第一篇：員工的卓越績效模型

員工的卓越績效模型

員工的績效取決于三大要素：

◆ 知識

即具有完成工作所必備的知識，例如會計應(yīng)學(xué)過會計理論，畢業(yè)于會計專業(yè)等?！?能力

能力是指既掌握了專業(yè)知識，又能把知識應(yīng)用于實踐。例如管理，有的人掌握的管理知識很豐富，說起來頭頭是道，但是在實踐中卻管理不好；有的人既有知識，又能把公司管理得井井有條，這種人才是真正的具備管理能力。

◆ 態(tài)度

態(tài)度解決的是主觀能動性的問題。一個人是否具有知識和能力是可以衡量的，例如某人是北大或清華畢業(yè)，并具備較強的能力，但是他是否具有主觀能動性，工作態(tài)度如何，是看不出來的。

第二篇：從崗位勝任模型到績效卓越

從崗位勝任模型到績效卓越

2011-08-14 10:55:06 作者:SystemMaster來源: 文字大小:[大][中][小]

20世紀(jì)中后期，哈佛大學(xué)的戴維？麥克米蘭（David？McClelland）教授的研究成果，使人們看到現(xiàn)代人力資源管理理論新的曙光，為企業(yè)人力資源管理的實踐提供了一個全新的視角和一種更有利的工具，即對人員進行全面系統(tǒng)的研究，從外顯特征到內(nèi)隱特征綜合評價的勝任特征分析法。這種方法不僅能夠滿足現(xiàn)代人力資源管理的要求，構(gòu)建起某種崗位勝任模型（competency model），對于人員擔(dān)任某種工作所應(yīng)具備的勝任特征及其組合結(jié)構(gòu)有明確的說明，也能成為從外顯到內(nèi)隱特征進行人員素質(zhì)測評的重要尺度和依據(jù)，從而為實現(xiàn)人力資源的合理配置，提供了科學(xué)的前提。

一、崗位勝任模型內(nèi)涵

崗位勝任模型是指根據(jù)崗位的工作要求，確保該崗位的人員能夠順利完成該崗位工作的個人特征結(jié)構(gòu)，它可以是動機、特質(zhì)、自我形象、態(tài)度或價值觀、某領(lǐng)域知識、認(rèn)知或行為技能，且能顯著區(qū)分優(yōu)秀與一般績效的個體特征的綜合表現(xiàn)。

|博銳|9崗位勝任模型的基本內(nèi)容包括以下幾個層面：知識——某一職業(yè)領(lǐng)域需要的信息（如人力資源管理的專業(yè)知識）；技能——掌握和運用專門技術(shù)的能力（如英語讀寫能力、計算機操作能力）；社會角色——個體對于社會規(guī)范的認(rèn)知與理解（如想成為工作團隊中的領(lǐng)導(dǎo)）；自我認(rèn)知——對自己身份的知覺和評價（如認(rèn)為自己是某一領(lǐng)域的權(quán)威）；特質(zhì)——某人所具有的特征或其典型的行為方式（如喜歡冒險）；動機——決定外顯行為的內(nèi)在穩(wěn)定的想法或念頭（如想獲得權(quán)利、喜歡追求名譽）。

員工個體所具有的勝任特征有很多，但企業(yè)所需要的不一定是員工所有的勝任特征，企業(yè)會根據(jù)崗位的要求以及組織的環(huán)境，明確能夠保證員工勝任該崗位工作、確保其發(fā)揮最大潛能的勝任特征，并以此為標(biāo)準(zhǔn)來對員工進行挑選。這就要運用崗位勝任模型分析法提煉出能夠?qū)T工的工作有較強預(yù)測性的勝任特征，即員工最佳勝任特征能力。

A.個人的勝任力：指個人能做什么和為什么這么做；

B.崗位工作要求：指個人在工作中被期望做什么；

C.組織環(huán)境：指個人在組織管理中可以做什么；

交集部分是員工最有效的工作行為或潛能發(fā)揮的最佳領(lǐng)域。

當(dāng)個人的崗位勝任能力大于或等于這三個圓的交集時，員工才有可能勝任該崗位的工作。企業(yè)人力資源管理所要發(fā)掘的勝任能力模型就是個人勝任能力與另外兩個圓的交集部分，即能夠保證員工有效完成工作的勝任特征模型。

勝任特征模型構(gòu)建的基本原理是辨別優(yōu)秀員工與一般員工在知識、技能、社會角色、自我認(rèn)知、特質(zhì)、動機等方面的差異，通過收集和分析數(shù)據(jù)，并對數(shù)據(jù)進行科學(xué)的整合，從而建立某崗位工作勝任特征模型構(gòu)架，并產(chǎn)生相應(yīng)可操作性的人力資源管理體系。

勝任特征模型在人力資源管理活動中起著基礎(chǔ)性的、決定性的作用。它分別為企業(yè)的工作分析、人員招聘、人員考核、人員培訓(xùn)以及人員激勵提供了強有力的依據(jù)，它是現(xiàn)代人力資源管理的新基點。

傳統(tǒng)的工作崗位分析較為注重工作的組成要素，而基于勝任特征的分析，則研究工作績效優(yōu)異的員工，突出與優(yōu)異表現(xiàn)相關(guān)聯(lián)的特征及行為，結(jié)合這些人的特征和行為定義這一工作崗位的職責(zé)內(nèi)容，它具有更強的工作績效預(yù)測性，能夠更有效地為選拔、培訓(xùn)員工以及為員工的職業(yè)生涯規(guī)劃、獎勵、薪酬設(shè)計提供

參考標(biāo)準(zhǔn)。

傳統(tǒng)的人員選拔一般比較重視考察人員的知識、技能等外顯特征，而沒有針對難以測量的核心的動機和特質(zhì)來挑選員工。但如果挑選的人員不具備該崗位所需要的深層次的勝任特征，要想改變該員工的深層特征卻又不是簡單的培訓(xùn)可以解決的問題，這對于企業(yè)來說是一個重大的失誤與損失。

相反，基于勝任特征的選拔正是幫助企業(yè)找到具有核心的動機和特質(zhì)的員工，既避免了由于人員挑選失誤所帶來的不良影響，也減少了企業(yè)的培訓(xùn)支出。尤其是為工作要求較為復(fù)雜的崗位挑選候選人，如挑選高層技術(shù)人員或高層管理人員，在應(yīng)聘者基本條件相似的情況下，勝任特征模型在預(yù)測優(yōu)秀績效方面的重要性遠比與任務(wù)相關(guān)的技能、智力或?qū)W業(yè)等級分?jǐn)?shù)等顯得更為重要。

勝任特征模型的前提就是找到區(qū)分優(yōu)秀與普通的指標(biāo)，以它為基礎(chǔ)而確立的績效考核指標(biāo)，是經(jīng)過科學(xué)論證并且系統(tǒng)化的考核體系，正是體現(xiàn)了績效考核的精髓，真實地反映員工的綜合工作表現(xiàn)。讓工作表現(xiàn)好的員工及時得到回報，提高員工的工作積極性。對于工作績效不夠理想的員工，根據(jù)考核標(biāo)準(zhǔn)以及勝任特征模型通過培訓(xùn)或其他方式幫助員工改善工作績效，達到企業(yè)對員工的期望。

培訓(xùn)的目的與要求就是幫助員工彌補不足，從而達到崗位的要求。而培訓(xùn)所遵循的原則就是投入最小化、收益最大化?；趧偃翁卣鞣治?，針對崗位要求結(jié)合現(xiàn)有人員的素質(zhì)狀況，為員工量身定做培訓(xùn)計劃，幫助員工彌補自身“短木板”的不足，有的放矢突出培訓(xùn)的重點，省去分析培訓(xùn)需求的繁瑣步驟，杜絕不合理的培訓(xùn)開支，提高了培訓(xùn)的效用，取得更好的培訓(xùn)效果，進一步開發(fā)員工的潛力，為企業(yè)創(chuàng)造更多的效益。

通過建立勝任特征模型能夠幫助企業(yè)全面掌握員工的需求，有針對性地采取員工激勵措施。從管理者的角度來說，勝任模型能夠為管理者提供管理并激勵員工努力工作的依據(jù)；從企業(yè)激勵管理者的角度來說，依據(jù)勝任模型可以找到激勵管理層員工的有效途徑與方法，提升企業(yè)的整體競爭實力。

二、崗位勝任模型應(yīng)用

中國石化廣州石油分公司積極探索人力資源管理的新模式，改進招聘、選人、用人方法，不僅增強了這一工作的透明度，而且量化了用人標(biāo)準(zhǔn)，真正體現(xiàn)了選人、用人的公平、公正，暢通了人才招聘、人才選拔之路。該公司通過建立網(wǎng)絡(luò)招聘平臺、量化用人標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范競崗程序，有力提高了招聘工作的辦事效率，使選人、用人標(biāo)準(zhǔn)更加具體，增強了可操作性，促進了員工隊伍的優(yōu)化。

1.建立網(wǎng)絡(luò)平臺提高篩選效率。在招聘環(huán)節(jié)，廣州石油分公司通過建立網(wǎng)絡(luò)平臺對應(yīng)聘人員進行篩選，有效地提高了篩選效率和招聘質(zhì)量。他們對應(yīng)聘人員的篩選條件為：以年齡、健康狀況、學(xué)歷、專業(yè)、工作經(jīng)驗等為內(nèi)容的崗位任職基本條件，以語言表達能力、判斷能力、書寫能力、社交能力、組織管理能力等為內(nèi)容的崗位任職素質(zhì)條件。

應(yīng)聘者將自己的簡歷以規(guī)定的電子表格的形式發(fā)送至網(wǎng)絡(luò)招聘平臺后，過濾器根據(jù)“崗位任職基本條件”對應(yīng)聘者進行第一輪篩選，通過者將收到網(wǎng)上招聘平臺自動回復(fù)的電子郵件，要求其進行人機測評。應(yīng)聘者完成人機測評后，過濾器將根據(jù)“崗位任職素質(zhì)條件”對應(yīng)聘者進行第二輪篩選，通過者方可參加下一步的甄選程序。

網(wǎng)絡(luò)招聘平臺的應(yīng)用，不但實現(xiàn)了招聘前期工作的自動化，節(jié)約了企業(yè)的人力資源管理成本，還為應(yīng)聘者提供一個公平、公正、公開的競爭陽光平臺，更為企業(yè)從眾多應(yīng)聘者中挑選合適的人才創(chuàng)造了條件，提高了招聘工作的效率和質(zhì)量。2006年8月，廣州石油招聘業(yè)務(wù)員，從2200多份簡歷中篩選出763份達

標(biāo)簡歷只用了1個工作日，比人工篩選節(jié)約14個工作日。在篩選后最終進入公司的80名業(yè)務(wù)員中，不到半年時間，就有2名晉升為分公司最高級別的客戶經(jīng)理。

2.應(yīng)用“勝任模型”能者脫穎而出。廣州石油在選拔人才時應(yīng)用“崗位勝任模型”，使人才選拔標(biāo)準(zhǔn)更加直觀、客觀、科學(xué)，體現(xiàn)了“唯才是舉”的用人原則。他們根據(jù)各崗位員工的考核結(jié)果，在勝任崗位工作的員工中進行隨機抽樣，業(yè)績突出與業(yè)績較差的員工分別編組，然后對兩組員工應(yīng)用崗位分析、行為事件訪談、專家討論、問卷調(diào)查、心理測評、360度訪談等人力資源測評技術(shù)，同時結(jié)合同行業(yè)其他企業(yè)相關(guān)資料充分分析產(chǎn)生績效差異的因素，推導(dǎo)出勝任各崗位所必須具備的關(guān)鍵素質(zhì)特征，進而建立“崗位勝任模型”。在加油站站長崗位勝任模型中，該公司根據(jù)銷量將加油站劃分為6個檔次，每個檔次中隨機分別抽取3個經(jīng)營業(yè)績和管理較好的加油站、2個經(jīng)營管理較差的加油站，組織人員對站長進行360度訪談，根據(jù)訪談中站長的表現(xiàn)，將“團隊合作能力、組織協(xié)調(diào)能力、壓力承受力、溝通力、適應(yīng)能力、計劃能力、語言表達能力、專業(yè)能力”列為關(guān)鍵素質(zhì)特征，由此建立起“加油站站長崗位勝任模型”。

“崗位勝任模型”的應(yīng)用，提高了加油站站長隊伍素質(zhì)，加油站經(jīng)營管理水平連年上臺階。至2006年，該公司自營零售銷量已連續(xù)3年保持20萬噸以上的增幅，規(guī)范化管理、費用管理、損耗管理、用工管理等方面也不斷得到加強。

3.推行“預(yù)競崗”組建人才梯隊。針對經(jīng)營部和加油站基礎(chǔ)管理人才儲備相對滯后的狀況，廣州石油推行“預(yù)競崗”，組建人才梯隊，采取差額儲備方式，保證了人才與崗位的“無縫對接”?！邦A(yù)競崗”每季度組織一次，有志從事經(jīng)營部和加油站基礎(chǔ)管理工作的員工均可參加，競崗的依據(jù)為本崗位工作業(yè)績。公司以崗位定編的20％為限，對報名競崗的員工以本崗位考核為依據(jù)進行排名，名列前茅的編入人才梯隊，每季度組織他們參加一次提高性培訓(xùn)和一次同級次工作會議，以不斷提高其業(yè)務(wù)素質(zhì)。

廣州石油對人才梯隊實行動態(tài)跟蹤、滾動更新。當(dāng)崗位出現(xiàn)空缺時，人才梯隊中排名在前的員工只需通過簡單的面試即可對接上崗，人才梯隊的缺額在下一季度“預(yù)競崗”時補齊。而當(dāng)人才梯隊中的員工在本崗位考核中出現(xiàn)C級或以下評價時，則將其立即從人才梯隊中剔除，缺額在下一季度“預(yù)競崗”時補齊?！邦A(yù)競崗”儲備人才的實施，實現(xiàn)了人才儲備由無序向有序、由被動向主動的轉(zhuǎn)變。一方面，企業(yè)人才儲備避免出現(xiàn)人才“斷檔”，有利于企業(yè)從容面對市場競爭；另一方面，后備人員明確了自身發(fā)展方向。

4.實行全員競崗優(yōu)化干部隊伍。從2005年開始，廣州石油實行管理人員全員競崗。包括職能部門管理崗位、片區(qū)經(jīng)理、加油站站長、網(wǎng)點財務(wù)監(jiān)管員、計量質(zhì)量監(jiān)管員、經(jīng)營部經(jīng)理在內(nèi)的所有管理崗位，均通過競崗確定人選。

競崗前兩周，他們在“辦公平臺”發(fā)布競崗?fù)ㄖ?，使有意參加競崗的員工有充足的時間準(zhǔn)備。競崗過程中，根據(jù)參加競崗員工所競崗位的不同，先讓他們進行專業(yè)筆試、結(jié)構(gòu)化面試等，然后進行不記名民主測評。競崗結(jié)果在綜合員工的競崗表現(xiàn)和專業(yè)人力資源測評公司的專業(yè)意見后確定，并將其在辦公場所及“辦公平臺”公示兩周。一旦員工對競崗結(jié)果有異議，可在公示期內(nèi)提出，經(jīng)查實確有違規(guī)行為的，將安排重新競崗。推行競爭上崗，使廣大員工的聰明才智得到充分發(fā)揮，企業(yè)的競爭力得到增強。

廣州石油實行全體管理人員競崗，促進了干部隊伍優(yōu)化。中層干部平均年齡由競崗前的40.2歲，降到競崗后的37.2歲，其中6名新任中層干部的平均年齡只有27.8歲。競崗前，大專以上學(xué)歷的中層干部占中層總數(shù)的79.3％，競崗后達到90％；競崗前本科學(xué)歷以上的中層干部只占中層總

第三篇：卓越績效

1.簡述 GB/T19001 質(zhì)量管理體系標(biāo)準(zhǔn)與 GB/T19580 卓越績效評價準(zhǔn)則的主要區(qū)別：要求比較評價的準(zhǔn)則

滿足要求——符合性評價 比較的結(jié)果（打分）

質(zhì)量管理經(jīng)營管理

產(chǎn)品質(zhì)量經(jīng)營質(zhì)量

提供產(chǎn)品的能力追求卓越績效的能力

有效性——與自己比 結(jié)果——與標(biāo)桿、對手比較

顧客滿意顧客忠誠

經(jīng)驗供組織內(nèi)學(xué)習(xí)經(jīng)驗供相關(guān)方共享

組織相關(guān)方利益平衡

2.卓越績效模式十一項核心價值觀：

1）遠見卓識的領(lǐng)導(dǎo)；2）以顧客為導(dǎo)向追求卓越；3）培育學(xué)習(xí)型組織和個人；4）尊重員工和合作伙伴；5）快速反應(yīng)和靈活性；6）關(guān)注未來；7）創(chuàng)新的管理；8）基于事實的管理；9）社會責(zé)任和公民義務(wù)；10）重在結(jié)果和創(chuàng)造價值；11）系統(tǒng)的觀點

3.公司的關(guān)鍵成功因素：

1.卓越的領(lǐng)導(dǎo)團隊；2.獨特的營銷創(chuàng)新；3.人本的企業(yè)文化；4.敬業(yè)的員工團隊；5.先進的管理體系；6.多元的激勵機制；7.持續(xù)的學(xué)習(xí)能力；8.共贏的經(jīng)商之道

4.簡述組織應(yīng)從哪些方面評審其績效：

a)高層領(lǐng)導(dǎo)如何評審組織的績效和能力，如何通過評審來評價組織的成就、競爭績效及長、短期目標(biāo)的進展；如何通過評審來評價組織的應(yīng)變能力。

b)說明組織領(lǐng)導(dǎo)定期評審的關(guān)鍵績效指標(biāo)及近期績效評審結(jié)果。

c)高層領(lǐng)導(dǎo)如何根據(jù)績效評審結(jié)果確定并落實改進關(guān)鍵業(yè)務(wù)的優(yōu)先次序，并識別創(chuàng)新的機會；是當(dāng)時，如何將這些優(yōu)先次序和創(chuàng)新機會在供方和合作伙伴中實施，以確保與組織協(xié)調(diào)一致。

d)組織如何評價高層領(lǐng)導(dǎo)的績效；如何運作組織績效評審的結(jié)果改進高層領(lǐng)導(dǎo)及領(lǐng)導(dǎo)體系的有效性。

5.簡述高層領(lǐng)導(dǎo)的作用:

a)高層領(lǐng)導(dǎo)如何確定和展開組織的價值觀、長短期發(fā)展方向及績效目標(biāo)；如何在績效目標(biāo)中均衡的考慮顧客及其他相關(guān)方的利益；如何向全體員工、主要供方和合作伙伴溝通組織的價值觀、發(fā)展方向和目標(biāo)；如何確保雙向溝通

b)高層領(lǐng)導(dǎo)如何創(chuàng)造有利于授權(quán)、主動參與、創(chuàng)新和快速反應(yīng)環(huán)境，促進組織學(xué)習(xí)和員工學(xué)習(xí)的環(huán)境，遵守法律法規(guī)的環(huán)境；如何恪守誠信經(jīng)營等道德規(guī)范，并影響組織的相關(guān)方。

6.簡述公司的使命、遠景、核心價值觀：

使命：以產(chǎn)業(yè)報國為己任，為員工創(chuàng)造幸福，為顧客創(chuàng)造價值，為社會創(chuàng)造效益遠景：中國造，長城車，享譽全世界

核心價值觀：“誠信、責(zé)任、發(fā)展、分享”作為長成人的核心價值觀，是企業(yè)在經(jīng)營過程中堅定不移、全員奉行的信條，是長成人奮勇前進的動力。

7.績效考核關(guān)注過程還是關(guān)注結(jié)果：

關(guān)注過程的績效考核：關(guān)注員工工作過程中的行為，努力程度、工作態(tài)度。它營造的是一種比較感性、和諧的文化氛圍。在完善的考評體系下，員工依照公司的期望和要求付出努力，就應(yīng)該出現(xiàn)與公司期望相近的結(jié)果。否則，管理者就要重新審視考核標(biāo)準(zhǔn)，以及員工的素質(zhì)和能力，從而采取相應(yīng)措施。關(guān)注過程的績效考核多為考評工具較科學(xué)、企業(yè)文化更傾向于“以人為本”的公司所采用，它較多用于新員工的短期績效考核。

關(guān)注結(jié)果的績效考核注重工作的最終業(yè)績，以工作結(jié)果為導(dǎo)向，評估內(nèi)容主要集中在工

作的實際產(chǎn)出。它營造的是一種比較理性、任務(wù)導(dǎo)向的文化氛圍。這種情況下由于過于看重最終的結(jié)果，可能忽略了核心能力的培養(yǎng)和發(fā)展。許多組織在采取關(guān)注結(jié)果的績效考核時，往往輔以針對工作態(tài)度的人事考核。當(dāng)公司面臨較大的生存壓力是，會傾向于采取這種考核方式。

8.戰(zhàn)略決策過程包括的8個步驟：

1.評估當(dāng)前業(yè)績 2.評價組織的治理

3.分析外部環(huán)境 4.分析內(nèi)部環(huán)境

5.綜合分析戰(zhàn)略因素 6.總結(jié)、評估并選擇最佳方案

7.執(zhí)行所選擇的戰(zhàn)略 8.評估所執(zhí)行的戰(zhàn)略

9.什么是人力資源：

人力資源是指在一定時期內(nèi)，組織中的人所擁有的能夠被組織所用，且對價值創(chuàng)造有所貢獻的知識、能力、技能、經(jīng)驗和體力的總和。

10.什么是人力資源管理：

人力資源管理就是依據(jù)組織和個人的發(fā)展需要，對組織中的人力資源進行開發(fā)、利用和管理的機制、制度、流程和方法的總和。

11.財務(wù)管理的主要職能有：

財務(wù)預(yù)測，財務(wù)決策，財務(wù)計劃，財務(wù)控制，財務(wù)分析，財務(wù)檢查

12.組織應(yīng)從哪些方面說明建立與顧客的關(guān)系：

1.如何建立顧客關(guān)系以贏得顧客，滿足并超越其期望，提高其滿意度和忠誠度；

2.如何明確顧客查詢信息、交易和投訴的主要接觸方式，確定關(guān)鍵顧客對接觸方式的要求，并將這些要求傳達到組織內(nèi)有關(guān)的每一位員工和過程；

3.明確組織的投訴管理過程，如何確保投訴能夠得到及時有效的解決，如何收集、整合和分析投訴信息，將其用于組織的改進，必要時，用于組織合作伙伴的改進；

4.如何使測量顧客滿意的方法適合于戰(zhàn)略規(guī)劃及發(fā)展方向。

13.五大利益相關(guān)方：

股東，員工，顧客，供應(yīng)商和合作伙伴，社會

14.世界三大質(zhì)量獎及產(chǎn)生時間、設(shè)立獎項

日本戴明獎：1951年設(shè)立，大獎、實施獎，事業(yè)所獎

美國波多里奇國家質(zhì)量獎：1987年設(shè)立，獎項包括制造業(yè)、服務(wù)業(yè)、小企業(yè)、教育業(yè)、醫(yī)療衛(wèi)生業(yè)、非營利機構(gòu)

歐洲質(zhì)量獎：1991年設(shè)立，獎項包括大企業(yè)、公司運營部門、公共事業(yè)、中小企業(yè)

15.GB/T19580 包括哪些類目？其相互關(guān)系如何？

《卓越績效評價準(zhǔn)則》包括“領(lǐng)導(dǎo)、戰(zhàn)略、顧客和市場、資源、過程管理、經(jīng)營結(jié)果和測量分析與改進”七大類。他們的關(guān)系是：領(lǐng)導(dǎo)決定和掌控組織的前進方向。領(lǐng)導(dǎo)、戰(zhàn)略和顧客與市場構(gòu)成了領(lǐng)導(dǎo)作用三角，是驅(qū)動性的；資源、過程管理和經(jīng)營結(jié)果構(gòu)成結(jié)果三角，是從動性的；而測量分析和改進猶如連接兩個三角的鏈條，轉(zhuǎn)動著改進與創(chuàng)新的PDCA之輪，不斷提升組織的整體經(jīng)營績效和競爭能力，其中的數(shù)據(jù)、信息和知識對于基于事實的管理和競爭性改進而言，是至關(guān)重要的，構(gòu)成里組織運作和績效管理系統(tǒng)之基礎(chǔ)。

16.什么是信息，信息的分類及性質(zhì)：

信息：客觀世界各種事物的特征的反映；可以通訊；信息形成知識

信息的分類：管理層次，應(yīng)用領(lǐng)域，加工順序，反映形式。

信息的性質(zhì)：事實性，時效性，不完全性，等級性，交換性，價值性。

17.什么是價值創(chuàng)造過程：

價值創(chuàng)造過程是指為組織的顧客和組織的經(jīng)營創(chuàng)造收益的過程，這些過程是組織運營最

重要的過程，多數(shù)員工介入這些過程，通過這些過程產(chǎn)生組織的產(chǎn)品、服務(wù)、并軌組織的股東和其他主要相關(guān)方帶來實際的經(jīng)營結(jié)果。

18.簡述組成市場的三項基本要素：

組成市場的三項基本要素：顧客、顧客的購買力和購買欲

顧客是構(gòu)成市場的重要因素。沒有顧客就沒有市場。顧客的過少決定了組織市場的大小，顧客的多少決定了組織的市場占有率的高低

購買力是指顧客支付貨幣購買商品的能力。購買力的高低由購買者的收入多少決定，一般地說，顧客的收入越多，購買力越高，市場就越大

購買欲望是顧客購買商品的動機、愿望和要求。消費和購買欲望是形成市場的重要前提條件。組織的市場營銷共組重點之一，就是把顧客潛在的購買愿望變成現(xiàn)實的購買行為

19.組織的社會責(zé)任包括哪些方面？

社會責(zé)任包括公共責(zé)任、道德行為和公益支持三方面

20.組織應(yīng)從哪幾方面描述市場結(jié)果：

1.市場績效的主要測量指標(biāo)以及當(dāng)前水平和發(fā)展趨勢，包括市場占有率、市場地位、業(yè)務(wù)增長和新增市場等；

2.市場績效和競爭對手和本行業(yè)標(biāo)桿的績效的對比結(jié)果，在國內(nèi)外同行業(yè)中的水平。

21.為什么要細(xì)分顧客和市場？

細(xì)分顧客與市場的目的是要分出目前顧客和潛在顧客群，找準(zhǔn)組織的最佳顧客，以便為他們提供合適的產(chǎn)品，市場細(xì)分的有效特征是具有可測量性，可進入性，可盈利性和適度性。

第四篇：卓越績效

關(guān)于學(xué)習(xí)貫徹《卓越績效評價準(zhǔn)則》，努力追求卓越績效的通知

為提高企業(yè)組織的整體績效和能力，有效實施卓越績效管理，正確進行組織績效的自我評價，特將國標(biāo)《卓越績效評價準(zhǔn)則》及指導(dǎo)性技術(shù)文件《卓越績效評價準(zhǔn)則實施指南》下發(fā)，并要求如下。

一、組織績效評價的七個方面

組織績效的評價從“領(lǐng)導(dǎo)，戰(zhàn)略，顧客與市場，資源，過程管理，測量、分析與改進，經(jīng)營結(jié)果”等七個方面進行，其中，領(lǐng)導(dǎo)、戰(zhàn)略、顧客與市場構(gòu)成領(lǐng)導(dǎo)作用三角，是驅(qū)動性的；資源、過程管理、經(jīng)營結(jié)果構(gòu)成資源、過程和結(jié)果三角，是從動性的。而測量、分析與改進則是組織運作的基礎(chǔ)，是兩個三角的紐帶，并遵循著PDCA循環(huán)，不斷改進提高。

二、要求

1、要求各部門對照《實施指南》，認(rèn)真組織學(xué)習(xí)《評價準(zhǔn)則》，不斷改進管理，建立卓越績效的管理模式，通過有效的管理，追求卓越的績效。

2、各部門要嚴(yán)格按照評價準(zhǔn)則的要求，從各方面努力創(chuàng)新管理，并對照準(zhǔn)則進行自我評價，找差距，查不足，努力改進，不斷提高，實現(xiàn)卓越績效。

卓越績效評價準(zhǔn)則對于爭創(chuàng)省、國家級質(zhì)量管理獎具有重要指導(dǎo)作用，對我公司客觀正確地進行卓越績效自我評價，對于企業(yè)不斷改進提高管理水平，促進企業(yè)高績效發(fā)展具有重要意義。因此，要求各公司、各部門積極組織學(xué)習(xí)、深刻領(lǐng)會，并貫徹落實。

企業(yè)文化管理中心

2006年5月28日

第五篇：卓越績效模式 員工學(xué)習(xí)材料（本站推薦）

卓越績效管理模式學(xué)習(xí)材料

一、什么是卓越績效管理模式？

卓越績效管理模式，源自美國波多里奇獎（美國國家質(zhì)量獎）評審標(biāo)準(zhǔn)，其核心是強化組織的顧客滿意意識和創(chuàng)新活動，追求卓越的經(jīng)營績效。通過綜合的組織績效管理方法，使組織和個人得到進步和發(fā)展，提高組織的整體績效能力，為顧客和其他相關(guān)方創(chuàng)造價值，并使組織持續(xù)獲得成功。包括領(lǐng)導(dǎo)、戰(zhàn)略、顧客與市場、資源、過程管理、測量分析與改進和經(jīng)營結(jié)果七個方面。

卓越績效是一種世界級企業(yè)成功的管理模式。在國家標(biāo)準(zhǔn)GB/T19580中，卓越績效的明確定義是“通過綜合的組織績效管理方法，使組織和個人得到進步和發(fā)展，提高組織的整體績效和能力，為顧客和其他相關(guān)方創(chuàng)造價值，并使組織持續(xù)獲得成功”。

二、卓越績效管理模式的發(fā)展歷程是怎樣的？

上世紀(jì)50年代，日本設(shè)立“戴明獎”（日本國家質(zhì)量獎），日本企業(yè)以申請“戴明獎”作為動力和橋梁，積極推進全面質(zhì)量管理，大大提升了核心競爭力，并取得了令人矚目的成就，“戴明獎”是日本創(chuàng)造經(jīng)濟奇跡的助推器。

美國于1987年通過立法設(shè)立了“波多里奇獎”，1997年正式更名為“卓越績效標(biāo)準(zhǔn)”（美國國家質(zhì)量獎評審標(biāo)準(zhǔn)）。卓越績效模式在近20年中經(jīng)多次修訂，始終保持了與先進質(zhì)量管理理論和實踐的同步發(fā)展。

緊隨美國之后，歐洲、加拿大、新加坡等近80個國家和地區(qū)也先后制訂了卓越績效評價準(zhǔn)則，設(shè)立了“歐洲質(zhì)量獎”，為這些國家和地區(qū)提高質(zhì)量水平、增強競爭能力起到了非常重要的作用。

2001年中國質(zhì)量協(xié)會在研究借鑒卓越績效模式的基礎(chǔ)上，啟動

了全國質(zhì)量管理獎評審。中國國家質(zhì)量監(jiān)督檢驗檢疫總局、國家標(biāo)準(zhǔn)化管理委員會于2004年8月30日發(fā)布GB/T 19580-2004《卓越績效評價準(zhǔn)則》和GB/T 19579-2004《卓越績效評價準(zhǔn)則實施指南》2005年1月1日正式實施。2005年開始，我國國家質(zhì)量獎的評定正式采用此標(biāo)準(zhǔn)。

三、卓越績效管理模式的特點

1.更加強調(diào)質(zhì)量對組織績效的增值和貢獻?！百|(zhì)量”不再只表示狹義的產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量，而且也不再僅僅包含工作質(zhì)量，“質(zhì)量”已經(jīng)成為“追求卓越的經(jīng)營質(zhì)量”的代名詞。“質(zhì)量”將以追求“組織的效率最大化和顧客的價值最大化”為目標(biāo)，作為組織一種系統(tǒng)運營的“全面質(zhì)量”。

2.更加強調(diào)以顧客為中心的理念。把以顧客和市場為中心作為組織質(zhì)量管理的第一項原則，“組織卓越績效”把顧客滿意和顧客忠誠即顧客感知價值作為關(guān)注焦點，反映了當(dāng)今全球化市場的必然要求。3.更加強調(diào)系統(tǒng)思考和系統(tǒng)整合。組織的經(jīng)營管理過程就是創(chuàng)造顧客價值的過程，為達到更高的顧客價值，就需要系統(tǒng)、協(xié)調(diào)一致的經(jīng)營過程。

4.更加強調(diào)重視組織文化的作用。無論是追求組織卓越績效、確立以顧客為中心的經(jīng)營宗旨，還是系統(tǒng)思考和整合，都涉及企業(yè)經(jīng)營的價值觀。所以必須首先建設(shè)符合組織愿景和經(jīng)營理念的組織文化。5.更加強調(diào)堅持可持續(xù)發(fā)展的原則。在制定戰(zhàn)略時把可持續(xù)發(fā)展的要求和相關(guān)因素作為關(guān)鍵因素加以考慮，在長短期目標(biāo)和方向中加以實施，通過長短期目標(biāo)績效的評審對實施可持續(xù)發(fā)展的相關(guān)因素的結(jié)果加以確認(rèn)，并為此提供相應(yīng)的資源保證。6.更加強調(diào)組織的社會責(zé)任。

四、卓越績效管理模式與ISO9000 的關(guān)系

卓越績效管理模式確實與ISO9000 質(zhì)量體系一脈相承，但它們也存在很大的不同點：

1.目的不同

ISO9000：是一個符合性標(biāo)準(zhǔn)，是對一般過程的合格審定，通過對照標(biāo)準(zhǔn)條款，重在發(fā)現(xiàn)與規(guī)定要求的偏差；

卓越績效：是一個成熟度標(biāo)準(zhǔn)，堅持基于目標(biāo)的診斷式評價，通過對照標(biāo)準(zhǔn)條款，旨在發(fā)現(xiàn)組織最強的優(yōu)勢和最需要改進的地方，從而引導(dǎo)組織不斷地追求更好、最好。

2.作用不同

ISO9000：引導(dǎo)、確認(rèn)組織在市場質(zhì)量保證的基本要求；

卓越績效：引導(dǎo)、確認(rèn)、評價組織在競爭中的經(jīng)營管理及績效。

3.范圍不同

ISO9000：只針對產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量；

卓越績效：擴大至組織的經(jīng)營質(zhì)量和績效結(jié)果，適用于組織的全部活動和所有相關(guān)方。

ISO9000 質(zhì)量管理體系屬于”符合性評價”標(biāo)準(zhǔn)，它只是對一般過程進行“合格”評定，從”符合性”的角度入手并兼顧“有效性”，重在發(fā)現(xiàn)與規(guī)定要求的“偏差”，進而達到持續(xù)改進的目的。而卓越績效管理模式則屬于質(zhì)量管理體系是否卓越的“成熟度評價”標(biāo)準(zhǔn)，對企業(yè)的管理體系進行“診斷式”的評價，從管理的“效率”與“效果”著手，旨在發(fā)現(xiàn)企業(yè)或組織當(dāng)前最迫切、最需要的改進，進而使企業(yè)或組織不斷追求卓越。

ISO9000 質(zhì)量管理體系就好比一個企業(yè)員工的考評成績，雖然都”合格”了，但無法知道自己到底得了多少分，與其他員工的差距有多大，自己的不足在哪里，改進方向如何等等，只僅僅是知道自己已經(jīng)”合格”了而已。而卓越績效管理模式考慮的范圍則更”深”、更”廣”、更”全”、更”系統(tǒng)”，它不僅對員工進行考評結(jié)果的統(tǒng)計，還對考評結(jié)果進行原因分析，找出差距，尋找改進方法等等。它將所關(guān)注的質(zhì)量管理上升為經(jīng)營管理的”大質(zhì)量”管理，強調(diào)企業(yè)的”戰(zhàn)略策劃”與”經(jīng)營結(jié)果”和”社會責(zé)任”，體現(xiàn)了現(xiàn)代質(zhì)量管理的最新理念和方法。不僅適用于通過質(zhì)量管理體系認(rèn)證的企業(yè)的”自我評價與管理”，同樣也適用于通過質(zhì)量管理體系認(rèn)證的企業(yè)的”運營管理”。常見的說法是，即便ISO9000 實施得很好，也只相當(dāng)于卓越績效管理的30％成熟度。

五、卓越績效管理模式與六西格瑪?shù)年P(guān)系

六西格瑪(6SIGMA)管理是一種在摩托羅拉、通用電氣等跨國公司發(fā)展起來的質(zhì)量改進方法，現(xiàn)已逐漸向組織文化和戰(zhàn)略方面延伸。卓越績效管理模式與六西格瑪關(guān)注的都是大質(zhì)量，兩者之間存在著互補和兼容的關(guān)系。六西格瑪是提升企業(yè)核心競爭力、持續(xù)改進追求卓越的有效途徑，它主要是一種戰(zhàn)略執(zhí)行層面的管理方法，它不屬于企業(yè)的基本管理范疇，而更多的是企業(yè)基本管理體系框架下的一種支持性管理方法。對于企業(yè)的市場、社會責(zé)任、組織、員工等層面涉及較少。而卓越績效是一個涵蓋企業(yè)基本管理系統(tǒng)的管理方法，它在更寬的范疇上追求系統(tǒng)的卓越。六西格瑪更加注重路徑和工具的應(yīng)用，注重具體的實施和改善，而卓越績效是一種系統(tǒng)層面的管理方法，更多的是理念，在這一點上，六西格瑪?shù)膶嵤┬院涂蛇_性更強。

企業(yè)要想達到卓越績效，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，必須在操作有效性(將事情做正確)和戰(zhàn)略策劃(做正確的事情)中取得突破性的發(fā)展，任何兩者孤立于另一方都不會取得圓滿的成功。也就是說，光有目標(biāo)沒有行動是不夠的，企業(yè)的管理者在確定實現(xiàn)卓越的戰(zhàn)略目標(biāo)后，還必須選擇如何實施他們的觀念，這就是說，必須選擇執(zhí)行工具。而六西格瑪和卓越績效的關(guān)系正是如此，卓越績效為企業(yè)指明什么是正確的事，而六西格瑪告訴企業(yè)，怎樣才能將事情做正確。通過六西格瑪實現(xiàn)卓越績效，將是企業(yè)最佳的選擇路徑之一。

六、卓越績效管理模式包括那些方面內(nèi)容？

卓越績效標(biāo)準(zhǔn)建立在以下九項基本理念基礎(chǔ)上： 1.遠見卓識的領(lǐng)導(dǎo)

以前瞻性的視野、敏銳的洞察力，確立組織的使命、愿景和價值觀，帶領(lǐng)全體員工實現(xiàn)組織的發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)。

2.戰(zhàn)略導(dǎo)向

以戰(zhàn)略統(tǒng)領(lǐng)組織的管理活動，獲得持續(xù)發(fā)展和成功。3.顧客驅(qū)動

將顧客當(dāng)前和未來的需求、期望和偏好作為改進產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量，提高管理水平及不斷創(chuàng)新的動力，以提高顧客的滿意和忠誠程度。

4.社會責(zé)任

為組織的決策和經(jīng)營活動對社會的影響承擔(dān)責(zé)任，促進社會的全面協(xié)調(diào)可持續(xù)發(fā)展。

5.以人為本

員工是組織之本，一切管理活動應(yīng)以激發(fā)和調(diào)動員工的主動性、積極性為中心，促進員工的發(fā)展，保障員工的權(quán)益，提高員工的滿意程度。

6.合作共贏

與顧客、關(guān)鍵的供方及其他相關(guān)方建立長期的伙伴關(guān)系，互相為對方創(chuàng)造價值，實現(xiàn)共同發(fā)展。

7.重視過程和關(guān)注結(jié)果

組織的績效源于過程，體現(xiàn)于結(jié)果。因此，既要重視過程，更要關(guān)注結(jié)果；要通過有效的過程管理。

8.學(xué)習(xí)、改進和創(chuàng)新

培育學(xué)習(xí)型組織和個人事組織追求卓越的基礎(chǔ)，傳承、改進和創(chuàng)新是組織持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。

9.系統(tǒng)管理

將組織視為一個整體，以科學(xué)、有效的方法，實現(xiàn)組織經(jīng)營管理的統(tǒng)籌規(guī)劃、協(xié)調(diào)一致，提高組織管理的有效性和效率。

卓越績效模式將企業(yè)管理分為七個部分：領(lǐng)導(dǎo)，戰(zhàn)略，顧客與市場，資源，過程管理，測量、分析與改進，經(jīng)營結(jié)果。

1.領(lǐng)導(dǎo)

高層領(lǐng)導(dǎo)按卓越績效模式的要求確定組織的價值觀、發(fā)展方向和績效目標(biāo)，關(guān)注顧客及其他相關(guān)方的需求和期望，營造授權(quán)、主動參與、創(chuàng)新、快速反應(yīng)和學(xué)習(xí)等方面的經(jīng)營環(huán)境，完善組織的治理，評審組織的績效，履行社會責(zé)任。

2.戰(zhàn)略

卓越績效模式要求企業(yè)制定戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃，進行戰(zhàn)略部署，并對進展情況進行跟蹤，以提高企業(yè)的競爭地位、整體績效，使企業(yè)在未來獲得更大成功。

3.顧客與市場

卓越績效模式要求企業(yè)根據(jù)戰(zhàn)略、競爭優(yōu)勢確定目標(biāo)顧客群和細(xì)分市場，了解關(guān)鍵顧客的需求和期望，與顧客建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，滿足并超越其期望，以贏得顧客，提高其滿意度和忠誠度。

4.資源 1)人力資源

卓越績效模式要求企業(yè)根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃和目標(biāo)，始終堅持以人為本的管理創(chuàng)新觀念，建立人力資源開發(fā)和管理的工作系統(tǒng)、激勵機制、員工培訓(xùn)和教育體系，以發(fā)揮和調(diào)動員工的潛能，并營造充分發(fā)揮員工能力的良好環(huán)境，充分調(diào)動員工的勞動積極性和忠誠度。

2)財務(wù)資源

根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展方向確定資金需求，制定嚴(yán)格科學(xué)的財務(wù)管理制度，進行財務(wù)預(yù)算管理，保證資金供給，提高資金周轉(zhuǎn)率。

3)基礎(chǔ)設(shè)施

根據(jù)組織自身和相關(guān)方的需求和期望，確定、配備所必需的基礎(chǔ)設(shè)施，在設(shè)施的配備過程中注意可能引起的環(huán)境和職業(yè)健康安全同題。

4)信息

要求企業(yè)識別和開發(fā)信息源，配備獲取、傳遞、分析和發(fā)布數(shù)據(jù)和信息的設(shè)施，建立和運行信息管理系統(tǒng)，建立有效的協(xié)商溝通機制，保證員工充分參與質(zhì)量事務(wù)的協(xié)商與管理，保證內(nèi)、外部信息得到及時、有效的交流。

5.過程管理 1)價值創(chuàng)造過程

價值創(chuàng)造過程是指為組織的顧客和組織的經(jīng)營創(chuàng)造收益的過程。主要分為兩類，一類是直接為顧客創(chuàng)造收益，另一類是為組織自身創(chuàng)造收益。

卓越績效模式要求企業(yè)識別并確定主要產(chǎn)品、服務(wù)及經(jīng)營的價值創(chuàng)造過程，通過高效地實施該過程，確保獲取良好的經(jīng)營業(yè)績。

2)支持過程

支持過程是指支持組織日常運作、生產(chǎn)、服務(wù)交付的過程。該過程雖然不能直接增加價值或創(chuàng)造價值，但為價值創(chuàng)造過程的實施起到保證、支持作用。

卓越績效模式要求企業(yè)對內(nèi)部運行的情況作出分析和識別，依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的要求，確定企業(yè)主要的支持過程，并使該過程得到有效的運作，充分服務(wù)于價值創(chuàng)造過程，確保企業(yè)獲得良性的發(fā)展。

6.測量、分析與改進 1)測量與分析

使用科學(xué)、有效的方法，測量、分析、整理各部門及所有層次、過程的績效數(shù)據(jù)和信息，為過程管理、績效改進和適應(yīng)內(nèi)外部變化等方面的決策提供充分的依據(jù)。

2)改進

采用適當(dāng)?shù)姆椒?，充分和靈活地使用測量和分析的結(jié)果，改進企業(yè)及各部門、各層次的績效，并促進相關(guān)方績效的提高。

7.結(jié)果

卓越績效模式要求組織的績效評價應(yīng)體現(xiàn)結(jié)果導(dǎo)向，關(guān)注關(guān)鍵的結(jié)果，主要包括有顧客滿意程度、產(chǎn)品和服務(wù)、財務(wù)和市場、人力資源、組織效率、社會責(zé)任等六個方面。這些結(jié)果能為組織關(guān)鍵的利益相關(guān)方——顧客、員工、股東、供應(yīng)商、合作伙伴、公眾及社會創(chuàng)造價值和平衡其相互間的利益。通過為主要的利益相關(guān)方創(chuàng)造價值，培育起忠誠的顧客，實現(xiàn)組織績效的增長。

七、建立卓越績效管理模式的目的是什么？

1.使企業(yè)適應(yīng)日趨激烈的市場競爭形勢，引導(dǎo)企業(yè)積極應(yīng)對市場競爭，重視產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量，不斷改進，提高運營管理水平。

2.通過導(dǎo)入卓越績效管理模式，幫助企業(yè)建立一個經(jīng)營模式的總體框架。引導(dǎo)企業(yè)努力做大、做強、做優(yōu)，激勵企業(yè)追求卓越。在重視市場開拓、技術(shù)創(chuàng)新的同時，關(guān)注戰(zhàn)略、社會責(zé)任和經(jīng)營績效，注重資源配置和質(zhì)量改進，并與可持續(xù)發(fā)展、名牌戰(zhàn)略、誠信體系相結(jié)合，促進對質(zhì)量改進和全面質(zhì)量管理的關(guān)注和理解，以達到長期成功。

3.發(fā)揮質(zhì)量獎的激勵作用、引導(dǎo)作用和促進作用。運用質(zhì)量管理獎標(biāo)準(zhǔn)進行自我評價，與優(yōu)秀企業(yè)進行水平對比，找出差距，促進改進與學(xué)習(xí)，提升企業(yè)的綜合競爭力。

八、共享集團為什么要導(dǎo)入卓越績效管理？

1.卓越績效模式是世界成功企業(yè)管理經(jīng)驗的結(jié)晶，也是企業(yè)實現(xiàn)管理現(xiàn)代化的重要途徑。通過對于卓越績效模式的導(dǎo)入，增強共享集團的核心競爭力。

2.通過推行卓越績效模式，建立完善的標(biāo)桿管理體系并實施推進，提升公司各項經(jīng)濟指標(biāo)水平，確?？缭绞桨l(fā)展目標(biāo)的實現(xiàn)。

3.通過推行卓越績效模式，優(yōu)化內(nèi)部管理流程，整合管理方法，提升管理效率，完善績效評價，全面提高公司運營質(zhì)量管理水平。

4.通過推行卓越績效模式，爭創(chuàng)“市、自治區(qū)、國家質(zhì)量”管理獎”，樹立卓越品牌形象，提高我廠的知名度和影響力。

九、卓越績效評價準(zhǔn)則框架是什么？

卓越績效模式框架是由兩個三角型一個鏈條組成。領(lǐng)導(dǎo)、戰(zhàn)略和顧客與市場等三個要素形成一個“方向三角型”，“方向三角型”就是要求企業(yè)“做正確的事”。由以員工為本、過程管理和經(jīng)營結(jié)果等三個要素形成一個“驅(qū)動三角型”，“驅(qū)動三角型”也就是“正確的做事，過程：方法－展開－學(xué)習(xí)－整合 結(jié)果 4.2 戰(zhàn)略 4.4 資源 4.7 經(jīng)營結(jié)果 4.1 領(lǐng)導(dǎo) 4.3 顧客與 市場 4.5 過程管理 4.6 測量、分析與改進

為顧客、員工和社會創(chuàng)造價值”。由測量、分析和知識管理形成一個“鏈條”，通過PDCA循環(huán)等改進工具促進企業(yè)不斷地提升管理水平。

十、卓越績效管理對企業(yè)帶來的價值是什么？

1.設(shè)立本國或地區(qū)質(zhì)量獎，引導(dǎo)和鼓勵企業(yè)推行相關(guān)的質(zhì)量獎評價管理體系，是提高企業(yè)質(zhì)量文化的有效方法。

2.政府質(zhì)量獎是本地質(zhì)量領(lǐng)域的最高榮譽，獲獎企業(yè)將被認(rèn)可為行業(yè)的領(lǐng)跑者，具有超越競爭對手的市場競爭力，對企業(yè)品牌是最佳的宣傳。

3.在當(dāng)?shù)貥淞⒆吭娇冃?biāo)桿企業(yè)，將其成功經(jīng)驗為廣大企業(yè)分享，引導(dǎo)和激勵企業(yè)追求卓越的質(zhì)量經(jīng)營，加速培育具有國際競爭力的企業(yè)集團。

4.促進廣大企業(yè)學(xué)習(xí)、實踐卓越績效模式，提高企業(yè)經(jīng)營管理水平和素質(zhì)，增強產(chǎn)品、服務(wù)和企業(yè)在市場上的競爭力。

十一、卓越績效管理為員工帶來的價值是什么？

卓越績效管理模式充分考慮企業(yè)員工與相關(guān)方的利益平衡，通過追求員工的綜合滿意以保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

1.通過學(xué)習(xí)卓越績效管理模式，掌握和運用世界上先進的管理體系和方法，培養(yǎng)員工“追求卓越”的理念。

2.培養(yǎng)系統(tǒng)管理的理念和思維方式，提升個人的管理知識和能力，通過各部門和各崗位的持續(xù)改善活動和追求更高的發(fā)展，系統(tǒng)地提高個人的素質(zhì)和綜合管理的思維。

3.通過戰(zhàn)略規(guī)劃和實施，讓企業(yè)各級員工都了解企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和未來規(guī)劃，了解企業(yè)經(jīng)營管理的系統(tǒng)方法以及本崗位工作對企業(yè)發(fā)展的價值，提高員工工作積極性。

4.通過人力資源體系和員工滿意度管理改善，建立個性化服務(wù)意識和支持行動，讓每位員工的需求和期待得到更好的滿足。

十二、如何導(dǎo)入卓越績效管理模式？

第一步：領(lǐng)導(dǎo)決策

卓越績效模式是一個覆蓋企業(yè)經(jīng)營管理方方面面的綜合方法和管理框架，導(dǎo)入卓越績效模式是一個“一把手工程”。高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)了解其意義，承諾導(dǎo)入、親自參與和大力支持，協(xié)調(diào)各種資源的分配，起模范作用和激勵其他人員。

第二步：評價準(zhǔn)則培訓(xùn)

在作出導(dǎo)入決策后，應(yīng)當(dāng)為高、中層領(lǐng)導(dǎo)和推行卓越績效模式骨干人員安排GB/T19580 《卓越績效評價準(zhǔn)則》和GB/Z19579 《卓越績效評價準(zhǔn)則實施指南》的導(dǎo)入培訓(xùn)（可邀請外部專家前往組織培訓(xùn)，也可由本組織內(nèi)部專家培訓(xùn)），使領(lǐng)導(dǎo)層、基層骨干人員對卓越績效評價準(zhǔn)則的意義、框架、標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)容和評價方法等有一個基本、系統(tǒng)的認(rèn)識，為隨后的自我評價打下良好的基礎(chǔ)。

第三步：建立推進組織

建立卓越績效推進委員會或領(lǐng)導(dǎo)小組、常設(shè)綜合協(xié)調(diào)機構(gòu)和強有力的跨職能項目組。綜合協(xié)調(diào)機構(gòu)常常是企管部門、技術(shù)部門、人力資源部門?？缏毮茼椖拷M一般由6-15人組成，特別注意應(yīng)當(dāng)包括辦公室及財務(wù)等部門的領(lǐng)導(dǎo)或骨干。

第四步：撰寫“組織概述”

卓越績效評價從組織概述開始。組織概述是組織的一幅快照，顯示組織運作的關(guān)鍵影響因素和所面臨的挑戰(zhàn)。撰寫組織概述有助于組織關(guān)注其關(guān)鍵過程和結(jié)果，識別出關(guān)鍵的潛在差距。當(dāng)從中識別出問題或不足時，就可以直接制訂并實施改進計劃。

第五步：策劃和制定自我評價計劃）確定進行自我評價的合適區(qū)域。自我評價的開展范圍既可以是整個組織和所有過程，也可以是組織的一個部分（如一個部門、一

個分廠）或一些過程。可以先選擇少數(shù)幾個部門或者1 ～2 個過程及其結(jié)果，做自評試點，然后逐步推廣。）以卓越績效模式推進項目組為主體，選擇內(nèi)部評審員，建立自我評價組。內(nèi)部評審員可來自質(zhì)量、生產(chǎn)、人力資源、企管、財務(wù)、辦公室等部門?？蛇x送評審員參加外部機構(gòu)舉辦的卓越績效模式自評師或評審員培訓(xùn)，使評審員加深對標(biāo)準(zhǔn)的理解和掌握評審技巧。必要時聘請外部顧問參與、指導(dǎo)，其好處是：便于與領(lǐng)導(dǎo)層訪談；以外來的眼光看問題，能增進思維的激發(fā)；顧問閱歷較廣、學(xué)識較深、經(jīng)驗豐富，能培養(yǎng)內(nèi)部評審人員。）制定自我評價計劃，包括評價時間、場所、評價內(nèi)容和評審員分工安排。為提高評價效率，可考慮以訪談、查核對象為主線，兼顧評價內(nèi)容的系統(tǒng)性，將同類別的“過程”和“結(jié)果”安排在一起，例如：將與總經(jīng)理相關(guān)的評審內(nèi)容集中安排在一個半天。

第六步：實施自我評價

依照自我評價計劃，遵循卓越績效評價方法和評分指南，逐項進行定性和定量的評價，確定優(yōu)勢、改進機會以及分?jǐn)?shù)，并提出綜合性的自評報告，列出最重要的優(yōu)勢、最顯著的改進機會，編寫綜合性的自我評價報告，附上詳細(xì)的評分表。

組織可以按上述要求進行全面的詳細(xì)評價，也可以僅進行定性評價而不進行定量評分，僅輸出綜合報告而不編寫逐項的評語。

組織可以基于現(xiàn)狀直接開展自我評價，也可以先組建材料編寫組，收集材料、數(shù)據(jù)，提出初稿，作為正式評價的依據(jù)和參考，但應(yīng)當(dāng)注意的是，這樣寫出的材料往往不能完全反映組織的真實情況，所以當(dāng)開展正式評價時，仍應(yīng)著重考慮組織的實際狀況。

自我評價過程重在發(fā)現(xiàn)改進機會，應(yīng)當(dāng)避免過于樂觀，或者由于過分重視分?jǐn)?shù)而忽視了自我評價的實質(zhì)。

第七步：制定并實施改進和創(chuàng)新計劃

在完成自我評價后，召開自我評價匯報會，向高層領(lǐng)導(dǎo)報告自我評價的過程和結(jié)果。對于發(fā)現(xiàn)的待改進領(lǐng)域，組織必須制定和實施相應(yīng)的改進和創(chuàng)新計劃，才能真正體現(xiàn)自我評價促進組織持續(xù)改進和創(chuàng)新，向著“卓越”目標(biāo)邁進的特點。

組織應(yīng)當(dāng)跟蹤改進和創(chuàng)新計劃的實施進展，驗證改進和創(chuàng)新計劃的效果，并將行之有效的改進和創(chuàng)新成果在相關(guān)部門、過程進行分享和推廣。

第八步：“學(xué)習(xí)循環(huán)”與質(zhì)量獎申報

上述第四至第七步構(gòu)成了一個完整的學(xué)習(xí)循環(huán)（即“評價、改進和創(chuàng)新、分享循環(huán)”），每經(jīng)過一個循環(huán)，組織經(jīng)營管理的成熟度就會得到一次提升。每年可進行一次循環(huán)。

500 分是一個經(jīng)營管理基本成熟并達到國際平均先進水平的等級。如果自評分?jǐn)?shù)達到500 分以上，則表明組織具備了獲得質(zhì)量獎的基本要求，可以著手圍繞自評中識別的優(yōu)勢撰寫申請報告，申報質(zhì)量獎了。申報后如果不能入圍現(xiàn)場評審或者入圍后未能獲獎，則需要繼續(xù)“學(xué)習(xí)循環(huán)”。