第一篇：提升投融資平臺管理水平——績效考核制度和薪酬體系建設基本框架

提升投融資平臺管理水平——績效考核制度和薪酬體系建設基本框架

地方融資平臺隨著資產(chǎn)規(guī)模不斷擴大，經(jīng)營的產(chǎn)業(yè)越來越多元化，人員規(guī)模也在逐漸膨脹，對人員的業(yè)績考核日趨復雜。并且各級融資平臺由于各種原因，人員身份均較復雜，公務員、事業(yè)編制、合同聘用制等員工均存在。鑒于此，南京卓遠在實踐中針對各級地方融資平臺面臨的管理困境，提出了一系列有針對性的績效考核和薪酬體系解決思路和方案。

一、績效考核體系設計的基本思路

通過我們對融資平臺基本情況的深入了解和實踐經(jīng)驗，融資平臺績效考核體系設計的基本思路是：

（1）以績效考核體系為核心，實現(xiàn)公司年度任務為最終績效目標。

（2）進行工作分析，確定崗位職責并據(jù)此設定切合實際的考核指標。

（3）應用不同維度的組合，全方位對部門及員工進行考核。

（4）建立反饋機制，就考核與員工進行溝通，促使員工改進工作方法，提高工作效率。

（5）提高各部門的獨立運行能力和團隊協(xié)作能力，建立起合理的績效薪酬分配體系，發(fā)揮出激勵作用，保持員工隊伍的相對穩(wěn)定。

二、績效考核體系設計的基本原則

員工優(yōu)異的工作結果最終會使企業(yè)獲得良好的整體績效，而“行為不僅僅是結果的工具，行為本身也是結果。”因此，在設計績效考核體系時，要堅持行為與結果相結合的原則.（1）相關性原則

設計績效考核體系，要有助于公司經(jīng)營戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，有助于改進公司的整體績效，有助于改進公司的經(jīng)營管理工作。

（2）全面性原則

績效考核體系中的設置的考核維度能全面、系統(tǒng)地評價部門、員工的績效。

（3）可操作性原則

設計的績效考核體系，必須具備較強的可操作性，具有明晰的操作流程和方便使用的考核工具。

（4）相對穩(wěn)定性原則

績效考核體系的設計，要符合公司現(xiàn)狀，避免對公司原有體系帶來過大的震動，在實現(xiàn)考核目的同時，維持公司內部運作的相對穩(wěn)定性；同時，在經(jīng)過一段時間的運行和調整完善后，考核體系一經(jīng)形成，就要保持其基本項目、內容和流程的相對穩(wěn)定性。

三、績效考核組織結構

績效考核是一個系統(tǒng)項目，要順利實施并取得預期效果，就必須建立起項目的組織領導、具體實施、監(jiān)督與控制、評價與改進的項目管理組織機構，在明確職責的同時，建立起相互溝通，共同推進項目高效協(xié)調運行的保障機制。

四、績效考核指標及權重設計

績效考核指標及權重設計非常關鍵，關系到整個績效考核體系的公平性和完整性。總體的考核思路如下：

1、考核層次、主體及周期

總體考核層次、主體及周期如下表所示：

考核層次

考核主體

考核周期

2、考核維度及權重設計

不同層次的考核維度初步框架如下：

（1）經(jīng)營層考核維度

經(jīng)營層考核維度為各年度市政府確定的任務目標。

（2）部門考核維度

部門考核維度為各部門根據(jù)部門年度任務目標，每季度初由分管領導和部門負責人確定當季考核任務目標，由績效考核工作組具體執(zhí)行。

（3）部門負責人考核維度分為月度考核、季度考核。

（4）員工考核維度分為月度考核和季度考核。

以員工季度考核為例：

考核維度

權重

考核主體

備注

五、績效考核流程設計

績效考核工作大致要經(jīng)歷確定績效目標、統(tǒng)計評分、結果審核、結果運用四個階段。

1、確定績效目標

（1）部門任務目標分解

每年度初，根據(jù)市政府對于公司下達的任務目標及公司自身工作計劃，明確各相關責任部門年度任務目標。由各部門分管領導與部門負責人共同確定年度任務考核指標、權重、考核標準。

每季度初，各部門主管領導與相關部門負責人根據(jù)當期工作計劃及年度任務完成情況，對本季度工作進行細化，共同確定本季度具體任務考核指標、權重、考核標準。

（2）個人任務目標分解

對于部門負責人：每季度初，各部門主管領導與相關部門負責人根據(jù)之前確定的《部門季度績效考核表》情況，以及部門實際工作要求，就該負責人本季度具體工作進行細化，并就具體任務考核指標、權重、考核標準等進行共同討論。

對于部門員工：每季度初，各部門負責人與部門員工根據(jù)《部門季度績效考核表》的情況，以及部門實際工作要求，就該員工本季度具體工作任務及日常工作任務進行細化，并就具體任務考核指標、權重、考核標準等進行共同討論確定。

2、績效考核流程設計

各層級考核流程包括部門考核流程、部門負責人考核流程、員工考核流程等。

以下是部門考核流程示意圖：

六、績效考核過程控制

1、績效考核過程控制內容

績效考核體系作為績效管理的關鍵環(huán)節(jié)，貫穿于績效管理的全過程，加強過程控制是保證績效管理目標有效實現(xiàn)的重要環(huán)節(jié)。

績效考核體系設計完成后，具體落實中的過程控制是保證其有效與否的關鍵。這一過程涉及到公司的每一個部門及每一位員工。這一過程需要部門間、員工間良好的配合與協(xié)調，任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，任何一張報表不實都將影響到績效評估、管理的結果。

績效考核過程監(jiān)控內容包括根據(jù)年度經(jīng)營計劃及各部門工作分解情況，各季度部門工作達成情況，部門負責人對員工的考核情況及獎金分配情況等各個環(huán)節(jié)。加強對各個環(huán)節(jié)的有效控制是考核體系是否有效運行的有力保障。

2、績效過程控制實施

通過對融資平臺現(xiàn)狀分析可以得知，大多數(shù)平臺公司存在著崗位職責劃分不清，人力資源基礎管理薄弱，執(zhí)行力不強，團隊凝聚力弱等問題?？冃Э己梭w系方案在設計的思路上體現(xiàn)在保障完成公司年度經(jīng)營目標的基礎上，著重要通過考核的實施解決公司存在的突出問題，就是將績效考核貫穿整個績效管理體系中去設計，因此績效考核的過程控制應該從每一個環(huán)節(jié)去強化，這樣才能實現(xiàn)績效考核的真正目的。

根據(jù)績效考核的流程，過程控制采取各考核人依據(jù)職責對考核的過程、結果、達到的目的進行有效控制，績效考核工作組作為績效考核組織實施部門，對整個考核體系運行情況進行監(jiān)控，績效考核管理委員會對考核結果及整個體系運行情況進行評審。

公司績效考核管理委員會對考核的最終結果進行分析研究，批準考核結果，議定績效考核改進方法?？冃Э己斯ぷ鹘M每年年終就考核體系運行情況向績效考核管理委員作書面報告，分析績效考核體系整體運行情況，對體系的適用性、可操作性進行客觀評價，提出體系改進措施，進一步完善體系，以符合下一年度考核要求。

通過以上辦法的實施，保障現(xiàn)行績效考核體系能公平、透明、正常有序的運行并取得預期效果，同時為考核體系的優(yōu)化，不斷升級來滿足融資平臺未來發(fā)展需要創(chuàng)造了條件。

七、結語

以上簡要介紹了融資平臺績效考核和薪酬體系的基本思路和框架，具體內容和詳細標準還需要結合各融資平臺實際情況確定。在19號文件及實施細則出臺的背景下，融資平臺應進一步規(guī)范運作，提升管理水平，適應公司業(yè)務不斷發(fā)展的需要。

第二篇：薪酬體系和績效考核辦法

薪酬體系

一、薪酬的構成

1、員工的薪酬組成：

1）基本工資+績效工資/獎金/提成+其他（津貼等）2）績效工資：基本工資=40%：60%

2、崗位分類： 1）、業(yè)務類：采購、銷售業(yè)務員、開票與業(yè)務相關的管理崗位（大區(qū)經(jīng)理、經(jīng)理）等等

薪酬組成一般為：基本工資+績效工資+提成+其他 2）、后勤類：倉庫、財務、開票、內勤、質管、綜合、人資等 薪酬組成一般為：基本工資+獎金+其他 3）、董事長、總經(jīng)理或其他高級管理職位，實行年薪制

薪酬組成：每月固定薪資+年底獎金

二、工資級別

1、公司按照崗位的不同劃分為高層、副高層、中層、副中層、主管、基層等六個職等。

2、公司每個職等按照崗位的分工和對崗位素質的要求不同，進行綜合評估打分并排序，按照正態(tài)分布法計算出崗位的工資。此工資為崗位的一般工資。

3、每個崗位按照員工的勝任能力，工資級別分為5個等級，分別為試用、待提高、基本勝任、勝任、超出預期。

4、正態(tài)分布的級別之間的比例暫定為1.2：1.1：1：0.9：0.8。

比如：文員的崗位工資一般為1200元，根據(jù)1.2：1.1：1：0.9：0.8的比例計算出，文員崗位的五個級別工資分別為1440：1320：1080：960。

5、崗位的5個級別按照正態(tài)分布法，以核算出的崗位一般工資為依據(jù)，計算出5個級別的工資。

三、工資級別的評定及晉級

1、工資級別每年年底進行一次評定，隨年終的績效考核完成。

2、年終的績效考核中，達到以下條件方可予以晉級或晉升。

1）工作達到1年以上，在考評中獲得5分，予以工資晉升一級。2）工作達到3年以上，連續(xù)在三年考評中獲得5分；在公司的管理崗位空缺時，優(yōu)先考慮予以晉升。工資級別不能再晉升時，可以享受上級別崗位的待遇。

3）工作達到2年以上，在評選中考評分都在4分以上著，予以晉升一級。

4）工作達到5年以上，在評選中考評分在都在4分以上著，在公司的管理崗位空缺時，優(yōu)先考慮予以晉升。工資級別不能再晉升時，可以享受上級別崗位的待遇。

5）工作1年或以下，在考評中獲得2分或以下者，視情況給予調崗、待崗或辭退處理。

6）工作滿兩年，連續(xù)在考評中獲得2分或以下者，視情況給予待崗或辭退處理。

3、晉升人數(shù)的控制辦法

按照公司同一職等的人數(shù)，考評得到5分者，晉升者，比例占10%，就高不就低。連續(xù)兩年考評都在4分及以上者，比例占20%，就高不就低。

4、根據(jù)公司的經(jīng)營形勢，各崗位的一般工資可根據(jù)國家大的金融環(huán)境和公司的來年預計，進行一定比例的調整。

四、獎金的基數(shù)設定

1、業(yè)務類的薪酬中因為設計了提成，不再設計獎金。

2、后勤類崗位：

1）按照職等設計崗位的獎金。2）獎金與每月的績效考核掛鉤。

3）按照績效考核進行排列，確定獎金發(fā)放的系數(shù)。

五、津貼等其他分配方式的應用

津貼在以上分配方式以外，起到補充作用。

按照創(chuàng)新和合理化建議設定獎金，每月的先進個人和先進集體的評選，作為對單個員工的有效補充。

績效考核管理制度

第一章

績效考核一般制度

一、考核的目的

1、業(yè)績管理是管理者必須具備的管理能力；

2、考核是業(yè)績管理的一個重要環(huán)節(jié)； 業(yè)績管理的過程：

職位說明書

↓↓

業(yè)績計劃與目標設定

↓↓

業(yè)績反饋與目標設定

↓↓

業(yè)績評價與業(yè)績報償

3、對員工的業(yè)績進行制度性的評價，以助于改進工作；

4、通過定期的考核為管理者提供與下屬進行深度溝通的機會，以促進互相理解與信任，關注下屬的發(fā)展，有效調動員工的工作積極性，增強員工對公司的認同感和歸屬感；

5、有助于管理者進行系統(tǒng)性的思考（如工作職責、工作目標、如何評價、如何激勵、員工發(fā)展等問題）；

6、考核可以為管理者提高業(yè)績管理水平提供幫助，提高管理者“帶隊伍”的能力，為力資源部制定各項激勵政策提供依據(jù)。

二、考核的原則

1、考核分級進行，直接上級考核直接下級。

2、考核結果兩級確認，即員工的考核必須得到上級領導的認可。

3、總經(jīng)辦負責直接對各部門經(jīng)理的考核，各部門內部的考核由各部門經(jīng)理主持。

4、總經(jīng)辦對各部門經(jīng)理的考核辦法的制訂和考核流程的執(zhí)行情況進行指導和監(jiān)督。

5、考試使用目標管理法，就是根據(jù)目標進行管理，就是部門的日常管理。

6、寫出清晰的目標就是成功的一半。

7、設定清晰的目標是部門日常管理的一部分，而不是額外的工作或形式主義。

三、考核的流程

第一步：考核人與被考核人對于被考核人的工作目標或工作任務達成共識（明確考核要素）；

第二步：考核人與被考核人就被考核人工作目標或工作任務的完成情況以及工作中存在的問題進行面談（進行業(yè)績反饋和業(yè)績指導）；

第三步：考核人與被考核人在業(yè)績面談的基礎上對被考核人的月度/季度業(yè)績進行評價，并提出下月度/季度工作改進措施，最后對上月度/季度被考核人的業(yè)績進行打分（進行業(yè)績評價，5分制）；

第四步：對被考核人實施激勵措施（進行業(yè)績回報）。

四、考核結果的應用

1、與績效工資（獎金）進行掛鉤。

2、考核結果記錄在案，作為督促員工提升的依據(jù)。

3、員工需要培訓的內容來源之一。

4、幫助員工了解自己，對自己的職業(yè)生涯進行設計，提高員工的職業(yè)價值和幸福指數(shù)。

五、績效考核執(zhí)行程序

1、人力資源經(jīng)理制訂考核制度和流程，報總經(jīng)理辦公會審議通過

2、人力資源部下發(fā)并對各職能部門的部門經(jīng)理進行指導和培訓。

3、人力資源部對各部門的執(zhí)行情況進行督導和反饋。

第二章

業(yè)績考核和行為考核

業(yè)績考核即工作目標考核

一、考核計劃表目標的來源

1、崗位的目標計劃三個來源：

1）崗位的職責或部門的職責定位（專業(yè)）；

2）公司的戰(zhàn)略目標（整體發(fā)展的要求）即上級交辦事項； 3）客戶的需求與期望。

2、考核計劃表（附后）

3、寫目標的注意事項

1）目標以“事”為主，不記錄過程，只明確結果；

2）目標以崗位中主要的、重大的為主，不小于5%權重； 3）清晰、可考核。

4、考核計劃表的簡化流程： 1）、員工對自己的月度工作計劃自評/上報——直接上級評定/審核——上上級領導確認 2）、上報計劃或考評結果時，上下級之間進行一次面談，對計劃和考評結果初步達成共識，上上級領導最終確認。3）、部門經(jīng)理和總經(jīng)辦分別對考核業(yè)績進行打分，實施激勵措施，對業(yè)績考核備案存檔。

要求：中層以上領導的考核計劃的制訂每月5日前完成：部門經(jīng)理對上月自評/上報本月的工作目標——總經(jīng)辦主任評定、審議——總經(jīng)理確認 行為考核即工作表現(xiàn)考核

主要從積極性、責任感、事業(yè)心、大局觀、團隊精神等要素著手進行考核。

附：工作表現(xiàn)評估表

第三章

業(yè)績考核得分核算辦法

一、業(yè)績考評采用五分制

5分

非常優(yōu)秀

100~90分 4分

優(yōu)秀

90~80分 3分

合格

80~70分 2分

待提高 70~60分 1分

不稱職 60分以下

二、業(yè)績考核總分的計算（100分）

業(yè)績考核總分=目標得分*80%+工作表現(xiàn)得分*25%*20%

三、考核周期

每月考核一次，一個季度進行一次匯總評估。

四、考評結果的具體獎罰實施

1、月度考評得分（百分制）直接與績效工資或獎金掛鉤。

1）績效工資事跡應得=崗位績效工資*月度得分%

2）對員工的考分進行正態(tài)分布排序，確定發(fā)放獎金的系數(shù)。

2、季度考評匯總的分值（5分制）作為重要依據(jù)，備案存檔。

3、半年匯總，得分在2分及以下者，視情況調崗或停崗學習。

4、匯總，整體得分在2分及以下者，按照末尾淘汰原則予以調崗、停崗或辭退。

5、匯總，作為工資級別晉升的依據(jù)，得分在4分及以上者，予以晉升工資級別。

6、季度或者匯總，亦可作為員工培訓的依據(jù)之一。

第三篇：企業(yè)薪酬績效體系建設案例

某飲料企業(yè)薪酬績效體系建設

一、客戶背景

浙江某飲料加工企業(yè)是某集團下屬的全資子公司，成立于1995年，在集團的業(yè)務發(fā)展中處于核心地位。經(jīng)過10幾年的發(fā)展，已經(jīng)發(fā)展成為年銷額5億元、人員800多人的企業(yè)。隨著公司業(yè)務規(guī)模的擴大、人員規(guī)模急速膨脹，公司高層越來越覺得管理上力不從心，也越來越感受到人力資源管理水平提升的重要性。因而公司高層對引進現(xiàn)代企業(yè)管理模式具有強烈的欲望，經(jīng)過反復權衡，最終決定選擇水木知行為公司進行人力資源管理變革，一次作為全面提升公司管理的序幕。

二、客戶問題分析診斷

水木知行項目組進駐企業(yè)后，對該公司的歷史、現(xiàn)狀、公司戰(zhàn)略、組織流程、人力資源狀況與相關制度作了深入調研分析，并逐個部門進行了大量的訪談工作。共參閱文件資料32份，訪談33人，發(fā)放問卷調查120份。調研發(fā)現(xiàn)公司人力資源管理基礎非常薄弱，人力資源管理只限于日常的人員招聘、勞動合同管理、人事檔案管理、薪資核算發(fā)放等事務，體現(xiàn)不出企業(yè)的戰(zhàn)略導向。具體來講，該公司人力資源存在以下問題：

1、管理管理重視業(yè)務管理，缺乏人力資源管理理念，對人力資源管理普遍不重視，認為人力資源管理是人力資源部門的事情，只要把業(yè)務做好了，其它問題就無關緊要了。

2、公司的部門職責、權限不明確，責、權、利不對等，以市場為導向的職能不健全，財務、人力資源等支持性職能滯后。

3、崗位描述過于簡單，基礎工作非常薄弱；很多部門存在人員結構不合理的情況，通過競聘上崗的部門負責人沒有任期的規(guī)定；沒有實行定崗定編，公司的老職工存在因人設崗的情況；沒有合理的退出機制，員工形成對企業(yè)的慣性依賴；中層管理人員素質普遍偏低，管理知識與技能缺乏；員工身份繁雜，有正式工、臨時工、大集體混崗工，有借調人員、有外派人員，在員工管理上存在很大難度；專業(yè)技術人才缺乏，現(xiàn)有的人員素質不能達到公司發(fā)展的需要，人才儲備機制沒有建立起來。

4、薪酬體系不健全，未能在重要部門和重要崗位上得到充分的體現(xiàn)，同時沒有同市場水平接軌。福利體系不完善，缺乏長期福利方面的設計構想，導致不能將員工發(fā)展和忠誠度與公司長遠發(fā)展緊密聯(lián)系起來。在綜合激勵方面，存在工資定級的標準不明確，分配機制體現(xiàn)不出工作量及工作質量，薪酬與與所做的貢獻不對等；缺乏獎懲規(guī)定，獎懲目的不明確；分配方式及機制單一，薪酬等級強行進行分等，缺乏科學性，造成員工意見大。

5、績效管理不成體系、績效考評制度不完善，不能充分考評員工的貢獻和能力，存在很大的主觀性，缺乏公正客觀，難以與員工的調資、激勵、培訓和晉升等進行掛鉤。對銷售部門的提成制度設計不盡合理，由于指標設計不合理，按照指標體系考核的計劃完成情況也就失去了依據(jù)，進而不能夠以此為基礎進行獎金的發(fā)放，獎金也就失去了相應的激勵作用。在考核與評價方面，考核指標沒有細化到崗位和個人；考核與薪酬沒有掛鉤，只是單純?yōu)榭己硕己?，考核結果沒有運用到合適的地方。

6、在培訓與發(fā)展方面，各部門普遍采用“師傅帶徒弟”的培訓方式，缺乏多樣化、系統(tǒng)性和連續(xù)性；培訓數(shù)量比較少，培訓計劃的實施效果不好；員工的職業(yè)發(fā)展通道不明，沒有輔助員工確定職業(yè)發(fā)展規(guī)劃；專業(yè)化分工太細，缺乏輪崗機制，缺乏業(yè)務多面手。

7、在企業(yè)文化方面，存在一定程度上的平均主義、大鍋飯思想；部分員工觀念陳舊，缺乏團隊精神，團隊協(xié)作能力差；缺乏競爭觀念，缺乏市場意識。

三、解決思路

第一階段：調研分析階段

水木知行項目組走訪企業(yè)各個部門，進行了詳細的工作分析，撰寫了各崗位的崗位說明書，系統(tǒng)梳理了各崗位的基本信息、崗位設置目的、工作關系、崗位職責、工作權限、工作責任、任職資格、關鍵績效指標等信息，為招聘、培訓、考核、晉升以及崗位評價等人力資源工作的展開提供了堅實的基礎。

水木知行項目組采用問卷填寫和深度訪談的形式，對公司基層、中層和高層進行了全方位的溝通了解。并根據(jù)項目進行的需要對收集的數(shù)據(jù)進行了統(tǒng)計分析，從而對公司的現(xiàn)狀有了較深入的了解，為項目的順利開展做好了充分的準備。

第二階段 崗位評估、分析階段

在工作分析的基礎之上，水木知行項目組對各崗位的崗位類別進行了科學的分類，制定了多維度的崗位評價標準，并依據(jù)此標準，對各個崗位的價值進行了綜合評價。

我們根據(jù)新的組織機構，對各事業(yè)部、職能機構的功能定位、職能范圍進行了明確的界定；在企業(yè)原來崗位責任制基礎上，對各崗位的工作職責、工作標準進行了界定。新的職能職責體系，比以前的部門與崗位責任制更加明確、細化、專業(yè)，而且充分注意到了各個崗位之間的流程接口，避免了以前存在的許多工作界定不清、出現(xiàn)空檔或重復的地方。職能職責分析，為績效目標的制定與崗位評價提供了很好的基礎。

第三階段 薪酬管理體系設計階段

水木知行項目組在崗位說明書和崗位評價的基礎上為公司制定薪酬體系。薪酬管理體系的設計按照3P模型的基本原則，結合目前的薪酬水平，進行薪酬試算，體現(xiàn)穩(wěn)健過渡的原則，把握好新的薪酬曲線與原有薪酬曲線的擬合度。

1、在體系設計中進行了體現(xiàn)戰(zhàn)略意圖的薪酬調整——為了體現(xiàn)公司營銷體系的重要作用，薪酬體系的設計向營銷體系傾斜。

2、表現(xiàn)在不同體系的薪酬增幅控制上——營銷體系：保持增幅不變；

3、生產(chǎn)體系：控制在5%增幅；行政職能體系——控制在5%增幅等。

4、同時也進行了體現(xiàn)地區(qū)差異的薪酬調整——劃分一級、二級、三級城市，根據(jù)當?shù)厥杖胨降牟町?，調整相應系數(shù)，體現(xiàn)地區(qū)薪酬差異。

第四階段 績效管理體系設計階段

由于公司還采取傳統(tǒng)的國企績效考核的方法，在考核內容上依次為德、能、勤、績、學，考核周期為一年一次，考核結果幾乎僅用于部門及個人先進的評選參照依據(jù)。由于考核流程粗放，考核指標設計以定性指標為主，導致考核結果的公正性與準確性很難保證，這種只進行年終考核的模式對企業(yè)績效提升的推動作用很小。在咨詢方案設計時，我們?yōu)槠髽I(yè)設計了一套注重績效過程與績效結果的績效管理體系，從整個體系的定位、目標設定與分解、考核指標的設計、考核過程控制、考核評估及其結果的運用等構建適合本企業(yè)的完整流程與操作規(guī)范，而且通過設計一套管理評審的機制對績效管理系統(tǒng)進行不斷優(yōu)化。

通過對公司情況的前期分析，同時為了有效的激勵員工，真正發(fā)揮績效考核的導向作用，在做績效評估設計的過程中我們采用“平衡記分法”，從財務指標、業(yè)務目標、客戶滿意度、學習創(chuàng)新四個方面綜合量化考核指標，使考核同公司的戰(zhàn)略緊密相連，同時也更全面、系統(tǒng)的反映各人員的綜合能力。根據(jù)公司的總目標從財務指標、業(yè)務目標、客戶滿意度、學習創(chuàng)新四個方面設定各部門指標，然后有效的層層往下分解。結合企業(yè)目標和《職務說明書》為各部門設定考核權數(shù)。考核結果采用正態(tài)分布進行控制。

績效管理體系設計以任務績效、周邊績效考核為主，強化過程管理（計劃制定前的溝通輔導和計劃完成后的反饋），通過加強過程管理，一方面加強管理者的管理、控制意識；另一方面加強上下級的溝通和理解、配合。

針對職能部門常規(guī)性工作較多，可量化考核的工作相對較少的問題，對職能部門的考核突出常規(guī)——計劃工作的二維考核量表，通過調整常規(guī)工作和計劃工作的權重體現(xiàn)月度工作重點。

第五階段 員工培訓體系設計階段

為了使企業(yè)在管理方面特別是在人力資源方面得到全面的提升，我們根據(jù)實際情況對企業(yè)中高層以上管理人員進行了培訓，并且依據(jù)公司管理現(xiàn)狀設計了一套有針對性的培訓體系。

選取部分中高層和基層員工填寫《培訓需求問卷》，同時對中高層進行深度訪談，明確他們的培訓需求。根據(jù)對調研后數(shù)據(jù)的統(tǒng)計分析，然后建立培訓模型和培訓課程設置。為了確保培訓的全面性和具有針對性，在設計模型和課程時依據(jù)《崗位說明書》中的相關內容進行。

項目小組對人力資源管理的方案進行了詳細講解，對相關的理念、方法和原則進行了解釋和普及，并在之后的宣傳培訓和推廣實施過程中加以調整、補充。

我們針對對部門經(jīng)理還進行了如何制定工作計劃的培訓。針對該企業(yè)計劃制定偏差加大的問題，對部門經(jīng)理以上人員（尤其是銷售系統(tǒng)和生產(chǎn)系統(tǒng)的人員）進行了工作計劃制定的培訓，關鍵是找到影響計劃制定的因素、如何影響、影響的程度如何，最終建立銷量指標的模型。同時還與高層管理者進行了規(guī)劃制定的研討。

四、項目主要成果：

《公司管理問卷調查診斷報告》

《公司總部各部門及崗位設置方案》

《公司核心管理流程優(yōu)化方案》

《公司核心崗位說明書》

《公司崗位評價報告》

《公司薪酬管理制度》

《公司績效管理制度》

《公司績效考核管理辦法》

《公司部門績效考核指標庫》

《公司核心崗位績效考核指標庫》

五、實施效果和客戶評價

水木知行提出的解決方案和實施策略非常注重企業(yè)實際情況下的操作和應用，而且要求對方以總經(jīng)理牽頭，各部門負責人積極參與。這種做法將使更多人共同制定解決方案，以利于方案的實施。人力資源管理需要各層主管人員積極參與，所以不能僅僅限于某一個部門或某一層級，這樣，不但能保證項目的順利進展，而且通過該項目實施的過程，將大大促進部門之間的溝通與合作。經(jīng)過三個月與客戶的一同工作、研討，水木知行一方面幫助客戶建立了適應企業(yè)實際情況的人力資源管理體系，另一方面也通過培訓、研討等方式，將水木知行的理論體系傳遞給對方，讓企業(yè)在今后遇到同樣問題的時候能夠依靠自己的力量解決。

第四篇：關于南充市投融資平臺體系建設情況的調查報告

關于南充市投融資平臺體系建設情況的調查報告

近年來，我市在“產(chǎn)業(yè)興市”和“工業(yè)強市”戰(zhàn)略的指引下，工業(yè)園區(qū)建設以及重點基礎項目建設進入高強度、高密度投入期，中小工業(yè)企業(yè)進入快速發(fā)展和高速增長期，這些都對投融資需求增大。但由于我市投融資平臺建設滯后，致使攸關我市經(jīng)濟社會發(fā)展的工業(yè)園區(qū)建設、重點項目建設，以及中小企業(yè)發(fā)展因資金緊缺倍受困撓。因此，加快我市政府性投融資平臺和中小企業(yè)融資擔保體系建設已成當務之急。市人大常委會對此進行了專題調研，現(xiàn)將有關情況報告于后：

一、關于政府性投融資平臺建設

（一）基本情況

目前，我市政府性投融資平臺按行政管理體制分為土地儲備、交通建設、城市建設和國資經(jīng)營等四個小平臺，由于資源分散、投融資和使用監(jiān)管合一，致使各平臺經(jīng)營調劑機制不靈，經(jīng)營效益較差，償債能力較弱，其政府性投融資作用未能充分發(fā)揮。

1、土地儲備中心：土地儲備中心是財政全額撥款的事業(yè)單位，2003年以來，該中心以土地抵押或土地出讓預期收益質押先后向中行、建行、工行、國開行、市商行貸款9.645億元，到2008年10月10日，貸款余額為6.106億元，年付利息約0.6億元。貸款主要是納入財政預算進行統(tǒng)籌安排使用。

2、交通建設平臺：主要負責國、省道干線公路和橋梁的建設改造工程。由于國、省交通主管部門對國、省道和通村公路補助標準低，市、縣政府還需要籌集部分建設資金。因此，全市交通系統(tǒng)已累計欠銀行貸款和施工單位工程款20多億元。近幾年，南充將開工建設南巴高速公路、南梁高速公路和嘉陵江下中壩大橋等重點建設項目，總投資232億元，急需籌集大量建設資金。

3、城市建設平臺：主要承擔城市基礎設施的建設和管理。已成立的“南充市城市建設投資有限公司”不具備投資資格，僅從事城市建設工程項目管理。城市建設項目資金主要來源是財政預算資金和土地儲備中心代融資。

4、國資經(jīng)營平臺：南充市國有資產(chǎn)投資經(jīng)營有限責任公司成立于2004年8月，注冊資本金1.34億元，現(xiàn)有資產(chǎn)總額3.46億元，負債總額1.98億元，資產(chǎn)負債率52%。主要負責劃入國有資產(chǎn)的經(jīng)營管理并承擔市政府重點項目建設和產(chǎn)業(yè)發(fā)展投融資職能。公司成立4年來，累計為上中壩開發(fā)、國道212線順西段改造、嘉陵區(qū)拆遷還房工程等項目融資3.79億元，通過債務重組，為10多戶企業(yè)化解債務1.87億元。4年累計實現(xiàn)收入1.33億元，上交稅金739萬元，上繳財政6430萬元，實現(xiàn)利潤112萬元。

（二）存在的主要問題

南充金融機構的現(xiàn)狀是有錢難以貸出，致使存貸差越拉越大。今年1-9月，各類存款余額（本外幣）已達711.03億元，各類貸款余額（本外幣）僅304.72億元，存貸差達406.31億元。依據(jù)金融部門貸款條件規(guī)定，南充不少投資主體和企業(yè)均因缺抵押貸不到款。這實質是缺一個有抵押、有信用、有實力的投融資平臺。我市現(xiàn)有四個投融資平臺存在的主要問題是：

1、平臺分散，不能形成合力。我市目前的政府性投融資平臺按行政職能分散到多個部門，造成了我市有限的投融資資源分散，綜合協(xié)調能力較弱。

2、實力弱，投融資能力差。我市現(xiàn)有各平臺國有資產(chǎn)沒有有效整合，資產(chǎn)總量小、質量差，有的平臺甚至不具備融資能力。融資能力弱，償債能力差，根本滿足不了我市經(jīng)濟和社會發(fā)展的客觀需要，與建設川東北區(qū)域中心城市的投融資需求差距很大。

3、經(jīng)營機制不靈，經(jīng)營效益差。目前，國土、交通、建設三個平臺都帶有行政職能，項目建設和監(jiān)管合一，各平臺缺乏經(jīng)營創(chuàng)造性和主動性，投融資效果不理想。

（三）加快政府性投融資平臺建設的建議

1、明確目標，準確定位。政府性投融資平臺建設的目的，就是要圍繞市委、市政府確定的“建設川東北區(qū)域中心城市”戰(zhàn)略目標服務，為促進南充經(jīng)濟和社會全面發(fā)展服務，為關系南充國計民生的重大項目建設和重點企業(yè)發(fā)展做好投融資工作。建議依托市國投公司，把現(xiàn)有的國資經(jīng)營、土地儲備、交通建設、城市建設等四個小平臺進行有效整合，建立一個綜合性的投融資平臺。確立法人主體地位，實行企業(yè)化管理，履行政府性出資人職責和政府性舉債、償債職責。

2、整合資源，增強實力。將市級各行政事業(yè)單位的閑置國有資產(chǎn)、經(jīng)營性資產(chǎn)，以及政府性資源、設施經(jīng)營權、股權等資產(chǎn)通過清產(chǎn)核資注入其中，增大注冊資本金，以壯大政府性投融資平臺實力，增強平臺投融資能力。

3、加強領導，強化監(jiān)管。為確保市委、市政府確定的經(jīng)濟社會發(fā)展目標的順利實現(xiàn)，建議將新組建的投融資平臺提升為市政府直接管理。同時，在平臺的經(jīng)營上，堅持市場化運作，盡最大可能規(guī)避風險；經(jīng)營考核實行目標管理，以確保平臺的良性經(jīng)營和可持續(xù)發(fā)展。

4、強化經(jīng)營，注重效益。完善平臺自身經(jīng)營機制，加強誠信建設，實現(xiàn)與金融機構的充分合作，確保重點項目建設的資金需求和重點企業(yè)的融資支持。同時，努力實現(xiàn)經(jīng)營效益的最大化和國有資產(chǎn)的保值、增值。

二、關于中小企業(yè)融資擔保體系建設

（一）中小企業(yè)融資現(xiàn)狀

截止2007年底，全市中小企業(yè)已達17436家，年銷售收入357.5億元，上繳稅金6.45億元，從業(yè)人員29萬人。中小企業(yè)不僅為全市實現(xiàn)了70%以上的工業(yè)增加值和70％左右的工業(yè)上繳稅金，而且還為社會提供了60%以上的城鎮(zhèn)就業(yè)機會。中小企業(yè)已經(jīng)成為我市地方經(jīng)濟發(fā)展和社會穩(wěn)定的重要支撐。但在2007年國家實行宏觀經(jīng)濟調控以來，銀行信貸規(guī)?？s減、貸款利率提高、原燃材料漲價、制造成本猛增，加之今年世界金融危機的影響，致使中小企業(yè)步入前所未有的困境。中小企業(yè)發(fā)展資金短缺的矛盾已更加突出。據(jù)初步調查，今年全市425戶規(guī)模以上工業(yè)企業(yè)有近350戶企業(yè)資金缺口20多億元，其中，流動資金缺口12億多元，技改資金缺口8億元。在我市四大支柱產(chǎn)業(yè)中，絲紡服裝和農(nóng)產(chǎn)品加工企業(yè)因季節(jié)性收購原材料和流動資金占用額度較大等原因，導致流動資金“瓶頸”問題尤為突出。

（二）中小企業(yè)擔保機構發(fā)展現(xiàn)狀

中小企業(yè)因缺少符合銀行抵押條件的資產(chǎn)而很難從銀行獲得直接貸款。中小企業(yè)獲取信貸資金的又一重要途徑就是擔保貸款，而我市目前擔保機構的擔保能力又非常弱小。截止2008年9月，全市共有中小企業(yè)擔保機構11家，其中，政策性擔保機構4家，會員制擔保機構3家，商業(yè)性擔保機構4家，注冊資本金總額2.75億元，其中，貨幣資本金1.58億元。2008年1－9月11家擔保機構共為286戶中小企業(yè)擔保融資4.42億元，而全年的擔保融資額也僅能達6億多元。

（三）中小企業(yè)擔保體系建設中存在的主要問題：一是一些領導對加快擔保體系建設解決中小企業(yè)融資難的作用認識不到位。目前我市中小企業(yè)的發(fā)展還處在原始積累和發(fā)展初級階段，絕大多數(shù)企業(yè)沒有符合銀行貸款抵押條件的資產(chǎn)。不發(fā)展壯大擔保機構，中小企業(yè)就很難獲得銀行信貸支持。二是財政資金支持嚴重不足。財政資金在中小企業(yè)擔保體系建設中的引導作用是巨大的。遂寧市在2007年通過5500萬元的財政資金注入，引導成立8家會員制擔保機構，注冊資本金3億多元，當年就為中小企業(yè)擔保融資8億多元。遂寧市在中小企業(yè)擔保體系建設中，已累計投入財政資金1.5億元以上。而我市在中小企業(yè)融資擔保體系建設中財政資金累計投入僅4180萬元。三是擔保機構的擔保能力較弱。目前，我市現(xiàn)有的11家擔保機構中，實到貨幣資本金1000萬元以上的僅7家，2000萬元以上的僅2家，5000萬元以上的僅1家。四是銀保合作剛剛起步。我市現(xiàn)有11家擔保機構中，僅有8家與相關金融機構簽訂了合作協(xié)議，擔

保資金放大倍數(shù)除農(nóng)發(fā)行為5倍外，其余都在3倍以內。而省內其他市（州）金融機構對擔保機構的放大倍數(shù)絕大多數(shù)都在5倍以上、10倍以內。在風險控制方面，我市基本上未建立銀保共擔風險的機制；在擔保貸款利率優(yōu)惠方面，我市相關金融機構也未落到實處，其主要原因還是擔保公司的資本金實力太弱，與銀行談合作條件缺乏硬件。

（四）加快中小企業(yè)擔保體系建設的建議

1、提高認識，加強領導。中小企業(yè)融資擔保體系建設，是解決中小企業(yè)融資難的重要途徑，是地方經(jīng)濟發(fā)展的戰(zhàn)略性和全局性問題。市、縣（市、區(qū)）兩級政府及相關部門必須高度重視，加強領導，采取切實可行的措施，以做大擔保機構實力，推動銀保深入合作，增大擔保融資總額為基本目標，進一步加快中小企業(yè)融資擔保體系建設，力爭在3年之內，使全市中小企業(yè)融資擔保機構發(fā)展到15家，貨幣資本金增加到5億元以上，年擔保融資總額25億元以上。有效解決中小企業(yè)融資難，促進中小企業(yè)快速健康發(fā)展。

2、政策導向，資金扶持。為推進中小企業(yè)融資擔保體系建設，市、縣（市、區(qū)）兩級政府要根據(jù)國辦發(fā)〔2006〕90號和川辦函〔2007〕182號文件精神，盡快出臺加快中小企業(yè)融資擔保體系建設的實施意見，從財政、稅收、金融、中介服務等方面給予大力扶持，特別是市、縣兩級財政應設立中小企業(yè)融資擔保體系建設專項資金，專項用于擔保機構的資本金補充、代償損失補償和對業(yè)績突出的擔保機構獎勵、補貼。要鼓勵民間資金、企業(yè)自有資金轉為擔?；?，形成財政資金、企業(yè)資金、民間資金多方投入，推進中小企業(yè)融資擔保體系建設。

3、壯大擔保實力，放大擔保貸款功能。資本金的大小是擔保機構實力的體現(xiàn)，我市各擔保機構與金融機構的合作不理想、擔保業(yè)績不突出，主要是因為各擔保機構的實收資本金較小，因此，增大擔保機構資本金是當務之急，也是擔保機構發(fā)展壯大的關鍵。一是市、縣（區(qū)）聯(lián)動，增加財政資本金注入。建議市、縣兩級財政每年安排一定額度的預算資金（市級不低于1000萬元，縣級不低于300萬元），注入政策性擔保機構和會員制擔保機構。二是積極爭取上級政策性資金支持。三是鼓勵企業(yè)股金投入，會員制擔保機構具有較大的機制優(yōu)勢，各縣（市、區(qū)）至少要成立一家會員制擔保機構，鼓勵支持“三有”企業(yè)和講求誠信企業(yè)入股，力爭3年內動員不低于100戶企業(yè)入股擔保機構。四是吸引民間資金投入。特別是民營擔保機構要改革經(jīng)營理念和經(jīng)營機制，大量吸收民間資金參股。五是改變現(xiàn)有財政資金支持方式為增大信貸支持。我市企業(yè)每年獲得國、省、市、縣四級財政資金在5000萬元以上，以前的支持方式都是直接撥付企業(yè)使用，為了更好地發(fā)揮財政資金的放大效用，建議把市、縣兩級支持企業(yè)的財政資金以被支持企業(yè)名義入股擔保機構，同時企業(yè)也拿出相應額度的自有資金入股，以便獲得擔保公司放大擔保貸款的支持。這既實現(xiàn)了財政資金的放大功能和支持目的，也解決了企業(yè)發(fā)展的資金需求。

4、完善激勵機制，實現(xiàn)良性互動。擔保機構的發(fā)展離不開金融機構的支持，同時，擔保機構的發(fā)展也降低了金融機構的信貸風險，增加了金融機構的信貸投放規(guī)模。因此，要切實做好銀保合作的協(xié)調工作。各金融機構要把擔保機構視為合作伙伴，幫助擔保機構控制風險，同時在對擔保機構的放大倍數(shù)、擔保貸款利率優(yōu)惠、風險分擔上給予大力支持。為實現(xiàn)銀保良性互動目的，建議市、縣（區(qū)）政府每年對金融機構的目標考核指標設置上作導向性調整，著重考核三項：一是考核總體存貸差降低率；二是考核能有效支持中小企業(yè)發(fā)展的金融新產(chǎn)品推出量；三是考核金融部門支持擔保機構的貸款放大倍數(shù)提高率。

第五篇：懲防體系基本框架建設工作總結

懲防體系基本框架建設工作總結

2010年11月，按照區(qū)委、區(qū)政府的統(tǒng)一安排部署，我局啟動了懲防體系基本框架構建工作，通過開展廉政風險宣傳教育、廉政風險自查、廉政風險評估和懲防體系基本框架構建工作，深化了對廉政風險防控管理工作的認識，理清了權利清單，明確了權力運行流程，找出了廉政風險點，提出了懲防體系基本框架構建意見，扎實推進了懲防體系建設。通過構建工作，有效預防了廉政風險和監(jiān)管風險，全局干部職工作風紀律明顯改善，責任意識，風險意識，廉政意識大大增強，權力運行得到了有效規(guī)范?，F(xiàn)將我局懲防體系基本框架構建工作總結如下：

一、加強組織領導，完善工作構架

為扎實推進懲防體系基本框架建設和廉政風險防控管理工作，我局著力完善工作構架，強化了組織保障、措施保障、機制保障。一是成立了以局長為組長、局紀檢組長和各分管副局長為副組長，各股室負責人為成員的懲防體系建設工作領導小組，并下設辦公室，落實了專人負責日常工作，為推進該項工作的有理有序開展提供了強有力的組織保障。二是召開了懲防體系建設動員會，及時啟動了廉政風險防控管理工作，落實了具體工作措施，明確了工作推進步驟和主要環(huán)節(jié)，為如期完成廉政風險防控管理工作開創(chuàng)了條件；三是建立了廉政風險防控管理工作督導機制，落實了局紀檢組長對全局懲防體系框架構建工作負責，分管領導對各股室負責，開展廉政風險防控管理工作的指導和督促，促進了構建工作的順利推進；四是將懲防體系構建和廉政風險管理工作納入對各股室的考核，對工作開展不積極，風險點查找不準、防控措施制定不到位的股室進行通報。

二、理清防控環(huán)節(jié)，查找廉政風險

按照懲防體系建設的總體要求和區(qū)委構建懲防體系基本框架實施方案的具體指導意見，我局在防控工作開展中，力求“實、全、深”。一是扎實深入地學習懲防體系構建工作的相關內容，我局專門召開局長辦公會對此項工作進行專題研究，組織人員到市建設局進行學習，與區(qū)級相關部門進行溝通交流，借鑒兄弟部門好的做法和經(jīng)驗。通過學習，我局干部職工對懲防體系構建工作的意義、工作目標、工作流程等有了更明確的理解。推進了防控管理工作。二是開展權力清查。各股室結合三定方案職能和工作實際，對各項權力進行了一次全面清理并填寫《旌陽區(qū)區(qū)級部門廉政風險防控管理權力清單登記表》。經(jīng)過統(tǒng)計，我局共清理職權項57項。三是梳理各權力事項工作流程。單位和股室對每一項權力進行細致梳理，制作工作流程圖，使工作程序一目了然。四是查找風險點，按照“崗位自查、股室自查、分管領導審查、局領導小組審核”四個環(huán)節(jié)和“自己找、群眾幫、領導提、組織審”四個程序，首先由分管領導召集所管轄股室人員集中進行討論，幫助股室和崗位人員進行權力清理和查找權力事項在履行職責過程中可能存在的風險點，在此基礎上，領導小組分別對崗位股室權力和風險點進行審核。經(jīng)過統(tǒng)計單位共有風險點8個，股室風險點38個，崗位風險點29個。五是深挖風險隱患產(chǎn)生根源，我局結合權力清單和廉政風險點從職工思想狀況、崗位責任落實、業(yè)務流程、制度機制、外部環(huán)境等方面深入分析產(chǎn)生風險的根源。六是開展風險點等級評定，制定防控措施。各股室根據(jù)風險隱患情況初步確定風險等級，再交由分管領導審核、局長辦公會審定確定了風險等級。經(jīng)過評定，單位A級風險7個，單位B級風險1個；股室A級風險 10個，B級風險24個，C級風險4個；個人A級風險2個，個人B級風險5個，C級風險22個。各股室根據(jù)查找到的風險點的類型，初步確定了嚴格執(zhí)行建設法律法規(guī)、完善內部管理制度、加強思想素質教育、提高依法辦事能力、加強廉政教育管理等方面的措施，將我局懲防體系構建工作扎實推向深入。六是落實風險點監(jiān)管責任。廉政風險點監(jiān)管實行分級管理、分級負責。對審定為“A級風險”的，在分管領導直接管理的基礎上，由單位主要領導負責；對審定為“B級風險”的，在股室負責人直接管理的基礎上，由單位分管領導負責；對審定為“C級風險”的，由股室負責人直接負責。六是完成懲防體系基本框架圖。通過前期清理職權項目，廉政風險點，制作流程圖，目前我區(qū)建設系統(tǒng)懲治和預防腐敗體系基本框架圖已編制完成。該框架圖分為預防腐敗工作體系、懲治腐敗工作體系兩大塊及反腐倡廉教育體系、權力運行監(jiān)督制約體系、源頭治理預防體系、維護名利體系、從嚴治腐懲戒體系5子塊，同時包括黨員、干部教育，決策權監(jiān)督、行政效能監(jiān)督、基層民主監(jiān)督、不正之風專項治理、責任追究等17個小項。該框架圖的完成，為我局今后的懲治和預防腐敗工作奠定了堅實的基礎。

三、結合廉政風險，制定防控措施

圍繞懲防體系基本框架圖以及已經(jīng)排查確定的各類職權項目和各類風險點，有針對性研究制定出具體防控措施和相關工作程序，并統(tǒng)一以流程圖等形式在一定范圍內予以公開。一是落實風險監(jiān)控責任。我局根據(jù)已經(jīng)建立的三級風險監(jiān)控責任體系，按照黨政一把手、分管局領導、股室負責人和崗位人員四個層級，將75個廉政風險點和監(jiān)控責任全部落實到具體崗位人員上，逐級簽訂風險點監(jiān)控責任書，全體人員簽訂《廉政承諾書》，細化監(jiān)控責任鏈條，確保每一個風險點有人抓，有人管，在全局形成一把手親自抓，部門配合抓，一級抓一級，層層抓落實的風險監(jiān)控責任體系。同時，我局還將黨風廉政建設目標責任制納入廉政風險點防范管理內容，實行一票否決，對于考核優(yōu)秀的個人實行獎勵并在干部任用提拔上優(yōu)先考慮。二是規(guī)范工作流程，公開權力運行。在清理崗位權限的基礎上，對梳理出的權力事項進行流程優(yōu)化和再造。針對每項業(yè)務，按照廉潔、效能的原則，制定業(yè)務流程圖，明確業(yè)務辦理的條件、承辦崗位、運作程序、辦理時限、監(jiān)督制約以及投訴舉報途徑和方式，確保程序規(guī)范、效率提高、簡明清晰、方便辦事。在此基礎上編制風險崗位業(yè)務流程目錄。同時，將風險崗位職權目錄和業(yè)務流程目錄以適當途徑和方式向社會公布。對涉及群眾切身利益的權力事項，要公開其辦理程序和辦理過程，確保辦理事項從受理到辦結全過程可查可控，接受社會和群眾的監(jiān)督。三是實行風險預警機制。通過信訪舉報、行政監(jiān)察、政風行風熱線、行政效能投訴等多種渠道，定時定向收集風險崗位的風險信息。加強對風險崗位的分析、辨識和評估，對潛在的、可能發(fā)生的或正在發(fā)生的風險，按不同級別發(fā)出預警，采取提醒、督導、糾錯等措施，糾正工作中的失誤和偏差，堵塞漏洞，化解風險。四是制訂針對性、操作性強的有效防范管理措施。做到權力運行到哪里，風險防范措施就跟進到哪里，使每個崗位上的人員及時受到提醒和應有的監(jiān)督制約，建立完善的前期預防、事中監(jiān)控和后期處置的規(guī)章制度，對可能發(fā)生腐敗行為實施有效的控制，切實做到用制度管人、管權、管事。五是加強外部監(jiān)管，強化社會監(jiān)督。我局每年從人大代表、政協(xié)委員、企業(yè)等代表中聘請6名行風監(jiān)督員，局領導親自為每位行風監(jiān)督員頒發(fā)聘書，行風監(jiān)督員采取明查暗訪等形式對全區(qū)建設系統(tǒng)的行風、廉政建設情況進行監(jiān)督，并采取來電、來信、來訪等形式反映全區(qū)建設系統(tǒng)存在的問題和建議。同時設立廉政信箱，廣泛接受群眾監(jiān)督，有效防止不廉潔行為的發(fā)生。

近幾個月以來，我局在構建懲治和預防腐敗體系工作中取得了一定成績，但離區(qū)委、區(qū)政府及區(qū)紀委的要求還有一定差距，在今后的工作中我局將嚴格按照有關要求和實施方案推進懲防體系框架的構建工作，對現(xiàn)行各項制度進行全面清理、分類、修訂完善，努力實現(xiàn)制度全覆蓋，積極探索創(chuàng)新廉政風險防控領域，建立管理長效機制，全面深入推進懲防體系建設工作。