第一篇：制造業(yè)的績效考核看過來(我公司成功經(jīng)驗之分享)

其實在中國做考核很難做，因為人情無處不在，第二，做考核，人家拿到高績效認(rèn)為理所當(dāng)然，而拿到低績效的，認(rèn)為在針對他，會跟你無止境的爭吵。

但是我公司目前基本推行成功原因有以下幾點：

第一，老板支持，考核也是我跟老板提出來的，我當(dāng)時跟老板談?wù)f我們公司現(xiàn)階段考核的目的是通過考核提高各崗位人員的責(zé)任心，讓不應(yīng)該犯的低級錯誤降為0，第二階段才是真正通過考核去提高大家的積極性，促進(jìn)發(fā)展，并且提出了效果的期限，第一階段用時1年左右，2年后達(dá)到第二階段目的。老板對這2個階段也是以及時間也是認(rèn)同的。第一次真正跟工資掛鉤的時候，第一批被評為D等的員工，反映相當(dāng)激烈，面臨著前所未有的壓力，各種流言撲面而來，老板在給各部門負(fù)責(zé)人的會議上明確表態(tài)，考核一定要執(zhí)行，就算現(xiàn)在有些指標(biāo)計算方法是錯的，大家一起去摸索改進(jìn)；

第二，各部門都不想推考核，想吃大鍋飯，部門的考核指標(biāo)我一個人根據(jù)崗位說明書去提煉KPI指標(biāo)，然后給老板看，讓老板確定目標(biāo)值；

第三，請老板與各部門負(fù)責(zé)人參加，將考核指標(biāo)與與數(shù)值公布（附件有，指標(biāo)設(shè)置的不好各位別笑話我?。?，并公布統(tǒng)計方法；各部門交叉考核（見附件）每個部門負(fù)責(zé)人一份； 第四，在網(wǎng)絡(luò)上建立考核數(shù)據(jù)共享，任何有電腦的同事都可以看到每個部門，每個指標(biāo)的考核數(shù)據(jù)，真正實現(xiàn)公開；每個人都知道這個數(shù)據(jù)是怎么來的，并且對可以對數(shù)值進(jìn)行質(zhì)疑，如那個數(shù)字被人質(zhì)疑，提供數(shù)據(jù)部門要舉證，這個數(shù)字怎么來的，第五，不能操之過急，確定推行時間表，第一階段：我前三個月只要各部門提供給各指標(biāo)打的分值給我（比如品保部給采購部的來料一次合格率做考核，這個指標(biāo)是30分，品保部給他打28分，我要這個分值），第二階段：又過了三個月，我要求各部門在給分值的基礎(chǔ)上，還要給指標(biāo)的數(shù)值給我（比如采購部的考核指標(biāo)來料一次合格率是96%，我要求品保部把采購部合格率的具體數(shù)值給我），第三階段：再過三個月，我要求各部門將具體的數(shù)值給我（比如采購部的考核指標(biāo)來料一次合格率是96%，我要求品保部把來料統(tǒng)計表給我，如本月實際收料100批，其中98批是合格的，得出98%合格率）要的數(shù)值越來越具體，第四階段：驗證階段，（因為通過前面三階段發(fā)現(xiàn)交叉考核，存在各部門間相互打人情分的情況，我不給你打底了，你也別給我打低）我抽查部分?jǐn)?shù)據(jù)去驗證（比如采購部的考核指標(biāo)來料一次合格率是96%，品保部的來料統(tǒng)計表是本月實際收料100批，其中98批是合格的，來料一個合格率是98%，我就把品保部所有的原始來料檢驗報告拿過來，我們?nèi)z查，發(fā)現(xiàn)實際收料達(dá)到164批，合格的是120，真是合格率為73.17%。發(fā)現(xiàn)虛假數(shù)字后，立即全公司通報批評，并責(zé)令改善，并通報下次那個再核查出錯誤數(shù)據(jù)，各部門負(fù)責(zé)人一律大過處理，把壓力分?jǐn)偟礁鞑块T負(fù)責(zé)人身上）。到到這里數(shù)據(jù)才真正真實、準(zhǔn)確，但是用了整整一年時間。

第六，數(shù)據(jù)真正的真實、準(zhǔn)確后，可以按照我附件中進(jìn)行第一級考核，總經(jīng)理根據(jù)考核表對各部門進(jìn)行每月績效系數(shù)評定（如評定出來人力資源部本月績效0.8，則人力資源部績效工資總額打八折，各部門負(fù)責(zé)人在這8折里給本部門人再打個人績效，雖然部門是八折，但是特別突出的人還是可以拿到1.1或者1.2）

第一級考核完了之后，第二級員工個人考核這里，為了真正起到考核的作用，我還設(shè)置了一個績效考核面談表，對于B等級以上（績效系數(shù)1.1）及D等級以下（績效系數(shù)0.95）的人進(jìn)行面談。部門負(fù)責(zé)人找被考核人進(jìn)行面談，對該人員本月的績效存在的問題或者做的好的地方進(jìn)行總結(jié)，然后提出下個月績效的目標(biāo)及改善措施或者繼續(xù)保持的方面。讓每個被考核人知道自己的不足及改善的方向，或者知道自己做的好的方面，提高其積極性。并且要被考核人簽名確認(rèn)這個面談結(jié)果。然后將面談表交人力資源部審核并存檔。

有了這個面談表，退一萬步講，即使經(jīng)過幾次考核還是不合格的人員，為其合理調(diào)崗也提供

了依據(jù)，即使將來他不同意調(diào)崗，產(chǎn)生勞資糾紛的時候，有員工本身簽名的考核表也是個有力的證據(jù)。

第二篇：制造業(yè)績效考核案例

制造業(yè)績效考核案例

許多企業(yè)明明擁有絕佳的策略和人才，營運績效卻始終無法符合管理高層或股東的期望，造成這種窘境的原因可能并不難找。如果CEO愿意指派高層經(jīng)理或優(yōu)秀員工組成一個負(fù)責(zé)找答案的項目小組，該小組應(yīng)該很快就可直指問題核心──有可能是公司領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)的責(zé)任歸屬不清，或事先未能察覺業(yè)務(wù)單位和公司總部間權(quán)力重心的轉(zhuǎn)移。問題一經(jīng)項目小組揭露，CEO多半無法抗拒直接著手整頓的沖動，例如，立即理清各高層管理者的責(zé)任歸屬，或重新建立業(yè)務(wù)單位和總部之間權(quán)利義務(wù)的平衡。但是，諸如此類造成組織績效低落的問題，成因可能盤根錯節(jié)，牽一發(fā)動全身。譬如說，管理高層的責(zé)任歸屬不清，可能意味著領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)里已出現(xiàn)權(quán)力真空的現(xiàn)象，因而造成業(yè)務(wù)單位有較高的自主性。若是本末倒置，僅針對問題造成的后果苦思對策，而未能了解問題的癥結(jié)所在，絕對無法徹底解決問題。

要找出這些影響組織績效的因素，若以“由外而內(nèi)”的方式進(jìn)行概略性的診斷，較難看出問題的癥結(jié)、與其它問題的關(guān)系、或整個問題的來龍去脈。要研究一套長久的解決方案，企業(yè)可效法ManufactCo（某公司化名）的作法，第一步，即派出大隊人馬實地深入企業(yè)的運作，試圖發(fā)掘組織績效不佳背后種種的復(fù)雜原因。

集體探索

ManufactCo是一家員工8千人的制造商，產(chǎn)品在超過20個以上的國家制造、銷售。1980和 90年代，一連串的收購計劃造成其企業(yè)內(nèi)部文化、行事風(fēng)格不一而足的情況。這段時期之前的3、4年間，該公司的資本投入報酬率（ROCE）曾高居同業(yè)的前百分之十，然而在前述的購并期，其營運績效卻掉到次百分之十的水準(zhǔn)──雖然還算不錯，但已不在領(lǐng)先群中，組織中的成員都以為公司的表現(xiàn)應(yīng)該會更好。

ManufactCo的高層管理者不明白為何公司喪失了績效優(yōu)勢──產(chǎn)品依然有其賣點，公司商譽卓著，人才素質(zhì)在水準(zhǔn)之上，上至經(jīng)理、下至員工莫不致力于提升公司績效。每年年初，總部和業(yè)務(wù)單位會一起為各單位制定頗具挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，各單位則每個月向總部提出詳細(xì)的財務(wù)報告，內(nèi)含關(guān)鍵績效指針和最新的財務(wù)預(yù)測。CEO在定期舉行的管理會議中，會公開質(zhì)疑業(yè)務(wù)單位主管：對每一項數(shù)字追根究底，試圖了解前一季度的真正表現(xiàn)為何，并測試各主管對所處競爭環(huán)境的了解有多少──一切都是為了衡量公司是否還可以達(dá)到更高的績效水準(zhǔn)。一年到頭，業(yè)務(wù)目標(biāo)就如此這般地不斷追高。所有業(yè)務(wù)單位主管都必須參加季度業(yè)務(wù)檢討會議，而他們創(chuàng)造出來的這股戲劇性的氣氛，有效地刺激每一名經(jīng)理在會議前做好萬全準(zhǔn)備，好在大家面前提出有說服力的績效數(shù)字。盡管這樣的流程有種種優(yōu)點，該公司的實績卻始終落后既定目標(biāo)。

走下坡

一名新上任的業(yè)務(wù)部門主管，有感于ManufactCo已喪失其績效優(yōu)勢，遂決定采取扭轉(zhuǎn)乾坤的行動。但同時，他也十分清楚，這個問題不是那么容易解決，且ManufactCo必須在著手解決這個問題前，先對問題有充分的了解。于是，他罕見地投入大量時間和資源為公司的績效把脈，第一步，就是成立一個編制頗為龐大的工作小組，由十?dāng)?shù)名公司的未來領(lǐng)袖組成──他們尚未成為業(yè)務(wù)主管，但都是公司內(nèi)的明日之星──由他們負(fù)責(zé)確認(rèn)問題癥結(jié)所在。

一開始，該小組先訪談組織中60名成員：包括所有部級主管，以及所有重要職能和業(yè)務(wù)的30名代表員工──一般而言，診斷工作極少牽動如此規(guī)模的人數(shù)。工作小組對于訪談結(jié)果并未預(yù)設(shè)立場，訪談以十個開放式問題為主軸，主要目的不在引導(dǎo)受訪者，而在于發(fā)掘形式上偏結(jié)構(gòu)性的行為層面問題。曾提出的問題包括：“你認(rèn)為提升營運績效的障礙為何？”、“目前的作業(yè)流程對公司績效有正面或負(fù)面的效果？”、“團(tuán)隊合作是否有效率？”、“公司組織有哪些優(yōu)點值得保持？”

進(jìn)行了五、六場訪談后，小組漸漸發(fā)現(xiàn)，主管們一般而言對公司的問題頗能達(dá)成共識，但對解決方案的看法則莫衷一是。舉例來說，主管們認(rèn)為準(zhǔn)備績效檢討會議所需的所有資料是一大負(fù)擔(dān)，而檢討會本身不過是一場審判大會，無法真正催化績效的提升。總部和業(yè)務(wù)主管之間有關(guān)如何提升營運績效的對話，已不若以往的開誠布公、富開拓性和啟發(fā)性，反而成為一場打擊士氣的攻防戰(zhàn)，而所有主管都視目標(biāo)制定流程為一場迂回游戲。至此，盡管工作小組已能根據(jù)訪談結(jié)果擬出一份問題清單，但還是堅持完成所有60場訪談，以保有這群重要人物的參與感。這次訪談行動的消息流傳出去后，越來越多人希望公司能聽到自己的意見。

確認(rèn)了影響績效的問題后──許多和績效管理制度有關(guān)──診斷工作小組的確一度急于立即著手研究解決方案，但由于過去曾有推出一連串績效提升措施，卻無法發(fā)揮預(yù)期成效的失敗經(jīng)驗，該小組最終還是抗拒了那股沖動，繼續(xù)追究問題的根源何在。跌至谷底

尋根究底的工作分兩天進(jìn)行，舉行了兩場全天的研討會，診斷工作小組同樣地勞師動眾，邀集60名受訪者與會。為了找出問題的根源，每一個在訪談中浮現(xiàn)的問題，都可作為討論的起點，不斷提問“為什么會這樣？”直到大家歸納出基本的限制因素或共同見解為止。舉例來說，以“總部和業(yè)務(wù)單位主管之間有關(guān)績效的對話已不夠開誠布公”這個問題作為起點，透過上述流程，得以確認(rèn)若干頗為明顯的成因，諸如缺乏相關(guān)資料左證，概略性的績效檢討并不足以作為細(xì)部辯論的溝通管道等。但是，過程中也發(fā)現(xiàn)不少非直覺因素（nonintuitive factors），和ManufactCo的企業(yè)哲學(xué)、組織結(jié)構(gòu)、員工的行為模式、甚至人事作法等息息相關(guān)。例如，經(jīng)理人認(rèn)為難以針對績效問題進(jìn)行一針見血、公開辯論的部分原因，在于他們在主持會議方面所受的訓(xùn)練或指導(dǎo)不足。過程中同時顯示，之所以無法針對公司績效進(jìn)行坦誠討論的原因，不在于個人操守不佳或刻意隱瞞；在和診斷工作小組一對一的訪談中，受訪者完全卸下武裝，以開放、坦誠的態(tài)度應(yīng)對。然而，到了績效管理流程中的正式團(tuán)體會議時，這種坦誠的態(tài)度卻不復(fù)見。

隨著研討會的討論愈見深入，與會者漸漸發(fā)現(xiàn)因果之間存在復(fù)雜的系統(tǒng)性關(guān)聯(lián)，甚至原本極為實用的信念或行為，卻證明帶來不利的影響。舉例來說，高度重視績效看來是一項資產(chǎn)，但其實際意義是，未能達(dá)成績效目標(biāo)的經(jīng)理人會迭遭指責(zé)，即使鮮少因此被革職的例子，但在公司里已失去立足點和晉升的機會。如此一來，業(yè)務(wù)單位主管參加目標(biāo)制定的協(xié)商過程時，多半會為了容納年內(nèi)仍會不斷增加的目標(biāo)，一開始就以爭取轉(zhuǎn)圜空間為目的。而當(dāng)ManufactCo的領(lǐng)導(dǎo)人察覺到這些業(yè)務(wù)主管沒有說實話，便要求他們提供更多資料，好在下次檢討績效時能更有效地質(zhì)疑之前提出的目標(biāo)。業(yè)務(wù)單位主管自然對這個舉動心生排斥，使得整個流程獲得的真實信息過少，無法了解公司的實際績效，亦無從提出改善方式。結(jié)果，一味追高目標(biāo)和要求更多資料的游戲就一直這么繼續(xù)下去，形成一個惡性循環(huán)，使得相關(guān)問題更形惡化。

如此重視績效提升還有其它的層面，就正面影響而言，經(jīng)理人會不斷尋求也善于掌握改善績效的機會，公司便據(jù)以激活一連串的相關(guān)措施，卻未建立一個機制，有效地安排這些措施的優(yōu)先級，或終止未能創(chuàng)造預(yù)期成效的措施，造成眾多改善措施不易管理的問題。資源一旦過于分散，便無法充分地落實或追蹤各項措施，因此極少數(shù)的措施能如預(yù)期地發(fā)揮效果。

設(shè)計解決方案

至此，診斷工作從一連串隱密的訪談演變成集體探索之旅。診斷工作小組向這60名受訪者簡要說明訪談結(jié)論后，隨即在受訪者之間引發(fā)一場鏗鏘有力、開誠布公的討論，產(chǎn)生了一股不安的解放感。有解放感，是因為他們首度得以公開討論組織令人失望的表現(xiàn)，也有機會采取具體的改善行動；而不安感的來源，則是因為他們必須承認(rèn)自己的行為，也是造成組織目前這種局面的部分原因。盡管如此，這一群人還是對問題、成因以及相互之間的關(guān)聯(lián)，共同建立了深入而廣泛的認(rèn)知。同時，大家對組織既有的優(yōu)勢頗有共識，也有高度的參與感以及積極改變的意愿。當(dāng)這些受訪者將親身體驗傳達(dá)給所屬的工作團(tuán)隊，此一“不安的解放感”開始在組織中擴(kuò)散，使得診斷結(jié)果成為一項集體的成就。如今組織上下已了解到問題和其成因之間存在系統(tǒng)性的關(guān)聯(lián)，等于為診斷小組創(chuàng)造了一個開始設(shè)計全面解決方案的成熟時機。診斷小組透過訪談，已掌握了許多問題之間的關(guān)聯(lián)，因此，與其設(shè)計各自獨立、毫不相關(guān)的解決方案，該小組決定以全盤整頓制度為目標(biāo)。首先，診斷小組詳列組織值得保留的優(yōu)點以及有待解決的潛在問題──事實上，也就是擬定解決方案的設(shè)計參考。接著，開始規(guī)劃解決每個問題根源的干預(yù)行動，直指「為什么會這樣？」的最終核心。

只要再看一下受訪者言談間透露的問題──績效的相互討論不夠開誠布公──就可以了解這個過程如何取得成功。既然已經(jīng)知道問題的癥結(jié)何在，以及它和其它問題的關(guān)聯(lián)，負(fù)責(zé)設(shè)計解決方案的工作小組即可研制一套干預(yù)行動，徹底鏟除這個問題。例如，該小組明白公司各項業(yè)務(wù)在本質(zhì)上互異，便研制一套措施，簡化績效檢討會所需的資料，并增加可供績效討論進(jìn)行的論壇，好讓組織中上至董事會、下至第一線人員都能參加。工作小組也試著解決較不明顯的問題根源──例如，全公司人員都要接受技能訓(xùn)練，學(xué)習(xí)如何進(jìn)行挑戰(zhàn)性的對話、在會議上提報，以確保達(dá)成目標(biāo)。

在整個解決方案的設(shè)計流程中，工作小組不斷透過各種小型研討會和焦點團(tuán)體座談會，經(jīng)由受訪者測試各項提案的可行性，務(wù)求兼顧惡性循環(huán)成因的每一要素。

廣泛應(yīng)用

集體探索的作法可應(yīng)用于各式各樣的組織體系和流程上，某家工業(yè)性公司即運用這個方式解決了企劃制度的問題。這家公司的某個業(yè)務(wù)區(qū)域有六個業(yè)務(wù)單位和十二家工廠，但績效一直不盡理想。透過集體探索的過程，該公司發(fā)現(xiàn)本地經(jīng)理人對于公司的區(qū)域發(fā)展策略缺乏共識，盡管高層策略概略描述了未來所面臨的挑戰(zhàn)為何──例如，公司預(yù)期該區(qū)域的盈余和資金應(yīng)有所成長，但對業(yè)務(wù)單位而言，這些挑戰(zhàn)卻未化為具體的目標(biāo)與行動；舉例來說，究竟業(yè)務(wù)單位應(yīng)從資本投入報酬率或改善現(xiàn)金流量著手，以短期的立即成長為重，或應(yīng)著眼未來的成長，以資本投資為主呢？同樣的，業(yè)務(wù)單位應(yīng)具備什么樣的技能才能達(dá)成上述目標(biāo)，也未交代清楚。深入分析種種問題及其相互間的關(guān)聯(lián)后，該公司規(guī)劃出一個全新的企劃體系。各業(yè)務(wù)單位和區(qū)域主管必須共同填補區(qū)域發(fā)展策略交代不清的細(xì)節(jié)，研擬出一份充分反映高層策略的計劃，但必須對各業(yè)務(wù)單位的預(yù)期表現(xiàn)、必需技能和流程有更具體的說明。

事實上，集體探索通常會揭露出不只一個需要整頓的組織體系，如同在ManufactCo和上述工業(yè)公司發(fā)生的情形一樣。但是，當(dāng)規(guī)劃人員研擬系統(tǒng)性的解決方案時，最好每次以單一體系為重點，且從效應(yīng)最為深遠(yuǎn)的體系開始，就可取得不錯的成績。最終成果

ManufactCo雖還不能大肆慶祝集體探索的卓越貢獻(xiàn)，但該組織的確已出現(xiàn)不少值得一提的益處，例如，參與人員的認(rèn)同程度遠(yuǎn)超過之前各種大型變革計劃。工作小組和受訪者的每一場會議，都有助于創(chuàng)造一股支持改變的強大力量，改造的規(guī)模與落實的速度遠(yuǎn)超過以往，流程本身也為經(jīng)理人的行為模式帶來重大改變。舉例來說，初期的訪談結(jié)果顯示，未能適時慶祝組織取得的成功是該組織的缺點之一，因此，受訪者和解決方案設(shè)計小組立即列出集體探索流程的主要目標(biāo)，并務(wù)求目標(biāo)達(dá)成時，一定要好好慶祝一番。有意采行集體探索作法的組織，可參考其它公司的經(jīng)驗與心得。

1.不要忽略了組織的優(yōu)點。在集體探索的過程中，這一點很容易被忽視；ManufactCo這家公司其實表現(xiàn)并不差──它不過是喪失了競爭優(yōu)勢，只要重新發(fā)揮它的優(yōu)點并解決

若干問題即可。

2.仔細(xì)挑選工作小組成員。若決定要由多位頗受敬重的經(jīng)理人組成團(tuán)隊，率領(lǐng)診斷工作，就不能視其發(fā)表的言論為個人的無病呻吟。

3.要兼容并蓄。若人們的行為和互動方式是問題的一部分──通常是如此──參與的每個人都必須認(rèn)同診斷結(jié)果和解決方案。一個人抱怨經(jīng)理的行為有問題，可能是個人愛抱怨、不適合這個組織所致；但來自不同部門的多位經(jīng)理人認(rèn)為包括自己的行為在內(nèi)都有問題，這就不容忽視了。建立解決方案的集體認(rèn)同，較之由上而下的措施或權(quán)宜之計（通常是對特定個人施壓后的產(chǎn)物），更能讓參與者產(chǎn)生貫徹的力量。

4.建立共同的語言。談?wù)撔睦頎顟B(tài)、行為、互動型態(tài)時，很難以口語表達(dá)具體意義──部分原因是沒有簡易、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)恼Z言可供描述社交互動的情形，令一部分原因則是以情緒為主題的討論，往往容易觸動參與者的防備心態(tài)。因此，組織必須花時間去發(fā)展并散布一種單

一、中立的語言，協(xié)助討論組織的行為特性。以ManufactCo為例，「協(xié)助」一詞的意義，反映的是為公司最大利益著想的價值。使用哪一個詞匯，遠(yuǎn)不及團(tuán)隊共同定義詞意來得重要。同時，共通的語言亦有助于公司成員向新加入的成員傳達(dá)公司的價值觀和行事作風(fēng)，讓新成員能更快進(jìn)入狀況。

5.通盤、有系統(tǒng)地解決問題。許多公司在面臨績效不振的問題時，往往慣于求助「事先設(shè)定好」的杠桿工具，可能是組織改造、緊縮績效文化，或研擬新的發(fā)展策略。很重要的一點是，不論是在診斷工作進(jìn)行的期間或設(shè)計干預(yù)行動時，都必須跳脫這單一杠桿工具，擴(kuò)大思考范圍，只要有助于績效由負(fù)轉(zhuǎn)正的杠桿工具都值得考慮。

在ManufactCo的例子中，集體探索的作法成為有力的工具，協(xié)助該公司員工了解眼前的挑戰(zhàn)，并將該認(rèn)知轉(zhuǎn)化為前后一致、相輔相成、影響深遠(yuǎn)的具體行動。在深入組織，一一挖掘行為、心態(tài)失當(dāng)背后的真正原因，并傾全組織之力，奮力解決這些問題后，該公司終于得以脫離原來策略、人才兼?zhèn)?，績效卻積弱不振的窘境。

第三篇：制造業(yè)績效考核方案要點

制造業(yè)績效考核方案

某知名大型制造企業(yè)績效考核制度

一、員工績效考核管理辦法 第一章 總則 第一條 目的

為建立和完善事業(yè)部人力資源績效考核體系和激勵與約束機制，對員工進(jìn)行客觀、公正地評價，并通過此評價合理地進(jìn)行價值分配，特制訂本辦法。

第二條 原則

嚴(yán)格遵循“客觀、公正、公開、科學(xué)”的原則，真實地反映被考核人員的實際情況，避免因個人和其他主觀因素影響績效考核的結(jié)果。

第三條 指導(dǎo)思想

建立客觀、公正、公開、科學(xué)的績效評價制度，完善員工的激勵機制與約束機制，為科學(xué)的人事決策提供可靠的依據(jù)。

第四條 適用范圍

本辦法適用于事業(yè)部職能部除管理干部以外的全體員工，二級子公司可參照本辦法建立各單位內(nèi)部的績效考核制度（二級子公司財務(wù)人員統(tǒng)一由事業(yè)部財務(wù)管理部進(jìn)行考核）。

第二章 考核體系 第五條 考核對象

Ⅰ類員工：工作內(nèi)容的計劃性和目標(biāo)性較強的員工 Ⅱ類員工：每月工作性質(zhì)屬重復(fù)性、日常性工作的員工

第六條 考核內(nèi)容

1、業(yè)績考核：Ⅰ類員工主要參照各部門月度工作計劃并依據(jù)工作目標(biāo)進(jìn)行考核；Ⅱ類員工依據(jù)職位說明書進(jìn)行考核。

2、能力考核：通過員工的工作行為，觀察、分析、評價其具備的工作能力。

3、態(tài)度考核：通過員工日常工作表現(xiàn)和行為，考察其工作責(zé)任感和工作態(tài)度。

考核內(nèi)容 權(quán)重 綜合考核得分

業(yè)績考核 70% 能力考核 20% 態(tài)度考核 10% 業(yè)績×70%+能力×20%+態(tài)度×10% 第七條 考核方式

考核實行直接主管評分和部門主管簽名確認(rèn)的兩級考核方式。第三章 考核實施 第八條 考核機構(gòu)

人力資源部：作為人力資源工作的管理部門，負(fù)責(zé)績效考核制度的制定，并組織事業(yè)部各職能部員工的績效考核，指導(dǎo)和監(jiān)督二級子公司績效考核工作。

二級子公司人事部門：作為事業(yè)部下屬二級子公司人事系統(tǒng)的歸口管理部門，按照事業(yè)部《員工績效考核管理辦法》和其他有關(guān)制度的規(guī)定，負(fù)責(zé)本單位績效考核制度的制訂和實施工作。

第九條 考核周期

以半年為考核周期，年終進(jìn)行綜合評定；新聘員工以試用期為考核周期。上半年：1月1日-6月30日；下半年：7月1日~12月31日。具體時間以通知為準(zhǔn)。

第十條 考核流程

根據(jù)職位說明書和部門月度工作計劃，每年1月和7月份由人力資源部協(xié)助各部門對該部門員工工作績效進(jìn)行綜合評定，各部門應(yīng)于1月15日和7月15日前將考核結(jié)果報事業(yè)部人力資源部。

第四章 考核結(jié)果的應(yīng)用 第十一條 考核結(jié)果等級分布 分?jǐn)?shù)段

70分以下 等級 意義 優(yōu) 良 中 差 第十二條 培訓(xùn)

在進(jìn)行人力資源開發(fā)工作時，應(yīng)把員工績效考核結(jié)果作為參考資料，了解員工的培訓(xùn)需求，從而有效地開展培訓(xùn)工作。

第十三條 崗位輪換和晉升

在進(jìn)行崗位輪換和晉升時，應(yīng)參考員工績效考核的評定結(jié)果，把握員工的工作和環(huán)境適應(yīng)能力。

第十四條 調(diào)薪

考核結(jié)果 備 注 工資序列升（降）級數(shù) 當(dāng)職務(wù)不發(fā)生變化時, 工資序列只能升到該職位 的最高級。

注：工資序列升（降）每半年進(jìn)行一次，在每年2、8月份根據(jù)考核結(jié)果進(jìn)行調(diào)整。員工具有以下條件之一者，工資職級調(diào)整可不受事業(yè)部規(guī)定的調(diào)薪時間限制：

（1）職務(wù)晉升；

（2）在市場業(yè)務(wù)發(fā)展、技術(shù)創(chuàng)新、新事業(yè)開拓及內(nèi)部管理等方面作出特殊貢獻(xiàn)，必須填寫《特殊調(diào)薪申報表》，報人力資源部審核，總經(jīng)理審批。

第十五條 績效收益

某普通員工年中(終 績效收益=該職能部普通員工年中(終 績效收益發(fā)放總額×計提系數(shù) 計提系數(shù)=Ei×Pi／∑Ei×Pi

E i =某管理人員管理工資月標(biāo)準(zhǔn)額×在考核單位工作時間（按月計算）P i =該員工個人績效評價得分 i=表示某普通員工

注：個人考核結(jié)果（Ｐ）為D 等者，取消獎金的發(fā)放；試用期員工不享受獎金；在考核單位工作時間按轉(zhuǎn)正后計算。

第十六條 審批流程

考核結(jié)果處理表按被考核者——直接主管——部門主管——人力資源部的流程進(jìn)行審批，但匯總報表要報事業(yè)部總經(jīng)理審批。

第五章 考核面談與績效改進(jìn) 第十七條 考核面談

員工考核的核心是結(jié)合工作計劃和目標(biāo)，目的在于干部對下屬的工作進(jìn)行監(jiān)督和指導(dǎo)，在工作思路和績效改進(jìn)上提供幫助，因此每次考核結(jié)束后，考核者應(yīng)當(dāng)與被考核者進(jìn)行考核面談，加強雙向溝通。

考核面談為考核者與被考核者就績效改進(jìn)與能力提升所進(jìn)行的溝通應(yīng)做到：（1）讓被考核者了解自身工作的優(yōu)、缺點；（2）對下一階段工作的期望達(dá)成一致意見；

（3）討論制定雙方都能接受的書面績效改進(jìn)和培訓(xùn)計劃。第十八條 績效改進(jìn)

每個考核期結(jié)束后，考核者與被考核者應(yīng)經(jīng)過協(xié)商共同制訂《員工績效改進(jìn)計劃書》，報人力資源部備案。

第六章 考核結(jié)果的管理 第十九條 考核指標(biāo)和結(jié)果的修正

由于客觀環(huán)境的變化，員工需要調(diào)整工作計劃、績效考核標(biāo)準(zhǔn)時，經(jīng)考核負(fù)責(zé)人同意后，可以進(jìn)行調(diào)整和修正?？己私Y(jié)束后人力資源部還應(yīng)對受客觀環(huán)境變化等因素影響較大的考核結(jié)果重新進(jìn)行評定。

第二十條 考核結(jié)果反饋

被考核者有權(quán)了解自己的考核結(jié)果，人力資源部應(yīng)在考核結(jié)束后五個工作日內(nèi)，向被考核者通知考核結(jié)果。

第二十一條 考核結(jié)果歸檔

考核結(jié)束后考核結(jié)果作為保密資料，由人力資源部歸入被考核者個人檔案并負(fù)責(zé)保存。

第二十二條 考核結(jié)果申訴

被考核者如對考核結(jié)果有異議，首先應(yīng)通過雙方的溝通來解決；如不能妥善解決，被考核者可向事業(yè)部人力資源部提出申訴，人力資源部需在接到申訴之日起十日內(nèi)，對申訴者的申訴請求予以答復(fù)。

附則

第二十三條 本辦法由事業(yè)部人力資源部負(fù)責(zé)制訂、解釋及修訂； 第二十四條 本辦法自發(fā)布之日起開始實施。附表：

員工工作業(yè)績評估表（Ⅰ類員工）編號：

姓 名 工作崗位 單位名稱 部門名稱

考 核 期 年 月—— 年 月 工作概要 工作效果評價 序號 工作目標(biāo)計劃 重要性基數(shù)（10分制）

考評項目 評分 得分 及時性（40%）1 第一項工作內(nèi)容 工作質(zhì)量（60%）及時性（40%）2 第二項工作內(nèi)容 工作質(zhì)量（60%）及時性（40%）3 第三項工作內(nèi)容 工作質(zhì)量（60%）及時性（40%）4 第四項工作內(nèi)容 工作質(zhì)量（60%）及時性（40%）5 第N 項工作內(nèi)容 工作質(zhì)量（60%）

總得分＝∑（各項得分）／被考核者 簽 名 直接主管 簽 名 部門主管 簽 名 備 注

∑重要性基數(shù)×100

1、工作目標(biāo)計劃參照部門月度工作計劃內(nèi)容

2、考核結(jié)果需到人力資源部備案

（Ⅱ類員工）編號：

姓 名 工作崗位 單位名稱 部門名稱 考 核 期 年 月—— 年 月 工作概要 工作效果評價 序號

主要工作職責(zé)

重要性基數(shù)（10分制）評分

總得分＝∑（實際得分）／∑重要性基數(shù)×100 被考核者 簽 名 直接主管 簽 名 部門主管 簽 名 備 注

1、考核者每項評分最高不能超過每一項重要性 基數(shù)

2、考核結(jié)果需到人力資源部備案 編號：

姓名 崗 位 單位名稱 部門名稱 考 核 期 年 月—— 年 月 能力考核項目 權(quán)重 考核要點

評分 知識、技能 20% 基礎(chǔ)知識和專業(yè)知識 工作經(jīng)驗

3、工作技能 邏輯思維能力 20% 對崗位工作內(nèi)容的理解 對上級下達(dá)的指示的理解 分析、歸納和總結(jié)能力 洞察能力以及判斷的失誤率

創(chuàng)新能力 20% 管理創(chuàng)新 技術(shù)創(chuàng)新

合理化建議被采納數(shù)

人際溝通能力 20% 上下級、同事之間溝通 部門之間的溝通與協(xié)調(diào) 表達(dá)能力 20% 口頭表達(dá)能力 文字表達(dá)能力 總得分： 被考核者 簽 名 直接主管 簽 名 部門主管 簽 名

備 注 考核結(jié)果需到人力資源部備案 編號：

姓 名 崗 位 單 位 部 門 考 核 期 年 月—— 年 月 考核項目 考核要點 評 分

是否嚴(yán)格遵守工作紀(jì)律，很少遲到、早退、缺勤 ； 對待上級、同事、外部人員是否有禮貌，注重禮儀； 紀(jì)律性 25% 是否嚴(yán)格遵守工作匯報制度（口頭、書面），按時完成工作報告； 工作是否充分考慮他人處境；

是否能夠主動協(xié)助上級、同事和下屬的工作； 團(tuán)隊協(xié)作

25% 是否努力使工作氣氛活躍、協(xié)調(diào)，充滿團(tuán)隊精神； 工作是否熱情飽滿，且能經(jīng)常提出合理化建議；

對分配的任務(wù)是否講條件、主動、積極、盡量多做工作； 是否積極學(xué)習(xí)與業(yè)務(wù)相關(guān)的知識，不斷提高業(yè)務(wù)技能； 是否積極參加公司組織的各類培訓(xùn)； 敬業(yè)精神 25% 是否敢于承擔(dān)責(zé)任，不推卸責(zé)任；

為公司和組織的目標(biāo)和利益不計較個人得失； 奉獻(xiàn)意識 25% 不搞部門本位主義，堅持事業(yè)部全局觀點；

總得分 被考核者 簽 名 直接主管 簽名 部門主管 簽 名

備 注 考核結(jié)果需到人力資源部備案。員工績效考核結(jié)果處理表 編號：

姓 名 崗位 評估時間 工資序列 年齡 工齡

單 位 部門

業(yè)績 考核 得分 能力 評估 得分 態(tài)度 評估 得分

綜合考核得分＝業(yè)績得分×70%＋能力得分×20%+態(tài)度得分×10% 績效考核等級：

□ A（90-100分）□ B（80-89分）□ C（70-79分）□ D（70分以下）崗位異動 工資序列變動 其他

被考核者意見 直接主管意見 部門主管意見 人力資源部意見 考核結(jié)果處理 意見 備注

員工績效改進(jìn)計劃表

編號：

姓 名 性 別 年齡 單 位 部 門 崗位

Ⅰ?？伎冋?、2、3、4、杰出的績效（按重要性排列）5、1、2、3、4、需要改進(jìn)的績效（按重要性排列）

5、Ⅱ。績效改進(jìn)計劃： 應(yīng)采取的行動 完成時間 被考核者 簽 名 直接主管 簽 名 部門主管 簽 名

備注 需到人力資源部備案

員工績效考核評定細(xì)則及相關(guān)評價指標(biāo)的說明

一、員工工作業(yè)績評估表

1、Ⅰ類員工評價標(biāo)準(zhǔn)：Ⅰ類員工的工作內(nèi)容計劃性和目標(biāo)性較強，在考核時側(cè)重考察其在月度工作計劃及目標(biāo)完成情況，考核指標(biāo)分為：

（1）重要性基數(shù)：反映各項工作內(nèi)容的相對重要程度，采用10分制。非常重要 9—10 較重要 8—9 重要 7—8 一般重要 6—7（2）及時性：反映工作計劃的完成速度，采用百分制進(jìn)行評分。

超過工作計劃完成的時間 90—100分 正好在工作計劃的時間內(nèi)完成 80—89分 基本在工作計劃的時間內(nèi)完成 70—79分 沒有在工作計劃的時間內(nèi)完成

70分以下

（3）工作質(zhì)量：反映工作計劃的完成好壞，采用百分制進(jìn)行評分。

超過工作任務(wù)要求，有創(chuàng)新 90—100分 完全達(dá)到工作要求 80—89分 基本達(dá)到工作計劃要求 70—79分 未能達(dá)到工作要求

70分以下

（4）各項得分：反映各項工作計劃綜合完成情況，計算公式為： 各項得分=（及時性×40%+工作質(zhì)量×60%）×重要性基數(shù)÷100（5）總得分＝∑（各項得分）／∑重要性基數(shù)×100

2、Ⅱ類員工的評價標(biāo)準(zhǔn)：Ⅱ類員工的工作性質(zhì)屬于重復(fù)性、日常性工作，對該類員工的評價根據(jù)職位說明書中的主要工作職責(zé)及相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行綜合評定，各項指標(biāo)為：

（1）主要工作職責(zé)：參照員工職位說明書填寫。（2）重要性基數(shù)：與Ⅰ類員工指標(biāo)相同。

（3）評分：反映各項工作的綜合完成情況，采用百分制評分：

超過工作要求 90—100分 完全達(dá)到要求 80—89分 基本達(dá)到要求 70—79分 未能達(dá)到要求

70分以下

（4）各項實際得分=評價得分×重要性基數(shù)÷100（5）總得分=∑（各項得分）／∑重要性基數(shù)×100

二、員工工作能力評估表

《員工工作能力評估表》的考核項目包括：（1）知識和技能（2）邏輯思維能力（3）創(chuàng)新能力（4）表達(dá)能力（5）人際溝通能力

1．知識和技能—任職者具有工作所需要的基礎(chǔ)知識和專業(yè)知識，以及相關(guān)的工作經(jīng)驗和專業(yè)技能。

超過工作要求 90—100分 完全達(dá)到要求 80—89分 基本達(dá)到要求 70—79分 未能達(dá)到要求 70分以下

2．邏輯思維能力—任職者具有工作需要的邏輯思維能力，如歸納、總結(jié)、分析和判斷等。

非常強 90—100分 較強 80—89分 一般 70—79分 較差 70以下

3．創(chuàng)新能力—要求任職者能夠根據(jù)個人工作的性質(zhì)和內(nèi)容，結(jié)合實際情況，提出切合實際的新觀點、新方法，如管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、合理化建議等。

非常強 90—100分 較強 80—89分 一般 70—79分 較差 70分以下

4．表達(dá)能力—任職者所具備的文字和口頭表達(dá)能力。

非常強 90—100分 較強 80—89分 一般 70—79分 較差 70分以下

5．人際溝通能力—任職者所具備的溝通技巧、傾聽技巧和協(xié)調(diào)能力。非常強 90—100分 較強 80—89分 一般 70—79分 較差 70分以下

6、總得分=∑權(quán)重×各項得分

三、員工工作態(tài)度評估表

《員工工作態(tài)度評估表》中的考核項目包括：（1）紀(jì)律性（2）團(tuán)隊協(xié)作（3）敬業(yè)精神（4）奉獻(xiàn)精神。1．紀(jì)律性—反映任職者的違規(guī)、違紀(jì)情況。

非常好 90—100分 較好 80—89分 一般 70—79分 較差 70分以下

2．團(tuán)隊協(xié)作—要求任職者有團(tuán)隊協(xié)作意識，在實際工作中，顧全大局，主動協(xié)助他人工作，充分為他人著想，樂于助人。

非常好 90—100分 較好 80—89分 一般 70—79分 較差 70分以下

3．敬業(yè)精神—要求任職者熱愛本職工作，對工作認(rèn)真負(fù)責(zé)，一絲不茍，努力鉆研業(yè)務(wù)知識，善于自我學(xué)習(xí)，樂于接受培訓(xùn)。

非常好 90—100分 較好 80—89分 一般 70—79分 較差 70分以下

4．奉獻(xiàn)精神—要求任職者能夠以事業(yè)部的利益為重，在事業(yè)部和個人利益發(fā)生沖突時很好的處理，具有全局觀念。

非常高 90—100分 較高 80—89分 一般 70—79分 較低

70分以下

5、總得分=∑權(quán)重×各項得分

二、干部績效考核管理辦法 第一章 總 則 第一條 目的

為進(jìn)一步建立和完善事業(yè)部的績效考核體系和激勵約束機制，對中高層干部的價值創(chuàng)造過程及結(jié)果進(jìn)行客觀、公正的評價，并通過此評價合理地進(jìn)行價值分配，促進(jìn)中高層干部與事業(yè)部共同發(fā)展，特制定本辦法。

第二條 原則

干部考核必須堅持公平、公正、公開的原則，嚴(yán)格依據(jù)價值創(chuàng)造的結(jié)果（業(yè)績）和價值創(chuàng)造過程中的表現(xiàn)，實現(xiàn)干部的薪資、效益分紅、職位升降與考核結(jié)果緊密結(jié)合。

第三條 適用范圍

本辦法適用于事業(yè)部本部各類管理干部和二級子公司第一責(zé)任人。二級子公司可參照事業(yè)部考核辦法制定各單位內(nèi)部干部考核辦法并自行組織實施（二級子公司財務(wù)負(fù)責(zé)人統(tǒng)一由事業(yè)部財務(wù)管理部進(jìn)行考核）。

第二章 考核體系 第四條 考核對象

Ⅰ類：二級子公司第一責(zé)任人； Ⅱ類：事業(yè)部職能部第一責(zé)任人； Ⅲ類：事業(yè)部職能部普通管理干部；

第五條 考核內(nèi)容

事業(yè)部干部績效考核以業(yè)績和能力為導(dǎo)向，主要包括：

1、事業(yè)部下屬二級子公司經(jīng)營目標(biāo)、經(jīng)營績效和管理績效考核；

2、事業(yè)部各職能部部門管理績效考核；

注：具體參見事業(yè)部《××年二級子公司經(jīng)營責(zé)任制考核及收入分配方案》和《事業(yè)部職能部管理績效考核方案》

3、干部個人績效考核，具體包括以下兩方面內(nèi)容：

（1）工作業(yè)績評估：主要根據(jù)干部工作目標(biāo)計劃內(nèi)容進(jìn)行考核；

（2）工作能力評估：主要針對人才培養(yǎng)、創(chuàng)新能力、發(fā)展?jié)撃?、文化管理、?zhí)行能力、溝通協(xié)調(diào)組織能力等幾個方面進(jìn)行考核；人力資源部根據(jù)實際情況制訂工作能力評估細(xì)則。綜合得分＝工作業(yè)績得分×70%＋工作能力得分×30% 第三章 考核管理 第六條 考核機構(gòu)

1、事業(yè)部管委會：是最高考核機構(gòu)，負(fù)責(zé)事業(yè)部下屬二級子公司經(jīng)營目標(biāo)、經(jīng)營績效和管理績效考核以及事業(yè)部各職能部管理績效考核，事業(yè)部總經(jīng)理是管委會考核負(fù)責(zé)人。

2、人力資源部：負(fù)責(zé)事業(yè)部干部考核體系構(gòu)建、考核制度的制定、考核工作的組織實施，并綜合協(xié)調(diào)、指導(dǎo)與監(jiān)督二級子公司及職能部的考核工作，以及考核結(jié)果的管理與歸檔。

第七條 考核方式

1、Ⅰ類干部按照經(jīng)營目標(biāo)、經(jīng)營績效和管理績效進(jìn)行考核，事業(yè)部總經(jīng)理是考核負(fù)責(zé)人；

2、Ⅱ類干部按照職能部管理績效進(jìn)行考核，事業(yè)部總經(jīng)理是考核負(fù)

責(zé)人；

3、Ⅲ類干部根據(jù)個人績效進(jìn)行綜合考核，事業(yè)部各職能部負(fù)責(zé)人是考核負(fù)責(zé)人。

Ⅲ類干部工作業(yè)績由直接上司進(jìn)行考核；工作能力采用直接下屬評價、相關(guān)性評價、直接上司三級考核方式。

直接下屬評價：受被考核者管理的員工對其進(jìn)行的評價；

相關(guān)性評價：與被考核者有工作關(guān)聯(lián)的部分管理干部對其進(jìn)行的評價； 直接上司評價：一般指部門負(fù)責(zé)人對其進(jìn)行的評價。

第八條 考核時間與周期

干部考核每半年一次，年終進(jìn)行綜合評定?？己藢ο?/p>

考核負(fù)責(zé)人 考核依據(jù)

考核周期 二級子公司第一責(zé)任人 子公司經(jīng)營目標(biāo)、經(jīng)營績效 管理績效、述職報告

半 職能部第一責(zé)任人 事業(yè)部總經(jīng)理

職能部管理績效、述職報告 半 事業(yè)部職能部普通管理干部 職能部負(fù)責(zé)人 工作業(yè)績、工作能力 述職報告 半

第九條 考核程序

事業(yè)部對二級子公司的經(jīng)營目標(biāo)、經(jīng)營績效、管理績效考核根據(jù)事業(yè)部《××年二級子公司經(jīng)營責(zé)任制考核及收入分配方案》由事業(yè)部三個職能部協(xié)同進(jìn)行；對職能部管理績效考核由營運發(fā)展部根據(jù)事業(yè)部《職能部管理績效考核方案》進(jìn)行。

事業(yè)部對Ⅲ類干部個人績效考核每半年進(jìn)行一次，年終進(jìn)行綜合評定，年終考核結(jié)果為上、下半年考核結(jié)果的算術(shù)平均數(shù)?？己私Y(jié)果由人力資源部審核，管委會審議，事業(yè)部總經(jīng)理裁決。

Ⅲ類管理干部考核流程：

1、填寫考核期內(nèi)《干部工作目標(biāo)計劃表》，經(jīng)部門負(fù)責(zé)人審核后，報人力資源部備案；

2、根據(jù)客觀環(huán)境的變化和工作需要，調(diào)整期初制訂的工作目標(biāo)計劃，經(jīng)部門負(fù)責(zé)人審核后，報人力資源部備案，工作目標(biāo)計劃調(diào)整次數(shù)視客觀情況而定；

3、考核期結(jié)束前約半個月，由人力資源部根據(jù)《干部工作目標(biāo)計劃表》下發(fā)《干部工作業(yè)績評估表》給被考核者直接上司進(jìn)行評估打分；

4、考核期結(jié)束前約半個月，由人力資源部下發(fā)《干部綜合能力評估表》給相關(guān)人員進(jìn)行評估打分；

5、人力資源部根據(jù)評估結(jié)果制定《干部績效考核結(jié)果處理表》，并按被考核者——部門負(fù)責(zé)人——人力資源部總監(jiān)——事業(yè)部總經(jīng)理流程進(jìn)行審批。

第四章 考核結(jié)果的應(yīng)用 第十條 考核結(jié)果等級分布 分?jǐn)?shù)段 90分以上 80~89 70~79 70分以下 等級 A B C D 意義 優(yōu) 良

中 差

第十一條 考核結(jié)果與考核對象的關(guān)系 考核對象 一級經(jīng)營目標(biāo)H 二級經(jīng)營目標(biāo)L 經(jīng)營績效K 管理績效M 個人績效P Ⅰ類干部 ▲ ▲ ▲ ▲ △ Ⅱ類干部 ▲ ▲ △ Ⅲ類干部 ▲ △ ▲ 備注

▲表示直接相關(guān)，△表示間接相關(guān)。第十二條 考核結(jié)果與調(diào)薪

1、經(jīng)營績效考核結(jié)果K 直接影響Ⅰ類干部下一的工資序列的變動，管理績效考核結(jié)果M 直接影響Ⅱ類干部下一的工資序列的變動；干部個人績效考核結(jié)果P 直接影響Ⅲ類干部下一工資序列的變動：

考核結(jié)果 A B C D 備 注 工資序列升降級數(shù) 1-1 當(dāng)職務(wù)不發(fā)生變化時,工資序列只能升到該職位的最高級。

注：工資序列升（降）每年一次，在每年2月份根據(jù)考核結(jié)果進(jìn)行調(diào)整，考核結(jié)果=（上半考核分+下半考核分）/2

2、員工具有以下條件之一者，工資職級調(diào)整可不受事業(yè)部規(guī)定的調(diào)薪時間限制：（1）職務(wù)晉升；

（2）在市場業(yè)務(wù)發(fā)展、技術(shù)創(chuàng)新、新事業(yè)開拓及內(nèi)部管理等方面作出特殊貢獻(xiàn)，必須填寫《特殊調(diào)薪申報表》，報人力資源部審核，總經(jīng)理審批。

3、員工具有下列條件之一者，職能工資將破格降級：（1）職務(wù)降聘或免聘；

（2）因本人過錯，給事業(yè)部造成重大經(jīng)濟(jì)損失或損害事業(yè)部形象者；（3）多次或重復(fù)違反集團(tuán)和事業(yè)部規(guī)章制度者；

（4）因個人能力或身體原因，長期無法勝任或?qū)嶋H未行使本職務(wù)（或崗位）職權(quán)者。

第十三條 考核結(jié)果與年終收益

1、各二級子公司第一責(zé)任人和普通管理干部年終收益計算公式： 參見事業(yè)部《××年二級子公司經(jīng)營責(zé)任制考核及收入分配方案》

2、事業(yè)部職能部第一責(zé)任人年終收益計算公式：

職能部第一責(zé)任人年終收益=∑職能部第一責(zé)任人管理工資×20%×計提系數(shù)1 +事業(yè)部職能部第一責(zé)任人效益分紅總額×計提系數(shù)2 計提系數(shù)1=Ei ×Ｍi ／∑（Ei ×Ｍi）計提系數(shù)2=Fi ×Ｍi ／∑（Fi ×Ｍi）E i =職能部第一責(zé)任人管理工資總額20% F i =職能部第一責(zé)任人預(yù)算效益分紅額

i =表示某職能部第一責(zé)任人

3、事業(yè)部職能部普通管理干部年終收益計算公式： 年終收益=某職能部普通管理干部效益分紅總額×計提系數(shù) 計提系數(shù)=Ei ×Pi ／∑（Ei ×Pi）

Ei =某職能部普通管理干部預(yù)算效益分紅額 Pi=管理干部個人績效評價得分 i=表示某管理干部

注：個人考核結(jié)果Ｐ為D 者，取消效益分紅的發(fā)放。第十四條 二級子公司管理績效與第一責(zé)任人

參見事業(yè)部《××年二級子公司經(jīng)營責(zé)任制考核及收入分配方案》 第十五條 職務(wù)升降

經(jīng)營績效考核結(jié)果將影響Ⅰ類干部的職務(wù)升降，管理績效考核結(jié)果將影響Ⅱ類干部的職務(wù)升降，干部個人績效考核結(jié)果直接影響Ⅲ類干部職務(wù)的升降。

1、進(jìn)行職務(wù)晉升，必須同時具備以下條件；（1）連續(xù)兩次考核結(jié)果為A；（2）通過有關(guān)部門組織的綜合測評；（3）滿足以上條件者職務(wù)可晉升一級；

2、干部綜合考核結(jié)果為D 者，即降聘或免聘（調(diào)整工作崗位或免職）。

3、經(jīng)審批破格晉升或降職者，不受考核結(jié)果限制。

第五章 考核面談與績效改進(jìn) 第十六條 考核面談

Ⅲ類干部考核的核心是結(jié)合干部的工作目標(biāo)計劃，目的是對干部工作進(jìn)行監(jiān)督和指導(dǎo)，在工作思路和績效改進(jìn)方面提供幫助。因此，考核結(jié)束后，考核者應(yīng)當(dāng)與被考核者進(jìn)行面談。

第十七條 績效改進(jìn)

考核面談為考核者與被考核者就績效改進(jìn)與能力提升所進(jìn)行的溝通應(yīng)做到：

1、讓被考核者了解自身工作的優(yōu)、缺點：

2、對下一階段工作的期望達(dá)成一致的意見；

3、討論制定雙方都能接受的書面績效改進(jìn)和培訓(xùn)計劃。108 第六章 考核結(jié)果的管理 第十八條 考核指標(biāo)和結(jié)果的修正

考核結(jié)束后人力資源部還應(yīng)對受客觀環(huán)境變化等因素影響較大考核指標(biāo)和考核結(jié)果進(jìn)行修正。

第十九條 考核結(jié)果反饋

被考核者有權(quán)了解自己的考核結(jié)果，人力資源部應(yīng)在考核結(jié)束后五個工作日內(nèi)，向被考核者通知考核結(jié)果。

第二十條 考核結(jié)果歸檔

考核結(jié)束后考核結(jié)果作為保密資料，由人力資源部歸入干部考核檔案并負(fù)責(zé)保存。

第二十一條 考核結(jié)果申訴

被考核者如對考核結(jié)果有異議，首先應(yīng)通過雙方的溝通來解決；如不能妥善解決，被考核者可向事業(yè)部管委會或人力資源部提出申訴，事業(yè)部管委會或人力資源部需在接到申訴之日起十日內(nèi)，對申訴者的申訴請求予以答復(fù)。

第七章 附則

第二十一條 本辦法由事業(yè)部人力資源部負(fù)責(zé)制訂、解釋及修訂；

第二十二條 本辦法自下發(fā)之日起開始實施。附表：

干部工作目標(biāo)計劃表 編號：

姓 名 工作崗位 單位名稱 部門名稱

考 核 期 年 月—— 年 月 工作概要 工作目標(biāo)計劃 序號 工作計劃內(nèi)容 工作目標(biāo) 重要性 基數(shù) 109 1 第1項工作計劃 2 第2項工作計劃 3 第3項工作計劃 4 第4項工作計劃 5 第N 項工作計劃 被考核者 簽 名 部門負(fù)責(zé)人 簽 名

備注

需到人力資源部備案 干部工作業(yè)績評估表 編號：

姓 名 工作崗位 單位名稱 部門名稱

考 核 期 年 月—— 年 月 工作概要 工作業(yè)績評價 序號 評估項目

重要性基數(shù)（10分制）評分（百分制）得分1 第1項工作計劃 2 第2項工作計劃 3 第3項工作計劃 4 第4項工作計劃 5 第N 項工作計劃

總得分＝∑（各項得分）／∑重要性基數(shù)×100

被考核者 簽 名 部門負(fù)責(zé)人 簽 名 備注

1、各項實際得分=評價得分×重要性基數(shù)÷100

2、需到人力資源部備案 干部綜合能力評估表（A）編號：

姓名 崗 位 單位名稱 部門名稱

考 核 期 年 月—— 年 月 考核項目 權(quán)重 評估要點 評分（100分制）110 工作經(jīng)驗和工作技能等

管理能力 30% 部門計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)、控制 部門內(nèi)外協(xié)調(diào)

創(chuàng)新能力 20% 管理創(chuàng)新（制度建設(shè)、管理提案等）、技術(shù)創(chuàng)新（三新項目成果）、合理化建議被采納數(shù)等

自我認(rèn)知能力 20% 述職報告，個人發(fā)展規(guī)劃，學(xué)習(xí)能力 人際溝通能力 15% 溝通耐心，虛心，認(rèn)真，坦城，總得分：

簡要評語：

備 注 本表由直接上司進(jìn)行評價 干部綜合能力評估表（B）編號：

姓名 崗 位 單位名稱 部門名稱

考 核 期 年 月—— 年 月 考核項目 權(quán)重 評估要點 評分（100分制）

工作知識技能 20% 基礎(chǔ)知識，專業(yè)知識 工作經(jīng)驗和工作技能等 協(xié)作能力 30% 協(xié)作精神 協(xié)作的建議和行動等

創(chuàng)新能力 20% 管理創(chuàng)新（制度建設(shè)、管理提案等）、技術(shù)創(chuàng)新（三新項目成果）、合理化建議被采納數(shù)等 工作作風(fēng) 10% 反應(yīng)快速 工作態(tài)度

人際溝通能力 20% 交流耐心、虛心、認(rèn)真、坦誠 總得分： 簡要評語： 備 注

本表由相關(guān)部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行評價 干部綜合能力評估表（C）

編號：

姓名 崗 位 單位名稱 部門名稱

考 核 期 年 月—— 年 月 111（100分制）

工作知識技能 20% 基礎(chǔ)知識，專業(yè)知識，工作經(jīng)驗和工作技能等

部屬的培養(yǎng) 30% 是否對部屬的職業(yè)發(fā)展進(jìn)行指導(dǎo)，是否支持部屬參加培訓(xùn)并提供參考性建議，是否同部屬進(jìn)行績效的面談并幫助部屬制定績效改進(jìn)計劃等

創(chuàng)新能力 10% 管理創(chuàng)新（制度建設(shè)、管理提案等）、技術(shù)創(chuàng)新（三新項目成果），合理化建議被采納數(shù)等

團(tuán)隊建設(shè)能力 30% 部門文化建設(shè)、團(tuán)隊協(xié)作精神、員工滿意度等 職業(yè)素養(yǎng) 10% 無違規(guī)現(xiàn)象發(fā)生，儀表，言語，舉止等 總得分： 簡要評語： 備 注

本表由部門下屬進(jìn)行評價 干部績效考核結(jié)果處理表 編號：

姓 名 崗位 考 核 期 單 位

部門

（美的）工齡 工作概要

直接下屬評價（20%）相關(guān)性評價（20%）

直接上司評價（100%／60%）得 分 業(yè)績考核 ／ ／ 能力考核 綜合得分： 績效考核等級：

□ A（90-100分）□ B（80-89分）□ C（70-79分）崗位異動 工資序列變動 年終收益 其他 被考核者意見 部門負(fù)責(zé)人意見 人力資源部意見 事業(yè)部總經(jīng)理意見 考核結(jié)果處理 意見

□ D（70分以下）

備注

干部績效考核評定細(xì)則及相關(guān)評價指標(biāo)的說明

一、干部工作目標(biāo)計劃表

該表用于確定考核期內(nèi)工作目標(biāo)計劃內(nèi)容、各項工作的重要程度以及評價標(biāo)準(zhǔn)，是對中層管理干部工作評價的基礎(chǔ)，填制該表時應(yīng)注意：

（1）工作計劃內(nèi)容表述要清晰、具體，不同工作內(nèi)容應(yīng)分欄填寫。

（2）重要性基數(shù)反映各項工作內(nèi)容的相對重要程度，采用10分制，重要性基數(shù)的確定要客觀、實事

求是。非常重要 較重要 重要 一般重要 9—10 8—9 7—8 6—7（3）工作目標(biāo)的表述應(yīng)全面、具體和清晰，例如：何時完成，預(yù)期效果等。（4）重要性基數(shù)根據(jù)工作內(nèi)容的重要性程度由被考核者和部門負(fù)責(zé)人協(xié)商進(jìn)行賦分。（5）工作目標(biāo)計劃和重要性基數(shù)可根據(jù)實際情況的變化進(jìn)行調(diào)整，調(diào)整后的工作目標(biāo)計劃表要到人力資 源部備案。

二、干部工作業(yè)績評估表 《干部工作業(yè)績評估表》中的評估項目和重要性基數(shù)根據(jù)《干部工作目標(biāo)計劃表》確定并依據(jù)《干部 工作目標(biāo)計劃表》中工作目標(biāo)確立的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評分。（1）評分：反映工作目標(biāo)計劃完成速度和質(zhì)量，采用百分制。超過工作要求 完全達(dá)到要求 基本達(dá)到要求 未能達(dá)到要求 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 分以下（2）各項實際得分=評價得分×重要性基數(shù)÷100（3）總得分=∑（各項得分）／∑重要性基數(shù)×100

三、干部綜合能力評估表 A 《干部綜合能力評估表 A》是被考核者的上級主管對其進(jìn)行評價的工具性表格，考核項目包括：（1）知識和技能（2）管理能力（3）創(chuàng)新能力（4）自我認(rèn)知能力（5）人際溝通能力。（1）知識和技能—要求任職者勝任本職工作，熟悉部門的工作內(nèi)容和性質(zhì)，具備工作所需的知識和 技能，以及職位需要的工作實踐經(jīng)驗。超過工作要求 完全達(dá)到要求 基本達(dá)到要求 未能達(dá)到要求 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 分以下（2）管理能力—要求任職者在本部門能有效的行使管理職能（計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)、控制），領(lǐng)導(dǎo)部門工作團(tuán)隊高效優(yōu)質(zhì)完成

工作任務(wù)。非常強 較強 一般 較差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下（3）創(chuàng)新能力—要求任職者有較強的創(chuàng)新意識，能夠理解和把握事業(yè)部的發(fā)展方向，根據(jù)部門工作 的性質(zhì)和內(nèi)容，結(jié)合實際情況，提出切合實際的新觀點、新方法，如管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、合理化建議等。非常強 較強 一般 較差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下（4）自我認(rèn)知能力—對個人的職業(yè)發(fā)展有明確的計劃，善于總結(jié)，揚長避短，努力進(jìn)行自我學(xué)習(xí)和 112 自我提高。非常強 較強 一般 較差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下（5）人際溝通能力—要求任職者有良好的溝通技巧和傾聽技巧，善于協(xié)調(diào)和處理上下級和同事的關(guān) 系，人際關(guān)系融洽。非常強 較強 一般 較差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下

四、干部綜合能力評估表 B 《干部綜合能力評估表 B》是與被考核者有工作關(guān)系的不同部門同級主管對其進(jìn)行評價的工具性表格，考核項目包括：（1）知識和技能；（2）協(xié)作能力；（3）人際溝通能力；（4）創(chuàng)新能力；（5）工作作風(fēng)。（1）知識和技能—要求任職者勝任本職工作，熟悉部門的工作內(nèi)容和性質(zhì)，具備工作所需的知識和 技能，有一定的工作實踐經(jīng)驗。超過工作要求 完全達(dá)到要求 基本達(dá)到要求 未能達(dá)到要求 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 分以下（2）協(xié)作能力—要求任職者有全局觀念，想問題，辦事情以事業(yè)部的整體利益為出發(fā)點，有協(xié)作意 識，積極支持和配合相關(guān)部門的工作。非常強 較強 一般 較差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下（3）人際溝通能力—要求任職者能運用人際溝通技巧和傾聽技巧，協(xié)調(diào)和處理上下級和同事的關(guān)系，人際關(guān)系融洽。非常強 較強 一般 較差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下（4）創(chuàng)新能力—要求任職者有創(chuàng)新意識，能夠理解和把握事業(yè)部的發(fā)展方向，根據(jù)部門工作的性質(zhì) 和內(nèi)容，結(jié)合實際情況，提出切合實際的新觀點、新方法，如管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、合理化建議等。非常強 較強 一般 較差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下（5）工作作風(fēng)---要求任職者有嚴(yán)謹(jǐn)求實的工作態(tài)度，快速高效的工作作風(fēng)。非常好 較好 一般 較差 113 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下

五、干部綜合能力評估表 C 《干部綜合能力評估表 C》是被考核的下屬對其進(jìn)行評價的工具性表格，考核要素包括:（1）知識和 技能；（2）部屬的培養(yǎng)；

（3）職業(yè)素養(yǎng)；（4）團(tuán)隊建設(shè)能力；（5）創(chuàng)新能力。（1）知識和技能—要求任職者勝任本職工作，熟悉部門的工作內(nèi)容和性質(zhì)，具備工作所需的知識和 技能，有一定的工作實踐經(jīng)驗。超過工作要求 完全達(dá)到要求 基本達(dá)到要求 未能達(dá)到要求 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 分以下（2）部屬的培養(yǎng)---要求任職者關(guān)心部屬的發(fā)展，能指導(dǎo)部屬對個人職業(yè)發(fā)展進(jìn)行規(guī)劃。非常強 較強 一般 較差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下（3）職業(yè)素養(yǎng)—要求任職者能以身作則，行為舉止符合公司的規(guī)章制度和公認(rèn)的經(jīng)理人標(biāo)準(zhǔn)，處理 事務(wù)以事實為依據(jù)，客觀為標(biāo)準(zhǔn)。非常好 較好 一般 較差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下（4）團(tuán)隊建設(shè)能力—要求任職者能協(xié)調(diào)部門內(nèi)部的員工關(guān)系，倡導(dǎo)符合事業(yè)部宗旨和部門定位的部 門文化。非常強 較強 一般 較差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下（5）創(chuàng)新能力—要求任職者有創(chuàng)新意識，能夠理解和把握事業(yè)部的發(fā)展方向，根據(jù)部門工作的性質(zhì) 和內(nèi)容，結(jié)合實際情況，提出切合實際的新觀點、新方法，如管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、合理化建議等。非常強 較強 一般 較差 90—100 分 80—89 分 70—79 分 70 以下

六、干部績效考核結(jié)果處理表（1）業(yè)績考核得分=直接上司評價得分×100%（2）能力考核得分=下屬評價得分×20%+相關(guān)性評價得分×20%+上司評價得分×60%（3）綜合考核得分=業(yè)績評價得分×70%+能力評價得分×30% 114

第四篇：制造業(yè)企業(yè)績效考核方案

制造業(yè)企業(yè)績效考核方案

一、目的為充分調(diào)動制造部員工工作積極性，提高勞動生產(chǎn)效率，建立起以崗位為基礎(chǔ)，以工作績效考核為核心的正向激勵機制，把員工的薪酬與崗位責(zé)任、工作績效密切結(jié)合起來，實現(xiàn)薪酬管理與分配的制度化，規(guī)范化shu。

二、適用范圍

適用于各制造部副經(jīng)理以下所有從事非計件制及計件制工作的員工。

三、員工薪資構(gòu)成及分配辦法

根據(jù)公司《員工薪資定級標(biāo)準(zhǔn)與考核原則》相關(guān)規(guī)定，本部門員工薪資由職級工資、工齡工資、點工工資及各項福利補（津）貼三部分構(gòu)成，其中，職級工資包括“基本工資”和“考核工資”兩部分。

1.職級工資

由各制造部制定內(nèi)部員工薪資定級評價指標(biāo)體系，結(jié)合崗位關(guān)鍵度、個人工作能力等考量因素，參照《員工薪資定級標(biāo)準(zhǔn)與考核原則》之2.10《各制造部崗位、職級及薪資范圍表》確定。

1.1基本工資

該部分以職級工資總額的50%為限。作為保障員工基本生活之部分，只與當(dāng)月員工個人出勤狀況相掛鉤。

1.2考核工資

以各制造部崗位性質(zhì)不同，該考核工資細(xì)分為非計件制考核工資和計件制考核工資兩大類，該部分不以職級工資總額的50%為限。各制造部自行制定部門內(nèi)考核實施細(xì)則。

1.2.1非計件制考核工資

原則上非計件制工作崗位應(yīng)依據(jù)崗位標(biāo)準(zhǔn)設(shè)立周嚴(yán)性關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)予以考核。

1.2.2計件制考核工資

(1)計件制崗位應(yīng)在完成勞動定額基礎(chǔ)上實施產(chǎn)量計件制考核。

(2)公司根據(jù)各制造部當(dāng)月交庫計件產(chǎn)品的制造工資成本對各制造部計件工資進(jìn)行總額控制，并于每月底匯總當(dāng)月各制造部計件工資總額。酒類資料對由于各工序計件產(chǎn)量與各制造部交庫產(chǎn)量不一致造成的當(dāng)月各制造部計件工資總額與應(yīng)發(fā)計件工資總額不一致的情形，根據(jù)實際情況放在次月調(diào)劑。

(3)各制造部根據(jù)各工序定額、計件單價和作業(yè)員當(dāng)天產(chǎn)量直接計算當(dāng)天個人應(yīng)得計件工資。計件制考核工資由生管部統(tǒng)計人員匯總并經(jīng)過核對后交人事、財務(wù)部門辦理工資發(fā)放事宜。

2.點工工資

各制造部接受暫時沒有計件單價的工作及其他臨時突擊性工作任務(wù)的，在合理安排勞動定額前提下執(zhí)行3元/小時的點工工資，此項工資在計件工資外單獨報批。（此項工資從事非計件制作業(yè)的制造部員工不能享受）。

3.工齡工資

工齡工資與員工在本企業(yè)工作年限掛鉤，4.各項補（津）貼

4.1全勤獎

為加強員工考勤管理，鼓勵員工出滿勤，根據(jù)公司相關(guān)規(guī)定，對本部門員工實行全勤獎考核制度，該項津貼額度為30元/月，按公司規(guī)定每月分解為上、下兩半月考核。

4.2交通補貼

對各制造部從事計件制工作員工及從事跟班的非計件制工作員工發(fā)放每月30元的乘車補貼，缺勤者除按章考核全勤獎外，按1元/天扣發(fā)本項補貼。

4.3營養(yǎng)補貼

該項補貼結(jié)合崗位特殊性只適用于部分計件制工作崗位，具體補貼標(biāo)準(zhǔn)為LAMp線配膠員、封裝作業(yè)員、DISpLAY線配膠員、壓pCB作業(yè)員：30元/月;LAMp線封裝領(lǐng)班、品管、DISpLAY線其他封裝人員：15元/月。缺勤者除按章考核全勤獎外，須以實際缺勤天數(shù)扣發(fā)本項補貼。

注：此項補貼包含在各制造部當(dāng)月交庫計件產(chǎn)品制造工資成本總額之中，公司不另行發(fā)放。

4.4夜班補貼

該項補貼由制造部發(fā)放，適用于從事計件制工作夜班員工，補貼標(biāo)準(zhǔn)是：凌晨1點后3元/班，凌晨4點后5元/班。

4.5加班補貼

該項補貼由制造部發(fā)放，適用于需加班從事計件制工作的手動工序員工，補貼標(biāo)準(zhǔn)是：2元/小時。

4.6病假補貼

根據(jù)國家及公司相關(guān)規(guī)定對正常辦理病假手續(xù)并能提供有效診斷證明的員工給予病假工資待遇，4.7公假補貼

凡國家規(guī)定的各種公假，如喪假、婚假、探親假、產(chǎn)假等，在履行公司規(guī)定手續(xù)后，可依據(jù)相關(guān)規(guī)定享受24元/日的公假補貼。

四、試用期員工薪資待遇規(guī)定

處于試用培訓(xùn)期內(nèi)員工，在其通過試用考察期后，其試用期薪資級別原則上依據(jù)其個人工作能力及擬聘用崗位參照公司《員工薪資定級標(biāo)準(zhǔn)與考核原則》之2.10《各制造部崗位、職級及薪資范圍表》在末 級內(nèi)確定；在此期間內(nèi)，除可依規(guī)定享受學(xué)歷與職稱津貼外，不享受任何其它形式的補（津）貼待遇，但從公司內(nèi)其它部門調(diào)進(jìn)本部門試用培訓(xùn)、此前已通過進(jìn)廠試用的情形除外。

第五篇：我的備孕之成功經(jīng)驗

我的備孕之成功經(jīng)驗！

備孕不僅直接影響著胎兒的健康和發(fā)育，更考驗著準(zhǔn)爸爸和準(zhǔn)媽媽的體力、耐性和心志。下面是來自父母會的新媽媽記錄的寶貴經(jīng)驗，以供各位未來的準(zhǔn)媽媽們參考。

經(jīng)驗之一：身體一定要好。這是準(zhǔn)爸爸和準(zhǔn)媽媽月月奮戰(zhàn)的資本。如果沒有好的身體，是不可能招來寶寶的。自從開始計劃生寶寶起，我就去找中醫(yī)調(diào)理。醫(yī)生給我開的湯藥我喝不了，又介紹我也可以吃點鹿胎膏調(diào)理身體。說是暖宮養(yǎng)宮、調(diào)理月經(jīng)不調(diào)，還可以增加子宮內(nèi)膜厚度。我知道子宮對于要寶寶的重要性，于是就在網(wǎng)上挑來挑去的，最后買的時臻鹿胎膏來調(diào)理保養(yǎng)，這是個新賣家，根據(jù)我的網(wǎng)購經(jīng)驗往往新店的東西質(zhì)量最好，因為她剛開始為了賺信譽所以一定是質(zhì)量要好才會有更多的回頭客的，果然掌柜人不錯，還送了我很好的木耳做禮物。吃了幾天就能感覺到身子暖暖的，效果挺好的。還有就是得靠自己調(diào)養(yǎng)。我主要做這幾方面：

1、吃。能吃就盡量多吃，不管是否長膘。每天早上一袋牛奶(也可以泡五谷雜糧粉)一個土雞蛋一個菜包/肉包/...，種類可以自己選擇，但基本不吃油炸食物。前面1-2個月都是喝豆?jié){，后來改喝牛奶了，中午一飯盒米飯一大罐燉湯，排骨/豬蹄/烏雞/水母鴨/豬蹄...玉米/黃豆/蓮子/香菇/豆腐...，想怎么搭配就怎么搭配，然后加點料酒，姜片，美味啊!但有一點，基本不吃寒性食物，比如白蘿卜。午休起來吃水果，以蘋果居多，圖個方便。同樣水果基本不吃寒性水果，比如西瓜、香瓜。晚上回到所里，跟著吃食堂，有什么吃什么，但蔬菜吃得比較多。到了周末，有時會出去加餐，或者自己買點排骨、豬心什么的燉湯。自己認(rèn)為，吃

1得還是比較營養(yǎng)、健康的。

2、睡。睡覺很重要，早睡早起更重要。人體的造血時間主要集中于22：00-02：00，一定要保證在這段時間入睡，最好能夠達(dá)到熟睡狀態(tài)。美容覺的原理就是這樣，人體血多了，血液流暢了，皮膚自然就好了。從上班開始，我就基本養(yǎng)成早睡早起的習(xí)慣了。即使周末，也是在10點左右上床，早晨7點左右醒來。其實，剛開始是被LG逼著這樣做的，后來身體慢慢變好了，才真正意識到睡覺的好處，于是就很自覺地早睡早起了。

3、鍛煉。起初，以為只要吃好睡好就夠了，但努力了4個月都不見成效。練過幾次瑜伽，發(fā)現(xiàn)那種變態(tài)扭曲自己身體的鍛煉方式實在讓我接受不了，于是，從7月份開始改變策略。我的鍛煉方式是：早上散步，晚上快步走。狠心犧牲賴床的時間，每天早上6點出頭就起床，跟著LG到文林山散步，呼吸新鮮空氣，結(jié)合壓腿、側(cè)腰、抬頭、低頭、爬樓梯、倒著走以及敲膽經(jīng)和肝經(jīng)。一趟下來，大概要30-40分鐘，然后回到所里洗漱、吃飯。晚上下班回來，如果有時間，就到附近的福大操場快步走，一周大概3次左右。相對于跑步，快步走的好處就是不會太累，對我這種體質(zhì)弱的人比較合適。一般是正著走4圈，再倒著走2圈，然后休息一下，壓腿、側(cè)腰、扭脖子。遇到雨天的話，只好作罷。選擇什么樣的鍛煉方式不重要，重要的是要適合自己。當(dāng)然啦，我建議是盡量選擇舒緩、輕松的運動方式，可以散步、練瑜伽，不提倡劇烈運動，比如打羽毛球、游泳。

經(jīng)驗之二：生理規(guī)律一定要掌握。

在這場攻堅戰(zhàn)中，我們不僅要有“越挫越勇”的戰(zhàn)斗意志、飽滿的戰(zhàn)斗狀態(tài)，還必須充分掌握雙方的作戰(zhàn)規(guī)律和致命弱點。這樣，才有可能比較快地取得戰(zhàn)爭的勝利。所謂：“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”嘛!

1、月經(jīng)(YJ)。

這是每個月都如期而至的老朋友啦!雖然認(rèn)識很久了，但大部分人對她未必熟悉，有些人甚至只是對她帶來的痛經(jīng)、怕冷、腰酸、腿酸、嘔吐、拉肚子等等咬牙切齒、記憶猶新。YJ，其實是每個月為未來寶寶打掃子宮的過程，以保持子宮的清潔、舒適、溫暖，隨時都可以迎接寶寶入住。如果你的房子又臟又破，那寶寶怎么會肯來呢?即使勉強來了，也會一直謀劃著要怎么離開。為了寶寶，為了你自己，行動起來吧!

準(zhǔn)備一個小本子，記錄下每個月YJ的來潮日期、天數(shù)，經(jīng)血的顏色、份量，兩次YJ的間隔時間，有沒有痛經(jīng)，有沒有腰酸背痛，有沒有便秘或拉肚子，有沒有。。等等的情況，能夠詳細(xì)就盡量詳細(xì)吧?！昂糜浶圆蝗鐮€筆頭”，別總說自己記得住，到需要時總會想不起來的。要生寶寶之前，至少要觀察并記錄3個月以上的YJ周期。月經(jīng)不調(diào)的女生，尤其要做足這項工作。日期最好用農(nóng)歷來記。如果YJ周期比較規(guī)律的話，看農(nóng)歷日期就特別準(zhǔn)，基本不會有大幅度提前或推后的情況。比如，農(nóng)歷五月初三(5.26)來的月經(jīng)，按周期30天來推算，應(yīng)該是農(nóng)歷六月初三(6.25)會來。有些人，如果實在想偷懶，那至少得把YJ來潮日期、天數(shù)、間隔時間記錄下來。

2、排卵日。

我總結(jié)了一下：基礎(chǔ)體溫只能作為一個參考指標(biāo)，不能只憑這個指標(biāo)來判斷排卵情況，應(yīng)該用“宮頸粘液法周期推算PLSZ測試測基礎(chǔ)體溫”幾種方法結(jié)合起來判斷。但為了更準(zhǔn)確地判斷，最好還是測一下吧。說不定，就是這種堅持測體溫的壯舉感動了我們家的洋洋呢!

除了月經(jīng)，排卵也是每個月一次，但因為沒有什么痛苦，所以基本沒有引起

你的注意罷了。女人的一生，大概可以排400多個卵子，正常情況下，每個月只排出一個成熟卵子。排卵日一般是在下次月經(jīng)來潮前的14天左右。排卵日的前5天和后4天，連同排卵日在內(nèi)共10天稱為排卵期。想要寶寶，就必須知道自己的排卵期，最好還能夠測算出排卵日，然后集中在排卵日的前2天和后1天AA，懷上寶寶的幾率就比較大。

測算排卵日的方法有很多種，大家可以上GOOGLE或百度搜索一下。我是采用兩種方法結(jié)合，按YJ周期推算排卵試紙測試(PLSZ)。個人認(rèn)為，借助于PLSZ測算會更準(zhǔn)確些。試紙藥店里面都有賣，一條2元，不算貴，排卵期內(nèi)每天測一次，或者在排卵日前后幾天每天測一次。測到雙杠的那幾天，就安排AA，有效提高命中率。

基礎(chǔ)體溫(BasalBodyTemperature,BBT)又稱靜息體溫，是指婦女經(jīng)過6—8小時的睡眠以后，比如在早晨從熟睡中醒來，體溫尚未受到運動飲食或情緒變化影響時所測出的體溫。基礎(chǔ)體溫通常是人體一晝夜中的最低體溫。正常育齡婦女的基礎(chǔ)體溫與月經(jīng)周期一樣，呈周期性變化，這種體溫變化與排卵有關(guān)。關(guān)于排卵和體溫的關(guān)系，大家可以上網(wǎng)找找。

原本以為一切順其自然，不要太刻意去準(zhǔn)備，同時也覺得測基礎(chǔ)體溫太麻煩，不僅每天要測，還要描點畫體溫曲線，我這個懶人實在沒有干勁啊!后來，經(jīng)過再三考慮，還是決定犧牲下自己的惰性，成全一下曾小帥!我是從5月份的YJ周期開始測的，堅持到現(xiàn)在，大概1個月左右。為了省事，我上網(wǎng)下載了體溫管理軟件，可以直接輸入數(shù)據(jù)自動形成體溫曲線，不用自己描點。想要軟件的朋友，可以找我哦。

我的體溫屬于偏低的類型，基本沒有出現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)資料上說的高溫狀態(tài)(36.8度以上)。月經(jīng)期的體溫都在36度以下，濾泡期體溫基本維持在36.0-36.3度，黃體期體溫在36.4-36.9度。黃體期體溫變化幅度較大，期間有幾天的體溫低于36.4度。從體溫曲線來看，規(guī)律不是太明顯，不過，還是基本可以看出前低后高的雙相變化趨勢。

還有宮頸粘液法，在醫(yī)院婦科，通過檢查宮頸粘液來判斷是否處于排卵期。監(jiān)測排卵日總結(jié)，適時安排性生活，在排卵期隔天性生活懷孕的機率較大。經(jīng)驗之三：心情一定要放松。

心情很重要!越著急，越想著懷上，就越不容易成功。從1月份取消避孕措施后，每個月臨近YJ的時候，我都特別期待，也特別緊張，到底有沒有懷上啊?這日子怎么過得這么慢啊?整天除了上班認(rèn)真點外，基本都在七想八想，還到網(wǎng)絡(luò)上搜索各類信息，比如排卵啦、基礎(chǔ)體溫啦、食物營養(yǎng)啦、生男生女啦。。這種心情，備孕的人肯定特別能夠理解。沒成功一個月，就再努力一個月。

不過，我覺得自己沒啥耐心。前3個月很積極，后3個月就很麻木了。從12月份開始，工作上的事情漸漸多起來了，我就不再每天游離于網(wǎng)絡(luò)了，把注意力慢慢轉(zhuǎn)移了。其實，這樣挺好的，不會整天跟神經(jīng)病一樣，一會兒覺得自己黃體功能不足，一會兒覺得自己卵巢不好，一會兒又慫恿LG去做檢查。。LG有時候都被我問急了，干脆不理我。他總是說順其自然就好，有就有，沒有就沒有，該什么時候有就什么時候迎接唄。還是他的心態(tài)好啊!

12月份，快到Y(jié)J那幾天才開始關(guān)注自己身體。乳房脹，白帶多，什么的會觀察一下。這個月YJ推遲了2天，害我特別興奮，以為真中獎了!沒想到2天后，到底還是逃不過紅軍來襲啊!心情又跌到谷底。也許是經(jīng)歷了這種從頂峰到低谷的折磨，我突然轉(zhuǎn)變了思想，有就有，沒有就沒有啦。但我始終堅信：自己是一

只會下蛋的母雞!抱著這種信念，我們一直努力著!終于在2月份成功啦!總結(jié)了一下，就是：千萬別把它當(dāng)回事兒，不過就是一種自然規(guī)律，多少人都過來了!