(gè)人績(jī)效的共同提升。企業(yè)整體績(jī)效 的提升依賴于各部門的密切配合。但由于部門間差別較大、可比性差，在構(gòu)建績(jī)效考核 體系時(shí)，往往將考評(píng)的重點(diǎn)局限于個(gè)人，將針對(duì)部門或作業(yè)小組的考評(píng)活動(dòng)忽視。長(zhǎng)此 以往，勢(shì)必使員工養(yǎng)成“個(gè)人英雄主義”思想，忽視對(duì)團(tuán)隊(duì)與部門績(jī)效的責(zé)任感，最終削 弱整個(gè)部門的凝聚力和戰(zhàn)斗力，特別是當(dāng)個(gè)人績(jī)效與部門績(jī)效產(chǎn)生沖突時(shí)，是先保組織 目標(biāo)還是先保個(gè)人目標(biāo)，員工很難做出正確選擇。這樣不僅增加了部門內(nèi)、部門間的矛 盾，而且也與現(xiàn)代管理所提倡的團(tuán)隊(duì)協(xié)調(diào)發(fā)展與配合的趨勢(shì)不符。

（4）考核內(nèi)容與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)，考核指標(biāo)設(shè)計(jì)缺乏科學(xué)性。企業(yè)傳統(tǒng)的績(jī)效考核 大多是從“德、能、勤、績(jī)”四個(gè)方面，由評(píng)價(jià)委員按照評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)對(duì)員工進(jìn)行打分并綜合 排序，從而最終確定員工的績(jī)效等級(jí)。在這樣的考核方式下，考核指標(biāo)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 完全脫節(jié)，考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)難以體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展要求。同時(shí)，由于個(gè)別績(jī)效指標(biāo)難以區(qū)分 績(jī)效優(yōu)劣層次，評(píng)價(jià)者極易在衡量員工績(jī)效表現(xiàn)的過(guò)程中產(chǎn)生從眾心理或者不自覺地夾 雜其他因素，從而影響績(jī)效考核的公信力。在以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的管理時(shí)代，績(jī)效管理已成 為戰(zhàn)略管理的重要組成部分，是對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程進(jìn)行測(cè)評(píng)與監(jiān)控的最重要因素。為此，績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)必須以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，充分體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)

第五篇：我國(guó)公務(wù)員績(jī)效管理問(wèn)題研究

我國(guó)公務(wù)員績(jī)效管理問(wèn)題研究

【摘要】績(jī)效管理是提高國(guó)家政府績(jī)效的主要途徑和方法，各個(gè)方面的管理工作、公務(wù)員績(jī)效的評(píng)定工作等都影響著國(guó)家的政策和信譽(yù)。公務(wù)員的績(jī)效管理是根據(jù)績(jī)效管理的方法、理念和基本的觀點(diǎn)同公務(wù)員的相關(guān)制度進(jìn)行有機(jī)的結(jié)合，實(shí)現(xiàn)公務(wù)員實(shí)績(jī)的動(dòng)態(tài)、客觀管理，這是創(chuàng)新公務(wù)員管理方式的最基本的途徑。本文根據(jù)針對(duì)不同的層面的公務(wù)員績(jī)效管理所面臨的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題和困境進(jìn)行分析和研究，然后針對(duì)各方面的實(shí)際情況提出解決方法和思路，并對(duì)績(jī)效管理進(jìn)行相應(yīng)的優(yōu)化，達(dá)到建立全面、系統(tǒng)、科學(xué)、公正的公務(wù)員績(jī)效管理體系的目標(biāo)。

【關(guān)鍵詞】公務(wù)員 績(jī)效管理 現(xiàn)實(shí)問(wèn)題 研究 方法

公務(wù)員制度是國(guó)家進(jìn)行改革的重要部分，然而當(dāng)今世界公務(wù)員制度改革發(fā)展的新趨勢(shì)就是績(jī)效管理，績(jī)效管理核心的部分就是公務(wù)員的績(jī)效考核，公務(wù)員的績(jī)效評(píng)定影響著公務(wù)員的各個(gè)方面，例如公務(wù)員自身的素質(zhì)，工作實(shí)績(jī)等等。所以對(duì)公務(wù)員績(jī)效管理問(wèn)題進(jìn)行研究是十分必要的。

一、我國(guó)公務(wù)員績(jī)效管理的問(wèn)題概述

1.1公務(wù)員績(jī)效管理的內(nèi)容

公務(wù)員績(jī)效管理包括多個(gè)方面的內(nèi)容，即績(jī)效的目標(biāo)界定，績(jī)效溝通和考核以及績(jī)效結(jié)果的作用等幾個(gè)方面，這樣的管理體系對(duì)公務(wù)員績(jī)效進(jìn)行有效且客觀的管理，同時(shí)也為私企部門提供良好的效仿模式，下面就針對(duì)績(jī)效管理的內(nèi)容進(jìn)行簡(jiǎn)要的介紹：

1.1.1績(jī)效的界定

根據(jù)部門的職能以及職位的責(zé)任，要科學(xué)的去設(shè)計(jì)每個(gè)公務(wù)員具體的績(jī)效目標(biāo)，這也算是績(jī)效管理的 礙，越過(guò)困難。同時(shí)，績(jī)效溝通為績(jī)效考核打下一定的基礎(chǔ)，又區(qū)別于僅僅對(duì)績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)和總結(jié)的績(jī)效考核，始終貫穿于績(jī)效管理之中。

績(jī)效考核是對(duì)公務(wù)員所做的工作的業(yè)績(jī)進(jìn)行一定的評(píng)價(jià)考核，將公務(wù)員平時(shí)的表現(xiàn)以及年終的總體表現(xiàn)相互結(jié)合進(jìn)行評(píng)價(jià)，并且不但要對(duì)其表現(xiàn)進(jìn)行量化打分更要對(duì)其進(jìn)行定性的評(píng)價(jià)，然后再通過(guò)領(lǐng)導(dǎo)印象以及群眾的評(píng)價(jià)相結(jié)合，對(duì)公務(wù)員的績(jī)效進(jìn)行綜合性的考核，實(shí)現(xiàn)公平、公正、客觀、合理的評(píng)價(jià)，通過(guò)各部門的綜合探索、相互融合，形成靈活多樣、行之有效的績(jī)效考核方法，并逐步蛻化成具有中國(guó)特色的績(jī)效考核模式。另外，要強(qiáng)化績(jī)效考核中的兩點(diǎn)，首先，關(guān)于量化打分考核，它不但標(biāo)志著公務(wù)員績(jī)效考核工作的科學(xué)性，更代表著公務(wù)員績(jī)效考核所發(fā)展的方向。雖然，在操作過(guò)程中并不是那么容易控制，但是我們可以根據(jù)“多次測(cè)量求平均值”的方式進(jìn)行評(píng)價(jià)，或者對(duì)其每次的而表現(xiàn)進(jìn)行分檔次，然后規(guī)定每個(gè)檔次一個(gè)具體的分值，相對(duì)于在工作中有突出表現(xiàn)的人員，可以直接給予較大的分?jǐn)?shù)，以資鼓勵(lì)。進(jìn)行實(shí)際操作時(shí)，一定要通過(guò)領(lǐng)導(dǎo)評(píng)分、群眾測(cè)評(píng)、季度考核打分、年終考核打分以及公務(wù)員自評(píng)等多方面的考核分值進(jìn)行加權(quán)計(jì)算，本著公平公正的原則，不會(huì)出現(xiàn)一手遮天的現(xiàn)象；其次，就是公務(wù)員的外部評(píng)價(jià)和監(jiān)督問(wèn)題，黨的宗旨是全心全意為人民服務(wù)，所以公務(wù)員也是為納稅人服務(wù)的，因此納稅人評(píng)價(jià)是必不可少的環(huán)節(jié)，也應(yīng)該是最終的標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)這也應(yīng)該最需要加強(qiáng)的一個(gè)薄弱環(huán)節(jié)。要徹底的改變只對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé)，不管人民死活的現(xiàn)象，加強(qiáng)納稅人對(duì)公務(wù)員的監(jiān)督也是非常有必要的，這也可以大大降低官官相護(hù)的可能性。

1.1.3績(jī)效結(jié)果的作用

目前我們要針對(duì)績(jī)效考核的結(jié)果進(jìn)行相關(guān)的反饋及應(yīng)用，對(duì)于績(jī)效考核結(jié)果的反饋主要采取的形式是表彰大會(huì)，但是這種反饋形式容易流于形式，缺少各部門的交流溝通和大會(huì)的針對(duì)性，達(dá)到的效果微乎其微。績(jī)效考核結(jié)果的反饋要能達(dá)到雙向互動(dòng)性的效果，被考核人與領(lǐng)導(dǎo)主管之間要有一個(gè)交換意見、相互溝通的過(guò)程，反饋的內(nèi)容主要有：

（1）被考核人所完成的實(shí)際工作是否符合之前制定的績(jī)效目標(biāo)的要求；（2）雙方將如何在下一步工作中繼續(xù)努力進(jìn)而達(dá)到提高績(jī)效的目的；（3）被考核人的個(gè)人能力是否的到完整的體現(xiàn)，所欠缺哪些方面的能力。除去績(jī)效結(jié)果的反饋?zhàn)饔?，還要對(duì)其應(yīng)用加以關(guān)注，它不但對(duì)考核的有權(quán)威性具有一定的影響，同時(shí)還關(guān)系到被考核人的能力、素質(zhì)等方面，因此要加倍重視。并且要進(jìn)行合理應(yīng)用，目前大部分應(yīng)用于人員的培訓(xùn)、職能的晉升、權(quán)利的使用以及公務(wù)員的獎(jiǎng)懲等方面。

1.2公務(wù)員績(jī)效管理的功能

公務(wù)員的績(jī)效管理要達(dá)到管理的多方面的功能，在實(shí)現(xiàn)其功能之前，對(duì)于績(jī)效管理是具有一定的要求的，所以必須在滿足這些要求的基礎(chǔ)上才能突出績(jī)效管理的功能。

1.2.1堅(jiān)持功績(jī)優(yōu)先原則

對(duì)于績(jī)效管理的基本要求，首先就是功績(jī)?yōu)橄?，功?jī)即公務(wù)員為國(guó)家和人民創(chuàng)造的價(jià)值，它是整個(gè)公務(wù)員制度的核心價(jià)值，促使公務(wù)員創(chuàng)造優(yōu)秀的工作業(yè)績(jī)，促進(jìn)各項(xiàng)公務(wù)員制度的不斷完善和強(qiáng)制實(shí)施；其次就是國(guó)家的根本宗旨，以人為本，古語(yǔ)有云“水能載舟亦能覆舟”，更何況是在人力資源是 1.2.2加強(qiáng)職能建設(shè)

在滿足上面的要求的情況下，就要體現(xiàn)出績(jī)效管理要實(shí)現(xiàn)的功能，其功能也是多種多樣的，最主要的還是體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面： 務(wù)員績(jī)效管理所存在的一些現(xiàn)實(shí)問(wèn)題。

2.2.1思想認(rèn)識(shí)方面

對(duì)于績(jī)效管理這種先進(jìn)的管理方式，許多的公務(wù)人員還是不甚了解，存在很多的誤區(qū)，導(dǎo)致績(jī)效管理達(dá)不到理想的狀態(tài)。因此，就公務(wù)員自身方面進(jìn)行簡(jiǎn)要分析，了解問(wèn)題出現(xiàn)的原因，做好應(yīng)對(duì)之策。

經(jīng)過(guò)上下五千年的時(shí)間形成了特有的中國(guó)文化，在中國(guó)沐浴在傳統(tǒng)文化的長(zhǎng)河中，使得公務(wù)員對(duì)績(jī)效管理的定位存在偏差，對(duì)績(jī)效考核的理念理解存在誤差。其實(shí)績(jī)效管理既可以理解為管理的一種工具，也可以當(dāng)作一種可以有效推動(dòng)公共部門的行政責(zé)任的機(jī)制，顯然它還未達(dá)到提高政府的績(jī)效或者實(shí)現(xiàn)政府部門設(shè)定目標(biāo)的高度，所以將它應(yīng)用于行政效率的測(cè)量以及對(duì)干部政績(jī)的考評(píng)是不科學(xué)的，在中國(guó)傳統(tǒng)文化的底蘊(yùn)下，僅僅可以將它視為一種消極防御的措施。

一些政府部門及領(lǐng)導(dǎo)干部，為達(dá)到良好的“政績(jī)”，常常追求標(biāo)新立異、做面子工程等等，這些舉動(dòng)都是對(duì)績(jī)效管理的錯(cuò)誤理解，這樣的做法不但使得政府部門形象受損，而且深深的影響了建立和諧、健康、可持續(xù)發(fā)展社會(huì)的理念?？?jī)效作為一個(gè)標(biāo)尺，可以衡量政府對(duì)公共需求的滿足程度，而政府的職責(zé)主要就是對(duì)國(guó)家進(jìn)行經(jīng)濟(jì)調(diào)節(jié)，進(jìn)行社會(huì)管理與公共服務(wù)等職能，但是在績(jī)效面前這些職能被扭曲，嚴(yán)重影響了政府與人民群眾之間的雨水之情，更有嚴(yán)重者會(huì)造成政府與群眾之間不可調(diào)和的矛盾。所以，公務(wù)人員自身方面的原因?qū)е驴?jī)效管理在現(xiàn)實(shí)中的應(yīng)用出現(xiàn)諸多問(wèn)題，使得政府服務(wù)績(jī)效難以提高、管理制度難以的到改善等等。

2.2.2政策制度方面

國(guó)家對(duì)于公務(wù)員績(jī)效管理方面的政策非常疏松，導(dǎo)致績(jī)效管理不能形成一套完整的管理體系，它的管理制度不健全，考核標(biāo)準(zhǔn)不明確，會(huì)令被考核人員產(chǎn)生誤解，不明確考核目的所在。

國(guó)家對(duì)公務(wù)員績(jī)效管理的處理方式有很多的不適之處，例如在公務(wù)員考核方面，對(duì)公務(wù)員考核的標(biāo)準(zhǔn)不到位，考核指標(biāo)不健全。目前，多數(shù)地方對(duì)公務(wù)員績(jī)效考核大部分是對(duì)品德、能力、出勤、績(jī)效等四方面的內(nèi)容進(jìn)行綜合、整體性的評(píng)價(jià)，缺乏對(duì)指標(biāo)的細(xì)化以及對(duì)設(shè)計(jì)的分值評(píng)定，并且更加的偏重于定性考核，而忽視了定量考核；另外，對(duì)考核方面的分類、分層等要求比較模糊，考核的基本內(nèi)容也缺乏相應(yīng)的針對(duì)性；考核的次數(shù)偏少，導(dǎo)致對(duì)公務(wù)人員激勵(lì)作用達(dá)不到預(yù)期的效果。另外，國(guó)家對(duì)公務(wù)員考核的程序與方法等都不具備科學(xué)性與規(guī)范性，一直以來(lái)，公務(wù)員的考核制度就是遵循個(gè)人總結(jié)、民主評(píng)議、領(lǐng)導(dǎo)總結(jié)、集體評(píng)選、填表格，最后經(jīng)考核委員的審定，這樣的模式導(dǎo)致績(jī)效考核的許多重要環(huán)節(jié)被遺忘、遺漏，例如被審核人的績(jī)效資料不完整甚至確實(shí)，收集、整理、分析等環(huán)節(jié)直接忽略。

國(guó)家政策與制度對(duì)于公務(wù)員績(jī)效管理方面缺乏明確的規(guī)定與相應(yīng)的措施，這也為績(jī)效管理帶來(lái)諸多的問(wèn)題。通過(guò)對(duì)各個(gè)方面進(jìn)行分析與改進(jìn)，健全國(guó)家對(duì)公務(wù)員績(jī)效管理的制度，例如通過(guò)對(duì)績(jī)效管理中績(jī)效考核方面的分析，可以了解國(guó)家政策的不足之處，促使在政策方面做到面面俱到。

2.2.3實(shí)施力度方面

在對(duì)績(jī)效管理進(jìn)行實(shí)施的過(guò)程中，績(jī)效管理的方法單

一、技術(shù)僵硬，缺乏強(qiáng)有力的實(shí)施保障，所以在實(shí)施力度方面不強(qiáng)。

政府部門對(duì)公務(wù)員績(jī)效管理的方法一般都是進(jìn)行一年一次的考評(píng)，簡(jiǎn)單的評(píng)定“優(yōu)秀、中等、合格、不稱職”等級(jí)別，然后將結(jié)果告知被考核人，存檔并妥善保存，從而對(duì)被考核人員的日程生活毫無(wú)影響，這樣的績(jī)效管理明確的體現(xiàn)出績(jī)效考核方面的單

一、僵硬，并且績(jī)效管理的實(shí)施力度

聊勝于無(wú)。正規(guī)的績(jī)效管理系統(tǒng)應(yīng)包括績(jī)效的界定、溝通、考核，最后要將考核結(jié)果進(jìn)行反饋并且應(yīng)用到現(xiàn)實(shí)中，這樣一整套的方案實(shí)施先來(lái)，達(dá)到的效果必會(huì)超出預(yù)期。讓公務(wù)人員隨時(shí)了解自己在工作中的表現(xiàn)，這不僅僅對(duì)他們是一種督促作用，更重要的會(huì)對(duì)他們形成無(wú)形的壓力，不會(huì)再整天過(guò)那種無(wú)所事事、毫無(wú)壓力的生活。

由于政府部門的特殊性，公眾的參與力度較小，自然監(jiān)督方面也不能夠達(dá)到相應(yīng)的位置，所以績(jī)效管理工作只能有政府部門自己保證?？?jī)效管理在實(shí)施方面所欠缺的大部分是在于對(duì)公務(wù)人員的考核問(wèn)題上，考核形式的單

一、僵硬使得績(jī)效管理整體顯得呆板、單調(diào)，也就造成實(shí)施的力度不強(qiáng)，國(guó)家的重視不夠。因此，必須要改變這一現(xiàn)象才能保證我國(guó)公務(wù)員的績(jī)效管理能夠得到強(qiáng)有力的實(shí)施。

三、公務(wù)員績(jī)效管理的優(yōu)化

公務(wù)員績(jī)效管理政策存在很多的不足之處，但是只要我們盡心盡力的去改善、健全它，就一定會(huì)收到超出我們預(yù)期的效果。經(jīng)過(guò)上述的分析可知，績(jī)效管理存在不足之處的原因也是多方面的，所以我們也要從多方面對(duì)績(jī)效管理進(jìn)行優(yōu)化，下面就針對(duì)公務(wù)員績(jī)效管理的優(yōu)化提出幾點(diǎn)建議。

3.1樹立公務(wù)員的績(jī)效觀念

針對(duì)公務(wù)人員對(duì)績(jī)效管理這種先進(jìn)的制度了解、認(rèn)識(shí)不明確的現(xiàn)象，國(guó)家應(yīng)加強(qiáng)公務(wù)員的思想認(rèn)識(shí)，從而可以使公務(wù)員更深刻的了解這種制度進(jìn)而提高他們的積極性。對(duì)于中國(guó)人的思想方面，這是經(jīng)歷數(shù)千年歷史而遺留下來(lái)的，我們對(duì)其的態(tài)度應(yīng)該是取其精華、去其糟粕，同時(shí)要給它注入新鮮的血液，讓其充滿活力與生命力。同時(shí)這樣也會(huì)使得公務(wù)員對(duì)績(jī)效管理獲得更準(zhǔn)確的定位、理解，讓其充分意識(shí)到績(jī)效管理對(duì)他的重要性以及對(duì)他自身職責(zé)的充分認(rèn)識(shí)。

3.1.1加強(qiáng)思想認(rèn)識(shí)

針對(duì)思想認(rèn)識(shí)方面的不足，國(guó)家必須要給公務(wù)員樹立正確的觀念，正確的績(jī)效觀念。公務(wù)員績(jī)效管理的根本目標(biāo)就是要通過(guò)公務(wù)員的個(gè)人績(jī)效的提高來(lái)提升政府整體的績(jī)效。然而，良好的績(jī)效評(píng)估體系應(yīng)該要具有全面、協(xié)調(diào)、完整以及比例等特點(diǎn)，同時(shí)各指標(biāo)之間要做到相互補(bǔ)充，各評(píng)估考核對(duì)象之間要做到相互銜接、協(xié)調(diào)統(tǒng)一，另外各評(píng)估指標(biāo)之間最好要存在一定數(shù)量上的比例關(guān)系，這更有助于實(shí)現(xiàn)考核體系的公平、公正化。

3.1.2加大獎(jiǎng)懲力度

對(duì)于某些部門通過(guò)標(biāo)新立異追求績(jī)效的做法，一定要做嚴(yán)肅處理，對(duì)于他們要進(jìn)行思想教育工作，讓其正確認(rèn)識(shí)績(jī)效管理的理念與內(nèi)涵，正確的對(duì)待績(jī)效管理的考核評(píng)估系統(tǒng)，做到真正的為國(guó)家和人民辦實(shí)事、辦好事。通過(guò)思想認(rèn)識(shí)我們可以知道，績(jī)效的重點(diǎn)在于實(shí)現(xiàn)政府的總體目標(biāo)，而不僅僅是個(gè)人方面績(jī)效的實(shí)現(xiàn)，最終要的是要以國(guó)家為重點(diǎn)，以人民為服務(wù)對(duì)象，從而保護(hù)好政府與人民的魚水之情，不再只做面子工程，消磨人民對(duì)政府的耐心、破壞人民對(duì)國(guó)家的信任。

3.2健全績(jī)效管理方面的制度

國(guó)家對(duì)于績(jī)效管理方面的制度也是十分的不健全，其實(shí)這也是導(dǎo)致公務(wù)人員對(duì)績(jī)效管理了解不透徹、定位不準(zhǔn)確的一個(gè)原因，所以國(guó)家在這方面要進(jìn)行好好的處理，健全這方面的制度政策達(dá)到改善績(jī)效管理的目的。

3.2.1構(gòu)建改善績(jī)效考核

首先，國(guó)家要構(gòu)建改善績(jī)效考核的現(xiàn)狀，就一定要健全必要的制度政策并提供相關(guān)的立法保障，通過(guò)對(duì)政府體制進(jìn)行深化改革，借助于政策和立法使得我國(guó)公務(wù)員績(jī)效評(píng)估能夠更加的制度化、規(guī)范化。但是，在制定制度時(shí)，要根據(jù)我國(guó)國(guó)情與政體現(xiàn)狀，不能夠照搬西方的模式，一定要摸索出最適合自己國(guó)家的政策，那樣才會(huì)更大效率的提高自己國(guó)家的地位和實(shí)力。另外，在對(duì)公務(wù)人員進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)，一定要對(duì)其資料進(jìn)行完整的收集、審核等工作，確保每個(gè)環(huán)節(jié)都不遺漏，這樣也可以保證評(píng)估系統(tǒng)的公平、公正性。

3.2.2建立公開民主的多重評(píng)估制度

其實(shí)我們還可以建立公開民主的多重評(píng)估制度，這就要求對(duì)公務(wù)員的績(jī)效評(píng)估不但要進(jìn)行自我的、同事的、領(lǐng)導(dǎo)的等方面的評(píng)估，還要請(qǐng)相關(guān)專業(yè)的專家對(duì)其進(jìn)行評(píng)估，確保評(píng)估的專業(yè)性。目前的關(guān)鍵是要實(shí)現(xiàn)評(píng)估的透明性，讓社會(huì)公眾了解評(píng)估體系的公平公正性，還可以結(jié)合官方與民間的雙重評(píng)估，從而提高公務(wù)員自身的自律性、責(zé)任性。

3.3加強(qiáng)績(jī)效管理的實(shí)施力度

績(jī)效管理的實(shí)施方面還是非常的薄弱的，它不但缺乏法律的保障，又由于其自身的特殊性還缺乏社會(huì)各界的監(jiān)督，導(dǎo)致績(jī)效管理的實(shí)施強(qiáng)度很小。政府要通過(guò)績(jī)效管理來(lái)提高政府績(jī)效的目的，所以，政府必須要加強(qiáng)績(jī)效管理的實(shí)施力度，將績(jī)效管理體系落到實(shí)處，達(dá)到社會(huì)各界所期盼的作用。

面對(duì)以前績(jī)效管理方法單

一、僵硬的現(xiàn)象，我們必須要進(jìn)行改革。對(duì)于過(guò)去一年一度的績(jī)效考評(píng)策略我們應(yīng)該進(jìn)行優(yōu)化，每年要進(jìn)行多次測(cè)評(píng)，這樣可能會(huì)耗費(fèi)大量的人力、物力，但是這對(duì)公務(wù)人員本身會(huì)起到一定的督促作用，給他們無(wú)形中的壓力，有壓力就會(huì)有動(dòng)力，這樣也會(huì)提高他們工作的積極性；另外，加強(qiáng)社會(huì)公眾的監(jiān)督作用，可以將公務(wù)人員在工作中的精彩表現(xiàn)進(jìn)行公開，不但對(duì)人民群眾有一個(gè)交代，更重要的是還可以確定這些工作情況是否屬實(shí)，同時(shí)要鼓勵(lì)廣大人民群眾進(jìn)行檢舉公務(wù)人員的不法之處，加強(qiáng)社會(huì)監(jiān)督這一簡(jiǎn)單有效的途徑；還有一點(diǎn)就是，對(duì)績(jī)效考評(píng)的結(jié)果不能是簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單的告知被考核人然后存檔，我們要體現(xiàn)出考核結(jié)果的作用，對(duì)其加以應(yīng)用，考核結(jié)果要對(duì)被考核人起到一個(gè)鼓勵(lì)、敦促的作用，不能夠再簡(jiǎn)單的評(píng)出“優(yōu)秀、良好、稱職”等等結(jié)果，要將結(jié)果進(jìn)行細(xì)化，將他們的業(yè)績(jī)落到實(shí)處。

加強(qiáng)績(jī)效管理的實(shí)施強(qiáng)度，這不單單是需要國(guó)家政策和法律制度的保障，同時(shí)也需要廣大人民群眾的積極參與，人民才是國(guó)家的主人，國(guó)家興亡、匹夫有責(zé)，所以一定要調(diào)動(dòng)人民對(duì)國(guó)家大事的積極性，提供強(qiáng)有力的社會(huì)監(jiān)督系統(tǒng)，為國(guó)家政策強(qiáng)有力的實(shí)施保駕護(hù)航。

四、總結(jié)

績(jī)效管理作為一種可以有效提高公務(wù)員成績(jī)的管理方式，另外它還可以被視作為一種有效的管理工具，為眾多的企業(yè)所效仿學(xué)習(xí)。但是針對(duì)這種先進(jìn)的管理方式，我們還要對(duì)其進(jìn)行相關(guān)的研究和改善工作，確保其能夠在我國(guó)公務(wù)員管理體系中發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，創(chuàng)造價(jià)值。本文就針對(duì)公務(wù)員績(jī)效管理進(jìn)行相關(guān)的研究，首先，通過(guò)對(duì)我國(guó)公務(wù)員績(jī)效管理問(wèn)題進(jìn)行概述，通過(guò)對(duì)公務(wù)員績(jī)效管理的內(nèi)容、內(nèi)涵與功能等幾方面的介紹，讓我們切實(shí)了解到公務(wù)員績(jī)效管理方式的優(yōu)勢(shì)所在以及它的先進(jìn)之處，從而也更加確定了其對(duì)國(guó)家政府工作的推進(jìn)作用；然后，通過(guò)對(duì)我國(guó)績(jī)效管理的現(xiàn)狀以及存在的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題進(jìn)行分析，了解到績(jī)效管理在我國(guó)的應(yīng)用情況以及不足之處，對(duì)此本文就針對(duì)思想認(rèn)識(shí)、政策制度、實(shí)施力度等方面進(jìn)行分析，了解績(jī)效管理所遇到的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題；最后，通過(guò)對(duì)績(jī)效管理在實(shí)施過(guò)程中遇到的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題進(jìn)行分析，提出一些方法對(duì)績(jī)效管理方式進(jìn)行優(yōu)化，從公務(wù)員的績(jī)效管理觀念、績(jī)效管理制度、加強(qiáng)實(shí)施力度等方面進(jìn)行優(yōu)化，真正的將績(jī)效管理這種制度落到實(shí)處，確保其擁有立法保障以及社會(huì)各界的支持。通過(guò)各個(gè)方面的努力，保障我國(guó)公務(wù)員的績(jī)效管理制度成為一套全面、協(xié)調(diào)、科學(xué)、公正的管理體系。

【參考文獻(xiàn)】：

[1]周志忍.公共組織績(jī)效評(píng)估——英國(guó)的實(shí)踐及對(duì)我們的啟示.新視野.1995,(5).[2]加里·德斯勒.人力資源管理（