第一篇：市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)學(xué)案例設(shè)計(jì)與分析

市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)學(xué)案例設(shè)計(jì)與分析

20世紀(jì)80年代初，當(dāng)世界上還只有美國(guó)、日本、德國(guó)3個(gè)國(guó)家能生產(chǎn)彩色膠卷時(shí)，樂(lè)凱公司打破了外國(guó)人“中國(guó)10年之內(nèi)研制不出彩色膠卷”的斷言，僅用3年時(shí)間就研制出我過(guò)第一代彩色樂(lè)凱II型膠卷，從此開(kāi)始了挑戰(zhàn)外國(guó)品牌的艱難歷程。20世紀(jì)90年代初期，樂(lè)凱彩色膠卷曾占有國(guó)內(nèi)彩色膠卷1/3的市場(chǎng)份額。然而，自1995年下半年以來(lái)，樂(lè)凱彩色膠卷面臨著前所未有的“紅、黃、綠”大戰(zhàn)（紅色是中國(guó)的“樂(lè)凱“，黃色是美國(guó)的”柯達(dá)“，綠色是日本的“富士”。）由于中國(guó)時(shí)常的巨大潛力，國(guó)外大公司將發(fā)展戰(zhàn)略的重心轉(zhuǎn)向中國(guó)，投入巨資在各種媒介上掀起聲勢(shì)浩大的宣傳攻勢(shì)，大建專(zhuān)賣(mài)店，連鎖店，以大大低于本土的零售價(jià)（柯達(dá)在美國(guó)的零售價(jià)約5美元左右）傾銷(xiāo)給中國(guó)消費(fèi)者，柯達(dá)公司計(jì)劃從1997年起在5年內(nèi)投入中國(guó)市場(chǎng)15億美元不圖回報(bào)，據(jù)說(shuō)目標(biāo)是拖跨“樂(lè)凱“，并最終打敗富士，此外，走私給”樂(lè)凱“造成了更嚴(yán)重的沖擊和威脅，在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中，”公元、福達(dá)等國(guó)產(chǎn)彩色膠卷相繼落馬，頭戴王冠的“樂(lè)凱”成為民族感光工業(yè)的最后一面旗幟，但是市場(chǎng)份額已從占有三分天下退居第三位，保住了不到20%的市場(chǎng)份額，世界膠卷行業(yè)的頭號(hào)霸主柯達(dá)公司乘虛而入，向樂(lè)凱公司提出控股合資，意在消滅樂(lè)凱這一品牌，并把樂(lè)凱變?yōu)榭逻_(dá)的一個(gè)加工廠(chǎng)，樂(lè)凱的答復(fù)是：不，樂(lè)凱公司表示，盡管實(shí)力懸殊，決不退出競(jìng)爭(zhēng)。

1、組建企業(yè)集團(tuán)。樂(lè)凱是國(guó)務(wù)院首批批準(zhǔn)組建的57家大型企業(yè)集團(tuán)之一?；げ俊叭揞^”——第一膠片長(zhǎng)（保定）、第二膠片廠(chǎng)“南陽(yáng)”與感光技術(shù)材料開(kāi)發(fā)中心“沈陽(yáng)”于1992年6月正式合并，組成樂(lè)凱膠片公司。12月又與南京528廠(chǎng)達(dá)成協(xié)議，合資生產(chǎn)彩色擴(kuò)印機(jī)，配套成龍，全面出擊；

2、開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品。樂(lè)凱集團(tuán)建立了一支高素質(zhì)的科技隊(duì)伍，科技領(lǐng)先，以新取勝，僅用3年時(shí)間就將彩色膠卷更新?lián)Q代3次，走完了國(guó)外彩卷近50年的發(fā)展歷程，連續(xù)推出多種型號(hào)的彩色膠卷和彩色相紙，技術(shù)性能可以和國(guó)外同類(lèi)產(chǎn)品媲美，受到攝影家和消費(fèi)者的喜愛(ài)；

3、低價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)。以廉取勝是樂(lè)凱的一張王牌，利用價(jià)格低于進(jìn)口彩卷30%左右的絕對(duì)優(yōu)勢(shì)吸引了大量消費(fèi)者，目前銷(xiāo)售量最大的感光度為100的進(jìn)口彩色膠卷在我國(guó)市場(chǎng)的價(jià)格之所以低于國(guó)際市場(chǎng)和本土價(jià)格，就是因?yàn)橛小皹?lè)凱”的存在。

4、開(kāi)拓新市場(chǎng)。目前美國(guó)人年均消費(fèi)彩卷2.8個(gè)，我國(guó)不到0.5個(gè)，僅占有美國(guó)人的1/56。中國(guó)彩卷市場(chǎng)的潛力在工薪階層和農(nóng)村，樂(lè)凱憑借低價(jià)優(yōu)勢(shì)向工薪階層和農(nóng)村發(fā)展，在每個(gè)縣建立彩擴(kuò)點(diǎn)，培養(yǎng)攝影專(zhuān)業(yè)戶(hù)，在國(guó)際市場(chǎng)上，采取你打進(jìn)來(lái)，我打出去的戰(zhàn)略，將彩卷銷(xiāo)到“柯達(dá)”和“富士”的后院，出口美國(guó)、日本和德國(guó)，又進(jìn)軍獨(dú)聯(lián)體，采取滲透、拓展、突出重點(diǎn)的戰(zhàn)略，建立國(guó)外市場(chǎng)的區(qū)域優(yōu)勢(shì)，1995年，樂(lè)凱有25%的彩色膠卷和22%的相紙銷(xiāo)往40多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，成為世界6強(qiáng)之一，拿到了與國(guó)外名牌同場(chǎng)競(jìng)技的入場(chǎng)券

5、加大宣傳力度；樂(lè)凱在資金拮據(jù)的情況下增加了宣傳費(fèi)用，在中央電視臺(tái)和有關(guān)報(bào)刊雜志大做廣告，并開(kāi)展攝影大賽等多種促銷(xiāo)活動(dòng)

6、加強(qiáng)銷(xiāo)售服務(wù)；樂(lè)凱在有關(guān)城市建立彩擴(kuò)點(diǎn)，引進(jìn)全新先進(jìn)彩擴(kuò)設(shè)備，讓顧客拿到稱(chēng)心如意的彩照。

問(wèn)題：

1、請(qǐng)結(jié)合本案例分析，樂(lè)凱使用了哪些挑戰(zhàn)戰(zhàn)略挑戰(zhàn)洋品牌？

2、請(qǐng)結(jié)合案例說(shuō)明，樂(lè)凱今后要取得更大勝利，在其可行的戰(zhàn)略途徑選擇上應(yīng)該注意哪些什么？答：

1、（1）孫子兵法的敵人的敵人就是我的朋友，打倒主要敵人，后面的還沒(méi)做，就是打倒次要敵人

（2）瞞天過(guò)海，當(dāng)敵人沒(méi)發(fā)覺(jué)時(shí)，快速的繞道

（3）釜底抽薪，反客為主，當(dāng)敵人發(fā)覺(jué)了，更沉痛的一次又來(lái)了，變被動(dòng)為主動(dòng)

（4）反客為主，當(dāng)敵人還在想怎么打敗你時(shí)，進(jìn)入敵人家園，準(zhǔn)備更大戰(zhàn)役

（5）趁火打劫，當(dāng)敵人重視了你，你都又放了一把火

（6）以逸待勞，不用多想了，坐下來(lái)再說(shuō)！

2、應(yīng)該在保持的同時(shí)再度創(chuàng)新，總結(jié)前面經(jīng)驗(yàn)，隨時(shí)都不能閑者，消息是最重要的，不能被自己用過(guò)的計(jì)把 自己打敗。

第二篇：市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)學(xué)案例分析

市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)學(xué)案例分析：

70年代初，在美國(guó)慢跑熱正在逐漸興起，數(shù)百萬(wàn)人開(kāi)始穿運(yùn)動(dòng)鞋。但當(dāng)時(shí)美國(guó)運(yùn)動(dòng)鞋市場(chǎng)上占統(tǒng)治地位的是阿迪達(dá)斯﹑彪馬和Tiger（虎牌）組成的鐵三角，他們并沒(méi)有意識(shí)到運(yùn)動(dòng)鞋市場(chǎng)的這一趨勢(shì)，而耐克緊盯這一市場(chǎng)，并選定以此市場(chǎng)，專(zhuān)門(mén)生產(chǎn)適應(yīng)這一大眾化運(yùn)動(dòng)趨勢(shì)的運(yùn)動(dòng)鞋。而耐克為打進(jìn)“鐵三角”，迅速開(kāi)發(fā)新式跑鞋，并為此花費(fèi)巨額，開(kāi)發(fā)出風(fēng)格各異﹑價(jià)格不同和多用途的產(chǎn)品。到1979年，耐克通過(guò)策劃新產(chǎn)品的上市和強(qiáng)勁的推銷(xiāo)，其市場(chǎng)占有率達(dá)到33%，終于打進(jìn)了“鐵三角”。然而，到了后來(lái)，過(guò)去推到耐克成功的青少年消費(fèi)者紛紛放棄了運(yùn)動(dòng)鞋，他們?cè)趯ふ倚路f的﹑少一點(diǎn)商業(yè)氣息的產(chǎn)品。此時(shí)耐克似已陷入困境，銷(xiāo)售額下降。耐克大刀闊斧進(jìn)行改革的時(shí)候已經(jīng)到了。于是，耐克更新了“外觀”技術(shù)，推出了一系列新款跑鞋﹑運(yùn)動(dòng)鞋和多種訓(xùn)練用鞋，其中外運(yùn)動(dòng)部門(mén)則把銷(xiāo)售的重點(diǎn)最準(zhǔn)了雅皮士一代和新一代未知名的顧客。它遵循的悟條是：思路新穎。在美國(guó)，市場(chǎng)已經(jīng)飽和，只有不斷推出新的公司才能得到發(fā)展。耐克利用其敏銳的眼光去觀察選擇市場(chǎng)，放手去干，永遠(yuǎn)保持領(lǐng)先。

（1）耐克選擇的目標(biāo)市場(chǎng)是什么？

（2）耐克是怎樣擠進(jìn)“鐵三角”的？

（3）耐克如何推出新產(chǎn)品，怎樣獲取成功的？

（1）耐克選擇的目標(biāo)市場(chǎng)是什么？

答：耐克選擇的目標(biāo)市場(chǎng)在70年代是喜歡慢跑的大眾，后來(lái)又將目標(biāo)市場(chǎng)定位在對(duì)品牌比較敏感﹑充滿(mǎn)活力的青少年消費(fèi)者身上。

（2）耐克是怎樣擠進(jìn)“鐵三角”的？

答：70年代時(shí)，慢跑熱逐漸興起，數(shù)百萬(wàn)人開(kāi)始穿運(yùn)動(dòng)鞋，而當(dāng)時(shí)由阿迪達(dá)斯﹑彪馬﹑Tiger（虎牌）組成的鐵三角并沒(méi)有意識(shí)到運(yùn)動(dòng)鞋市場(chǎng)這一趨勢(shì)，而耐克緊盯這一市場(chǎng)，迅速開(kāi)發(fā)新式跑鞋，運(yùn)用其雄厚的研發(fā)力量開(kāi)發(fā)出140余種不同樣式的產(chǎn)品。這些風(fēng)格各異﹑價(jià)格不同和多用途的產(chǎn)品，吸引了成千上萬(wàn)的跑步者，再加上其強(qiáng)勁的推銷(xiāo)，是市場(chǎng)占有串達(dá)到33%，從而打進(jìn)了“鐵三角”。

（3）耐克如何推出新產(chǎn)品，怎樣獲取成功的？

答：耐克在推銷(xiāo)新產(chǎn)品前，首先要對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行分析，找出需求旺盛的目標(biāo)市場(chǎng)，然后利用自己的技術(shù)優(yōu)勢(shì)盡量做到產(chǎn)品的多樣化已滿(mǎn)足不同顧客的需求。其強(qiáng)勁的推銷(xiāo)和品牌形象也是耐克的新產(chǎn)品不斷獲得成功的重要原因。

班別：信管10班姓名：祝金慶

學(xué)號(hào)：201004403145

第三篇：市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)學(xué)案例分析

市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)學(xué)案例分析

☆ 市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)環(huán)境

案例1 傳染性非典型肺炎沖擊波

非典，對(duì)中國(guó)和世界人民來(lái)說(shuō)，都是一場(chǎng)災(zāi)難，也是一場(chǎng)嚴(yán)峻的考驗(yàn)。面對(duì)這樣的突發(fā)事件，諸多企業(yè)又是如何表現(xiàn)的呢？

2003年2月11日，廣州市政府組織新聞發(fā)布會(huì)通報(bào)了廣東省疫情情況。與此同時(shí)，政府和專(zhuān)家給出了一些預(yù)防病毒感染的建議措施，在這些建議中勤洗手是關(guān)鍵的措施之一。萊曼赫斯公司立即對(duì)這一信息做出反應(yīng)，迅速挖掘市場(chǎng)，在《廣州日?qǐng)?bào)》頭版推出平面廣告“預(yù)防流行性疾病，用威露士消毒藥水”，隨后又在《南方都市報(bào)》等媒體上連續(xù)推出通欄廣告。

在迅速擴(kuò)大了品牌知名度之后，威露士開(kāi)始利用事件建立品牌美譽(yù)度。通過(guò)新聞媒介《南方都市報(bào)》向社會(huì)各界，包括學(xué)校、機(jī)關(guān)等人群密集地區(qū)無(wú)償派送“威露士”消毒產(chǎn)品總計(jì)37噸，價(jià)值100萬(wàn)元。

結(jié)合事件中與企業(yè)相關(guān)的市場(chǎng)訴求點(diǎn)進(jìn)行企業(yè)的產(chǎn)品宣傳，同時(shí)又使得公司一貫秉承的“關(guān)心大眾，無(wú)私奉獻(xiàn)”的企業(yè)精神在這次事件營(yíng)銷(xiāo)中得到了很好的詮釋。萊曼赫斯公司在這種突發(fā)事件中展現(xiàn)了企業(yè)深厚的營(yíng)銷(xiāo)功力。事實(shí)上，威露士品牌形象得到了迅速提升，在許多消費(fèi)者心中確立了消毒水第一品牌的位置。

江蘇恒順：快速的醋

非典期間，政府和專(zhuān)家給出了一些預(yù)防病毒感染的建議措施，在這些建議中包括：可用食用醋熏蒸消毒空氣。隨即，搶購(gòu)白醋進(jìn)入高潮。

2月11日下午4時(shí)止，江蘇鎮(zhèn)江恒順醋業(yè)向廣州等地區(qū)發(fā)貨量已達(dá)千噸以上，收到貨款上百萬(wàn)元。到14日，其累積發(fā)貨量已達(dá)10多萬(wàn)箱。而與此同時(shí)，赫赫有名的山西老陳醋的發(fā)貨量只有2萬(wàn)箱。在非典型肺炎這樣的突發(fā)事件面前，恒順醋業(yè)顯示了其快速反應(yīng)的優(yōu)勢(shì)。這種優(yōu)勢(shì)的取得一方面與其銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)直接相關(guān)，另一方面也離不開(kāi)其生產(chǎn)及運(yùn)作上的快速反應(yīng)能力，大批量的食醋在極短的時(shí)間內(nèi)生產(chǎn)出來(lái)并及時(shí)運(yùn)達(dá)廣東。

迎接“后非典時(shí)期”新機(jī)遇

到2003年6月初，在中央政府和全國(guó)各界共同努力下，“非典”疫情得到有效控制，企業(yè)界逐漸把認(rèn)識(shí)外部環(huán)境變化、尋求挽回?fù)p失、繼續(xù)發(fā)展重新提到首要議事日程。

不可否認(rèn)，“非典”給中國(guó)經(jīng)濟(jì)帶來(lái)了較為廣泛的影響，但不可能從根本上改變中國(guó)的增長(zhǎng)模式，中國(guó)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的基本面因素依然強(qiáng)勁。因此，如果把危機(jī)解讀為“危險(xiǎn)中的機(jī)會(huì)”，則“非典”事件可能是一次行業(yè)重新洗牌的機(jī)會(huì)?！昂蠓堑鋾r(shí)期”的市場(chǎng)機(jī)遇將進(jìn)一步考驗(yàn)企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)智慧?！景咐伎碱}】

1、從萊曼赫斯公司和恒順醋業(yè)兩例中，可以給企業(yè)什么啟示？

2、試以威露士為例，對(duì)“后非典時(shí)期”的外部環(huán)境變化趨勢(shì)

進(jìn)行分析。

案例2 針對(duì)女性消費(fèi)者的煙草營(yíng)銷(xiāo)策略

女性吸煙的心理因素形形色色，歸納起來(lái)，主要有以下三個(gè)方面：第一、尋求男女平等，爭(zhēng)取社會(huì)地位。第二、展示個(gè)人風(fēng)采，樹(shù)立前衛(wèi)形象。第三、緩解工作壓力，釋放緊張情緒。歐美的煙草企業(yè)一直圍繞這三個(gè)方面向女性消費(fèi)者開(kāi)展?fàn)I銷(xiāo)活動(dòng)，成效卓著。

點(diǎn)燃“自由火炬”

二十世紀(jì)之前，歐美的婦女一般不吸煙，吸煙的女性總是與墮落、放縱聯(lián)系在一起。到了二十世紀(jì)初，女煙民開(kāi)始增加，女性吸煙漸漸被社會(huì)認(rèn)可，主要原因有這么兩點(diǎn)： 第一、卷煙制造技術(shù)的發(fā)展，使機(jī)制卷煙替代了手工卷煙，香煙變得越來(lái)越衛(wèi)生、便宜、易用，對(duì)女性消費(fèi)者有很強(qiáng)的吸引力。第二、隨著一戰(zhàn)的爆發(fā)，女權(quán)主義運(yùn)動(dòng)開(kāi)始萌芽，婦女不再甘心做男人的附屬品和家庭的犧牲品。不少婦女嘗試從事一直是男人在做的工作，而且開(kāi)始穿長(zhǎng)褲、剪短發(fā)、抽香煙。

面對(duì)新興的女性香煙市場(chǎng)，各大煙草公司費(fèi)盡心機(jī)，開(kāi)展了大量的營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)。他們緊緊抓住婦女社會(huì)經(jīng)濟(jì)地位的變化趨向，極力宣揚(yáng)女性吸煙不是見(jiàn)不得人的事，而是婦女解放的象征，他們將香煙喻為“自由火炬”，為女權(quán)主義運(yùn)動(dòng)推波助瀾。1929年，美國(guó)煙草公司聘請(qǐng)幾名年輕女郎在紐約街頭的復(fù)活節(jié)游行隊(duì)伍里公開(kāi)吸“好彩”（Lucky Strike）牌香煙，以此號(hào)召婦女對(duì)抗不平等的社會(huì)地位。菲利普·莫里斯公司的“維珍妮”（Virginia Slims）牌女士香煙的宣傳口號(hào)從1968年的“寶貝，你辛苦了”，到1990年代中期的“這是女人的事”，再到后來(lái)的“找到你的聲音”，都巧妙地將吸煙與婦女的自由和解放聯(lián)系在一起。

“自由火炬”的概念一直為煙草企業(yè)使用，特別是在那些經(jīng)歷巨大社會(huì)變革的國(guó)家。1975年佛朗哥獨(dú)裁統(tǒng)治結(jié)束后的西班牙，Kim牌香煙針對(duì)女性消費(fèi)者的口號(hào)是“真自我”，而West牌香煙的廣告則對(duì)從事男性職業(yè)的婦女贊美有加。在“自由火炬”的指引之下，西班牙婦女的吸煙率從1978年的17%上升到1997年的27%。在東歐的前社會(huì)主義國(guó)家，煙草企業(yè)更是將香煙當(dāng)成西方自由的象征向女性消費(fèi)者進(jìn)行傳播。West牌香煙的口號(hào)是“嘗試西方的滋味”。Kim牌香煙在匈牙利的傳播主旨是“女士?jī)?yōu)先”。在一則廣告中，West牌香煙還號(hào)召婦女捍衛(wèi)她們的“吸煙權(quán)”。對(duì)自由的向往，使前東德12至25歲婦女的吸煙率從1993年的27%上升到1997年的47%。“維珍妮”牌女士香煙在日本宣揚(yáng)“做回自己”，而在香港的口號(hào)是“走自己的路”。

別吃糖了，抽“好彩”吧

1920年代的美國(guó)，婦女追求短發(fā)、短裙和苗條的身材。美國(guó)煙草公司抓住這個(gè)時(shí)尚潮流，緊緊地將他們的產(chǎn)品與苗條身材聯(lián)系在一起。他們將旗下的“好彩”牌香煙定位成可以幫助婦女減肥，并在廣告中號(hào)召女士們“別吃糖了，抽‘好彩’吧！”這一招真靈，“好彩”香煙的銷(xiāo)量在廣告發(fā)布的第一年就翻了三翻。在這方面，菲莫公司做得更絕。他們將旗下的“維珍妮”牌女士香煙設(shè)計(jì)成細(xì)細(xì)的、長(zhǎng)長(zhǎng)的、白白的，為了是讓女性消費(fèi)者產(chǎn)生聯(lián)想，希望自己的身體也能象“維珍妮”香煙一樣苗條。

巡回講座

歐美煙草企業(yè)還常常將女性吸煙定位成“時(shí)尚的”、“新潮的”、“有個(gè)性的”、“交際需要的”、“有女人味的”。為了讓女性消費(fèi)者能夠在交際活動(dòng)中自信地抽煙，菲利普·莫里斯公司甚至舉辦巡回講座，專(zhuān)門(mén)

教授婦女吸煙的指法與姿勢(shì)。

準(zhǔn)確定位

針對(duì)女性消費(fèi)者，歐美煙草企業(yè)除了將傳播主詞放在“獨(dú)立”、“時(shí)尚”、“減肥”、“成熟”之上以外，還對(duì)女性香煙市場(chǎng)進(jìn)行細(xì)分，然后準(zhǔn)確聚焦自己的消費(fèi)群體。1990年，雷諾公司推 出Dakota牌女士香煙，將其消費(fèi)群體定位于18至24歲的“有

男子氣”的女子，這類(lèi)女子沒(méi)接受過(guò)大學(xué)教育，社會(huì)地位較低，愛(ài)看肥皂劇，她們大多從事體力勞動(dòng)，工作壓力大，吸煙率也最高?！景咐伎碱}】

1、與女性香煙市場(chǎng)相關(guān)的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)環(huán)境有哪些？

2、你如何看待香煙營(yíng)銷(xiāo)過(guò)程中的營(yíng)銷(xiāo)道德問(wèn)題？

第四篇：市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)學(xué)案例分析

1.福特公司采取的是什么觀念，適應(yīng)什么特點(diǎn)？2.通用公司采取的是什么觀念，適應(yīng)什么特點(diǎn)？

3.分析通用汽車(chē)超越福特汽車(chē)的原因及體會(huì)

4.思考：試從“T型車(chē)”最初的成功到后來(lái)其在市場(chǎng)上的失利，以及通用公司后來(lái)居上，推行“汽車(chē)形式多樣化”方針獲得成功，從而在市場(chǎng)上遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)福特公司，談?wù)勂髽I(yè)經(jīng)營(yíng)思想應(yīng)如何適應(yīng)市場(chǎng)形勢(shì)的變化，從而引導(dǎo)企業(yè)走向成功

答：1．福特公司最初應(yīng)用生產(chǎn)觀念（這是一種傳統(tǒng)的、古老的經(jīng)營(yíng)思想）,只擴(kuò)大市場(chǎng)需求和降低成本，在市場(chǎng)上獲得成功，是因?yàn)槭袌?chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手少，市場(chǎng)處于供不應(yīng)求的狀態(tài)。

2．通用公司應(yīng)用了市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)觀念，推行“汽車(chē)形式多樣化”方針，一切以消費(fèi)者的需要和欲望為導(dǎo)向的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，滿(mǎn)足了消費(fèi)者的需求，所以它能后來(lái)居上并獲得成功。

3.原因及體會(huì)：企業(yè)應(yīng)不斷研究環(huán)境、研究消費(fèi)者需求，適應(yīng)環(huán)境變化，滿(mǎn)足消費(fèi)者需求，轉(zhuǎn)變觀念。

4.20世紀(jì)初,福特公司的“T型車(chē)”經(jīng)營(yíng)成功,是因?yàn)槠湟幌盗薪?jīng)營(yíng)決策順應(yīng)了當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)環(huán)境。在供不應(yīng)求的賣(mài)方市場(chǎng)上，“T型車(chē)”靠著低成本、低價(jià)格、廣分銷(xiāo)的優(yōu)勢(shì)，使福特公司迅速成為美國(guó)汽車(chē)行業(yè)的領(lǐng)先者。20世紀(jì)20年代，美國(guó)汽車(chē)市場(chǎng)發(fā)生了變化，通用汽車(chē)公司迅速成長(zhǎng)起來(lái)與福特公司相抗衡。其推行“汽車(chē)形式多樣化”的經(jīng)營(yíng)方針，擊敗了只有一種“T型車(chē)”的福特公司，后來(lái)居上，成為美國(guó)最大的汽車(chē)公司。這個(gè)故事給我們的啟示是，市場(chǎng)總是在不斷變化，競(jìng)爭(zhēng)無(wú)處不在、殘酷無(wú)情。任何一個(gè)企業(yè)，不論其在市場(chǎng)上處于何種位置，風(fēng)險(xiǎn)是相伴始終的。因此，企業(yè)必須密切關(guān)注環(huán)境的變化，及時(shí)調(diào)整自己的經(jīng)營(yíng)觀念，提高自身的應(yīng)變能力，才能在市場(chǎng)上立于不

2、通過(guò)這個(gè)故事談?wù)勀銓?duì)“市場(chǎng)機(jī)會(huì)”這一概念的理解。為什么識(shí)

別和選擇市場(chǎng)機(jī)會(huì)是企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)管理過(guò)程的首要任務(wù)？

答：

1、李晶之所以獲得了經(jīng)營(yíng)的成功，主要是因?yàn)樗覝?zhǔn)了市場(chǎng)，抓住了市場(chǎng)機(jī)會(huì)。

3、尋找市場(chǎng)機(jī)會(huì)是各類(lèi)企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)管理的基本的和首要的任務(wù)。

找準(zhǔn)了市場(chǎng)機(jī)會(huì)，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)就成功了一半?！捌髽I(yè)市場(chǎng)機(jī)會(huì)=顧客沒(méi)有被滿(mǎn)足的需求”，企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)人員要積極尋找，善于發(fā)

百姓集團(tuán)都

采取了哪些對(duì)策？試用市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)學(xué)的有關(guān)原理評(píng)價(jià)這些措施。

2、通過(guò)這起事件，你認(rèn)為企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)在與其營(yíng)銷(xiāo)環(huán)境的適應(yīng)與協(xié)調(diào)過(guò)程中應(yīng)注意哪些問(wèn)題？

答：

1、本案例中，肯德基公司面對(duì)威脅，采取了減輕策略，重新贏得了消費(fèi)者的信任。環(huán)境包含機(jī)會(huì)和威脅兩方面的影響作用，分析環(huán)境的目的在于發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)，避免和減輕威脅。

2、企業(yè)對(duì)于環(huán)境不是無(wú)能為力的，企業(yè)在分析環(huán)境的基礎(chǔ)上，也可以在一定條件下改變環(huán)境。

2、同仁堂公司歷經(jīng)百年不衰的原因何在？

答：

1、現(xiàn)代企業(yè)常常處于要素復(fù)雜多變、決策信息不充分的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中，隨時(shí)面臨各種可能發(fā)生的危機(jī)。為此，現(xiàn)代社會(huì)對(duì)企業(yè)的應(yīng)變能力提出了越來(lái)越高的要求。企業(yè)應(yīng)變力是指企業(yè)對(duì)環(huán)境變化、社會(huì)變化和威脅的反應(yīng)能力。SAP全球執(zhí)行董事Claus Heinrich博士說(shuō)過(guò)這樣的話(huà)：“一個(gè)傳統(tǒng)企業(yè)的成功需要具備三個(gè)要素，最好的用戶(hù)服務(wù)、創(chuàng)新性的產(chǎn)品、高效的生產(chǎn)。但現(xiàn)在看來(lái)，它應(yīng)該還有第四個(gè)要素，那就是對(duì)變化的快速適應(yīng)能力。”

2、國(guó)內(nèi)許多老字號(hào)走下坡路，根本原因在于沒(méi)有跟上形勢(shì)的變化，不能適應(yīng)變化了的市場(chǎng)環(huán)境。而同仁堂公司之所以能夠歷久不衰，就在于其以顧客需求為導(dǎo)向，始終關(guān)注市場(chǎng)環(huán)境的變化，并能夠順應(yīng)時(shí)代的變化，及時(shí)調(diào)整企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，具有很強(qiáng)的應(yīng)變能力，所以同

2、請(qǐng)根據(jù)以上事例，談?wù)勏M(fèi)者購(gòu)買(mǎi)行為的重要性。

答：發(fā)現(xiàn)和滿(mǎn)足消費(fèi)者需求是企業(yè)一切經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的中心。企業(yè)要想在市場(chǎng)上取勝，必須研究消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)行為。對(duì)于生產(chǎn)食品的日清公司，目標(biāo)市場(chǎng)消費(fèi)者的飲食文化、生活習(xí)慣等至關(guān)重要。企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)

必須適應(yīng)目標(biāo)市場(chǎng)的需求，適應(yīng)當(dāng)?shù)氐奶厣５沁@種適應(yīng)不是消極被動(dòng)的，而應(yīng)該是在深入調(diào)查研究的基礎(chǔ)上，去積極地適應(yīng)。企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)要建立在對(duì)消費(fèi)者的理解上，而要真正理解消費(fèi)者，企業(yè)就必須真正地把握市場(chǎng)需求特征。有了這個(gè)前提，企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)的成功就有 在新可樂(lè)遭受失敗之際，你會(huì)給公司提出什么樣的解決方案？

2、從新可樂(lè)決策失誤的教訓(xùn)中你可得到哪些啟示？

答：一著不慎，滿(mǎn)盤(pán)皆輸。企業(yè)對(duì)待營(yíng)銷(xiāo)調(diào)研的結(jié)果應(yīng)慎之又慎?？?/p>

口可樂(lè)公司的營(yíng)銷(xiāo)調(diào)研工夫已經(jīng)做得很足，可依然會(huì)出現(xiàn)錯(cuò)誤，至于其他一般的公司就更不用說(shuō)了。通過(guò)這個(gè)案例，我們明顯可以感覺(jué)到消費(fèi)者心理的復(fù)雜多變性，從而可以加深對(duì)市場(chǎng)不可預(yù)測(cè)性的理解。想要做一個(gè)成功的營(yíng)銷(xiāo)人，你就必須不斷地在實(shí)踐中總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，以便

啟發(fā)。

答：作為行業(yè)的領(lǐng)先者，英特爾公司居安思危，始終堅(jiān)持顧客為中心的營(yíng)銷(xiāo)導(dǎo)向，面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的進(jìn)攻，詳細(xì)分析市場(chǎng)，進(jìn)行產(chǎn)品的重新定位，精心打造全方位的營(yíng)銷(xiāo)組合策略，特別是獨(dú)具特色的促銷(xiāo)策略，答：市場(chǎng)細(xì)分，就是企業(yè)根據(jù)消費(fèi)需求的“異質(zhì)性”，選用特定的“細(xì)分變數(shù)”，把商品的整體市場(chǎng)劃分為若干個(gè)由需求相似的消費(fèi)者群所組成的子市場(chǎng)，從而結(jié)合自身?xiàng)l件確定目標(biāo)市場(chǎng)和市場(chǎng)定位的過(guò)程，即用“個(gè)性化的商品”去滿(mǎn)足“個(gè)性化的市場(chǎng)需求”。賣(mài)菜的小販自然不會(huì)懂得市場(chǎng)細(xì)分這個(gè)概念，但是經(jīng)營(yíng)千人一面的大眾菜品時(shí)，他們卻懂事“同質(zhì)化”商品的“異質(zhì)性”服務(wù)可以贏得顧客的道理。當(dāng)下，很多農(nóng)產(chǎn)品銷(xiāo)售困難很大程度上是許多農(nóng)戶(hù)和農(nóng)產(chǎn)品加工企業(yè)并沒(méi)有

真正對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行細(xì)分所致。企業(yè)要找準(zhǔn)多層次、多樣化的需求“點(diǎn)”，2、動(dòng)感地帶在未來(lái)的發(fā)展中應(yīng)注意哪些問(wèn)題？ 答：中國(guó)移動(dòng)在眾多的消費(fèi)群體中進(jìn)行細(xì)分，更有效的鎖住目標(biāo)客戶(hù)，以新的服務(wù)方式提升客戶(hù)品牌忠誠(chéng)度、以新的業(yè)務(wù)形式吸引客戶(hù)，這是“動(dòng)感地帶”成功的關(guān)鍵。

1、從市場(chǎng)狀況來(lái)看，15-25歲年齡段的目標(biāo)人群是預(yù)付費(fèi)用戶(hù)的重

要組成部分，而預(yù)付費(fèi)用戶(hù)已經(jīng)越來(lái)越成為中國(guó)移動(dòng)新增用戶(hù)的主流，中國(guó)移動(dòng)每月新增的預(yù)付卡用戶(hù)都是當(dāng)月新增簽約用戶(hù)的10倍左右，抓住這部分年輕客戶(hù)，也就抓住了目前移動(dòng)通信市場(chǎng)大多數(shù)的新增用戶(hù)。

2、從長(zhǎng)期的市場(chǎng)戰(zhàn)略來(lái)看，以大學(xué)生和公司白領(lǐng)為主的年輕用戶(hù)，對(duì)移動(dòng)數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)的潛在需求大，且購(gòu)買(mǎi)力會(huì)不斷增長(zhǎng)，有效鎖住此部分消費(fèi)群體。三五年以后將從低端客戶(hù)慢慢變成高端客戶(hù)。

3、從移動(dòng)的品牌策略來(lái)看，動(dòng)感地帶的推出，實(shí)現(xiàn)了市場(chǎng)的全面覆

蓋?！皠?dòng)感地帶”有效鎖住大學(xué)生和公司白領(lǐng)為主的時(shí)尚用戶(hù)，推出語(yǔ)音與數(shù)據(jù)套餐服務(wù)，全面出擊移動(dòng)通信市場(chǎng)，牽制住了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，形成預(yù)置性威脅。“動(dòng)感地帶”作為中國(guó)移動(dòng)長(zhǎng)期品牌戰(zhàn)略中的一環(huán)，抓住了市場(chǎng)明日的高端用戶(hù)，但關(guān)鍵在于要用更好的網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量去支撐，應(yīng)在營(yíng)銷(xiāo)推廣中注意軟性文章的訴求，更加突出品牌力，提供更加個(gè)

性化、全方位的服務(wù)，提升消費(fèi)群體的品牌忠誠(chéng)度，路才能走遠(yuǎn)，這說(shuō)明了什么？

2、企業(yè)應(yīng)如何為其品牌賦予內(nèi)涵，從而使消費(fèi)者給予足夠的信任？ 答：隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和人們生活水平的提高，品牌的重要性日益凸顯。消費(fèi)者在豐富的商品面前，認(rèn)牌購(gòu)物的意識(shí)越來(lái)越強(qiáng)，范圍越來(lái)越大。

企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的市場(chǎng)上，努力創(chuàng)造產(chǎn)品差異化，樹(shù)立自己的品牌，并為其品牌賦予豐厚的內(nèi)涵，是增強(qiáng)其核心競(jìng)爭(zhēng)力、在市場(chǎng)上取勝的關(guān)鍵。

近年來(lái)，雞蛋這類(lèi)產(chǎn)品的污染日益嚴(yán)重，這使得消費(fèi)者不得不在吃雞蛋時(shí)也追求綠色、健康和安全，這種情況給生產(chǎn)企業(yè)提供了巨大的商機(jī)?！翱┛﹪}

“靠著先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)與管理，生產(chǎn)出無(wú)藥物和激素、抗生素、重金屬殘留的綠色雞蛋，再經(jīng)過(guò)相應(yīng)的促銷(xiāo)活動(dòng)，將品牌信息及時(shí)傳遞出去，可靠的產(chǎn)品品質(zhì)與企業(yè)適度的品牌溝通，建立了消

2、結(jié)合以上案例，談?wù)劄槭裁凑f(shuō)不斷創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力？ 答：杜邦公司的產(chǎn)品創(chuàng)新依賴(lài)的是科學(xué)技術(shù)的不斷創(chuàng)新。創(chuàng)新是人類(lèi)社會(huì)的永恒主題，更是企業(yè)進(jìn)步的根本途徑。要想在競(jìng)爭(zhēng)中保持贏家地位，企業(yè)必須面對(duì)更多的壓力和挑戰(zhàn)。只有不斷創(chuàng)新，企業(yè)才能保持長(zhǎng)久不衰的生命力，才能贏得市場(chǎng)、贏得生存和發(fā)展的空間。所以，杜邦公司的成功恰是實(shí)踐創(chuàng)新的典范。

2、你對(duì)雅馬哈摩托車(chē)的定價(jià)策略有何評(píng)價(jià)？

答：雅馬哈V-MAX的經(jīng)營(yíng)成功，除源于其設(shè)計(jì)者根據(jù)消費(fèi)者的需要，設(shè)計(jì)出了“馬力足，外觀好，名字也動(dòng)人”的摩托車(chē)以外，還源于經(jīng)營(yíng)者綜合考慮了影響產(chǎn)品定價(jià)的一系列因素，制定了完整的價(jià)格體系，2、你怎樣看待這類(lèi)生產(chǎn)商與經(jīng)銷(xiāo)商的聯(lián)合？

答：在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈、利潤(rùn)愈顯微薄的情況下，家電業(yè)兩大零售巨頭分別與家電生產(chǎn)巨頭在產(chǎn)業(yè)鏈上游積極進(jìn)行整合，對(duì)于提升雙方的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和贏利能力的好處是顯而易見(jiàn)的，生產(chǎn)巨頭得到了大市場(chǎng)，而流通巨頭則保證了穩(wěn)定的利潤(rùn)來(lái)源，降低了采購(gòu)成本。

家電業(yè)大品牌和大零售商的合作，還將擠壓二線(xiàn)品牌和流通企

業(yè)的生存空間。在這種情況下，二線(xiàn)品牌必須在市場(chǎng)細(xì)分上做好文章，發(fā)揮自己的比較優(yōu)勢(shì)，否則在這些巨頭的擠壓下，它們的陣地會(huì)越來(lái)有何建議？

答：網(wǎng)站是企業(yè)開(kāi)展網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷(xiāo)的工具，而工具是必須通過(guò)使用才能發(fā)揮作用的，如果你的工具一直放在倉(cāng)庫(kù)里沒(méi)人使用，那么它不但不能為你創(chuàng)造價(jià)值，相反你還要為保存這個(gè)工具投入大量的人力、財(cái)力、物力，這就是目前我們?cè)S多企業(yè)上網(wǎng)情況的真實(shí)反映。這些公司為了

“趕時(shí)髦”、“上網(wǎng)工程”等一類(lèi)理由建起了網(wǎng)站，但網(wǎng)站建起后沒(méi)有人重視它的存在，甚至認(rèn)為網(wǎng)站是一塊“雞肋”沒(méi)有多大作用，而且建設(shè)與維護(hù)更是一種時(shí)間和金錢(qián)的浪費(fèi)，從而感到網(wǎng)站對(duì)增加企業(yè)的銷(xiāo)售額沒(méi)有任何幫助。

怎樣才能吸引大批潛在用戶(hù)的注意呢？怎樣才能使自己的網(wǎng)站在眾多雷同的網(wǎng)站中脫穎而出呢？又怎樣才能讓潛在用戶(hù)最先發(fā)現(xiàn)自己的網(wǎng)站，而不是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的網(wǎng)站呢？如何建一個(gè)規(guī)范的網(wǎng)站，并且迅速提高訪(fǎng)問(wèn)量，在電子商務(wù)時(shí)代樹(shù)立新的公司形象，帶來(lái)新的訂單？這是現(xiàn)階段對(duì)所有企業(yè)的挑戰(zhàn)，唯一的辦法就是進(jìn)行全方位的網(wǎng)絡(luò)推廣活動(dòng)，依托網(wǎng)絡(luò)得天獨(dú)厚的優(yōu)勢(shì)，來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)建網(wǎng)站的目的，體現(xiàn)

2、可口可樂(lè)近年來(lái)在中國(guó)大陸的促銷(xiāo)活動(dòng)又有哪些創(chuàng)舉？

答：促銷(xiāo)策劃是市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)不可或缺的重要環(huán)節(jié)，是企業(yè)完成其營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)的必備工具。其目的是通過(guò)一定的促銷(xiāo)手段促進(jìn)產(chǎn)品銷(xiāo)售。可口可樂(lè)在中國(guó)的促銷(xiāo)策劃就是把廣告、公關(guān)、營(yíng)業(yè)推廣等形式有機(jī)地加以整合，綜合運(yùn)用，最終形成一種整體促銷(xiāo)的活動(dòng)。

可口可樂(lè)對(duì)中國(guó)市場(chǎng)作了深入研究，結(jié)合中國(guó)傳統(tǒng)文化與當(dāng)代流行趨勢(shì)，設(shè)計(jì)了一整套具有我國(guó)本土化特色的營(yíng)銷(xiāo)策劃，因此獲得了

2、如果你是營(yíng)銷(xiāo)顧問(wèn)，你會(huì)向奧佰里的管理層提出哪些短期和長(zhǎng)期的建議？

答：營(yíng)銷(xiāo)顧問(wèn)對(duì)奧佰里糖果公司的檢查結(jié)果和建議如下：

1、檢查結(jié)果

（1）公司產(chǎn)品組合處于危險(xiǎn)的不平衡狀態(tài)，兩項(xiàng)領(lǐng)先產(chǎn)品已進(jìn)入成熟階段并占據(jù)市場(chǎng)總銷(xiāo)售額的23%，不存在增長(zhǎng)潛力；（2）公司營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)既不明確也不現(xiàn)實(shí)；（3）公司戰(zhàn)略沒(méi)有提到改變分銷(xiāo)渠道構(gòu)成以迎合變化了的市場(chǎng)；（4）公司是由推銷(xiāo)組織而不是市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)組織從事?tīng)I(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)。公司在推銷(xiāo)方面支出太多、而在廣告方面支出太少；（5）公司缺少開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品的計(jì)劃。

2、短期建議：

（1）調(diào)整現(xiàn)有產(chǎn)品組合，淘汰無(wú)利可圖且無(wú)增長(zhǎng)潛力的產(chǎn)品；（2）將部分營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用從維持成熟產(chǎn)品轉(zhuǎn)到開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品；

（3）將促銷(xiāo)重點(diǎn)從直接向零售商推銷(xiāo)轉(zhuǎn)到全國(guó)性的宣傳推廣，特別是對(duì)新產(chǎn)品的廣告宣傳；

（4）對(duì)糖果市場(chǎng)中增長(zhǎng)最快的細(xì)分市場(chǎng)進(jìn)行一次調(diào)查，以制定一項(xiàng)進(jìn)入這些市場(chǎng)的規(guī)劃；

（5）指令銷(xiāo)售部門(mén)放棄一些訂單過(guò)少的分銷(xiāo)渠道，拒絕接受過(guò)小的訂單，中止推銷(xiāo)員和批發(fā)商對(duì)同一零售商的重復(fù)訪(fǎng)問(wèn)；（6）改進(jìn)推銷(xiāo)訓(xùn)練和報(bào)酬方式。

3、中長(zhǎng)期建議：

（1）從外面雇用一名富有經(jīng)驗(yàn)的新的營(yíng)銷(xiāo)副總裁；（2）制定明確可行的營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)；（3）采用產(chǎn)品經(jīng)理的組織形式；（4）制定開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品的工作程序；（5）開(kāi)發(fā)更具吸引力的商標(biāo)；

（6）更有效地開(kāi)發(fā)連鎖商店這一分銷(xiāo)途徑；

20%。

2、服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)的價(jià)值如何體現(xiàn)？

答：星巴克咖啡的成功得益于其先進(jìn)的營(yíng)銷(xiāo)理念。這主要體現(xiàn)在以下方面：（1）建立關(guān)系資產(chǎn)：注重與員工的關(guān)系、與顧客的關(guān)系、與供

應(yīng)商的關(guān)系。

（2）體驗(yàn)營(yíng)銷(xiāo)：推行文化營(yíng)銷(xiāo)。星巴克抓住了咖啡消費(fèi)者的需

求特征，注重適應(yīng)不同的地域文化，推出適應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的文化營(yíng)銷(xiāo)。

服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)的品質(zhì)體現(xiàn)在整個(gè)消費(fèi)過(guò)程中，服務(wù)的環(huán)境、氛圍、產(chǎn)品以及服務(wù)人員的態(tài)度和技巧等共同構(gòu)成了服務(wù)的質(zhì)量，體現(xiàn)出服務(wù) 牛仔褲等商品那樣成為“全球性產(chǎn)

品”？

2、派克鋼筆全球一體化戰(zhàn)略失敗的原因主要在哪里？你得到了什

么啟示？

答：美國(guó)營(yíng)銷(xiāo)大師勞特明所創(chuàng)的4C理論指出，企業(yè)的產(chǎn)品定位和銷(xiāo)售應(yīng)以消費(fèi)者為導(dǎo)向，即市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)的初衷應(yīng)是研究消費(fèi)者的需要和欲求，考慮如何與消費(fèi)者進(jìn)行最好的溝通；企業(yè)產(chǎn)品的定位源自于產(chǎn)品本身和顧客的認(rèn)可。派克以不變的策略和定位去對(duì)待不同國(guó)家的市場(chǎng)顯然是有悖于此原理的。

市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，需要參與營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)的人共同“協(xié)奏”，而派克的子公司和分銷(xiāo)商這兩個(gè)最貼近市場(chǎng)的成員都不同意總公司的1．戴爾公司以其獨(dú)特的直銷(xiāo)模式聞名于世，請(qǐng)指出哪些情況下適宜采用直銷(xiāo)?

2．請(qǐng)你總結(jié)一下戴爾成功的經(jīng)驗(yàn)。

答：

1、對(duì)產(chǎn)品來(lái)說(shuō)：(1)單位價(jià)值的大；(2)產(chǎn)品的時(shí)尚性、式樣或款式變化比較快的；(3)易腐易毀性、不易儲(chǔ)、運(yùn)的產(chǎn)品；(4)體積過(guò)大或過(guò)重的產(chǎn)品；(5)技術(shù)性較強(qiáng)而又需提供售前、售中、售后服務(wù)的商品；(6)季節(jié)性不強(qiáng)的商品；(7)處在試銷(xiāo)階段的新產(chǎn)品；(8)專(zhuān)用性

強(qiáng)的商品，如專(zhuān)用設(shè)備、特殊品種和規(guī)格；以及特殊用途的產(chǎn)品。宜采用直銷(xiāo)渠道結(jié)構(gòu)為好。

2、戴爾成功秘訣究竟是什么？答案也許很簡(jiǎn)單，因?yàn)檫~克爾·戴爾最為看重的是公司市場(chǎng)銷(xiāo)售的運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)。他認(rèn)為，為了戴爾公司的長(zhǎng)期利潤(rùn)，公司就必須使自己的產(chǎn)品有足夠的價(jià)格優(yōu)勢(shì)。就其成功的經(jīng)驗(yàn)來(lái)說(shuō)有很多方面 ：（1）他改變了市場(chǎng)領(lǐng)先者制定的游戲規(guī)則，變“中間商代理”的分銷(xiāo)渠道為直銷(xiāo)模式。（2）成本降低，把給中間商代理的折扣讓利給消費(fèi)者，具有明顯的價(jià)格優(yōu)勢(shì)。（3）

點(diǎn)對(duì)點(diǎn)、零庫(kù)存、按需定制、接單生產(chǎn)、資金周轉(zhuǎn)快。（4）從競(jìng)爭(zhēng)者 1．強(qiáng)生公司遇到如此嚴(yán)重的環(huán)境威脅，卻能在短短的8個(gè)月后就將危機(jī)化解，重新贏得市場(chǎng)。請(qǐng)用有關(guān)企業(yè)對(duì)環(huán)境營(yíng)銷(xiāo)的對(duì)策的原理對(duì)此作出分析。

2．從這起事件中我們能得到什么啟發(fā)? 答：（1）任何企業(yè)都面臨著機(jī)會(huì)和威脅，當(dāng)環(huán)境威脅到來(lái)時(shí)，企業(yè)必須制定應(yīng)變計(jì)劃，及時(shí)采取適當(dāng)策略以求生存和發(fā)展。強(qiáng)生公司遭遇到患者服用泰樂(lè)諾膠囊死亡這一突發(fā)的重大事件，這一事件直接影響到強(qiáng)生公司的經(jīng)營(yíng)狀況、市場(chǎng)份額，使得強(qiáng)生面臨巨大的環(huán)境威脅。面對(duì)這次挑戰(zhàn)，強(qiáng)生果斷采取對(duì)抗策略和減輕策略。通過(guò)調(diào)查并澄清事實(shí)、評(píng)估并遏止事件的影響，穩(wěn)定常客、滲透新顧客群三個(gè)有效的步驟，重新贏得顧客的信任，恢復(fù)市場(chǎng)份額，再度獲得巨大利潤(rùn)。消除了環(huán)境威脅對(duì)自己的不利影響。

（2）企業(yè)處于變化萬(wàn)千的營(yíng)銷(xiāo)環(huán)境當(dāng)中，可能碰到對(duì)自己有利的機(jī)會(huì)，有可能碰到對(duì)自己不利的威脅。面對(duì)威脅，應(yīng)當(dāng)冷靜分析，積極處理，只要處理得當(dāng)，對(duì)自己不利的威脅也可以轉(zhuǎn)化為對(duì)自己有利的機(jī)會(huì)；同樣，機(jī)會(huì)如果把握不好也可能轉(zhuǎn)化為對(duì)自己不利的威脅。

首先，要設(shè)計(jì)符合消費(fèi)者需要的、保護(hù)消費(fèi)者健康、能給消費(fèi)者帶來(lái)好處、不污染環(huán)境的產(chǎn)品。其次，在制造，包裝，運(yùn)輸，銷(xiāo)售中嚴(yán)格執(zhí)行質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，保證到達(dá)消費(fèi)者手中的都是質(zhì)量合格的產(chǎn)品。最后，做好售后服務(wù)工作和輔助保障措施，以防萬(wàn)一出現(xiàn)威脅時(shí)可使消1．三鹿奶粉采取的是何種目標(biāo)市場(chǎng)策略？為什么這種策略取得了

成功？

2．三鹿在未來(lái)的發(fā)展中應(yīng)注意哪些問(wèn)題？ 答：三鹿奶粉采取的是選擇性的目標(biāo)市場(chǎng)策略。

這種策略之所以能取得成功，是因?yàn)槿鼓谭圩钕认冗x定并研制開(kāi)發(fā)了營(yíng)養(yǎng)成分接近母乳的母乳化奶粉。投產(chǎn)后一炮打響，產(chǎn)品始終供不應(yīng)求。三鹿母乳化奶粉的品牌因其獨(dú)創(chuàng)性在消費(fèi)者心目中享有很高的知名度，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益也直線(xiàn)上升。

其次，在現(xiàn)有的嬰兒奶粉的基礎(chǔ)上，針對(duì)斷奶期嬰兒成長(zhǎng)需要研制出較大嬰兒奶粉；為周歲以上兒童研制成助長(zhǎng)奶粉；為學(xué)齡前兒童健康成長(zhǎng)研制出小博士奶粉；根據(jù)中小學(xué)生長(zhǎng)發(fā)育快、挑食、缺鈣的情況，又特別研制開(kāi)發(fā)了專(zhuān)為中小學(xué)生茁壯成長(zhǎng)與日常學(xué)習(xí)，含有強(qiáng)化鋅、鐵、鈣的三鹿學(xué)生奶粉，深受家長(zhǎng)的好評(píng)。以后又陸續(xù)推出了中老年奶粉、津力生降糖奶粉、媽咪奶粉等。這樣使三鹿奶粉的銷(xiāo)售連續(xù)十年供不應(yīng)求。

2．三鹿在未來(lái)的發(fā)展中應(yīng)注意哪些問(wèn)題？

三鹿在未來(lái)的發(fā)展中應(yīng)加強(qiáng)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，如液態(tài)奶的生產(chǎn)，在穩(wěn)定主業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)上，應(yīng)該搞產(chǎn)品的多元化經(jīng)營(yíng)，注意提高1．從膠片類(lèi)產(chǎn)品和市場(chǎng)需求的特點(diǎn)評(píng)價(jià)樂(lè)凱的分銷(xiāo)策略。2．面對(duì)強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，樂(lè)凱的分銷(xiāo)策略還應(yīng)作哪些完善?

答：1．從膠片類(lèi)產(chǎn)品和需求的特點(diǎn)評(píng)價(jià)樂(lè)凱的分銷(xiāo)策略

企業(yè)在設(shè)計(jì)分銷(xiāo)渠道時(shí)需要考慮產(chǎn)品條件、市場(chǎng)調(diào)節(jié)、企業(yè)自身?xiàng)l件等因素。

產(chǎn)品條件：

1）膠片單位價(jià)值量小，適用于長(zhǎng)渠道。2）膠片體積與重量小，適用于長(zhǎng)渠道。

3）膠片的技術(shù)與服務(wù)要求低，適用于長(zhǎng)渠道4）膠片不易被腐蝕，適用于長(zhǎng)渠道。

市場(chǎng)條件：

1）目標(biāo)顧客分布廣泛且大部分是生活資料的消費(fèi)者。

2）潛在顧客多。3）購(gòu)買(mǎi)數(shù)量少，消費(fèi)者喜歡接近渠道購(gòu)買(mǎi)。2．面對(duì)強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，樂(lè)凱的分銷(xiāo)策略還應(yīng)作哪些完善? 建議還要從自建網(wǎng)絡(luò)和分銷(xiāo)商網(wǎng)絡(luò)上進(jìn)一步采取措施。

1）從自建網(wǎng)絡(luò)方面可以加大直銷(xiāo)的力度，和一些大的用戶(hù)、大型運(yùn)動(dòng)會(huì)聯(lián)系。

2）從分銷(xiāo)商網(wǎng)絡(luò)方面可以加大和一些分銷(xiāo)商的聯(lián)合力度，利用一些藥店、加油站等的分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)替自己銷(xiāo)售膠片。

海爾集團(tuán)總裁帶隊(duì)到某地考察業(yè)務(wù)情況時(shí)，當(dāng)?shù)鼐S修人員反映，由于

當(dāng)?shù)爻Ｓ腥擞孟匆聶C(jī)來(lái)洗地瓜，經(jīng)常碰到下水管堵塞問(wèn)題?？偛没厝ズ螅啻握勂疬@件事，并要求技術(shù)部門(mén)對(duì)銷(xiāo)往當(dāng)?shù)氐南匆聶C(jī)進(jìn)行改造，以解決排沙問(wèn)題。隨后，動(dòng)植物洗衣機(jī)正式立項(xiàng)，并成立了專(zhuān)門(mén)的課題組。新產(chǎn)品——小神螺大地瓜洗衣機(jī)（除具備一般洗衣機(jī)的全部功能外，還可以洗地瓜、土豆、水

果、海產(chǎn)品等）開(kāi)發(fā)成功并投入批量生產(chǎn)，銷(xiāo)量很好，深受消費(fèi)者的歡迎根據(jù)以上資料，請(qǐng)回答下列問(wèn)題：（單選）

1.企業(yè)應(yīng)采取何種目標(biāo)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)策略？BA、無(wú)選擇性策略B、選擇性策略C、集中性策略D、密集性策略2.該企業(yè)所采取的市場(chǎng)定位策略是什么？AA、迎頭定位B、避強(qiáng)定位

3.該企業(yè)是從哪個(gè)方面來(lái)擴(kuò)大市場(chǎng)需求量的？B

A、發(fā)現(xiàn)新的使用者B、開(kāi)辟產(chǎn)品的新用途C、增加產(chǎn)品的使用量

4.該新產(chǎn)品構(gòu)思的主要來(lái)源是什么？C

A、報(bào)刊B、經(jīng)銷(xiāo)商C、顧客D、競(jìng)爭(zhēng)者

第五篇：市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)學(xué)案例

案例正文：

英雄案例（1）

摘 要：本案例以《英雄》電影為背景，描寫(xiě)了這部影片在制作過(guò)程中利用整合營(yíng)銷(xiāo)的手段，拉開(kāi)了與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差距，獲得了巨大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和理想的市場(chǎng)回報(bào)。這種運(yùn)用整合營(yíng)銷(xiāo)的創(chuàng)新理念給其他傳統(tǒng)行業(yè)營(yíng)銷(xiāo)人員以深刻的啟發(fā)。關(guān)鍵詞：《英雄》電影；整合營(yíng)銷(xiāo)；市場(chǎng)推廣

0 引言

《英雄》的誕生與推廣，不僅堪稱(chēng)中國(guó)影視領(lǐng)域的奇跡，同時(shí)其創(chuàng)新的理念，整合的推廣等都給其它傳統(tǒng)行業(yè)營(yíng)銷(xiāo)人士一種警醒：如果你能夠把產(chǎn)品塑造成《英雄》一般，那與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間形成的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)將是十分巨大的，市場(chǎng)的回報(bào)亦會(huì)十分理想。以營(yíng)銷(xiāo)的視角剖析《英雄》，不僅是營(yíng)銷(xiāo)界的職責(zé)，同時(shí)對(duì)營(yíng)銷(xiāo)界的理論運(yùn)用、實(shí)踐突破等都會(huì)有收益。前期拍攝

2000年11月，《英雄》初定開(kāi)拍；2000年11月，張藝謀打電話(huà)給做了自己12年制片主任的張震燕，想在2001年7月開(kāi)拍《英雄》；2000年12月，梁朝偉、張曼玉確定出演；2001年1月，進(jìn)入準(zhǔn)備階段；2001年2月1日，張震燕帶工作人員兵分三路對(duì)中國(guó)西北的青海、新疆、內(nèi)蒙、四川、云南、甘肅進(jìn)行掃蕩式選景工作；2001年3月，定下胡楊林、雅丹地貌、當(dāng)金山、九寨溝、橫店等幾處景地，同時(shí)致電美國(guó)邀請(qǐng)李連杰加盟；2001年4月，和田惠美進(jìn)組；2001月5月，美術(shù)師易振洲進(jìn)橫店制景搭棋館和藏書(shū)閣，并改造秦王大殿；2001年5月～6月，導(dǎo)演與編劇在北京對(duì)劇本進(jìn)行最后調(diào)整，逐步確定李連杰、張曼玉、梁朝偉、章子怡、甄子丹等演員，演秦始皇的姜文因?yàn)橐摹短斓赜⑿邸犯某闪岁惖烂鳎瑒〗M各部門(mén)開(kāi)始嘗試磨合；2001年7月~8月，拍攝狀態(tài)的最后籌備；2001年8月11日，開(kāi)機(jī)，杜可風(fēng)進(jìn)組；2001年9月1日，劇組移往雅丹地貌拍攝白色劇情；2001年10月上旬，武術(shù)指導(dǎo)董偉更換為程小東，并于2001年11月10日，抵達(dá)外景地橫店；2002年1月18日，橫店關(guān)機(jī)。后期制作

2002年1月19日，北京開(kāi)始后期剪輯，澳洲、香港同時(shí)開(kāi)始做電腦特效；2002

年5月，譚盾來(lái)京錄音；2002年6月~7月，進(jìn)行混錄合成，音樂(lè)動(dòng)效同期制作；2002年8月~9月，基本完成；送審，等待發(fā)行檔期；2002年10月23日，為滿(mǎn)足奧斯卡最佳外語(yǔ)片參賽條件，在深圳小范圍放映七天；2002年12月14日，在人民大會(huì)堂舉行盛大的亞洲新聞發(fā)布會(huì)，所有主創(chuàng)人員均出席。《英雄》正式開(kāi)始進(jìn)入放映市場(chǎng).....3 尾聲

一部《英雄》就這樣完成了它從一個(gè)產(chǎn)品構(gòu)思到產(chǎn)品“研發(fā)”，繼而進(jìn)入產(chǎn)品生產(chǎn)的全過(guò)程。但與其他傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)不同的是，《英雄》的生產(chǎn)過(guò)程就是一個(gè)宣促過(guò)程，就是一個(gè)訂貨過(guò)程，就是一個(gè)產(chǎn)品的預(yù)售過(guò)程。一個(gè)叫《英雄》的產(chǎn)品于是在2003年成為電影產(chǎn)品中極具市場(chǎng)號(hào)召力的品牌，并與競(jìng)爭(zhēng)品牌之間形成了對(duì)手難以逾越的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

麥當(dāng)勞的整合營(yíng)銷(xiāo)傳播（2）

0 引言

麥當(dāng)勞是世界上規(guī)模最大的快餐連鎖集團(tuán)之一，在全球的120多個(gè)國(guó)家有2萬(wàn)9千多家餐廳；1990年，麥當(dāng)勞來(lái)到中國(guó)，在深圳開(kāi)設(shè)了中國(guó)的第一家麥當(dāng)勞餐廳；1992年4月在北京的王府井開(kāi)設(shè)了當(dāng)時(shí)世界上面積最大的麥當(dāng)勞餐廳，當(dāng)日的交易人次超過(guò)萬(wàn)人；從1992年以來(lái)，麥當(dāng)勞在中國(guó)迅速發(fā)展；1993年2月廣州的第一家麥當(dāng)勞餐廳在廣東國(guó)際大廈開(kāi)業(yè)；1994年6月，天津麥當(dāng)勞第一家餐廳在濱江道開(kāi)業(yè)；1994年7月，上海第一家麥當(dāng)勞餐廳在淮海路開(kāi)業(yè)。數(shù)年間，麥當(dāng)勞已在北京、天津、上海、重慶四個(gè)直轄市，以及廣東、廣西、福建、江蘇、浙江、湖北、湖南、河南、河北、山東、山西、安徽、遼寧、吉林、黑龍江、四川和陜西等17個(gè)省的74個(gè)大、中城市開(kāi)設(shè)了460多家餐廳，在中國(guó)的餐飲業(yè)市場(chǎng)占有重要地位。遭遇挑戰(zhàn)

作為世界首屈一指的快餐連鎖集團(tuán)，麥當(dāng)勞近年來(lái)在全球各地市場(chǎng)受到了多方面的挑戰(zhàn)：2002年11月8日，麥當(dāng)勞宣布從3個(gè)國(guó)家撤出，關(guān)閉10個(gè)國(guó)家的175家門(mén)店，迅速擴(kuò)張戰(zhàn)略受阻。在中國(guó)大陸，麥當(dāng)勞的門(mén)店數(shù)僅為肯德基的3/5，定位呈現(xiàn)“品牌老化”?？系禄鞔虺赡耆耸袌?chǎng)，麥當(dāng)勞50年堅(jiān)持走小孩和家庭路線(xiàn)，“迎合媽媽和小孩”。但近幾年隨著人們的婚姻和婚育觀念的改變，晚婚和單身的現(xiàn)象日漸平常，消費(fèi)核心群體由家庭群體向24歲到35歲的單身無(wú)子群體轉(zhuǎn)變，麥當(dāng)勞的定位以及品牌的概念恰與此偏離。投資策略上，麥當(dāng)勞在中國(guó)一

直堅(jiān)持自己獨(dú)資開(kāi)設(shè)連鎖店。截止2003年7月底，麥當(dāng)勞都沒(méi)有采取肯德基等快餐連鎖的特許經(jīng)營(yíng)的擴(kuò)張方式。公司管理上，麥當(dāng)勞最引以為豪的就是其在全球快速而成功的擴(kuò)張。2002年麥當(dāng)勞再縮減擴(kuò)張計(jì)劃之前，麥當(dāng)勞在全球新建分店的速度一度達(dá)到每8小時(shí)一家，而這種快速擴(kuò)張也使得麥當(dāng)勞對(duì)門(mén)店的管理無(wú)法及時(shí)跟進(jìn)。比如一些地區(qū)正在惡化的勞資關(guān)系以及滯后的危機(jī)處理能力。在廣州麥當(dāng)勞消毒水事件中，店長(zhǎng)反應(yīng)遲緩，與消費(fèi)者爭(zhēng)執(zhí)，都損壞了企業(yè)的品牌形象。民族和文化意識(shí)上的隔閡也給麥當(dāng)勞帶來(lái)了麻煩。與可口可樂(lè)、萬(wàn)寶路一樣，麥當(dāng)勞與“美國(guó)”這一概念捆綁在一起，其效應(yīng)就如一把雙刃劍，既征服了市場(chǎng)，也引來(lái)了麻煩。從中東乃至穆斯林掀起的抵制美國(guó)貨運(yùn)動(dòng)，到“9·11”事件后麥當(dāng)勞餐廳的爆炸事件，都說(shuō)明了“美國(guó)”品牌的負(fù)面效應(yīng)?，F(xiàn)代社會(huì)，快餐食品對(duì)健康的影響逐漸為越來(lái)越多的人重視，這成為麥當(dāng)勞的又一難題。2003年3月5日的“兩會(huì)”上，全國(guó)政協(xié)委員張皎建議嚴(yán)格限制麥當(dāng)勞、肯德基的發(fā)展；世界衛(wèi)生組織（WHO）也正式宣布，麥當(dāng)勞、肯德基的油煎、油炸食品中含有大量致癌毒素丙毒。在各種因素的綜合作用下，2002年10月麥當(dāng)勞股價(jià)跌至7年以來(lái)的最低點(diǎn)，比1998年縮水了70%，并在2002年第四季度第一次出現(xiàn)了虧損。營(yíng)銷(xiāo)策略實(shí)施

為改變這種情況，2002年初，麥當(dāng)勞新的全球首席營(yíng)銷(xiāo)官拉里·萊特（LarryLight）上任，并策劃了一系列整合營(yíng)銷(xiāo)傳播方案，實(shí)施麥當(dāng)勞品牌更新計(jì)劃：2003年，麥當(dāng)勞在臺(tái)灣、新加坡等地推出了“和風(fēng)飯食系列”、“韓式泡菜堡”，在中國(guó)大陸推出了“板燒雞腿漢堡”，放松標(biāo)準(zhǔn)化模式，發(fā)揮本地化策略?xún)?yōu)勢(shì)，推出新產(chǎn)品，順應(yīng)當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的需求。2003年8月，麥當(dāng)勞宣布，來(lái)自天津的孫蒙蒙女士成為麥當(dāng)勞在內(nèi)地的首個(gè)特許加盟商，打破了中國(guó)內(nèi)地獨(dú)資開(kāi)設(shè)連鎖店的慣例。2003年9月2日，麥當(dāng)勞正式啟動(dòng)“我就喜歡”品牌更新計(jì)劃。麥當(dāng)勞第一次同時(shí)在全球100多個(gè)國(guó)家聯(lián)合起來(lái)用同一組廣告、同一種信息進(jìn)行品牌宣傳，一改幾十年不變的“迎合媽媽和小孩”的快樂(lè)形象，放棄堅(jiān)持了近50年的“家庭”定位舉措，將注意力對(duì)準(zhǔn)35歲以下的年輕消費(fèi)群體，圍繞著“酷”、“自己做主”、“我行我素”等年輕人推崇的理念，把麥當(dāng)勞打造成年輕化、時(shí)尚化的形象。同時(shí)，麥當(dāng)勞連鎖店的廣告海報(bào)和員工服裝的基本色都換成了時(shí)尚前衛(wèi)的黑色。配合品牌廣告宣傳，麥當(dāng)勞推出了一系列超“酷”的促銷(xiāo)活動(dòng)，比如只要對(duì)服務(wù)員大聲說(shuō)“我就喜歡”或“I’mLovingIt”，就能獲贈(zèng)圓筒冰激凌，這樣的活動(dòng)很受年輕人的歡迎。2003年11月24日，麥當(dāng)勞與“動(dòng)感地帶”(M-Zone)宣布結(jié)成合作聯(lián)盟，并在全國(guó)麥當(dāng)勞店內(nèi)同步推出了一系列“我的地盤(pán)，我就喜歡”的“通信+快餐”的協(xié)同營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)。麥當(dāng)勞還將在中國(guó)餐廳內(nèi)提供WiFi服務(wù)，讓消費(fèi)者可以在麥當(dāng)勞餐廳內(nèi)享受時(shí)尚的無(wú)線(xiàn)上網(wǎng)樂(lè)趣。2004年2月12日，麥當(dāng)勞與姚明簽約，姚明成為麥當(dāng)勞全球形象代言人。姚明將在身體健康和活動(dòng)性、奧林匹克計(jì)劃以及“我就喜歡”營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)和客戶(hù)溝通方面發(fā)揮重要作用。2004年2月23日，麥當(dāng)勞推出“365天給你優(yōu)質(zhì)驚喜，超值驚喜”活動(dòng)，推出一項(xiàng)“超值驚喜、不過(guò)5元”的促銷(xiāo)活動(dòng)。在2004年2月23日到8月24日期間，共有近10款食品價(jià)格降到了5元以?xún)?nèi)。2004年02月27日，麥當(dāng)勞宣布，將其全球范圍內(nèi)的奧運(yùn)會(huì)合作伙伴關(guān)系延長(zhǎng)到2012年。此舉一次性地將其贊助權(quán)延長(zhǎng)連續(xù)四屆奧運(yùn)會(huì)。這一為期八年的續(xù)約延續(xù)了麥當(dāng)勞在餐館和食品服務(wù)領(lǐng)域向2006年意大利都靈冬季奧運(yùn)會(huì)、2008年中國(guó)北京奧運(yùn)會(huì)、2010年加拿大溫哥華冬奧會(huì)以及2012年的奧運(yùn)會(huì)的獨(dú)家銷(xiāo)售權(quán)利，還可以在全球營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)中使用奧運(yùn)會(huì)的五環(huán)標(biāo)志，并獲得對(duì)全球201個(gè)國(guó)家和地區(qū)的奧運(yùn)會(huì)參賽隊(duì)伍的獨(dú)家贊助機(jī)會(huì)。尾聲

經(jīng)過(guò)一系列的努力，麥當(dāng)勞2003年11月份銷(xiāo)售收入增長(zhǎng)了14.9%，亞太地區(qū)的銷(xiāo)售收入增長(zhǎng)了16.2%。公司的股價(jià)逆市上漲，創(chuàng)下了16個(gè)月以來(lái)的新高。JP摩根集團(tuán)2003年12月稱(chēng)，麥當(dāng)勞在全球經(jīng)營(yíng)已經(jīng)有了很大的改變，并將麥當(dāng)勞的股票評(píng)級(jí)從“一般市場(chǎng)表現(xiàn)”調(diào)升至“超出市場(chǎng)表現(xiàn)”。

案例使用說(shuō)明：

整合營(yíng)銷(xiāo)

一、教學(xué)目的與用途

1．本案例主要適用于管理學(xué)、組織行為學(xué)和人力資源管理等課程。2．本案例是一篇描述英雄電影整合營(yíng)銷(xiāo)的教學(xué)案例，其教學(xué)目的在于使學(xué)生對(duì)企業(yè)產(chǎn)品宣傳推廣等問(wèn)題具有感性的認(rèn)識(shí)及深入的思考。

二、啟發(fā)思考題

1．你如何看待英雄的營(yíng)銷(xiāo)手段？

2．你認(rèn)為整合營(yíng)銷(xiāo)要注意哪些方面？ 3．英雄電影的優(yōu)勢(shì)是如何形成的？ 4．麥當(dāng)勞的整合營(yíng)銷(xiāo)是如何實(shí)施的？

三、分析思路

1．高質(zhì)高價(jià)的產(chǎn)品策略

《英雄》是一個(gè)電影產(chǎn)品，“產(chǎn)品”與“工具”最大的不同就是作為產(chǎn)品一定要找準(zhǔn)它的目標(biāo)人群并為投資人贏得利潤(rùn)。中國(guó)的電影市場(chǎng)正在進(jìn)行細(xì)分，以前作為輿論宣傳工具的電影也逐步弱化了它的政治性。當(dāng)電影真正開(kāi)始回歸一種產(chǎn)品的應(yīng)有屬性時(shí)，如何準(zhǔn)確定位“產(chǎn)品”，就是擺在廣大電影從業(yè)人員面前的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題。

2．準(zhǔn)確的產(chǎn)品定位鎖定目標(biāo)消費(fèi)群

電影市場(chǎng)在中國(guó)近十年都處于十分不景氣的階段，因?yàn)殡娨?、互?lián)網(wǎng)、卡拉 OK以及其他多種娛樂(lè)消遣方式的普及與誕生，已經(jīng)從很大程度上分流了電影產(chǎn)品的消費(fèi)市場(chǎng)。如何將觀眾重新吸引回影院是業(yè)界人士一直苦苦探索的事，影院大廳改小廳，提高裝修檔次，進(jìn)行票價(jià)改革等等，從營(yíng)銷(xiāo)的角度而言這些只是一些促銷(xiāo)手段的革新，如果不能從產(chǎn)品本身入手改變消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣，那么任何促銷(xiāo)手段都是“綱目不分”。市場(chǎng)在發(fā)生變化，電影承擔(dān)的政治色彩正在弱化，電影產(chǎn)品必須具有這個(gè)產(chǎn)品應(yīng)具有的娛樂(lè)性、消遣性、時(shí)尚性，說(shuō)白了就是要拍得好看。張藝謀在籌拍《英雄》時(shí)就準(zhǔn)確地將自己的產(chǎn)品生產(chǎn)定位在“拍好看的電影”，并形象地將自己比喻成“種蘿卜的人”，說(shuō)“如果賣(mài)蘿卜的人認(rèn)為成本太高，我會(huì)按照賣(mài)蘿卜的意思種；如果成本不高，我想怎么種就怎么種”，這句話(huà)其實(shí)是一種十分樸實(shí)但又很真實(shí)的市場(chǎng)觀念。

3．對(duì)自身產(chǎn)品的正確理解

張藝謀還曾談到：“實(shí)際上《英雄》是獨(dú)特感和商業(yè)因素的結(jié)合，完全說(shuō)獨(dú)特感，那是不行的，那是實(shí)驗(yàn)電影，老板就死定了，等于拿人家的錢(qián)過(guò)一把癮。所指商業(yè)因素，包括好看的故事、情節(jié)、節(jié)奏和大場(chǎng)面。”正是因?yàn)閺埶囍\對(duì)電影產(chǎn)品的正確理解，《英雄》才能根植于肥沃的消費(fèi)土壤中。

4．作品或產(chǎn)品一定要“適銷(xiāo)對(duì)路”

從價(jià)值觀角度分析，大多電影人屬于藝術(shù)型，他會(huì)將自己的審美或人生觀的認(rèn)識(shí)融入自己的創(chuàng)作。而電影投資人本身又大多屬于經(jīng)濟(jì)型，即投入就應(yīng)該有回報(bào)，所以若不能將兩者很好結(jié)合，電影產(chǎn)品只能成為少數(shù)人孤芳自賞的作品。電影不是人們生活的必需品，而從某種角度上講是一種“精神產(chǎn)品”，“娛樂(lè)、消遣產(chǎn)品”、“心理調(diào)劑產(chǎn)品”，那么這種產(chǎn)品就應(yīng)該十分注重品牌樹(shù)立，目標(biāo)人群鎖定以及高毛利的定價(jià)原則，事實(shí)證明《英雄》的高票價(jià)不是嚇跑了消費(fèi)者，而是讓不少人感到物有所值、物超所值，這正是鎖定目標(biāo)消費(fèi)人群后帶來(lái)的消費(fèi)者的跟風(fēng)消費(fèi)行為，是一種十分市場(chǎng)化的自主消費(fèi)行為。這與團(tuán)體購(gòu)片受教育人群的“不看白不看”、“不能不去看”的非自主消費(fèi)形成了明顯反差。跟隨者的挑戰(zhàn)者形象定位《英雄》從籌拍的第一天起，就被很多媒體與觀眾用來(lái)與《臥虎藏龍》相比較。在記者招待會(huì)上張藝謀最?；卮鹩浾叩膯?wèn)題也是有關(guān)李安與張藝謀和《臥虎藏龍》與《英雄》的比較。如果說(shuō)《臥虎藏龍》是市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者與開(kāi)拓者，那么在國(guó)際影壇中《英雄》無(wú)異擔(dān)當(dāng)著一種跟隨者與挑戰(zhàn)者的角色。領(lǐng)導(dǎo)者與開(kāi)拓者培育著消費(fèi)市場(chǎng)，中國(guó)武俠片隨著《臥虎藏龍》在奧斯卡上的上乘表現(xiàn)而為更多消費(fèi)人群所關(guān)注，《英雄》與《臥虎藏龍》同為武俠片會(huì)有什么不同？張藝謀與李安會(huì)有什么不同？“農(nóng)民導(dǎo)演” 與“好萊塢導(dǎo)演”在同一題材的理解上有何差異？這諸多問(wèn)題的迷底在觀眾心中，而這心中的迷正是巨大的潛在市場(chǎng)需求?！队⑿邸分阅軌蛉〉萌绱瞬诲e(cuò)的票房業(yè)績(jī)，與《英雄》定位在日趨被國(guó)際關(guān)注的武俠片市場(chǎng)有關(guān)、同時(shí)做為本土最好的導(dǎo)演、最佳的人員組合、最具規(guī)模的資金投入，又是將《英雄》定位在市場(chǎng)挑戰(zhàn)者的位置上。因?yàn)槎ㄎ坏臏?zhǔn)確，才使得其的各種市場(chǎng)行為很好地為這個(gè)產(chǎn)品的市場(chǎng)戰(zhàn)略規(guī)劃服務(wù)著。一個(gè)產(chǎn)品如若不能對(duì)市場(chǎng)環(huán)境有個(gè)正確的判斷，也許最終形成雖有產(chǎn)品優(yōu)質(zhì)的品質(zhì)卻無(wú)法滿(mǎn)足巨大的市場(chǎng)需求，如若這樣也只能成為一個(gè)失敗產(chǎn)品。生產(chǎn)壁壘是形成市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的有力武器做為產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)最大的潛在愿望是在某些市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)節(jié)與競(jìng)品形成某種競(jìng)爭(zhēng)壁壘，也就是說(shuō)形成對(duì)手難以或無(wú)法逾越的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。競(jìng)爭(zhēng)有利的最佳狀態(tài)就是形成競(jìng)爭(zhēng)的無(wú)爭(zhēng)性，《英雄》檔期一上，各類(lèi)影片紛紛避讓?zhuān)恰队⑿邸窂漠a(chǎn)品生產(chǎn)起就已形成了對(duì)手難以模仿的號(hào)召力。影片主演梁朝偉、張曼玉、李連杰、陳道明、章子怡、甄子丹等等演員都是在國(guó)內(nèi)、亞洲甚至國(guó)際上享有一定聲譽(yù)的華裔演員。梁朝偉、張曼玉、李連杰、陳道明、章子怡等也在國(guó)內(nèi)、香港、臺(tái)灣及國(guó)際一些影展中獲得影帝與影后的桂冠。如此多的“好料”，做出了一桌“滿(mǎn)漢全席”，先不說(shuō)口味如何，單就用料、用工及器皿都會(huì)讓食客口水直流，你若問(wèn)食客口味如何？他一定會(huì)講“聞著都香死了”?！队⑿邸氛窃谏a(chǎn)上形成了“不品其味已聞其香”的上乘境界，《英雄》在生產(chǎn)中形成的品質(zhì)壁壘為其在傳播推廣中提供了很大的差異化訴求，并在電影產(chǎn)品的消費(fèi)中形成了較具優(yōu)勢(shì)的性?xún)r(jià)比，使得消費(fèi)者在焦慮等待中就慌不擇食地進(jìn)行了《英雄》產(chǎn)品消費(fèi)。

生產(chǎn)適銷(xiāo)對(duì)路的產(chǎn)品策略對(duì)麥當(dāng)勞同樣適用，麥當(dāng)勞面對(duì)多方面帶來(lái)的壓力，首先實(shí)施的就是本土化策略，在世界各國(guó)，銷(xiāo)售符合本地人飲食習(xí)慣的餐品，迎合消費(fèi)者的喜好和需求是整合營(yíng)銷(xiāo)必須遵守的原則。

5．利用公眾人物的影響力：麥當(dāng)勞采用的第二個(gè)策略就是利用體育明星的

影響力，來(lái)推廣品牌，使人們產(chǎn)生從眾心理，從而認(rèn)可品牌。

6．加盟和促銷(xiāo)通常是營(yíng)銷(xiāo)手段中較為常見(jiàn)的，麥當(dāng)勞通過(guò)將這幾個(gè)營(yíng)銷(xiāo)手段組合運(yùn)用，從而產(chǎn)生較為有利的影響。

四、理論依據(jù)及分析

1．產(chǎn)品和服務(wù)以顧客為中心

由于互聯(lián)網(wǎng)具有很好的互動(dòng)性和引導(dǎo)性，用戶(hù)通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)在企業(yè)的引導(dǎo)下對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)進(jìn)行選擇或提出具體要求，企業(yè)可以根據(jù)客戶(hù)的選擇和要求進(jìn)行生產(chǎn)并及時(shí)提供及時(shí)服務(wù)，使得客戶(hù)跨時(shí)空得到滿(mǎn)足其要求的產(chǎn)品和服務(wù)另一方面，企業(yè)還可以及時(shí)了解客戶(hù)需求，并根據(jù)客戶(hù)要求及時(shí)組織生產(chǎn)和銷(xiāo)售，提高企業(yè)的生產(chǎn)效率和營(yíng)銷(xiāo)效率。

2．以顧客能接受的成本定價(jià)

傳統(tǒng)的以生產(chǎn)成本為基準(zhǔn)的定價(jià)，在以市場(chǎng)為導(dǎo)向的營(yíng)銷(xiāo)中是必須摒棄的。企業(yè)應(yīng)該以客戶(hù)能接受的成本作為制定產(chǎn)品價(jià)格的依據(jù)，并根據(jù)此成本來(lái)組織企業(yè)的生產(chǎn)和銷(xiāo)售。企業(yè)以客戶(hù)為中心定價(jià)，必須準(zhǔn)確預(yù)測(cè)市場(chǎng)中客戶(hù)的需求，否則以客戶(hù)需求成本為中心定價(jià)便是空中樓閣。在網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷(xiāo)時(shí)，客戶(hù)通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)可以很方便的提出接受的商品成本，企業(yè)據(jù)此提供柔性的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和生產(chǎn)方案供用戶(hù)選擇，直到客戶(hù)認(rèn)同確定后再組織生產(chǎn)和銷(xiāo)售。

3．產(chǎn)品的分銷(xiāo)渠道以方便顧客為主。

網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷(xiāo)的一對(duì)一的分銷(xiāo)，跨時(shí)空銷(xiāo)售，使得客戶(hù)可以隨時(shí)隨地利用互聯(lián)網(wǎng)訂貨和購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品，企業(yè)在接受訂單以后，通過(guò)配送系統(tǒng)或第三方物流快速交付產(chǎn)品。

4．由壓迫式促銷(xiāo)轉(zhuǎn)向加強(qiáng)與顧客溝通和聯(lián)系。

傳統(tǒng)的促銷(xiāo)是以企業(yè)為主體的，通過(guò)一定的媒體或員工對(duì)客戶(hù)進(jìn)行壓迫式的灌輸，以加強(qiáng)客戶(hù)對(duì)企業(yè)和產(chǎn)品的接受和忠誠(chéng)度。此時(shí)，客戶(hù)是被動(dòng)的，企業(yè)缺乏與客戶(hù)的溝通和聯(lián)系，促銷(xiāo)成本也很高。4cs的觀點(diǎn)拓展了以4ps為基礎(chǔ)的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)組合的概念，企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)策略從消極、被動(dòng)地適應(yīng)消費(fèi)者向積極、主動(dòng)地與消費(fèi)者溝通、交換轉(zhuǎn)化。

五、關(guān)鍵要點(diǎn)

1．在推廣營(yíng)銷(xiāo)中一定要把消費(fèi)者的需求放在中心位置，了解消費(fèi)者心理才能夠創(chuàng)造出符合消費(fèi)者需求的產(chǎn)品或作品。英雄正是迎合了消費(fèi)者對(duì)武俠作品的愛(ài)好，應(yīng)運(yùn)而生的。

2．一定要充分了解自身產(chǎn)品，只有認(rèn)識(shí)到自身產(chǎn)品的特性，才能夠量身打造出適合這個(gè)產(chǎn)品的營(yíng)銷(xiāo)組合。麥當(dāng)勞正是認(rèn)識(shí)到了自身存在的問(wèn)題和自我特性，才能夠通過(guò)一系列的策略，挽回局面。

六、建議課堂計(jì)劃

本案例可以作為專(zhuān)門(mén)的案例討論課來(lái)進(jìn)行。如下是按照時(shí)間進(jìn)度提供的課堂計(jì)劃建議，僅供參考。

整個(gè)案例課的課堂時(shí)間控制在80~90分鐘。

課前計(jì)劃：提出啟發(fā)思考題，請(qǐng)學(xué)員在課前完成閱讀和初步思考。課中計(jì)劃：簡(jiǎn)要的課堂前言，明確主題

（2~5分鐘）

分組討論

（30分鐘），告知發(fā)言要求

小組發(fā)言

（每組5分鐘，控制在30分鐘）

引導(dǎo)全班進(jìn)一步討論，并進(jìn)行歸納總結(jié)（15~20分鐘）課后計(jì)劃：請(qǐng)學(xué)員采用報(bào)告的形式給出更加具體的解決方案。