第一篇：制造業(yè)績(jī)效考核針對(duì)勞動(dòng)密集型企業(yè)

制造業(yè)績(jī)效考核針對(duì)勞動(dòng)密集型企業(yè)

一、目的1、通過(guò)績(jī)效考核實(shí)施目標(biāo)管理，保證公司總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和任務(wù)的完成；

2、規(guī)范員工行為,同時(shí)激勵(lì)員工、將員工行為引向企業(yè)的總體目標(biāo), 在企業(yè)內(nèi)部保持競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制,通過(guò)優(yōu)勝劣汰,保持企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

二、適用范圍

本考核辦法適用于公司內(nèi)所有員工

三、考核體系的構(gòu)成1、考核體系依據(jù)：

（1）基層考核側(cè)重目標(biāo)管理（60%），工作態(tài)度及出勤為輔（40%）。

（2）部門考核由三部分組成①部門職能發(fā)揮、部門管理、團(tuán)隊(duì)建設(shè)（35%）

②月度目標(biāo)完成情況、月度臨時(shí)工作完成情況（45%）

③部門間協(xié)同工作情況（20%）

（3）管理層考核采用多種方式加權(quán)計(jì)分，即管理層月度考核得分（30%）

和部門月度考核（70%），綜合核算計(jì)分。

（4）目標(biāo)管理（月度關(guān)鍵工作目標(biāo)、月度重要臨時(shí)工作）考評(píng)依據(jù)：

①各部門針對(duì)各自制定的年度計(jì)劃，分解到月度，填寫《月度關(guān)鍵工作目標(biāo)卡》，上報(bào)計(jì)劃管理員。

②計(jì)劃管理員審核上報(bào)工作目標(biāo)，最終修改批準(zhǔn)，交綜合部備案，作為考核期間依據(jù)，組織部門及管理層考核。

③部門經(jīng)理參照上述考核辦法對(duì)部門員工進(jìn)行考核。

2、考核原則：

①客觀性：以部門工作計(jì)劃為基礎(chǔ)，客觀評(píng)價(jià)完成的實(shí)際工作情況；

②必須堅(jiān)持“公平、公正、公開(kāi)”的原則；

③對(duì)考評(píng)結(jié)果進(jìn)行量化分析、綜合修正，以避免主觀偏見(jiàn)等帶來(lái)的誤差。

3、績(jī)效考核評(píng)分表的填報(bào)

（1）各部門和個(gè)人根據(jù)《月度關(guān)鍵工作目標(biāo)卡》和本月公司安排的重點(diǎn)臨時(shí)工作填寫目標(biāo)考核內(nèi)容，由上級(jí)主管統(tǒng)一配分（部門考核評(píng)分表由主管副總審核配分，個(gè)人考核評(píng)分表由部門經(jīng)理審核配分）。

（2）部門月度績(jī)效考核評(píng)分表由部門經(jīng)理、主管副總、總經(jīng)理分別評(píng)分，（權(quán)重為30%、30%、40%）；其中《部門間協(xié)同工作情況表》由其它關(guān)聯(lián)部門評(píng)分，最終核算計(jì)分。

（3）個(gè)人績(jī)效考核評(píng)分表由個(gè)人、直接上級(jí)、隔層上級(jí)分別評(píng)分（權(quán)重為30%、30%、40%）。

4、考核周期與考核時(shí)間

每月度進(jìn)行階段性考核，每年度組織年度考核，每季度進(jìn)行績(jī)效工資核算，季度考核匯總時(shí)間為當(dāng)季過(guò)完的第7日。

四、考核流程

1、每月2日前各部門將上月部門績(jī)效考核評(píng)分表及本月《關(guān)鍵工作目標(biāo)卡》（計(jì)劃）自評(píng)后報(bào)至計(jì)劃管理員，由計(jì)劃管理員進(jìn)行統(tǒng)一評(píng)分、審核；個(gè)人上月績(jī)效考核表及本月《關(guān)鍵工作目標(biāo)卡》（計(jì)劃）自評(píng)后報(bào)至主管上級(jí)評(píng)分、審核。

2、每月4日前計(jì)劃管理員審核各部門和個(gè)人績(jī)效考核評(píng)分表，將審核后的評(píng)分表交綜合行政部匯總、備案。

3、每月5日公布績(jī)效考核成績(jī)，各部門針對(duì)考核成績(jī)一周內(nèi)與個(gè)人進(jìn)行考核面談，提出改進(jìn)意見(jiàn)。

4、每季度7日前各部門及個(gè)人可對(duì)考核成績(jī)進(jìn)行申訴，報(bào)至綜合行政部處理。

5、經(jīng)批準(zhǔn)后，綜合行政部每季度將最終績(jī)效考核結(jié)果報(bào)送財(cái)務(wù)部，由財(cái)務(wù)部核算部門員工績(jī)效工資。

6、年終（12月），進(jìn)行年終考核，依據(jù)全年月度考核成績(jī)和年終考核

成績(jī)相加，最終評(píng)出優(yōu)秀員工和最差員工。

五、考核結(jié)果及應(yīng)用

績(jī)效工資核算采用強(qiáng)制分布法：

月度考核分?jǐn)?shù)統(tǒng)計(jì)后記入個(gè)人檔案，每季度取個(gè)人三個(gè)月平均成績(jī)，進(jìn)行排名（管理層、基層員工分兩組進(jìn)行），排名安3：4：3的比例劃分，前30%員工A等，發(fā)放績(jī)效工資的130%，占中間40%的員工B等，按實(shí)際績(jī)效工資全額發(fā)放，排名后30%員工C等，發(fā)放績(jī)效工資的60%。

① 部門月度考核成績(jī)② 管理層月度考核成績(jī)

③ 基層員工月度考核成績(jī)④ 基層員工年度考評(píng)成績(jī)

⑤ 管理層人員年度考評(píng)成績(jī)

基層員工月度成績(jī) = ③

管理層（經(jīng)理級(jí)以上）月度成績(jī) = ①×70% + ②×30%

基層年終考核成績(jī) = ∑③ + ④

管理層年終考核成績(jī) = ∑（①×70% + ②×30%）+ ⑤

第二篇：制造業(yè)企業(yè)績(jī)效考核方案

制造業(yè)企業(yè)績(jī)效考核方案

一、目的為充分調(diào)動(dòng)制造部員工工作積極性，提高勞動(dòng)生產(chǎn)效率，建立起以崗位為基礎(chǔ)，以工作績(jī)效考核為核心的正向激勵(lì)機(jī)制，把員工的薪酬與崗位責(zé)任、工作績(jī)效密切結(jié)合起來(lái)，實(shí)現(xiàn)薪酬管理與分配的制度化，規(guī)范化shu。

二、適用范圍

適用于各制造部副經(jīng)理以下所有從事非計(jì)件制及計(jì)件制工作的員工。

三、員工薪資構(gòu)成及分配辦法

根據(jù)公司《員工薪資定級(jí)標(biāo)準(zhǔn)與考核原則》相關(guān)規(guī)定，本部門員工薪資由職級(jí)工資、工齡工資、點(diǎn)工工資及各項(xiàng)福利補(bǔ)（津）貼三部分構(gòu)成，其中，職級(jí)工資包括“基本工資”和“考核工資”兩部分。

1.職級(jí)工資

由各制造部制定內(nèi)部員工薪資定級(jí)評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，結(jié)合崗位關(guān)鍵度、個(gè)人工作能力等考量因素，參照《員工薪資定級(jí)標(biāo)準(zhǔn)與考核原則》之2.10《各制造部崗位、職級(jí)及薪資范圍表》確定。

1.1基本工資

該部分以職級(jí)工資總額的50%為限。作為保障員工基本生活之部分，只與當(dāng)月員工個(gè)人出勤狀況相掛鉤。

1.2考核工資

以各制造部崗位性質(zhì)不同，該考核工資細(xì)分為非計(jì)件制考核工資和計(jì)件制考核工資兩大類，該部分不以職級(jí)工資總額的50%為限。各制造部自行制定部門內(nèi)考核實(shí)施細(xì)則。

1.2.1非計(jì)件制考核工資

原則上非計(jì)件制工作崗位應(yīng)依據(jù)崗位標(biāo)準(zhǔn)設(shè)立周嚴(yán)性關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)予以考核。

1.2.2計(jì)件制考核工資

(1)計(jì)件制崗位應(yīng)在完成勞動(dòng)定額基礎(chǔ)上實(shí)施產(chǎn)量計(jì)件制考核。

(2)公司根據(jù)各制造部當(dāng)月交庫(kù)計(jì)件產(chǎn)品的制造工資成本對(duì)各制造部計(jì)件工資進(jìn)行總額控制，并于每月底匯總當(dāng)月各制造部計(jì)件工資總額。酒類資料對(duì)由于各工序計(jì)件產(chǎn)量與各制造部交庫(kù)產(chǎn)量不一致造成的當(dāng)月各制造部計(jì)件工資總額與應(yīng)發(fā)計(jì)件工資總額不一致的情形，根據(jù)實(shí)際情況放在次月調(diào)劑。

(3)各制造部根據(jù)各工序定額、計(jì)件單價(jià)和作業(yè)員當(dāng)天產(chǎn)量直接計(jì)算當(dāng)天個(gè)人應(yīng)得計(jì)件工資。計(jì)件制考核工資由生管部統(tǒng)計(jì)人員匯總并經(jīng)過(guò)核對(duì)后交人事、財(cái)務(wù)部門辦理工資發(fā)放事宜。

2.點(diǎn)工工資

各制造部接受暫時(shí)沒(méi)有計(jì)件單價(jià)的工作及其他臨時(shí)突擊性工作任務(wù)的，在合理安排勞動(dòng)定額前提下執(zhí)行3元/小時(shí)的點(diǎn)工工資，此項(xiàng)工資在計(jì)件工資外單獨(dú)報(bào)批。（此項(xiàng)工資從事非計(jì)件制作業(yè)的制造部員工不能享受）。

3.工齡工資

工齡工資與員工在本企業(yè)工作年限掛鉤，4.各項(xiàng)補(bǔ)（津）貼

4.1全勤獎(jiǎng)

為加強(qiáng)員工考勤管理，鼓勵(lì)員工出滿勤，根據(jù)公司相關(guān)規(guī)定，對(duì)本部門員工實(shí)行全勤獎(jiǎng)考核制度，該項(xiàng)津貼額度為30元/月，按公司規(guī)定每月分解為上、下兩半月考核。

4.2交通補(bǔ)貼

對(duì)各制造部從事計(jì)件制工作員工及從事跟班的非計(jì)件制工作員工發(fā)放每月30元的乘車補(bǔ)貼，缺勤者除按章考核全勤獎(jiǎng)外，按1元/天扣發(fā)本項(xiàng)補(bǔ)貼。

4.3營(yíng)養(yǎng)補(bǔ)貼

該項(xiàng)補(bǔ)貼結(jié)合崗位特殊性只適用于部分計(jì)件制工作崗位，具體補(bǔ)貼標(biāo)準(zhǔn)為L(zhǎng)AMp線配膠員、封裝作業(yè)員、DISpLAY線配膠員、壓pCB作業(yè)員：30元/月;LAMp線封裝領(lǐng)班、品管、DISpLAY線其他封裝人員：15元/月。缺勤者除按章考核全勤獎(jiǎng)外，須以實(shí)際缺勤天數(shù)扣發(fā)本項(xiàng)補(bǔ)貼。

注：此項(xiàng)補(bǔ)貼包含在各制造部當(dāng)月交庫(kù)計(jì)件產(chǎn)品制造工資成本總額之中，公司不另行發(fā)放。

4.4夜班補(bǔ)貼

該項(xiàng)補(bǔ)貼由制造部發(fā)放，適用于從事計(jì)件制工作夜班員工，補(bǔ)貼標(biāo)準(zhǔn)是：凌晨1點(diǎn)后3元/班，凌晨4點(diǎn)后5元/班。

4.5加班補(bǔ)貼

該項(xiàng)補(bǔ)貼由制造部發(fā)放，適用于需加班從事計(jì)件制工作的手動(dòng)工序員工，補(bǔ)貼標(biāo)準(zhǔn)是：2元/小時(shí)。

4.6病假補(bǔ)貼

根據(jù)國(guó)家及公司相關(guān)規(guī)定對(duì)正常辦理病假手續(xù)并能提供有效診斷證明的員工給予病假工資待遇，4.7公假補(bǔ)貼

凡國(guó)家規(guī)定的各種公假，如喪假、婚假、探親假、產(chǎn)假等，在履行公司規(guī)定手續(xù)后，可依據(jù)相關(guān)規(guī)定享受24元/日的公假補(bǔ)貼。

四、試用期員工薪資待遇規(guī)定

處于試用培訓(xùn)期內(nèi)員工，在其通過(guò)試用考察期后，其試用期薪資級(jí)別原則上依據(jù)其個(gè)人工作能力及擬聘用崗位參照公司《員工薪資定級(jí)標(biāo)準(zhǔn)與考核原則》之2.10《各制造部崗位、職級(jí)及薪資范圍表》在末 級(jí)內(nèi)確定；在此期間內(nèi)，除可依規(guī)定享受學(xué)歷與職稱津貼外，不享受任何其它形式的補(bǔ)（津）貼待遇，但從公司內(nèi)其它部門調(diào)進(jìn)本部門試用培訓(xùn)、此前已通過(guò)進(jìn)廠試用的情形除外。

第三篇：消防安全管理制度(適用勞動(dòng)密集型制造業(yè))

消防安全教育培訓(xùn)制度

一、新職工入廠，須進(jìn)行消防安全的職前培訓(xùn)，培訓(xùn)內(nèi)容包括：消防安全基本常識(shí)、滅火器

及消火栓的操作使用等。

二、對(duì)每名員工每年至少進(jìn)行一次消防安全培訓(xùn)教育，培訓(xùn)情況記錄存檔

三、公司每個(gè)季度對(duì)全體職工進(jìn)行疏散演習(xí)，對(duì)義務(wù)消防隊(duì)員進(jìn)行滅火演習(xí)專門培訓(xùn)，使每個(gè)隊(duì)員都能熟練使用滅火器材，四、公司的消防安全責(zé)任人、消防安全管理人、專兼職消防管理人員、消防控制室的操作人員等有關(guān)人員應(yīng)接受消防安全專門培訓(xùn)。

五、電焊、氣焊、鍋爐工等在具有火災(zāi)危險(xiǎn)區(qū)域作業(yè)的人員和自動(dòng)消防系統(tǒng)的操作人員，必須經(jīng)過(guò)消防培訓(xùn)，持證上崗

六、各車間、班組等部門展開(kāi)消防安全教育、培訓(xùn)工作應(yīng)根據(jù)各部門、各階段、各字的特點(diǎn)進(jìn)行針對(duì)行的教育。

七、公司通過(guò)多種形式開(kāi)展多種形式開(kāi)展經(jīng)常性的消防安全宣傳教育

第四篇：制造業(yè)績(jī)效考核案例

制造業(yè)績(jī)效考核案例

許多企業(yè)明明擁有絕佳的策略和人才，營(yíng)運(yùn)績(jī)效卻始終無(wú)法符合管理高層或股東的期望，造成這種窘境的原因可能并不難找。如果CEO愿意指派高層經(jīng)理或優(yōu)秀員工組成一個(gè)負(fù)責(zé)找答案的項(xiàng)目小組，該小組應(yīng)該很快就可直指問(wèn)題核心──有可能是公司領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)的責(zé)任歸屬不清，或事先未能察覺(jué)業(yè)務(wù)單位和公司總部間權(quán)力重心的轉(zhuǎn)移。問(wèn)題一經(jīng)項(xiàng)目小組揭露，CEO多半無(wú)法抗拒直接著手整頓的沖動(dòng)，例如，立即理清各高層管理者的責(zé)任歸屬，或重新建立業(yè)務(wù)單位和總部之間權(quán)利義務(wù)的平衡。但是，諸如此類造成組織績(jī)效低落的問(wèn)題，成因可能盤根錯(cuò)節(jié)，牽一發(fā)動(dòng)全身。譬如說(shuō)，管理高層的責(zé)任歸屬不清，可能意味著領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)里已出現(xiàn)權(quán)力真空的現(xiàn)象，因而造成業(yè)務(wù)單位有較高的自主性。若是本末倒置，僅針對(duì)問(wèn)題造成的后果苦思對(duì)策，而未能了解問(wèn)題的癥結(jié)所在，絕對(duì)無(wú)法徹底解決問(wèn)題。

要找出這些影響組織績(jī)效的因素，若以“由外而內(nèi)”的方式進(jìn)行概略性的診斷，較難看出問(wèn)題的癥結(jié)、與其它問(wèn)題的關(guān)系、或整個(gè)問(wèn)題的來(lái)龍去脈。要研究一套長(zhǎng)久的解決方案，企業(yè)可效法ManufactCo（某公司化名）的作法，第一步，即派出大隊(duì)人馬實(shí)地深入企業(yè)的運(yùn)作，試圖發(fā)掘組織績(jī)效不佳背后種種的復(fù)雜原因。

集體探索

ManufactCo是一家員工8千人的制造商，產(chǎn)品在超過(guò)20個(gè)以上的國(guó)家制造、銷售。1980和 90年代，一連串的收購(gòu)計(jì)劃造成其企業(yè)內(nèi)部文化、行事風(fēng)格不一而足的情況。這段時(shí)期之前的3、4年間，該公司的資本投入報(bào)酬率（ROCE）曾高居同業(yè)的前百分之十，然而在前述的購(gòu)并期，其營(yíng)運(yùn)績(jī)效卻掉到次百分之十的水準(zhǔn)──雖然還算不錯(cuò)，但已不在領(lǐng)先群中，組織中的成員都以為公司的表現(xiàn)應(yīng)該會(huì)更好。

ManufactCo的高層管理者不明白為何公司喪失了績(jī)效優(yōu)勢(shì)──產(chǎn)品依然有其賣點(diǎn)，公司商譽(yù)卓著，人才素質(zhì)在水準(zhǔn)之上，上至經(jīng)理、下至員工莫不致力于提升公司績(jī)效。每年年初，總部和業(yè)務(wù)單位會(huì)一起為各單位制定頗具挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，各單位則每個(gè)月向總部提出詳細(xì)的財(cái)務(wù)報(bào)告，內(nèi)含關(guān)鍵績(jī)效指針和最新的財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)。CEO在定期舉行的管理會(huì)議中，會(huì)公開(kāi)質(zhì)疑業(yè)務(wù)單位主管：對(duì)每一項(xiàng)數(shù)字追根究底，試圖了解前一季度的真正表現(xiàn)為何，并測(cè)試各主管對(duì)所處競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的了解有多少──一切都是為了衡量公司是否還可以達(dá)到更高的績(jī)效水準(zhǔn)。一年到頭，業(yè)務(wù)目標(biāo)就如此這般地不斷追高。所有業(yè)務(wù)單位主管都必須參加季度業(yè)務(wù)檢討會(huì)議，而他們創(chuàng)造出來(lái)的這股戲劇性的氣氛，有效地刺激每一名經(jīng)理在會(huì)議前做好萬(wàn)全準(zhǔn)備，好在大家面前提出有說(shuō)服力的績(jī)效數(shù)字。盡管這樣的流程有種種優(yōu)點(diǎn)，該公司的實(shí)績(jī)卻始終落后既定目標(biāo)。

走下坡

一名新上任的業(yè)務(wù)部門主管，有感于ManufactCo已喪失其績(jī)效優(yōu)勢(shì)，遂決定采取扭轉(zhuǎn)乾坤的行動(dòng)。但同時(shí)，他也十分清楚，這個(gè)問(wèn)題不是那么容易解決，且ManufactCo必須在著手解決這個(gè)問(wèn)題前，先對(duì)問(wèn)題有充分的了解。于是，他罕見(jiàn)地投入大量時(shí)間和資源為公司的績(jī)效把脈，第一步，就是成立一個(gè)編制頗為龐大的工作小組，由十?dāng)?shù)名公司的未來(lái)領(lǐng)袖組成──他們尚未成為業(yè)務(wù)主管，但都是公司內(nèi)的明日之星──由他們負(fù)責(zé)確認(rèn)問(wèn)題癥結(jié)所在。

一開(kāi)始，該小組先訪談組織中60名成員：包括所有部級(jí)主管，以及所有重要職能和業(yè)務(wù)的30名代表員工──一般而言，診斷工作極少牽動(dòng)如此規(guī)模的人數(shù)。工作小組對(duì)于訪談結(jié)果并未預(yù)設(shè)立場(chǎng)，訪談以十個(gè)開(kāi)放式問(wèn)題為主軸，主要目的不在引導(dǎo)受訪者，而在于發(fā)掘形式上偏結(jié)構(gòu)性的行為層面問(wèn)題。曾提出的問(wèn)題包括：“你認(rèn)為提升營(yíng)運(yùn)績(jī)效的障礙為何？”、“目前的作業(yè)流程對(duì)公司績(jī)效有正面或負(fù)面的效果？”、“團(tuán)隊(duì)合作是否有效率？”、“公司組織有哪些優(yōu)點(diǎn)值得保持？”

進(jìn)行了五、六場(chǎng)訪談后，小組漸漸發(fā)現(xiàn)，主管們一般而言對(duì)公司的問(wèn)題頗能達(dá)成共識(shí)，但對(duì)解決方案的看法則莫衷一是。舉例來(lái)說(shuō)，主管們認(rèn)為準(zhǔn)備績(jī)效檢討會(huì)議所需的所有資料是一大負(fù)擔(dān)，而檢討會(huì)本身不過(guò)是一場(chǎng)審判大會(huì)，無(wú)法真正催化績(jī)效的提升?？偛亢蜆I(yè)務(wù)主管之間有關(guān)如何提升營(yíng)運(yùn)績(jī)效的對(duì)話，已不若以往的開(kāi)誠(chéng)布公、富開(kāi)拓性和啟發(fā)性，反而成為一場(chǎng)打擊士氣的攻防戰(zhàn)，而所有主管都視目標(biāo)制定流程為一場(chǎng)迂回游戲。至此，盡管工作小組已能根據(jù)訪談結(jié)果擬出一份問(wèn)題清單，但還是堅(jiān)持完成所有60場(chǎng)訪談，以保有這群重要人物的參與感。這次訪談行動(dòng)的消息流傳出去后，越來(lái)越多人希望公司能聽(tīng)到自己的意見(jiàn)。

確認(rèn)了影響績(jī)效的問(wèn)題后──許多和績(jī)效管理制度有關(guān)──診斷工作小組的確一度急于立即著手研究解決方案，但由于過(guò)去曾有推出一連串績(jī)效提升措施，卻無(wú)法發(fā)揮預(yù)期成效的失敗經(jīng)驗(yàn)，該小組最終還是抗拒了那股沖動(dòng)，繼續(xù)追究問(wèn)題的根源何在。跌至谷底

尋根究底的工作分兩天進(jìn)行，舉行了兩場(chǎng)全天的研討會(huì)，診斷工作小組同樣地勞師動(dòng)眾，邀集60名受訪者與會(huì)。為了找出問(wèn)題的根源，每一個(gè)在訪談中浮現(xiàn)的問(wèn)題，都可作為討論的起點(diǎn)，不斷提問(wèn)“為什么會(huì)這樣？”直到大家歸納出基本的限制因素或共同見(jiàn)解為止。舉例來(lái)說(shuō)，以“總部和業(yè)務(wù)單位主管之間有關(guān)績(jī)效的對(duì)話已不夠開(kāi)誠(chéng)布公”這個(gè)問(wèn)題作為起點(diǎn)，透過(guò)上述流程，得以確認(rèn)若干頗為明顯的成因，諸如缺乏相關(guān)資料左證，概略性的績(jī)效檢討并不足以作為細(xì)部辯論的溝通管道等。但是，過(guò)程中也發(fā)現(xiàn)不少非直覺(jué)因素（nonintuitive factors），和ManufactCo的企業(yè)哲學(xué)、組織結(jié)構(gòu)、員工的行為模式、甚至人事作法等息息相關(guān)。例如，經(jīng)理人認(rèn)為難以針對(duì)績(jī)效問(wèn)題進(jìn)行一針見(jiàn)血、公開(kāi)辯論的部分原因，在于他們?cè)谥鞒謺?huì)議方面所受的訓(xùn)練或指導(dǎo)不足。過(guò)程中同時(shí)顯示，之所以無(wú)法針對(duì)公司績(jī)效進(jìn)行坦誠(chéng)討論的原因，不在于個(gè)人操守不佳或刻意隱瞞；在和診斷工作小組一對(duì)一的訪談中，受訪者完全卸下武裝，以開(kāi)放、坦誠(chéng)的態(tài)度應(yīng)對(duì)。然而，到了績(jī)效管理流程中的正式團(tuán)體會(huì)議時(shí)，這種坦誠(chéng)的態(tài)度卻不復(fù)見(jiàn)。

隨著研討會(huì)的討論愈見(jiàn)深入，與會(huì)者漸漸發(fā)現(xiàn)因果之間存在復(fù)雜的系統(tǒng)性關(guān)聯(lián)，甚至原本極為實(shí)用的信念或行為，卻證明帶來(lái)不利的影響。舉例來(lái)說(shuō)，高度重視績(jī)效看來(lái)是一項(xiàng)資產(chǎn)，但其實(shí)際意義是，未能達(dá)成績(jī)效目標(biāo)的經(jīng)理人會(huì)迭遭指責(zé)，即使鮮少因此被革職的例子，但在公司里已失去立足點(diǎn)和晉升的機(jī)會(huì)。如此一來(lái)，業(yè)務(wù)單位主管參加目標(biāo)制定的協(xié)商過(guò)程時(shí)，多半會(huì)為了容納年內(nèi)仍會(huì)不斷增加的目標(biāo)，一開(kāi)始就以爭(zhēng)取轉(zhuǎn)圜空間為目的。而當(dāng)ManufactCo的領(lǐng)導(dǎo)人察覺(jué)到這些業(yè)務(wù)主管沒(méi)有說(shuō)實(shí)話，便要求他們提供更多資料，好在下次檢討績(jī)效時(shí)能更有效地質(zhì)疑之前提出的目標(biāo)。業(yè)務(wù)單位主管自然對(duì)這個(gè)舉動(dòng)心生排斥，使得整個(gè)流程獲得的真實(shí)信息過(guò)少，無(wú)法了解公司的實(shí)際績(jī)效，亦無(wú)從提出改善方式。結(jié)果，一味追高目標(biāo)和要求更多資料的游戲就一直這么繼續(xù)下去，形成一個(gè)惡性循環(huán)，使得相關(guān)問(wèn)題更形惡化。

如此重視績(jī)效提升還有其它的層面，就正面影響而言，經(jīng)理人會(huì)不斷尋求也善于掌握改善績(jī)效的機(jī)會(huì)，公司便據(jù)以激活一連串的相關(guān)措施，卻未建立一個(gè)機(jī)制，有效地安排這些措施的優(yōu)先級(jí)，或終止未能創(chuàng)造預(yù)期成效的措施，造成眾多改善措施不易管理的問(wèn)題。資源一旦過(guò)于分散，便無(wú)法充分地落實(shí)或追蹤各項(xiàng)措施，因此極少數(shù)的措施能如預(yù)期地發(fā)揮效果。

設(shè)計(jì)解決方案

至此，診斷工作從一連串隱密的訪談演變成集體探索之旅。診斷工作小組向這60名受訪者簡(jiǎn)要說(shuō)明訪談結(jié)論后，隨即在受訪者之間引發(fā)一場(chǎng)鏗鏘有力、開(kāi)誠(chéng)布公的討論，產(chǎn)生了一股不安的解放感。有解放感，是因?yàn)樗麄兪锥鹊靡怨_(kāi)討論組織令人失望的表現(xiàn)，也有機(jī)會(huì)采取具體的改善行動(dòng)；而不安感的來(lái)源，則是因?yàn)樗麄儽仨毘姓J(rèn)自己的行為，也是造成組織目前這種局面的部分原因。盡管如此，這一群人還是對(duì)問(wèn)題、成因以及相互之間的關(guān)聯(lián)，共同建立了深入而廣泛的認(rèn)知。同時(shí)，大家對(duì)組織既有的優(yōu)勢(shì)頗有共識(shí)，也有高度的參與感以及積極改變的意愿。當(dāng)這些受訪者將親身體驗(yàn)傳達(dá)給所屬的工作團(tuán)隊(duì)，此一“不安的解放感”開(kāi)始在組織中擴(kuò)散，使得診斷結(jié)果成為一項(xiàng)集體的成就。如今組織上下已了解到問(wèn)題和其成因之間存在系統(tǒng)性的關(guān)聯(lián)，等于為診斷小組創(chuàng)造了一個(gè)開(kāi)始設(shè)計(jì)全面解決方案的成熟時(shí)機(jī)。診斷小組透過(guò)訪談，已掌握了許多問(wèn)題之間的關(guān)聯(lián)，因此，與其設(shè)計(jì)各自獨(dú)立、毫不相關(guān)的解決方案，該小組決定以全盤整頓制度為目標(biāo)。首先，診斷小組詳列組織值得保留的優(yōu)點(diǎn)以及有待解決的潛在問(wèn)題──事實(shí)上，也就是擬定解決方案的設(shè)計(jì)參考。接著，開(kāi)始規(guī)劃解決每個(gè)問(wèn)題根源的干預(yù)行動(dòng)，直指「為什么會(huì)這樣？」的最終核心。

只要再看一下受訪者言談間透露的問(wèn)題──績(jī)效的相互討論不夠開(kāi)誠(chéng)布公──就可以了解這個(gè)過(guò)程如何取得成功。既然已經(jīng)知道問(wèn)題的癥結(jié)何在，以及它和其它問(wèn)題的關(guān)聯(lián)，負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)解決方案的工作小組即可研制一套干預(yù)行動(dòng)，徹底鏟除這個(gè)問(wèn)題。例如，該小組明白公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)在本質(zhì)上互異，便研制一套措施，簡(jiǎn)化績(jī)效檢討會(huì)所需的資料，并增加可供績(jī)效討論進(jìn)行的論壇，好讓組織中上至董事會(huì)、下至第一線人員都能參加。工作小組也試著解決較不明顯的問(wèn)題根源──例如，全公司人員都要接受技能訓(xùn)練，學(xué)習(xí)如何進(jìn)行挑戰(zhàn)性的對(duì)話、在會(huì)議上提報(bào)，以確保達(dá)成目標(biāo)。

在整個(gè)解決方案的設(shè)計(jì)流程中，工作小組不斷透過(guò)各種小型研討會(huì)和焦點(diǎn)團(tuán)體座談會(huì)，經(jīng)由受訪者測(cè)試各項(xiàng)提案的可行性，務(wù)求兼顧惡性循環(huán)成因的每一要素。

廣泛應(yīng)用

集體探索的作法可應(yīng)用于各式各樣的組織體系和流程上，某家工業(yè)性公司即運(yùn)用這個(gè)方式解決了企劃制度的問(wèn)題。這家公司的某個(gè)業(yè)務(wù)區(qū)域有六個(gè)業(yè)務(wù)單位和十二家工廠，但績(jī)效一直不盡理想。透過(guò)集體探索的過(guò)程，該公司發(fā)現(xiàn)本地經(jīng)理人對(duì)于公司的區(qū)域發(fā)展策略缺乏共識(shí)，盡管高層策略概略描述了未來(lái)所面臨的挑戰(zhàn)為何──例如，公司預(yù)期該區(qū)域的盈余和資金應(yīng)有所成長(zhǎng)，但對(duì)業(yè)務(wù)單位而言，這些挑戰(zhàn)卻未化為具體的目標(biāo)與行動(dòng)；舉例來(lái)說(shuō)，究竟業(yè)務(wù)單位應(yīng)從資本投入報(bào)酬率或改善現(xiàn)金流量著手，以短期的立即成長(zhǎng)為重，或應(yīng)著眼未來(lái)的成長(zhǎng)，以資本投資為主呢？同樣的，業(yè)務(wù)單位應(yīng)具備什么樣的技能才能達(dá)成上述目標(biāo)，也未交代清楚。深入分析種種問(wèn)題及其相互間的關(guān)聯(lián)后，該公司規(guī)劃出一個(gè)全新的企劃體系。各業(yè)務(wù)單位和區(qū)域主管必須共同填補(bǔ)區(qū)域發(fā)展策略交代不清的細(xì)節(jié)，研擬出一份充分反映高層策略的計(jì)劃，但必須對(duì)各業(yè)務(wù)單位的預(yù)期表現(xiàn)、必需技能和流程有更具體的說(shuō)明。

事實(shí)上，集體探索通常會(huì)揭露出不只一個(gè)需要整頓的組織體系，如同在ManufactCo和上述工業(yè)公司發(fā)生的情形一樣。但是，當(dāng)規(guī)劃人員研擬系統(tǒng)性的解決方案時(shí)，最好每次以單一體系為重點(diǎn)，且從效應(yīng)最為深遠(yuǎn)的體系開(kāi)始，就可取得不錯(cuò)的成績(jī)。最終成果

ManufactCo雖還不能大肆慶祝集體探索的卓越貢獻(xiàn)，但該組織的確已出現(xiàn)不少值得一提的益處，例如，參與人員的認(rèn)同程度遠(yuǎn)超過(guò)之前各種大型變革計(jì)劃。工作小組和受訪者的每一場(chǎng)會(huì)議，都有助于創(chuàng)造一股支持改變的強(qiáng)大力量，改造的規(guī)模與落實(shí)的速度遠(yuǎn)超過(guò)以往，流程本身也為經(jīng)理人的行為模式帶來(lái)重大改變。舉例來(lái)說(shuō)，初期的訪談結(jié)果顯示，未能適時(shí)慶祝組織取得的成功是該組織的缺點(diǎn)之一，因此，受訪者和解決方案設(shè)計(jì)小組立即列出集體探索流程的主要目標(biāo)，并務(wù)求目標(biāo)達(dá)成時(shí)，一定要好好慶祝一番。有意采行集體探索作法的組織，可參考其它公司的經(jīng)驗(yàn)與心得。

1.不要忽略了組織的優(yōu)點(diǎn)。在集體探索的過(guò)程中，這一點(diǎn)很容易被忽視；ManufactCo這家公司其實(shí)表現(xiàn)并不差──它不過(guò)是喪失了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，只要重新發(fā)揮它的優(yōu)點(diǎn)并解決

若干問(wèn)題即可。

2.仔細(xì)挑選工作小組成員。若決定要由多位頗受敬重的經(jīng)理人組成團(tuán)隊(duì)，率領(lǐng)診斷工作，就不能視其發(fā)表的言論為個(gè)人的無(wú)病呻吟。

3.要兼容并蓄。若人們的行為和互動(dòng)方式是問(wèn)題的一部分──通常是如此──參與的每個(gè)人都必須認(rèn)同診斷結(jié)果和解決方案。一個(gè)人抱怨經(jīng)理的行為有問(wèn)題，可能是個(gè)人愛(ài)抱怨、不適合這個(gè)組織所致；但來(lái)自不同部門的多位經(jīng)理人認(rèn)為包括自己的行為在內(nèi)都有問(wèn)題，這就不容忽視了。建立解決方案的集體認(rèn)同，較之由上而下的措施或權(quán)宜之計(jì)（通常是對(duì)特定個(gè)人施壓后的產(chǎn)物），更能讓參與者產(chǎn)生貫徹的力量。

4.建立共同的語(yǔ)言。談?wù)撔睦頎顟B(tài)、行為、互動(dòng)型態(tài)時(shí)，很難以口語(yǔ)表達(dá)具體意義──部分原因是沒(méi)有簡(jiǎn)易、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)恼Z(yǔ)言可供描述社交互動(dòng)的情形，令一部分原因則是以情緒為主題的討論，往往容易觸動(dòng)參與者的防備心態(tài)。因此，組織必須花時(shí)間去發(fā)展并散布一種單

一、中立的語(yǔ)言，協(xié)助討論組織的行為特性。以ManufactCo為例，「協(xié)助」一詞的意義，反映的是為公司最大利益著想的價(jià)值。使用哪一個(gè)詞匯，遠(yuǎn)不及團(tuán)隊(duì)共同定義詞意來(lái)得重要。同時(shí)，共通的語(yǔ)言亦有助于公司成員向新加入的成員傳達(dá)公司的價(jià)值觀和行事作風(fēng)，讓新成員能更快進(jìn)入狀況。

5.通盤、有系統(tǒng)地解決問(wèn)題。許多公司在面臨績(jī)效不振的問(wèn)題時(shí)，往往慣于求助「事先設(shè)定好」的杠桿工具，可能是組織改造、緊縮績(jī)效文化，或研擬新的發(fā)展策略。很重要的一點(diǎn)是，不論是在診斷工作進(jìn)行的期間或設(shè)計(jì)干預(yù)行動(dòng)時(shí)，都必須跳脫這單一杠桿工具，擴(kuò)大思考范圍，只要有助于績(jī)效由負(fù)轉(zhuǎn)正的杠桿工具都值得考慮。

在ManufactCo的例子中，集體探索的作法成為有力的工具，協(xié)助該公司員工了解眼前的挑戰(zhàn)，并將該認(rèn)知轉(zhuǎn)化為前后一致、相輔相成、影響深遠(yuǎn)的具體行動(dòng)。在深入組織，一一挖掘行為、心態(tài)失當(dāng)背后的真正原因，并傾全組織之力，奮力解決這些問(wèn)題后，該公司終于得以脫離原來(lái)策略、人才兼?zhèn)?，?jī)效卻積弱不振的窘境。

第五篇：標(biāo)準(zhǔn)--勞動(dòng)密集型企業(yè)

徐州市消防安全大排查大整治活動(dòng)

社會(huì)單位自查自糾標(biāo)準(zhǔn)

基本標(biāo)準(zhǔn)

1、是否依法辦理消防行政許可或備案手續(xù)，是否經(jīng)備案抽查合格，是否存在擅自改變使用性質(zhì)或違章搭建的行為。

2、是否逐級(jí)落實(shí)消防安全責(zé)任和崗位消防安全責(zé)任，是否確定消防安全管理人，消防安全責(zé)任人、管理人是否依法履行職責(zé)。是否定期組織開(kāi)展防火檢查巡查，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和整改火災(zāi)隱患。

4、是否按規(guī)定開(kāi)展員工消防安全教育培訓(xùn)，是否制定滅火和應(yīng)急疏散預(yù)案并定期開(kāi)展演練。

5、消防車通道、疏散通道、安全出口是否暢通，人員密集場(chǎng)所門窗上是否設(shè)置影響逃生和滅火救援的障礙物。

6、建筑消防設(shè)施是否定期維護(hù)保養(yǎng)并完好有效，消防控制室值班人員是否持證上崗，消控室管理和應(yīng)急處置是否符合消防安全要求。

7、人員密集場(chǎng)所室內(nèi)裝修材料、建筑保溫材料是否為不燃或難燃材料。

8、是否依法建立專職消防隊(duì)或志愿消防隊(duì)，是否組織開(kāi)展消防專業(yè)技能訓(xùn)練。

9、單位用火用電用油用氣是否符合消防安全要求，電（氣）焊作業(yè)人員是否持證上崗，是否嚴(yán)格落實(shí)動(dòng)火審批和現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)護(hù)制度。

3、是否制定并落實(shí)各項(xiàng)消防安全管理制度、消防安全操作規(guī)程；

10、具有一定規(guī)模的人員密集場(chǎng)所、易燃易爆單位和高層地下公共建筑，是否按照火災(zāi)高危單位管理要求，定期開(kāi)展消防安全評(píng)估，采取更加嚴(yán)格的人防、物防、技防措施。

勞動(dòng)密集型生產(chǎn)企業(yè)自查自糾標(biāo)準(zhǔn)

1、嚴(yán)禁在住宅或出租房屋設(shè)置生產(chǎn)加工企業(yè)，宿舍、生產(chǎn)、庫(kù)房不得設(shè)置在同一建筑內(nèi)；當(dāng)必須設(shè)置在同一建筑時(shí)，應(yīng)采取實(shí)體墻進(jìn)行防火分隔，住宅部分應(yīng)有獨(dú)立的疏散通道和安全出口。

2、場(chǎng)所的安全出口數(shù)目一般不應(yīng)少于2個(gè)，嚴(yán)禁將安全出口上鎖；窗口、陽(yáng)臺(tái)等部位嚴(yán)禁設(shè)置封閉式金屬柵欄。

3、嚴(yán)禁在疏散通道、安全出口處堆放貨物。

4、建筑面積大于300平方米的廠房應(yīng)設(shè)室內(nèi)消火栓，室內(nèi)消火栓箱內(nèi)的水槍、水帶等配件應(yīng)齊全，且有充實(shí)水柱。

5、場(chǎng)所內(nèi)應(yīng)設(shè)置疏散指示標(biāo)志和應(yīng)急照明燈，且不應(yīng)被遮擋。

6、場(chǎng)所按照每50平方米1具的標(biāo)準(zhǔn)配備滅火器；每層至少配備2具4公斤ABC類干粉滅火器；滅火器設(shè)置在便于取用的明顯地點(diǎn)，不影響安全疏散。

7、車間、員工宿舍嚴(yán)禁私拉亂接電線，電氣線路明敷時(shí)應(yīng)穿管保護(hù)。

8、車間不得存放易燃易爆危險(xiǎn)品，不得動(dòng)用明火作業(yè)。