第一篇：2014年 高級(jí)會(huì)計(jì)師案例分析練習(xí)題二

2014年高級(jí)會(huì)計(jì)師案例分析練習(xí)題二

參考分析題：

H公司是一家國(guó)有控股集團(tuán)公司，其旗下有甲、乙兩家上市公司，均在深交所上市。為了較好的貫徹集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略，甲乙兩家公司的總經(jīng)理均由H公司的一名副總兼任。為了穩(wěn)定隊(duì)伍，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，集團(tuán)決定在下屬的兩家上市公司同時(shí)實(shí)施股權(quán)激勵(lì)制度，并采取股票期權(quán)激勵(lì)方案，激勵(lì)對(duì)象包括公司全體董事、監(jiān)事、高級(jí)管理人員和核心(業(yè)務(wù))技術(shù)人員。

甲公司創(chuàng)建于2000年，公司股本總額9 000萬(wàn)，由于重視技術(shù)研發(fā)和市場(chǎng)開(kāi)拓，近幾年實(shí)現(xiàn)了30%的銷(xiāo)售收入的高速增長(zhǎng)，預(yù)計(jì)這種勢(shì)頭還會(huì)繼續(xù)保持下去。在討論股權(quán)激勵(lì)方案的具體條款時(shí)，相關(guān)人員暢所欲言，最終達(dá)成如下主要結(jié)論：

(1)由于公司發(fā)展迅速，為更大程度地激勵(lì)員工，決定加大激勵(lì)力度，本次全部有效的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃所涉及的標(biāo)的股權(quán)數(shù)量累計(jì)為1 020萬(wàn);

(2)本公司投資部業(yè)務(wù)骨干李某雖然進(jìn)入公司不滿2年，但業(yè)績(jī)突出，亦應(yīng)獲授股票期權(quán)(李某原在另一家上市公司工作，因出現(xiàn)重大違法違規(guī)行為被證監(jiān)會(huì)予以行政處罰，隨后向公司提出辭職。考慮到該人業(yè)務(wù)水平非常高，是一個(gè)難得的人才，本公司在其辭職后立即以優(yōu)惠條件引進(jìn))。會(huì)計(jì)師考試交流群：244486918

(3)考慮到目前股市低迷，股價(jià)未能真實(shí)反映公司價(jià)值，應(yīng)當(dāng)全部以回購(gòu)股份作為股權(quán)激勵(lì)的股票來(lái)源。

要求：

1.甲公司采用股票期權(quán)激勵(lì)方式是否恰當(dāng)?簡(jiǎn)要說(shuō)明理由。

2.分析本案例中有關(guān)股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃所涉及到的不合法之處。并簡(jiǎn)要說(shuō)明理由。

【分析與提示】

1.恰當(dāng)。

理由：公司正處于快速成長(zhǎng)期，資金需求量大，采取股票期權(quán)方式一方面不會(huì)增加企業(yè)的資金壓力;另一方面，激勵(lì)對(duì)象行權(quán)時(shí)還需支付現(xiàn)金。這種激勵(lì)方式與公司目前的發(fā)展現(xiàn)狀是相適應(yīng)的。

2.本案例中涉及的不合法之處有：

(1)激勵(lì)對(duì)象的范圍方面存在不合法之處：

理由：根據(jù)規(guī)定，國(guó)有控股上市公司的負(fù)責(zé)人在上市公司擔(dān)任職務(wù)的，可參加股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，但只能參與一家上市公司的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃。會(huì)計(jì)師考試交流群：244486918二是公司的監(jiān)事不得納入股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃范圍;

理由：根據(jù)規(guī)定，國(guó)有控股上市公司的監(jiān)事暫不納入股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃。

三是獨(dú)立董事不得納入股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃。

理由：根據(jù)規(guī)定，股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的激勵(lì)對(duì)象不應(yīng)包括獨(dú)立董事。

四是業(yè)務(wù)骨干李某不得納入股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃

理由：根據(jù)規(guī)定，最近3年因重大違法違規(guī)行為被中國(guó)證監(jiān)會(huì)予以行政處罰的人員，不得成為激勵(lì)對(duì)象。

(2)股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃所涉及的標(biāo)的股權(quán)數(shù)量不合法。

理由：根據(jù)規(guī)定，全部有效的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃所涉及的標(biāo)的股權(quán)總量累計(jì)不得超過(guò)股本總額的10%。甲公司總量累計(jì)為1 020萬(wàn)，超過(guò)了9 000萬(wàn)的10%。

(3)全部以回購(gòu)股份作為股權(quán)激勵(lì)的股票來(lái)源不合法。

理由：根據(jù)公司法規(guī)定，公司不得收購(gòu)本公司股票，但將股份獎(jiǎng)勵(lì)給本公司員工的，可以回購(gòu)股份，但不得超過(guò)本公司已發(fā)行股份總額的5%。甲公司股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃所涉及的股權(quán)數(shù)量已超過(guò)5%，不得全部以回購(gòu)股票作為股權(quán)激勵(lì)股票來(lái)源。

第二篇：14年高級(jí)會(huì)計(jì)師考試案例分析練習(xí)題五

2014年高級(jí)會(huì)計(jì)師案例分析練習(xí)題五

【案例分析】

甲高分子材料研究所屬于中央級(jí)事業(yè)單位(下稱(chēng)甲科研所)，已實(shí)行國(guó)庫(kù)集中收付制度。除完成國(guó)家規(guī)定的高分子材料科研任務(wù)外，還從事技術(shù)咨詢、技術(shù)服務(wù)、培訓(xùn)等經(jīng)營(yíng)性業(yè)務(wù)。甲科研所有關(guān)預(yù)算編制、會(huì)計(jì)處理、政府收入分類(lèi)以及績(jī)效評(píng)價(jià)情況如下：

(1)在預(yù)算編制過(guò)程中，通過(guò)“二上二下”程序確定的預(yù)算收入為3000萬(wàn)元，其中財(cái)政撥款收入2500萬(wàn)元，其他收入500萬(wàn)元。

(2)本支付在職職工工資450萬(wàn)元，按照支出經(jīng)濟(jì)分類(lèi)，列入了“對(duì)個(gè)人和家庭補(bǔ)助”科目，按支出功能分類(lèi)列入了“科學(xué)技術(shù)”科目。

(3)本為某著名皮草公司提供高分子材料技術(shù)咨詢服務(wù)考試交流群：244486918，收取技術(shù)咨詢費(fèi)100萬(wàn)元，甲高分子材料研究所將技術(shù)咨詢收入計(jì)入了其他收入，并按規(guī)定繳納了相關(guān)稅金。

(4)本通過(guò)國(guó)家發(fā)展與改革委員會(huì)安排項(xiàng)目支出中購(gòu)置一臺(tái)大型科研設(shè)備800萬(wàn)元，已經(jīng)購(gòu)置完成，按照支出經(jīng)濟(jì)分類(lèi)列入了“其他資本性支出”科目，按照支出功能分類(lèi)列入

(5)經(jīng)上級(jí)主管部門(mén)審核、同級(jí)財(cái)政部門(mén)審批后，甲科研所將閑置的辦公樓出租，收到租金200萬(wàn)元，甲科研所將租金收入計(jì)入了經(jīng)營(yíng)收入。

(6)年終將基本支出當(dāng)年未使用的財(cái)政撥款轉(zhuǎn)入了事業(yè)結(jié)余，并計(jì)提了職工福利基金10萬(wàn)元。

(7)年終根據(jù)科研所預(yù)算申報(bào)的相關(guān)材料、依法批復(fù)的科研所預(yù)算，采取公眾評(píng)判法，通過(guò)對(duì)績(jī)效目標(biāo)與實(shí)施效果進(jìn)行對(duì)比分析，甲科研所認(rèn)為已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了績(jī)效目標(biāo)，完成了規(guī)定的任務(wù)。

要求：請(qǐng)分析、判斷甲高分子材料研究所上述業(yè)務(wù)事項(xiàng)的處理是否正確，如不正確，請(qǐng)指出正確的處理。

【正確答案】：

(1)甲單位的處理正確。

(2)將工資支出按支出經(jīng)濟(jì)分類(lèi)列入“對(duì)個(gè)人和家庭補(bǔ)助”科目不正確。正確的處理：工資支出按支出經(jīng)濟(jì)分類(lèi)應(yīng)列入“工資福利支出”科目。

(3)將技術(shù)咨詢收入計(jì)入其他收入不正確考試交流群：244486918。正確的處理：應(yīng)將技術(shù)收入計(jì)入經(jīng)營(yíng)收入。

(4)將購(gòu)置大型科研設(shè)備支出列入“其他資本性支出”科目不正確。正確的處理：國(guó)家發(fā)展與改革委員會(huì)安排的大型設(shè)備購(gòu)置應(yīng)列入“基本建設(shè)支出”科目。

(5)將租金收入計(jì)入經(jīng)營(yíng)收入不正確。正確的處理：應(yīng)將租金收入計(jì)入其他收入。

(6)年終將基本支出當(dāng)年未使用的財(cái)政撥款轉(zhuǎn)入了事業(yè)結(jié)余，并計(jì)提了職工福利基金的做法不正確。正確的處理：中央級(jí)事業(yè)科研所基本支出未使用的財(cái)政撥款，應(yīng)轉(zhuǎn)入“財(cái)政撥款結(jié)轉(zhuǎn)”，不得提取職工福利基金和轉(zhuǎn)入事業(yè)基金。

(7)甲科研所績(jī)效評(píng)價(jià)采取的方法為公眾評(píng)判法的說(shuō)法不正確。正確的說(shuō)法：通過(guò)對(duì)績(jī)效目標(biāo)與實(shí)施效果的比較，綜合分析績(jī)效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度的績(jī)效評(píng)價(jià)方法是比較法，而不是公眾評(píng)判法。

【答案解析】：

【該題針對(duì)“事業(yè)單位的核算、中央部門(mén)財(cái)政撥款結(jié)轉(zhuǎn)和結(jié)余資金管理”知識(shí)點(diǎn)進(jìn)行考核】

第三篇：高級(jí)會(huì)計(jì)師專(zhuān)項(xiàng)練習(xí)題

【提要】高級(jí)會(huì)計(jì)師會(huì)計(jì)信息 : 高級(jí)會(huì)計(jì)師2017考試專(zhuān)項(xiàng)練習(xí)題

案例分析題

佳寶公司是國(guó)內(nèi)一家知名的家用廚房電器制造商，主要生產(chǎn)三大類(lèi)廚房用電器，分別是電烤箱、洗碗機(jī)和消毒柜，全部供應(yīng)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。佳寶公司的三種產(chǎn)品市場(chǎng)增長(zhǎng)率分別為：電烤箱的市場(chǎng)增長(zhǎng)率為4%，洗碗機(jī)的市場(chǎng)增長(zhǎng)率為9%，消毒柜的市場(chǎng)增長(zhǎng)率為20%。假設(shè)市場(chǎng)增長(zhǎng)率以10%為分界線，10%以上為高增長(zhǎng)率，10%以下為低增長(zhǎng)率。

佳寶公司的三種產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率分別為：電烤箱的市場(chǎng)占有率為8%，洗碗機(jī)的市場(chǎng)占有率為30%，消毒柜的市場(chǎng)占有率為30%。以企業(yè)某項(xiàng)業(yè)務(wù)的市場(chǎng)份額與這個(gè)市場(chǎng)上最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)份額之比衡量企業(yè)的市場(chǎng)占有率高低，某項(xiàng)業(yè)務(wù)的市場(chǎng)份額與這個(gè)市場(chǎng)上最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)份額之比大于1表明市場(chǎng)占有率高。佳寶公司三種產(chǎn)品最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)占有率分別為：電烤箱市場(chǎng)的最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是華夏公司，其市場(chǎng)占有率為40%;洗碗機(jī)市場(chǎng)的最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是海藍(lán)公司，其市場(chǎng)占有率為15%;消毒柜市場(chǎng)的最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是達(dá)能公司，其市場(chǎng)占有率為20%。請(qǐng)用波士頓矩陣進(jìn)行分析，并回答以下幾個(gè)問(wèn)題。

要求：

(1)請(qǐng)簡(jiǎn)要說(shuō)明波士頓矩陣的原理。

(2)分析佳寶公司三種產(chǎn)品分別屬于波士頓矩陣中的哪類(lèi)業(yè)務(wù)，并說(shuō)明其特點(diǎn)。

參考答案：

【正確答案】

(1)波士頓矩陣是把企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的全部產(chǎn)品或業(yè)務(wù)組合作為一個(gè)整體進(jìn)行分析，通常用來(lái)分析企業(yè)相關(guān)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)之間現(xiàn)金流量的平衡問(wèn)題，以便將企業(yè)有限的資源有效地分配到合理的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中去。

(2)佳寶公司洗碗機(jī)的市場(chǎng)增長(zhǎng)率為9%，小于10%，屬于低速增長(zhǎng)。相對(duì)市場(chǎng)占有率為30%÷15%=2，大于1。因此可以判斷洗碗機(jī)屬于現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)。該類(lèi)業(yè)務(wù)具有低增長(zhǎng)、強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)地位，處于成熟的低速增長(zhǎng)市場(chǎng)，市場(chǎng)地位有利，盈利率高，不僅本身不需要投資，而且能為企業(yè)帶來(lái)大量現(xiàn)金，用以支持其他業(yè)務(wù)發(fā)展。

消毒柜的市場(chǎng)增長(zhǎng)率為20%，大于10%，屬于高速增長(zhǎng)，相對(duì)市場(chǎng)占有率為30%÷20%=1.5，大于1，因此可以判斷消毒柜屬于明星業(yè)務(wù)。該類(lèi)業(yè)務(wù)具有高增長(zhǎng)、強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)地位，企業(yè)資源的主要消耗者，需要大量投資。企業(yè)應(yīng)對(duì)之進(jìn)行資源傾斜。

電烤箱的市場(chǎng)增長(zhǎng)率為4%，小于10%，屬于低速增長(zhǎng)，相對(duì)市場(chǎng)占有率為8%÷40%=0.2，小于1，因此可以判斷電烤箱屬于瘦狗業(yè)務(wù)。該類(lèi)業(yè)務(wù)具有低增長(zhǎng)、弱競(jìng)爭(zhēng)地位，處于飽和的市場(chǎng)之中，競(jìng)爭(zhēng)激烈、盈利率低，不能成為現(xiàn)金來(lái)源。若能自我維持，則應(yīng)收縮經(jīng)營(yíng)范圍;若是難以為謎，則應(yīng)果斷清理。

【答案解析】

【該題針對(duì)“業(yè)務(wù)組合管理模型”知識(shí)點(diǎn)進(jìn)行考核】

第四篇：高級(jí)會(huì)計(jì)師案例分析講義5

第五章 企業(yè)內(nèi)部控制

本章重點(diǎn)

一、內(nèi)部控制的目標(biāo)、原則與要素（555）

●目標(biāo)是合理保證企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、財(cái)務(wù)報(bào)告及相關(guān)信息真實(shí)完整、提高經(jīng)營(yíng)效率和效果、促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。

●原則包括全面性原則、重要性原則、制衡性原則、適應(yīng)性原則和成本效益原則。

●要素包括內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)、信息與溝通和內(nèi)部監(jiān)督（基礎(chǔ)、重要環(huán)節(jié)、具體方式、條件、保證）

二、企業(yè)層面控制（5）

企業(yè)層面控制包括組織架構(gòu)控制、發(fā)展戰(zhàn)略控制、人力資源控制、社會(huì)責(zé)任控制和企業(yè)文化控制。

結(jié)合內(nèi)控要素中的內(nèi)部環(huán)境進(jìn)行學(xué)習(xí)；

【治理結(jié)構(gòu)、機(jī)構(gòu)設(shè)置及權(quán)責(zé)分配、內(nèi)部審計(jì)機(jī)制、人力資源政策、企業(yè)文化】

把握主要風(fēng)險(xiǎn)和關(guān)鍵控制點(diǎn)及控制措施。

三、業(yè)務(wù)層面控制（13）

業(yè)務(wù)層面控制包括資金活動(dòng)控制、采購(gòu)業(yè)務(wù)控制、資產(chǎn)管理控制、銷(xiāo)售業(yè)務(wù)控制、研究與開(kāi)發(fā)控制、工程項(xiàng)目控制、擔(dān)保業(yè)務(wù)控制、業(yè)務(wù)外包控制、財(cái)務(wù)報(bào)告控制（財(cái)務(wù)報(bào)告編制、對(duì)外提供與分析利用）、全面預(yù)算控制、合同管理控制、內(nèi)部信息傳遞控制和信息系統(tǒng)控制。

9項(xiàng)控制活動(dòng)+4項(xiàng)控制工具；

把握主要風(fēng)險(xiǎn)和關(guān)鍵控制點(diǎn)及控制措施。

四、內(nèi)部控制信息系統(tǒng)建設(shè)

充分利用信息系統(tǒng)之間的可集成性，提高內(nèi)部控制體系建設(shè)的效率和效果。

◎內(nèi)部控制信息系統(tǒng)建設(shè)的基本模式包括3種，獨(dú)立模式、整合模式和附加模式。

◎4步：內(nèi)部控制體系建立、內(nèi)部控制信息系統(tǒng)建設(shè)可行性分析、對(duì)企業(yè)現(xiàn)有信息系統(tǒng)進(jìn)行更新改造、全面建成內(nèi)部控制信息系統(tǒng)。

五、企業(yè)內(nèi)部控制評(píng)價(jià)

企業(yè)內(nèi)部控制評(píng)價(jià)是指企業(yè)董事會(huì)或類(lèi)似權(quán)力機(jī)構(gòu)應(yīng)當(dāng)定期對(duì)內(nèi)部控制的有效性進(jìn)行全面評(píng)價(jià)、形成評(píng)價(jià)結(jié)論、出具評(píng)價(jià)報(bào)告的過(guò)程。

六、內(nèi)部控制審計(jì)

內(nèi)部控制審計(jì)是指會(huì)計(jì)師事務(wù)所接受委托，對(duì)特定基準(zhǔn)日內(nèi)部控制設(shè)計(jì)與運(yùn)行的有效性進(jìn)行審計(jì)。是一種外部評(píng)價(jià)。

七、企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理

包括風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)分析和風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略。

◎風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別技術(shù)和方法包括行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)組合清單、職能部門(mén)風(fēng)險(xiǎn)匯總、頭腦風(fēng)暴、SWOT分析和問(wèn)卷調(diào)查。

◎風(fēng)險(xiǎn)分析的方法包括敏感性分析、行業(yè)標(biāo)桿比較法、風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值（VAR）、情景分析法、壓力測(cè)試法

◎風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略包括風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避、風(fēng)險(xiǎn)降低、風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)和風(fēng)險(xiǎn)承受。

典型例題

【案例分析題一】（2014年考題）甲公司為一家非國(guó)有控股主板上市公司，自2013年1月1日起實(shí)施《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》及其配套指引。甲公司就此制定了內(nèi)部控制規(guī)范體系實(shí)施工作方案。該方案要點(diǎn)如下：

工作目標(biāo)。通過(guò)實(shí)施內(nèi)部控制規(guī)范體系，進(jìn)一步提升公司治理水平和風(fēng)險(xiǎn)管控能力，合理保證公司經(jīng)營(yíng)管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、財(cái)務(wù)報(bào)告及相關(guān)信息真實(shí)完整，提高經(jīng)營(yíng)效率和效果，促進(jìn)公司實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。

組織領(lǐng)導(dǎo)。董事會(huì)對(duì)內(nèi)部控制的建立健全和有效實(shí)施負(fù)責(zé)，對(duì)內(nèi)部控制建設(shè)中的重大問(wèn)題作出決策。經(jīng)理層負(fù)責(zé)組織領(lǐng)導(dǎo)公司內(nèi)部控制的日常運(yùn)行，確定公司最大風(fēng)險(xiǎn)承受度，并對(duì)職能部門(mén)和業(yè)務(wù)單元實(shí)施內(nèi)部控制體系進(jìn)行指導(dǎo)。公司設(shè)置內(nèi)部控制專(zhuān)職機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)制定內(nèi)部控制手冊(cè)并經(jīng)批準(zhǔn)后組織落實(shí)。

工作安排。內(nèi)部控制規(guī)范體系建設(shè)工作分階段進(jìn)行：第一階段，梳理業(yè)務(wù)流程，公司嚴(yán)格按照《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》及其配套指引的要求進(jìn)行“對(duì)標(biāo)”，認(rèn)真梳理現(xiàn)行管理制度和業(yè)務(wù)流程；對(duì)配套指引未涵蓋的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，不納入本公司實(shí)施內(nèi)部控制規(guī)范體系的范圍，不再進(jìn)行相關(guān)管理制度和業(yè)務(wù)流程梳理。

第二階段，開(kāi)展風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估。公司根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展目標(biāo)，組織開(kāi)展風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估工作，識(shí)別和分析經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中的各種內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)，制定風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略并實(shí)施相應(yīng)的控制活動(dòng)。第三階段，組織內(nèi)部控制試運(yùn)行。公司通過(guò)深入宣傳和加強(qiáng)培訓(xùn)等手段，在全公司范圍內(nèi)組織開(kāi)展內(nèi)部控制試運(yùn)行工作。第四階段，在內(nèi)部控制正式運(yùn)行的基礎(chǔ)上，開(kāi)展內(nèi)部控制自我評(píng)價(jià)。

控制重點(diǎn)。公司根據(jù)業(yè)務(wù)特點(diǎn)和發(fā)展實(shí)際，在梳理業(yè)務(wù)流程和開(kāi)展風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的基礎(chǔ)上，擬重點(diǎn)對(duì)研發(fā)業(yè)務(wù)、資金活動(dòng)和合同管理，有針對(duì)性地實(shí)施控制。一是規(guī)范研發(fā)項(xiàng)目審批流程，重大研發(fā)項(xiàng)目由總經(jīng)理辦公會(huì)審議通過(guò)后實(shí)施。二是嚴(yán)格對(duì)現(xiàn)金和銀行存款的管理，指定一人對(duì)辦理資金業(yè)務(wù)的相關(guān)印章和票據(jù)進(jìn)行集中管理。

三是加強(qiáng)合同糾紛管理，合同糾紛協(xié)商一致的，應(yīng)與對(duì)方當(dāng)事人簽訂書(shū)面協(xié)議；合同糾紛經(jīng)協(xié)商無(wú)法解決的，應(yīng)根據(jù)合同約定選擇仲裁或訴訟方式解決。

自我評(píng)價(jià)。公司授權(quán)內(nèi)部審計(jì)部門(mén)作為內(nèi)部控制評(píng)價(jià)部門(mén)，負(fù)責(zé)內(nèi)部控制評(píng)價(jià)的具體組織實(shí)施工作。內(nèi)部審計(jì)部門(mén)根據(jù)公司實(shí)際情況和管理要求，制定科學(xué)合理的評(píng)價(jià)工作方案，報(bào)經(jīng)理層批準(zhǔn)后實(shí)施。

外部審計(jì)。公司擬聘用A會(huì)計(jì)師事務(wù)所為公司2013年內(nèi)部控制自我評(píng)價(jià)工作提供咨詢服務(wù)；同時(shí)，委托該會(huì)計(jì)事務(wù)所提供內(nèi)部控制審計(jì)服務(wù)。A會(huì)計(jì)師事務(wù)所的咨詢部門(mén)和審計(jì)部門(mén)相互獨(dú)立，各自提供服務(wù)，人員不交叉混用。

要求：

根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》及其配套指引的要求，逐項(xiàng)判斷甲公司（1）至（6）項(xiàng)內(nèi)容是否存在不當(dāng)之處；對(duì)存在不當(dāng)之處的，分別指出不當(dāng)之處，并分別說(shuō)明理由。

『正確答案』

1.第（1）項(xiàng)內(nèi)容不存在不當(dāng)之處。（1分）

2.第（2）項(xiàng)內(nèi)容存在不當(dāng)之處。（0.5分）

不當(dāng)之處：經(jīng)理層確定公司最大風(fēng)險(xiǎn)承受度的表述不當(dāng)。（0.5分）

理由：董事會(huì)確定公司最大風(fēng)險(xiǎn)承受度。（1分）

3.第（3）項(xiàng)內(nèi)容存在不當(dāng)之處。（0.5分）

不當(dāng)之處一：配套指引未涵蓋的業(yè)務(wù)領(lǐng)域不納入公司實(shí)施內(nèi)部控制規(guī)范體系范圍的表述不當(dāng)。（0.5分）

理由：不符合全面性原則的要求。（1分）

不當(dāng)之處二：識(shí)別和分析經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中的各種內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)的表述不當(dāng)。（0.5分）

理由：公司不僅要識(shí)別內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)，還要識(shí)別與控制目標(biāo)相關(guān)的各類(lèi)外部風(fēng)險(xiǎn)。（1分）

4.第（4）項(xiàng)內(nèi)容存在不當(dāng)之處。（0.5分）

不當(dāng)之處一：重大研發(fā)項(xiàng)目由總經(jīng)理辦公會(huì)審議通過(guò)后實(shí)施的表述不當(dāng)。（1分）

理由：重大研發(fā)項(xiàng)目由董事會(huì)或類(lèi)似權(quán)力機(jī)構(gòu)集體審議決策。（1分）

不當(dāng)之處二：指定一人對(duì)辦理資金業(yè)務(wù)的相關(guān)印章和票據(jù)進(jìn)行集中管理的表述不當(dāng)。（1分）

理由：嚴(yán)禁將資金業(yè)務(wù)的相關(guān)印章和票據(jù)集中一人保管。（或：不符合不相容職務(wù)相分離的要求。（1分）或：不符合制衡性原則的要求。）（1分）

5.第（5）項(xiàng)內(nèi)容存在不當(dāng)之處。（0.5分）

不當(dāng)之處：內(nèi)部控制評(píng)價(jià)方案報(bào)經(jīng)理層批準(zhǔn)后執(zhí)行的表述不當(dāng)。（0.5分）

理由：內(nèi)部控制評(píng)價(jià)方案報(bào)經(jīng)董事會(huì)批準(zhǔn)后實(shí)施。（1分）

6.第（6）頂內(nèi)容存在不當(dāng)之處。（0.5分）

不當(dāng)之處：委托A會(huì)計(jì)師事務(wù)所的咨詢部門(mén)和審計(jì)部門(mén)分別為公司提供內(nèi)部控制咨詢服務(wù)和內(nèi)部控制審計(jì)服務(wù)的表述不當(dāng)。（0.5分）

理由：無(wú)法保證內(nèi)部控制審計(jì)工作的獨(dú)立性。（或：為企業(yè)提供內(nèi)部控制咨詢服務(wù)的會(huì)計(jì)師事務(wù)所，不得同時(shí)為同一企業(yè)提供內(nèi)部控制審計(jì)服務(wù)。）（1分）

【案例分析題二】（2013年考題）甲公司為一家從事服裝生產(chǎn)和銷(xiāo)售的國(guó)有控股主板上市公司。根據(jù)財(cái)政部和證監(jiān)會(huì)有關(guān)主板上市公司分類(lèi)分批實(shí)施企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范體系的通知，甲公司從2012年起，圍繞內(nèi)部控制五要素全面啟動(dòng)內(nèi)部控制體系建設(shè)。2012年有關(guān)工作要點(diǎn)如下：

（1）關(guān)于內(nèi)部環(huán)境。董事會(huì)對(duì)內(nèi)部控制的建立健全和有效實(shí)施負(fù)責(zé)：董事會(huì)委托A咨詢公司為公司內(nèi)部控制體系建設(shè)提供咨詢服務(wù)，選聘B會(huì)計(jì)師事務(wù)所對(duì)內(nèi)部控制有效性實(shí)施審計(jì)。A咨詢公司為B會(huì)計(jì)師事務(wù)所聯(lián)盟的成員單位，具有獨(dú)立法人資格。

（2）關(guān)于風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估。受?chē)?guó)際金融危機(jī)的持續(xù)影響，甲公司境外市場(chǎng)銷(xiāo)售額和利潤(rùn)額急劇下降，董事會(huì)經(jīng)審慎研究、集體決策并報(bào)股東大會(huì)審議通過(guò)后，決定調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略，迅速啟動(dòng)“出口轉(zhuǎn)內(nèi)銷(xiāo)”戰(zhàn)略。由于國(guó)內(nèi)信用環(huán)境尚不成熟，戰(zhàn)略調(diào)整后可能導(dǎo)致銷(xiāo)售賬款無(wú)法收回的風(fēng)險(xiǎn)明顯增大，財(cái)務(wù)部門(mén)提議將銷(xiāo)售方式由賒銷(xiāo)改為現(xiàn)銷(xiāo)，并在批準(zhǔn)后實(shí)施。

（3）關(guān)于控制活動(dòng)。甲公司在對(duì)企業(yè)層面和業(yè)務(wù)層面控制活動(dòng)進(jìn)行全面控制的基礎(chǔ)上，重點(diǎn)對(duì)資金活動(dòng)、采購(gòu)業(yè)務(wù)、銷(xiāo)售業(yè)務(wù)等實(shí)施控制。一是實(shí)施貨幣資金支付審批分級(jí)管理。單筆付款金額5萬(wàn)元及5萬(wàn)元以下的，由財(cái)務(wù)部經(jīng)理審批；5萬(wàn)元以上、20萬(wàn)元及20萬(wàn)元以下的，由總會(huì)計(jì)師審批；20萬(wàn)元以上的由總經(jīng)理審批。

二是強(qiáng)化采購(gòu)申請(qǐng)制度，明確相關(guān)部門(mén)或人員的職責(zé)權(quán)限及相應(yīng)的請(qǐng)購(gòu)和審批程序。對(duì)于超預(yù)算外采購(gòu)項(xiàng)目，無(wú)論金額大小，均應(yīng)在辦理請(qǐng)購(gòu)手續(xù)后，按程序報(bào)請(qǐng)具有審批權(quán)限的部門(mén)或人員審批。三是建立信用調(diào)查制度。銷(xiāo)售經(jīng)理應(yīng)對(duì)客戶的信用狀況作充分評(píng)估，并在確認(rèn)符合條件后經(jīng)審批簽訂銷(xiāo)售合同。

（4）關(guān)于信息溝通。甲公司在已經(jīng)建立管理信息系統(tǒng)和業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，充分利用信息系統(tǒng)之間的可集成性。將內(nèi)部控制措施嵌入公司經(jīng)營(yíng)管理和業(yè)務(wù)流程中，初步實(shí)現(xiàn)了自動(dòng)控制。

（5）關(guān)于內(nèi)部監(jiān)督。內(nèi)部審計(jì)部門(mén)經(jīng)董事會(huì)授權(quán)開(kāi)展內(nèi)部控制監(jiān)督和評(píng)價(jià)，檢查發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制缺陷，督促缺陷整改。甲公司內(nèi)部審計(jì)部門(mén)和財(cái)務(wù)部門(mén)均由總會(huì)計(jì)師分管。

（6）關(guān)于外部審計(jì)。B會(huì)計(jì)師事務(wù)所在執(zhí)行內(nèi)部控制審計(jì)時(shí)，發(fā)現(xiàn)甲公司財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)存在設(shè)計(jì)漏洞，導(dǎo)致公司成本和利潤(rùn)發(fā)生重大錯(cuò)報(bào)。甲公司技術(shù)人員于2012年12月30日完成對(duì)系統(tǒng)的修復(fù)后，成本和利潤(rùn)數(shù)據(jù)得以改正。B會(huì)計(jì)師事務(wù)所據(jù)此認(rèn)為上述內(nèi)部控制缺陷已得到整改，不影響會(huì)計(jì)師事務(wù)所出具2012內(nèi)部控制審計(jì)報(bào)告的類(lèi)型。

要求：

1.根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》及其配套指引等有關(guān)規(guī)定的要求，逐項(xiàng)判斷資料（1）、（3）、（4）、（5）、（6）項(xiàng)內(nèi)容是否存在不當(dāng)之處，分別指出不當(dāng)之處，并逐項(xiàng)說(shuō)明理由。

2.根據(jù)材料（2），說(shuō)明財(cái)務(wù)部門(mén)提議采用的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略類(lèi)型及其優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。

『正確答案』

1.資料（1）存在不當(dāng)之處。（0.5分）

不當(dāng)之處：董事會(huì)同時(shí)選聘A咨詢公司和B會(huì)計(jì)師事務(wù)所分別承擔(dān)內(nèi)部控制咨詢和審計(jì)服務(wù)不當(dāng)。（1分）

理由：A咨詢公司為B會(huì)計(jì)師事務(wù)所的網(wǎng)絡(luò)成員，為保證內(nèi)部控制審計(jì)工作的獨(dú)立性，兩者不可同時(shí)為同一企業(yè)提供咨詢和審計(jì)服務(wù)。（或：A咨詢公司和B會(huì)計(jì)師事務(wù)所具有關(guān)聯(lián)關(guān)系，兩者不可同時(shí)為同一企業(yè)提供咨詢和審計(jì)服務(wù)。）（1分）

資料（3）存在不當(dāng)之處。（0.5分）

不當(dāng)之處一：20萬(wàn)元以上資金支付由總經(jīng)理審批不當(dāng)。（0.5分）

理由：大額資金支付應(yīng)當(dāng)實(shí)行集體決策或聯(lián)簽制度?；颍簩?duì)于總經(jīng)理的支付權(quán)限也應(yīng)當(dāng)設(shè)置上限。（0.5分）

不當(dāng)之處二：超預(yù)算和預(yù)算外采購(gòu)項(xiàng)目，無(wú)論金額大小，均應(yīng)在辦理請(qǐng)購(gòu)手續(xù)后，按程序報(bào)請(qǐng)具有審批權(quán)限的部門(mén)或人員審批的表述不當(dāng)。（0.5分）

理由：超預(yù)算和預(yù)算外采購(gòu)項(xiàng)目，應(yīng)先履行預(yù)算調(diào)整程序，由具有審批權(quán)限的部門(mén)或人員審批后，再行辦理請(qǐng)購(gòu)手續(xù)。（0.5分）

不當(dāng)之處三：銷(xiāo)售經(jīng)理同時(shí)負(fù)責(zé)客戶信用調(diào)查和銷(xiāo)售合同審批簽訂不當(dāng)。（0.5分）

理由：客戶信用調(diào)查和銷(xiāo)售合同審批簽訂屬于不相容職責(zé)，應(yīng)當(dāng)分離。（或：違背了不相容職務(wù)相分離原則?；颍哼`背了制衡性原則的要求。）（0.5分）

資料（4）不存在不當(dāng)之處。（1分）

資料（5）存在不當(dāng)之處。（0.5分）

不當(dāng)之處：總會(huì)計(jì)師同時(shí)分管內(nèi)部審計(jì)部門(mén)和財(cái)務(wù)部門(mén)不當(dāng)。（0.5分）

理由：內(nèi)部審計(jì)部門(mén)工作的獨(dú)立性無(wú)法得到保證。（或：總會(huì)計(jì)師同時(shí)分管內(nèi)部審計(jì)部門(mén)和財(cái)務(wù)部門(mén)違背了不相容職務(wù)相分離的原則。或：違背了制衡性原則的要求。）（1分）

資料（6）存在不當(dāng)之處。（0.5分）

不當(dāng)之處：會(huì)計(jì)師事務(wù)所認(rèn)為已整改的財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)設(shè)計(jì)缺陷不影響出具內(nèi)部控制審計(jì)報(bào)告的類(lèi)型的表述不當(dāng)。（1分）

理由：設(shè)計(jì)缺陷導(dǎo)致的錯(cuò)報(bào)雖然在內(nèi)部審計(jì)報(bào)告基準(zhǔn)日前得到更正，但會(huì)計(jì)師事務(wù)所在作判斷時(shí)沒(méi)有考慮測(cè)試該設(shè)計(jì)的運(yùn)行有效性。（1分）

2.財(cái)務(wù)部門(mén)提議采用的是風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避的應(yīng)對(duì)策略。（1分）

風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避策略的優(yōu)點(diǎn)是：風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避是管理風(fēng)險(xiǎn)的一種最徹底的措施，是在風(fēng)險(xiǎn)事故發(fā)生之前，將所有風(fēng)險(xiǎn)因素完全消除，從而徹底排除某一特定風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性。（1分）

風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避策略的缺點(diǎn)是：風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避是相對(duì)消極的應(yīng)對(duì)策略。選擇這一策略意味著：①放棄可能從風(fēng)險(xiǎn)中獲得的收益；②可能影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效；③可能帶來(lái)新的風(fēng)險(xiǎn)。（1.5分）

【案例分析題三】（2012年考題，根據(jù)教材內(nèi)容調(diào)整）根據(jù)財(cái)政部等五部委聯(lián)合發(fā)布的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》及其配套指引的要求，在境內(nèi)外同時(shí)上市的甲公司組織人員對(duì)2011內(nèi)部控制有效性進(jìn)行自我評(píng)價(jià)，并聘用A會(huì)計(jì)師事務(wù)所對(duì)2011內(nèi)部控制有效性實(shí)施審計(jì)。2012年2月15日，甲公司召開(kāi)董事會(huì)會(huì)議，就對(duì)外披露2011內(nèi)部控制評(píng)價(jià)報(bào)告和審計(jì)報(bào)告相關(guān)事項(xiàng)進(jìn)行專(zhuān)題研究，形成以下決議：

（1）關(guān)于內(nèi)部控制評(píng)價(jià)和審計(jì)的責(zé)任界定，董事會(huì)對(duì)內(nèi)部控制評(píng)價(jià)報(bào)告的真實(shí)性負(fù)責(zé)；A會(huì)計(jì)師事務(wù)所對(duì)內(nèi)部控制審計(jì)報(bào)告的真實(shí)性負(fù)責(zé)。為提高內(nèi)部控制評(píng)價(jià)報(bào)告的質(zhì)量，董事會(huì)決定委托A會(huì)計(jì)師事務(wù)所對(duì)公司草擬的內(nèi)部控制評(píng)價(jià)報(bào)告進(jìn)行修改完善，并支付相當(dāng)于內(nèi)部控制審計(jì)費(fèi)用20%的咨詢費(fèi)用。

（2）關(guān)于內(nèi)部控制評(píng)價(jià)的范圍，甲公司于2011年4月引進(jìn)新的預(yù)算管理信息系統(tǒng)，并于2011年5月1日起在部分子公司試點(diǎn)運(yùn)行。由于該系統(tǒng)至今未在甲公司范圍內(nèi)全面推廣，董事會(huì)同意不將與該系統(tǒng)有關(guān)的內(nèi)部控制納入2011內(nèi)部控制有效性評(píng)價(jià)的范圍。

（3）關(guān)于內(nèi)部控制審計(jì)的范圍，董事會(huì)同意A會(huì)計(jì)師事務(wù)所僅對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)告內(nèi)部控制有效性發(fā)表審計(jì)意見(jiàn)，A會(huì)計(jì)師事務(wù)所在審計(jì)過(guò)程中發(fā)現(xiàn)的非財(cái)務(wù)報(bào)告內(nèi)部控制一般缺陷、重要缺陷和重大缺陷，不在審計(jì)報(bào)告中披露，但應(yīng)及時(shí)提交董事會(huì)或經(jīng)理層，作為甲公司改進(jìn)內(nèi)部控制的重要依據(jù)。

（4）關(guān)于內(nèi)部控制評(píng)價(jià)報(bào)告和審計(jì)報(bào)告的披露時(shí)間，由于部分媒體對(duì)甲公司銷(xiāo)售部門(mén)擅自擴(kuò)大銷(xiāo)售信用額度并可能造成重大損失事項(xiàng)進(jìn)行了負(fù)面報(bào)道，為逐步淡化媒體效應(yīng)和緩解公眾質(zhì)疑，董事會(huì)決定將內(nèi)部控制評(píng)價(jià)報(bào)告和審計(jì)報(bào)告的披露日期由原定的2012年4月15日推遲至5月15日。

要求：

根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》及其配套指引的要求，逐項(xiàng)判斷甲公司董事會(huì)決議中的（1）至（4）項(xiàng)內(nèi)容是否存在不當(dāng)之處；對(duì)存在不當(dāng)之處的，分別指出不當(dāng)之處，并逐項(xiàng)說(shuō)明理由。

『正確答案』

1.第（1）項(xiàng)內(nèi)容存在不當(dāng)之處。（0.5分）

不當(dāng)之處：董事會(huì)委托A會(huì)計(jì)師事務(wù)所對(duì)內(nèi)部控制評(píng)價(jià)報(bào)告進(jìn)行修改完善，并支付咨詢費(fèi)用。（0.5分）

理由：為企業(yè)提供內(nèi)部控制審計(jì)的會(huì)計(jì)師事務(wù)所，不得同時(shí)為同一家企業(yè)提供內(nèi)部控制評(píng)價(jià)服務(wù)。（1.5分）

2.第（2）項(xiàng)內(nèi)容存在不當(dāng)之處。（0.5分）

不當(dāng)之處：董事會(huì)同意不將與該系統(tǒng)有關(guān)的內(nèi)部控制納入2011內(nèi)部控制有效性評(píng)價(jià)的范圍。（0.5分）

理由：內(nèi)部控制評(píng)價(jià)應(yīng)當(dāng)涵蓋企業(yè)及其所屬單位的各種業(yè)務(wù)和事項(xiàng)。（1.5分）

或：內(nèi)部控制評(píng)價(jià)應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)全面性原則。（1.5分）

3.第（3）項(xiàng)內(nèi)容存在不當(dāng)之處。（0.5分）

不當(dāng)之處：A會(huì)計(jì)師事務(wù)所在審計(jì)過(guò)程中發(fā)現(xiàn)的非財(cái)務(wù)報(bào)告內(nèi)部控制重大缺陷，不在審計(jì)報(bào)告中披露。（0.5分）

理由：A會(huì)計(jì)師事務(wù)所在審計(jì)過(guò)程中發(fā)現(xiàn)的非財(cái)務(wù)報(bào)告內(nèi)部控制重大缺陷，應(yīng)當(dāng)在審計(jì)報(bào)告中增加描述段，對(duì)重大缺陷的性質(zhì)及其對(duì)實(shí)現(xiàn)控制目標(biāo)的影響程度進(jìn)行披露。（1.5分）

4.第（4）項(xiàng)內(nèi)容存在不當(dāng)之處。（0.5分）

不當(dāng)之處：董事會(huì)決定將內(nèi)部控制評(píng)價(jià)報(bào)告和審計(jì)報(bào)告的披露時(shí)間由原定的2012年4月15日推遲至5月1 5日。（0.5分）

理由：企業(yè)應(yīng)當(dāng)于基準(zhǔn)日后4個(gè)月內(nèi)（或：4月30日前）披露內(nèi)部控制評(píng)價(jià)報(bào)告和審計(jì)報(bào)告。（1.5分）

【案例分析題四】（2012年考題，根據(jù)教材內(nèi)容調(diào)整）甲公司為一家以飲品生產(chǎn)和銷(xiāo)售為主業(yè)的上市公司。2011年，甲公司根據(jù)財(cái)政部等五部委聯(lián)合發(fā)布的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》及其配套指引，結(jié)合自身經(jīng)營(yíng)管理實(shí)際，制訂了《企業(yè)內(nèi)部控制手冊(cè)》（以下簡(jiǎn)稱(chēng)《手冊(cè)》），自2012年1月1日起實(shí)施。為了檢驗(yàn)實(shí)施效果，甲公司于2012年7月成立內(nèi)部控制評(píng)價(jià)工作組，對(duì)內(nèi)部控制設(shè)計(jì)與運(yùn)行情況進(jìn)行檢查評(píng)價(jià)。

內(nèi)部控制評(píng)價(jià)工作組接受審計(jì)委員會(huì)的直接領(lǐng)導(dǎo)，組長(zhǎng)由董事會(huì)指定，組員由公司各職能部門(mén)業(yè)務(wù)骨干組成。2012年9月，甲公司審計(jì)委員會(huì)召集公司內(nèi)部相關(guān)部門(mén)對(duì)檢查情況進(jìn)行討論，要點(diǎn)如下：

【問(wèn)題：是否贊同內(nèi)部控制評(píng)價(jià)工作組的意見(jiàn)

各項(xiàng)內(nèi)部控制設(shè)計(jì)是否有效】

（1）關(guān)于內(nèi)部環(huán)境，內(nèi)部控制評(píng)價(jià)工作組在對(duì)內(nèi)部環(huán)境要素進(jìn)行測(cè)試時(shí)，發(fā)現(xiàn)缺乏足夠的證據(jù)說(shuō)明企業(yè)文化建設(shè)和實(shí)施取得較好實(shí)效，人事部門(mén)負(fù)責(zé)人表示，公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)企業(yè)文化建設(shè)的重視是無(wú)形的，難以量化，且人事部門(mén)已制定并計(jì)劃宣傳貫徹《員工行為守則》，可以說(shuō)明企業(yè)文化建設(shè)和實(shí)施有效。

（2）關(guān)于風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，甲公司于2012年1月支付2000萬(wàn)元，成為倫敦奧運(yùn)會(huì)的贊助商；于2012年7月支付500萬(wàn)元，捐助西北某受災(zāi)地區(qū)。內(nèi)部控制評(píng)價(jià)工作組在對(duì)公司風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估機(jī)制進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)，發(fā)現(xiàn)上述事項(xiàng)均未履行相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估程序，建議予以整改。風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)負(fù)責(zé)人表示，贊助倫敦奧運(yùn)會(huì)對(duì)提升企業(yè)形象有利而無(wú)害，不存在風(fēng)險(xiǎn)；財(cái)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)人認(rèn)為，對(duì)外捐助屬于履行社會(huì)責(zé)任，不需要評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)。

（3）關(guān)于控制活動(dòng)，內(nèi)部控制評(píng)價(jià)工作組對(duì)公司業(yè)務(wù)層面的控制活動(dòng)進(jìn)行了全面測(cè)試，發(fā)現(xiàn)《手冊(cè)》中有關(guān)資金投放、資金籌集、物資采購(gòu)、資產(chǎn)管理和商品銷(xiāo)售等環(huán)節(jié)的內(nèi)部控制設(shè)計(jì)可能存在缺陷，有關(guān)資料如下：

①資金投放環(huán)節(jié)。為提高資金使用效率，《手冊(cè)》規(guī)定，報(bào)經(jīng)總會(huì)計(jì)師批準(zhǔn)，投資部門(mén)可以從事一定額度的投資，但大額期權(quán)期貨交易，必須報(bào)經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)。

②資金籌集環(huán)節(jié)。

為降低資金鏈斷裂的風(fēng)險(xiǎn)，《手冊(cè)》規(guī)定，總會(huì)計(jì)師在無(wú)法正常履行職權(quán)的情況下，應(yīng)當(dāng)授予其副職在緊急狀況下進(jìn)行直接籌資的一切權(quán)限。

③物資采購(gòu)環(huán)節(jié)。

《手冊(cè)》規(guī)定，當(dāng)庫(kù)存水平較低時(shí)，授權(quán)采購(gòu)部門(mén)直接購(gòu)買(mǎi)。

（4）關(guān)于信息與溝通，內(nèi)部控制評(píng)價(jià)工作組檢查發(fā)現(xiàn)，所有風(fēng)險(xiǎn)信息均經(jīng)由總經(jīng)理向董事會(huì)報(bào)告。建議確認(rèn)為控制缺陷并加以整改，風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)負(fù)責(zé)人表示，風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)對(duì)總經(jīng)理負(fù)責(zé)，符合公司組織結(jié)構(gòu)、崗位職責(zé)與授權(quán)分工的規(guī)定，不應(yīng)認(rèn)定為控制缺陷。

（5）關(guān)于內(nèi)部監(jiān)督，內(nèi)部審計(jì)部門(mén)負(fù)責(zé)人表示，內(nèi)部控制評(píng)價(jià)工作組是由公司各部門(mén)抽調(diào)人員組成的臨時(shí)工作團(tuán)隊(duì)，缺乏獨(dú)立性，建議由內(nèi)部審計(jì)部門(mén)承擔(dān)相應(yīng)的職責(zé)。內(nèi)部控制評(píng)價(jià)工作組負(fù)責(zé)人認(rèn)為，工作組成員均接受過(guò)專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)，接受審計(jì)委員會(huì)領(lǐng)導(dǎo)，有足夠的專(zhuān)業(yè)勝任能力和權(quán)威性來(lái)承擔(dān)內(nèi)部控制評(píng)價(jià)工作，而審計(jì)部門(mén)人手少、力量弱，現(xiàn)階段無(wú)法有效承擔(dān)評(píng)價(jià)職責(zé)。

要求：

1.根據(jù)資料（1）（2）（4）（5），針對(duì)內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督要素評(píng)價(jià)過(guò)程中的各種意見(jiàn)分歧，假如你是公司審計(jì)委員會(huì)主席，逐項(xiàng)說(shuō)明是否贊同內(nèi)部控制評(píng)價(jià)工作組的意見(jiàn)，并逐項(xiàng)說(shuō)明理由。

2.根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》及其配套指引的要求，逐項(xiàng)判斷資料（3）中各項(xiàng)內(nèi)部控制設(shè)計(jì)是否有效，并逐項(xiàng)說(shuō)明理由。

『正確答案』

1.（1）資料（1）關(guān)于內(nèi)部環(huán)境

贊同內(nèi)部控制評(píng)價(jià)工作組對(duì)沒(méi)有足夠的證據(jù)說(shuō)明企業(yè)文化得以有效貫徹落實(shí)的判斷。

理由：企業(yè)文化貫徹落實(shí)的有效性應(yīng)當(dāng)獲取充分的證據(jù)支持。

（2）資料（2）關(guān)于風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估

贊同內(nèi)部控制評(píng)價(jià)工作組對(duì)公司風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估機(jī)制存在缺陷的認(rèn)定。

理由：公司應(yīng)當(dāng)對(duì)贊助和捐贈(zèng)事項(xiàng)履行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估程序。

（3）資料（4）關(guān)于信息與溝通

贊同內(nèi)部控制評(píng)價(jià)工作組將所有風(fēng)險(xiǎn)信息均經(jīng)由總經(jīng)理向董事會(huì)報(bào)告認(rèn)定為控制缺陷。

理由：重大信息應(yīng)及時(shí)傳遞給董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和管理層。

（4）資料（5）關(guān)于內(nèi)部監(jiān)督

贊同內(nèi)部控制評(píng)價(jià)工作組對(duì)內(nèi)控評(píng)價(jià)機(jī)構(gòu)選擇的判斷。

理由：內(nèi)部控制評(píng)價(jià)機(jī)構(gòu)的選擇不僅要考慮獨(dú)立性，還要綜合考慮其勝任能力和權(quán)威性，以及是否得到公司領(lǐng)導(dǎo)層的支持等。

2.資料（3）關(guān)于控制活動(dòng)

①資金投放環(huán)節(jié)的內(nèi)部控制設(shè)計(jì)無(wú)效。

理由：大額期權(quán)期貨交易應(yīng)當(dāng)實(shí)行集體決策或聯(lián)簽制度。

②資金籌集環(huán)節(jié)的內(nèi)部控制設(shè)計(jì)無(wú)效。

理由：特別授權(quán)應(yīng)當(dāng)按照規(guī)定的權(quán)限和程序進(jìn)行。

③物資采購(gòu)環(huán)節(jié)的內(nèi)部控制設(shè)計(jì)無(wú)效。

理由：公司應(yīng)當(dāng)建立采購(gòu)申請(qǐng)制度，明確相關(guān)部門(mén)和人員的職責(zé)權(quán)限及相應(yīng)的請(qǐng)購(gòu)審批程序。

【案例分析題五】2010年4月，財(cái)政部、證監(jiān)會(huì)和審計(jì)署等五部委聯(lián)合發(fā)布了《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》，連同2008年5月發(fā)布的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，構(gòu)建了我國(guó)企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范體系。自2011年1月1日起先在境內(nèi)外同時(shí)上市的公司施行，鼓勵(lì)非上市大中型企業(yè)提前執(zhí)行，A公司作為境內(nèi)外同時(shí)上市的公司，決定搶抓機(jī)遇，早作準(zhǔn)備，全面啟動(dòng)內(nèi)部控制體系實(shí)施工作，并指定財(cái)務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)擬定實(shí)施方案，該方案要點(diǎn)如下：

（一）加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)，健全組織。為了提升內(nèi)控工作的權(quán)威性，成立內(nèi)部控制體系實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)小組，由董事長(zhǎng)親自掛帥擔(dān)任組長(zhǎng)，總經(jīng)理?yè)?dān)任第一副組長(zhǎng)，財(cái)務(wù)總監(jiān)和各位副總經(jīng)理?yè)?dān)任副組長(zhǎng)。同時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)辦公室，辦公室設(shè)在財(cái)務(wù)部，相關(guān)部門(mén)參與其中。由財(cái)務(wù)部經(jīng)理兼任辦公室主任。辦公室主要負(fù)責(zé)組織協(xié)調(diào)內(nèi)部控制的建立、實(shí)施以及其他日常工作。待時(shí)機(jī)成熟，成立專(zhuān)門(mén)的內(nèi)控部。

（二）梳理業(yè)務(wù)流程，完善內(nèi)控制度。聘請(qǐng)負(fù)責(zé)本公司財(cái)務(wù)報(bào)表審計(jì)的B會(huì)計(jì)師事務(wù)所提供咨詢，對(duì)照《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》和《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》的要求，結(jié)合公司實(shí)際；全面梳理現(xiàn)有各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程，識(shí)別主要風(fēng)險(xiǎn)和關(guān)鍵控制點(diǎn)。在此基礎(chǔ)上，制定《公司內(nèi)部控制手冊(cè)》。在梳理流程、完善《公司內(nèi)部控制手冊(cè)》過(guò)程中，應(yīng)當(dāng)主要圍繞內(nèi)部控制五要素中的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和控制活動(dòng)展開(kāi)，切實(shí)加強(qiáng)對(duì)各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)控制。

（三）狠抓宣傳培訓(xùn)，統(tǒng)一思想認(rèn)識(shí)。利用舉辦培訓(xùn)班、開(kāi)設(shè)網(wǎng)絡(luò)課堂、編發(fā)專(zhuān)題資料等多種形式開(kāi)展宣傳培訓(xùn)，力爭(zhēng)在3個(gè)月內(nèi)將公司所有員工輪訓(xùn)一遍，全面掌握《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》、《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》和《公司內(nèi)部控制手冊(cè)》。

（四）升級(jí)信息系統(tǒng)，優(yōu)化控制手段。為促進(jìn)內(nèi)部控制流程與信息系統(tǒng)的有機(jī)結(jié)合，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)和事項(xiàng)的自動(dòng)控制，請(qǐng)本公司ERP系統(tǒng)提供商根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》、《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》和《公司內(nèi)部控制手冊(cè)》，協(xié)助制定信息系統(tǒng)建設(shè)和升級(jí)整體規(guī)劃，經(jīng)本公司信息網(wǎng)絡(luò)中心批準(zhǔn)后實(shí)施。

（五）開(kāi)展試運(yùn)行，做好全面實(shí)施準(zhǔn)備。2010年11月，選擇本公司部分職能部門(mén)、分公司和子公司開(kāi)展內(nèi)部控制試運(yùn)行，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決試運(yùn)行中存在的問(wèn)題，積累經(jīng)驗(yàn)，為2011年1月1日起全面實(shí)施做好充分準(zhǔn)備。

（六）強(qiáng)化內(nèi)部審計(jì)，增強(qiáng)監(jiān)督效能。董事會(huì)下設(shè)的審計(jì)委員會(huì)負(fù)責(zé)審查內(nèi)部控制、監(jiān)督內(nèi)部控制的有效實(shí)施等工作，并由審計(jì)部經(jīng)理兼任審計(jì)委員會(huì)主席；審計(jì)部調(diào)整職責(zé)定位，在開(kāi)展傳統(tǒng)財(cái)務(wù)審計(jì)、經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)的同時(shí)，對(duì)內(nèi)部控制的建立與實(shí)施進(jìn)行監(jiān)督檢查和評(píng)價(jià)。

（七）組織內(nèi)部控制評(píng)價(jià)，監(jiān)督整改落實(shí)。2011年底，開(kāi)展全公司范圍內(nèi)的內(nèi)部控制評(píng)價(jià)工作，全面檢查內(nèi)部控制制度的運(yùn)行情況，特別要將下屬分、子公司作為重中之重，切實(shí)提高本公司總部對(duì)分、子公司的管控能力。

（八）借助專(zhuān)業(yè)力量，引入外部審計(jì)。鑒于B會(huì)計(jì)師事務(wù)所近年來(lái)在本公司的財(cái)務(wù)報(bào)表審計(jì)中體現(xiàn)出良好的專(zhuān)業(yè)素質(zhì)，根據(jù)促進(jìn)內(nèi)部控制規(guī)范體系有效實(shí)施的要求，聘請(qǐng)B會(huì)計(jì)師事務(wù)所同時(shí)承擔(dān)財(cái)務(wù)報(bào)表審計(jì)和內(nèi)部控制審計(jì)工作，以便于溝通協(xié)調(diào)、整合審計(jì)。

（九）實(shí)施績(jī)效考評(píng)，落實(shí)獎(jiǎng)懲制度。建立公司激勵(lì)約束制度，將公司各責(zé)任單位和全體員工建立和實(shí)施內(nèi)部控制的情況納入績(jī)效考評(píng)體系。對(duì)經(jīng)評(píng)價(jià)、審計(jì)發(fā)現(xiàn)重大缺陷的責(zé)任單位及其負(fù)責(zé)人和直接負(fù)責(zé)人，要嚴(yán)肅處理。

上述實(shí)施方案報(bào)董事會(huì)批準(zhǔn)后實(shí)施。

要求：

根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》和《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》，逐項(xiàng)判斷A公司實(shí)施方案中的（一）至

（九）項(xiàng)工作安排是否存在不當(dāng)之處；存在不當(dāng)之處的，請(qǐng)逐項(xiàng)指出不當(dāng)之處，并逐項(xiàng)簡(jiǎn)要說(shuō)明理由。

『正確答案』

1.第一項(xiàng)工作安排不存在不當(dāng)之處。

2.第二項(xiàng)工作安排存在不當(dāng)之處。

不當(dāng)之處：梳理流程、完善制度主要圍繞風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和控制活動(dòng)展開(kāi)。

理由：應(yīng)當(dāng)著眼內(nèi)部控制五要素（或：應(yīng)當(dāng)著眼內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督各要素涉及的內(nèi)容）進(jìn)行全面梳理。

或：僅圍繞風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和控制活動(dòng)展開(kāi)不符合全面性原則的要求。

3.第三項(xiàng)工作安排不存在不當(dāng)之處。

4.第四項(xiàng)工作安排存在不當(dāng)之處。

不當(dāng)之處：信息系統(tǒng)建設(shè)和升級(jí)整體規(guī)劃經(jīng)本公司信息網(wǎng)絡(luò)中心批準(zhǔn)后實(shí)施。

理由：該項(xiàng)目工作應(yīng)當(dāng)經(jīng)企業(yè)負(fù)責(zé)人（或：董事會(huì)；或：董事長(zhǎng)；或：經(jīng)理層；或：總經(jīng)理）批準(zhǔn)后實(shí)施。

或：該項(xiàng)工作應(yīng)當(dāng)按照規(guī)定權(quán)限和程序進(jìn)行審核批準(zhǔn)。

或：信息網(wǎng)絡(luò)中心主要負(fù)責(zé)信息系統(tǒng)建設(shè)和升級(jí)整體規(guī)劃的執(zhí)行工作，如果同時(shí)負(fù)責(zé)審批工作，則違

背了制衡性原則（或：不相容職務(wù)相互分離）的要求。

5.第五項(xiàng)工作安排不存在不當(dāng)之處。

6.第六項(xiàng)工作安排存在不當(dāng)之處。

不當(dāng)之處：由審計(jì)部經(jīng)理兼任審計(jì)委員會(huì)主席。

理由：審計(jì)委員會(huì)主席應(yīng)當(dāng)由獨(dú)立董事?lián)巍?/p>

或：審計(jì)委員會(huì)主席應(yīng)該具有獨(dú)立性。

或：審計(jì)部經(jīng)理兼任審計(jì)委員會(huì)主席違背了制衡性原則（或：不相容職務(wù)相互分離）的要求。

7.第七項(xiàng)工作安排存在不當(dāng)之處。

不當(dāng)之處：檢查工作僅限于內(nèi)部控制制度的運(yùn)行情況。

理由：內(nèi)部控制自我評(píng)價(jià)應(yīng)當(dāng)綜合評(píng)價(jià)內(nèi)部控制的設(shè)計(jì)與運(yùn)行情況。

8.第八項(xiàng)工作安排存在不當(dāng)之處。

不當(dāng)之處：聘請(qǐng)B會(huì)計(jì)師事務(wù)所承擔(dān)內(nèi)部控制審計(jì)工作。

或：同時(shí)聘請(qǐng)B會(huì)計(jì)師事務(wù)所從事內(nèi)部控制咨詢和內(nèi)部控制審計(jì)。

理由：為企業(yè)提供內(nèi)部控制咨詢服務(wù)的會(huì)計(jì)師事務(wù)所，不得同時(shí)為同一企業(yè)提供內(nèi)部控制審計(jì)。

9.第九項(xiàng)工作安排不存在不當(dāng)之處。

【案例分析題六】A國(guó)有大型企業(yè)集團(tuán)公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)A公司）為加強(qiáng)內(nèi)部控制制度建設(shè)，聘請(qǐng)某會(huì)計(jì)師事務(wù)所在年報(bào)審計(jì)時(shí)對(duì)公司所屬B、C、D、E 四家全資子公司內(nèi)部控制制度的健全性和有效性進(jìn)行檢查與評(píng)價(jià)。檢查中發(fā)現(xiàn)以下問(wèn)題：

【問(wèn)題：內(nèi)部控制中存在哪些薄弱環(huán)節(jié)】

（1）B公司對(duì)外投資決策失控。經(jīng)查，該項(xiàng)投資發(fā)生于2004年6月，當(dāng)時(shí)B公司董事長(zhǎng)譚某經(jīng)朋友介紹認(rèn)識(shí)了自稱(chēng)是境外甲金融投資公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)甲公司）總經(jīng)理的廖某，雙方約定，由B公司向甲公司投入1000萬(wàn)元用于投資，期限1年，收益率20%。

考慮到這項(xiàng)投資能給本公司帶來(lái)巨額回報(bào)，為避免錯(cuò)失良機(jī)，譚某指令財(cái)會(huì)部先將1000萬(wàn)元資金匯往甲公司，之后再向董事會(huì)補(bǔ)辦報(bào)批手續(xù)、補(bǔ)簽投資協(xié)議。財(cái)會(huì)部匯出資金后向?qū)Ψ胶藢?shí)是否收到匯款時(shí)卻始終找不到廖某。后經(jīng)查實(shí)，甲公司純系子虛烏有。

（2）C公司對(duì)外擔(dān)保管理松弛。2009年3月，C公司為乙公司提供100萬(wàn)元貸款擔(dān)保，公司風(fēng)險(xiǎn)管理部李某根據(jù)總經(jīng)理指示辦理此事。C公司沒(méi)有相應(yīng)的管理制度，因此，李某僅憑感覺(jué)認(rèn)為乙公司董事長(zhǎng)是本公司總經(jīng)理親屬開(kāi)的公司，不會(huì)出問(wèn)題，于是辦理了擔(dān)保手續(xù)。此后，乙公司破產(chǎn)，C公司承擔(dān)連帶責(zé)任。

（3）D公司工程項(xiàng)目管理混亂。2009年5月，D公司開(kāi)工建設(shè)職工活動(dòng)中心，2010年6月份完工。工程原定總投資3500萬(wàn)元，決算金額為3950萬(wàn)元。據(jù)查，該工程由D公司工會(huì)提出申請(qǐng)，由工會(huì)有關(guān)人員進(jìn)行可行性研究，經(jīng)D公司董事會(huì)審批同意并授權(quán)由工會(huì)主席張某具體負(fù)責(zé)工程項(xiàng)目的實(shí)施和對(duì)工程價(jià)款支付的審批。隨后，張某私自決定將工程交由某個(gè)體施工隊(duì)承建。

在工程即將完工時(shí)，施工隊(duì)負(fù)責(zé)人向張某提出，職工活動(dòng)中心應(yīng)有配套健身設(shè)施，建議增建保齡球館。張某認(rèn)為這一建議可取，指示工會(huì)有關(guān)人員提出工程項(xiàng)目變更申請(qǐng)，經(jīng)其簽字批準(zhǔn)后實(shí)施。在工程完工后，由工會(huì)有關(guān)人員辦理了竣工驗(yàn)收手續(xù)，由財(cái)務(wù)部門(mén)將交付使用資產(chǎn)登記入賬。職工活動(dòng)中心交付使用后，發(fā)現(xiàn)包括保齡球道在內(nèi)的多項(xiàng)工程設(shè)施存在嚴(yán)重質(zhì)量問(wèn)題。

要求：

從內(nèi)部控制角度，分析、判斷并指出B公司、C公司、D公司內(nèi)部控制中存在哪些薄弱環(huán)節(jié)？

『正確答案』

（1）B公司內(nèi)部控制中存在下列薄弱環(huán)節(jié)：

①投資決策控制存在缺陷，未履行集體審議聯(lián)簽等決策審批程序。

②未對(duì)投資項(xiàng)目進(jìn)行分析論證。

③資產(chǎn)投出環(huán)節(jié)的控制存在缺陷，財(cái)會(huì)部在明知沒(méi)有簽訂投資合同的情況下仍支付對(duì)外投資資金，把關(guān)不嚴(yán)。

（2）C公司內(nèi)部控制中存在下列薄弱環(huán)節(jié)：

①?zèng)]有對(duì)擔(dān)保申請(qǐng)人進(jìn)行資信調(diào)查和風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，并出具書(shū)面報(bào)告。

②崗位分工控制存在缺陷，由李某一人辦理?yè)?dān)保業(yè)務(wù)全過(guò)程不符合崗位分工和不相容崗位分離的要

求。

③擔(dān)保時(shí)關(guān)聯(lián)方要回避，但是這里沒(méi)有回避，故不正確。④擔(dān)保決策控制存在缺陷，沒(méi)有制定擔(dān)保政策和授權(quán)批準(zhǔn)制度。⑤沒(méi)有簽訂擔(dān)保合同

（3）D公司內(nèi)部控制中存在下列薄弱環(huán)節(jié)：

①工程項(xiàng)目的可行性研究存在缺陷，不應(yīng)僅由工會(huì)有關(guān)人員進(jìn)行可行性研究。

②公司董事會(huì)授權(quán)工會(huì)主席張某全權(quán)負(fù)責(zé)工程項(xiàng)目實(shí)施和工程價(jià)款支付的審批，屬于授權(quán)批準(zhǔn)不當(dāng)。

③工會(huì)主席私自決定施工單位，表明該公司授權(quán)批準(zhǔn)程序存在缺陷。

④工程變更追加預(yù)算應(yīng)按照規(guī)定的權(quán)限和程序進(jìn)行審批，不能僅由張某一人簽字批準(zhǔn)。

⑤竣工驗(yàn)收控制不嚴(yán)，不應(yīng)僅由工會(huì)人員進(jìn)行竣工驗(yàn)收。

【案例分析題七】金星有限責(zé)任公司是山東地區(qū)較大的一家房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)。近年來(lái)，其業(yè)務(wù)不斷擴(kuò)大，范圍已涉足北上廣。2012年，公司取得了輝煌的成績(jī)。在取得成就的同時(shí)，公司管理層沒(méi)有忘記企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中時(shí)刻存在的風(fēng)險(xiǎn)，因此，專(zhuān)門(mén)設(shè)立了風(fēng)險(xiǎn)管理職能部門(mén)。風(fēng)險(xiǎn)管理職能部門(mén)主要負(fù)責(zé)人李某，對(duì)2012年及以前的經(jīng)營(yíng)情況進(jìn)行了分析，對(duì)公司的風(fēng)險(xiǎn)情形進(jìn)行了歸納：【問(wèn)題：風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略分析】

（1）公司在開(kāi)發(fā)房地產(chǎn)的過(guò)程中，要與建筑商進(jìn)行合作。與公司正常合作的建筑商共有10家，經(jīng)查，有兩家管理較松懈，對(duì)建筑工人的操作規(guī)范要求不達(dá)標(biāo)，同時(shí)，存在偷工減料的現(xiàn)象。公司與這兩家建筑商也進(jìn)行過(guò)反復(fù)溝通，但效果不明顯。李某建議拒絕與其合作。

（2）公司在房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)過(guò)程中，由于工作人員需要時(shí)刻到施工現(xiàn)場(chǎng)，偶然會(huì)有重大事故的發(fā)生，僅2012年，就有五名管理人員在施工現(xiàn)場(chǎng)受到不同程度的人身傷害。因此，李某建議為公司所有員工購(gòu)買(mǎi)人身意外傷害險(xiǎn)。

（3）近年來(lái)，隨著國(guó)家調(diào)控的進(jìn)行，房地產(chǎn)行業(yè)屢屢面臨經(jīng)營(yíng)困境。金星有限責(zé)任公司為積極應(yīng)對(duì)這一情況，擴(kuò)展經(jīng)營(yíng)范圍，涉足物業(yè)管理、銷(xiāo)售建材、提供裝修服務(wù)、銷(xiāo)售配套家具、酒店經(jīng)營(yíng)等多元化經(jīng)營(yíng)以減少房地產(chǎn)行業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

要求：判斷以上各種情況下，李某的建議屬于哪種風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略并說(shuō)明理由。

『正確答案』

（1）采用的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略是風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避。風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避是指某項(xiàng)業(yè)務(wù)或事項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性大，并且風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的不利后果很?chē)?yán)重，企業(yè)主動(dòng)放棄或停止該活動(dòng)，從而避免損失的一種風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略。該公司合作的兩家建筑商人員管理、建筑質(zhì)量存在問(wèn)題，經(jīng)過(guò)反復(fù)溝通，但效果不明顯，將給企業(yè)帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn)，因此，應(yīng)拒絕與其合作（交易），以規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。

（2）采用的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略是風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)中的購(gòu)買(mǎi)保險(xiǎn)。風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)是指企業(yè)為避免承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)損失，有意識(shí)地將可能產(chǎn)生損失的活動(dòng)或與損失有關(guān)的財(cái)務(wù)后果轉(zhuǎn)移給其他方的一種風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略。該公司的職員由于常到施工現(xiàn)場(chǎng)，經(jīng)常受到人身傷害，通過(guò)購(gòu)買(mǎi)人身意外傷害險(xiǎn)，則將風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移給保險(xiǎn)公司。

（3）采用的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略是風(fēng)險(xiǎn)降低中的風(fēng)險(xiǎn)分散。風(fēng)險(xiǎn)分散是指通過(guò)增加風(fēng)險(xiǎn)單元的數(shù)目，將特定風(fēng)險(xiǎn)在較大范圍內(nèi)進(jìn)行分散，以此減少單個(gè)風(fēng)險(xiǎn)單元的損失。該公司由于近年來(lái)國(guó)家調(diào)控政策對(duì)房地產(chǎn)行業(yè)產(chǎn)生較大影響，為了應(yīng)付這種事件發(fā)生給公司帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，公司擴(kuò)展經(jīng)營(yíng)范圍，形成多元化經(jīng)營(yíng)體系，分散房地產(chǎn)項(xiàng)目給企業(yè)帶來(lái)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

【案例分析題八】2009年2月，A公司是一家大型國(guó)有企業(yè)，按照財(cái)務(wù)部門(mén)的要求決定在公司系統(tǒng)內(nèi)部全面檢查以促進(jìn)內(nèi)部控制制度建設(shè)。2009年3月，A公司派出檢查組，對(duì)設(shè)在外省的銷(xiāo)售分公司B公司進(jìn)行檢查發(fā)現(xiàn)B公司存在多頭開(kāi)戶、私設(shè)小金庫(kù)的問(wèn)題，正當(dāng)檢查組準(zhǔn)備對(duì)有關(guān)問(wèn)題進(jìn)行深入檢查時(shí)，A公司又接到有關(guān)部門(mén)的通知，A公司財(cái)務(wù)部經(jīng)理姚某、B公司經(jīng)理趙某、副經(jīng)理張某攜巨款潛逃國(guó)外，A公司立即向公安機(jī)關(guān)報(bào)案同時(shí)決定對(duì)B公司幾年來(lái)經(jīng)營(yíng)管理和財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)工作進(jìn)行全面檢查，經(jīng)過(guò)兩個(gè)多月的檢查一樁作案多年，涉案金額高達(dá)2000萬(wàn)元的資金盜用的案件被揭開(kāi)面紗，經(jīng)查姚某等人的作案手段和做法如下：

【問(wèn)題：在控制活動(dòng)方面存在的缺陷；不當(dāng)之處】

2006年姚某被認(rèn)命為B公司經(jīng)理，趙某擔(dān)任B公司的副經(jīng)理、張某任會(huì)計(jì)兼出納。當(dāng)時(shí)A公司出于開(kāi)拓市場(chǎng)擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模等考慮，授予B公司銷(xiāo)售定價(jià)的制定權(quán)和對(duì)外投資的制定權(quán)。由于尚未建立銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)計(jì)算機(jī)控制系統(tǒng)，對(duì)銷(xiāo)售分公司的銷(xiāo)售情況，A公司每月手工統(tǒng)計(jì)匯總一次，并要求各銷(xiāo)售分公司每月末將當(dāng)月銷(xiāo)售款項(xiàng)集中匯繳到A公司的賬戶，然后確認(rèn)銷(xiāo)售收入。

姚某等人利用A公司授予的銷(xiāo)售定價(jià)權(quán)采取高價(jià)銷(xiāo)售低價(jià)向A公司匯總報(bào)賬的手法，截流了銷(xiāo)貨款項(xiàng)形成小金庫(kù)，并利用銷(xiāo)售貨款上繳的時(shí)間差，挪用銷(xiāo)售貨款由趙某負(fù)責(zé)炒股，非常所得也流入小金庫(kù)，然后由會(huì)計(jì)兼出納的張某將小金庫(kù)的款項(xiàng)源源不斷地匯往境外徐某等人控制的賬戶。

2007年姚某調(diào)任A公司財(cái)務(wù)部經(jīng)理，趙某接任了B公司經(jīng)理，張某任副經(jīng)理，仍然兼會(huì)計(jì)和出納工作。此后的幾年間姚某、趙某和張某三人繼續(xù)采用上述手法大肆作案直到2009年3月A公司檢查組進(jìn)入。案發(fā)以后A公司對(duì)此案高度重視，針對(duì)此案所暴露出來(lái)的分公司權(quán)利過(guò)大的內(nèi)控問(wèn)題A公司董事會(huì)做出以下決定：

第一，建立健全公司內(nèi)部控制由總經(jīng)理組織制定與實(shí)施內(nèi)部控制，今后如果內(nèi)部控制再出現(xiàn)問(wèn)題應(yīng)該由總經(jīng)理承擔(dān)全部責(zé)任。

第二，加強(qiáng)對(duì)外投資的控制，收回各分公司的對(duì)外投資權(quán)，公司所有投資均由A公司董事長(zhǎng)審批。

第三，加強(qiáng)銷(xiāo)售控制。所有銷(xiāo)售業(yè)務(wù)包括價(jià)格、銷(xiāo)售合同的簽訂、組織貨物的發(fā)運(yùn)、貨款的結(jié)算等，均由A公司銷(xiāo)售部統(tǒng)一負(fù)責(zé)，各銷(xiāo)售分公司僅負(fù)責(zé)宣傳、推廣，協(xié)助催收貨款。

第四，加強(qiáng)計(jì)算機(jī)系統(tǒng)建設(shè)和內(nèi)部審計(jì)工作。實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)計(jì)算機(jī)控制，由A公司財(cái)務(wù)部每年組織對(duì)本公司下屬及分子公司內(nèi)部控制執(zhí)行情況和會(huì)計(jì)資料進(jìn)行審計(jì)。

要求：

1.針對(duì)A公司發(fā)生的案件按照內(nèi)部控制基本規(guī)范的要求分析在控制活動(dòng)方面存在的缺陷并說(shuō)明簡(jiǎn)要理由。

2.按照內(nèi)部控制基本規(guī)范指出A公司董事會(huì)做出的五個(gè)決定有哪些不當(dāng)之處，并簡(jiǎn)要說(shuō)明理由。

『正確答案』

1.A公司發(fā)生的案件說(shuō)明其內(nèi)部控制制度方面存在以下缺陷：

（1）會(huì)計(jì)和出納崗位屬于不相容的崗位，B公司由張某一人兼任會(huì)計(jì)和出納工作不符合內(nèi)部控制有關(guān)“不相容職務(wù)相互分離控制”的要求。

（2）B公司屬于非獨(dú)立法人，A公司授予其銷(xiāo)售定價(jià)權(quán)和對(duì)外投資權(quán)，屬于授權(quán)不當(dāng)，不符合“授權(quán)

批準(zhǔn)控制”的有關(guān)要求。

（3）A公司對(duì)分公司銷(xiāo)售收入確認(rèn)不及時(shí)、程序不健全，沒(méi)有對(duì)分公司銷(xiāo)售的原始憑證進(jìn)行審查，同時(shí)，對(duì)分公司資金如銀行賬戶控制不嚴(yán)，不符合有關(guān)要求。

2.從公司內(nèi)部控制的角度，A公司董事會(huì)所作的決定有以下不當(dāng)之處：

（1）A公司的單位負(fù)責(zé)人是董事長(zhǎng)而不是總經(jīng)理，因此，不應(yīng)要求總經(jīng)理對(duì)公司的內(nèi)部控制制度承擔(dān)全部責(zé)任。

（2）根據(jù)授權(quán)批準(zhǔn)控制的方法和對(duì)外投資控制的要求，公司金額較大的對(duì)外投資應(yīng)該實(shí)施集體決策審批或者聯(lián)簽制度，而不應(yīng)由董事長(zhǎng)一人審批。

（3）辦理銷(xiāo)售、發(fā)貨、收款三項(xiàng)業(yè)務(wù)的部門(mén)應(yīng)分別設(shè)立，A公司決定由銷(xiāo)售部負(fù)責(zé)辦理銷(xiāo)售業(yè)務(wù)的全過(guò)程，違背了“不相容職務(wù)相互分離控制”的要求。

（4）內(nèi)部審計(jì)應(yīng)當(dāng)有相對(duì)獨(dú)立性，A公司決定由財(cái)會(huì)部對(duì)本公司及下屬分、子公司的會(huì)計(jì)資料進(jìn)行審計(jì)有違這一原則。

第五篇：2018年高級(jí)會(huì)計(jì)師考試案例分析(八)

2018年高級(jí)會(huì)計(jì)師考試案例分析

（八）案例分析題

A公司是一家生產(chǎn)番茄醬的公司。該公司每年都要在12月份編制下一的財(cái)務(wù)預(yù)算。為了加強(qiáng)全面預(yù)算管理工作，該公司正在逐步調(diào)整預(yù)算方式，以期實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)與預(yù)算的高度融合。

(1)在2016年11月召開(kāi)的2017全面預(yù)算管理工作啟動(dòng)會(huì)議上，部分人員發(fā)言要點(diǎn)如下：

總會(huì)計(jì)師甲指出，應(yīng)規(guī)范全面預(yù)算編制方式，逐步改變“由各個(gè)層級(jí)的經(jīng)理和關(guān)鍵員工一起共同制定本部門(mén)的預(yù)算，最高管理層和董事會(huì)保留最后的批準(zhǔn)權(quán)”的模式。并且甲指出，預(yù)算編制應(yīng)符合公司的發(fā)展戰(zhàn)略，營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)8%，利潤(rùn)總額增長(zhǎng)5%。

財(cái)務(wù)部經(jīng)理乙指出，2016年,公司總部進(jìn)行了流程再造，各部門(mén)的職責(zé)劃分及人員配備發(fā)生了重大變化：2017年的預(yù)算費(fèi)用項(xiàng)目及金額與往年不具有可比性。因此，總部各部門(mén)費(fèi)用預(yù)算不應(yīng)該繼續(xù)采用增量預(yù)算法，而應(yīng)采用更為適宜的方法來(lái)編制。

(2)A公司2016年預(yù)算分析情況如下：

2016年預(yù)計(jì)營(yíng)業(yè)收入為700億元，預(yù)計(jì)實(shí)際可完成營(yíng)業(yè)收入為750億元。2016年預(yù)計(jì)利潤(rùn)總額為65億元，預(yù)計(jì)實(shí)際可完成利潤(rùn)總額為78億元。

要求：

(1)計(jì)算A公司2017年?duì)I業(yè)收入及利潤(rùn)總額的預(yù)算目標(biāo)值。

(2)指出A公司之前全面預(yù)算編制的方式以及此方法存在的缺陷。

(3)指出A公司2017年總部各部門(mén)預(yù)算應(yīng)采用的預(yù)算編制方法，并簡(jiǎn)要說(shuō)明理由。

【正確答案】

(1)2017年?duì)I業(yè)收入的預(yù)算目標(biāo)值=750×(1+8%)=810(億元)

2017年利潤(rùn)總額的預(yù)算目標(biāo)值=78×(1+5%)=81.9(億元)。

(2)預(yù)算編制方式：參與式預(yù)算。

在參與式預(yù)算(自下而上的預(yù)算)中，各個(gè)層級(jí)的經(jīng)理和關(guān)鍵員工一起共同制定本部門(mén)的預(yù)算，最高管理層和董事會(huì)保留最后的批準(zhǔn)權(quán)。在這種預(yù)算編制中，當(dāng)上下級(jí)之間存在信息非對(duì)稱(chēng)時(shí)，心理因素就會(huì)導(dǎo)致行為扭曲，如高層管理者過(guò)嚴(yán)或過(guò)松的審批會(huì)引發(fā)預(yù)算松弛或預(yù)算操縱問(wèn)題。

(3)公司2017年總部各部門(mén)預(yù)算應(yīng)采用的預(yù)算編制方法是零基預(yù)算法。

理由：2017年的預(yù)算費(fèi)用項(xiàng)目及金額與往年不具有可比性。案例分析題

甲公司是一家大型中央企業(yè)，在國(guó)內(nèi)擁有多個(gè)子公司，業(yè)務(wù)范圍遍及全國(guó)。為強(qiáng)化企業(yè)預(yù)算管理，2015年起甲公司推行全面預(yù)算管理，制定了全面預(yù)算管理制度，有關(guān)規(guī)定如下：

(1)全面預(yù)算工作組織：企業(yè)財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)企業(yè)預(yù)算的編制、審核、控制、調(diào)整、分析、考評(píng)等日常工作，并對(duì)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果承擔(dān)責(zé)任。

(2)全面預(yù)算編制范圍：涵蓋財(cái)務(wù)預(yù)算、業(yè)務(wù)預(yù)算，資本預(yù)算、籌資預(yù)算上述預(yù)算共同構(gòu)成公司的全面預(yù)算。

(3)全面預(yù)算調(diào)整流程：預(yù)算一經(jīng)正式批復(fù)下達(dá)，一般不予調(diào)整。如果在執(zhí)行中由于市場(chǎng)環(huán)境、經(jīng)營(yíng)條件、政策法規(guī)發(fā)生重大變化，致使預(yù)算的編制基礎(chǔ)不成立，或者導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行結(jié)果產(chǎn)生重大偏差的，可以調(diào)整預(yù)算數(shù)據(jù)。公司接到各子公司的預(yù)算調(diào)整報(bào)告后，應(yīng)進(jìn)行審核分析，根據(jù)分析結(jié)果編制預(yù)算調(diào)整方案，提交公司總經(jīng)理辦公會(huì)審議批準(zhǔn)后下達(dá)子公司執(zhí)行。

(4)全面預(yù)算的基本任務(wù)：確定公司的經(jīng)營(yíng)方針和目標(biāo)并組織實(shí)施;明確公司內(nèi)部各個(gè)層次的管理責(zé)任和權(quán)限;對(duì)公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行控制、監(jiān)督和分析;保證公司預(yù)算的全面完成。

要求：

(1)判斷甲公司的全面預(yù)算工作組織是否合理，并說(shuō)明理由。

(2)判斷甲公司的全面預(yù)算結(jié)構(gòu)是否完善，并簡(jiǎn)要說(shuō)明理由。

(3)判斷甲公司全面預(yù)算調(diào)整流程是否存在缺陷，并簡(jiǎn)要說(shuō)明理由。

(4)判斷甲公司的全面預(yù)算管理的基本任務(wù)中“保證公司預(yù)算的全面完成”是否合理，并簡(jiǎn)要說(shuō)明理由。

【正確答案】

(1)甲公司的預(yù)算工作組織不合理。

理由：預(yù)算管理委員會(huì)辦公室具體負(fù)責(zé)全面預(yù)算管理的組織領(lǐng)導(dǎo)和日常工作，對(duì)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果承擔(dān)責(zé)任，而非企業(yè)的財(cái)務(wù)部。

(2)甲公司的預(yù)算結(jié)構(gòu)比較完善。

理由：企業(yè)的總預(yù)算由業(yè)務(wù)預(yù)算、專(zhuān)項(xiàng)預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算組成。業(yè)務(wù)預(yù)算主要包括銷(xiāo)售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、供應(yīng)預(yù)算、費(fèi)用預(yù)算和其他業(yè)務(wù)預(yù)算等。專(zhuān)項(xiàng)預(yù)算包括投資預(yù)算(即資本支出預(yù)算)和融資預(yù)算。財(cái)務(wù)預(yù)算主要包括利潤(rùn)表預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算和現(xiàn)金流量表預(yù)算等。該公司的全面預(yù)算涵蓋了業(yè)務(wù)預(yù)算、專(zhuān)項(xiàng)預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算。

(3)全面預(yù)算調(diào)整審批流程存在缺陷。

理由：公司全面預(yù)算調(diào)整流程是由預(yù)算執(zhí)行單位向預(yù)算管理委員會(huì)提出預(yù)算申請(qǐng)，而該公司是由預(yù)算執(zhí)行單位直接向總經(jīng)理辦公室審議批準(zhǔn)，預(yù)算管理委員會(huì)沒(méi)有發(fā)揮應(yīng)有的作用。

(4)甲公司的全面預(yù)算管理的基本任務(wù)中“保證公司預(yù)算的全面完成”不合理。

理由：預(yù)算管理制度不能夠“保證公司預(yù)算的全面完成”，只能通過(guò)預(yù)算管理最大限度地實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)。

案例分析題

F公司是一家生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)多種日用商品的大型企業(yè)，按照產(chǎn)品事業(yè)部的形式構(gòu)建了甲、乙、丙三個(gè)分部。F公司開(kāi)展全面預(yù)算管理工作的部分情況如下：

(1)公司設(shè)立了一個(gè)由總經(jīng)理與各事業(yè)部負(fù)責(zé)人組成的預(yù)算管理委員會(huì)，負(fù)責(zé)公司預(yù)算管理的所有工作。

(2)甲事業(yè)部根據(jù)預(yù)算制定了詳細(xì)的資金支出控制制度。但在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中，外部環(huán)境出現(xiàn)了重大變化，不久即發(fā)現(xiàn)大量例外事項(xiàng)，部門(mén)負(fù)責(zé)人不得不將主要精力放在審批日常事務(wù)方面。

(3)乙事業(yè)部根據(jù)預(yù)算制定了詳細(xì)的資金收支控制制度，但負(fù)責(zé)人認(rèn)為像甲事業(yè)部那樣嚴(yán)格執(zhí)行全面預(yù)算控制可能得不償失，因此沒(méi)有督促其所在事業(yè)部實(shí)施。

(4)丙事業(yè)部負(fù)責(zé)人在編制本部門(mén)預(yù)算時(shí)認(rèn)為，彈性預(yù)算運(yùn)用靈活，因此，在前一固定預(yù)算的基礎(chǔ)上規(guī)定一個(gè)0.8~2.0的系數(shù)，以實(shí)際執(zhí)行數(shù)是否落在上下限之間來(lái)判斷預(yù)算執(zhí)行是否正常。

要求：根據(jù)資料(1)~(4)，指出F公司及其事業(yè)部在預(yù)算管理中存在的問(wèn)題并簡(jiǎn)要說(shuō)明理由。

【正確答案】

(1)事項(xiàng)(1)存在的問(wèn)題：預(yù)算管理組織體系不健全。

理由：全面預(yù)算管理組織體系由三部分組成：預(yù)算管理決策機(jī)構(gòu)、工作機(jī)構(gòu)和執(zhí)行機(jī)構(gòu)。F公司除了設(shè)立預(yù)算管理委員會(huì)之外，還應(yīng)當(dāng)設(shè)立預(yù)算管理委員會(huì)辦公室，具體負(fù)責(zé)全面預(yù)算的組織領(lǐng)導(dǎo)和日常工作。

(2)事項(xiàng)(2)中存在的問(wèn)題：過(guò)于強(qiáng)調(diào)預(yù)算的剛性。

理由：當(dāng)企業(yè)運(yùn)營(yíng)的外部環(huán)境發(fā)生重大變化時(shí)，管理者應(yīng)及時(shí)、主動(dòng)地調(diào)整預(yù)算。

(3)事項(xiàng)(3)中存在的問(wèn)題：預(yù)算管理流于形式，重編制，輕執(zhí)行。

理由：全面預(yù)算管理是一個(gè)持續(xù)改進(jìn)的過(guò)程，全面預(yù)算管理的流程可分為預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行和預(yù)算考評(píng)三個(gè)階段。全面預(yù)算執(zhí)行、分析與控制是實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)的關(guān)鍵步驟，也是全面預(yù)算管理工作的中心環(huán)節(jié)。

(4)事項(xiàng)(4)中存在的問(wèn)題：對(duì)彈性預(yù)算的認(rèn)識(shí)錯(cuò)誤。

理由：彈性預(yù)算是和固定預(yù)算相對(duì)應(yīng)的一種方法，即基于彈性的業(yè)務(wù)量編制預(yù)算的一種方法。簡(jiǎn)單地用固定預(yù)算指標(biāo)乘上彈性系數(shù)作為預(yù)算的上下限范圍，這種做法并不是彈性預(yù)算。并且事業(yè)部彈性系數(shù)的確定太隨意，缺乏科學(xué)依據(jù)。

（本文來(lái)自東奧會(huì)計(jì)在線）