第一篇：考研：節(jié)省成本

考研：節(jié)省考研成本小妙招

近年來，考研的成本一直在不斷提高。據(jù)估算，考研一年的花銷至少也要一萬元，其中不僅有培訓費、教材費，還包括為收集考研信息和聯(lián)絡師長的“公關費”，等等。如何能在保證復習質(zhì)量的前提下節(jié)約費用呢？今天就為你支幾招：

1、輔導書選舊不選新

復習資料是整個考研復習過程中必備的工具之一。細心的同學一定在書店發(fā)現(xiàn)過這樣的情況：不少考研輔導書的內(nèi)容都很“眼熟”。雖然封面標的是最新版，但是里面有很多都是重復的內(nèi)容。尤其是習題類的書籍，題型都一樣，換湯不換藥。相比新書的定價來說，打折的舊書會便宜不少。因此，選擇舊書或者重復利用書籍能很大程度上節(jié)省自己的考研支出。另外，考生們還可以找學長學姐借他們用過的書。一些借不到的書籍，在圖書館里也許能尋到蹤跡。每所學校圖書館里都有考研的復習資料，可以免費借閱，但要記住不要亂寫亂畫，以方便將來的考生再次利用。

2.、看免費書，做練習題

學校圖書館的考研資料數(shù)量不多，更新慢，會有一部分考生選擇去書店、圖書大廈選購圖書。每年寒暑假，書店的考研專區(qū)都被考生占滿了。有人會把書上的重點和習題抄在本子上，帶回家仔細學習。在書店看書、抄書時要注意愛護書籍，不要影響書籍的銷售。

3、聯(lián)合租房，分頭報班

至于食宿方面的費用，這是免不了的。在?？佳械耐瑢W因為有宿舍可以住，所以不用考慮太多。有些剛畢業(yè)的同學為了尋求更好的學習環(huán)境，選擇在大學附近租房子.這些同學多半選擇合租.即便房租高一些，平攤之后也還好。

另外一項最大的花銷莫過于考研輔導班了。現(xiàn)在輔導班的費用動輒上千，甚至上萬.報輔導班并不是必須的。如果你準備時間比較充裕，而且學習成績很好，各門功課的底子扎實，那么就可以不用參加輔導班。這樣能夠節(jié)省一筆不小的開支。如真有必要，在這里小編可以告訴你一個省錢的方法。幾個人分頭上不同科輔導班目，然后交換筆記和課堂錄音，既省錢又達到了學習目的。

4、一份材料，多人共享

在備考的路上，很多考生身邊都會有幾個志同道合的研友一起奮斗。大家可以合伙購買一些正版的圖書和復習材料，然后共同分享和使用。這樣可以節(jié)省費用。

第二篇：餐飲行業(yè)節(jié)省成本的有效做法

常說節(jié)約成本1元=營業(yè)額10元一點也沒錯。對于餐飲行業(yè)來說，要做到有效的節(jié)約成本又不降低事物的品質(zhì)，要從以下方面著入：

一、采購方面降成本：

1、要做到準確地預測銷售、定時盤點。采購人員要做到能基本知道自己飯店的正?？妥鶖?shù)，根據(jù)這個情況進行采購，需要多少就采購多少，遇到假期或生意高峰期就多采購幾次。且?guī)齑娴呢浟坎豢蛇^多，做到快用完再去采買，防止貨物變質(zhì)。

2、采購部門要隨時了解市場信息和菜價變化，以便飯店菜單及菜價的變更。

3、要制定周期性的采購計劃，并細化審批流程。重要的原料及大件物品要申報，減少無計

劃的采購。

4、要確立嚴謹、明確的驗收標準。根據(jù)飯店自己制定的食品原料質(zhì)量規(guī)格，檢驗購進原材

料，核對購進原材料的價格、數(shù)量、質(zhì)量是否一致。對于質(zhì)量差、超出預定的原材料堅決地予以退回。

5、建立嚴格的報失、報丟制度及出入庫和領用制度。

二、菜品創(chuàng)新降成本：

1、技術、工藝上創(chuàng)新降低原料的損耗，提高成品率。

2、可替代品之間要達到充分的轉(zhuǎn)換利用，做為配菜的原料堅決采用價格較低的。

3、飯菜打折不是飯店經(jīng)營的最佳手段，所以要及時更新菜的品種，提高事物的口感，而不

是隨意打折或打折幅度太大。

4、如若制作套餐，要注意葷素搭配，可多放幾樣配菜，增加菜的份量感。

三、良好制度降成本：

建立全面的經(jīng)濟責任考核制度，節(jié)省成本的最好辦法是把成本控制的意識根植與員工的內(nèi)心，讓員工意識到成本控制與自身利益之間的關系，利用獎懲的辦法降飯店的被動成本控制轉(zhuǎn)化為員工主動的成本控制，把成本控制轉(zhuǎn)化為日常工作的一種潛意識，這樣才能在既定品質(zhì)標準下有效地節(jié)省成本。

第三篇：端午禮品采購成本節(jié)省方法

端午禮品采購成本節(jié)省方法

在傳統(tǒng)福利禮品模式下，一旦選購回來的禮品出現(xiàn)質(zhì)量問題，采購人員需與禮品商多番溝通，處理較為繁瑣；一些單位為了免于麻煩，干脆采取發(fā)放禮金形式，但又無法bi稅。

而選擇祝福通的禮品冊不會出現(xiàn)以上問題，禮品冊中的禮品均為知名品牌，可使員工在選擇禮品后，質(zhì)量服務得到保障。祝福通的禮品都是世界名牌，或者國內(nèi)知名品牌，品質(zhì)有保障，送禮更放心。禮品的核心品牌包括蘋果，西鐵城，雙立人，膳魔師，韓國現(xiàn)代，歐姆龍，愛家，奔騰，榮事達，伊萊克斯，韓國樂扣樂扣，怡蓮家紡，青賀居，和記張生，潔無煙，德世朗，德國司頓，滿記甜品，五芳齋，克莉絲汀，杏花樓，哈根達斯，阿明，天喔，茅臺，郎酒，水井坊，等。祝福通提供的禮品選擇數(shù)量多達百種，加上送貨上門的免費服務，又為企業(yè)省去了運費成本。

以前為在節(jié)前確保員工收到過節(jié)禮品，單位撥調(diào)3人提前4天就開始采購物品，從采買到下發(fā)整整耗費了3天時間，其人力時間成本耗費較高。后來單位通過一些途徑了解到祝福通福利禮品卡的便捷，便為大家選購禮品卡，原來需要3人3天的采購成本，現(xiàn)在一般只需非專職工作人員一人一天的即可。

很多企業(yè)在核算送禮成本時，只考慮到了采購禮品的貨幣成本，而忽略了時間成本、人力成本。祝福通禮品卡是不可多得的既節(jié)省實際采購禮品的成本，又幫助企業(yè)節(jié)省時間精力的優(yōu)秀禮品選擇。祝福通與眾多大型品牌建立了合作關系，如絲芙蘭，蘋果，西鐵城，雙立人，膳魔師，韓國現(xiàn)代，歐姆龍，奔騰電器，韓國樂扣樂扣，滿記甜品，五芳齋，克莉絲汀，杏花樓，哈根達斯，阿明，天喔等。禮品不僅品牌具有優(yōu)勢，也因為祝福通平臺可以為品牌起到宣傳作用的原因，祝福通用戶也能得到更多的優(yōu)惠，用更少的錢換更多的禮品。祝福通全國成熟的配送網(wǎng)絡，實現(xiàn)了為客戶免費送貨上門的服務，也不僅為企業(yè)節(jié)省了運輸?shù)膯栴}，同時也省去了大筆物流的費用。

第四篇：供熱水溫降低一度 能節(jié)省多少成本

供熱水溫降低一度 能節(jié)省多少成本

在實際供熱中，供熱水溫降低一度，到底能節(jié)省多少成本？根據(jù)散熱器面積計算公式F=Q/〔K(tpj-tn)β1β2β3〕，（F:散熱器面積，Q:為散熱器散熱量，tpj：為散熱器內(nèi)熱媒平均溫度，tn：為供暖室內(nèi)計算溫度，K:為散熱器傳熱系數(shù)，β1β2β3為修正系數(shù)），tpj為散熱器進出口水溫的算術平均值，即供回水溫度平均值，我們假設常年供熱平均水溫tpj為46℃，室內(nèi)平均溫度tn為16℃，上面公式中散熱器面積F固定不變，K、tn、β1β2β3不變，Q=F*K(tpj-tn)* β1β2β3，不難算出，供水降低一度，室內(nèi)散熱量減少0.034Q，一年每平方建筑面積供暖需消耗蒸汽0.14噸（經(jīng)驗值），蒸汽每噸160元左右，即每平方每年供熱蒸汽成本22.4元，再乘以0.034，得0.76元，即每降低供水溫度一度，每平方建筑每年減少供熱成本0.76元，當然這是一個不斷變化的大略數(shù)值，假設供水溫度從56℃降到55℃，室內(nèi)溫度18℃，室內(nèi)散熱量減少0.026Q，每平米每年減少供熱成本0.58元，以此類推。

當然我們希望供熱企業(yè)不要缺斤短兩，和諧供熱為上。

第五篇：蘇寧的成本節(jié)省

供貨時間縮為2.5個小時 蘇寧物流半年省3000萬

供貨時間縮為2.5個小時 蘇寧物流半年省3000萬

【來源：《IT時代周刊》】

“時間就是金錢”，這句話在蘇寧的供應鏈平臺上得到了良好體現(xiàn)，他們對ERP的改制總算嘗到了甜頭

吳向明最近在南京蘇寧的購物經(jīng)歷讓他大吃一驚。

他清楚地記得在中午11：58時交錢下訂單購買彩電，但當他前腳剛在下午13：30到家時，蘇寧的送貨人員后腳就緊跟著把彩電送了過來。

吳向明略加估算，蘇寧完全處理這次訂購僅需90多分鐘就已完成。

在物流公司做事的吳向明清楚家電賣場物流的平均耗時是4個小時（兩小時配裝、兩小時運輸），在此基礎上每壓縮60分鐘，都需要對企業(yè)中與供應鏈系統(tǒng)相關方面的工作流程進行大幅改進。而要縮短2小時，意味著物流系統(tǒng)的精細程度不止提升一個層次。吳向明深知這種改進工作的難度。但蘇寧硬是在極短的時間之內(nèi)將銷售信息發(fā)到倉庫，后者又迅速派工裝車，2小時內(nèi)送到消費者手中。吳向明認為這樣的訂單處理速度在國內(nèi)絕對處于領先地位。

吳向明真切享受到了蘇寧供應鏈效率提升帶來的好處，但他不知道這是蘇寧在今年四月花巨資上線了SAP/ERP系統(tǒng)帶來的直觀效益體現(xiàn)。

看到新上線ERP系統(tǒng)帶來的好處，蘇寧電器總經(jīng)理孫為民高興地向《IT時代周刊》表示，系統(tǒng)不僅達到平臺統(tǒng)一的初衷，更為企業(yè)全流程管理帶來了巨大好處。他介紹說，因為提高了效率，僅物流方面能直接測算出來的收益是半年節(jié)省了3000萬元。

分散之弊

蘇寧是國內(nèi)較早重視供應鏈管理的家電賣場之一。

早在2000年，蘇寧與武漢金力合作上線了SCM系統(tǒng)。因為企業(yè)分支機構(gòu)太分散，武漢金力未能讓各地資源得到有效整合，物流成本居高不下。

蘇寧設在上海閔行倉庫的負責人徐偉認為，“問題最嚴重的地方出現(xiàn)在倉庫。”據(jù)他回憶，由于蘇寧銷售與物流不在同一信息平臺下，銷售信息要通過手

工錄入的方式進入物流系統(tǒng),傳遞到倉庫，然后倉庫匯總，中午12點和下午4點統(tǒng)一派工（安排車和路線）裝車送貨?！斑@樣的安排形成了一個怪現(xiàn)象——操作工人上午無所事事，而下午累得直不起腰。為了讓物流順暢，蘇寧倉庫一直得保持高峰期的人手，浪費大量人力?！毙靷フf。

而事實上，采購與物流的確存在著同樣的脫節(jié)現(xiàn)象，采購員采購了貨物往往不會通知倉庫，導致倉庫很可能突然收到大隊汽車的貨物，這不但會打亂人工安排，更會使倉庫無多余容量吸納新貨。這是物流人士最怕遇到的問題。

據(jù)徐偉回憶，前年“十一”前夕，閔行倉庫就突然收到采購部門送來的八車貨，讓他們措手不及，后來騰空間、借倉庫、卸貨，一天一夜沒休息。為了防止這種突發(fā)情況，平時倉庫1/5是閑置的。但即使如此，蘇寧物流的成本長期居高不下，雖經(jīng)多方壓縮，蘇寧的物流成本還是在百分之一點零幾，略低于國內(nèi)平均水平百分之一點一而已。

如果說這種人力和庫存上面的浪費對蘇寧來說還在忍受的范圍之內(nèi)的話，那大量進貨而造成積壓就讓蘇寧更為心疼。

按照以前的規(guī)劃，蘇寧幾乎在每個地級市都有一個分公司，一個物流基地。有80多家分公司，蘇寧在全國就有80 多個倉庫。蘇寧賣一萬種商品，每個倉庫就必須存放一萬種貨物。但是各地各個季節(jié)的銷售情況不一，如空調(diào),在夏天武漢銷量驚人，倉庫大量儲存很合理,但在齊齊哈爾幾乎沒有銷量，依舊存那么多貨,就很容易形成積壓，讓蘇寧的資金大量滯留。各分公司的平臺不統(tǒng)一，各自為政，相互流通困難，從鎮(zhèn)江調(diào)一車貨去南京，要計算成兩個公司的買賣，在手續(xù)上麻煩就一堆。所以無論商品好賣與否，倉庫都得存上一部分。有些商品在不發(fā)達地區(qū)倉庫內(nèi)甚至放上半年。這使得蘇寧大量的資金堆在了倉庫，甚至直接導致了蘇寧在一些二三級城市虧損，使得蘇寧在全國地級市擴張的步伐減緩。

孫為民一直希望能打破這種地域和部門分散的困局。他說，“進銷存在的脫節(jié)，連我都沒法知道倉庫里放著多少東西。這為蘇寧的管理和決策帶來諸多隱患?！?/p>

從2003年開始，蘇寧就開始著手物流系統(tǒng)的改造。一直以沃爾瑪為追趕目標的蘇寧首先想到的就是“高科技武裝”。但是，他們一直沒有找到合適的系統(tǒng)，幾經(jīng)周折后才謹慎地選擇了SAP/ERP。

統(tǒng)一平臺

在對供應鏈改制之初，蘇寧與國際咨詢公司顧問深度溝通后得到的結(jié)論是：打破這種地域和部門割裂的困局只有統(tǒng)一平臺。為了做到這點，蘇寧重新規(guī)劃了物流倉儲體系，重新確立供應鏈體系的中心。

在蘇寧看來，每家分公司一個倉庫的結(jié)構(gòu)是絕對不合理的。因為各地的銷量不一致，有的地區(qū)銷量大，能實現(xiàn)庫存快速流通，而有的地區(qū)銷量小，庫存周轉(zhuǎn)

緩慢。在江浙一帶可以維持15天一個周期快速運轉(zhuǎn)，但是在有些地方就需要50天才能周轉(zhuǎn)一次。而且不同的商品周轉(zhuǎn)也不均衡。因此，蘇寧首先對此開刀，物流上打破地域局限。

根據(jù)實施方的建議，蘇寧將所有商品按銷售情況分為A、B、C三類，A類B類為銷量還不錯的商品，直接存儲在城市小型倉庫內(nèi)，銷量比較小的C類則集中存儲在物流基地，由基地向一定半徑內(nèi)的門店統(tǒng)一供貨。據(jù)介紹這樣布置的好處很多，首先就是庫存會減少，以前每個倉庫都會存上一定的C類的商品，而規(guī)劃后只有大型物流基地的倉庫才會存儲；其次，庫存周轉(zhuǎn)能大大提高，每個門店的C類產(chǎn)品銷量不大，所以C類商品會常年積壓，而統(tǒng)一由物流基地配送的話，則一個基地輻射多個門店，庫存周轉(zhuǎn)會大大提高。

為此，系統(tǒng)必須要將ABC類商品分清楚，因為在不同季節(jié)，商品的銷售情況是不一樣的，如空調(diào)在夏季是A類，在冬季就是C類的。蘇寧項目組建立了動態(tài)的商品分類數(shù)據(jù)庫，依據(jù)動態(tài)的銷量數(shù)據(jù)和往年數(shù)據(jù)對比來劃分商品的類別。

但是，這并沒有解決問題的實質(zhì)。商品分類后存儲在不同的倉庫，這給配送帶來了巨大的壓力。之前由本城市的倉庫送貨，現(xiàn)在可能要由幾百公里外的倉庫配送，如果誤時會給顧客帶來不好的印象。因此，蘇寧的第二步就是打破部門限制，進銷存一體化。

在項目實施之前，蘇寧的銷售、物流與采購各自獨立，之間沒有直接的對接，這不僅會帶來工作上的差錯，還會導致時間延誤。如送貨，在POS機收銀后，門店以手工錄入的方式將定單傳遞給倉庫部門，需要一定的時間,然后倉庫部門匯總,到在中午12點或者下午4點截止點的時候,才能統(tǒng)一派工，裝車送貨。徐偉介紹，由于所有的商品都是在中午12點和下午4點之后集中裝車，貨車開出至少要在兩個小時之后?！耙驗檫@套流程的核心就是以業(yè)務為中心，所以營銷業(yè)務、采購業(yè)務和物流業(yè)務等每個業(yè)務一套系統(tǒng)?！毙靷フf。

因此，蘇寧項目組首先就是確立新的中心。借鑒了多家成功企業(yè)的經(jīng)驗后，蘇寧決定以財務為中心，將營銷、物流和采購等統(tǒng)一在一個平臺之下。在這個平臺下，POS機的收款信息能立刻傳到倉庫和采購部門，由倉庫和采購部門做出相應的配合。如送貨，以前是12點開始裝車，而在這統(tǒng)一平臺下，12點的時候送貨車可以準時出發(fā)，比以前節(jié)省2小時，所以吳向明需要的彩電能在極短的時間內(nèi)給他送到家。同時，采購部門也應該根據(jù)隨時掌握的銷售情況安排補貨。如此三方聯(lián)動大大提高了物流效率。

以財務為中心，還有一大好處就是對賬輕松了。以前以業(yè)務為中心，各部門都有一筆賬，如果賬涉及兩個部門就很難扯清。如銷售部門要求倉庫給一些商品作樣品展示，這無法進倉庫的實物賬，只能做手工賬。而手工賬一多，系統(tǒng)賬和實物賬對起來就十分麻煩，所以即使孫為民是蘇寧老總，也無法知道蘇寧倉庫里具體有多少商品。而以財務為中心，統(tǒng)一了平臺，物品在部門之間流動根本不用做手工賬，各種信息能一目了然。

2006年4月，系統(tǒng)上線后，蘇寧的平臺實現(xiàn)了統(tǒng)一，孫為民表示十分滿意。

效果初現(xiàn)

平臺的統(tǒng)一，很快就讓蘇寧嘗到了甜頭。

由于銷售、物流和采購在同一平臺上，物流部門的效率得到了明顯的提高。徐偉介紹，現(xiàn)在銷售信息能通過系統(tǒng)實時傳送到倉庫，操作工人不用等訂單匯總后再裝車，可以全天候工作，12點和4點的時候貨車可以準時出發(fā)，比以前提前了兩個小時。另外，倉庫也不再空置出來提防隨時到來的采購貨物了，因為采購信息也是同步傳達到物流部門的，物流部門可以根據(jù)倉庫情況讓貨物分批到達。

蘇寧物流部門的一位負責人給《IT時代周刊》算了一筆賬，在商品分類之后，各商品分由物流基地和小倉庫分別存儲后，現(xiàn)在蘇寧每億元銷售額只需

500~600平方米倉庫支撐，而以前至少是1000平方米，倉庫的總面積下降了40%。而進銷存統(tǒng)一了平臺，倉庫操作工人可以全天候工作，效率大大提高，人力下降了50~60%。在杭州下沙物流基地，操作工人甚至由80人降到20人。僅此兩項給蘇寧節(jié)省的成本就十分驚人。與去年同期相比，已經(jīng)節(jié)省了3000多萬元。孫為民說，這些成本的節(jié)省讓蘇寧進軍二三級市場變得容易。

但是孫為民認為這不是重點。更重要的是庫存周轉(zhuǎn)率大大提高了，資金占用率下降了很多。根據(jù)統(tǒng)計，蘇寧庫存周轉(zhuǎn)率則提高了60％，資金占用率降了40％多。這讓蘇寧可以有充裕的資金用來投資，年內(nèi)開300家店的目標變得簡單。

這僅僅是開始。隨著蘇寧系統(tǒng)應用的深入，蘇寧的物流成本將進一步降低。在蘇寧的目標中，今后全國將只有30家物流基地統(tǒng)一送貨，而現(xiàn)在有70多家。而且，能讓物流更加簡捷方便的射頻識別技術（RFID)還沒有應用。

在采訪中，孫為民一再提及沃爾瑪，認為那是一個真正的商業(yè)帝國，有著“高科技的武裝”。孫為民表示，今后3~5年內(nèi)，蘇寧將投入28億元繼續(xù)改造物流基地建設，統(tǒng)一平臺只是萬里長征的起點。相比于目前急劇的競爭態(tài)勢，孫為民似乎更傾向于企業(yè)自身的建設。他說，雖然門店數(shù)量規(guī)模很重要，但是企業(yè)的核心競爭力在后臺。

《IT時代周刊》記者/陳世陽