第一篇：中小民營企業(yè)管理中普遍存在問題

中小民營企業(yè)管理中普遍存在問題(轉(zhuǎn)載）

一、“老板文化”決定企業(yè)內(nèi)部管理模式

老板是整個企業(yè)命運的主宰者。老板個人的命運代表著整個企業(yè)的命運，老板的成敗直接決定企業(yè)的興衰。這是中國民營企業(yè)沒有走向“股份制”轉(zhuǎn)型前普遍存在的現(xiàn)象或企業(yè)文化特點。這是中國民營企業(yè)平均“壽命”奇短的 “根源”所在。中國民營企業(yè)的平均壽命是2.8年。

由于中小民營企業(yè)特有的屬性、成長歷程或發(fā)展環(huán)境，把老板的個人命運與企業(yè)的命運緊緊的捆綁在一起。許多民營企業(yè)的文化特色、管理理念、經(jīng)營現(xiàn)狀和發(fā)展方向，實際上可以說是老板個人思想和能力的具體表現(xiàn)。老板個人的思想和行動，對企業(yè)的興衰與成敗產(chǎn)生直接的影響。

在眾多的中小民營企業(yè)，都可以清楚地看到，它的發(fā)展歷史始終如一的留有“老板”的“影子”。這種“影子”是老板個人的歷史業(yè)績和輝煌成就的展現(xiàn)。在一定的歷史時期內(nèi)，老板個人的歷史造就了企業(yè)的成長史，形成了民營企業(yè)中存在和共有的（或特有的）“老板文化”。而“老板文化”進(jìn)而演變成企業(yè)經(jīng)營管理中時刻表現(xiàn)出來的，或無處不在的、具有老板個人特質(zhì)的“影子文化”。這種“影子文化”，對企業(yè)制度化建設(shè)和日常經(jīng)營管理產(chǎn)生了重大和直接的影響。

不可否論，“老板文化”作為中小民營企業(yè)獨具特點的“低成本運作”的運作模式，在其創(chuàng)業(yè)史上發(fā)揮了不可估量的作用和影響。但要使企業(yè)百年長青，這種相對落后的“老板文化”（或“影子文化”）最終一定要被先進(jìn)的現(xiàn)代企業(yè)文化和制度所取代。而要真正推行現(xiàn)代企業(yè)管理制度和現(xiàn)代企業(yè)文化建設(shè)，促成企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定、健康發(fā)展，就應(yīng)當(dāng)在企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模時，中小民營企業(yè)的老板們，必須特別注意及時抓好企業(yè)內(nèi)部的組織管理，學(xué)習(xí)和創(chuàng)造先進(jìn)的企業(yè)文化，來代替相對落后的“老板文化”。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到具有一定規(guī)模時，應(yīng)當(dāng)適時地在企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)上進(jìn)行一次較為徹底的變革，繼而使企業(yè)制度化建設(shè)和“人才標(biāo)準(zhǔn)”真正上升到一個新的高度，以便于不斷適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)生存與發(fā)展的需要。

但很多的中小民營企業(yè)現(xiàn)代化管理制度的建立與執(zhí)行，經(jīng)常發(fā)生效果不佳的情形，究其原因，主要有以下幾點：

一是在企業(yè)制度化建設(shè)中，企業(yè)人力資源管理部門始終擺托不了“老板文化”的束縛，始終或多或少的會考慮到老板個人的喜好——即：“老板”贊成什么？反對什么？而忽視了整個團(tuán)隊和企業(yè)發(fā)展需要什么，有的甚至 1

于把老板說的話直接當(dāng)成制度來執(zhí)行。

二是在企業(yè)經(jīng)營管理決策上，企業(yè)內(nèi)部管理制度或管理層對“老板”個人缺乏制約，任何事情基本上都是老板個人說了算。制度和流程對他人來說，是必須遵守的“天條”，而對老板來說，形同廢紙一張。

三是因為老板個人威信太高，管理層不敢表達(dá)與老板不同的意見，或者說了不同意見，也不會被采納；

四是老板個人始終覺得自己的同事或下屬不如自己，遇事總是習(xí)慣于獨立思考或個人決策，或者寧愿尋求對自己公司不太熟悉的咨詢公司拿主意，也不愿在企業(yè)內(nèi)部的同事間“不恥下問”。這類老板往往往往特別愛“面子”，習(xí)慣于聽別人講“好話”，總認(rèn)為自己比所有的下屬都“高明”。由于這類老板表現(xiàn)出來的徹頭徹尾的個人英雄主義，使團(tuán)隊和集體的智慧很難得到正常的發(fā)揮；

五是在“老板文化”的影響下，對于企業(yè)內(nèi)部長期存在的問題，部分企業(yè)老板和管理層總是希望依靠從某個企業(yè)照搬或抄襲的制度、流程和方法，能夠使企業(yè)管理在一夜之間就立竿見影或一步登天。因為有了這種想法，企業(yè)往往不注重自己現(xiàn)有的人才資源，不注重依靠企業(yè)內(nèi)部人才對企業(yè)做長期、持續(xù)的改善，或者寄希望于某個或幾個社會上的咨詢公司的幫助，今天張

三、明天李四，“朝三暮四”的聘請那些所謂的“專家”輪番來給企業(yè)做診斷，或者干脆要求管理咨詢公司進(jìn)駐到企業(yè)，直接領(lǐng)導(dǎo)或參與企業(yè)的制度化建設(shè)，夢想寄希望于管理咨詢公司在很短的時間內(nèi)，幫助自己的公司達(dá)到現(xiàn)代企業(yè)的管理水平。殊不知，當(dāng)今社會，管理咨詢公司多如“牛毛”，能夠真正堪稱“專家”或“企業(yè)家”的咨詢?nèi)藛T又有幾個？多數(shù)的咨詢?nèi)藛T可能連企業(yè)高管的親身經(jīng)歷都沒有，又從哪里學(xué)得“救世主”的通天本領(lǐng)？所謂“名師出高徒”，當(dāng)這類既非“專家”，又非“企業(yè)家”的人員來到我們公司進(jìn)行講座時，可能他們的高談闊論除了對我們的民企“老板”們有點“空談?wù)`國”外，企業(yè)基本上從中得不到什么有價值的東西。

二、人才“缺失”，是中小民營企業(yè)普遍存在的問題

“企業(yè)的競爭，就是人才的競爭。是人與人之間力量和智慧的抗衡”。在企業(yè)“三大要素”中，“人”，這種企業(yè)資本中唯一具有“多重資源”特性的“特殊復(fù)合體”，時刻左右或影響著企業(yè)內(nèi)部處于“從屬資源關(guān)系”的“財”和“物”的興衰與成敗。在民營企業(yè)制度化建設(shè)普遍還未真正建立起來或者得到真正重視與執(zhí)行的前提下，請什么樣的人？和執(zhí)行什么樣的“人才方針”或“人才標(biāo)準(zhǔn)”？往往都是根據(jù)“老板”個人的喜好或者根

2據(jù)某個上級個人的喜好來決定的。這種根據(jù)“老板”或上級的個人喜好請進(jìn)的“人才”，在關(guān)系到企業(yè)生存與發(fā)展的重大決策等問題上，他們的思維方式、判斷能力和管理方法，就很難實現(xiàn)“超越”和“創(chuàng)新”。沒有“創(chuàng)新”，就不可能實現(xiàn)“超越”；沒有超越，就沒有“卓越”，這是一種辯正關(guān)系。經(jīng)常會聽到有老板說：“這件事過去一直就是這樣辦的，你怎么一來就變了”？如果我們死守著一成不變的管理方式，論資排輩或任人唯親的用人方針，和千篇一律經(jīng)營方法，企業(yè)內(nèi)部就不會有活力。沒有活力，哪來的“生命力”？試想，一個沒有生機的企業(yè)，能夠留得住人才嗎？能不造成人才的“缺失”嗎？

經(jīng)?？梢砸姷揭恍┟衿罄习鍌儯驗槠髽I(yè)缺少人才，對“人才”引進(jìn)表現(xiàn)出“求賢若渴”的形象，但也不難發(fā)現(xiàn)，很多的民企老板都沒有將“人才”用好。在用人問題上，部分的老板始終擺托不了“親人”、“熟人”甚至“情人”圈子的束縛，而造成了人才的流失或缺失。事實上，民企老板們不是不重視人才，而是在很多時候，只重“招人”，不重視“用人”，或者只重“用人”而無視“攻心”。企業(yè)內(nèi)部缺乏真正的人才激勵機制，和“公開、公平、公正”的人才內(nèi)部競爭機制。因此，民企老板要改變?nèi)瞬拧叭笔А眴栴}，關(guān)鍵還是要從身邊的“人”著手。在保證“留的住”身邊“人才”的前提下，認(rèn)真做好人才“請的進(jìn)”的工作，在請進(jìn)企業(yè)真正所需要的人才時，要花氣力完成“用的好”這個功課。有時候，我們經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)，在人才問題上，很多企業(yè)“請的進(jìn)”，最終卻沒有“留的住”；有的留住了，最終卻沒有“用的好”。用不好人才，等于是沒有人才，其結(jié)果必然會導(dǎo)致不是企業(yè)管理層或者董事會普遍感到引進(jìn)的人才沒有達(dá)成預(yù)期目標(biāo)，就是“人才”方面有想法。因此，在企業(yè)人才問題上，如果做好了“請的進(jìn)、留的住、用的好”這個文章，困擾中小民企人才缺失的問題，就不難得到解決。

為什么中小企業(yè)總是做不好人才管理“九字方針”這個文章呢？關(guān)鍵是沒有解決好如下幾個問題：

一是對人的“才”與“德”的衡量存在誤區(qū)。中國人經(jīng)歷了幾千年封建傳統(tǒng)文化和觀念的束縛，“無才便是德”，曾誤導(dǎo)了中國教育幾千年。中國人在評價一個人的價值時，往往會把一個人的“德行”作為肯定或否定的首要標(biāo)準(zhǔn)。在這種傳統(tǒng)文化理念的影響下，“先做人，后做事”幾乎成了中國當(dāng)代“企業(yè)主”乃至全社會人們的共識。但，在險象環(huán)生、瞬息萬變的市場競爭中，人的“德行”固然重要，但“才華”更為重要。試想，如果大家都只注重“德行”的修煉，而忽視“才華”的積累與發(fā)揮，靠什么參與市場競爭？企業(yè)的創(chuàng)新與發(fā)展又將從何而來？難道現(xiàn)代企業(yè)所建立的

3“人才標(biāo)準(zhǔn)”和“用人方針”還不及“三國時代”曹操嗎？

二是企業(yè)的“用人方針”存在問題。由于中國“職業(yè)經(jīng)理人”市場和誠信社會的建立還不夠成熟，法制社會還處于一個逐步完善的階段，很多的老板仍然習(xí)慣于在企業(yè)的關(guān)鍵崗位上，用“親人”，用“熟人”；認(rèn)為只有“親人”和“熟人”，才是“靠得住的人”。而不依靠用制度和流程做監(jiān)控。有的“老板”甚至認(rèn)為制度和流程的執(zhí)行太麻煩，成本太高，不如直接用人去“把關(guān)”來得“簡單”和“快捷”。在工作的分配上，關(guān)鍵崗位往往由“親人”、“熟人”來把持，而不管他們（或她們）是否做得最好，反正認(rèn)為只要“靠得住”就行。而對其他人，“老板”們始終有點“放不開”或者持一種觀望和懷疑的態(tài)度，哪怕他們身居要職，但在日常工作中，還是會“留一手”、或者“放碗不放筷”。哪怕你是“千里馬”，只要是屬于“非親非故”，韁繩就必須握在“老板”自己手里。結(jié)果使外來“人才”感到其個人尊嚴(yán)不能得到充分尊重，能力不能得到充分發(fā)揮，價值不能得到真正認(rèn)可和實現(xiàn)，而“身在曹營心在漢”，或者忍痛割愛離開企業(yè)。

三、企業(yè)財務(wù)管理跟不上企業(yè)未來發(fā)展的需要

多數(shù)的中小民營企業(yè)，因為創(chuàng)業(yè)初期的“低成本運作”，以及長期以來受到“老板文化”和企業(yè)“用人方針”的影響，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段時，其財務(wù)管理現(xiàn)狀都會出現(xiàn)一種“短板現(xiàn)象”。而要改變這種局面，企業(yè)往往要補付很大的成本，和花費很大的氣力。有的雖然花了成本，費了氣力，但收效甚微。出現(xiàn)這種狀況的原因，主要有如下幾點：

一、是不能按照財務(wù)制度和規(guī)則辦事。由于財務(wù)制度的不健全，或者根本就沒有財務(wù)制度可執(zhí)行，或者有制度也不執(zhí)行或難執(zhí)行，遇到問題均按“老板”或者“領(lǐng)導(dǎo)”批示或意見辦理，財務(wù)人員在企業(yè)財務(wù)管理中沒有“話語權(quán)”。這樣的企業(yè)往往因為內(nèi)部缺乏財務(wù)監(jiān)督與控制，在歷史上留下了很多積重難返的財務(wù)隱患。

二、是財務(wù)人員業(yè)務(wù)素質(zhì)不能適應(yīng)企業(yè)持續(xù)發(fā)展的要求。如果說民營企業(yè)所有歷史財務(wù)問題，都是“老板”或“領(lǐng)導(dǎo)”不予以重視和支持不夠的結(jié)果，這種認(rèn)識是偏激和錯誤的。其中有部分問題，可以說完全是財務(wù)人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)不能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展造成的，這種現(xiàn)象在高速發(fā)展的中小民營企業(yè)中表現(xiàn)得尤其明顯。

三、是企業(yè)“老板”在財務(wù)管理不能放手讓專業(yè)人員做事情。部分老板對任何事情都希望自己和自己的“親人”親歷親為。認(rèn)為只在這樣心里才感到踏實?；蛘吡?xí)慣于“行政理財”，而非“專業(yè)理財”。這樣，就必然造成專業(yè)人員在企業(yè)管理中不能發(fā)揮專業(yè)特長而感到無所適從?，F(xiàn)實中，4我們常見到一些公司高薪聘請了財務(wù)咨詢公司和財務(wù)管理人員到企業(yè)工

作，但卻“猶抱琵琶半遮面”，不肯將企業(yè)底細(xì)攤牌，不能放手讓別人去做工作，其結(jié)果可想而知。

綜上所述，中小民營企業(yè)真正要改變困擾企業(yè)發(fā)展步伐的“老板文化”、“人才缺失”以及與企業(yè)發(fā)展不相適應(yīng)的財務(wù)管理現(xiàn)狀，就必須建立現(xiàn)代企業(yè)制度，倡導(dǎo)現(xiàn)代企業(yè)文化，讓企業(yè)的“所有權(quán)”和經(jīng)營管理權(quán)在現(xiàn)代企業(yè)制度和現(xiàn)代企業(yè)文化的形成中，得到有效的分離。而這些工作的開展，在企業(yè)制度化建設(shè)初期，和“老板文化”仍占企業(yè)主導(dǎo)地位的前提下，不能盲目地依靠別人。所謂“解鈴還需系鈴人”，真正能夠促使中小民營企業(yè)走向現(xiàn)代化管理之路的關(guān)鍵人物，只能是“老板”們自己去提升和改為自己的思維模式！

第二篇：如何做好中小民營企業(yè)管理

如何做好中小民營企業(yè)管理

1、價值觀變革

由于造成家族制中小企業(yè)管理問題的文化因素很難在現(xiàn)實的土壤中消除，我們需要把價值觀的變革作為解開家族制中小企業(yè)管理緊箍咒的首要前提，在這個問題上，企業(yè)家個人的態(tài)度起到?jīng)Q定性作用，企業(yè)家個人應(yīng)該認(rèn)識到并教育家族成員：個人利益及家族利益是在企業(yè)的生存與發(fā)展基礎(chǔ)上才能得以體現(xiàn)的，沒有企業(yè)，什么都是空談，船沉大家死，這是必須明確的，也只有在這個基礎(chǔ)上，才能談到建設(shè)現(xiàn)代企業(yè)制度及企業(yè)家使命和企業(yè)使命等更深層次的東西。當(dāng)然，價值觀變革不可能一蹴而就，需要滲透到中小企業(yè)的日常管理和行為方式中加以推動，更需要企業(yè)家始終如一的堅持，最終把企業(yè)從舊有的家族觀念的束縛下拯救出來，為其進(jìn)一步的發(fā)展鋪平道路。

2、強化剛性管理

在人性化管理大行其道的大環(huán)境下，強調(diào)剛性管理似乎不和時宜，但這對解開家族制中小企業(yè)的管理緊箍咒尤為重要。剛性管理是制度上的底線和強有力執(zhí)行的結(jié)合，是將人情放下，把管理制度提升到首要位置。它要求中小企業(yè)著力通過硬性的、統(tǒng)一的制度和標(biāo)準(zhǔn)創(chuàng)造相對公平的環(huán)境，完善對親屬員工的制約機制，強力改變那些根深蒂固的行為方式和習(xí)慣，使企業(yè)運營逐漸從情感體系中剝離出來。另外，強化剛性管理也是中小企業(yè)提升管理水平的有效手段，連基本的管理制度都不健全就去學(xué)什么人性化管理很難產(chǎn)生實效，先剛性再人性才更符合中小企業(yè)的實際情況。

3、甄別淘汰與能力提升

家族制問題的解決需要一個過程，但在管理上可以從甄別淘汰與能力提升上入手。這里說的甄別淘汰是指在進(jìn)行價值觀變革和強化剛性管理的同時，盤點親屬員工，分出可用的與不可用的，對不能及時做出觀念和行為改變、不能對企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生積極作用的親屬員工及時淘汰，為中小企業(yè)內(nèi)部建立合理的人才培育機制和從外部引進(jìn)人才創(chuàng)造良好、開放的環(huán)境；而對可用的親屬員工進(jìn)行教育和培訓(xùn)，使其認(rèn)識到自身的不足，并積極參與到對自身能力的提升上來，將其納入企業(yè)的正常管理范疇，真正適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展。值得注意的是中小企業(yè)對親屬員工的甄別淘汰與能力提升一定要形成統(tǒng)一的認(rèn)識與公正的標(biāo)準(zhǔn)，排除情感因素和固有的平衡協(xié)調(diào)思維，以期產(chǎn)生實際的效果。

市場的變化要求中小企業(yè)的管理能力與時俱進(jìn)，突破家族制的管理枷鎖迫在眉睫，只有解開家族制的管理緊箍咒，中小企業(yè)才能走得更遠(yuǎn)，更輕松！

第三篇：淺談民營企業(yè)管理中存在的問題

淺談民營企業(yè)管理中存在的問題

通過對本地區(qū)部分大型民營企業(yè)研究分析,大部分的民營企業(yè)都不同層次的出現(xiàn)以下幾個管理不善問題：

1、企業(yè)股東既是老板、又是經(jīng)營者。既是總經(jīng)理又是股東，大多數(shù)民營企業(yè)都差不多是這種形式。他們很多人不會經(jīng)營、不懂管理，經(jīng)常出現(xiàn)“董事長不懂事”的現(xiàn)象。企業(yè)管理是一門專業(yè)性很強的工作，如果沒有對企業(yè)管理尤其是企業(yè)生產(chǎn)制造管理（生產(chǎn)制造型企業(yè)）的足夠經(jīng)驗和能力，企業(yè)肯定會發(fā)生一些難以想象的問題。企業(yè)管理關(guān)鍵是對“人”的管理，而對人的管理又要求做到“公平、公正、公開”，在制度面前人人平等，不能感情用事，不能畏首畏尾、投鼠忌器，如果不能做到這些，久而久之將導(dǎo)致企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)管理上的失效或無效。

2、企業(yè)里根本沒有或缺少一整套科學(xué)、合理及有很強可操作性的管理規(guī)章制度，一個沒有管理規(guī)范制度的企業(yè)最容易產(chǎn)生混亂，領(lǐng)導(dǎo)干部也最容易出現(xiàn)管理上的隨意性和盲目性。

3、可能公司里也制定有一些管理制度，而這些制度本身就缺乏合理性，更沒有可操作性；甚至制度之間有互相矛盾之處；或制度只能制約普通員工，而對中高層領(lǐng)導(dǎo)沒有約束力，企業(yè)里的股東或主要領(lǐng)導(dǎo)的親朋好友、裙帶關(guān)系也就依仗“權(quán)勢”，肯定不怎么遵守和執(zhí)行制度，領(lǐng)導(dǎo)也不怎么追究，放任自流，以至嚴(yán)重影響普通員工的工作積極性和上進(jìn)心，長此下去大家都仿效，從此企業(yè)的制度就成了形同虛設(shè)的一堆廢紙。

4、企業(yè)的組織管理結(jié)構(gòu)不明確，分工不合理，主要是企業(yè)所設(shè)置的工作職位（崗位）不合理，很多民營企業(yè)不是因事設(shè)人，而是因人設(shè)事。真正懂技術(shù)、懂管理的沒有合理安排，而那些與領(lǐng)導(dǎo)有關(guān)系、有背景、會吹牛的人卻把持著重要職位；企業(yè)職位職責(zé)描述不清楚，每個人（職位）應(yīng)該做什么、、怎么做？上面是誰、下面是誰、向誰負(fù)責(zé)？出了問題承擔(dān)什么責(zé)任、責(zé)任有多大、將受到什么懲罰？等等，這些沒有界定清楚，所以出了問題一個個往上推，最后推給老板，而老板最終也找不到誰是責(zé)任人，該由誰來承擔(dān)問題和事故責(zé)任。

5、上層管理者或老板工作不授權(quán)，或就不懂得怎樣授權(quán)，中基層管理者沒有權(quán)力就等于沒有責(zé)任，權(quán)利與責(zé)任是成正比的關(guān)系，權(quán)力高度集中必將導(dǎo)致下屬高度無能，如果企業(yè)里是一幫高度無能的下屬，那么這個企業(yè)還能有什么進(jìn)步和發(fā)展？

6、管理混亂必然導(dǎo)致產(chǎn)品產(chǎn)量減少和質(zhì)量下降，而質(zhì)量下降又導(dǎo)致客戶投訴增多而引發(fā)一系列連鎖問題的產(chǎn)生：人心渙散、人心思動、人才跳槽、短期行為、貪污腐敗、人在曹營心在漢等問題，嚴(yán)重的甚至出現(xiàn)結(jié)幫拉派、另立山頭利用現(xiàn)有客戶和資源與企業(yè)對著干。

7、缺乏監(jiān)督約束機制和獎懲激勵機制。這個問題是許多民營企業(yè)的一個通病，公司對那些高層管理者和身居要職者沒有一套行之有效的監(jiān)督、約束規(guī)范制度或措施，但對普通員工犯的一些小錯卻可以毫不手軟地進(jìn)行制裁；對為公司做出貢獻(xiàn)，長期來在企業(yè)里任勞任怨、埋頭工作的員工卻沒有獎勵和激勵政策；在員工工資待遇方面，也可能長期沒有對員工進(jìn)行增加與調(diào)整，這也會導(dǎo)致員工工作積極性的下降，時間長了，員工是不會再真心為企業(yè)賣命的。

8、企業(yè)員工成分太集中于本地化，這不利于企業(yè)的發(fā)展，還有可能產(chǎn)生幫派體系和強化對外來員工的排斥心理。在工作中由于本地員工占員工總數(shù)的95%以上，故而在中高層管理人員中也極可能產(chǎn)品同質(zhì)化問題，在思想、工作和對待問題、事物等的看法、決策方面容易產(chǎn)生片面性和傾向性，這對工作、管理、創(chuàng)新等都是弊大利小，這也是制約公司進(jìn)步的重要因素之一。

9、中高層管理人員親屬化，這個問題是我地所有民營企業(yè)存在的一個嚴(yán)重的問題，這種現(xiàn)象的存在是民營企業(yè)發(fā)展歷史造成的。但當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定程度后尚沒有做出調(diào)整，一些具有高能力的人才得不到良好的發(fā)展、區(qū)服于不具備領(lǐng)導(dǎo)能力的上級、企業(yè)內(nèi)部不具有良好的晉升激勵機制，使高素質(zhì)管理人才流失。這種現(xiàn)象不利于企業(yè)管理水平的提高，嚴(yán)重影響到企業(yè)的穩(wěn)定和發(fā)展。

當(dāng)然，要說問題還有很多，但我們要解決主要矛盾和問題，只要主要問題能得以解決，那些次要問題將隨之得到解決。

一、重新調(diào)整、架構(gòu)管理組織結(jié)構(gòu)的建議

1、企業(yè)要想有長足的發(fā)展，就一定要有一個好的組織結(jié)構(gòu)和既有專業(yè)知識，又懂管理的領(lǐng)導(dǎo)班子。股東們自己不懂行，就請一個懂行人來經(jīng)營這個企業(yè)，給予相應(yīng)的待遇和合理的報酬，再充分授權(quán)，在制定好利潤目標(biāo)后，一般情況下不要去干預(yù)他的工作和決策；最多一個季度檢查一次，并根據(jù)檢查進(jìn)度情況做出是否調(diào)整與修正的判斷。

2、組織結(jié)構(gòu)設(shè)定后，一定要根據(jù)企業(yè)實際運作的需要進(jìn)行崗位設(shè)置，對每一個職位設(shè)置都要考慮它的必要性和工作量，如果不能滿負(fù)荷工作的職位，最好是不設(shè)專人來做，要以崗設(shè)人不要以人設(shè)崗，以免造成人浮于事的不良現(xiàn)象。

3、職位設(shè)置后，應(yīng)嚴(yán)格按照職位撰寫職位工作的描述，每個職位都要有，那怕是清潔工。對任何職位的描述都必須將所屬這個崗位的有關(guān)事宜全部說明說清楚，如工作性質(zhì)、崗位職責(zé)、工作標(biāo)準(zhǔn)、權(quán)力分配、上下級關(guān)系、部門協(xié)作、培養(yǎng)部下等等（可參照同類企業(yè)作法），經(jīng)討論通過后作為公司制度，下發(fā)各個相應(yīng)職位，每個職位的員工就嚴(yán)格按照自己職位說明書中描述的崗位職責(zé)和工作標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行工作。制定完善的績效考核體系，建立績效考核小組，定期對各層人員進(jìn)行考核，檢查員工是否執(zhí)行自己的職位職責(zé)，沒有做到相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)的就要對其進(jìn)行處罰。以體現(xiàn)企業(yè)用人機制公平、公正的原則。

二、企業(yè)用人、裙帶關(guān)系、放權(quán)等問題建議

1、企業(yè)用人講究德才兼?zhèn)?，但不能兼顧的情況下就要以德為先，寧用愚人不用小人，企業(yè)要培養(yǎng)那些對企業(yè)忠誠，長期為企業(yè)服務(wù)而任勞任怨的員工；要提防那些花言巧語、工于心計的小人。還要盡可能杜絕裙帶問題的產(chǎn)生，企業(yè)用人應(yīng)該本著“舉賢不避親、無能親不用”的原則，如果有才華、品德好，是親戚、朋友也可重用；如果既無才干，品行又不檢點，即使是在臺上也要“請”他下來，只有這樣，才能真正建立起良好的用人機制和樹立良好領(lǐng)導(dǎo)威望。

2、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在用人、職位安排上以身作則，自己做不了的工作不要逞強，自己不懂的不要隨便干預(yù)，要有一定的胸懷和氣度；要改變本地員工過于集中的問題，要吸納新的有朝氣的員工參入到現(xiàn)在的員工中去，要讓企業(yè)內(nèi)部形成競爭態(tài)勢，崗位與崗位、員工與員工都需要有競爭意識，這樣企業(yè)才會有生機。

3、聘請職業(yè)經(jīng)理人擔(dān)任企業(yè)主要經(jīng)營管理工作。該職業(yè)經(jīng)理人一定要對產(chǎn)品的生產(chǎn)、加工和全部的企業(yè)管理都比較熟悉、了解；要有一定的親和力、執(zhí)行力、感召力、凝聚力和人格魅力。要徹底改變原來“董事長不懂事”的現(xiàn)狀。

4、對新聘用的管理人員要經(jīng)充分考查、試用后，只要上下大多數(shù)員工滿意，工作能力大家認(rèn)可，就要給予充分的授權(quán)。要記住，是授權(quán)，不是放權(quán)。放權(quán)是管理者的失職，授權(quán)才是管理之道。授權(quán)是對經(jīng)營者在公司規(guī)定的職責(zé)范圍內(nèi)授予他相應(yīng)的職權(quán)，并不是把企業(yè)里所有的職權(quán)都交給他，所以民企老板要學(xué)會如何授權(quán)，如何監(jiān)督權(quán)力使用者在使用權(quán)力的過程中不出大的問題和亂子，這才是老板們要做的事情。

三、盡快建立、健全企業(yè)相關(guān)管理制度的建議

1、沒有規(guī)矩不成方圓，企業(yè)靠人管人是管不好人的，要變以“人”治人為以“法”治人，只有靠完善、合理的規(guī)章制度才能使企業(yè)有效運轉(zhuǎn)。因此，建議XX廠，對原有的管理制度進(jìn)行重新整理、核實，不適用的制度該廢除就廢除，沒有的不健全的要盡快制定；制度的制定，一定要考慮其科學(xué)性、合理性和可操作性，關(guān)鍵是合理和可操作，如果50%以上的員工都認(rèn)為不合理，那就要進(jìn)行修改；如果制度制定后沒法執(zhí)行，或有人違犯而不能處罰的，像這種沒有可操作性的制度也要進(jìn)行修改和調(diào)整。

2、在建立相關(guān)管理制度的同時，請不要忘記建立企業(yè)的監(jiān)督、約束機制，這些制度，主要是針對企業(yè)里中高層管理者、業(yè)務(wù)員、采購員等與經(jīng)濟工作有密切關(guān)系的人員。要防止和預(yù)防企業(yè)里有人借手中職權(quán)，以權(quán)謀私、徇私舞弊，我們要盡可能地把這些有害企業(yè)的行為和事情控制到最低限度，確保企業(yè)的正常發(fā)展。

四、員工激勵與其他工作建議

1、制定合理完善的薪酬管理體系，使薪酬起到真正的激勵作用。員工的工資待遇一定要有所增長，當(dāng)然首先是企業(yè)效益要有增長。公司應(yīng)制定企業(yè)效益增長與員工工資增長的比例，讓每一個員工都知道，只要大家努力，企業(yè)效益增長了自己的工資、待遇也會隨之提高。特別是中基層的管理人員，他們的地位在企業(yè)里沒有受到重視，工資水平甚至比車間普通工人還要低，對于中基層管理人員來說，基本上是具有高等學(xué)歷的可造之人，薪酬與價值不符造成此類人員的高流動率。甚至高學(xué)歷的本科生去車間當(dāng)操作工也不愿去做管理，在此現(xiàn)象中說明企業(yè)的用人機制制約了企業(yè)管理人才的開發(fā)與培養(yǎng)，嚴(yán)重的造成人才浪費。

2、要制定一些必要的其它激勵措施，比如在員工中推行“技術(shù)革新獎、合理化建議獎、突出貢獻(xiàn)獎、培養(yǎng)新人獎”等激勵活動，讓員工覺得工作有奔頭，還可在有關(guān)假節(jié)日舉辦一些活動，如文體比賽活動，這不單單是關(guān)心員工的工作與生活，而更多的是體現(xiàn)企業(yè)和老板人性化管理及提高企業(yè)文化建設(shè)。

3、盡可能滿足員工對知識、學(xué)習(xí)的渴求，企業(yè)有條件時要多為員工在工作之余著想，更要為員工的進(jìn)步和再學(xué)習(xí)方面著想；可以請一些相關(guān)的培訓(xùn)機構(gòu)或培訓(xùn)師為企業(yè)員工、中基層管理人員進(jìn)行職業(yè)技能、職業(yè)道德等方面的培訓(xùn)，讓員工了解更多的東西和學(xué)到更多的知識，實際上這也是企業(yè)應(yīng)盡的一份責(zé)任。

4、在生產(chǎn)、技術(shù)、品質(zhì)等剛性問題管理方面，任何時候都不能馬虎，這些工作必須嚴(yán)格按照標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范、制度和以往好的慣例來執(zhí)行和遵守，這點任何人不能有任何理由來搪塞和敷衍。在售后服務(wù)方面，注重接受客戶提出的各種意見和建議，積極解決和處理質(zhì)量或其它售后服務(wù)問題，在盡缺的時間內(nèi)及時給予客戶反饋。

綜上所述，目前我地區(qū)民營企業(yè)出現(xiàn)以上問題的根本原因是管理意識不到位造成的，重生產(chǎn)、重銷售不重視人力資源管理，大多數(shù)企業(yè)沒有單獨設(shè)立人力資源部，沒有一個專業(yè)的人力資源管理團(tuán)隊。因企業(yè)管理者不太可能具備全面完善人才考核能力，主要是按其意向來判斷一個人的素質(zhì)和能力，往往使招聘到的中高級管理人員不具備勝任能力。使企業(yè)出現(xiàn)種種問題，直接影響到企業(yè)的發(fā)展。建議民營企業(yè)重視人力資源管理問題,將人力資源管理的高度提高,為企業(yè)發(fā)展做好扎實的根基,只有這樣,企業(yè)才可能實現(xiàn)穩(wěn)定、高速的可持續(xù)發(fā)展。

第四篇：淺論中小企業(yè)管理中激勵問題

淺論中小企業(yè)管理中激勵問題

論文關(guān)鍵詞:人力資源管理激勵

論文摘要:伴隨著世界經(jīng)濟一體化的進(jìn)程與知識經(jīng)濟時代的到來,企業(yè)面臨的經(jīng)營環(huán)境復(fù)雜多變,市場競爭越來越激烈,人力資源成為企業(yè)經(jīng)營的首要資源,激勵成為現(xiàn)代企業(yè)管理的核心職能之一。因此,建立起一套適合企業(yè)需求的激勵機制,使人力資源的功能得到最大程度的發(fā)揮,就成為企業(yè)謀求生存與發(fā)展的必然選擇。本文針對人力資源管理中激勵機制存在的問題,提出了一些改進(jìn)的措施和建議。

隨著國有企業(yè)改革進(jìn)程的加快,民營企業(yè)的迅速崛起,外資企業(yè)尤其是大型跨國公司的大舉進(jìn)入,人才競爭日益激烈,人力資源成為企業(yè)經(jīng)營的首要資源,激勵成為現(xiàn)代企業(yè)管理的核心職能之一。因此,建立起一套適合企業(yè)需求的激勵機制,使人力資源的功能得到最大程度的發(fā)揮,就成為企業(yè)謀求生存與發(fā)展的必然選擇。

一、人力資源管理中的激勵機制存在的問題

人力資源作為現(xiàn)代企業(yè)的一種戰(zhàn)略性資源,已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的最關(guān)鍵因素,而激勵是人力資源的重要內(nèi)容。激勵的科學(xué)與否,直接關(guān)系到人力資源運用的好壞,在一定程度上是決定企業(yè)興衰的一個重要因素。如何運用好激勵也就成為各個企業(yè)面臨的一個十分重要的問題。

(一)過多依賴傳統(tǒng)式管理,管理意識落后

傳統(tǒng)的管理以管理財、物、技術(shù)為主,它無視人性和人的創(chuàng)造性,因而這種管理制度壓制了員工的主動性和創(chuàng)造性。隨著企業(yè)的發(fā)展,如果過分依賴傳統(tǒng)式的人力資源管理模式就會形成人力資源的內(nèi)耗和浪費,在這些企業(yè)里的員工很難有高的積極性。這樣,企業(yè)就很容易陷入人才流失加速,而無法吸引外來人才的惡性循環(huán),直至危及企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

(二)激勵措施的無差別化,缺乏有效的個體激勵機制

生存權(quán)利滿足的條件下,員工還具有個體發(fā)展的需要,希望受到他人的認(rèn)可和尊重,有學(xué)習(xí)和發(fā)展的機會等。但在很多企業(yè)里,普遍存在兩方面的問題:一方面,大多數(shù)企業(yè)過于依賴組織中的管理制度和管理程序來約束員工完成的任務(wù),造成員工內(nèi)動力不足,積極性不高;另一方面,在激勵手段的運用上,通常只采用加薪方法,認(rèn)為只要員工的薪酬提高了就可最大限度地發(fā)揮其潛能,而沒有考慮員工的精神等高層次需求。

(三)激勵過程中缺乏溝通,缺少績效考核機制和快速的反饋渠道

企業(yè)往往重視命令的傳達(dá),而不注重反饋的過程。績效考核是保證工資收入發(fā)揮應(yīng)有作用的重要環(huán)節(jié),是科學(xué)地評價個體的勞動成果,激發(fā)個體努力的必要條件?？冃Э己嗽瓌t中有一個反饋性原則,但很多企業(yè)的主管人員缺乏溝通技巧、不能持之以恒,使得反饋質(zhì)量難以保證。

(四)對人力資本的投入和開發(fā)不夠

企業(yè)需要的人才一般可以通過三種途徑獲得:培訓(xùn)、留用、和引進(jìn)。但目前企業(yè)員工培

訓(xùn)狀況并不樂觀,存在諸如投入不足、專業(yè)人才匱乏、培訓(xùn)理念落后等問題。企業(yè)中進(jìn)行系統(tǒng)化培訓(xùn)的還很少,而且受行業(yè)和企業(yè)管理人員素質(zhì)等因素的影響,差別較大。

二、針對激勵機制存在的問題應(yīng)該采取的措施

(一)以人為本,建立公平合理的激勵制度

員工進(jìn)入企業(yè)工作的主要目的之一,就是要獲得一定的物質(zhì)報酬。在企業(yè)里,報酬的高低甚至可以代表員工的價值大小。所以,公平合理的薪酬系統(tǒng)是具有很大激勵效果的,激勵性的薪酬政策的制定要在保證公平的前提下提高薪酬水平。

首先,要建立一套行之有效的管理制度,在激勵中嚴(yán)格按制度執(zhí)行并長期堅持;其次要和考核制度結(jié)合起來,這樣能激發(fā)員工的競爭意識,充分發(fā)揮人的潛能;最后是在制定制度時要體現(xiàn)科學(xué)性。企業(yè)必須系統(tǒng)地分析、搜集與激勵有關(guān)的信息,全面了解員工的需求和工作質(zhì)量的好壞,不斷地根據(jù)情況的改變制定出相應(yīng)的政策。

(二)充分考慮員工的個體差異,實行差別激勵的原則

激勵的目的是為了提高員工工作的積極性,那么影響工作積極性的主要因素有:工作性質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)行為、個人發(fā)展、人際關(guān)系、報酬福利和工作環(huán)境,企業(yè)要根據(jù)不同的類型和特點制定激勵制度,而且在制定激勵機制時一定要考慮到個體差異:例如女性員工相對而言對報酬更為看重,而男性則更注重企業(yè)和自身的發(fā)展;有較高學(xué)歷的人一般更注重自我價值的實現(xiàn),而學(xué)歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足;因此企業(yè)在制定激勵機制時一定要考慮到企業(yè)的特點和員工的個體差異,這樣才能收到最大的激勵效力。

(三)完善績效考核機制,建立快速的反饋渠道

在建立了激勵機制之后,必須完善績效考核機制與之相配套,才能使二者相得益彰?？冃匠陮嵤┻^程中注意要有科學(xué)的績效評估體系為依據(jù),否則,會影響績效薪酬的公平性,達(dá)不到激勵員工的目的。

(四)加強對人力資本的投入和開發(fā)

從馬斯洛的“需求層次理論”我們知道,當(dāng)勞動者的收入水平達(dá)到一定程度時,需要的層次會隨之提高。物質(zhì)需要是人類的第一需要,是人們從事一切社會活動的基本動因。事實上人類不但有物質(zhì)上的需要,更有精神方面的需要,企業(yè)單用物質(zhì)激勵不一定能起作用,必須把物質(zhì)激勵和精神激勵結(jié)合起來才能真正地調(diào)動廣大員工的積極性。

(五)營造有歸屬感的企業(yè)文化

企業(yè)文化的塑造已經(jīng)成為現(xiàn)代化企業(yè)精神激勵的重要手段,只有當(dāng)企業(yè)文化能夠真正融入每個員工個人的價值觀、充分體現(xiàn)到對員工的尊重時,他們才能把企業(yè)的目標(biāo)當(dāng)成自己的奮斗目標(biāo),因此用員工認(rèn)可的文化來管理,可以為企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展提供動力。

參考文獻(xiàn):

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第五篇：關(guān)于中小企業(yè)管理中存在的問題及對策 - 副本

關(guān)于中小企業(yè)管理中存在的問題及對策

中小企業(yè)管理中存在的問題及對策摘要：改革開放近30年來,我國中小企業(yè)發(fā)展迅速,規(guī)模越來越大,已經(jīng)成為促進(jìn)我國經(jīng)濟增長的一支重要力量。然而目前中小企業(yè)在發(fā)展過程中也暴露出許多問題,其中企業(yè)管理方面的問題尤為突出,如不解決,勢必影響其長遠(yuǎn)發(fā)展。本文簡要分析了我國中小企業(yè)面臨的問題,并提出了相應(yīng)的對策。

關(guān)鍵詞：中小企業(yè)，管理，問題，對策

1.前言目前,我國的中小企業(yè)已經(jīng)超過1000萬家,占全國企業(yè)總數(shù)的99%,工業(yè)總產(chǎn)值、實現(xiàn)利稅和出口總額分別占全國總量的60%、40%和60%,所提供的就業(yè)崗位達(dá)全國城鎮(zhèn)就業(yè)總數(shù)的75%,這些充分反映了中小企業(yè)對國家經(jīng)濟發(fā)展的重要貢獻(xiàn),說明中小企業(yè)在國家經(jīng)濟發(fā)展中的重要地位與作用。隨著我國市場化程度的不斷提高,中小企業(yè)不僅是擴大就業(yè)機會,增加財政收入,繁榮市場的短期政策選擇,也是建立健全社會主義市場經(jīng)濟體制,實現(xiàn)國民經(jīng)濟可持續(xù)發(fā)展的長期需要。但由于中小企業(yè)本身的特點,它們在與大企業(yè)的市場競爭中常常處于不利地位,效益比大企業(yè)明顯要低。加之我國市場化程度的提高和加入WTO后新的市場環(huán)境,中小企業(yè)面臨很多新的挑戰(zhàn)。本文在分析我國中小企業(yè)管理創(chuàng)新基本內(nèi)容的基礎(chǔ)上,提出了中小企業(yè)管理創(chuàng)新的思路和方法。

2.我國中小企業(yè)在當(dāng)前管理中存在的問題2.1民營企業(yè)家文化素質(zhì)參差不齊隨著我國經(jīng)濟的迅速發(fā)展,很多人都投入到創(chuàng)辦民企的過程中,有些是高學(xué)歷者,但中低學(xué)歷者仍占多數(shù),這種文化素質(zhì)的差異,就導(dǎo)致有些中小企業(yè)的企業(yè)家在事關(guān)企業(yè)命運的重大決策時,目光短淺,從而使企業(yè)陷入困境甚至倒閉。雖然隨著社會的發(fā)展,私營企業(yè)主的文化程度基本呈提高趨勢,但因文化素質(zhì)因素引起的管理問題,對中小企業(yè)的發(fā)展也存在著重大影響。2.2任人唯親的現(xiàn)象普遍存在部分民營中小企業(yè)的管理者的親戚和朋友,任人唯親的現(xiàn)象時有發(fā)生,靠家庭和親情等社會規(guī)范和道德規(guī)范來維系企業(yè)。另外由于企業(yè)的這種封閉性和不規(guī)范性,使得企業(yè)對人力資源的引進(jìn)具有排他性,不利于從外部吸引優(yōu)秀人才。2.3采用“家族式”管理模式部分中小企業(yè)不是依靠健全的機制來管理人,而是憑借經(jīng)營者的主觀經(jīng)驗,通過簡單的信任和親情去約束人。用人情代替制度,其代價必然是管理的不規(guī)范,造成重大的經(jīng)濟損失和親情的失落。之所以會如此,一是部分企業(yè)根本就沒有制度意識,認(rèn)為“法治”不如“人治”;二是即使有了制度也不完整、不細(xì)致、不嚴(yán)密,企業(yè)制度缺乏創(chuàng)新;三是即使有較好的制度,但不注重制度的實施和管理,走過場、搞形式;四是平時對下屬信誓旦旦,一旦有親友、熟人摻和在里面,就感情用事,賞罰不均,執(zhí)法不嚴(yán),使制度就成為一紙空文。2.4管理過程中放權(quán)過少民營中小企業(yè),一般規(guī)模不大,投資相對少,因此對管理費用特別看重。企業(yè)一般建立時間不長,在組織結(jié)構(gòu)上也比較精簡,這樣雖然降低了費用但也產(chǎn)生了許多問題。一是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者(創(chuàng)始人)在工作中,事無巨細(xì)都去過問、插手,從企業(yè)全局角度來看,無可厚非,但仔細(xì)分析卻弊端很多。首先分散了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的精力,使自己不能更好地決策;其次影響了下屬的工作積極性,易讓下屬產(chǎn)生惰性和不信任感,無法形成企業(yè)向心力。二是“一人多崗”狀況中下屬員工需要擔(dān)當(dāng)多個崗位的工作,有時甚至要跨部門進(jìn)行工作,由此導(dǎo)致員工無暇應(yīng)對。這不僅不利干員工的發(fā)展,也不利于整個企業(yè)的運作,還會出現(xiàn)各忙各但卻效率低下的現(xiàn)象。而且超負(fù)荷的工作量,也容易引起員工的抵觸情緒,最終不利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。2.5企業(yè)資金短缺,經(jīng)營的外部條件較差我國的民營中小企業(yè)普遍存在資金短缺問題,其原因首先是家族性本質(zhì)決定了家族式企業(yè)所有權(quán)結(jié)構(gòu)的單一性,單純的家族所有限制了社會資本的吸納和利用。家族式企業(yè)往往抱有“肥水不流外人田”的傳統(tǒng)思想,不愿讓社會資本投入到企業(yè)中,這在很大程度上限制了企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。其次,由于信用擔(dān)保制度不健全。民營中小企業(yè)很難取得銀行貸款,即使取得一些,也是杯水車薪。其三,民營中小企業(yè)缺乏專門管理機構(gòu)的指導(dǎo)和專門的法律保護(hù),沒有完善的社會服務(wù)體系等,嚴(yán)重限制了民營中小企業(yè)的發(fā)展。2.6組織機構(gòu)松散,應(yīng)變能力差我國許多中小企

1業(yè)的組織機構(gòu)臃腫,人浮于事,企業(yè)組織不能隨內(nèi)部條件和外在環(huán)境的變化而改變,應(yīng)變能力差,僵化、老化現(xiàn)象嚴(yán)重。企業(yè)各個部門條塊分割各自為政。這樣的組織是無法實現(xiàn)企業(yè)既定目標(biāo)的。因此,擺脫中小企業(yè)低水平的管理現(xiàn)狀,對中小企業(yè)的管理進(jìn)行變革勢在必行。

3.解決問題的相關(guān)對策3.1提高企業(yè)經(jīng)營者文化素質(zhì)要提高企業(yè)經(jīng)營者和主要從業(yè)人員的思想文化素質(zhì),完善其知識結(jié)構(gòu),轉(zhuǎn)變其傳統(tǒng)的經(jīng)營管理觀念,更新思想,改變狹隘的小生產(chǎn)意識。中小企業(yè)家要主動學(xué)習(xí)有關(guān)政策法規(guī)、市場營銷、人力資源管理、財務(wù)及管理決策等方面的內(nèi)容,努力成為懂經(jīng)營管理,有頭腦、具備良好綜合素質(zhì)的民營企業(yè)家。3.2發(fā)揮人力資源部門的作用,選拔優(yōu)秀人才要做好選拔優(yōu)秀人才的工作,提高企業(yè)的整體素質(zhì)。企業(yè)面向全社會招聘,吸納賢才。另外,管理者的選擇也必須足夠重視,要保持此項工作的透明度,讓更多的人參與評價,使管理者接受公眾評判。經(jīng)過幾年的發(fā)展,民營中小企業(yè)管理人員的來源和配置逐漸趨向合理并在一定程度上適應(yīng)了中小企業(yè)發(fā)展的需要。當(dāng)公司的所有者遇到涉及親朋好友等企業(yè)成員利益時,要盡量本著少數(shù)服從多數(shù)的原則來處理。3.3適當(dāng)調(diào)整“家族式”管理模式民營中小企業(yè)的“家族式”管理模式,在一定時期有一定的積極意義,但隨著情況的變化也要盡力改進(jìn),以適合企業(yè)發(fā)展的需要。對“家族式”管理模式的調(diào)整,主要從企業(yè)本身的規(guī)模、從事產(chǎn)業(yè)的特點、企業(yè)的激勵與約束機制等方面出發(fā)。如果企業(yè)的規(guī)模不大,憑經(jīng)營者的能力和經(jīng)驗完全可以駕馭,就沒有必要向現(xiàn)代公司制度轉(zhuǎn)變。另外,調(diào)整應(yīng)主要著眼于企業(yè)內(nèi)部制度的建設(shè)與執(zhí)行,避免“任人唯親”以及說一套做一套的現(xiàn)象出現(xiàn)。要實行制度化管理以“法治”代替“人治”,以制度約束代替道德約束。采用法制具有較多優(yōu)點,可以保證決策的科學(xué)性和民主性,可以利于選拔優(yōu)秀人才,有利于增強企業(yè)的凝聚力等等。3.4管理者要適度放權(quán)企業(yè)管理者要善于放權(quán)、用人,這樣就能充分調(diào)動起部屬的積極性,使其為企業(yè)多做貢獻(xiàn),忘我工作。用人之大忌乃攬權(quán)不放。管理者放權(quán)于下屬很有必要,因為公司的事務(wù)有大有小,管理者應(yīng)優(yōu)先處理最重要的事情,有些不很重要的工作,或是各樣瑣碎的事情,就應(yīng)該交給下屬,把權(quán)力下放給他們,讓他們把各樣事情都處理妥當(dāng),使自己有更多的時間和精力去處理其他事情。還有一種情況,就是管理者根本就沒有能力處理的某些工作,就更應(yīng)該授權(quán),把權(quán)力和責(zé)任一起交給下屬。

3.5積極融資,尋求多方合作我國中小企業(yè)要改變那種”肥水不流外人田”的傳統(tǒng)思想,要積極尋求社會閑散資金,讓社會資本投入到企業(yè)中來,增強企業(yè)的活力和實力;積極和金融機構(gòu)合作,爭取資金,以促進(jìn)企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。在貸款的過程中要努力爭取政府支持,主動尋找擔(dān)保者。3.6建立健全組織制度,精心構(gòu)建企業(yè)文化民營中小企業(yè)長期發(fā)展的關(guān)鍵,就是要從戰(zhàn)略的高度來重視管理,加強管理體制的建設(shè),利用組織和機制的力量來彌補個人控制能力的不足。要采取科學(xué)的管理方式,綜合運用各種與企業(yè)文化建設(shè)相匹配的激勵手段,制定出科學(xué)合理的規(guī)章制度,建立客觀、公正、完備的考核機制,培養(yǎng)員工的主人翁責(zé)任感,以保證企業(yè)的長期穩(wěn)定發(fā)展。

參考文獻(xiàn):[1]李自如.現(xiàn)代企業(yè)管理學(xué)[M].四川:中南大學(xué)出版社,2003.[2]高鑫.對中小企業(yè)管理創(chuàng)新基本問題的探析[J].經(jīng)營管理,2006,(12).[3]郝字光,孫海濤.對民營中小企業(yè)管理問題的探討[J].集團(tuán)經(jīng)濟研究,2005,(3).[4]林茂臣.芻談民營中小企業(yè)管理模式及其創(chuàng)新[J].甘肅農(nóng)業(yè),2005,(1).[5]朱瑞珍,蔣晗暉.我國中企業(yè)管理的現(xiàn)狀及對策[J].商場現(xiàn)代,2000,(1).94提問人的追問2009-05-20 10:26

中小企業(yè)財務(wù)管理方面的論文。

中小企業(yè)財務(wù)管理的問題與對策摘要：中小企業(yè)是國民經(jīng)濟的重要組成部分，對經(jīng)濟發(fā)展和

社會穩(wěn)定起著舉足輕重的促進(jìn)作用。但中小企業(yè)在應(yīng)對激烈的市場競爭時仍面臨巨大的困難，解決這些困難，是當(dāng)前會計界的重要任務(wù)。關(guān)鍵詞：中小企業(yè)；財務(wù)管理；問題；對策中小企業(yè)是國民經(jīng)濟的重要組成部分，對經(jīng)濟發(fā)展和社會穩(wěn)定起著舉足輕重的促進(jìn)作用。但由于中小企業(yè)規(guī)模小、資本和技術(shù)構(gòu)成較低、外部宏觀經(jīng)濟變化對其影響大等因素的存在，使其在財務(wù)管理方面存在與自身發(fā)展和市場經(jīng)濟均不適應(yīng)的情況，導(dǎo)致其在應(yīng)對激烈的市場競爭面臨巨大的困難。分析中小企業(yè)財務(wù)管理中存在的問題并探討解決問題的對策，以促進(jìn)中小企業(yè)的改革與發(fā)展，是當(dāng)前會計界需要思考和解決的問題。1中小企業(yè)財務(wù)管理存在的問題1.1財務(wù)風(fēng)險意識淡薄，企業(yè)始終在高風(fēng)險區(qū)運行。這表現(xiàn)在三個方面：一是過度負(fù)債。企業(yè)要發(fā)展，就不可避免地要負(fù)債經(jīng)營，充分利用財務(wù)杠桿的作用。但是，一些企業(yè)不顧成本、不惜代價，不考慮自身的償還能力，千方百計從銀行獲取貸款。有些企業(yè)甚至不明白“借債還錢”這一最淺顯不過的道理，認(rèn)為從銀行獲得貸款就是獲得利潤，只考慮如何將貸款弄到手，而并沒有認(rèn)真考慮如何能讓有限的資金發(fā)揮效益，更沒有考慮如何償還。在借入資金不能有效發(fā)揮作用的情況下，一些企業(yè)進(jìn)入了靠貸款維持生存的惡性循環(huán)。其結(jié)果是債臺高筑，財務(wù)風(fēng)險極大。二是短債長投。在國家實行較強的宏觀調(diào)控力度的條件下，企業(yè)要獲得固定資產(chǎn)貸款比較困難。一些企業(yè)就采取變通的辦法，擅自改變貸款用途，將短期借債用于投資回收期過長的長期項目投資，導(dǎo)致企業(yè)流動負(fù)債大大高于流動資產(chǎn)，使企業(yè)面臨極大的潛在支付危機；三是企業(yè)之間相互擔(dān)保，相同資產(chǎn)重復(fù)抵押，或為了融資而不斷投資新項目，甚至“拆東墻補西墻”，形成復(fù)雜的債務(wù)鏈。這不僅加大了銀行對企業(yè)財務(wù)狀況判斷的難度，也給財務(wù)監(jiān)管帶來很大困難，造成整體負(fù)債率不斷抬高，企業(yè)經(jīng)營成本和財務(wù)費用不斷加大，支付能力日漸脆弱，資金鏈條過緊并隨時可能出現(xiàn)斷裂。1.2財務(wù)控制薄弱。一是對現(xiàn)金管理不嚴(yán)，形成資金閑置或不足。有些企業(yè)認(rèn)為現(xiàn)金越多越好，造成現(xiàn)金閑置，未參加生產(chǎn)周轉(zhuǎn)；二是沒有建立嚴(yán)格的賒銷政策，缺乏有力的催收措施，應(yīng)收賬款不能兌現(xiàn)或形成呆賬，應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)緩慢，資金回收困難。三是存貨控制薄弱，造成資金呆滯。很多企業(yè)月末存貨占用資金往往超過其營業(yè)額的數(shù)倍，形成資金呆滯，周轉(zhuǎn)失靈。四是重錢不重物，資產(chǎn)流失、浪費嚴(yán)重。不少中小企業(yè)的管理者，對原材料、半成品、成品、固定資產(chǎn)等的管理不到位，財務(wù)管理職責(zé)不明，資產(chǎn)浪費嚴(yán)重。1.3缺乏明確的產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向,對項目投資缺乏科學(xué)論證。一是片面追求“熱門”產(chǎn)業(yè)，不顧客觀條件和自身能力，無視國家宏觀調(diào)控對企業(yè)發(fā)展的影響;二是對項目的投資規(guī)模、資金結(jié)構(gòu)、建設(shè)周期以及資金來源等缺乏科學(xué)的籌劃與部署，對項目建設(shè)和經(jīng)營過程中將要發(fā)生的現(xiàn)金流量缺乏可靠的預(yù)測，倉促上馬。一旦國家加大宏觀調(diào)控力度，收緊銀行信貸，使得建設(shè)資金不能如期到位，企業(yè)就面臨進(jìn)退兩難的境地，甚至造成巨大經(jīng)濟損失。1.4財務(wù)會計工作流程不規(guī)范、不嚴(yán)格。一是原始憑證、會計分錄、科目應(yīng)用、賬冊設(shè)置以及財務(wù)收支等方面工作不規(guī)范，沒有形成嚴(yán)格的制度；二是會計報表的編制既不能充分反映企業(yè)的實際生產(chǎn)經(jīng)營情況，又沒有完全按照國家有關(guān)法律法規(guī)的要求去做，導(dǎo)致會計信息的失真。對材料、工時、動力等消耗沒有進(jìn)行嚴(yán)格的定額管理和健全的分析核算制度；三是企業(yè)沒有或無法建立內(nèi)部審計部門，即使有，也很難保證內(nèi)部審計的獨立性，缺乏必要的財務(wù)監(jiān)督機制。2原因分析2.1企業(yè)管理者的素質(zhì)和管理能力的影響?，F(xiàn)有的中小企業(yè)，大部分是在二十世紀(jì)八十年代短缺經(jīng)濟條件下發(fā)展起來的，其中相當(dāng)一部分管理者的素質(zhì)、能力還停留在當(dāng)時的水平，管理觀念陳舊，管理思想落后，沒有將財務(wù)管理納入企業(yè)管理的通盤考慮和有效機制中，缺乏現(xiàn)代財務(wù)管理觀念，使財務(wù)管理失去了在企業(yè)管理中應(yīng)有的地位和作用。2.2組織結(jié)構(gòu)和人力資源的影響。一是企業(yè)組織機構(gòu)不健全，管理人員職責(zé)不明確。二是工作流程不規(guī)范，制度不健全。致使財務(wù)審批隨意性大，越權(quán)行事現(xiàn)象嚴(yán)重，造成財務(wù)管理混亂；三是財務(wù)管理人員素質(zhì)較低，缺乏財務(wù)管理的基本理論和基本知識，同時法制觀念比較淡薄，對財務(wù)會計法律法規(guī)缺乏充分的理解和認(rèn)識。2.3股權(quán)結(jié)構(gòu)與經(jīng)營模式的影響。中小企業(yè)的所有權(quán)結(jié)構(gòu)一般來

說是高度集中的，在經(jīng)營模式上所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)合一，企業(yè)的投資者同時就是經(jīng)營者，這種模式給企業(yè)的財務(wù)管理帶來了不小的負(fù)面影響。

在中小企業(yè)中，有相當(dāng)一部分屬于個體、私營性質(zhì)的企業(yè)，在這些企業(yè)中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者集權(quán)、家族化管理現(xiàn)象嚴(yán)重，項目決策不科學(xué)，不民主，隨意性較大，個人說了算的情況盛行，難免造成投資決策失誤。3促進(jìn)中小企業(yè)改善財務(wù)管理的對策3.1經(jīng)營者必須樹立理財觀念。在現(xiàn)代市場經(jīng)濟條件下，從理財?shù)慕嵌葋砜矗?jīng)營者必須樹立三個觀念：第一，樹立專業(yè)化經(jīng)營觀念，規(guī)避多元化投資風(fēng)險。第二，樹立財務(wù)風(fēng)險觀念。充分利用財務(wù)杠桿的積極作用，是許多經(jīng)營者的良好愿望。然而，財務(wù)杠桿的積極作用是以借貸資金的收益高于資金成本和企業(yè)的償還能力為前提的。每個企業(yè)都有一個合理的負(fù)債率，就是銀行，也要求有一定的資本充足率。負(fù)債率太高，本來就是鋌而走險，加上中國經(jīng)濟是周期性的，一旦遇到調(diào)控，許多銀行只收不貸，即使一個正常負(fù)債的企業(yè)，一旦遇上這種情況，也很難存活。對負(fù)債規(guī)模大、負(fù)債率高的企業(yè)更是如此。因此，負(fù)債經(jīng)營必須充分考慮企業(yè)的償還能力和資金的使用效益，規(guī)避高負(fù)債和不能到期支付的風(fēng)險。第三，樹立現(xiàn)金流觀念。關(guān)注現(xiàn)金流量，掌握現(xiàn)金流的狀況及走向，包括其經(jīng)營中創(chuàng)造現(xiàn)金的能力和短期流動資金貸款的使用效率，是企業(yè)經(jīng)營者必須隨時掌握的基本信息和進(jìn)行決策的重要依據(jù)。3.2按照相關(guān)財會法律、法規(guī)的要求，逐步建立起比較規(guī)范、完善和自律的財務(wù)管理組織體系、工作流程和財務(wù)管理制度。要按照企業(yè)財務(wù)管理的內(nèi)在規(guī)律和國家相關(guān)法律法規(guī)的要求，建立財務(wù)管理的組織體系和相應(yīng)的工作機構(gòu)，在分工協(xié)作的原則下，明確管理崗位和人員職責(zé)，嚴(yán)格財務(wù)管理的工作流程和審批程序；同時要根據(jù)國家法律規(guī)定，結(jié)合本企業(yè)財務(wù)管理上的薄弱環(huán)節(jié)，制定財務(wù)計劃、資金籌集、資產(chǎn)管理、成本費用管理、勞動用工及工資、利潤分配等管理制度，并切實貫徹執(zhí)行。3.3提高會計人員的素質(zhì)。會計人員要持證上崗，無會計從業(yè)資格證書的，要經(jīng)過培訓(xùn)、考核，達(dá)到要求后發(fā)證上崗；被委任會計領(lǐng)導(dǎo)崗位的人員，必須具有相應(yīng)的職務(wù)任職資格，決不可濫竽充數(shù)；對會計人員要經(jīng)常進(jìn)行職業(yè)道德、業(yè)務(wù)技術(shù)教育，提高素質(zhì)，《會計法》對此都有明確規(guī)定。把好用人關(guān)，是實施良好的財務(wù)管理的重要條件。3.4財務(wù)資金管理活動的外包。由于企業(yè)自有資源和活動領(lǐng)域的局限，任何一個企業(yè)都不可能擁有企業(yè)管理活動所需要的一切專業(yè)技能和資源。中小企業(yè)可將部分財務(wù)管理業(yè)務(wù)交由專業(yè)機構(gòu)進(jìn)行管理?；卮鹑说难a充2009-05-20 11:2

3充分利用這些機構(gòu)的人才優(yōu)勢、信息優(yōu)勢和其他資源優(yōu)勢，既可以降低企業(yè)財務(wù)管理成本，又可以不斷了解外部相關(guān)動態(tài)，實時更新管理方法、管理手段，從而提高管理效率和管理水平。3.5積極推進(jìn)產(chǎn)權(quán)改革。明晰產(chǎn)權(quán)、建立規(guī)范的企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度，是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的制度和組織基礎(chǔ)。因此，中小企業(yè)發(fā)展到一定階段后，必須進(jìn)行產(chǎn)權(quán)制度改革。通過規(guī)范產(chǎn)權(quán)改革，一是解決所有權(quán)過分集中的情況，形成多元化的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，防止“一股獨大”；二是建立起股東會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層等現(xiàn)代企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)。在建立新的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，建立與現(xiàn)代企業(yè)制度相適應(yīng)的組織架構(gòu)和決策機制，為進(jìn)行良好的財務(wù)管理構(gòu)建制度和組織基礎(chǔ)。參考文獻(xiàn)[1]郭銀華.中小企業(yè)財務(wù)管理存在的問題與對策探討[J].會計通訊，2002，5.