第一篇:市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)學(xué)案例設(shè)計(jì)與分析
市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)學(xué)案例設(shè)計(jì)與分析
20世紀(jì)80年代初,當(dāng)世界上還只有美國(guó)、日本、德國(guó)3個(gè)國(guó)家能生產(chǎn)彩色膠卷時(shí),樂(lè)凱公司打破了外國(guó)人“中國(guó)10年之內(nèi)研制不出彩色膠卷”的斷言,僅用3年時(shí)間就研制出我過(guò)第一代彩色樂(lè)凱II型膠卷,從此開(kāi)始了挑戰(zhàn)外國(guó)品牌的艱難歷程。20世紀(jì)90年代初期,樂(lè)凱彩色膠卷曾占有國(guó)內(nèi)彩色膠卷1/3的市場(chǎng)份額。然而,自1995年下半年以來(lái),樂(lè)凱彩色膠卷面臨著前所未有的“紅、黃、綠”大戰(zhàn)(紅色是中國(guó)的“樂(lè)凱“,黃色是美國(guó)的”柯達(dá)“,綠色是日本的“富士”。)由于中國(guó)時(shí)常的巨大潛力,國(guó)外大公司將發(fā)展戰(zhàn)略的重心轉(zhuǎn)向中國(guó),投入巨資在各種媒介上掀起聲勢(shì)浩大的宣傳攻勢(shì),大建專(zhuān)賣(mài)店,連鎖店,以大大低于本土的零售價(jià)(柯達(dá)在美國(guó)的零售價(jià)約5美元左右)傾銷(xiāo)給中國(guó)消費(fèi)者,柯達(dá)公司計(jì)劃從1997年起在5年內(nèi)投入中國(guó)市場(chǎng)15億美元不圖回報(bào),據(jù)說(shuō)目標(biāo)是拖跨“樂(lè)凱“,并最終打敗富士,此外,走私給”樂(lè)凱“造成了更嚴(yán)重的沖擊和威脅,在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中,”公元、福達(dá)等國(guó)產(chǎn)彩色膠卷相繼落馬,頭戴王冠的“樂(lè)凱”成為民族感光工業(yè)的最后一面旗幟,但是市場(chǎng)份額已從占有三分天下退居第三位,保住了不到20%的市場(chǎng)份額,世界膠卷行業(yè)的頭號(hào)霸主柯達(dá)公司乘虛而入,向樂(lè)凱公司提出控股合資,意在消滅樂(lè)凱這一品牌,并把樂(lè)凱變?yōu)榭逻_(dá)的一個(gè)加工廠(chǎng),樂(lè)凱的答復(fù)是:不,樂(lè)凱公司表示,盡管實(shí)力懸殊,決不退出競(jìng)爭(zhēng)。
1、組建企業(yè)集團(tuán)。樂(lè)凱是國(guó)務(wù)院首批批準(zhǔn)組建的57家大型企業(yè)集團(tuán)之一?;げ俊叭揞^”——第一膠片長(zhǎng)(保定)、第二膠片廠(chǎng)“南陽(yáng)”與感光技術(shù)材料開(kāi)發(fā)中心“沈陽(yáng)”于1992年6月正式合并,組成樂(lè)凱膠片公司。12月又與南京528廠(chǎng)達(dá)成協(xié)議,合資生產(chǎn)彩色擴(kuò)印機(jī),配套成龍,全面出擊;
2、開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品。樂(lè)凱集團(tuán)建立了一支高素質(zhì)的科技隊(duì)伍,科技領(lǐng)先,以新取勝,僅用3年時(shí)間就將彩色膠卷更新?lián)Q代3次,走完了國(guó)外彩卷近50年的發(fā)展歷程,連續(xù)推出多種型號(hào)的彩色膠卷和彩色相紙,技術(shù)性能可以和國(guó)外同類(lèi)產(chǎn)品媲美,受到攝影家和消費(fèi)者的喜愛(ài);
3、低價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)。以廉取勝是樂(lè)凱的一張王牌,利用價(jià)格低于進(jìn)口彩卷30%左右的絕對(duì)優(yōu)勢(shì)吸引了大量消費(fèi)者,目前銷(xiāo)售量最大的感光度為100的進(jìn)口彩色膠卷在我國(guó)市場(chǎng)的價(jià)格之所以低于國(guó)際市場(chǎng)和本土價(jià)格,就是因?yàn)橛小皹?lè)凱”的存在。
4、開(kāi)拓新市場(chǎng)。目前美國(guó)人年均消費(fèi)彩卷2.8個(gè),我國(guó)不到0.5個(gè),僅占有美國(guó)人的1/56。中國(guó)彩卷市場(chǎng)的潛力在工薪階層和農(nóng)村,樂(lè)凱憑借低價(jià)優(yōu)勢(shì)向工薪階層和農(nóng)村發(fā)展,在每個(gè)縣建立彩擴(kuò)點(diǎn),培養(yǎng)攝影專(zhuān)業(yè)戶(hù),在國(guó)際市場(chǎng)上,采取你打進(jìn)來(lái),我打出去的戰(zhàn)略,將彩卷銷(xiāo)到“柯達(dá)”和“富士”的后院,出口美國(guó)、日本和德國(guó),又進(jìn)軍獨(dú)聯(lián)體,采取滲透、拓展、突出重點(diǎn)的戰(zhàn)略,建立國(guó)外市場(chǎng)的區(qū)域優(yōu)勢(shì),1995年,樂(lè)凱有25%的彩色膠卷和22%的相紙銷(xiāo)往40多個(gè)國(guó)家和地區(qū),成為世界6強(qiáng)之一,拿到了與國(guó)外名牌同場(chǎng)競(jìng)技的入場(chǎng)券
5、加大宣傳力度;樂(lè)凱在資金拮據(jù)的情況下增加了宣傳費(fèi)用,在中央電視臺(tái)和有關(guān)報(bào)刊雜志大做廣告,并開(kāi)展攝影大賽等多種促銷(xiāo)活動(dòng)
6、加強(qiáng)銷(xiāo)售服務(wù);樂(lè)凱在有關(guān)城市建立彩擴(kuò)點(diǎn),引進(jìn)全新先進(jìn)彩擴(kuò)設(shè)備,讓顧客拿到稱(chēng)心如意的彩照。
問(wèn)題:
1、請(qǐng)結(jié)合本案例分析,樂(lè)凱使用了哪些挑戰(zhàn)戰(zhàn)略挑戰(zhàn)洋品牌?
2、請(qǐng)結(jié)合案例說(shuō)明,樂(lè)凱今后要取得更大勝利,在其可行的戰(zhàn)略途徑選擇上應(yīng)該注意哪些什么?答:
1、(1)孫子兵法的敵人的敵人就是我的朋友,打倒主要敵人,后面的還沒(méi)做,就是打倒次要敵人
(2)瞞天過(guò)海,當(dāng)敵人沒(méi)發(fā)覺(jué)時(shí),快速的繞道
(3)釜底抽薪,反客為主,當(dāng)敵人發(fā)覺(jué)了,更沉痛的一次又來(lái)了,變被動(dòng)為主動(dòng)
(4)反客為主,當(dāng)敵人還在想怎么打敗你時(shí),進(jìn)入敵人家園,準(zhǔn)備更大戰(zhàn)役
(5)趁火打劫,當(dāng)敵人重視了你,你都又放了一把火
(6)以逸待勞,不用多想了,坐下來(lái)再說(shuō)!
2、應(yīng)該在保持的同時(shí)再度創(chuàng)新,總結(jié)前面經(jīng)驗(yàn),隨時(shí)都不能閑者,消息是最重要的,不能被自己用過(guò)的計(jì)把 自己打敗。
第二篇:市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)學(xué)案例分析
市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)學(xué)案例分析:
70年代初,在美國(guó)慢跑熱正在逐漸興起,數(shù)百萬(wàn)人開(kāi)始穿運(yùn)動(dòng)鞋。但當(dāng)時(shí)美國(guó)運(yùn)動(dòng)鞋市場(chǎng)上占統(tǒng)治地位的是阿迪達(dá)斯﹑彪馬和Tiger(虎牌)組成的鐵三角,他們并沒(méi)有意識(shí)到運(yùn)動(dòng)鞋市場(chǎng)的這一趨勢(shì),而耐克緊盯這一市場(chǎng),并選定以此市場(chǎng),專(zhuān)門(mén)生產(chǎn)適應(yīng)這一大眾化運(yùn)動(dòng)趨勢(shì)的運(yùn)動(dòng)鞋。而耐克為打進(jìn)“鐵三角”,迅速開(kāi)發(fā)新式跑鞋,并為此花費(fèi)巨額,開(kāi)發(fā)出風(fēng)格各異﹑價(jià)格不同和多用途的產(chǎn)品。到1979年,耐克通過(guò)策劃新產(chǎn)品的上市和強(qiáng)勁的推銷(xiāo),其市場(chǎng)占有率達(dá)到33%,終于打進(jìn)了“鐵三角”。然而,到了后來(lái),過(guò)去推到耐克成功的青少年消費(fèi)者紛紛放棄了運(yùn)動(dòng)鞋,他們?cè)趯ふ倚路f的﹑少一點(diǎn)商業(yè)氣息的產(chǎn)品。此時(shí)耐克似已陷入困境,銷(xiāo)售額下降。耐克大刀闊斧進(jìn)行改革的時(shí)候已經(jīng)到了。于是,耐克更新了“外觀”技術(shù),推出了一系列新款跑鞋﹑運(yùn)動(dòng)鞋和多種訓(xùn)練用鞋,其中外運(yùn)動(dòng)部門(mén)則把銷(xiāo)售的重點(diǎn)最準(zhǔn)了雅皮士一代和新一代未知名的顧客。它遵循的悟條是:思路新穎。在美國(guó),市場(chǎng)已經(jīng)飽和,只有不斷推出新的公司才能得到發(fā)展。耐克利用其敏銳的眼光去觀察選擇市場(chǎng),放手去干,永遠(yuǎn)保持領(lǐng)先。
(1)耐克選擇的目標(biāo)市場(chǎng)是什么?
(2)耐克是怎樣擠進(jìn)“鐵三角”的?
(3)耐克如何推出新產(chǎn)品,怎樣獲取成功的?
(1)耐克選擇的目標(biāo)市場(chǎng)是什么?
答:耐克選擇的目標(biāo)市場(chǎng)在70年代是喜歡慢跑的大眾,后來(lái)又將目標(biāo)市場(chǎng)定位在對(duì)品牌比較敏感﹑充滿(mǎn)活力的青少年消費(fèi)者身上。
(2)耐克是怎樣擠進(jìn)“鐵三角”的?
答:70年代時(shí),慢跑熱逐漸興起,數(shù)百萬(wàn)人開(kāi)始穿運(yùn)動(dòng)鞋,而當(dāng)時(shí)由阿迪達(dá)斯﹑彪馬﹑Tiger(虎牌)組成的鐵三角并沒(méi)有意識(shí)到運(yùn)動(dòng)鞋市場(chǎng)這一趨勢(shì),而耐克緊盯這一市場(chǎng),迅速開(kāi)發(fā)新式跑鞋,運(yùn)用其雄厚的研發(fā)力量開(kāi)發(fā)出140余種不同樣式的產(chǎn)品。這些風(fēng)格各異﹑價(jià)格不同和多用途的產(chǎn)品,吸引了成千上萬(wàn)的跑步者,再加上其強(qiáng)勁的推銷(xiāo),是市場(chǎng)占有串達(dá)到33%,從而打進(jìn)了“鐵三角”。
(3)耐克如何推出新產(chǎn)品,怎樣獲取成功的?
答:耐克在推銷(xiāo)新產(chǎn)品前,首先要對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行分析,找出需求旺盛的目標(biāo)市場(chǎng),然后利用自己的技術(shù)優(yōu)勢(shì)盡量做到產(chǎn)品的多樣化已滿(mǎn)足不同顧客的需求。其強(qiáng)勁的推銷(xiāo)和品牌形象也是耐克的新產(chǎn)品不斷獲得成功的重要原因。
班別:信管10班姓名:祝金慶
學(xué)號(hào):201004403145
第三篇:市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)學(xué)案例分析
市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)學(xué)案例分析
☆ 市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)環(huán)境
案例1 傳染性非典型肺炎沖擊波
非典,對(duì)中國(guó)和世界人民來(lái)說(shuō),都是一場(chǎng)災(zāi)難,也是一場(chǎng)嚴(yán)峻的考驗(yàn)。面對(duì)這樣的突發(fā)事件,諸多企業(yè)又是如何表現(xiàn)的呢?
2003年2月11日,廣州市政府組織新聞發(fā)布會(huì)通報(bào)了廣東省疫情情況。與此同時(shí),政府和專(zhuān)家給出了一些預(yù)防病毒感染的建議措施,在這些建議中勤洗手是關(guān)鍵的措施之一。萊曼赫斯公司立即對(duì)這一信息做出反應(yīng),迅速挖掘市場(chǎng),在《廣州日?qǐng)?bào)》頭版推出平面廣告“預(yù)防流行性疾病,用威露士消毒藥水”,隨后又在《南方都市報(bào)》等媒體上連續(xù)推出通欄廣告。
在迅速擴(kuò)大了品牌知名度之后,威露士開(kāi)始利用事件建立品牌美譽(yù)度。通過(guò)新聞媒介《南方都市報(bào)》向社會(huì)各界,包括學(xué)校、機(jī)關(guān)等人群密集地區(qū)無(wú)償派送“威露士”消毒產(chǎn)品總計(jì)37噸,價(jià)值100萬(wàn)元。
結(jié)合事件中與企業(yè)相關(guān)的市場(chǎng)訴求點(diǎn)進(jìn)行企業(yè)的產(chǎn)品宣傳,同時(shí)又使得公司一貫秉承的“關(guān)心大眾,無(wú)私奉獻(xiàn)”的企業(yè)精神在這次事件營(yíng)銷(xiāo)中得到了很好的詮釋。萊曼赫斯公司在這種突發(fā)事件中展現(xiàn)了企業(yè)深厚的營(yíng)銷(xiāo)功力。事實(shí)上,威露士品牌形象得到了迅速提升,在許多消費(fèi)者心中確立了消毒水第一品牌的位置。
江蘇恒順:快速的醋
非典期間,政府和專(zhuān)家給出了一些預(yù)防病毒感染的建議措施,在這些建議中包括:可用食用醋熏蒸消毒空氣。隨即,搶購(gòu)白醋進(jìn)入高潮。
2月11日下午4時(shí)止,江蘇鎮(zhèn)江恒順醋業(yè)向廣州等地區(qū)發(fā)貨量已達(dá)千噸以上,收到貨款上百萬(wàn)元。到14日,其累積發(fā)貨量已達(dá)10多萬(wàn)箱。而與此同時(shí),赫赫有名的山西老陳醋的發(fā)貨量只有2萬(wàn)箱。在非典型肺炎這樣的突發(fā)事件面前,恒順醋業(yè)顯示了其快速反應(yīng)的優(yōu)勢(shì)。這種優(yōu)勢(shì)的取得一方面與其銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)直接相關(guān),另一方面也離不開(kāi)其生產(chǎn)及運(yùn)作上的快速反應(yīng)能力,大批量的食醋在極短的時(shí)間內(nèi)生產(chǎn)出來(lái)并及時(shí)運(yùn)達(dá)廣東。
迎接“后非典時(shí)期”新機(jī)遇
到2003年6月初,在中央政府和全國(guó)各界共同努力下,“非典”疫情得到有效控制,企業(yè)界逐漸把認(rèn)識(shí)外部環(huán)境變化、尋求挽回?fù)p失、繼續(xù)發(fā)展重新提到首要議事日程。
不可否認(rèn),“非典”給中國(guó)經(jīng)濟(jì)帶來(lái)了較為廣泛的影響,但不可能從根本上改變中國(guó)的增長(zhǎng)模式,中國(guó)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的基本面因素依然強(qiáng)勁。因此,如果把危機(jī)解讀為“危險(xiǎn)中的機(jī)會(huì)”,則“非典”事件可能是一次行業(yè)重新洗牌的機(jī)會(huì)?!昂蠓堑鋾r(shí)期”的市場(chǎng)機(jī)遇將進(jìn)一步考驗(yàn)企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)智慧?!景咐伎碱}】
1、從萊曼赫斯公司和恒順醋業(yè)兩例中,可以給企業(yè)什么啟示?
2、試以威露士為例,對(duì)“后非典時(shí)期”的外部環(huán)境變化趨勢(shì)
進(jìn)行分析。
案例2 針對(duì)女性消費(fèi)者的煙草營(yíng)銷(xiāo)策略
女性吸煙的心理因素形形色色,歸納起來(lái),主要有以下三個(gè)方面:第一、尋求男女平等,爭(zhēng)取社會(huì)地位。第二、展示個(gè)人風(fēng)采,樹(shù)立前衛(wèi)形象。第三、緩解工作壓力,釋放緊張情緒。歐美的煙草企業(yè)一直圍繞這三個(gè)方面向女性消費(fèi)者開(kāi)展?fàn)I銷(xiāo)活動(dòng),成效卓著。
點(diǎn)燃“自由火炬”
二十世紀(jì)之前,歐美的婦女一般不吸煙,吸煙的女性總是與墮落、放縱聯(lián)系在一起。到了二十世紀(jì)初,女煙民開(kāi)始增加,女性吸煙漸漸被社會(huì)認(rèn)可,主要原因有這么兩點(diǎn): 第一、卷煙制造技術(shù)的發(fā)展,使機(jī)制卷煙替代了手工卷煙,香煙變得越來(lái)越衛(wèi)生、便宜、易用,對(duì)女性消費(fèi)者有很強(qiáng)的吸引力。第二、隨著一戰(zhàn)的爆發(fā),女權(quán)主義運(yùn)動(dòng)開(kāi)始萌芽,婦女不再甘心做男人的附屬品和家庭的犧牲品。不少婦女嘗試從事一直是男人在做的工作,而且開(kāi)始穿長(zhǎng)褲、剪短發(fā)、抽香煙。
面對(duì)新興的女性香煙市場(chǎng),各大煙草公司費(fèi)盡心機(jī),開(kāi)展了大量的營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)。他們緊緊抓住婦女社會(huì)經(jīng)濟(jì)地位的變化趨向,極力宣揚(yáng)女性吸煙不是見(jiàn)不得人的事,而是婦女解放的象征,他們將香煙喻為“自由火炬”,為女權(quán)主義運(yùn)動(dòng)推波助瀾。1929年,美國(guó)煙草公司聘請(qǐng)幾名年輕女郎在紐約街頭的復(fù)活節(jié)游行隊(duì)伍里公開(kāi)吸“好彩”(Lucky Strike)牌香煙,以此號(hào)召婦女對(duì)抗不平等的社會(huì)地位。菲利普·莫里斯公司的“維珍妮”(Virginia Slims)牌女士香煙的宣傳口號(hào)從1968年的“寶貝,你辛苦了”,到1990年代中期的“這是女人的事”,再到后來(lái)的“找到你的聲音”,都巧妙地將吸煙與婦女的自由和解放聯(lián)系在一起。
“自由火炬”的概念一直為煙草企業(yè)使用,特別是在那些經(jīng)歷巨大社會(huì)變革的國(guó)家。1975年佛朗哥獨(dú)裁統(tǒng)治結(jié)束后的西班牙,Kim牌香煙針對(duì)女性消費(fèi)者的口號(hào)是“真自我”,而West牌香煙的廣告則對(duì)從事男性職業(yè)的婦女贊美有加。在“自由火炬”的指引之下,西班牙婦女的吸煙率從1978年的17%上升到1997年的27%。在東歐的前社會(huì)主義國(guó)家,煙草企業(yè)更是將香煙當(dāng)成西方自由的象征向女性消費(fèi)者進(jìn)行傳播。West牌香煙的口號(hào)是“嘗試西方的滋味”。Kim牌香煙在匈牙利的傳播主旨是“女士?jī)?yōu)先”。在一則廣告中,West牌香煙還號(hào)召婦女捍衛(wèi)她們的“吸煙權(quán)”。對(duì)自由的向往,使前東德12至25歲婦女的吸煙率從1993年的27%上升到1997年的47%。“維珍妮”牌女士香煙在日本宣揚(yáng)“做回自己”,而在香港的口號(hào)是“走自己的路”。
別吃糖了,抽“好彩”吧
1920年代的美國(guó),婦女追求短發(fā)、短裙和苗條的身材。美國(guó)煙草公司抓住這個(gè)時(shí)尚潮流,緊緊地將他們的產(chǎn)品與苗條身材聯(lián)系在一起。他們將旗下的“好彩”牌香煙定位成可以幫助婦女減肥,并在廣告中號(hào)召女士們“別吃糖了,抽‘好彩’吧!”這一招真靈,“好彩”香煙的銷(xiāo)量在廣告發(fā)布的第一年就翻了三翻。在這方面,菲莫公司做得更絕。他們將旗下的“維珍妮”牌女士香煙設(shè)計(jì)成細(xì)細(xì)的、長(zhǎng)長(zhǎng)的、白白的,為了是讓女性消費(fèi)者產(chǎn)生聯(lián)想,希望自己的身體也能象“維珍妮”香煙一樣苗條。
巡回講座
歐美煙草企業(yè)還常常將女性吸煙定位成“時(shí)尚的”、“新潮的”、“有個(gè)性的”、“交際需要的”、“有女人味的”。為了讓女性消費(fèi)者能夠在交際活動(dòng)中自信地抽煙,菲利普·莫里斯公司甚至舉辦巡回講座,專(zhuān)門(mén)
教授婦女吸煙的指法與姿勢(shì)。
準(zhǔn)確定位
針對(duì)女性消費(fèi)者,歐美煙草企業(yè)除了將傳播主詞放在“獨(dú)立”、“時(shí)尚”、“減肥”、“成熟”之上以外,還對(duì)女性香煙市場(chǎng)進(jìn)行細(xì)分,然后準(zhǔn)確聚焦自己的消費(fèi)群體。1990年,雷諾公司推 出Dakota牌女士香煙,將其消費(fèi)群體定位于18至24歲的“有
男子氣”的女子,這類(lèi)女子沒(méi)接受過(guò)大學(xué)教育,社會(huì)地位較低,愛(ài)看肥皂劇,她們大多從事體力勞動(dòng),工作壓力大,吸煙率也最高?!景咐伎碱}】
1、與女性香煙市場(chǎng)相關(guān)的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)環(huán)境有哪些?
2、你如何看待香煙營(yíng)銷(xiāo)過(guò)程中的營(yíng)銷(xiāo)道德問(wèn)題?
第四篇:市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)學(xué)案例分析
1.福特公司采取的是什么觀念,適應(yīng)什么特點(diǎn)?2.通用公司采取的是什么觀念,適應(yīng)什么特點(diǎn)?
3.分析通用汽車(chē)超越福特汽車(chē)的原因及體會(huì)
4.思考:試從“T型車(chē)”最初的成功到后來(lái)其在市場(chǎng)上的失利,以及通用公司后來(lái)居上,推行“汽車(chē)形式多樣化”方針獲得成功,從而在市場(chǎng)上遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)福特公司,談?wù)勂髽I(yè)經(jīng)營(yíng)思想應(yīng)如何適應(yīng)市場(chǎng)形勢(shì)的變化,從而引導(dǎo)企業(yè)走向成功
答:1.福特公司最初應(yīng)用生產(chǎn)觀念(這是一種傳統(tǒng)的、古老的經(jīng)營(yíng)思想),只擴(kuò)大市場(chǎng)需求和降低成本,在市場(chǎng)上獲得成功,是因?yàn)槭袌?chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手少,市場(chǎng)處于供不應(yīng)求的狀態(tài)。
2.通用公司應(yīng)用了市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)觀念,推行“汽車(chē)形式多樣化”方針,一切以消費(fèi)者的需要和欲望為導(dǎo)向的經(jīng)營(yíng)哲學(xué),滿(mǎn)足了消費(fèi)者的需求,所以它能后來(lái)居上并獲得成功。
3.原因及體會(huì):企業(yè)應(yīng)不斷研究環(huán)境、研究消費(fèi)者需求,適應(yīng)環(huán)境變化,滿(mǎn)足消費(fèi)者需求,轉(zhuǎn)變觀念。
4.20世紀(jì)初,福特公司的“T型車(chē)”經(jīng)營(yíng)成功,是因?yàn)槠湟幌盗薪?jīng)營(yíng)決策順應(yīng)了當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)環(huán)境。在供不應(yīng)求的賣(mài)方市場(chǎng)上,“T型車(chē)”靠著低成本、低價(jià)格、廣分銷(xiāo)的優(yōu)勢(shì),使福特公司迅速成為美國(guó)汽車(chē)行業(yè)的領(lǐng)先者。20世紀(jì)20年代,美國(guó)汽車(chē)市場(chǎng)發(fā)生了變化,通用汽車(chē)公司迅速成長(zhǎng)起來(lái)與福特公司相抗衡。其推行“汽車(chē)形式多樣化”的經(jīng)營(yíng)方針,擊敗了只有一種“T型車(chē)”的福特公司,后來(lái)居上,成為美國(guó)最大的汽車(chē)公司。這個(gè)故事給我們的啟示是,市場(chǎng)總是在不斷變化,競(jìng)爭(zhēng)無(wú)處不在、殘酷無(wú)情。任何一個(gè)企業(yè),不論其在市場(chǎng)上處于何種位置,風(fēng)險(xiǎn)是相伴始終的。因此,企業(yè)必須密切關(guān)注環(huán)境的變化,及時(shí)調(diào)整自己的經(jīng)營(yíng)觀念,提高自身的應(yīng)變能力,才能在市場(chǎng)上立于不
2、通過(guò)這個(gè)故事談?wù)勀銓?duì)“市場(chǎng)機(jī)會(huì)”這一概念的理解。為什么識(shí)
別和選擇市場(chǎng)機(jī)會(huì)是企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)管理過(guò)程的首要任務(wù)?
答:
1、李晶之所以獲得了經(jīng)營(yíng)的成功,主要是因?yàn)樗覝?zhǔn)了市場(chǎng),抓住了市場(chǎng)機(jī)會(huì)。
3、尋找市場(chǎng)機(jī)會(huì)是各類(lèi)企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)管理的基本的和首要的任務(wù)。
找準(zhǔn)了市場(chǎng)機(jī)會(huì),企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)就成功了一半?!捌髽I(yè)市場(chǎng)機(jī)會(huì)=顧客沒(méi)有被滿(mǎn)足的需求”,企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)人員要積極尋找,善于發(fā)
百姓集團(tuán)都
采取了哪些對(duì)策?試用市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)學(xué)的有關(guān)原理評(píng)價(jià)這些措施。
2、通過(guò)這起事件,你認(rèn)為企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)在與其營(yíng)銷(xiāo)環(huán)境的適應(yīng)與協(xié)調(diào)過(guò)程中應(yīng)注意哪些問(wèn)題?
答:
1、本案例中,肯德基公司面對(duì)威脅,采取了減輕策略,重新贏得了消費(fèi)者的信任。環(huán)境包含機(jī)會(huì)和威脅兩方面的影響作用,分析環(huán)境的目的在于發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì),避免和減輕威脅。
2、企業(yè)對(duì)于環(huán)境不是無(wú)能為力的,企業(yè)在分析環(huán)境的基礎(chǔ)上,也可以在一定條件下改變環(huán)境。
2、同仁堂公司歷經(jīng)百年不衰的原因何在?
答:
1、現(xiàn)代企業(yè)常常處于要素復(fù)雜多變、決策信息不充分的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中,隨時(shí)面臨各種可能發(fā)生的危機(jī)。為此,現(xiàn)代社會(huì)對(duì)企業(yè)的應(yīng)變能力提出了越來(lái)越高的要求。企業(yè)應(yīng)變力是指企業(yè)對(duì)環(huán)境變化、社會(huì)變化和威脅的反應(yīng)能力。SAP全球執(zhí)行董事Claus Heinrich博士說(shuō)過(guò)這樣的話(huà):“一個(gè)傳統(tǒng)企業(yè)的成功需要具備三個(gè)要素,最好的用戶(hù)服務(wù)、創(chuàng)新性的產(chǎn)品、高效的生產(chǎn)。但現(xiàn)在看來(lái),它應(yīng)該還有第四個(gè)要素,那就是對(duì)變化的快速適應(yīng)能力。”
2、國(guó)內(nèi)許多老字號(hào)走下坡路,根本原因在于沒(méi)有跟上形勢(shì)的變化,不能適應(yīng)變化了的市場(chǎng)環(huán)境。而同仁堂公司之所以能夠歷久不衰,就在于其以顧客需求為導(dǎo)向,始終關(guān)注市場(chǎng)環(huán)境的變化,并能夠順應(yīng)時(shí)代的變化,及時(shí)調(diào)整企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略,具有很強(qiáng)的應(yīng)變能力,所以同
2、請(qǐng)根據(jù)以上事例,談?wù)勏M(fèi)者購(gòu)買(mǎi)行為的重要性。
答:發(fā)現(xiàn)和滿(mǎn)足消費(fèi)者需求是企業(yè)一切經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的中心。企業(yè)要想在市場(chǎng)上取勝,必須研究消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)行為。對(duì)于生產(chǎn)食品的日清公司,目標(biāo)市場(chǎng)消費(fèi)者的飲食文化、生活習(xí)慣等至關(guān)重要。企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)
必須適應(yīng)目標(biāo)市場(chǎng)的需求,適應(yīng)當(dāng)?shù)氐奶厣5沁@種適應(yīng)不是消極被動(dòng)的,而應(yīng)該是在深入調(diào)查研究的基礎(chǔ)上,去積極地適應(yīng)。企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)要建立在對(duì)消費(fèi)者的理解上,而要真正理解消費(fèi)者,企業(yè)就必須真正地把握市場(chǎng)需求特征。有了這個(gè)前提,企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)的成功就有 在新可樂(lè)遭受失敗之際,你會(huì)給公司提出什么樣的解決方案?
2、從新可樂(lè)決策失誤的教訓(xùn)中你可得到哪些啟示?
答:一著不慎,滿(mǎn)盤(pán)皆輸。企業(yè)對(duì)待營(yíng)銷(xiāo)調(diào)研的結(jié)果應(yīng)慎之又慎???/p>
口可樂(lè)公司的營(yíng)銷(xiāo)調(diào)研工夫已經(jīng)做得很足,可依然會(huì)出現(xiàn)錯(cuò)誤,至于其他一般的公司就更不用說(shuō)了。通過(guò)這個(gè)案例,我們明顯可以感覺(jué)到消費(fèi)者心理的復(fù)雜多變性,從而可以加深對(duì)市場(chǎng)不可預(yù)測(cè)性的理解。想要做一個(gè)成功的營(yíng)銷(xiāo)人,你就必須不斷地在實(shí)踐中總結(jié)經(jīng)驗(yàn),以便
啟發(fā)。
答:作為行業(yè)的領(lǐng)先者,英特爾公司居安思危,始終堅(jiān)持顧客為中心的營(yíng)銷(xiāo)導(dǎo)向,面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的進(jìn)攻,詳細(xì)分析市場(chǎng),進(jìn)行產(chǎn)品的重新定位,精心打造全方位的營(yíng)銷(xiāo)組合策略,特別是獨(dú)具特色的促銷(xiāo)策略,答:市場(chǎng)細(xì)分,就是企業(yè)根據(jù)消費(fèi)需求的“異質(zhì)性”,選用特定的“細(xì)分變數(shù)”,把商品的整體市場(chǎng)劃分為若干個(gè)由需求相似的消費(fèi)者群所組成的子市場(chǎng),從而結(jié)合自身?xiàng)l件確定目標(biāo)市場(chǎng)和市場(chǎng)定位的過(guò)程,即用“個(gè)性化的商品”去滿(mǎn)足“個(gè)性化的市場(chǎng)需求”。賣(mài)菜的小販自然不會(huì)懂得市場(chǎng)細(xì)分這個(gè)概念,但是經(jīng)營(yíng)千人一面的大眾菜品時(shí),他們卻懂事“同質(zhì)化”商品的“異質(zhì)性”服務(wù)可以贏得顧客的道理。當(dāng)下,很多農(nóng)產(chǎn)品銷(xiāo)售困難很大程度上是許多農(nóng)戶(hù)和農(nóng)產(chǎn)品加工企業(yè)并沒(méi)有
真正對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行細(xì)分所致。企業(yè)要找準(zhǔn)多層次、多樣化的需求“點(diǎn)”,2、動(dòng)感地帶在未來(lái)的發(fā)展中應(yīng)注意哪些問(wèn)題? 答:中國(guó)移動(dòng)在眾多的消費(fèi)群體中進(jìn)行細(xì)分,更有效的鎖住目標(biāo)客戶(hù),以新的服務(wù)方式提升客戶(hù)品牌忠誠(chéng)度、以新的業(yè)務(wù)形式吸引客戶(hù),這是“動(dòng)感地帶”成功的關(guān)鍵。
1、從市場(chǎng)狀況來(lái)看,15-25歲年齡段的目標(biāo)人群是預(yù)付費(fèi)用戶(hù)的重
要組成部分,而預(yù)付費(fèi)用戶(hù)已經(jīng)越來(lái)越成為中國(guó)移動(dòng)新增用戶(hù)的主流,中國(guó)移動(dòng)每月新增的預(yù)付卡用戶(hù)都是當(dāng)月新增簽約用戶(hù)的10倍左右,抓住這部分年輕客戶(hù),也就抓住了目前移動(dòng)通信市場(chǎng)大多數(shù)的新增用戶(hù)。
2、從長(zhǎng)期的市場(chǎng)戰(zhàn)略來(lái)看,以大學(xué)生和公司白領(lǐng)為主的年輕用戶(hù),對(duì)移動(dòng)數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)的潛在需求大,且購(gòu)買(mǎi)力會(huì)不斷增長(zhǎng),有效鎖住此部分消費(fèi)群體。三五年以后將從低端客戶(hù)慢慢變成高端客戶(hù)。
3、從移動(dòng)的品牌策略來(lái)看,動(dòng)感地帶的推出,實(shí)現(xiàn)了市場(chǎng)的全面覆
蓋?!皠?dòng)感地帶”有效鎖住大學(xué)生和公司白領(lǐng)為主的時(shí)尚用戶(hù),推出語(yǔ)音與數(shù)據(jù)套餐服務(wù),全面出擊移動(dòng)通信市場(chǎng),牽制住了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,形成預(yù)置性威脅。“動(dòng)感地帶”作為中國(guó)移動(dòng)長(zhǎng)期品牌戰(zhàn)略中的一環(huán),抓住了市場(chǎng)明日的高端用戶(hù),但關(guān)鍵在于要用更好的網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量去支撐,應(yīng)在營(yíng)銷(xiāo)推廣中注意軟性文章的訴求,更加突出品牌力,提供更加個(gè)
性化、全方位的服務(wù),提升消費(fèi)群體的品牌忠誠(chéng)度,路才能走遠(yuǎn),這說(shuō)明了什么?
2、企業(yè)應(yīng)如何為其品牌賦予內(nèi)涵,從而使消費(fèi)者給予足夠的信任? 答:隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和人們生活水平的提高,品牌的重要性日益凸顯。消費(fèi)者在豐富的商品面前,認(rèn)牌購(gòu)物的意識(shí)越來(lái)越強(qiáng),范圍越來(lái)越大。
企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的市場(chǎng)上,努力創(chuàng)造產(chǎn)品差異化,樹(shù)立自己的品牌,并為其品牌賦予豐厚的內(nèi)涵,是增強(qiáng)其核心競(jìng)爭(zhēng)力、在市場(chǎng)上取勝的關(guān)鍵。
近年來(lái),雞蛋這類(lèi)產(chǎn)品的污染日益嚴(yán)重,這使得消費(fèi)者不得不在吃雞蛋時(shí)也追求綠色、健康和安全,這種情況給生產(chǎn)企業(yè)提供了巨大的商機(jī)?!翱┛﹪}
“靠著先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)與管理,生產(chǎn)出無(wú)藥物和激素、抗生素、重金屬殘留的綠色雞蛋,再經(jīng)過(guò)相應(yīng)的促銷(xiāo)活動(dòng),將品牌信息及時(shí)傳遞出去,可靠的產(chǎn)品品質(zhì)與企業(yè)適度的品牌溝通,建立了消
2、結(jié)合以上案例,談?wù)劄槭裁凑f(shuō)不斷創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力? 答:杜邦公司的產(chǎn)品創(chuàng)新依賴(lài)的是科學(xué)技術(shù)的不斷創(chuàng)新。創(chuàng)新是人類(lèi)社會(huì)的永恒主題,更是企業(yè)進(jìn)步的根本途徑。要想在競(jìng)爭(zhēng)中保持贏家地位,企業(yè)必須面對(duì)更多的壓力和挑戰(zhàn)。只有不斷創(chuàng)新,企業(yè)才能保持長(zhǎng)久不衰的生命力,才能贏得市場(chǎng)、贏得生存和發(fā)展的空間。所以,杜邦公司的成功恰是實(shí)踐創(chuàng)新的典范。
2、你對(duì)雅馬哈摩托車(chē)的定價(jià)策略有何評(píng)價(jià)?
答:雅馬哈V-MAX的經(jīng)營(yíng)成功,除源于其設(shè)計(jì)者根據(jù)消費(fèi)者的需要,設(shè)計(jì)出了“馬力足,外觀好,名字也動(dòng)人”的摩托車(chē)以外,還源于經(jīng)營(yíng)者綜合考慮了影響產(chǎn)品定價(jià)的一系列因素,制定了完整的價(jià)格體系,2、你怎樣看待這類(lèi)生產(chǎn)商與經(jīng)銷(xiāo)商的聯(lián)合?
答:在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈、利潤(rùn)愈顯微薄的情況下,家電業(yè)兩大零售巨頭分別與家電生產(chǎn)巨頭在產(chǎn)業(yè)鏈上游積極進(jìn)行整合,對(duì)于提升雙方的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和贏利能力的好處是顯而易見(jiàn)的,生產(chǎn)巨頭得到了大市場(chǎng),而流通巨頭則保證了穩(wěn)定的利潤(rùn)來(lái)源,降低了采購(gòu)成本。
家電業(yè)大品牌和大零售商的合作,還將擠壓二線(xiàn)品牌和流通企
業(yè)的生存空間。在這種情況下,二線(xiàn)品牌必須在市場(chǎng)細(xì)分上做好文章,發(fā)揮自己的比較優(yōu)勢(shì),否則在這些巨頭的擠壓下,它們的陣地會(huì)越來(lái)有何建議?
答:網(wǎng)站是企業(yè)開(kāi)展網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷(xiāo)的工具,而工具是必須通過(guò)使用才能發(fā)揮作用的,如果你的工具一直放在倉(cāng)庫(kù)里沒(méi)人使用,那么它不但不能為你創(chuàng)造價(jià)值,相反你還要為保存這個(gè)工具投入大量的人力、財(cái)力、物力,這就是目前我們?cè)S多企業(yè)上網(wǎng)情況的真實(shí)反映。這些公司為了
“趕時(shí)髦”、“上網(wǎng)工程”等一類(lèi)理由建起了網(wǎng)站,但網(wǎng)站建起后沒(méi)有人重視它的存在,甚至認(rèn)為網(wǎng)站是一塊“雞肋”沒(méi)有多大作用,而且建設(shè)與維護(hù)更是一種時(shí)間和金錢(qián)的浪費(fèi),從而感到網(wǎng)站對(duì)增加企業(yè)的銷(xiāo)售額沒(méi)有任何幫助。
怎樣才能吸引大批潛在用戶(hù)的注意呢?怎樣才能使自己的網(wǎng)站在眾多雷同的網(wǎng)站中脫穎而出呢?又怎樣才能讓潛在用戶(hù)最先發(fā)現(xiàn)自己的網(wǎng)站,而不是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的網(wǎng)站呢?如何建一個(gè)規(guī)范的網(wǎng)站,并且迅速提高訪(fǎng)問(wèn)量,在電子商務(wù)時(shí)代樹(shù)立新的公司形象,帶來(lái)新的訂單?這是現(xiàn)階段對(duì)所有企業(yè)的挑戰(zhàn),唯一的辦法就是進(jìn)行全方位的網(wǎng)絡(luò)推廣活動(dòng),依托網(wǎng)絡(luò)得天獨(dú)厚的優(yōu)勢(shì),來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)建網(wǎng)站的目的,體現(xiàn)
2、可口可樂(lè)近年來(lái)在中國(guó)大陸的促銷(xiāo)活動(dòng)又有哪些創(chuàng)舉?
答:促銷(xiāo)策劃是市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)不可或缺的重要環(huán)節(jié),是企業(yè)完成其營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)的必備工具。其目的是通過(guò)一定的促銷(xiāo)手段促進(jìn)產(chǎn)品銷(xiāo)售。可口可樂(lè)在中國(guó)的促銷(xiāo)策劃就是把廣告、公關(guān)、營(yíng)業(yè)推廣等形式有機(jī)地加以整合,綜合運(yùn)用,最終形成一種整體促銷(xiāo)的活動(dòng)。
可口可樂(lè)對(duì)中國(guó)市場(chǎng)作了深入研究,結(jié)合中國(guó)傳統(tǒng)文化與當(dāng)代流行趨勢(shì),設(shè)計(jì)了一整套具有我國(guó)本土化特色的營(yíng)銷(xiāo)策劃,因此獲得了
2、如果你是營(yíng)銷(xiāo)顧問(wèn),你會(huì)向奧佰里的管理層提出哪些短期和長(zhǎng)期的建議?
答:營(yíng)銷(xiāo)顧問(wèn)對(duì)奧佰里糖果公司的檢查結(jié)果和建議如下:
1、檢查結(jié)果
(1)公司產(chǎn)品組合處于危險(xiǎn)的不平衡狀態(tài),兩項(xiàng)領(lǐng)先產(chǎn)品已進(jìn)入成熟階段并占據(jù)市場(chǎng)總銷(xiāo)售額的23%,不存在增長(zhǎng)潛力;(2)公司營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)既不明確也不現(xiàn)實(shí);(3)公司戰(zhàn)略沒(méi)有提到改變分銷(xiāo)渠道構(gòu)成以迎合變化了的市場(chǎng);(4)公司是由推銷(xiāo)組織而不是市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)組織從事?tīng)I(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)。公司在推銷(xiāo)方面支出太多、而在廣告方面支出太少;(5)公司缺少開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品的計(jì)劃。
2、短期建議:
(1)調(diào)整現(xiàn)有產(chǎn)品組合,淘汰無(wú)利可圖且無(wú)增長(zhǎng)潛力的產(chǎn)品;(2)將部分營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用從維持成熟產(chǎn)品轉(zhuǎn)到開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品;
(3)將促銷(xiāo)重點(diǎn)從直接向零售商推銷(xiāo)轉(zhuǎn)到全國(guó)性的宣傳推廣,特別是對(duì)新產(chǎn)品的廣告宣傳;
(4)對(duì)糖果市場(chǎng)中增長(zhǎng)最快的細(xì)分市場(chǎng)進(jìn)行一次調(diào)查,以制定一項(xiàng)進(jìn)入這些市場(chǎng)的規(guī)劃;
(5)指令銷(xiāo)售部門(mén)放棄一些訂單過(guò)少的分銷(xiāo)渠道,拒絕接受過(guò)小的訂單,中止推銷(xiāo)員和批發(fā)商對(duì)同一零售商的重復(fù)訪(fǎng)問(wèn);(6)改進(jìn)推銷(xiāo)訓(xùn)練和報(bào)酬方式。
3、中長(zhǎng)期建議:
(1)從外面雇用一名富有經(jīng)驗(yàn)的新的營(yíng)銷(xiāo)副總裁;(2)制定明確可行的營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo);(3)采用產(chǎn)品經(jīng)理的組織形式;(4)制定開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品的工作程序;(5)開(kāi)發(fā)更具吸引力的商標(biāo);
(6)更有效地開(kāi)發(fā)連鎖商店這一分銷(xiāo)途徑;
20%。
2、服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)的價(jià)值如何體現(xiàn)?
答:星巴克咖啡的成功得益于其先進(jìn)的營(yíng)銷(xiāo)理念。這主要體現(xiàn)在以下方面:(1)建立關(guān)系資產(chǎn):注重與員工的關(guān)系、與顧客的關(guān)系、與供
應(yīng)商的關(guān)系。
(2)體驗(yàn)營(yíng)銷(xiāo):推行文化營(yíng)銷(xiāo)。星巴克抓住了咖啡消費(fèi)者的需
求特征,注重適應(yīng)不同的地域文化,推出適應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的文化營(yíng)銷(xiāo)。
服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)的品質(zhì)體現(xiàn)在整個(gè)消費(fèi)過(guò)程中,服務(wù)的環(huán)境、氛圍、產(chǎn)品以及服務(wù)人員的態(tài)度和技巧等共同構(gòu)成了服務(wù)的質(zhì)量,體現(xiàn)出服務(wù) 牛仔褲等商品那樣成為“全球性產(chǎn)
品”?
2、派克鋼筆全球一體化戰(zhàn)略失敗的原因主要在哪里?你得到了什
么啟示?
答:美國(guó)營(yíng)銷(xiāo)大師勞特明所創(chuàng)的4C理論指出,企業(yè)的產(chǎn)品定位和銷(xiāo)售應(yīng)以消費(fèi)者為導(dǎo)向,即市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)的初衷應(yīng)是研究消費(fèi)者的需要和欲求,考慮如何與消費(fèi)者進(jìn)行最好的溝通;企業(yè)產(chǎn)品的定位源自于產(chǎn)品本身和顧客的認(rèn)可。派克以不變的策略和定位去對(duì)待不同國(guó)家的市場(chǎng)顯然是有悖于此原理的。
市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)是一項(xiàng)系統(tǒng)工程,需要參與營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)的人共同“協(xié)奏”,而派克的子公司和分銷(xiāo)商這兩個(gè)最貼近市場(chǎng)的成員都不同意總公司的1.戴爾公司以其獨(dú)特的直銷(xiāo)模式聞名于世,請(qǐng)指出哪些情況下適宜采用直銷(xiāo)?
2.請(qǐng)你總結(jié)一下戴爾成功的經(jīng)驗(yàn)。
答:
1、對(duì)產(chǎn)品來(lái)說(shuō):(1)單位價(jià)值的大;(2)產(chǎn)品的時(shí)尚性、式樣或款式變化比較快的;(3)易腐易毀性、不易儲(chǔ)、運(yùn)的產(chǎn)品;(4)體積過(guò)大或過(guò)重的產(chǎn)品;(5)技術(shù)性較強(qiáng)而又需提供售前、售中、售后服務(wù)的商品;(6)季節(jié)性不強(qiáng)的商品;(7)處在試銷(xiāo)階段的新產(chǎn)品;(8)專(zhuān)用性
強(qiáng)的商品,如專(zhuān)用設(shè)備、特殊品種和規(guī)格;以及特殊用途的產(chǎn)品。宜采用直銷(xiāo)渠道結(jié)構(gòu)為好。
2、戴爾成功秘訣究竟是什么?答案也許很簡(jiǎn)單,因?yàn)檫~克爾·戴爾最為看重的是公司市場(chǎng)銷(xiāo)售的運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)。他認(rèn)為,為了戴爾公司的長(zhǎng)期利潤(rùn),公司就必須使自己的產(chǎn)品有足夠的價(jià)格優(yōu)勢(shì)。就其成功的經(jīng)驗(yàn)來(lái)說(shuō)有很多方面 :(1)他改變了市場(chǎng)領(lǐng)先者制定的游戲規(guī)則,變“中間商代理”的分銷(xiāo)渠道為直銷(xiāo)模式。(2)成本降低,把給中間商代理的折扣讓利給消費(fèi)者,具有明顯的價(jià)格優(yōu)勢(shì)。(3)
點(diǎn)對(duì)點(diǎn)、零庫(kù)存、按需定制、接單生產(chǎn)、資金周轉(zhuǎn)快。(4)從競(jìng)爭(zhēng)者 1.強(qiáng)生公司遇到如此嚴(yán)重的環(huán)境威脅,卻能在短短的8個(gè)月后就將危機(jī)化解,重新贏得市場(chǎng)。請(qǐng)用有關(guān)企業(yè)對(duì)環(huán)境營(yíng)銷(xiāo)的對(duì)策的原理對(duì)此作出分析。
2.從這起事件中我們能得到什么啟發(fā)? 答:(1)任何企業(yè)都面臨著機(jī)會(huì)和威脅,當(dāng)環(huán)境威脅到來(lái)時(shí),企業(yè)必須制定應(yīng)變計(jì)劃,及時(shí)采取適當(dāng)策略以求生存和發(fā)展。強(qiáng)生公司遭遇到患者服用泰樂(lè)諾膠囊死亡這一突發(fā)的重大事件,這一事件直接影響到強(qiáng)生公司的經(jīng)營(yíng)狀況、市場(chǎng)份額,使得強(qiáng)生面臨巨大的環(huán)境威脅。面對(duì)這次挑戰(zhàn),強(qiáng)生果斷采取對(duì)抗策略和減輕策略。通過(guò)調(diào)查并澄清事實(shí)、評(píng)估并遏止事件的影響,穩(wěn)定常客、滲透新顧客群三個(gè)有效的步驟,重新贏得顧客的信任,恢復(fù)市場(chǎng)份額,再度獲得巨大利潤(rùn)。消除了環(huán)境威脅對(duì)自己的不利影響。
(2)企業(yè)處于變化萬(wàn)千的營(yíng)銷(xiāo)環(huán)境當(dāng)中,可能碰到對(duì)自己有利的機(jī)會(huì),有可能碰到對(duì)自己不利的威脅。面對(duì)威脅,應(yīng)當(dāng)冷靜分析,積極處理,只要處理得當(dāng),對(duì)自己不利的威脅也可以轉(zhuǎn)化為對(duì)自己有利的機(jī)會(huì);同樣,機(jī)會(huì)如果把握不好也可能轉(zhuǎn)化為對(duì)自己不利的威脅。
首先,要設(shè)計(jì)符合消費(fèi)者需要的、保護(hù)消費(fèi)者健康、能給消費(fèi)者帶來(lái)好處、不污染環(huán)境的產(chǎn)品。其次,在制造,包裝,運(yùn)輸,銷(xiāo)售中嚴(yán)格執(zhí)行質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn),保證到達(dá)消費(fèi)者手中的都是質(zhì)量合格的產(chǎn)品。最后,做好售后服務(wù)工作和輔助保障措施,以防萬(wàn)一出現(xiàn)威脅時(shí)可使消1.三鹿奶粉采取的是何種目標(biāo)市場(chǎng)策略?為什么這種策略取得了
成功?
2.三鹿在未來(lái)的發(fā)展中應(yīng)注意哪些問(wèn)題? 答:三鹿奶粉采取的是選擇性的目標(biāo)市場(chǎng)策略。
這種策略之所以能取得成功,是因?yàn)槿鼓谭圩钕认冗x定并研制開(kāi)發(fā)了營(yíng)養(yǎng)成分接近母乳的母乳化奶粉。投產(chǎn)后一炮打響,產(chǎn)品始終供不應(yīng)求。三鹿母乳化奶粉的品牌因其獨(dú)創(chuàng)性在消費(fèi)者心目中享有很高的知名度,企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益也直線(xiàn)上升。
其次,在現(xiàn)有的嬰兒奶粉的基礎(chǔ)上,針對(duì)斷奶期嬰兒成長(zhǎng)需要研制出較大嬰兒奶粉;為周歲以上兒童研制成助長(zhǎng)奶粉;為學(xué)齡前兒童健康成長(zhǎng)研制出小博士奶粉;根據(jù)中小學(xué)生長(zhǎng)發(fā)育快、挑食、缺鈣的情況,又特別研制開(kāi)發(fā)了專(zhuān)為中小學(xué)生茁壯成長(zhǎng)與日常學(xué)習(xí),含有強(qiáng)化鋅、鐵、鈣的三鹿學(xué)生奶粉,深受家長(zhǎng)的好評(píng)。以后又陸續(xù)推出了中老年奶粉、津力生降糖奶粉、媽咪奶粉等。這樣使三鹿奶粉的銷(xiāo)售連續(xù)十年供不應(yīng)求。
2.三鹿在未來(lái)的發(fā)展中應(yīng)注意哪些問(wèn)題?
三鹿在未來(lái)的發(fā)展中應(yīng)加強(qiáng)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)和產(chǎn)品開(kāi)發(fā),如液態(tài)奶的生產(chǎn),在穩(wěn)定主業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)上,應(yīng)該搞產(chǎn)品的多元化經(jīng)營(yíng),注意提高1.從膠片類(lèi)產(chǎn)品和市場(chǎng)需求的特點(diǎn)評(píng)價(jià)樂(lè)凱的分銷(xiāo)策略。2.面對(duì)強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,樂(lè)凱的分銷(xiāo)策略還應(yīng)作哪些完善?
答:1.從膠片類(lèi)產(chǎn)品和需求的特點(diǎn)評(píng)價(jià)樂(lè)凱的分銷(xiāo)策略
企業(yè)在設(shè)計(jì)分銷(xiāo)渠道時(shí)需要考慮產(chǎn)品條件、市場(chǎng)調(diào)節(jié)、企業(yè)自身?xiàng)l件等因素。
產(chǎn)品條件:
1)膠片單位價(jià)值量小,適用于長(zhǎng)渠道。2)膠片體積與重量小,適用于長(zhǎng)渠道。
3)膠片的技術(shù)與服務(wù)要求低,適用于長(zhǎng)渠道4)膠片不易被腐蝕,適用于長(zhǎng)渠道。
市場(chǎng)條件:
1)目標(biāo)顧客分布廣泛且大部分是生活資料的消費(fèi)者。
2)潛在顧客多。3)購(gòu)買(mǎi)數(shù)量少,消費(fèi)者喜歡接近渠道購(gòu)買(mǎi)。2.面對(duì)強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,樂(lè)凱的分銷(xiāo)策略還應(yīng)作哪些完善? 建議還要從自建網(wǎng)絡(luò)和分銷(xiāo)商網(wǎng)絡(luò)上進(jìn)一步采取措施。
1)從自建網(wǎng)絡(luò)方面可以加大直銷(xiāo)的力度,和一些大的用戶(hù)、大型運(yùn)動(dòng)會(huì)聯(lián)系。
2)從分銷(xiāo)商網(wǎng)絡(luò)方面可以加大和一些分銷(xiāo)商的聯(lián)合力度,利用一些藥店、加油站等的分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)替自己銷(xiāo)售膠片。
海爾集團(tuán)總裁帶隊(duì)到某地考察業(yè)務(wù)情況時(shí),當(dāng)?shù)鼐S修人員反映,由于
當(dāng)?shù)爻S腥擞孟匆聶C(jī)來(lái)洗地瓜,經(jīng)常碰到下水管堵塞問(wèn)題??偛没厝ズ螅啻握勂疬@件事,并要求技術(shù)部門(mén)對(duì)銷(xiāo)往當(dāng)?shù)氐南匆聶C(jī)進(jìn)行改造,以解決排沙問(wèn)題。隨后,動(dòng)植物洗衣機(jī)正式立項(xiàng),并成立了專(zhuān)門(mén)的課題組。新產(chǎn)品——小神螺大地瓜洗衣機(jī)(除具備一般洗衣機(jī)的全部功能外,還可以洗地瓜、土豆、水
果、海產(chǎn)品等)開(kāi)發(fā)成功并投入批量生產(chǎn),銷(xiāo)量很好,深受消費(fèi)者的歡迎根據(jù)以上資料,請(qǐng)回答下列問(wèn)題:(單選)
1.企業(yè)應(yīng)采取何種目標(biāo)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)策略?BA、無(wú)選擇性策略B、選擇性策略C、集中性策略D、密集性策略2.該企業(yè)所采取的市場(chǎng)定位策略是什么?AA、迎頭定位B、避強(qiáng)定位
3.該企業(yè)是從哪個(gè)方面來(lái)擴(kuò)大市場(chǎng)需求量的?B
A、發(fā)現(xiàn)新的使用者B、開(kāi)辟產(chǎn)品的新用途C、增加產(chǎn)品的使用量
4.該新產(chǎn)品構(gòu)思的主要來(lái)源是什么?C
A、報(bào)刊B、經(jīng)銷(xiāo)商C、顧客D、競(jìng)爭(zhēng)者
第五篇:市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)學(xué)案例
案例正文:
英雄案例(1)
摘 要:本案例以《英雄》電影為背景,描寫(xiě)了這部影片在制作過(guò)程中利用整合營(yíng)銷(xiāo)的手段,拉開(kāi)了與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差距,獲得了巨大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和理想的市場(chǎng)回報(bào)。這種運(yùn)用整合營(yíng)銷(xiāo)的創(chuàng)新理念給其他傳統(tǒng)行業(yè)營(yíng)銷(xiāo)人員以深刻的啟發(fā)。關(guān)鍵詞:《英雄》電影;整合營(yíng)銷(xiāo);市場(chǎng)推廣
0 引言
《英雄》的誕生與推廣,不僅堪稱(chēng)中國(guó)影視領(lǐng)域的奇跡,同時(shí)其創(chuàng)新的理念,整合的推廣等都給其它傳統(tǒng)行業(yè)營(yíng)銷(xiāo)人士一種警醒:如果你能夠把產(chǎn)品塑造成《英雄》一般,那與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間形成的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)將是十分巨大的,市場(chǎng)的回報(bào)亦會(huì)十分理想。以營(yíng)銷(xiāo)的視角剖析《英雄》,不僅是營(yíng)銷(xiāo)界的職責(zé),同時(shí)對(duì)營(yíng)銷(xiāo)界的理論運(yùn)用、實(shí)踐突破等都會(huì)有收益。前期拍攝
2000年11月,《英雄》初定開(kāi)拍;2000年11月,張藝謀打電話(huà)給做了自己12年制片主任的張震燕,想在2001年7月開(kāi)拍《英雄》;2000年12月,梁朝偉、張曼玉確定出演;2001年1月,進(jìn)入準(zhǔn)備階段;2001年2月1日,張震燕帶工作人員兵分三路對(duì)中國(guó)西北的青海、新疆、內(nèi)蒙、四川、云南、甘肅進(jìn)行掃蕩式選景工作;2001年3月,定下胡楊林、雅丹地貌、當(dāng)金山、九寨溝、橫店等幾處景地,同時(shí)致電美國(guó)邀請(qǐng)李連杰加盟;2001年4月,和田惠美進(jìn)組;2001月5月,美術(shù)師易振洲進(jìn)橫店制景搭棋館和藏書(shū)閣,并改造秦王大殿;2001年5月~6月,導(dǎo)演與編劇在北京對(duì)劇本進(jìn)行最后調(diào)整,逐步確定李連杰、張曼玉、梁朝偉、章子怡、甄子丹等演員,演秦始皇的姜文因?yàn)橐摹短斓赜⑿邸犯某闪岁惖烂鳎瑒〗M各部門(mén)開(kāi)始嘗試磨合;2001年7月~8月,拍攝狀態(tài)的最后籌備;2001年8月11日,開(kāi)機(jī),杜可風(fēng)進(jìn)組;2001年9月1日,劇組移往雅丹地貌拍攝白色劇情;2001年10月上旬,武術(shù)指導(dǎo)董偉更換為程小東,并于2001年11月10日,抵達(dá)外景地橫店;2002年1月18日,橫店關(guān)機(jī)。后期制作
2002年1月19日,北京開(kāi)始后期剪輯,澳洲、香港同時(shí)開(kāi)始做電腦特效;2002
年5月,譚盾來(lái)京錄音;2002年6月~7月,進(jìn)行混錄合成,音樂(lè)動(dòng)效同期制作;2002年8月~9月,基本完成;送審,等待發(fā)行檔期;2002年10月23日,為滿(mǎn)足奧斯卡最佳外語(yǔ)片參賽條件,在深圳小范圍放映七天;2002年12月14日,在人民大會(huì)堂舉行盛大的亞洲新聞發(fā)布會(huì),所有主創(chuàng)人員均出席。《英雄》正式開(kāi)始進(jìn)入放映市場(chǎng).....3 尾聲
一部《英雄》就這樣完成了它從一個(gè)產(chǎn)品構(gòu)思到產(chǎn)品“研發(fā)”,繼而進(jìn)入產(chǎn)品生產(chǎn)的全過(guò)程。但與其他傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)不同的是,《英雄》的生產(chǎn)過(guò)程就是一個(gè)宣促過(guò)程,就是一個(gè)訂貨過(guò)程,就是一個(gè)產(chǎn)品的預(yù)售過(guò)程。一個(gè)叫《英雄》的產(chǎn)品于是在2003年成為電影產(chǎn)品中極具市場(chǎng)號(hào)召力的品牌,并與競(jìng)爭(zhēng)品牌之間形成了對(duì)手難以逾越的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
麥當(dāng)勞的整合營(yíng)銷(xiāo)傳播(2)
0 引言
麥當(dāng)勞是世界上規(guī)模最大的快餐連鎖集團(tuán)之一,在全球的120多個(gè)國(guó)家有2萬(wàn)9千多家餐廳;1990年,麥當(dāng)勞來(lái)到中國(guó),在深圳開(kāi)設(shè)了中國(guó)的第一家麥當(dāng)勞餐廳;1992年4月在北京的王府井開(kāi)設(shè)了當(dāng)時(shí)世界上面積最大的麥當(dāng)勞餐廳,當(dāng)日的交易人次超過(guò)萬(wàn)人;從1992年以來(lái),麥當(dāng)勞在中國(guó)迅速發(fā)展;1993年2月廣州的第一家麥當(dāng)勞餐廳在廣東國(guó)際大廈開(kāi)業(yè);1994年6月,天津麥當(dāng)勞第一家餐廳在濱江道開(kāi)業(yè);1994年7月,上海第一家麥當(dāng)勞餐廳在淮海路開(kāi)業(yè)。數(shù)年間,麥當(dāng)勞已在北京、天津、上海、重慶四個(gè)直轄市,以及廣東、廣西、福建、江蘇、浙江、湖北、湖南、河南、河北、山東、山西、安徽、遼寧、吉林、黑龍江、四川和陜西等17個(gè)省的74個(gè)大、中城市開(kāi)設(shè)了460多家餐廳,在中國(guó)的餐飲業(yè)市場(chǎng)占有重要地位。遭遇挑戰(zhàn)
作為世界首屈一指的快餐連鎖集團(tuán),麥當(dāng)勞近年來(lái)在全球各地市場(chǎng)受到了多方面的挑戰(zhàn):2002年11月8日,麥當(dāng)勞宣布從3個(gè)國(guó)家撤出,關(guān)閉10個(gè)國(guó)家的175家門(mén)店,迅速擴(kuò)張戰(zhàn)略受阻。在中國(guó)大陸,麥當(dāng)勞的門(mén)店數(shù)僅為肯德基的3/5,定位呈現(xiàn)“品牌老化”??系禄鞔虺赡耆耸袌?chǎng),麥當(dāng)勞50年堅(jiān)持走小孩和家庭路線(xiàn),“迎合媽媽和小孩”。但近幾年隨著人們的婚姻和婚育觀念的改變,晚婚和單身的現(xiàn)象日漸平常,消費(fèi)核心群體由家庭群體向24歲到35歲的單身無(wú)子群體轉(zhuǎn)變,麥當(dāng)勞的定位以及品牌的概念恰與此偏離。投資策略上,麥當(dāng)勞在中國(guó)一
直堅(jiān)持自己獨(dú)資開(kāi)設(shè)連鎖店。截止2003年7月底,麥當(dāng)勞都沒(méi)有采取肯德基等快餐連鎖的特許經(jīng)營(yíng)的擴(kuò)張方式。公司管理上,麥當(dāng)勞最引以為豪的就是其在全球快速而成功的擴(kuò)張。2002年麥當(dāng)勞再縮減擴(kuò)張計(jì)劃之前,麥當(dāng)勞在全球新建分店的速度一度達(dá)到每8小時(shí)一家,而這種快速擴(kuò)張也使得麥當(dāng)勞對(duì)門(mén)店的管理無(wú)法及時(shí)跟進(jìn)。比如一些地區(qū)正在惡化的勞資關(guān)系以及滯后的危機(jī)處理能力。在廣州麥當(dāng)勞消毒水事件中,店長(zhǎng)反應(yīng)遲緩,與消費(fèi)者爭(zhēng)執(zhí),都損壞了企業(yè)的品牌形象。民族和文化意識(shí)上的隔閡也給麥當(dāng)勞帶來(lái)了麻煩。與可口可樂(lè)、萬(wàn)寶路一樣,麥當(dāng)勞與“美國(guó)”這一概念捆綁在一起,其效應(yīng)就如一把雙刃劍,既征服了市場(chǎng),也引來(lái)了麻煩。從中東乃至穆斯林掀起的抵制美國(guó)貨運(yùn)動(dòng),到“9·11”事件后麥當(dāng)勞餐廳的爆炸事件,都說(shuō)明了“美國(guó)”品牌的負(fù)面效應(yīng)?,F(xiàn)代社會(huì),快餐食品對(duì)健康的影響逐漸為越來(lái)越多的人重視,這成為麥當(dāng)勞的又一難題。2003年3月5日的“兩會(huì)”上,全國(guó)政協(xié)委員張皎建議嚴(yán)格限制麥當(dāng)勞、肯德基的發(fā)展;世界衛(wèi)生組織(WHO)也正式宣布,麥當(dāng)勞、肯德基的油煎、油炸食品中含有大量致癌毒素丙毒。在各種因素的綜合作用下,2002年10月麥當(dāng)勞股價(jià)跌至7年以來(lái)的最低點(diǎn),比1998年縮水了70%,并在2002年第四季度第一次出現(xiàn)了虧損。營(yíng)銷(xiāo)策略實(shí)施
為改變這種情況,2002年初,麥當(dāng)勞新的全球首席營(yíng)銷(xiāo)官拉里·萊特(LarryLight)上任,并策劃了一系列整合營(yíng)銷(xiāo)傳播方案,實(shí)施麥當(dāng)勞品牌更新計(jì)劃:2003年,麥當(dāng)勞在臺(tái)灣、新加坡等地推出了“和風(fēng)飯食系列”、“韓式泡菜堡”,在中國(guó)大陸推出了“板燒雞腿漢堡”,放松標(biāo)準(zhǔn)化模式,發(fā)揮本地化策略?xún)?yōu)勢(shì),推出新產(chǎn)品,順應(yīng)當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的需求。2003年8月,麥當(dāng)勞宣布,來(lái)自天津的孫蒙蒙女士成為麥當(dāng)勞在內(nèi)地的首個(gè)特許加盟商,打破了中國(guó)內(nèi)地獨(dú)資開(kāi)設(shè)連鎖店的慣例。2003年9月2日,麥當(dāng)勞正式啟動(dòng)“我就喜歡”品牌更新計(jì)劃。麥當(dāng)勞第一次同時(shí)在全球100多個(gè)國(guó)家聯(lián)合起來(lái)用同一組廣告、同一種信息進(jìn)行品牌宣傳,一改幾十年不變的“迎合媽媽和小孩”的快樂(lè)形象,放棄堅(jiān)持了近50年的“家庭”定位舉措,將注意力對(duì)準(zhǔn)35歲以下的年輕消費(fèi)群體,圍繞著“酷”、“自己做主”、“我行我素”等年輕人推崇的理念,把麥當(dāng)勞打造成年輕化、時(shí)尚化的形象。同時(shí),麥當(dāng)勞連鎖店的廣告海報(bào)和員工服裝的基本色都換成了時(shí)尚前衛(wèi)的黑色。配合品牌廣告宣傳,麥當(dāng)勞推出了一系列超“酷”的促銷(xiāo)活動(dòng),比如只要對(duì)服務(wù)員大聲說(shuō)“我就喜歡”或“I’mLovingIt”,就能獲贈(zèng)圓筒冰激凌,這樣的活動(dòng)很受年輕人的歡迎。2003年11月24日,麥當(dāng)勞與“動(dòng)感地帶”(M-Zone)宣布結(jié)成合作聯(lián)盟,并在全國(guó)麥當(dāng)勞店內(nèi)同步推出了一系列“我的地盤(pán),我就喜歡”的“通信+快餐”的協(xié)同營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)。麥當(dāng)勞還將在中國(guó)餐廳內(nèi)提供WiFi服務(wù),讓消費(fèi)者可以在麥當(dāng)勞餐廳內(nèi)享受時(shí)尚的無(wú)線(xiàn)上網(wǎng)樂(lè)趣。2004年2月12日,麥當(dāng)勞與姚明簽約,姚明成為麥當(dāng)勞全球形象代言人。姚明將在身體健康和活動(dòng)性、奧林匹克計(jì)劃以及“我就喜歡”營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)和客戶(hù)溝通方面發(fā)揮重要作用。2004年2月23日,麥當(dāng)勞推出“365天給你優(yōu)質(zhì)驚喜,超值驚喜”活動(dòng),推出一項(xiàng)“超值驚喜、不過(guò)5元”的促銷(xiāo)活動(dòng)。在2004年2月23日到8月24日期間,共有近10款食品價(jià)格降到了5元以?xún)?nèi)。2004年02月27日,麥當(dāng)勞宣布,將其全球范圍內(nèi)的奧運(yùn)會(huì)合作伙伴關(guān)系延長(zhǎng)到2012年。此舉一次性地將其贊助權(quán)延長(zhǎng)連續(xù)四屆奧運(yùn)會(huì)。這一為期八年的續(xù)約延續(xù)了麥當(dāng)勞在餐館和食品服務(wù)領(lǐng)域向2006年意大利都靈冬季奧運(yùn)會(huì)、2008年中國(guó)北京奧運(yùn)會(huì)、2010年加拿大溫哥華冬奧會(huì)以及2012年的奧運(yùn)會(huì)的獨(dú)家銷(xiāo)售權(quán)利,還可以在全球營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)中使用奧運(yùn)會(huì)的五環(huán)標(biāo)志,并獲得對(duì)全球201個(gè)國(guó)家和地區(qū)的奧運(yùn)會(huì)參賽隊(duì)伍的獨(dú)家贊助機(jī)會(huì)。尾聲
經(jīng)過(guò)一系列的努力,麥當(dāng)勞2003年11月份銷(xiāo)售收入增長(zhǎng)了14.9%,亞太地區(qū)的銷(xiāo)售收入增長(zhǎng)了16.2%。公司的股價(jià)逆市上漲,創(chuàng)下了16個(gè)月以來(lái)的新高。JP摩根集團(tuán)2003年12月稱(chēng),麥當(dāng)勞在全球經(jīng)營(yíng)已經(jīng)有了很大的改變,并將麥當(dāng)勞的股票評(píng)級(jí)從“一般市場(chǎng)表現(xiàn)”調(diào)升至“超出市場(chǎng)表現(xiàn)”。
案例使用說(shuō)明:
整合營(yíng)銷(xiāo)
一、教學(xué)目的與用途
1.本案例主要適用于管理學(xué)、組織行為學(xué)和人力資源管理等課程。2.本案例是一篇描述英雄電影整合營(yíng)銷(xiāo)的教學(xué)案例,其教學(xué)目的在于使學(xué)生對(duì)企業(yè)產(chǎn)品宣傳推廣等問(wèn)題具有感性的認(rèn)識(shí)及深入的思考。
二、啟發(fā)思考題
1.你如何看待英雄的營(yíng)銷(xiāo)手段?
2.你認(rèn)為整合營(yíng)銷(xiāo)要注意哪些方面? 3.英雄電影的優(yōu)勢(shì)是如何形成的? 4.麥當(dāng)勞的整合營(yíng)銷(xiāo)是如何實(shí)施的?
三、分析思路
1.高質(zhì)高價(jià)的產(chǎn)品策略
《英雄》是一個(gè)電影產(chǎn)品,“產(chǎn)品”與“工具”最大的不同就是作為產(chǎn)品一定要找準(zhǔn)它的目標(biāo)人群并為投資人贏得利潤(rùn)。中國(guó)的電影市場(chǎng)正在進(jìn)行細(xì)分,以前作為輿論宣傳工具的電影也逐步弱化了它的政治性。當(dāng)電影真正開(kāi)始回歸一種產(chǎn)品的應(yīng)有屬性時(shí),如何準(zhǔn)確定位“產(chǎn)品”,就是擺在廣大電影從業(yè)人員面前的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題。
2.準(zhǔn)確的產(chǎn)品定位鎖定目標(biāo)消費(fèi)群
電影市場(chǎng)在中國(guó)近十年都處于十分不景氣的階段,因?yàn)殡娨?、互?lián)網(wǎng)、卡拉 OK以及其他多種娛樂(lè)消遣方式的普及與誕生,已經(jīng)從很大程度上分流了電影產(chǎn)品的消費(fèi)市場(chǎng)。如何將觀眾重新吸引回影院是業(yè)界人士一直苦苦探索的事,影院大廳改小廳,提高裝修檔次,進(jìn)行票價(jià)改革等等,從營(yíng)銷(xiāo)的角度而言這些只是一些促銷(xiāo)手段的革新,如果不能從產(chǎn)品本身入手改變消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣,那么任何促銷(xiāo)手段都是“綱目不分”。市場(chǎng)在發(fā)生變化,電影承擔(dān)的政治色彩正在弱化,電影產(chǎn)品必須具有這個(gè)產(chǎn)品應(yīng)具有的娛樂(lè)性、消遣性、時(shí)尚性,說(shuō)白了就是要拍得好看。張藝謀在籌拍《英雄》時(shí)就準(zhǔn)確地將自己的產(chǎn)品生產(chǎn)定位在“拍好看的電影”,并形象地將自己比喻成“種蘿卜的人”,說(shuō)“如果賣(mài)蘿卜的人認(rèn)為成本太高,我會(huì)按照賣(mài)蘿卜的意思種;如果成本不高,我想怎么種就怎么種”,這句話(huà)其實(shí)是一種十分樸實(shí)但又很真實(shí)的市場(chǎng)觀念。
3.對(duì)自身產(chǎn)品的正確理解
張藝謀還曾談到:“實(shí)際上《英雄》是獨(dú)特感和商業(yè)因素的結(jié)合,完全說(shuō)獨(dú)特感,那是不行的,那是實(shí)驗(yàn)電影,老板就死定了,等于拿人家的錢(qián)過(guò)一把癮。所指商業(yè)因素,包括好看的故事、情節(jié)、節(jié)奏和大場(chǎng)面。”正是因?yàn)閺埶囍\對(duì)電影產(chǎn)品的正確理解,《英雄》才能根植于肥沃的消費(fèi)土壤中。
4.作品或產(chǎn)品一定要“適銷(xiāo)對(duì)路”
從價(jià)值觀角度分析,大多電影人屬于藝術(shù)型,他會(huì)將自己的審美或人生觀的認(rèn)識(shí)融入自己的創(chuàng)作。而電影投資人本身又大多屬于經(jīng)濟(jì)型,即投入就應(yīng)該有回報(bào),所以若不能將兩者很好結(jié)合,電影產(chǎn)品只能成為少數(shù)人孤芳自賞的作品。電影不是人們生活的必需品,而從某種角度上講是一種“精神產(chǎn)品”,“娛樂(lè)、消遣產(chǎn)品”、“心理調(diào)劑產(chǎn)品”,那么這種產(chǎn)品就應(yīng)該十分注重品牌樹(shù)立,目標(biāo)人群鎖定以及高毛利的定價(jià)原則,事實(shí)證明《英雄》的高票價(jià)不是嚇跑了消費(fèi)者,而是讓不少人感到物有所值、物超所值,這正是鎖定目標(biāo)消費(fèi)人群后帶來(lái)的消費(fèi)者的跟風(fēng)消費(fèi)行為,是一種十分市場(chǎng)化的自主消費(fèi)行為。這與團(tuán)體購(gòu)片受教育人群的“不看白不看”、“不能不去看”的非自主消費(fèi)形成了明顯反差。跟隨者的挑戰(zhàn)者形象定位《英雄》從籌拍的第一天起,就被很多媒體與觀眾用來(lái)與《臥虎藏龍》相比較。在記者招待會(huì)上張藝謀最?;卮鹩浾叩膯?wèn)題也是有關(guān)李安與張藝謀和《臥虎藏龍》與《英雄》的比較。如果說(shuō)《臥虎藏龍》是市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者與開(kāi)拓者,那么在國(guó)際影壇中《英雄》無(wú)異擔(dān)當(dāng)著一種跟隨者與挑戰(zhàn)者的角色。領(lǐng)導(dǎo)者與開(kāi)拓者培育著消費(fèi)市場(chǎng),中國(guó)武俠片隨著《臥虎藏龍》在奧斯卡上的上乘表現(xiàn)而為更多消費(fèi)人群所關(guān)注,《英雄》與《臥虎藏龍》同為武俠片會(huì)有什么不同?張藝謀與李安會(huì)有什么不同?“農(nóng)民導(dǎo)演” 與“好萊塢導(dǎo)演”在同一題材的理解上有何差異?這諸多問(wèn)題的迷底在觀眾心中,而這心中的迷正是巨大的潛在市場(chǎng)需求?!队⑿邸分阅軌蛉〉萌绱瞬诲e(cuò)的票房業(yè)績(jī),與《英雄》定位在日趨被國(guó)際關(guān)注的武俠片市場(chǎng)有關(guān)、同時(shí)做為本土最好的導(dǎo)演、最佳的人員組合、最具規(guī)模的資金投入,又是將《英雄》定位在市場(chǎng)挑戰(zhàn)者的位置上。因?yàn)槎ㄎ坏臏?zhǔn)確,才使得其的各種市場(chǎng)行為很好地為這個(gè)產(chǎn)品的市場(chǎng)戰(zhàn)略規(guī)劃服務(wù)著。一個(gè)產(chǎn)品如若不能對(duì)市場(chǎng)環(huán)境有個(gè)正確的判斷,也許最終形成雖有產(chǎn)品優(yōu)質(zhì)的品質(zhì)卻無(wú)法滿(mǎn)足巨大的市場(chǎng)需求,如若這樣也只能成為一個(gè)失敗產(chǎn)品。生產(chǎn)壁壘是形成市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的有力武器做為產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)最大的潛在愿望是在某些市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)節(jié)與競(jìng)品形成某種競(jìng)爭(zhēng)壁壘,也就是說(shuō)形成對(duì)手難以或無(wú)法逾越的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。競(jìng)爭(zhēng)有利的最佳狀態(tài)就是形成競(jìng)爭(zhēng)的無(wú)爭(zhēng)性,《英雄》檔期一上,各類(lèi)影片紛紛避讓?zhuān)恰队⑿邸窂漠a(chǎn)品生產(chǎn)起就已形成了對(duì)手難以模仿的號(hào)召力。影片主演梁朝偉、張曼玉、李連杰、陳道明、章子怡、甄子丹等等演員都是在國(guó)內(nèi)、亞洲甚至國(guó)際上享有一定聲譽(yù)的華裔演員。梁朝偉、張曼玉、李連杰、陳道明、章子怡等也在國(guó)內(nèi)、香港、臺(tái)灣及國(guó)際一些影展中獲得影帝與影后的桂冠。如此多的“好料”,做出了一桌“滿(mǎn)漢全席”,先不說(shuō)口味如何,單就用料、用工及器皿都會(huì)讓食客口水直流,你若問(wèn)食客口味如何?他一定會(huì)講“聞著都香死了”?!队⑿邸氛窃谏a(chǎn)上形成了“不品其味已聞其香”的上乘境界,《英雄》在生產(chǎn)中形成的品質(zhì)壁壘為其在傳播推廣中提供了很大的差異化訴求,并在電影產(chǎn)品的消費(fèi)中形成了較具優(yōu)勢(shì)的性?xún)r(jià)比,使得消費(fèi)者在焦慮等待中就慌不擇食地進(jìn)行了《英雄》產(chǎn)品消費(fèi)。
生產(chǎn)適銷(xiāo)對(duì)路的產(chǎn)品策略對(duì)麥當(dāng)勞同樣適用,麥當(dāng)勞面對(duì)多方面帶來(lái)的壓力,首先實(shí)施的就是本土化策略,在世界各國(guó),銷(xiāo)售符合本地人飲食習(xí)慣的餐品,迎合消費(fèi)者的喜好和需求是整合營(yíng)銷(xiāo)必須遵守的原則。
5.利用公眾人物的影響力:麥當(dāng)勞采用的第二個(gè)策略就是利用體育明星的
影響力,來(lái)推廣品牌,使人們產(chǎn)生從眾心理,從而認(rèn)可品牌。
6.加盟和促銷(xiāo)通常是營(yíng)銷(xiāo)手段中較為常見(jiàn)的,麥當(dāng)勞通過(guò)將這幾個(gè)營(yíng)銷(xiāo)手段組合運(yùn)用,從而產(chǎn)生較為有利的影響。
四、理論依據(jù)及分析
1.產(chǎn)品和服務(wù)以顧客為中心
由于互聯(lián)網(wǎng)具有很好的互動(dòng)性和引導(dǎo)性,用戶(hù)通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)在企業(yè)的引導(dǎo)下對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)進(jìn)行選擇或提出具體要求,企業(yè)可以根據(jù)客戶(hù)的選擇和要求進(jìn)行生產(chǎn)并及時(shí)提供及時(shí)服務(wù),使得客戶(hù)跨時(shí)空得到滿(mǎn)足其要求的產(chǎn)品和服務(wù)另一方面,企業(yè)還可以及時(shí)了解客戶(hù)需求,并根據(jù)客戶(hù)要求及時(shí)組織生產(chǎn)和銷(xiāo)售,提高企業(yè)的生產(chǎn)效率和營(yíng)銷(xiāo)效率。
2.以顧客能接受的成本定價(jià)
傳統(tǒng)的以生產(chǎn)成本為基準(zhǔn)的定價(jià),在以市場(chǎng)為導(dǎo)向的營(yíng)銷(xiāo)中是必須摒棄的。企業(yè)應(yīng)該以客戶(hù)能接受的成本作為制定產(chǎn)品價(jià)格的依據(jù),并根據(jù)此成本來(lái)組織企業(yè)的生產(chǎn)和銷(xiāo)售。企業(yè)以客戶(hù)為中心定價(jià),必須準(zhǔn)確預(yù)測(cè)市場(chǎng)中客戶(hù)的需求,否則以客戶(hù)需求成本為中心定價(jià)便是空中樓閣。在網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷(xiāo)時(shí),客戶(hù)通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)可以很方便的提出接受的商品成本,企業(yè)據(jù)此提供柔性的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和生產(chǎn)方案供用戶(hù)選擇,直到客戶(hù)認(rèn)同確定后再組織生產(chǎn)和銷(xiāo)售。
3.產(chǎn)品的分銷(xiāo)渠道以方便顧客為主。
網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷(xiāo)的一對(duì)一的分銷(xiāo),跨時(shí)空銷(xiāo)售,使得客戶(hù)可以隨時(shí)隨地利用互聯(lián)網(wǎng)訂貨和購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品,企業(yè)在接受訂單以后,通過(guò)配送系統(tǒng)或第三方物流快速交付產(chǎn)品。
4.由壓迫式促銷(xiāo)轉(zhuǎn)向加強(qiáng)與顧客溝通和聯(lián)系。
傳統(tǒng)的促銷(xiāo)是以企業(yè)為主體的,通過(guò)一定的媒體或員工對(duì)客戶(hù)進(jìn)行壓迫式的灌輸,以加強(qiáng)客戶(hù)對(duì)企業(yè)和產(chǎn)品的接受和忠誠(chéng)度。此時(shí),客戶(hù)是被動(dòng)的,企業(yè)缺乏與客戶(hù)的溝通和聯(lián)系,促銷(xiāo)成本也很高。4cs的觀點(diǎn)拓展了以4ps為基礎(chǔ)的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)組合的概念,企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)策略從消極、被動(dòng)地適應(yīng)消費(fèi)者向積極、主動(dòng)地與消費(fèi)者溝通、交換轉(zhuǎn)化。
五、關(guān)鍵要點(diǎn)
1.在推廣營(yíng)銷(xiāo)中一定要把消費(fèi)者的需求放在中心位置,了解消費(fèi)者心理才能夠創(chuàng)造出符合消費(fèi)者需求的產(chǎn)品或作品。英雄正是迎合了消費(fèi)者對(duì)武俠作品的愛(ài)好,應(yīng)運(yùn)而生的。
2.一定要充分了解自身產(chǎn)品,只有認(rèn)識(shí)到自身產(chǎn)品的特性,才能夠量身打造出適合這個(gè)產(chǎn)品的營(yíng)銷(xiāo)組合。麥當(dāng)勞正是認(rèn)識(shí)到了自身存在的問(wèn)題和自我特性,才能夠通過(guò)一系列的策略,挽回局面。
六、建議課堂計(jì)劃
本案例可以作為專(zhuān)門(mén)的案例討論課來(lái)進(jìn)行。如下是按照時(shí)間進(jìn)度提供的課堂計(jì)劃建議,僅供參考。
整個(gè)案例課的課堂時(shí)間控制在80~90分鐘。
課前計(jì)劃:提出啟發(fā)思考題,請(qǐng)學(xué)員在課前完成閱讀和初步思考。課中計(jì)劃:簡(jiǎn)要的課堂前言,明確主題
(2~5分鐘)
分組討論
(30分鐘),告知發(fā)言要求
小組發(fā)言
(每組5分鐘,控制在30分鐘)
引導(dǎo)全班進(jìn)一步討論,并進(jìn)行歸納總結(jié)(15~20分鐘)課后計(jì)劃:請(qǐng)學(xué)員采用報(bào)告的形式給出更加具體的解決方案。