第一篇：市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)案例分析

市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)案例分析：

70年代初，在美國(guó)慢跑熱正在逐漸興起，數(shù)百萬人開始穿運(yùn)動(dòng)鞋。但當(dāng)時(shí)美國(guó)運(yùn)動(dòng)鞋市場(chǎng)上占統(tǒng)治地位的是阿迪達(dá)斯﹑彪馬和Tiger（虎牌）組成的鐵三角，他們并沒有意識(shí)到運(yùn)動(dòng)鞋市場(chǎng)的這一趨勢(shì)，而耐克緊盯這一市場(chǎng)，并選定以此市場(chǎng)，專門生產(chǎn)適應(yīng)這一大眾化運(yùn)動(dòng)趨勢(shì)的運(yùn)動(dòng)鞋。而耐克為打進(jìn)“鐵三角”，迅速開發(fā)新式跑鞋，并為此花費(fèi)巨額，開發(fā)出風(fēng)格各異﹑價(jià)格不同和多用途的產(chǎn)品。到1979年，耐克通過策劃新產(chǎn)品的上市和強(qiáng)勁的推銷，其市場(chǎng)占有率達(dá)到33%，終于打進(jìn)了“鐵三角”。然而，到了后來，過去推到耐克成功的青少年消費(fèi)者紛紛放棄了運(yùn)動(dòng)鞋，他們?cè)趯ふ倚路f的﹑少一點(diǎn)商業(yè)氣息的產(chǎn)品。此時(shí)耐克似已陷入困境，銷售額下降。耐克大刀闊斧進(jìn)行改革的時(shí)候已經(jīng)到了。于是，耐克更新了“外觀”技術(shù)，推出了一系列新款跑鞋﹑運(yùn)動(dòng)鞋和多種訓(xùn)練用鞋，其中外運(yùn)動(dòng)部門則把銷售的重點(diǎn)最準(zhǔn)了雅皮士一代和新一代未知名的顧客。它遵循的悟條是：思路新穎。在美國(guó)，市場(chǎng)已經(jīng)飽和，只有不斷推出新的公司才能得到發(fā)展。耐克利用其敏銳的眼光去觀察選擇市場(chǎng)，放手去干，永遠(yuǎn)保持領(lǐng)先。

（1）耐克選擇的目標(biāo)市場(chǎng)是什么？

（2）耐克是怎樣擠進(jìn)“鐵三角”的？

（3）耐克如何推出新產(chǎn)品，怎樣獲取成功的？

（1）耐克選擇的目標(biāo)市場(chǎng)是什么？

答：耐克選擇的目標(biāo)市場(chǎng)在70年代是喜歡慢跑的大眾，后來又將目標(biāo)市場(chǎng)定位在對(duì)品牌比較敏感﹑充滿活力的青少年消費(fèi)者身上。

（2）耐克是怎樣擠進(jìn)“鐵三角”的？

答：70年代時(shí)，慢跑熱逐漸興起，數(shù)百萬人開始穿運(yùn)動(dòng)鞋，而當(dāng)時(shí)由阿迪達(dá)斯﹑彪馬﹑Tiger（虎牌）組成的鐵三角并沒有意識(shí)到運(yùn)動(dòng)鞋市場(chǎng)這一趨勢(shì)，而耐克緊盯這一市場(chǎng)，迅速開發(fā)新式跑鞋，運(yùn)用其雄厚的研發(fā)力量開發(fā)出140余種不同樣式的產(chǎn)品。這些風(fēng)格各異﹑價(jià)格不同和多用途的產(chǎn)品，吸引了成千上萬的跑步者，再加上其強(qiáng)勁的推銷，是市場(chǎng)占有串達(dá)到33%，從而打進(jìn)了“鐵三角”。

（3）耐克如何推出新產(chǎn)品，怎樣獲取成功的？

答：耐克在推銷新產(chǎn)品前，首先要對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行分析，找出需求旺盛的目標(biāo)市場(chǎng)，然后利用自己的技術(shù)優(yōu)勢(shì)盡量做到產(chǎn)品的多樣化已滿足不同顧客的需求。其強(qiáng)勁的推銷和品牌形象也是耐克的新產(chǎn)品不斷獲得成功的重要原因。

班別：信管10班姓名：祝金慶

學(xué)號(hào)：201004403145

第二篇：市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)案例分析

市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)案例分析

☆ 市場(chǎng)營(yíng)銷環(huán)境

案例1 傳染性非典型肺炎沖擊波

非典，對(duì)中國(guó)和世界人民來說，都是一場(chǎng)災(zāi)難，也是一場(chǎng)嚴(yán)峻的考驗(yàn)。面對(duì)這樣的突發(fā)事件，諸多企業(yè)又是如何表現(xiàn)的呢？

2003年2月11日，廣州市政府組織新聞發(fā)布會(huì)通報(bào)了廣東省疫情情況。與此同時(shí)，政府和專家給出了一些預(yù)防病毒感染的建議措施，在這些建議中勤洗手是關(guān)鍵的措施之一。萊曼赫斯公司立即對(duì)這一信息做出反應(yīng)，迅速挖掘市場(chǎng)，在《廣州日?qǐng)?bào)》頭版推出平面廣告“預(yù)防流行性疾病，用威露士消毒藥水”，隨后又在《南方都市報(bào)》等媒體上連續(xù)推出通欄廣告。

在迅速擴(kuò)大了品牌知名度之后，威露士開始利用事件建立品牌美譽(yù)度。通過新聞媒介《南方都市報(bào)》向社會(huì)各界，包括學(xué)校、機(jī)關(guān)等人群密集地區(qū)無償派送“威露士”消毒產(chǎn)品總計(jì)37噸，價(jià)值100萬元。

結(jié)合事件中與企業(yè)相關(guān)的市場(chǎng)訴求點(diǎn)進(jìn)行企業(yè)的產(chǎn)品宣傳，同時(shí)又使得公司一貫秉承的“關(guān)心大眾，無私奉獻(xiàn)”的企業(yè)精神在這次事件營(yíng)銷中得到了很好的詮釋。萊曼赫斯公司在這種突發(fā)事件中展現(xiàn)了企業(yè)深厚的營(yíng)銷功力。事實(shí)上，威露士品牌形象得到了迅速提升，在許多消費(fèi)者心中確立了消毒水第一品牌的位置。

江蘇恒順：快速的醋

非典期間，政府和專家給出了一些預(yù)防病毒感染的建議措施，在這些建議中包括：可用食用醋熏蒸消毒空氣。隨即，搶購(gòu)白醋進(jìn)入高潮。

2月11日下午4時(shí)止，江蘇鎮(zhèn)江恒順醋業(yè)向廣州等地區(qū)發(fā)貨量已達(dá)千噸以上，收到貨款上百萬元。到14日，其累積發(fā)貨量已達(dá)10多萬箱。而與此同時(shí)，赫赫有名的山西老陳醋的發(fā)貨量只有2萬箱。在非典型肺炎這樣的突發(fā)事件面前，恒順醋業(yè)顯示了其快速反應(yīng)的優(yōu)勢(shì)。這種優(yōu)勢(shì)的取得一方面與其銷售網(wǎng)絡(luò)直接相關(guān)，另一方面也離不開其生產(chǎn)及運(yùn)作上的快速反應(yīng)能力，大批量的食醋在極短的時(shí)間內(nèi)生產(chǎn)出來并及時(shí)運(yùn)達(dá)廣東。

迎接“后非典時(shí)期”新機(jī)遇

到2003年6月初，在中央政府和全國(guó)各界共同努力下，“非典”疫情得到有效控制，企業(yè)界逐漸把認(rèn)識(shí)外部環(huán)境變化、尋求挽回?fù)p失、繼續(xù)發(fā)展重新提到首要議事日程。

不可否認(rèn)，“非典”給中國(guó)經(jīng)濟(jì)帶來了較為廣泛的影響，但不可能從根本上改變中國(guó)的增長(zhǎng)模式，中國(guó)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的基本面因素依然強(qiáng)勁。因此，如果把危機(jī)解讀為“危險(xiǎn)中的機(jī)會(huì)”，則“非典”事件可能是一次行業(yè)重新洗牌的機(jī)會(huì)?！昂蠓堑鋾r(shí)期”的市場(chǎng)機(jī)遇將進(jìn)一步考驗(yàn)企業(yè)的營(yíng)銷智慧?！景咐伎碱}】

1、從萊曼赫斯公司和恒順醋業(yè)兩例中，可以給企業(yè)什么啟示？

2、試以威露士為例，對(duì)“后非典時(shí)期”的外部環(huán)境變化趨勢(shì)

進(jìn)行分析。

案例2 針對(duì)女性消費(fèi)者的煙草營(yíng)銷策略

女性吸煙的心理因素形形色色，歸納起來，主要有以下三個(gè)方面：第一、尋求男女平等，爭(zhēng)取社會(huì)地位。第二、展示個(gè)人風(fēng)采，樹立前衛(wèi)形象。第三、緩解工作壓力，釋放緊張情緒。歐美的煙草企業(yè)一直圍繞這三個(gè)方面向女性消費(fèi)者開展?fàn)I銷活動(dòng)，成效卓著。

點(diǎn)燃“自由火炬”

二十世紀(jì)之前，歐美的婦女一般不吸煙，吸煙的女性總是與墮落、放縱聯(lián)系在一起。到了二十世紀(jì)初，女煙民開始增加，女性吸煙漸漸被社會(huì)認(rèn)可，主要原因有這么兩點(diǎn)： 第一、卷煙制造技術(shù)的發(fā)展，使機(jī)制卷煙替代了手工卷煙，香煙變得越來越衛(wèi)生、便宜、易用，對(duì)女性消費(fèi)者有很強(qiáng)的吸引力。第二、隨著一戰(zhàn)的爆發(fā)，女權(quán)主義運(yùn)動(dòng)開始萌芽，婦女不再甘心做男人的附屬品和家庭的犧牲品。不少婦女嘗試從事一直是男人在做的工作，而且開始穿長(zhǎng)褲、剪短發(fā)、抽香煙。

面對(duì)新興的女性香煙市場(chǎng)，各大煙草公司費(fèi)盡心機(jī)，開展了大量的營(yíng)銷活動(dòng)。他們緊緊抓住婦女社會(huì)經(jīng)濟(jì)地位的變化趨向，極力宣揚(yáng)女性吸煙不是見不得人的事，而是婦女解放的象征，他們將香煙喻為“自由火炬”，為女權(quán)主義運(yùn)動(dòng)推波助瀾。1929年，美國(guó)煙草公司聘請(qǐng)幾名年輕女郎在紐約街頭的復(fù)活節(jié)游行隊(duì)伍里公開吸“好彩”（Lucky Strike）牌香煙，以此號(hào)召婦女對(duì)抗不平等的社會(huì)地位。菲利普·莫里斯公司的“維珍妮”（Virginia Slims）牌女士香煙的宣傳口號(hào)從1968年的“寶貝，你辛苦了”，到1990年代中期的“這是女人的事”，再到后來的“找到你的聲音”，都巧妙地將吸煙與婦女的自由和解放聯(lián)系在一起。

“自由火炬”的概念一直為煙草企業(yè)使用，特別是在那些經(jīng)歷巨大社會(huì)變革的國(guó)家。1975年佛朗哥獨(dú)裁統(tǒng)治結(jié)束后的西班牙，Kim牌香煙針對(duì)女性消費(fèi)者的口號(hào)是“真自我”，而West牌香煙的廣告則對(duì)從事男性職業(yè)的婦女贊美有加。在“自由火炬”的指引之下，西班牙婦女的吸煙率從1978年的17%上升到1997年的27%。在東歐的前社會(huì)主義國(guó)家，煙草企業(yè)更是將香煙當(dāng)成西方自由的象征向女性消費(fèi)者進(jìn)行傳播。West牌香煙的口號(hào)是“嘗試西方的滋味”。Kim牌香煙在匈牙利的傳播主旨是“女士?jī)?yōu)先”。在一則廣告中，West牌香煙還號(hào)召婦女捍衛(wèi)她們的“吸煙權(quán)”。對(duì)自由的向往，使前東德12至25歲婦女的吸煙率從1993年的27%上升到1997年的47%?！熬S珍妮”牌女士香煙在日本宣揚(yáng)“做回自己”，而在香港的口號(hào)是“走自己的路”。

別吃糖了，抽“好彩”吧

1920年代的美國(guó)，婦女追求短發(fā)、短裙和苗條的身材。美國(guó)煙草公司抓住這個(gè)時(shí)尚潮流，緊緊地將他們的產(chǎn)品與苗條身材聯(lián)系在一起。他們將旗下的“好彩”牌香煙定位成可以幫助婦女減肥，并在廣告中號(hào)召女士們“別吃糖了，抽‘好彩’吧！”這一招真靈，“好彩”香煙的銷量在廣告發(fā)布的第一年就翻了三翻。在這方面，菲莫公司做得更絕。他們將旗下的“維珍妮”牌女士香煙設(shè)計(jì)成細(xì)細(xì)的、長(zhǎng)長(zhǎng)的、白白的，為了是讓女性消費(fèi)者產(chǎn)生聯(lián)想，希望自己的身體也能象“維珍妮”香煙一樣苗條。

巡回講座

歐美煙草企業(yè)還常常將女性吸煙定位成“時(shí)尚的”、“新潮的”、“有個(gè)性的”、“交際需要的”、“有女人味的”。為了讓女性消費(fèi)者能夠在交際活動(dòng)中自信地抽煙，菲利普·莫里斯公司甚至舉辦巡回講座，專門

教授婦女吸煙的指法與姿勢(shì)。

準(zhǔn)確定位

針對(duì)女性消費(fèi)者，歐美煙草企業(yè)除了將傳播主詞放在“獨(dú)立”、“時(shí)尚”、“減肥”、“成熟”之上以外，還對(duì)女性香煙市場(chǎng)進(jìn)行細(xì)分，然后準(zhǔn)確聚焦自己的消費(fèi)群體。1990年，雷諾公司推 出Dakota牌女士香煙，將其消費(fèi)群體定位于18至24歲的“有

男子氣”的女子，這類女子沒接受過大學(xué)教育，社會(huì)地位較低，愛看肥皂劇，她們大多從事體力勞動(dòng)，工作壓力大，吸煙率也最高?！景咐伎碱}】

1、與女性香煙市場(chǎng)相關(guān)的市場(chǎng)營(yíng)銷環(huán)境有哪些？

2、你如何看待香煙營(yíng)銷過程中的營(yíng)銷道德問題？

第三篇：市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)案例分析

1.福特公司采取的是什么觀念，適應(yīng)什么特點(diǎn)？2.通用公司采取的是什么觀念，適應(yīng)什么特點(diǎn)？

3.分析通用汽車超越福特汽車的原因及體會(huì)

4.思考：試從“T型車”最初的成功到后來其在市場(chǎng)上的失利，以及通用公司后來居上，推行“汽車形式多樣化”方針獲得成功，從而在市場(chǎng)上遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過福特公司，談?wù)勂髽I(yè)經(jīng)營(yíng)思想應(yīng)如何適應(yīng)市場(chǎng)形勢(shì)的變化，從而引導(dǎo)企業(yè)走向成功

答：1．福特公司最初應(yīng)用生產(chǎn)觀念（這是一種傳統(tǒng)的、古老的經(jīng)營(yíng)思想）,只擴(kuò)大市場(chǎng)需求和降低成本，在市場(chǎng)上獲得成功，是因?yàn)槭袌?chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手少，市場(chǎng)處于供不應(yīng)求的狀態(tài)。

2．通用公司應(yīng)用了市場(chǎng)營(yíng)銷觀念，推行“汽車形式多樣化”方針，一切以消費(fèi)者的需要和欲望為導(dǎo)向的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，滿足了消費(fèi)者的需求，所以它能后來居上并獲得成功。

3.原因及體會(huì)：企業(yè)應(yīng)不斷研究環(huán)境、研究消費(fèi)者需求，適應(yīng)環(huán)境變化，滿足消費(fèi)者需求，轉(zhuǎn)變觀念。

4.20世紀(jì)初,福特公司的“T型車”經(jīng)營(yíng)成功,是因?yàn)槠湟幌盗薪?jīng)營(yíng)決策順應(yīng)了當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)環(huán)境。在供不應(yīng)求的賣方市場(chǎng)上，“T型車”靠著低成本、低價(jià)格、廣分銷的優(yōu)勢(shì)，使福特公司迅速成為美國(guó)汽車行業(yè)的領(lǐng)先者。20世紀(jì)20年代，美國(guó)汽車市場(chǎng)發(fā)生了變化，通用汽車公司迅速成長(zhǎng)起來與福特公司相抗衡。其推行“汽車形式多樣化”的經(jīng)營(yíng)方針，擊敗了只有一種“T型車”的福特公司，后來居上，成為美國(guó)最大的汽車公司。這個(gè)故事給我們的啟示是，市場(chǎng)總是在不斷變化，競(jìng)爭(zhēng)無處不在、殘酷無情。任何一個(gè)企業(yè)，不論其在市場(chǎng)上處于何種位置，風(fēng)險(xiǎn)是相伴始終的。因此，企業(yè)必須密切關(guān)注環(huán)境的變化，及時(shí)調(diào)整自己的經(jīng)營(yíng)觀念，提高自身的應(yīng)變能力，才能在市場(chǎng)上立于不

2、通過這個(gè)故事談?wù)勀銓?duì)“市場(chǎng)機(jī)會(huì)”這一概念的理解。為什么識(shí)

別和選擇市場(chǎng)機(jī)會(huì)是企業(yè)營(yíng)銷管理過程的首要任務(wù)？

答：

1、李晶之所以獲得了經(jīng)營(yíng)的成功，主要是因?yàn)樗覝?zhǔn)了市場(chǎng)，抓住了市場(chǎng)機(jī)會(huì)。

3、尋找市場(chǎng)機(jī)會(huì)是各類企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷管理的基本的和首要的任務(wù)。

找準(zhǔn)了市場(chǎng)機(jī)會(huì)，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)就成功了一半?！捌髽I(yè)市場(chǎng)機(jī)會(huì)=顧客沒有被滿足的需求”，企業(yè)營(yíng)銷人員要積極尋找，善于發(fā)

百姓集團(tuán)都

采取了哪些對(duì)策？試用市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)的有關(guān)原理評(píng)價(jià)這些措施。

2、通過這起事件，你認(rèn)為企業(yè)的營(yíng)銷活動(dòng)在與其營(yíng)銷環(huán)境的適應(yīng)與協(xié)調(diào)過程中應(yīng)注意哪些問題？

答：

1、本案例中，肯德基公司面對(duì)威脅，采取了減輕策略，重新贏得了消費(fèi)者的信任。環(huán)境包含機(jī)會(huì)和威脅兩方面的影響作用，分析環(huán)境的目的在于發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)，避免和減輕威脅。

2、企業(yè)對(duì)于環(huán)境不是無能為力的，企業(yè)在分析環(huán)境的基礎(chǔ)上，也可以在一定條件下改變環(huán)境。

2、同仁堂公司歷經(jīng)百年不衰的原因何在？

答：

1、現(xiàn)代企業(yè)常常處于要素復(fù)雜多變、決策信息不充分的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中，隨時(shí)面臨各種可能發(fā)生的危機(jī)。為此，現(xiàn)代社會(huì)對(duì)企業(yè)的應(yīng)變能力提出了越來越高的要求。企業(yè)應(yīng)變力是指企業(yè)對(duì)環(huán)境變化、社會(huì)變化和威脅的反應(yīng)能力。SAP全球執(zhí)行董事Claus Heinrich博士說過這樣的話：“一個(gè)傳統(tǒng)企業(yè)的成功需要具備三個(gè)要素，最好的用戶服務(wù)、創(chuàng)新性的產(chǎn)品、高效的生產(chǎn)。但現(xiàn)在看來，它應(yīng)該還有第四個(gè)要素，那就是對(duì)變化的快速適應(yīng)能力?！?/p>

2、國(guó)內(nèi)許多老字號(hào)走下坡路，根本原因在于沒有跟上形勢(shì)的變化，不能適應(yīng)變化了的市場(chǎng)環(huán)境。而同仁堂公司之所以能夠歷久不衰，就在于其以顧客需求為導(dǎo)向，始終關(guān)注市場(chǎng)環(huán)境的變化，并能夠順應(yīng)時(shí)代的變化，及時(shí)調(diào)整企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，具有很強(qiáng)的應(yīng)變能力，所以同

2、請(qǐng)根據(jù)以上事例，談?wù)勏M(fèi)者購(gòu)買行為的重要性。

答：發(fā)現(xiàn)和滿足消費(fèi)者需求是企業(yè)一切經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的中心。企業(yè)要想在市場(chǎng)上取勝，必須研究消費(fèi)者購(gòu)買行為。對(duì)于生產(chǎn)食品的日清公司，目標(biāo)市場(chǎng)消費(fèi)者的飲食文化、生活習(xí)慣等至關(guān)重要。企業(yè)的營(yíng)銷活動(dòng)

必須適應(yīng)目標(biāo)市場(chǎng)的需求，適應(yīng)當(dāng)?shù)氐奶厣?。但是這種適應(yīng)不是消極被動(dòng)的，而應(yīng)該是在深入調(diào)查研究的基礎(chǔ)上，去積極地適應(yīng)。企業(yè)的營(yíng)銷活動(dòng)要建立在對(duì)消費(fèi)者的理解上，而要真正理解消費(fèi)者，企業(yè)就必須真正地把握市場(chǎng)需求特征。有了這個(gè)前提，企業(yè)營(yíng)銷的成功就有 在新可樂遭受失敗之際，你會(huì)給公司提出什么樣的解決方案？

2、從新可樂決策失誤的教訓(xùn)中你可得到哪些啟示？

答：一著不慎，滿盤皆輸。企業(yè)對(duì)待營(yíng)銷調(diào)研的結(jié)果應(yīng)慎之又慎。可

口可樂公司的營(yíng)銷調(diào)研工夫已經(jīng)做得很足，可依然會(huì)出現(xiàn)錯(cuò)誤，至于其他一般的公司就更不用說了。通過這個(gè)案例，我們明顯可以感覺到消費(fèi)者心理的復(fù)雜多變性，從而可以加深對(duì)市場(chǎng)不可預(yù)測(cè)性的理解。想要做一個(gè)成功的營(yíng)銷人，你就必須不斷地在實(shí)踐中總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，以便

啟發(fā)。

答：作為行業(yè)的領(lǐng)先者，英特爾公司居安思危，始終堅(jiān)持顧客為中心的營(yíng)銷導(dǎo)向，面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的進(jìn)攻，詳細(xì)分析市場(chǎng)，進(jìn)行產(chǎn)品的重新定位，精心打造全方位的營(yíng)銷組合策略，特別是獨(dú)具特色的促銷策略，答：市場(chǎng)細(xì)分，就是企業(yè)根據(jù)消費(fèi)需求的“異質(zhì)性”，選用特定的“細(xì)分變數(shù)”，把商品的整體市場(chǎng)劃分為若干個(gè)由需求相似的消費(fèi)者群所組成的子市場(chǎng)，從而結(jié)合自身?xiàng)l件確定目標(biāo)市場(chǎng)和市場(chǎng)定位的過程，即用“個(gè)性化的商品”去滿足“個(gè)性化的市場(chǎng)需求”。賣菜的小販自然不會(huì)懂得市場(chǎng)細(xì)分這個(gè)概念，但是經(jīng)營(yíng)千人一面的大眾菜品時(shí)，他們卻懂事“同質(zhì)化”商品的“異質(zhì)性”服務(wù)可以贏得顧客的道理。當(dāng)下，很多農(nóng)產(chǎn)品銷售困難很大程度上是許多農(nóng)戶和農(nóng)產(chǎn)品加工企業(yè)并沒有

真正對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行細(xì)分所致。企業(yè)要找準(zhǔn)多層次、多樣化的需求“點(diǎn)”，2、動(dòng)感地帶在未來的發(fā)展中應(yīng)注意哪些問題？ 答：中國(guó)移動(dòng)在眾多的消費(fèi)群體中進(jìn)行細(xì)分，更有效的鎖住目標(biāo)客戶，以新的服務(wù)方式提升客戶品牌忠誠(chéng)度、以新的業(yè)務(wù)形式吸引客戶，這是“動(dòng)感地帶”成功的關(guān)鍵。

1、從市場(chǎng)狀況來看，15-25歲年齡段的目標(biāo)人群是預(yù)付費(fèi)用戶的重

要組成部分，而預(yù)付費(fèi)用戶已經(jīng)越來越成為中國(guó)移動(dòng)新增用戶的主流，中國(guó)移動(dòng)每月新增的預(yù)付卡用戶都是當(dāng)月新增簽約用戶的10倍左右，抓住這部分年輕客戶，也就抓住了目前移動(dòng)通信市場(chǎng)大多數(shù)的新增用戶。

2、從長(zhǎng)期的市場(chǎng)戰(zhàn)略來看，以大學(xué)生和公司白領(lǐng)為主的年輕用戶，對(duì)移動(dòng)數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)的潛在需求大，且購(gòu)買力會(huì)不斷增長(zhǎng)，有效鎖住此部分消費(fèi)群體。三五年以后將從低端客戶慢慢變成高端客戶。

3、從移動(dòng)的品牌策略來看，動(dòng)感地帶的推出，實(shí)現(xiàn)了市場(chǎng)的全面覆

蓋?！皠?dòng)感地帶”有效鎖住大學(xué)生和公司白領(lǐng)為主的時(shí)尚用戶，推出語音與數(shù)據(jù)套餐服務(wù)，全面出擊移動(dòng)通信市場(chǎng)，牽制住了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，形成預(yù)置性威脅?！皠?dòng)感地帶”作為中國(guó)移動(dòng)長(zhǎng)期品牌戰(zhàn)略中的一環(huán)，抓住了市場(chǎng)明日的高端用戶，但關(guān)鍵在于要用更好的網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量去支撐，應(yīng)在營(yíng)銷推廣中注意軟性文章的訴求，更加突出品牌力，提供更加個(gè)

性化、全方位的服務(wù)，提升消費(fèi)群體的品牌忠誠(chéng)度，路才能走遠(yuǎn)，這說明了什么？

2、企業(yè)應(yīng)如何為其品牌賦予內(nèi)涵，從而使消費(fèi)者給予足夠的信任？ 答：隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和人們生活水平的提高，品牌的重要性日益凸顯。消費(fèi)者在豐富的商品面前，認(rèn)牌購(gòu)物的意識(shí)越來越強(qiáng)，范圍越來越大。

企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的市場(chǎng)上，努力創(chuàng)造產(chǎn)品差異化，樹立自己的品牌，并為其品牌賦予豐厚的內(nèi)涵，是增強(qiáng)其核心競(jìng)爭(zhēng)力、在市場(chǎng)上取勝的關(guān)鍵。

近年來，雞蛋這類產(chǎn)品的污染日益嚴(yán)重，這使得消費(fèi)者不得不在吃雞蛋時(shí)也追求綠色、健康和安全，這種情況給生產(chǎn)企業(yè)提供了巨大的商機(jī)?！翱┛﹪}

“靠著先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)與管理，生產(chǎn)出無藥物和激素、抗生素、重金屬殘留的綠色雞蛋，再經(jīng)過相應(yīng)的促銷活動(dòng)，將品牌信息及時(shí)傳遞出去，可靠的產(chǎn)品品質(zhì)與企業(yè)適度的品牌溝通，建立了消

2、結(jié)合以上案例，談?wù)劄槭裁凑f不斷創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力？ 答：杜邦公司的產(chǎn)品創(chuàng)新依賴的是科學(xué)技術(shù)的不斷創(chuàng)新。創(chuàng)新是人類社會(huì)的永恒主題，更是企業(yè)進(jìn)步的根本途徑。要想在競(jìng)爭(zhēng)中保持贏家地位，企業(yè)必須面對(duì)更多的壓力和挑戰(zhàn)。只有不斷創(chuàng)新，企業(yè)才能保持長(zhǎng)久不衰的生命力，才能贏得市場(chǎng)、贏得生存和發(fā)展的空間。所以，杜邦公司的成功恰是實(shí)踐創(chuàng)新的典范。

2、你對(duì)雅馬哈摩托車的定價(jià)策略有何評(píng)價(jià)？

答：雅馬哈V-MAX的經(jīng)營(yíng)成功，除源于其設(shè)計(jì)者根據(jù)消費(fèi)者的需要，設(shè)計(jì)出了“馬力足，外觀好，名字也動(dòng)人”的摩托車以外，還源于經(jīng)營(yíng)者綜合考慮了影響產(chǎn)品定價(jià)的一系列因素，制定了完整的價(jià)格體系，2、你怎樣看待這類生產(chǎn)商與經(jīng)銷商的聯(lián)合？

答：在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈、利潤(rùn)愈顯微薄的情況下，家電業(yè)兩大零售巨頭分別與家電生產(chǎn)巨頭在產(chǎn)業(yè)鏈上游積極進(jìn)行整合，對(duì)于提升雙方的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和贏利能力的好處是顯而易見的，生產(chǎn)巨頭得到了大市場(chǎng)，而流通巨頭則保證了穩(wěn)定的利潤(rùn)來源，降低了采購(gòu)成本。

家電業(yè)大品牌和大零售商的合作，還將擠壓二線品牌和流通企

業(yè)的生存空間。在這種情況下，二線品牌必須在市場(chǎng)細(xì)分上做好文章，發(fā)揮自己的比較優(yōu)勢(shì)，否則在這些巨頭的擠壓下，它們的陣地會(huì)越來有何建議？

答：網(wǎng)站是企業(yè)開展網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷的工具，而工具是必須通過使用才能發(fā)揮作用的，如果你的工具一直放在倉(cāng)庫里沒人使用，那么它不但不能為你創(chuàng)造價(jià)值，相反你還要為保存這個(gè)工具投入大量的人力、財(cái)力、物力，這就是目前我們?cè)S多企業(yè)上網(wǎng)情況的真實(shí)反映。這些公司為了

“趕時(shí)髦”、“上網(wǎng)工程”等一類理由建起了網(wǎng)站，但網(wǎng)站建起后沒有人重視它的存在，甚至認(rèn)為網(wǎng)站是一塊“雞肋”沒有多大作用，而且建設(shè)與維護(hù)更是一種時(shí)間和金錢的浪費(fèi)，從而感到網(wǎng)站對(duì)增加企業(yè)的銷售額沒有任何幫助。

怎樣才能吸引大批潛在用戶的注意呢？怎樣才能使自己的網(wǎng)站在眾多雷同的網(wǎng)站中脫穎而出呢？又怎樣才能讓潛在用戶最先發(fā)現(xiàn)自己的網(wǎng)站，而不是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的網(wǎng)站呢？如何建一個(gè)規(guī)范的網(wǎng)站，并且迅速提高訪問量，在電子商務(wù)時(shí)代樹立新的公司形象，帶來新的訂單？這是現(xiàn)階段對(duì)所有企業(yè)的挑戰(zhàn)，唯一的辦法就是進(jìn)行全方位的網(wǎng)絡(luò)推廣活動(dòng)，依托網(wǎng)絡(luò)得天獨(dú)厚的優(yōu)勢(shì)，來實(shí)現(xiàn)企業(yè)建網(wǎng)站的目的，體現(xiàn)

2、可口可樂近年來在中國(guó)大陸的促銷活動(dòng)又有哪些創(chuàng)舉？

答：促銷策劃是市場(chǎng)營(yíng)銷不可或缺的重要環(huán)節(jié)，是企業(yè)完成其營(yíng)銷目標(biāo)的必備工具。其目的是通過一定的促銷手段促進(jìn)產(chǎn)品銷售?？煽诳蓸吩谥袊?guó)的促銷策劃就是把廣告、公關(guān)、營(yíng)業(yè)推廣等形式有機(jī)地加以整合，綜合運(yùn)用，最終形成一種整體促銷的活動(dòng)。

可口可樂對(duì)中國(guó)市場(chǎng)作了深入研究，結(jié)合中國(guó)傳統(tǒng)文化與當(dāng)代流行趨勢(shì)，設(shè)計(jì)了一整套具有我國(guó)本土化特色的營(yíng)銷策劃，因此獲得了

2、如果你是營(yíng)銷顧問，你會(huì)向奧佰里的管理層提出哪些短期和長(zhǎng)期的建議？

答：營(yíng)銷顧問對(duì)奧佰里糖果公司的檢查結(jié)果和建議如下：

1、檢查結(jié)果

（1）公司產(chǎn)品組合處于危險(xiǎn)的不平衡狀態(tài)，兩項(xiàng)領(lǐng)先產(chǎn)品已進(jìn)入成熟階段并占據(jù)市場(chǎng)總銷售額的23%，不存在增長(zhǎng)潛力；（2）公司營(yíng)銷目標(biāo)既不明確也不現(xiàn)實(shí)；（3）公司戰(zhàn)略沒有提到改變分銷渠道構(gòu)成以迎合變化了的市場(chǎng)；（4）公司是由推銷組織而不是市場(chǎng)營(yíng)銷組織從事營(yíng)銷活動(dòng)。公司在推銷方面支出太多、而在廣告方面支出太少；（5）公司缺少開發(fā)新產(chǎn)品的計(jì)劃。

2、短期建議：

（1）調(diào)整現(xiàn)有產(chǎn)品組合，淘汰無利可圖且無增長(zhǎng)潛力的產(chǎn)品；（2）將部分營(yíng)銷費(fèi)用從維持成熟產(chǎn)品轉(zhuǎn)到開發(fā)新產(chǎn)品；

（3）將促銷重點(diǎn)從直接向零售商推銷轉(zhuǎn)到全國(guó)性的宣傳推廣，特別是對(duì)新產(chǎn)品的廣告宣傳；

（4）對(duì)糖果市場(chǎng)中增長(zhǎng)最快的細(xì)分市場(chǎng)進(jìn)行一次調(diào)查，以制定一項(xiàng)進(jìn)入這些市場(chǎng)的規(guī)劃；

（5）指令銷售部門放棄一些訂單過少的分銷渠道，拒絕接受過小的訂單，中止推銷員和批發(fā)商對(duì)同一零售商的重復(fù)訪問；（6）改進(jìn)推銷訓(xùn)練和報(bào)酬方式。

3、中長(zhǎng)期建議：

（1）從外面雇用一名富有經(jīng)驗(yàn)的新的營(yíng)銷副總裁；（2）制定明確可行的營(yíng)銷目標(biāo)；（3）采用產(chǎn)品經(jīng)理的組織形式；（4）制定開發(fā)新產(chǎn)品的工作程序；（5）開發(fā)更具吸引力的商標(biāo)；

（6）更有效地開發(fā)連鎖商店這一分銷途徑；

20%。

2、服務(wù)營(yíng)銷的價(jià)值如何體現(xiàn)？

答：星巴克咖啡的成功得益于其先進(jìn)的營(yíng)銷理念。這主要體現(xiàn)在以下方面：（1）建立關(guān)系資產(chǎn)：注重與員工的關(guān)系、與顧客的關(guān)系、與供

應(yīng)商的關(guān)系。

（2）體驗(yàn)營(yíng)銷：推行文化營(yíng)銷。星巴克抓住了咖啡消費(fèi)者的需

求特征，注重適應(yīng)不同的地域文化，推出適應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的文化營(yíng)銷。

服務(wù)營(yíng)銷的品質(zhì)體現(xiàn)在整個(gè)消費(fèi)過程中，服務(wù)的環(huán)境、氛圍、產(chǎn)品以及服務(wù)人員的態(tài)度和技巧等共同構(gòu)成了服務(wù)的質(zhì)量，體現(xiàn)出服務(wù) 牛仔褲等商品那樣成為“全球性產(chǎn)

品”？

2、派克鋼筆全球一體化戰(zhàn)略失敗的原因主要在哪里？你得到了什

么啟示？

答：美國(guó)營(yíng)銷大師勞特明所創(chuàng)的4C理論指出，企業(yè)的產(chǎn)品定位和銷售應(yīng)以消費(fèi)者為導(dǎo)向，即市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)的初衷應(yīng)是研究消費(fèi)者的需要和欲求，考慮如何與消費(fèi)者進(jìn)行最好的溝通；企業(yè)產(chǎn)品的定位源自于產(chǎn)品本身和顧客的認(rèn)可。派克以不變的策略和定位去對(duì)待不同國(guó)家的市場(chǎng)顯然是有悖于此原理的。

市場(chǎng)營(yíng)銷是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，需要參與營(yíng)銷活動(dòng)的人共同“協(xié)奏”，而派克的子公司和分銷商這兩個(gè)最貼近市場(chǎng)的成員都不同意總公司的1．戴爾公司以其獨(dú)特的直銷模式聞名于世，請(qǐng)指出哪些情況下適宜采用直銷?

2．請(qǐng)你總結(jié)一下戴爾成功的經(jīng)驗(yàn)。

答：

1、對(duì)產(chǎn)品來說：(1)單位價(jià)值的大；(2)產(chǎn)品的時(shí)尚性、式樣或款式變化比較快的；(3)易腐易毀性、不易儲(chǔ)、運(yùn)的產(chǎn)品；(4)體積過大或過重的產(chǎn)品；(5)技術(shù)性較強(qiáng)而又需提供售前、售中、售后服務(wù)的商品；(6)季節(jié)性不強(qiáng)的商品；(7)處在試銷階段的新產(chǎn)品；(8)專用性

強(qiáng)的商品，如專用設(shè)備、特殊品種和規(guī)格；以及特殊用途的產(chǎn)品。宜采用直銷渠道結(jié)構(gòu)為好。

2、戴爾成功秘訣究竟是什么？答案也許很簡(jiǎn)單，因?yàn)檫~克爾·戴爾最為看重的是公司市場(chǎng)銷售的運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)。他認(rèn)為，為了戴爾公司的長(zhǎng)期利潤(rùn)，公司就必須使自己的產(chǎn)品有足夠的價(jià)格優(yōu)勢(shì)。就其成功的經(jīng)驗(yàn)來說有很多方面 ：（1）他改變了市場(chǎng)領(lǐng)先者制定的游戲規(guī)則，變“中間商代理”的分銷渠道為直銷模式。（2）成本降低，把給中間商代理的折扣讓利給消費(fèi)者，具有明顯的價(jià)格優(yōu)勢(shì)。（3）

點(diǎn)對(duì)點(diǎn)、零庫存、按需定制、接單生產(chǎn)、資金周轉(zhuǎn)快。（4）從競(jìng)爭(zhēng)者 1．強(qiáng)生公司遇到如此嚴(yán)重的環(huán)境威脅，卻能在短短的8個(gè)月后就將危機(jī)化解，重新贏得市場(chǎng)。請(qǐng)用有關(guān)企業(yè)對(duì)環(huán)境營(yíng)銷的對(duì)策的原理對(duì)此作出分析。

2．從這起事件中我們能得到什么啟發(fā)? 答：（1）任何企業(yè)都面臨著機(jī)會(huì)和威脅，當(dāng)環(huán)境威脅到來時(shí)，企業(yè)必須制定應(yīng)變計(jì)劃，及時(shí)采取適當(dāng)策略以求生存和發(fā)展。強(qiáng)生公司遭遇到患者服用泰樂諾膠囊死亡這一突發(fā)的重大事件，這一事件直接影響到強(qiáng)生公司的經(jīng)營(yíng)狀況、市場(chǎng)份額，使得強(qiáng)生面臨巨大的環(huán)境威脅。面對(duì)這次挑戰(zhàn)，強(qiáng)生果斷采取對(duì)抗策略和減輕策略。通過調(diào)查并澄清事實(shí)、評(píng)估并遏止事件的影響，穩(wěn)定?？?、滲透新顧客群三個(gè)有效的步驟，重新贏得顧客的信任，恢復(fù)市場(chǎng)份額，再度獲得巨大利潤(rùn)。消除了環(huán)境威脅對(duì)自己的不利影響。

（2）企業(yè)處于變化萬千的營(yíng)銷環(huán)境當(dāng)中，可能碰到對(duì)自己有利的機(jī)會(huì)，有可能碰到對(duì)自己不利的威脅。面對(duì)威脅，應(yīng)當(dāng)冷靜分析，積極處理，只要處理得當(dāng)，對(duì)自己不利的威脅也可以轉(zhuǎn)化為對(duì)自己有利的機(jī)會(huì)；同樣，機(jī)會(huì)如果把握不好也可能轉(zhuǎn)化為對(duì)自己不利的威脅。

首先，要設(shè)計(jì)符合消費(fèi)者需要的、保護(hù)消費(fèi)者健康、能給消費(fèi)者帶來好處、不污染環(huán)境的產(chǎn)品。其次，在制造，包裝，運(yùn)輸，銷售中嚴(yán)格執(zhí)行質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，保證到達(dá)消費(fèi)者手中的都是質(zhì)量合格的產(chǎn)品。最后，做好售后服務(wù)工作和輔助保障措施，以防萬一出現(xiàn)威脅時(shí)可使消1．三鹿奶粉采取的是何種目標(biāo)市場(chǎng)策略？為什么這種策略取得了

成功？

2．三鹿在未來的發(fā)展中應(yīng)注意哪些問題？ 答：三鹿奶粉采取的是選擇性的目標(biāo)市場(chǎng)策略。

這種策略之所以能取得成功，是因?yàn)槿鼓谭圩钕认冗x定并研制開發(fā)了營(yíng)養(yǎng)成分接近母乳的母乳化奶粉。投產(chǎn)后一炮打響，產(chǎn)品始終供不應(yīng)求。三鹿母乳化奶粉的品牌因其獨(dú)創(chuàng)性在消費(fèi)者心目中享有很高的知名度，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益也直線上升。

其次，在現(xiàn)有的嬰兒奶粉的基礎(chǔ)上，針對(duì)斷奶期嬰兒成長(zhǎng)需要研制出較大嬰兒奶粉；為周歲以上兒童研制成助長(zhǎng)奶粉；為學(xué)齡前兒童健康成長(zhǎng)研制出小博士奶粉；根據(jù)中小學(xué)生長(zhǎng)發(fā)育快、挑食、缺鈣的情況，又特別研制開發(fā)了專為中小學(xué)生茁壯成長(zhǎng)與日常學(xué)習(xí)，含有強(qiáng)化鋅、鐵、鈣的三鹿學(xué)生奶粉，深受家長(zhǎng)的好評(píng)。以后又陸續(xù)推出了中老年奶粉、津力生降糖奶粉、媽咪奶粉等。這樣使三鹿奶粉的銷售連續(xù)十年供不應(yīng)求。

2．三鹿在未來的發(fā)展中應(yīng)注意哪些問題？

三鹿在未來的發(fā)展中應(yīng)加強(qiáng)市場(chǎng)開發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)，如液態(tài)奶的生產(chǎn)，在穩(wěn)定主業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)上，應(yīng)該搞產(chǎn)品的多元化經(jīng)營(yíng)，注意提高1．從膠片類產(chǎn)品和市場(chǎng)需求的特點(diǎn)評(píng)價(jià)樂凱的分銷策略。2．面對(duì)強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，樂凱的分銷策略還應(yīng)作哪些完善?

答：1．從膠片類產(chǎn)品和需求的特點(diǎn)評(píng)價(jià)樂凱的分銷策略

企業(yè)在設(shè)計(jì)分銷渠道時(shí)需要考慮產(chǎn)品條件、市場(chǎng)調(diào)節(jié)、企業(yè)自身?xiàng)l件等因素。

產(chǎn)品條件：

1）膠片單位價(jià)值量小，適用于長(zhǎng)渠道。2）膠片體積與重量小，適用于長(zhǎng)渠道。

3）膠片的技術(shù)與服務(wù)要求低，適用于長(zhǎng)渠道4）膠片不易被腐蝕，適用于長(zhǎng)渠道。

市場(chǎng)條件：

1）目標(biāo)顧客分布廣泛且大部分是生活資料的消費(fèi)者。

2）潛在顧客多。3）購(gòu)買數(shù)量少，消費(fèi)者喜歡接近渠道購(gòu)買。2．面對(duì)強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，樂凱的分銷策略還應(yīng)作哪些完善? 建議還要從自建網(wǎng)絡(luò)和分銷商網(wǎng)絡(luò)上進(jìn)一步采取措施。

1）從自建網(wǎng)絡(luò)方面可以加大直銷的力度，和一些大的用戶、大型運(yùn)動(dòng)會(huì)聯(lián)系。

2）從分銷商網(wǎng)絡(luò)方面可以加大和一些分銷商的聯(lián)合力度，利用一些藥店、加油站等的分銷網(wǎng)絡(luò)替自己銷售膠片。

海爾集團(tuán)總裁帶隊(duì)到某地考察業(yè)務(wù)情況時(shí)，當(dāng)?shù)鼐S修人員反映，由于

當(dāng)?shù)爻Ｓ腥擞孟匆聶C(jī)來洗地瓜，經(jīng)常碰到下水管堵塞問題?？偛没厝ズ?，多次談起這件事，并要求技術(shù)部門對(duì)銷往當(dāng)?shù)氐南匆聶C(jī)進(jìn)行改造，以解決排沙問題。隨后，動(dòng)植物洗衣機(jī)正式立項(xiàng)，并成立了專門的課題組。新產(chǎn)品——小神螺大地瓜洗衣機(jī)（除具備一般洗衣機(jī)的全部功能外，還可以洗地瓜、土豆、水

果、海產(chǎn)品等）開發(fā)成功并投入批量生產(chǎn)，銷量很好，深受消費(fèi)者的歡迎根據(jù)以上資料，請(qǐng)回答下列問題：（單選）

1.企業(yè)應(yīng)采取何種目標(biāo)市場(chǎng)營(yíng)銷策略？BA、無選擇性策略B、選擇性策略C、集中性策略D、密集性策略2.該企業(yè)所采取的市場(chǎng)定位策略是什么？AA、迎頭定位B、避強(qiáng)定位

3.該企業(yè)是從哪個(gè)方面來擴(kuò)大市場(chǎng)需求量的？B

A、發(fā)現(xiàn)新的使用者B、開辟產(chǎn)品的新用途C、增加產(chǎn)品的使用量

4.該新產(chǎn)品構(gòu)思的主要來源是什么？C

A、報(bào)刊B、經(jīng)銷商C、顧客D、競(jìng)爭(zhēng)者

第四篇：市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué).案例

《市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)》案例分析

請(qǐng)大家運(yùn)用市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)相關(guān)知識(shí)，分析下面三個(gè)案例題，并回答相關(guān)問題

一、肯德基蘇丹紅事件2005年3月15日，上海市相關(guān)部門在對(duì)肯德基多

家餐廳進(jìn)行抽撿時(shí)，發(fā)現(xiàn)新奧爾良雞翊和新奧爾良雞腿堡調(diào)料中含有“蘇丹紅一號(hào)”成分.16日上午，百勝集團(tuán)上?？偛客ㄖ珖?guó)各肯德基分部“從16日開始，立即在全國(guó)所有肯德基餐廳停止售賣新奧爾良雞翅和新奧爾良雞腿堡兩種產(chǎn)品，同時(shí)銷毀所有剩余調(diào)料。”3月16日下午，百勝發(fā)表公開聲明，宣布新奧爾良雞翅和新奧爾良雞腿堡調(diào)料中含有 “蘇丹紅一號(hào)”，并向公眾致歉。百勝表示，將嚴(yán)格追查相關(guān)供應(yīng)商在調(diào)料中違規(guī)使用“蘇紅一號(hào)”的責(zé)任。肯德基中國(guó)公司的部分產(chǎn)晶，含有蘇丹紅事件在經(jīng)歷了近兩周的檢測(cè)和調(diào)查后，肯德基所屬的中國(guó)百勝餐飲集團(tuán)總裁蘇敬軾2004年3月28日正式公布調(diào)查結(jié)果：經(jīng)過各級(jí)政府在不同城市對(duì)不同原料進(jìn)行抽檢，確認(rèn)所有問題調(diào)料均來自扛蘇宏芳香料（昆山）有限公司供應(yīng)給廣東中山基快富公司的兩批辣椒粉。中國(guó)百勝餐飲集團(tuán)向全國(guó)消費(fèi)者保證，肯德基所有產(chǎn)品都不含蘇丹紅?？系禄敬舜斡捎谔K丹紅問題遭受了重大打擊。蘇敬軾稱，針對(duì)蘇丹紅事件的教訓(xùn)，中國(guó)百勝餐飲集團(tuán)決定采取三項(xiàng)措施防范部分食品生產(chǎn)供應(yīng)商不能嚴(yán)把食品安全關(guān)帶來的隱患：一是將在過去的基礎(chǔ)上加強(qiáng)原有的檢測(cè)能力，投資200萬元建立一個(gè)現(xiàn)代化食品安全檢測(cè)研究中心。對(duì)所有產(chǎn)品及使用原料進(jìn)行安全抽檢，井對(duì)中國(guó)食品供應(yīng)安全問題進(jìn)行研究。二是要求所有主要供應(yīng)商增加人員，添購(gòu)必要的檢測(cè)設(shè)備，對(duì)所有進(jìn)料進(jìn)行食品安全抽檢。三是強(qiáng)化選擇上游供應(yīng)商的要求標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)防不能堅(jiān)持食品安全的供應(yīng)商混入供應(yīng)鏈。

請(qǐng)認(rèn)真閱讀上述資料，回答以下問題？

1.面對(duì)“蘇丹紅一號(hào)”事件給肯德基帶來的環(huán)境威脅，百勝集團(tuán)都采取了哪些對(duì)策？試用市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)的有關(guān)原理評(píng)價(jià)這些措施。（20分）

答：1.環(huán)境包含機(jī)會(huì)和威脅兩方面的影響作用，分析環(huán)境的目的在于發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)，避免和減輕威脅。

2.企業(yè)對(duì)于環(huán)境不是無能為力的，企業(yè)在分析環(huán)境的基礎(chǔ)上，可以增加適應(yīng)環(huán)境的能力，避免威脅，也可以在一定條件下改變環(huán)境。3.本案例中，百勝集團(tuán)面對(duì)威脅，采取了以下措施：

(1)停止銷售含有蘇丹紅的產(chǎn)品，銷毀剩余調(diào)料；

(2)公開致歉，追查責(zé)任；

(3)公布檢測(cè)結(jié)果，并保證其所有產(chǎn)品都不含蘇丹紅；

(4)制定措施，消除隱患。上述措施均屬于減輕策略的范疇，通過這些措施，企業(yè)逐步消除了事件的影響，重新贏得了消費(fèi)者的信任。

2.通過這起事件，你認(rèn)為企業(yè)的營(yíng)銷活動(dòng)在與其營(yíng)銷環(huán)境的適應(yīng)與協(xié)調(diào)過程中應(yīng)注意

哪些問題？（20分）

答：1.環(huán)境包含機(jī)會(huì)和威脅兩方面的影響作用，分析環(huán)境的目的在于發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)，避免和減輕威脅。

2.企業(yè)對(duì)于環(huán)境不是無能為力的，企業(yè)在分析環(huán)境的基礎(chǔ)上，可以增加適應(yīng)環(huán)境的能力，避免威脅，也可以在一定條件下改變環(huán)境。

3.本案例中，百勝集團(tuán)面對(duì)威脅，采取了以下措施：

(1)停止銷售含有蘇丹紅的產(chǎn)品，銷毀剩余調(diào)料；

(2)公開致歉，追查責(zé)任；

(3)公布檢測(cè)結(jié)果，并保證其所有產(chǎn)品都不含蘇丹紅；

(4)制定措施，消除隱患。

上述措施均屬于減輕策略的范疇，通過這些措施，企業(yè)逐步消除了事件的影響，重新贏得了消費(fèi)者的信任。

二、高露潔持續(xù)發(fā)展之道

高露潔公司是美國(guó)一家生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)洗滌品、牙膏、化妝品的跨國(guó)公司。據(jù)1995年統(tǒng)計(jì)數(shù)字，當(dāng)年該公司銷售額為83.6億美元，純利

2.9億美元，擁有資產(chǎn)69.6億美元，居美國(guó)最大500家工業(yè)公司的第77位。今天它占據(jù)世界口腔護(hù)理品總銷量的近50%。高露潔公司是以經(jīng)營(yíng)牙膏為主的企業(yè)。創(chuàng)業(yè)的頭幾年，盡管其產(chǎn)品質(zhì)量不錯(cuò)，但銷量總上不往，因此業(yè)績(jī)平平。公司的決策者為了本企業(yè)的生存和發(fā)展絞盡腦汁，但一直想不出一種有效辦法。后來老板橫下決心，公開征注良策。他在媒介上登出告示：“誰若能想出使高露潔牙膏銷路激增的創(chuàng)意，即贈(zèng)送10萬美元獎(jiǎng)金?！?10萬美元的獎(jiǎng)金是充滿惑力的，來自世界各地的應(yīng)征者數(shù)以萬計(jì)。這些應(yīng)征“創(chuàng)意”中有不少是很有見地的，但高露潔公司決策者僅選中一個(gè)。他的創(chuàng)意只有兩行字，很簡(jiǎn)單，只要把高露潔牙膏的管口放大50％，那么消費(fèi)者每天在匆忙中所擠出的牙膏，自然會(huì)多出一半，牙膏的銷路因而會(huì)激增。高露潔公司按照該創(chuàng)意辦了以后，果然銷量急速上升。直至今天，高露潔牙膏的管口仍保持這一“創(chuàng)意”。高露潔公司能夠持續(xù)地發(fā)展，與它堅(jiān)持產(chǎn)品

質(zhì)量和衛(wèi)生有很大關(guān)系。高露潔的生產(chǎn)車間密布如蛛網(wǎng)的管道，各種大大小小的貯存器都是圓弧狀的，光可鑒人的地面沒有一個(gè)接縫。這種圓弧狀設(shè)計(jì)，無接縫的地面，是為了不讓粉塵原料有躲身之處，以保證高露潔的產(chǎn)品衛(wèi)生和質(zhì)量，從而保證消費(fèi)者在使用產(chǎn)品時(shí)，不會(huì)造成任何人身的傷害和損失。而這些又是高露潔GMP作業(yè)制度的一環(huán)。所謂GMP，就是良好的生產(chǎn)作業(yè)制度，它對(duì)生產(chǎn)過程中有關(guān)人員、材料、建筑、設(shè)備、儀器、程序、安全、品質(zhì)衛(wèi)生、清潔、記錄和培訓(xùn)等都有具體要求和規(guī)范。實(shí)現(xiàn)

GMP目標(biāo)。就必須做好避免污染，保證產(chǎn)品品質(zhì)和安全可靠等方面的工作。高露潔的生產(chǎn)作業(yè)制度不只是寫在紙上的制度，每年總部要對(duì)高露潔遍布世界的生產(chǎn)基地分等級(jí)，從11個(gè)方面對(duì)生產(chǎn)環(huán)節(jié)中的250項(xiàng)進(jìn)行嚴(yán)格GMP制度審核。據(jù)了解，GMP為美國(guó)最先用于藥物生產(chǎn)的質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)，是作為政府對(duì)藥物質(zhì)量控制的規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)。高露潔公司將其引進(jìn)牙膏生產(chǎn)領(lǐng)域，目前已被許多牙膏生產(chǎn)企業(yè)所接受。高露潔公司的發(fā)跡，除了因上述招法外，還與其有效的行銷策略有關(guān)。高露潔公司十分重視銷路的選定，它確定銷路時(shí)，首先分析各種因素，依據(jù)客觀允許的條件及自己經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品性質(zhì)等，選擇最佳的銷路。它確立銷路的主要依據(jù)有以下幾個(gè)方面：

1、產(chǎn)品特性。特性包括時(shí)尚性、技術(shù)性、共用性或通用性，產(chǎn)品的體積、重量、包裝、價(jià)格和保存條件等根據(jù)這些特性區(qū)別選定行銷道路，比如該公司經(jīng)營(yíng)的科學(xué)器材屬時(shí)尚性強(qiáng)、技術(shù)性高和專用性突出的產(chǎn)品，就直接賣給用戶。價(jià)格較低的產(chǎn)品，如牙膏，選定的行銷道路就長(zhǎng)些。

2、市場(chǎng)特性。一般說來，市場(chǎng)需求潛力越大，顧客的購(gòu)買頻率高而數(shù)量不少，就需要選擇較長(zhǎng)銷路，利用中間商，如牙膏就屬這類；如果市場(chǎng)潛量少。顧客又集中一次性大批購(gòu)買，就可不用中間商，直接進(jìn)行銷售。另外，消費(fèi)的心理、傳統(tǒng)購(gòu)買習(xí)慣或消費(fèi)方式，消費(fèi)興趣的轉(zhuǎn)移，都應(yīng)成為選定銷路的考慮因素。

3、競(jìng)爭(zhēng)情況。競(jìng)爭(zhēng)情況對(duì)選擇銷路影響較大，特別是同類產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手選用何種銷路，是值得研究的。有時(shí)候可采用與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手同樣的銷路，這樣比較容易進(jìn)進(jìn)市場(chǎng)和占領(lǐng)市場(chǎng)，因?yàn)橄M(fèi)者已習(xí)慣于這種購(gòu)買行為了。有時(shí)候各種銷路被競(jìng)爭(zhēng)者利用或壟斷了，就需要換一種銷路開展競(jìng)爭(zhēng)，以新奇的銷路產(chǎn)生不同的效果。

4、企業(yè)實(shí)力。企業(yè)的財(cái)力、規(guī)模、信譽(yù)、管理經(jīng)驗(yàn)、銷售、財(cái)務(wù)的能力等，都對(duì)銷路的選擇產(chǎn)生重大影響。一般說來，企業(yè)實(shí)力強(qiáng)，可以在國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)

設(shè)立廣泛的銷售網(wǎng)點(diǎn)或連鎖點(diǎn)，這比交給中間商銷售效果要好。即使選擇中間商進(jìn)行銷售，要有較大的優(yōu)勢(shì)對(duì)中間商實(shí)行控制。

5、社會(huì)環(huán)境。一些國(guó)家對(duì)某些產(chǎn)品實(shí)行配額許可證管理，這些配額許可證不是任何企業(yè)都可以領(lǐng)取的。還有些國(guó)家或地區(qū)流行超級(jí)市場(chǎng)銷售方式，而有些國(guó)家或地區(qū)則不興這種方法等等。如何根據(jù)這些情況及其他變化作出銷路的選擇，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)是嚴(yán)峻考驗(yàn)，善者勝，不善者敗。

高露潔公司的決策者認(rèn)為，企業(yè)的行銷渠道的選擇依據(jù)確定后，還必須進(jìn)一步根據(jù)經(jīng)驗(yàn)把渠道明細(xì)化，即明確行銷渠道的寬度。具體說，必須從以下幾種形式中選擇渠道和分銷。

1、廣泛的分銷渠道。這又稱為密集型分銷渠道，它的核心就是盡可能多使用

中間商銷

2、售其產(chǎn)品，讓自己的產(chǎn)品到處可以見到，以便市場(chǎng)上現(xiàn)有的消費(fèi)者和潛在的消費(fèi)者到處有機(jī)會(huì)購(gòu)買其產(chǎn)品。

3、有選擇的分銷渠道。是指在目標(biāo)市場(chǎng)中選用少數(shù)符合自己產(chǎn)品特性以及經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的中間商銷售其產(chǎn)品。有些商品專用這種渠道。因?yàn)檫@些產(chǎn)品的消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品用途有特殊需求或?qū)ε谱佑衅珢郏鴱V泛分銷渠道不一定能推銷這些產(chǎn)品，或起碼效果不那么好。

4、獨(dú)家分銷渠道。是指在特定的市場(chǎng)區(qū)域選擇一家中間商經(jīng)銷其產(chǎn)品。這種渠道有利于維持市場(chǎng)的穩(wěn)定性，有利于提高產(chǎn)品身價(jià)，有利于提高銷售效率。高露潔公司由于在決定市場(chǎng)需要的渠道、選擇行銷渠道的形式及管理各級(jí)渠道上，有戰(zhàn)略化的思想和措施，所以其產(chǎn)品，特別是牙膏，暢銷于美國(guó)乃至全球，迅速發(fā)展成為大型跨國(guó)企業(yè)。

請(qǐng)認(rèn)真閱讀上述資料，回答以下問題？

1、高露潔公司的分銷策略是什么？（20分）

答：

1、廣泛的分銷渠道。這又稱為密集型分銷渠道，它的核心就是盡可能多使用中間商銷售其產(chǎn)品，.讓自己產(chǎn)品到處可以見到，以便市場(chǎng)上現(xiàn)有的消費(fèi)者和潛在的消費(fèi)者到處有機(jī)會(huì)購(gòu)買其產(chǎn)品。

2、有選擇的分銷渠道。是指在目標(biāo)市場(chǎng)中選用少數(shù)符合自己產(chǎn)品特性以及經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的中間商銷售其產(chǎn)品。

有些商品專用這種渠道。因?yàn)檫@些產(chǎn)品的消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品用途有特殊需求或?qū)ε谱佑衅珢?，而廣泛分銷渠道不一定能推銷這些產(chǎn)品，或起碼效果不那么好。

3、獨(dú)家分銷渠道。是指在特定的市場(chǎng)區(qū)域選擇一家中間商經(jīng)銷其產(chǎn)品。這種渠道有利于維持市場(chǎng)的穩(wěn)定性，有利于提高產(chǎn)品身價(jià)，有利于提高銷售效率。

2、高露潔公司的成功還有哪些方面的因素？（20分）

答：高露潔的定位是以中檔為主，高檔為輔。這樣就滿足了最廣泛的消費(fèi)大軍--工薪以及殷實(shí)之家的需求。也就是說這一定位已經(jīng)為他鎖定了絕大多數(shù)的消費(fèi)者。

三、星巴客的高價(jià)咖啡

根據(jù)國(guó)際咖啡組織估計(jì)，全球咖啡零售額目前已接近700億美元?？Х瑞^的市場(chǎng)領(lǐng)軍企業(yè)星巴克，在37個(gè)國(guó)家擁有逾1.1萬家店面,每周為4000多萬消費(fèi)者提供服務(wù)。星巴克的生意興隆,不只因?yàn)樗蛳M(fèi)者提供了一系列眼花繚亂的飲品選擇。它還努力為其創(chuàng)造一個(gè)親切、愉悅的環(huán)境。這家企業(yè)不僅是一家咖啡館它還是一個(gè)體驗(yàn)良好感覺的地方。星巴克的分銷渠道和產(chǎn)品均有其獨(dú)特之處即打造頂級(jí)奢侈品----星巴克咖啡。星巴克的咖啡價(jià)格不菲但選料嚴(yán)格精細(xì)同時(shí)星巴克也為顧客提供了優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。為了與其宣揚(yáng)的文化相匹配,星巴克的咖啡館者設(shè)在高級(jí)寫字樓、頂級(jí)酒店和賓館等豪華場(chǎng)所,此舉也給星巴客的顧客一種心理上的暗示,那就是喝了星巴克咖啡是有品味的象征。

請(qǐng)問:星巴克利用了消費(fèi)者購(gòu)買行為中的哪能些影響因素?（20分）

答：星巴克利用了消費(fèi)者購(gòu)買行為中的影響因素有：

1、文化——打造頂級(jí)奢侈品。

2、品牌價(jià)值 ——星巴克的分銷渠道和產(chǎn)品均有其獨(dú)特之處，即打造頂級(jí)奢侈品

3、客戶心理情感訴求——此舉也給星巴客的顧客一種心理上的暗示，那就是喝了星巴克咖啡是有品味的象征。

4、環(huán)境 ——它還努力為其創(chuàng)造一個(gè)親切、愉悅的環(huán)境.這家企業(yè)不僅是一家咖啡館，它還是一個(gè)體驗(yàn)良好感覺的地方。

5、品質(zhì)——它向消費(fèi)者提供了一系列眼花繚亂的飲品選擇，選料嚴(yán)格精細(xì)。

6、服務(wù)——星巴克也為顧客提供了優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。

7、價(jià)值、——全球咖啡零售額目前已接近700億美元。咖啡館的市場(chǎng)領(lǐng)軍企業(yè)星巴克，在 37個(gè)國(guó)家擁有逾 1.1萬家店面每周為 4000多萬消費(fèi)者提供服務(wù)。

第五篇：市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)案例

案例正文：

英雄案例（1）

摘 要：本案例以《英雄》電影為背景，描寫了這部影片在制作過程中利用整合營(yíng)銷的手段，拉開了與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差距，獲得了巨大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和理想的市場(chǎng)回報(bào)。這種運(yùn)用整合營(yíng)銷的創(chuàng)新理念給其他傳統(tǒng)行業(yè)營(yíng)銷人員以深刻的啟發(fā)。關(guān)鍵詞：《英雄》電影；整合營(yíng)銷；市場(chǎng)推廣

0 引言

《英雄》的誕生與推廣，不僅堪稱中國(guó)影視領(lǐng)域的奇跡，同時(shí)其創(chuàng)新的理念，整合的推廣等都給其它傳統(tǒng)行業(yè)營(yíng)銷人士一種警醒：如果你能夠把產(chǎn)品塑造成《英雄》一般，那與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間形成的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)將是十分巨大的，市場(chǎng)的回報(bào)亦會(huì)十分理想。以營(yíng)銷的視角剖析《英雄》，不僅是營(yíng)銷界的職責(zé)，同時(shí)對(duì)營(yíng)銷界的理論運(yùn)用、實(shí)踐突破等都會(huì)有收益。前期拍攝

2000年11月，《英雄》初定開拍；2000年11月，張藝謀打電話給做了自己12年制片主任的張震燕，想在2001年7月開拍《英雄》；2000年12月，梁朝偉、張曼玉確定出演；2001年1月，進(jìn)入準(zhǔn)備階段；2001年2月1日，張震燕帶工作人員兵分三路對(duì)中國(guó)西北的青海、新疆、內(nèi)蒙、四川、云南、甘肅進(jìn)行掃蕩式選景工作；2001年3月，定下胡楊林、雅丹地貌、當(dāng)金山、九寨溝、橫店等幾處景地，同時(shí)致電美國(guó)邀請(qǐng)李連杰加盟；2001年4月，和田惠美進(jìn)組；2001月5月，美術(shù)師易振洲進(jìn)橫店制景搭棋館和藏書閣，并改造秦王大殿；2001年5月～6月，導(dǎo)演與編劇在北京對(duì)劇本進(jìn)行最后調(diào)整，逐步確定李連杰、張曼玉、梁朝偉、章子怡、甄子丹等演員，演秦始皇的姜文因?yàn)橐摹短斓赜⑿邸犯某闪岁惖烂?，劇組各部門開始嘗試磨合；2001年7月~8月，拍攝狀態(tài)的最后籌備；2001年8月11日，開機(jī)，杜可風(fēng)進(jìn)組；2001年9月1日，劇組移往雅丹地貌拍攝白色劇情；2001年10月上旬，武術(shù)指導(dǎo)董偉更換為程小東，并于2001年11月10日，抵達(dá)外景地橫店；2002年1月18日，橫店關(guān)機(jī)。后期制作

2002年1月19日，北京開始后期剪輯，澳洲、香港同時(shí)開始做電腦特效；2002

年5月，譚盾來京錄音；2002年6月~7月，進(jìn)行混錄合成，音樂動(dòng)效同期制作；2002年8月~9月，基本完成；送審，等待發(fā)行檔期；2002年10月23日，為滿足奧斯卡最佳外語片參賽條件，在深圳小范圍放映七天；2002年12月14日，在人民大會(huì)堂舉行盛大的亞洲新聞發(fā)布會(huì)，所有主創(chuàng)人員均出席?！队⑿邸氛介_始進(jìn)入放映市場(chǎng).....3 尾聲

一部《英雄》就這樣完成了它從一個(gè)產(chǎn)品構(gòu)思到產(chǎn)品“研發(fā)”，繼而進(jìn)入產(chǎn)品生產(chǎn)的全過程。但與其他傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)不同的是，《英雄》的生產(chǎn)過程就是一個(gè)宣促過程，就是一個(gè)訂貨過程，就是一個(gè)產(chǎn)品的預(yù)售過程。一個(gè)叫《英雄》的產(chǎn)品于是在2003年成為電影產(chǎn)品中極具市場(chǎng)號(hào)召力的品牌，并與競(jìng)爭(zhēng)品牌之間形成了對(duì)手難以逾越的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

麥當(dāng)勞的整合營(yíng)銷傳播（2）

0 引言

麥當(dāng)勞是世界上規(guī)模最大的快餐連鎖集團(tuán)之一，在全球的120多個(gè)國(guó)家有2萬9千多家餐廳；1990年，麥當(dāng)勞來到中國(guó)，在深圳開設(shè)了中國(guó)的第一家麥當(dāng)勞餐廳；1992年4月在北京的王府井開設(shè)了當(dāng)時(shí)世界上面積最大的麥當(dāng)勞餐廳，當(dāng)日的交易人次超過萬人；從1992年以來，麥當(dāng)勞在中國(guó)迅速發(fā)展；1993年2月廣州的第一家麥當(dāng)勞餐廳在廣東國(guó)際大廈開業(yè)；1994年6月，天津麥當(dāng)勞第一家餐廳在濱江道開業(yè)；1994年7月，上海第一家麥當(dāng)勞餐廳在淮海路開業(yè)。數(shù)年間，麥當(dāng)勞已在北京、天津、上海、重慶四個(gè)直轄市，以及廣東、廣西、福建、江蘇、浙江、湖北、湖南、河南、河北、山東、山西、安徽、遼寧、吉林、黑龍江、四川和陜西等17個(gè)省的74個(gè)大、中城市開設(shè)了460多家餐廳，在中國(guó)的餐飲業(yè)市場(chǎng)占有重要地位。遭遇挑戰(zhàn)

作為世界首屈一指的快餐連鎖集團(tuán)，麥當(dāng)勞近年來在全球各地市場(chǎng)受到了多方面的挑戰(zhàn)：2002年11月8日，麥當(dāng)勞宣布從3個(gè)國(guó)家撤出，關(guān)閉10個(gè)國(guó)家的175家門店，迅速擴(kuò)張戰(zhàn)略受阻。在中國(guó)大陸，麥當(dāng)勞的門店數(shù)僅為肯德基的3/5，定位呈現(xiàn)“品牌老化”?？系禄鞔虺赡耆耸袌?chǎng)，麥當(dāng)勞50年堅(jiān)持走小孩和家庭路線，“迎合媽媽和小孩”。但近幾年隨著人們的婚姻和婚育觀念的改變，晚婚和單身的現(xiàn)象日漸平常，消費(fèi)核心群體由家庭群體向24歲到35歲的單身無子群體轉(zhuǎn)變，麥當(dāng)勞的定位以及品牌的概念恰與此偏離。投資策略上，麥當(dāng)勞在中國(guó)一

直堅(jiān)持自己獨(dú)資開設(shè)連鎖店。截止2003年7月底，麥當(dāng)勞都沒有采取肯德基等快餐連鎖的特許經(jīng)營(yíng)的擴(kuò)張方式。公司管理上，麥當(dāng)勞最引以為豪的就是其在全球快速而成功的擴(kuò)張。2002年麥當(dāng)勞再縮減擴(kuò)張計(jì)劃之前，麥當(dāng)勞在全球新建分店的速度一度達(dá)到每8小時(shí)一家，而這種快速擴(kuò)張也使得麥當(dāng)勞對(duì)門店的管理無法及時(shí)跟進(jìn)。比如一些地區(qū)正在惡化的勞資關(guān)系以及滯后的危機(jī)處理能力。在廣州麥當(dāng)勞消毒水事件中，店長(zhǎng)反應(yīng)遲緩，與消費(fèi)者爭(zhēng)執(zhí)，都損壞了企業(yè)的品牌形象。民族和文化意識(shí)上的隔閡也給麥當(dāng)勞帶來了麻煩。與可口可樂、萬寶路一樣，麥當(dāng)勞與“美國(guó)”這一概念捆綁在一起，其效應(yīng)就如一把雙刃劍，既征服了市場(chǎng)，也引來了麻煩。從中東乃至穆斯林掀起的抵制美國(guó)貨運(yùn)動(dòng)，到“9·11”事件后麥當(dāng)勞餐廳的爆炸事件，都說明了“美國(guó)”品牌的負(fù)面效應(yīng)?，F(xiàn)代社會(huì)，快餐食品對(duì)健康的影響逐漸為越來越多的人重視，這成為麥當(dāng)勞的又一難題。2003年3月5日的“兩會(huì)”上，全國(guó)政協(xié)委員張皎建議嚴(yán)格限制麥當(dāng)勞、肯德基的發(fā)展；世界衛(wèi)生組織（WHO）也正式宣布，麥當(dāng)勞、肯德基的油煎、油炸食品中含有大量致癌毒素丙毒。在各種因素的綜合作用下，2002年10月麥當(dāng)勞股價(jià)跌至7年以來的最低點(diǎn)，比1998年縮水了70%，并在2002年第四季度第一次出現(xiàn)了虧損。營(yíng)銷策略實(shí)施

為改變這種情況，2002年初，麥當(dāng)勞新的全球首席營(yíng)銷官拉里·萊特（LarryLight）上任，并策劃了一系列整合營(yíng)銷傳播方案，實(shí)施麥當(dāng)勞品牌更新計(jì)劃：2003年，麥當(dāng)勞在臺(tái)灣、新加坡等地推出了“和風(fēng)飯食系列”、“韓式泡菜堡”，在中國(guó)大陸推出了“板燒雞腿漢堡”，放松標(biāo)準(zhǔn)化模式，發(fā)揮本地化策略優(yōu)勢(shì)，推出新產(chǎn)品，順應(yīng)當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的需求。2003年8月，麥當(dāng)勞宣布，來自天津的孫蒙蒙女士成為麥當(dāng)勞在內(nèi)地的首個(gè)特許加盟商，打破了中國(guó)內(nèi)地獨(dú)資開設(shè)連鎖店的慣例。2003年9月2日，麥當(dāng)勞正式啟動(dòng)“我就喜歡”品牌更新計(jì)劃。麥當(dāng)勞第一次同時(shí)在全球100多個(gè)國(guó)家聯(lián)合起來用同一組廣告、同一種信息進(jìn)行品牌宣傳，一改幾十年不變的“迎合媽媽和小孩”的快樂形象，放棄堅(jiān)持了近50年的“家庭”定位舉措，將注意力對(duì)準(zhǔn)35歲以下的年輕消費(fèi)群體，圍繞著“酷”、“自己做主”、“我行我素”等年輕人推崇的理念，把麥當(dāng)勞打造成年輕化、時(shí)尚化的形象。同時(shí)，麥當(dāng)勞連鎖店的廣告海報(bào)和員工服裝的基本色都換成了時(shí)尚前衛(wèi)的黑色。配合品牌廣告宣傳，麥當(dāng)勞推出了一系列超“酷”的促銷活動(dòng)，比如只要對(duì)服務(wù)員大聲說“我就喜歡”或“I’mLovingIt”，就能獲贈(zèng)圓筒冰激凌，這樣的活動(dòng)很受年輕人的歡迎。2003年11月24日，麥當(dāng)勞與“動(dòng)感地帶”(M-Zone)宣布結(jié)成合作聯(lián)盟，并在全國(guó)麥當(dāng)勞店內(nèi)同步推出了一系列“我的地盤，我就喜歡”的“通信+快餐”的協(xié)同營(yíng)銷活動(dòng)。麥當(dāng)勞還將在中國(guó)餐廳內(nèi)提供WiFi服務(wù)，讓消費(fèi)者可以在麥當(dāng)勞餐廳內(nèi)享受時(shí)尚的無線上網(wǎng)樂趣。2004年2月12日，麥當(dāng)勞與姚明簽約，姚明成為麥當(dāng)勞全球形象代言人。姚明將在身體健康和活動(dòng)性、奧林匹克計(jì)劃以及“我就喜歡”營(yíng)銷活動(dòng)和客戶溝通方面發(fā)揮重要作用。2004年2月23日，麥當(dāng)勞推出“365天給你優(yōu)質(zhì)驚喜，超值驚喜”活動(dòng)，推出一項(xiàng)“超值驚喜、不過5元”的促銷活動(dòng)。在2004年2月23日到8月24日期間，共有近10款食品價(jià)格降到了5元以內(nèi)。2004年02月27日，麥當(dāng)勞宣布，將其全球范圍內(nèi)的奧運(yùn)會(huì)合作伙伴關(guān)系延長(zhǎng)到2012年。此舉一次性地將其贊助權(quán)延長(zhǎng)連續(xù)四屆奧運(yùn)會(huì)。這一為期八年的續(xù)約延續(xù)了麥當(dāng)勞在餐館和食品服務(wù)領(lǐng)域向2006年意大利都靈冬季奧運(yùn)會(huì)、2008年中國(guó)北京奧運(yùn)會(huì)、2010年加拿大溫哥華冬奧會(huì)以及2012年的奧運(yùn)會(huì)的獨(dú)家銷售權(quán)利，還可以在全球營(yíng)銷活動(dòng)中使用奧運(yùn)會(huì)的五環(huán)標(biāo)志，并獲得對(duì)全球201個(gè)國(guó)家和地區(qū)的奧運(yùn)會(huì)參賽隊(duì)伍的獨(dú)家贊助機(jī)會(huì)。尾聲

經(jīng)過一系列的努力，麥當(dāng)勞2003年11月份銷售收入增長(zhǎng)了14.9%，亞太地區(qū)的銷售收入增長(zhǎng)了16.2%。公司的股價(jià)逆市上漲，創(chuàng)下了16個(gè)月以來的新高。JP摩根集團(tuán)2003年12月稱，麥當(dāng)勞在全球經(jīng)營(yíng)已經(jīng)有了很大的改變，并將麥當(dāng)勞的股票評(píng)級(jí)從“一般市場(chǎng)表現(xiàn)”調(diào)升至“超出市場(chǎng)表現(xiàn)”。

案例使用說明：

整合營(yíng)銷

一、教學(xué)目的與用途

1．本案例主要適用于管理學(xué)、組織行為學(xué)和人力資源管理等課程。2．本案例是一篇描述英雄電影整合營(yíng)銷的教學(xué)案例，其教學(xué)目的在于使學(xué)生對(duì)企業(yè)產(chǎn)品宣傳推廣等問題具有感性的認(rèn)識(shí)及深入的思考。

二、啟發(fā)思考題

1．你如何看待英雄的營(yíng)銷手段？

2．你認(rèn)為整合營(yíng)銷要注意哪些方面？ 3．英雄電影的優(yōu)勢(shì)是如何形成的？ 4．麥當(dāng)勞的整合營(yíng)銷是如何實(shí)施的？

三、分析思路

1．高質(zhì)高價(jià)的產(chǎn)品策略

《英雄》是一個(gè)電影產(chǎn)品，“產(chǎn)品”與“工具”最大的不同就是作為產(chǎn)品一定要找準(zhǔn)它的目標(biāo)人群并為投資人贏得利潤(rùn)。中國(guó)的電影市場(chǎng)正在進(jìn)行細(xì)分，以前作為輿論宣傳工具的電影也逐步弱化了它的政治性。當(dāng)電影真正開始回歸一種產(chǎn)品的應(yīng)有屬性時(shí)，如何準(zhǔn)確定位“產(chǎn)品”，就是擺在廣大電影從業(yè)人員面前的現(xiàn)實(shí)問題。

2．準(zhǔn)確的產(chǎn)品定位鎖定目標(biāo)消費(fèi)群

電影市場(chǎng)在中國(guó)近十年都處于十分不景氣的階段，因?yàn)殡娨?、互?lián)網(wǎng)、卡拉 OK以及其他多種娛樂消遣方式的普及與誕生，已經(jīng)從很大程度上分流了電影產(chǎn)品的消費(fèi)市場(chǎng)。如何將觀眾重新吸引回影院是業(yè)界人士一直苦苦探索的事，影院大廳改小廳，提高裝修檔次，進(jìn)行票價(jià)改革等等，從營(yíng)銷的角度而言這些只是一些促銷手段的革新，如果不能從產(chǎn)品本身入手改變消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣，那么任何促銷手段都是“綱目不分”。市場(chǎng)在發(fā)生變化，電影承擔(dān)的政治色彩正在弱化，電影產(chǎn)品必須具有這個(gè)產(chǎn)品應(yīng)具有的娛樂性、消遣性、時(shí)尚性，說白了就是要拍得好看。張藝謀在籌拍《英雄》時(shí)就準(zhǔn)確地將自己的產(chǎn)品生產(chǎn)定位在“拍好看的電影”，并形象地將自己比喻成“種蘿卜的人”，說“如果賣蘿卜的人認(rèn)為成本太高，我會(huì)按照賣蘿卜的意思種；如果成本不高，我想怎么種就怎么種”，這句話其實(shí)是一種十分樸實(shí)但又很真實(shí)的市場(chǎng)觀念。

3．對(duì)自身產(chǎn)品的正確理解

張藝謀還曾談到：“實(shí)際上《英雄》是獨(dú)特感和商業(yè)因素的結(jié)合，完全說獨(dú)特感，那是不行的，那是實(shí)驗(yàn)電影，老板就死定了，等于拿人家的錢過一把癮。所指商業(yè)因素，包括好看的故事、情節(jié)、節(jié)奏和大場(chǎng)面?！闭且?yàn)閺埶囍\對(duì)電影產(chǎn)品的正確理解，《英雄》才能根植于肥沃的消費(fèi)土壤中。

4．作品或產(chǎn)品一定要“適銷對(duì)路”

從價(jià)值觀角度分析，大多電影人屬于藝術(shù)型，他會(huì)將自己的審美或人生觀的認(rèn)識(shí)融入自己的創(chuàng)作。而電影投資人本身又大多屬于經(jīng)濟(jì)型，即投入就應(yīng)該有回報(bào)，所以若不能將兩者很好結(jié)合，電影產(chǎn)品只能成為少數(shù)人孤芳自賞的作品。電影不是人們生活的必需品，而從某種角度上講是一種“精神產(chǎn)品”，“娛樂、消遣產(chǎn)品”、“心理調(diào)劑產(chǎn)品”，那么這種產(chǎn)品就應(yīng)該十分注重品牌樹立，目標(biāo)人群鎖定以及高毛利的定價(jià)原則，事實(shí)證明《英雄》的高票價(jià)不是嚇跑了消費(fèi)者，而是讓不少人感到物有所值、物超所值，這正是鎖定目標(biāo)消費(fèi)人群后帶來的消費(fèi)者的跟風(fēng)消費(fèi)行為，是一種十分市場(chǎng)化的自主消費(fèi)行為。這與團(tuán)體購(gòu)片受教育人群的“不看白不看”、“不能不去看”的非自主消費(fèi)形成了明顯反差。跟隨者的挑戰(zhàn)者形象定位《英雄》從籌拍的第一天起，就被很多媒體與觀眾用來與《臥虎藏龍》相比較。在記者招待會(huì)上張藝謀最?；卮鹩浾叩膯栴}也是有關(guān)李安與張藝謀和《臥虎藏龍》與《英雄》的比較。如果說《臥虎藏龍》是市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者與開拓者，那么在國(guó)際影壇中《英雄》無異擔(dān)當(dāng)著一種跟隨者與挑戰(zhàn)者的角色。領(lǐng)導(dǎo)者與開拓者培育著消費(fèi)市場(chǎng)，中國(guó)武俠片隨著《臥虎藏龍》在奧斯卡上的上乘表現(xiàn)而為更多消費(fèi)人群所關(guān)注，《英雄》與《臥虎藏龍》同為武俠片會(huì)有什么不同？張藝謀與李安會(huì)有什么不同？“農(nóng)民導(dǎo)演” 與“好萊塢導(dǎo)演”在同一題材的理解上有何差異？這諸多問題的迷底在觀眾心中，而這心中的迷正是巨大的潛在市場(chǎng)需求?！队⑿邸分阅軌蛉〉萌绱瞬诲e(cuò)的票房業(yè)績(jī)，與《英雄》定位在日趨被國(guó)際關(guān)注的武俠片市場(chǎng)有關(guān)、同時(shí)做為本土最好的導(dǎo)演、最佳的人員組合、最具規(guī)模的資金投入，又是將《英雄》定位在市場(chǎng)挑戰(zhàn)者的位置上。因?yàn)槎ㄎ坏臏?zhǔn)確，才使得其的各種市場(chǎng)行為很好地為這個(gè)產(chǎn)品的市場(chǎng)戰(zhàn)略規(guī)劃服務(wù)著。一個(gè)產(chǎn)品如若不能對(duì)市場(chǎng)環(huán)境有個(gè)正確的判斷，也許最終形成雖有產(chǎn)品優(yōu)質(zhì)的品質(zhì)卻無法滿足巨大的市場(chǎng)需求，如若這樣也只能成為一個(gè)失敗產(chǎn)品。生產(chǎn)壁壘是形成市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的有力武器做為產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)最大的潛在愿望是在某些市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)節(jié)與競(jìng)品形成某種競(jìng)爭(zhēng)壁壘，也就是說形成對(duì)手難以或無法逾越的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。競(jìng)爭(zhēng)有利的最佳狀態(tài)就是形成競(jìng)爭(zhēng)的無爭(zhēng)性，《英雄》檔期一上，各類影片紛紛避讓，正是《英雄》從產(chǎn)品生產(chǎn)起就已形成了對(duì)手難以模仿的號(hào)召力。影片主演梁朝偉、張曼玉、李連杰、陳道明、章子怡、甄子丹等等演員都是在國(guó)內(nèi)、亞洲甚至國(guó)際上享有一定聲譽(yù)的華裔演員。梁朝偉、張曼玉、李連杰、陳道明、章子怡等也在國(guó)內(nèi)、香港、臺(tái)灣及國(guó)際一些影展中獲得影帝與影后的桂冠。如此多的“好料”，做出了一桌“滿漢全席”，先不說口味如何，單就用料、用工及器皿都會(huì)讓食客口水直流，你若問食客口味如何？他一定會(huì)講“聞著都香死了”?！队⑿邸氛窃谏a(chǎn)上形成了“不品其味已聞其香”的上乘境界，《英雄》在生產(chǎn)中形成的品質(zhì)壁壘為其在傳播推廣中提供了很大的差異化訴求，并在電影產(chǎn)品的消費(fèi)中形成了較具優(yōu)勢(shì)的性價(jià)比，使得消費(fèi)者在焦慮等待中就慌不擇食地進(jìn)行了《英雄》產(chǎn)品消費(fèi)。

生產(chǎn)適銷對(duì)路的產(chǎn)品策略對(duì)麥當(dāng)勞同樣適用，麥當(dāng)勞面對(duì)多方面帶來的壓力，首先實(shí)施的就是本土化策略，在世界各國(guó)，銷售符合本地人飲食習(xí)慣的餐品，迎合消費(fèi)者的喜好和需求是整合營(yíng)銷必須遵守的原則。

5．利用公眾人物的影響力：麥當(dāng)勞采用的第二個(gè)策略就是利用體育明星的

影響力，來推廣品牌，使人們產(chǎn)生從眾心理，從而認(rèn)可品牌。

6．加盟和促銷通常是營(yíng)銷手段中較為常見的，麥當(dāng)勞通過將這幾個(gè)營(yíng)銷手段組合運(yùn)用，從而產(chǎn)生較為有利的影響。

四、理論依據(jù)及分析

1．產(chǎn)品和服務(wù)以顧客為中心

由于互聯(lián)網(wǎng)具有很好的互動(dòng)性和引導(dǎo)性，用戶通過互聯(lián)網(wǎng)在企業(yè)的引導(dǎo)下對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)進(jìn)行選擇或提出具體要求，企業(yè)可以根據(jù)客戶的選擇和要求進(jìn)行生產(chǎn)并及時(shí)提供及時(shí)服務(wù)，使得客戶跨時(shí)空得到滿足其要求的產(chǎn)品和服務(wù)另一方面，企業(yè)還可以及時(shí)了解客戶需求，并根據(jù)客戶要求及時(shí)組織生產(chǎn)和銷售，提高企業(yè)的生產(chǎn)效率和營(yíng)銷效率。

2．以顧客能接受的成本定價(jià)

傳統(tǒng)的以生產(chǎn)成本為基準(zhǔn)的定價(jià)，在以市場(chǎng)為導(dǎo)向的營(yíng)銷中是必須摒棄的。企業(yè)應(yīng)該以客戶能接受的成本作為制定產(chǎn)品價(jià)格的依據(jù)，并根據(jù)此成本來組織企業(yè)的生產(chǎn)和銷售。企業(yè)以客戶為中心定價(jià)，必須準(zhǔn)確預(yù)測(cè)市場(chǎng)中客戶的需求，否則以客戶需求成本為中心定價(jià)便是空中樓閣。在網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷時(shí)，客戶通過互聯(lián)網(wǎng)可以很方便的提出接受的商品成本，企業(yè)據(jù)此提供柔性的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和生產(chǎn)方案供用戶選擇，直到客戶認(rèn)同確定后再組織生產(chǎn)和銷售。

3．產(chǎn)品的分銷渠道以方便顧客為主。

網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷的一對(duì)一的分銷，跨時(shí)空銷售，使得客戶可以隨時(shí)隨地利用互聯(lián)網(wǎng)訂貨和購(gòu)買產(chǎn)品，企業(yè)在接受訂單以后，通過配送系統(tǒng)或第三方物流快速交付產(chǎn)品。

4．由壓迫式促銷轉(zhuǎn)向加強(qiáng)與顧客溝通和聯(lián)系。

傳統(tǒng)的促銷是以企業(yè)為主體的，通過一定的媒體或員工對(duì)客戶進(jìn)行壓迫式的灌輸，以加強(qiáng)客戶對(duì)企業(yè)和產(chǎn)品的接受和忠誠(chéng)度。此時(shí)，客戶是被動(dòng)的，企業(yè)缺乏與客戶的溝通和聯(lián)系，促銷成本也很高。4cs的觀點(diǎn)拓展了以4ps為基礎(chǔ)的市場(chǎng)營(yíng)銷組合的概念，企業(yè)的營(yíng)銷策略從消極、被動(dòng)地適應(yīng)消費(fèi)者向積極、主動(dòng)地與消費(fèi)者溝通、交換轉(zhuǎn)化。

五、關(guān)鍵要點(diǎn)

1．在推廣營(yíng)銷中一定要把消費(fèi)者的需求放在中心位置，了解消費(fèi)者心理才能夠創(chuàng)造出符合消費(fèi)者需求的產(chǎn)品或作品。英雄正是迎合了消費(fèi)者對(duì)武俠作品的愛好，應(yīng)運(yùn)而生的。

2．一定要充分了解自身產(chǎn)品，只有認(rèn)識(shí)到自身產(chǎn)品的特性，才能夠量身打造出適合這個(gè)產(chǎn)品的營(yíng)銷組合。麥當(dāng)勞正是認(rèn)識(shí)到了自身存在的問題和自我特性，才能夠通過一系列的策略，挽回局面。

六、建議課堂計(jì)劃

本案例可以作為專門的案例討論課來進(jìn)行。如下是按照時(shí)間進(jìn)度提供的課堂計(jì)劃建議，僅供參考。

整個(gè)案例課的課堂時(shí)間控制在80~90分鐘。

課前計(jì)劃：提出啟發(fā)思考題，請(qǐng)學(xué)員在課前完成閱讀和初步思考。課中計(jì)劃：簡(jiǎn)要的課堂前言，明確主題

（2~5分鐘）

分組討論

（30分鐘），告知發(fā)言要求

小組發(fā)言

（每組5分鐘，控制在30分鐘）

引導(dǎo)全班進(jìn)一步討論，并進(jìn)行歸納總結(jié)（15~20分鐘）課后計(jì)劃：請(qǐng)學(xué)員采用報(bào)告的形式給出更加具體的解決方案。