第一篇：聯(lián)想文化之路

聯(lián)想文化之路

從“聯(lián)想不是我的家”的聯(lián)想裁員，到聯(lián)想的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，從成為奧運(yùn)會(huì)的TOP贊助商，到眼前的聯(lián)想“吞象”壯舉——并購IBM的PC業(yè)務(wù)??不管是起勢(shì)還是落勢(shì)，不管是好事還是壞事，聯(lián)想一直很能“秀”得我們的眼球，引得眾說紛紜，莫衷一是。口水養(yǎng)不活聯(lián)想，但口水有時(shí)候又滋潤了聯(lián)想的枝椏。在紛雜的口水中間，聯(lián)想一直堅(jiān)定也艱難地發(fā)展著。一些人有點(diǎn)納悶：聯(lián)想到底要做什么？聯(lián)想為什么這樣做？聯(lián)想要怎樣做？也就是企業(yè)發(fā)展的三個(gè)核心的哲學(xué)命題：是什么，為什么，怎么辦。這里就有了關(guān)于聯(lián)想企業(yè)文化的幾點(diǎn)思考。如果我們用文化的眼光來看聯(lián)想，會(huì)發(fā)現(xiàn)很多清晰的東西。

考察一個(gè)企業(yè)的企業(yè)文化，尤其是一個(gè)轉(zhuǎn)型和變革期間的企業(yè)的文化，不能孤立地看它的文化截面（現(xiàn)狀的文化狀態(tài)和文化倡導(dǎo)），而應(yīng)該從現(xiàn)狀文化形態(tài)和要素的形成基礎(chǔ)、現(xiàn)狀文化的抗體強(qiáng)度、現(xiàn)狀文化的未來適應(yīng)性三個(gè)方面來全面定位。也就是說企業(yè)文化必須基于解決三個(gè)問題：

1、是否能傳承企業(yè)發(fā)展的優(yōu)秀基因；

2、是否能解決現(xiàn)實(shí)的企業(yè)問題；

3、能否對(duì)企業(yè)未來的發(fā)展起到引領(lǐng)和支撐的作用。

如何考察這三個(gè)問題，一個(gè)清晰的脈絡(luò)就是公司經(jīng)營業(yè)績。企業(yè)文化的最終作用是保障經(jīng)營績效的持續(xù)增長，而企業(yè)文化的起點(diǎn)也是基于經(jīng)營績效的。沒有持續(xù)的績效，就無法承擔(dān)一個(gè)企業(yè)公民的社會(huì)責(zé)任。如果業(yè)績失敗，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者就會(huì)被股東、政府、員工、消費(fèi)者和公眾懷疑，被質(zhì)詢、審核、罷免甚至驅(qū)逐。“企業(yè)的首要社會(huì)責(zé)任，是生產(chǎn)足夠的盈余，即足以支付資本成本的利潤，使企業(yè)運(yùn)作成本保持在最低限度。??沒有盈余就等于在竊取公共財(cái)富，無異于剝奪了社會(huì)和經(jīng)濟(jì)體系為提供明曰之工作所需的成本。同時(shí)也會(huì)嚴(yán)重地?fù)p害真正的生產(chǎn)資源，即人的組織，損害它的精神、它的貢獻(xiàn)、它的士氣、它的管理人員自信心、以及它對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感”（德魯克，1999）。

如果站在聯(lián)想生存和發(fā)展的角度來看，一切都是那樣的正常和必須。與所有企業(yè)一樣，首先聯(lián)想的一切的決策和動(dòng)作，都是為了解決兩大問題：外部資源獲取能力的適應(yīng)性和內(nèi)部資源整合的有效性，即經(jīng)營績效的持續(xù)增長。在不同的發(fā)展時(shí)期，在不同的生存環(huán)境面前，聯(lián)想采取了不同的文化導(dǎo)向，從創(chuàng)業(yè)階段為了管好第一桶金的“聯(lián)想天條”，到起步階段以“求實(shí)進(jìn)取”為核心的“大船文化”，從助跑階段的“管理三要素（建班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍）”，到起跳階段的“嚴(yán)格文化”和“親情文化”，再到2002開始的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中的“服務(wù)文化”，最后2004年年初提出了績效文化。文化從績效起又回歸績效。因?yàn)榭冃В?lián)想大幅裁員；為了績效，聯(lián)想錢傾奧運(yùn)會(huì)；為了績效，聯(lián)想染指IBM??可以說經(jīng)濟(jì)績效已經(jīng)成為聯(lián)想類企業(yè)的第一命題。難怪GE的首席執(zhí)行官伊梅爾奇剛剛上任就提出了“增長、增長、增長”的誓言。聯(lián)想也一樣，戴爾中國戰(zhàn)略的謀局和落盤，殘酷的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和市場(chǎng)壓力已經(jīng)蠶食得柳傳志、楊遠(yuǎn)慶等決策者們寢食難安。績效文化已經(jīng)是必須而緊迫的了。

績效文化是聯(lián)想以“服務(wù)文化”為核心的企業(yè)文化的遺傳和變異，看來聯(lián)想集團(tuán)“服務(wù)客戶、精準(zhǔn)求實(shí)、誠信共享、創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新”核心價(jià)值觀應(yīng)該已經(jīng)變革了。那么聯(lián)想現(xiàn)有的績效文化能否支撐聯(lián)想的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，能否解決象鯨吞IBM的PC業(yè)務(wù)這樣的等重大跨文化的課題？

回答是肯定的。美國的尼廷。諾里亞（Nitin Nohria）等50多位知名學(xué)者和咨詢顧問，用10年的時(shí)間研究了160家公司200多種管理實(shí)踐，提出的企業(yè)“4+2

法則”（常青樹項(xiàng)目）里，“建立和維持績效導(dǎo)向型文化”是非常重要的文化基礎(chǔ)。而從文化基因、文化期望、文化現(xiàn)狀問題、戰(zhàn)略需求、環(huán)境需求來看，聯(lián)想的績效文化在相當(dāng)長的一定時(shí)期會(huì)發(fā)揮其旗幟的作用。

從文化變革的角度看，IBM的“大象跳舞”就是為了藍(lán)色巨人的效率問題，而聯(lián)想的“TOP”文化理念（嫁接了奧運(yùn)會(huì)競(jìng)技體育的理念）則直接提出“最績效”的口號(hào)，聯(lián)想和IBM的文化轉(zhuǎn)型路徑基本一致，都是提倡“高績效”。整體上看，兩家企業(yè)的跨文化對(duì)接沒有太多的障礙。

這里的問題是，我們的眼光不能只盯著文化的總體導(dǎo)向?qū)?，文化管理的難題更深入地體現(xiàn)在具體的管理行為方式上，“分析企業(yè)文化并不只是了解領(lǐng)導(dǎo)人期望的、向外宣布的那些價(jià)值觀，而是看經(jīng)過管理實(shí)踐，有多少價(jià)值觀被所有成員接受，并體現(xiàn)在工作中”（國際跨文化管理權(quán)威 霍夫施泰德）。

具體的分析，應(yīng)該建立在充分調(diào)研的基礎(chǔ)上。此不贅。

在中國聯(lián)想類企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)上，都有一個(gè)缺失的部分：品牌信仰建設(shè)。也就是企業(yè)核心價(jià)值、員工行為價(jià)值、品牌價(jià)值和客戶價(jià)值的統(tǒng)一性?！跋M(fèi)者不只是簡單地購買產(chǎn)品，同時(shí)也在選擇一種觀念和態(tài)度。當(dāng)面臨不斷增加和日益多樣化的選擇時(shí)，消費(fèi)者的購買傾向就變得更加受制于其信仰。此時(shí)的購買動(dòng)機(jī)產(chǎn)生于關(guān)于品牌的卓越性的信仰和本能。消費(fèi)者希望知道他們所購買的產(chǎn)品背后的人。他們希望了解生產(chǎn)該產(chǎn)品的公司。他們希望知道公司的想法和觀點(diǎn)，而如果公司越是能夠?qū)⑵淅砟詈妥谥歼M(jìn)行宣傳和散播，公司就會(huì)變得更強(qiáng)大”（昆德，2002）。

“品牌信仰”是一種國際管理界主流導(dǎo)向。它以“內(nèi)外參與”為工作重點(diǎn)，引導(dǎo)企業(yè)從品牌文化到品牌信仰的轉(zhuǎn)化，這種轉(zhuǎn)化是通過理念、形象、組織和外部溝通一系列的方法步驟，讓消費(fèi)者通過參與企業(yè)文化而產(chǎn)生對(duì)品牌的忠誠，進(jìn)而形成一種消費(fèi)信仰，這是品牌的最高層次。它需要形成一種能將公司及其品牌以一種和諧同一的方式結(jié)合在一起的公司理念。

而聯(lián)想的品牌價(jià)值所展現(xiàn)的，與企業(yè)的內(nèi)在文化價(jià)值總有不是非常協(xié)調(diào)的感覺，從聯(lián)想的“只要你想”到“奧運(yùn)贊助商”，與企業(yè)只爭(zhēng)第一的“TOP”績效理念都沒有扣合。廣告除了傳達(dá)了一些基本信息之外，沒有滲透組織的價(jià)值導(dǎo)向，或者說品牌價(jià)值沒有體現(xiàn)企業(yè)價(jià)值。這也是聯(lián)想柳傳志、楊遠(yuǎn)慶等所擔(dān)心的。當(dāng)然這與聯(lián)想的企業(yè)文化管理部門、企業(yè)品牌宣傳部門和渠道宣傳部門分設(shè)有一定關(guān)系。

在聯(lián)想文化之路上，仍然有很多的不確定性，如何解析自己的DNA，面對(duì)現(xiàn)狀問題，面向未來，是聯(lián)想一個(gè)嚴(yán)峻的話題。作為一名外部咨詢師，只能觀察和議論，為聯(lián)想的發(fā)展增加些許有點(diǎn)營養(yǎng)的“口水”。

第二篇：開啟文化之路

開啟文化之路

古有杜甫的“先天下之憂而憂，后天下之樂而樂”，文天祥的“人生自古誰無死，留取丹心照汗青”，林則徐的“茍利國家生死以，豈因禍福趨避之”，我們的偉人以他們的方式向我們闡述他們對(duì)養(yǎng)育自己的土地的深厚感情。現(xiàn)當(dāng)代，沒有了戰(zhàn)火紛飛的日子，但我們?nèi)孕钁阎活w愛國之心對(duì)待我們賴以生存的土地。隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，各國之間的競(jìng)爭(zhēng)變成了科學(xué)技術(shù)方面的競(jìng)爭(zhēng)。一個(gè)國家、一個(gè)社會(huì)，也需要有社會(huì)成員普遍認(rèn)同的價(jià)值體系來維系。在這個(gè)體系中居核心地位、起主導(dǎo)作用的就是核心價(jià)值體系，它是維系社會(huì)團(tuán)結(jié)和睦的精神紐帶、推動(dòng)社會(huì)全面發(fā)展的精神動(dòng)力、指引社會(huì)前進(jìn)方向的精神旗幟。在物質(zhì)基礎(chǔ)充分發(fā)展的基礎(chǔ)上，我們應(yīng)該在思想上與時(shí)俱進(jìn)，將社會(huì)主義核心價(jià)值體系付諸于實(shí)踐。當(dāng)前，在各種思想文化相互交織、相互激蕩的復(fù)雜背景下，只有深刻認(rèn)識(shí)和正確把握社會(huì)主義核心價(jià)值體系，才能抓住社會(huì)主義社會(huì)的價(jià)值需要、價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵，形成全民族奮發(fā)向上的精神力量和團(tuán)結(jié)和睦的精神紐帶。社會(huì)主義和諧社會(huì)，是民主法治、公平正義、誠信友愛、充滿活力、安定有序、人與自然和諧相處的社會(huì)，它為人與人關(guān)系的和諧發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。

社會(huì)主義核心價(jià)值體系包括四個(gè)方面的基本內(nèi)容，即馬克思主義指導(dǎo)思想、中國特色社會(huì)主義共同理想、以愛國主

義為核心的民族精神和以改革創(chuàng)新為核心的時(shí)代精神、以“八榮八恥”為主要內(nèi)容的社會(huì)主義榮辱觀。大力弘揚(yáng)民族優(yōu)秀文化傳統(tǒng)，積極借鑒人類有益文明成果，充分調(diào)動(dòng)積極因素，凝聚力量、激發(fā)活力，進(jìn)一步打牢全黨全國各族人民團(tuán)結(jié)奮斗的思想道德基礎(chǔ)，形成全民族奮發(fā)向。

作為一名大學(xué)生，我們肩負(fù)承前啟后和全面建設(shè)小康社會(huì)的歷史重任。作為新時(shí)期的一名大學(xué)生，國家的棟梁，擔(dān)負(fù)著建設(shè)祖國的重任，運(yùn)用馬克思主義基本原理實(shí)事求是，共同為共同理想而奮斗。因此，在生活中，我們除了學(xué)習(xí)一定的專業(yè)知識(shí)外，除了掌握書本知識(shí)外，應(yīng)該不斷提高自己的思想道德素質(zhì)和科學(xué)文化素質(zhì)。如果我們上大學(xué)僅僅是為了獲取畢業(yè)證書，而在思想覺悟上無提高的話，那注定我們的人生是失敗的，注定碌碌無為。即使以后高官厚祿，也難抵肉欲橫流。

最近幾年發(fā)生的“小月月事件”、“我爸是李剛”等事件，驚醒了我們，讓我們反思人性的冷漠、權(quán)力的濫用。18名路人面對(duì)小女孩被碾壓的冷漠，好心阿婆的救助卻遭到質(zhì)疑?，F(xiàn)在的一些大學(xué)生有很多陋習(xí)也未改正，缺乏基本的社會(huì)公德和禮節(jié)，臟話連篇、隨地吐痰、亂丟垃圾的事情數(shù)見不鮮。這一些現(xiàn)象表明現(xiàn)代社會(huì)主義道德出響了滑坡現(xiàn)象。

當(dāng)然我們的生活中，還有許多值得我們的榜樣，從人民公仆鄭培民、航天英雄楊利偉、獨(dú)臂英雄丁曉兵、愛心歌手叢飛，到

鄉(xiāng)郵遞員王順友、好軍醫(yī)華益慰、自立自強(qiáng)的優(yōu)秀大學(xué)生洪戰(zhàn)輝、70多年前參加長征的紅軍群體等，他們用實(shí)際行動(dòng)詮釋了大公無私的精神、堅(jiān)韌不拔的毅力。

所以我們應(yīng)及時(shí)醒悟，糾正自己錯(cuò)誤的人生觀和世界觀，樹立“八榮八恥”的正確的社會(huì)主義榮辱觀。

在大學(xué)校園中，我認(rèn)為可以通過這樣幾個(gè)方面利用社會(huì)主義核心價(jià)值體系來促進(jìn)當(dāng)代大學(xué)建設(shè)。

一、開展涉及社會(huì)公德、社會(huì)主義核心價(jià)值體系、公民基本道德規(guī)范等方面的知識(shí)競(jìng)賽及生動(dòng)有

趣的知識(shí)演講比賽,吸引大學(xué)生深入了解和自

主學(xué)習(xí)這些知識(shí)。

二、在校園內(nèi)，班內(nèi)學(xué)生之間相互監(jiān)督，互相學(xué)習(xí)，糾

正對(duì)方錯(cuò)誤的行為方式，學(xué)習(xí)對(duì)方做的好的地方，取長補(bǔ)短，期末由班上進(jìn)行競(jìng)選最佳監(jiān)督員，最佳

學(xué)習(xí)獎(jiǎng)。在班上選出的同學(xué)在校內(nèi)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，由學(xué)

生們投票評(píng)選出第一二三名，并加以量化，鼓勵(lì)同

學(xué)。

三、在學(xué)校舉辦爭(zhēng)做文明人的歌唱、跳舞與道德知識(shí)普

及的晚會(huì)，讓同學(xué)們?cè)诳鞓分惺斋@知識(shí)。

四、組織同學(xué)們參加走進(jìn)養(yǎng)老院、義務(wù)支教、幫助貧苦

孩子等活動(dòng)，讓學(xué)生在實(shí)際生活中體會(huì)生活的艱

辛，體會(huì)助人為樂的快樂，贈(zèng)人玫瑰，手留余香。

五、增設(shè)課程，社會(huì)公共道德課，對(duì)當(dāng)代、當(dāng)時(shí)的社會(huì)

現(xiàn)象進(jìn)行分析、討論。馬克思主義是我們立黨立國的根本指導(dǎo)思想，是社會(huì)主義意識(shí)形態(tài)的旗幟。它為我們提供了科學(xué)的世界觀和方法論，決定著社會(huì)主義核心價(jià)值體系的性質(zhì)和方向。學(xué)習(xí)馬克思主義理論，毛澤東思想、鄧小平理論和“三個(gè)代表”以及科學(xué)發(fā)展觀，引導(dǎo)他們樹立正確的世界觀、人生觀、價(jià)值觀。

六、鼓勵(lì)同學(xué)認(rèn)真學(xué)習(xí)中國歷史，了解祖國的發(fā)展歷

程，進(jìn)行歷史知識(shí)普及講座；采訪老革命、老紅軍，了解祖國成長的艱辛；重走紅軍之路等，并從中深入思考，培養(yǎng)愛國主義情感，增強(qiáng)大學(xué)生對(duì)中華民族的認(rèn)同感、歸屬感，增強(qiáng)中華民族的自尊心、自信心和自豪感，增強(qiáng)愛國意識(shí)、團(tuán)結(jié)意識(shí)和發(fā)展意識(shí)。

七、鼓勵(lì)創(chuàng)造發(fā)明，開拓學(xué)生的創(chuàng)造性思維，讓學(xué)生的潛力得到充分展現(xiàn)，堅(jiān)持解放思想、實(shí)事求是、與時(shí)俱進(jìn)，實(shí)施科教興國戰(zhàn)略，全面推進(jìn)素質(zhì)教育，激發(fā)大學(xué)生的創(chuàng)新熱情，不斷增強(qiáng)大學(xué)生的進(jìn)取精神、開拓勇氣和創(chuàng)新能力。

社會(huì)主義核心價(jià)值體系對(duì)于祖國的發(fā)展至關(guān)重要。在我們滿足物質(zhì)需求的同時(shí)，我們也需要補(bǔ)充我們的精神食糧。

我們應(yīng)擁有勤儉節(jié)約的美德，反對(duì)拜金主義；擁有助人為樂的品性，反對(duì)個(gè)人享樂主義。正確的思想，就像人生路的一盞明燈，給我們的人生帶來希望，引向光明；就像人生路上的尖刀，助我們披荊斬棘；就像是人生路上的方向標(biāo)，指引成功的方向。社會(huì)主義核心價(jià)值體系它揭示了社會(huì)主義國家經(jīng)濟(jì)、政治、文化、社會(huì)的發(fā)展動(dòng)力，體現(xiàn)了富強(qiáng)、民主、文明、和諧的社會(huì)主義現(xiàn)代化國家的發(fā)展要求，反映了全國各族人民的核心利益和共同愿望，進(jìn)一步加強(qiáng)和鞏固馬克思主義的指導(dǎo)地位，進(jìn)一步推進(jìn)中國特色社會(huì)主義事業(yè)又好又快地發(fā)展。中華民族偉大復(fù)興必然伴隨著中華文化繁榮興盛。要充分發(fā)揮人民在文化建設(shè)中的主體作用，調(diào)動(dòng)廣大文化工作者的積極性，更加自覺、更加主動(dòng)地推動(dòng)文化大發(fā)展大繁榮，在中國特色社會(huì)主義的偉大實(shí)踐中進(jìn)行文化創(chuàng)造，讓人民共享文化發(fā)展成果。只有抓住了這個(gè)根本，才能樹立和諧的理念、培育和諧的精神，形成和諧的人際關(guān)系、塑造和諧的心態(tài)，才能營造和諧的輿論氛圍，形成良好的道德風(fēng)尚和共同的理想信念。“天下之至柔，馳騁天下之至堅(jiān)?！痹谶@種情況下，提出建設(shè)社會(huì)主義核心價(jià)值體系，有利于進(jìn)一步凝聚民心、鼓舞斗志，提高經(jīng)濟(jì)全球化條件下的國家競(jìng)爭(zhēng)力，在激烈的國際競(jìng)爭(zhēng)中維護(hù)國家和民族的利益。行動(dòng)起來吧，讓我們利用社會(huì)主義核心價(jià)值體系構(gòu)建我們的小康社會(huì)、和諧社會(huì)吧，一起為我們的理想而奮斗吧！

第三篇：2007年聯(lián)想的知識(shí)管理之路

聯(lián)想的知識(shí)管理之路 2007-09-07 15:58 來源: 摘要：怎樣實(shí)現(xiàn)知識(shí)庫的動(dòng)態(tài)化是讓知識(shí)管理真正成功的最難點(diǎn)

“怎樣實(shí)現(xiàn)知識(shí)庫的動(dòng)態(tài)化是讓知識(shí)管理真正成功的最難點(diǎn)”。在張后啟眼中，建立一個(gè)知識(shí)庫和一個(gè)垃圾庫往往只有一步之遙。

張后啟多了一個(gè)頭銜，除了眾所周知的聯(lián)想集團(tuán)副總裁之外，這位中國咨詢業(yè)的風(fēng)云人物悄然增加了CKO（首席知識(shí)官）的職位。在聯(lián)想之前，只有惠普等外企設(shè)置了這樣的職位。

IT行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，為了應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的變化，聯(lián)想必須準(zhǔn)備隨時(shí)變陣。在業(yè)務(wù)鏈條管理上，聯(lián)想早已成功實(shí)施ERP；在價(jià)值鏈管理中，聯(lián)想也從辦公協(xié) 同、人力資源、客戶管理、檔案管理、競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)等方面已經(jīng)引入相關(guān)應(yīng)用；聯(lián)想的下一步就是在此基礎(chǔ)上，對(duì)企業(yè)的知識(shí)化進(jìn)行改造，打造知識(shí)型新聯(lián)想，從而強(qiáng)化 自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

2003年底，聯(lián)想正式啟動(dòng)知識(shí)管理項(xiàng)目。該項(xiàng)目引入基于IBM系統(tǒng)架構(gòu)開發(fā)的深圳藍(lán)凌LKSKM.而操刀任務(wù)落到有IT咨詢背景的原漢普總裁張后啟身上。

聯(lián)想知識(shí)管理為什么

張后啟所率領(lǐng)的知識(shí)管理部門約有三四十人，知識(shí)管理委員會(huì)作為常設(shè)部門，其中八名專職人員，其他同事是分散在各個(gè)部門的一些經(jīng)理人員。很多工作 都需要與各個(gè)業(yè)務(wù)部門相互配合。這個(gè)部門職責(zé)主要是知識(shí)管理系統(tǒng)的實(shí)施、知識(shí)管理流程確立、知識(shí)的安全性控制、管理和知識(shí)審計(jì)。

“基于活動(dòng)的知識(shí)管理”是貫穿于聯(lián)想知識(shí)管理系統(tǒng)始終的思想主線。也正是這種通過梳理企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，找出流程中的活動(dòng)，挖掘出活動(dòng)背后的知識(shí)，形成知識(shí)地圖，從而對(duì)知識(shí)進(jìn)行有效管理的設(shè)計(jì)思路是聯(lián)想知識(shí)管理的基調(diào)。

張后啟認(rèn)為企業(yè)的信息化最終是為了流程的全面優(yōu)化，而流程都是由一項(xiàng)一項(xiàng)的活動(dòng)組成的，每一個(gè)活動(dòng)能否有效地完成決定了整個(gè)流程的效率，或者說企業(yè)的整體效益。

以聯(lián)想的呼叫中心為例，工作的有效性取決于接電話的客戶服務(wù)工程師，而他為客戶解決問題的有效性又取決于他背后的知識(shí)庫，相應(yīng)知識(shí)的有效性就決 定了他的有效性。電話上不能解決的情況，就要工程師到現(xiàn)場(chǎng)解決，如果之后他將這個(gè)案例的解決過程記錄下來，傳入系統(tǒng)，這就是一個(gè)知識(shí)的創(chuàng)造。相應(yīng)的知識(shí)因 此得到豐富，進(jìn)一步將這些知識(shí)優(yōu)化、整合，就可以形成客戶服務(wù)的知識(shí)庫，繼而使更多的員工可以借助這些知識(shí)庫提高工作效率。

科學(xué)管理是崗位、現(xiàn)場(chǎng)管理到流程管理，之后是知識(shí)管理，再進(jìn)一步深入就是戰(zhàn)略管理。這是張后啟對(duì)管理的深層運(yùn)籌。

軟件提供方藍(lán)凌則表示，聯(lián)想對(duì)于知識(shí)管理有十大期望：

△加快作業(yè)與學(xué)習(xí)速度，降低成本；△協(xié)助快速尋找相關(guān)資料與經(jīng)驗(yàn)，縮短作業(yè)時(shí)間；

△透過知識(shí)分享，加快學(xué)習(xí)速度；△避免不必要的重復(fù)工作，降低作業(yè)成本；

△鼓勵(lì)創(chuàng)新；△分享組織內(nèi)優(yōu)良榜樣與范例，促進(jìn)學(xué)習(xí)，激發(fā)創(chuàng)新能力；

△確保品質(zhì)，增進(jìn)顧客服務(wù)；△記錄客戶資訊，掌握顧客需求，并確保作業(yè)執(zhí)行的一致性與執(zhí)行成果之品質(zhì)；

△增進(jìn)企業(yè)形象與商譽(yù)；△建立企業(yè)優(yōu)良形象與商譽(yù)，并吸引與維持優(yōu)秀人才，建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

實(shí)施完知識(shí)管理系統(tǒng)之后，知識(shí)管理部門怎么辦？張后啟認(rèn)為，這個(gè)部門還將如期保留，以后可能會(huì)更加關(guān)注客戶的忠誠度，也就是客戶是不是能保留。因?yàn)槠髽I(yè)關(guān)注的指標(biāo)主要是財(cái)務(wù)指標(biāo)，競(jìng)爭(zhēng)的是客戶。他舉例，再長遠(yuǎn)看，如果企業(yè)的產(chǎn)品變更，比如今年做PC，明年改做手機(jī)了，客戶是不是還能保持非常關(guān) 鍵。

實(shí)施完知識(shí)管理以后，知識(shí)管理部門將進(jìn)行一些常規(guī)的知識(shí)審視，或者知識(shí)優(yōu)化。猶如裝修之后要做物業(yè)管理，框架建好了之后，內(nèi)部的一些專家就要看這樣做正確與否，也就是進(jìn)行知識(shí)審計(jì)。

聯(lián)想對(duì)知識(shí)管理體系的考核并沒有硬性的數(shù)字指標(biāo)，因?yàn)檫@是一個(gè)間接的效益。聯(lián)想主要通過實(shí)施知識(shí)管理系統(tǒng)后整個(gè)企業(yè)效益的提高來考核知識(shí)管理部門的成績。

第四象限與知識(shí)管理實(shí)施

張后啟以項(xiàng)目還未進(jìn)行為由不愿對(duì)其中細(xì)節(jié)進(jìn)行透露，但他不諱言實(shí)施之難，從部分部門的試點(diǎn)到整個(gè)系統(tǒng)全部完成預(yù)計(jì)要兩年時(shí)間，遠(yuǎn)長于當(dāng)初ERP 的上馬時(shí)間。一方面，單單是要建立一個(gè)信息齊全，功能完備的知識(shí)庫本身就是一項(xiàng)艱巨的任務(wù)。更重要的是，成功實(shí)施知識(shí)管理的關(guān)鍵在于建立一個(gè)創(chuàng)新性、共享 的文化，一個(gè)學(xué)習(xí)型的組織，而這不是一朝一夕可以實(shí)現(xiàn)的。

他將整個(gè)實(shí)施過程劃為四個(gè)階段：試點(diǎn)示范階段；知識(shí)的整合歸納階段；優(yōu)化共享階段；業(yè)務(wù)審計(jì)階段。在張后啟看來，這其中的每一個(gè)階段都是重點(diǎn)，可能都需要攻堅(jiān)，只有一步一步扎實(shí)穩(wěn)妥地走過來，才可能走向最后的成功，這里第二個(gè)階段可能需要最長的時(shí)間。

如果用一句話形容知識(shí)管理與信息管理的關(guān)系，那就是：知識(shí)管理起于信息管理結(jié)束的地方。因此怎樣實(shí)現(xiàn)“知識(shí)產(chǎn)生→知識(shí)分享→知識(shí)使用→知識(shí)評(píng)價(jià)”這個(gè)價(jià)值鏈?zhǔn)顷P(guān)鍵。具體工作也就是如何高效率高質(zhì)量地實(shí)現(xiàn)知識(shí)的采集、發(fā)布、創(chuàng)造和管理。

盡管就目前的試點(diǎn)階段來講，涉及到的員工們還是給予了認(rèn)可和配合，但是所做的很多嘗試還沒有上升到“知識(shí)管理”的高度，在推廣階段如何建立一種 制度來促進(jìn)員工積極上載高質(zhì)量的知識(shí)物件就是關(guān)鍵，畢竟“教會(huì)徒弟，餓死師傅”的觀念自古就有。要解決這個(gè)問題，聯(lián)想和其他企業(yè)一樣必然要建立一種相應(yīng)的 激勵(lì)制度。首先是每一個(gè)員工有責(zé)任把崗位工作的過程中產(chǎn)生的一些知識(shí)挖掘出來并流傳下去，量化員工上載的知識(shí)，通過某種評(píng)價(jià)的手段進(jìn)行知

識(shí)的控制。即根據(jù) 該知識(shí)使用者的滿意程度定期統(tǒng)計(jì)其質(zhì)量，將最終評(píng)價(jià)作為員工對(duì)知識(shí)管理系統(tǒng)的貢獻(xiàn)程度，列為其日常業(yè)績考核的“第四象限”（前三個(gè)象限分別是財(cái)務(wù)指標(biāo)，客 戶服務(wù)，流程效率）。這當(dāng)然不失為一種切實(shí)有效的控制手段，但是長遠(yuǎn)來講，則必須孕育出一種共創(chuàng)、共享的企業(yè)文化。

聯(lián)想在系統(tǒng)中包含了評(píng)估工具，每一條信息或者知識(shí)被使用時(shí)，使用者都要留下一個(gè)評(píng)價(jià)的分?jǐn)?shù)，這樣就給每一個(gè)知識(shí)的評(píng)價(jià)留下了憑據(jù)。這個(gè)使用者也許是其他部門的人，也許是上司、本部門同事或者下屬。到一定階段聯(lián)想會(huì)將這些分?jǐn)?shù)統(tǒng)計(jì)出一個(gè)報(bào)表。

“怎樣實(shí)現(xiàn)知識(shí)庫的動(dòng)態(tài)化是讓知識(shí)管理真正成功的最難點(diǎn)”。在張后啟眼中，建立一個(gè)知識(shí)庫和一個(gè)垃圾庫往往只有一步之遙。處于瞬息萬變的當(dāng)代社 會(huì)，沒有不斷的創(chuàng)新、不斷的回顧、不斷的更新，曾經(jīng)的“知識(shí)”很快就會(huì)變成無用的垃圾，接踵而來的必然是整個(gè)系統(tǒng)的遺棄，也就是知識(shí)管理的失敗。由此就不 難理解為什么要在第四個(gè)階段，根據(jù)聯(lián)想內(nèi)部地圖檢索業(yè)務(wù)和流程管理兩方面的專家，對(duì)系統(tǒng)進(jìn)行評(píng)估測(cè)試，并且投入大量的人力進(jìn)行知識(shí)庫的更新和維護(hù)。同時(shí)，一個(gè)成功的企業(yè)里，不僅需要有人埋頭干事，更要有人抬頭看路，這就是專家所擔(dān)當(dāng)?shù)闹厝?，也就是指?xiàng)目實(shí)施后常規(guī)的知識(shí)審計(jì)不可小覷的作用。

由于還沒有對(duì)知識(shí)管理進(jìn)行大面積的推廣，所以從張后啟的角度來說還沒有遇上大的阻力。而且在一些部門進(jìn)行試點(diǎn)的時(shí)候還沒有上升到知識(shí)管理的高 度，員工暫時(shí)還比較認(rèn)可。但張后啟認(rèn)為從長遠(yuǎn)上來看，可能要用很長時(shí)間來找到感覺。張不希望系統(tǒng)實(shí)施時(shí)間拖得太長，“如果拖得沒完沒了的話，就可能失 敗”。所以關(guān)鍵是在時(shí)間上予以保證，讓整個(gè)公司上下重視起來，并采用整合的策略。

第四篇：聯(lián)想戰(zhàn)略裁員的文化視角

聯(lián)想戰(zhàn)略裁員的文化視角

裁員是任何一家擁有優(yōu)秀企業(yè)文化公司最不愿意做的一件事情，因?yàn)椴脝T往往是戰(zhàn)略調(diào)整的行動(dòng)之一，與員工的表現(xiàn)及業(yè)績無關(guān)，更與員工是否違背企業(yè)價(jià)值觀無關(guān)。“公司告訴大家，我們不希望失去任何一個(gè)員工。所以我們希望每個(gè)員工都替身邊的同事考慮，每個(gè)人都少拿一點(diǎn)，但是每個(gè)人都能留下來?！碑?dāng)安捷倫中國公司的人力資源總監(jiān)盧開宇這樣說的時(shí)候，我們當(dāng)然希望被視為中國企業(yè)文化翹楚之一的聯(lián)想集團(tuán)在2004年春天里的戰(zhàn)略調(diào)整行動(dòng)中能夠發(fā)出同樣的聲音。然而，結(jié)果是令人失望的。

一、聯(lián)想，你的“出模子”準(zhǔn)備好了嗎？

聯(lián)想集團(tuán)對(duì)外表示約占集團(tuán)員工整體比例的5%的戰(zhàn)略性結(jié)構(gòu)裁員是為了大力推進(jìn)變革，合并一些部門和重疊崗位，精兵簡政將有助于減少資源重復(fù)投入及提升集團(tuán)運(yùn)營效率。同時(shí)聯(lián)想還宣揚(yáng)了其裁員補(bǔ)償、心理輔導(dǎo)等等專業(yè)化過程。然而，聯(lián)想實(shí)際上使用了速戰(zhàn)速?zèng)Q的毫不留余地的辦法：“被裁的員工事先都完全不知情；在20分鐘面談之前，他們的一切手續(xù)公司都已經(jīng)辦完，等他們被叫到會(huì)議室的同時(shí)，郵箱、人力地圖、IC卡全部被注銷，當(dāng)他們知道消息以后，兩個(gè)小時(shí)之內(nèi)必須離開公司?！币灾履切槁?lián)想忠心耿耿的員工發(fā)出了“公司不是家”的悲嘆。這并不是聯(lián)想第一次裁員了，但幕后的知情卻引發(fā)了我們對(duì)于聯(lián)想文化的第一次深入的反思。

聯(lián)想認(rèn)為企業(yè)管理至少要解決好三對(duì)基本矛盾，也就是“內(nèi)部運(yùn)營“與”外部發(fā)展“之間的矛盾、”靈活自主“與”過程控制“之間的矛盾、”長期效益“與”短期效益“之間的矛盾。并且聯(lián)想發(fā)展了目標(biāo)導(dǎo)向、規(guī)則導(dǎo)向、支持導(dǎo)向以及創(chuàng)新導(dǎo)向四個(gè)象限的核心價(jià)值觀。（如下圖）

以聯(lián)想來看聯(lián)想，在此次裁員過程中決策判斷面臨是創(chuàng)新導(dǎo)向與支持導(dǎo)向的內(nèi)外矛盾。支持導(dǎo)向（親情文化）注重的是群體關(guān)系，以團(tuán)隊(duì)、共享、培訓(xùn)、參與、協(xié)作為相關(guān)要素；創(chuàng)新導(dǎo)向（創(chuàng)業(yè)文化）注重開放系統(tǒng)，以學(xué)習(xí)、嘗試、風(fēng)險(xiǎn)、自主、進(jìn)取為相關(guān)要素。但在這里我們看不到聯(lián)想關(guān)注忠誠度的跡象，看不到員工歸屬感維度的設(shè)置。這必然產(chǎn)生這樣的矛盾，當(dāng)員工進(jìn)入聯(lián)想之時(shí)，聯(lián)想文化所謂的“入模子”就要求員工忠誠，為聯(lián)想無私奉獻(xiàn)；當(dāng)聯(lián)想不需要這些員工的時(shí)候，尤其是并非以業(yè)績、以能力、以價(jià)值觀沖突為前提的戰(zhàn)略性裁員時(shí)，2個(gè)小時(shí)就結(jié)束一切，包括認(rèn)同并追隨聯(lián)想核心價(jià)值觀的群體。

難道這樣的虎頭蛇尾的企業(yè)文化能夠令人稱道嗎？難道企業(yè)文化真是“虛掩的門”，進(jìn)來了就要接受，什么時(shí)候出去就難說嗎？難道面對(duì)如此的問題僅僅用建立人才退出機(jī)制就能夠解決的嗎？——謹(jǐn)記人力資源是解決物質(zhì)需求為主的一套管理流程，僅僅是照搬西方公司裁員程序是難以解開聯(lián)想企業(yè)文化情結(jié)的。因此，聯(lián)想價(jià)值觀最大的硬傷在于親情文化與創(chuàng)業(yè)文化的缺乏協(xié)調(diào)，這就是忠誠度的價(jià)值觀悖論！我們不禁要問：聯(lián)想，當(dāng)你在漫天蓋地地宣揚(yáng)你的“入模子”的時(shí)候，你的“出模子”準(zhǔn)備好了嗎？

聯(lián)想的裁員是結(jié)果中的過程而已。當(dāng)商學(xué)院的導(dǎo)師提問如果企業(yè)在沒有準(zhǔn)備好未來的目標(biāo)，而面臨市場(chǎng)的壓縮，企業(yè)該怎么辦時(shí)，相信幾乎所有充貫所謂戰(zhàn)略思維的MBA們都會(huì)說：裁員。楊元慶亦然。邏輯的推論從三層面業(yè)務(wù)到組織變革到戰(zhàn)略性裁員也就一氣呵成，仿佛順理成章。然而，當(dāng)聯(lián)想因戰(zhàn)略變革而拋棄為之忠心耿耿的聯(lián)想人時(shí)，被引以為中國企業(yè)文化翹楚之一的聯(lián)想文化始終存有缺憾。大多數(shù)中國企業(yè)仍然在戰(zhàn)略變革之時(shí)捉襟見肘，搬來了戰(zhàn)略卻放下了文化，用起了人力資源卻丟了價(jià)值觀，一味創(chuàng)新否定卻背叛了忠誠，即使是聯(lián)想。

二、中國企業(yè)文化建設(shè)直面忠誠度的價(jià)值觀悖論

企業(yè)文化的核心是企業(yè)哲學(xué)。企業(yè)運(yùn)營時(shí)刻面臨內(nèi)外矛盾的兩難選擇，是進(jìn)還是退，是裁還是留，其中最為關(guān)鍵是依據(jù)核心價(jià)值觀進(jìn)行的判斷決策。在運(yùn)用核心價(jià)值觀識(shí)別企業(yè)與員工的“和合與決裂”的時(shí)候，無非涉及如下幾種情形：其一，在重大價(jià)值觀沖突的情形下，企業(yè)必須要求員工離開，否則就意味著企業(yè)發(fā)展的風(fēng)險(xiǎn)以及內(nèi)耗成本的支付；其二，在建立以能力和業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的企業(yè)文化模式中，致力于提升員工能力與業(yè)績，如果沒有發(fā)展?jié)摿?，忠誠度再強(qiáng)的員工都將成為企業(yè)前進(jìn)的障礙；其三，在戰(zhàn)略性裁員的情形下，組織變革及精簡人員并不與能力、業(yè)績掛鉤，絕大多數(shù)情況下也不與價(jià)值觀認(rèn)同掛鉤。目前國內(nèi)企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)已經(jīng)基本完成了從企業(yè)形象戰(zhàn)略（CI）到企業(yè)文化戰(zhàn)略（CC）的理念及制度轉(zhuǎn)變，但普遍仍然處于表層工夫的狀態(tài)，并未過渡到哲學(xué)為道以及價(jià)值觀領(lǐng)導(dǎo)的階段。在我們的企業(yè)文化管理咨詢過程中，熱愛企業(yè)文化的管理者們期望著能夠建立這樣的強(qiáng)勢(shì)企業(yè)文化：首先必須是凝聚賢能之才以共同追求愿景文化模式，也就是申明了：“這就是我們，我們并不強(qiáng)求，你們可以決定自己是否愿意為此獻(xiàn)身?！逼浯伪仨毷侨魏巫罱K無法認(rèn)同、融入企業(yè)文化的人都將離開，任何欣賞、理解企業(yè)文化的人都會(huì)追隨，并且后者將得到持續(xù)的維系與激勵(lì)。

這無疑是企業(yè)文化管理的理想境界，但也產(chǎn)生了如下的矛盾：企業(yè)是否應(yīng)該進(jìn)行戰(zhàn)略性裁員而放棄持續(xù)維系與激勵(lì)對(duì)于企業(yè)文化忠心耿耿的賢能之才？如果無法避免裁員，又將如何處理？這個(gè)問題的激烈討論已經(jīng)超越了忠誠與能力所產(chǎn)生的矛盾而進(jìn)入了另外的層面。這是任何一家致力于企業(yè)文化戰(zhàn)略的中國企業(yè)所應(yīng)該正視以及在文化建設(shè)之初就應(yīng)該進(jìn)行高瞻遠(yuǎn)矚的思考的問題，否則，必然在問題出現(xiàn)的時(shí)候如聯(lián)想一樣再次無法解脫的價(jià)值觀悖論之中。

正是可能面臨的忠誠度的價(jià)值觀悖論使到裁員是任何具有強(qiáng)勢(shì)而優(yōu)秀的企業(yè)文化模式的企業(yè)所不會(huì)輕易采取的方式。在不以能力和業(yè)績?yōu)榍疤?，在沒有價(jià)值觀重大沖突的前提下，對(duì)于擁有深厚“商道”的企業(yè)來說，放棄意味著背叛，因?yàn)橹艺\度不是單向的，不僅是員工對(duì)企業(yè)的，也是企業(yè)對(duì)員工的。不給員工歸屬感，又何求員工忠誠度？

三、優(yōu)秀企業(yè)文化需要付出成本

聯(lián)想的員工引用二戰(zhàn)時(shí)某位著名將軍說的話來表達(dá)其失落感：“‘我讓士兵上戰(zhàn)場(chǎng)的時(shí)候，我會(huì)把他們想象成一堆螞蟻，而不是人。因?yàn)槲乙幌氲剿麄冇衅拮印⒑⒆?、父母，我就不忍心讓他們?nèi)ニ退馈?不知道領(lǐng)導(dǎo)在討論名單的時(shí)候，是把我們想象成螞蟻嗎？”人們當(dāng)然可以聯(lián)想的裁員流程專業(yè)化而略為寬懷，甚至還有人認(rèn)為拿到高額補(bǔ)償?shù)膯T工會(huì)開心離開，那么當(dāng)我們得知2001年10月，已于三周前接到了解聘書的安捷倫公司員工謝里爾·韋斯，在正式離職前的最后一天晚上卻仍然在加班，直到晚上9點(diǎn)半才依依不舍地離開了辦公室的故事后，又作何想？如果我們?cè)O(shè)想聯(lián)想面臨削減工資并裁員8000人的情況，宣稱要將

“把個(gè)人追求融入到企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展之中”聯(lián)想文化能使留下的員工仍熱情不減嗎？海爾呢？其它的中國企業(yè)呢？對(duì)于缺乏對(duì)忠誠員工終極關(guān)懷的企業(yè)文化環(huán)境，我們對(duì)目前的中國企業(yè)持謹(jǐn)慎的懷疑態(tài)度。從牛雄鷹、時(shí)勘的《國企變革過程中裁員策略的比較研究》中可以取得有力說明上述觀點(diǎn)的數(shù)據(jù)。研究者將裁員策略分為預(yù)見型（proactive）與反應(yīng)型(reactive)，前者事先有充分的計(jì)劃，能夠考慮多種的組織因素和個(gè)體因素，關(guān)注對(duì)于后果的預(yù)測(cè)；后者則更多地考慮短期目標(biāo)，不夠關(guān)注長期的影響因素及后果。并使用工作激勵(lì)、團(tuán)隊(duì)精神、離職傾向和歸屬感作為四個(gè)主要心理指標(biāo)。在沒有裁員的A公司、采用預(yù)見型裁員的B公司以及采用反應(yīng)型的C公司的上述心理指標(biāo)的比對(duì)中，可以發(fā)現(xiàn)，采用反應(yīng)型的C公司員工在裁員之后離職傾向明顯提升，歸屬感顯著下降，同時(shí)在工作激勵(lì)及團(tuán)隊(duì)精神方面與沒有裁員的A公司沒有什么區(qū)別。

留崗者心理指標(biāo)的比較分析表

心理

企業(yè)

反應(yīng) 工作

A

激勵(lì)團(tuán)隊(duì)

A

精神離職

A

傾向歸屬感

因此我們要告誡中國的企業(yè)：在目前中國經(jīng)濟(jì)走向趨好的環(huán)境中所制定的企業(yè)文化以及核心價(jià)值觀因此我們要告誡中國的企業(yè)：在目前中國經(jīng)濟(jì)走向趨好的環(huán)境中所制定的企業(yè)文化以及核心價(jià)值觀必須經(jīng)得起市場(chǎng)衰退或者動(dòng)蕩的沖擊，在核心價(jià)值理念的思索與提煉中必須考慮清楚建設(shè)強(qiáng)勢(shì)企業(yè)文化價(jià)值觀需要承擔(dān)什么樣的人文責(zé)任，在要求員工承諾忠誠于你的文化的同時(shí)，必須同步考慮你有沒有給予員工真正的歸屬感。優(yōu)秀的企業(yè)文化并不僅僅是口號(hào)上的付出，經(jīng)得起市場(chǎng)考驗(yàn)的企業(yè)文化才是難能可貴，優(yōu)

3.6182

1.2633

19.834

.000

2.0882

.3945

N平均數(shù) 標(biāo)準(zhǔn)差 組間df 組內(nèi)df F P

11.353.000

B C

31

2.6452 1.9290

.8193

.6012

2.1879.4270 62 10.447.000

B C31

2.4733 1.8774

.8558.8143

B C A B C

31

3.9484 5.4452

1.3125 1.0939

28.790

.000

30 31

3.6694 4.3583 2.7056

1.0511.6312.8245

秀企業(yè)文化的塑造是需要成本的，在順境中塑造企業(yè)文化并不難，是否可以在逆境中格守你對(duì)員工的承諾才是真正衡量文化真?zhèn)蔚臉?biāo)準(zhǔn)。

第五篇：案例 19 聯(lián)想的文化根基

案例 19 聯(lián)想的文化根基

企業(yè)文化不是為文化而文化，企業(yè)文化既是企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力，更是企業(yè)管理的工具。同樣，企業(yè)文化也不是一成不變的，它隨著企業(yè)的戰(zhàn)略變化而變化。這時(shí)候，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必須懂得用文化的變化配合或推動(dòng)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變。

一提到聯(lián)想的企業(yè)文化，人們就會(huì)想到“把5%的希望變成100%的現(xiàn)實(shí)”、“在賽馬中識(shí)別好馬”、“唯創(chuàng)新、不生存”等精煉有力的“準(zhǔn)格言”。但卻很少有人對(duì)這種短句中所凝結(jié)的文化底蘊(yùn)詳加研究。事實(shí)上，企業(yè)文化并不等于企業(yè)格言，也不等于企業(yè)形象。它的本質(zhì)是一種企業(yè)精神。這種精神在企業(yè)成長過程中有意或無意積淀下來，又反過來對(duì)企業(yè)的機(jī)制、風(fēng)格等產(chǎn)生深刻的影響。

19.1聯(lián)想的企業(yè)文化螺旋式發(fā)展理論

聯(lián)想在文化建設(shè)的過程中，結(jié)合國際上先進(jìn)的企業(yè)管理和企業(yè)文化理論，形成了一套獨(dú)具特色的企業(yè)文化建設(shè)方法論，其中“企業(yè)文化螺旋式發(fā)展理論”是聯(lián)想文化分析重要的理論依據(jù)之一。

企業(yè)文化螺旋式發(fā)展模型是國際上新進(jìn)企業(yè)文化理論在聯(lián)想的發(fā)展，是聯(lián)想在企業(yè)文化整理過程中，廣大員工積極參與討論和貢獻(xiàn)智慧，逐漸形成的為聯(lián)想人所熟悉的一種企業(yè)文化理論。企業(yè)文化有四個(gè)基本導(dǎo)向：目標(biāo)導(dǎo)向、規(guī)則導(dǎo)向、支持導(dǎo)向和創(chuàng)新導(dǎo)向。一般而言，企業(yè)文化在企業(yè)的不同發(fā)展階段呈現(xiàn)出不同的導(dǎo)向，企業(yè)文化的發(fā)展都遵循著一種螺旋式上升的路徑：創(chuàng)新（創(chuàng)業(yè)）導(dǎo)向——目標(biāo)導(dǎo)向——規(guī)則導(dǎo)向——支持導(dǎo)向——高層次的創(chuàng)新（創(chuàng)業(yè)）導(dǎo)向，一次來進(jìn)行企業(yè)文化的不斷演進(jìn)，推動(dòng)著企業(yè)管理一步一步邁向更高層次，并形成螺旋式上升的態(tài)勢(shì)（見圖19-1）。

19.2聯(lián)想的“屋頂圖”

從1984年11月創(chuàng)辦以來，經(jīng)歷了無數(shù)狂風(fēng)暴雨的洗禮，聯(lián)想經(jīng)過探索已經(jīng)形成了一些關(guān)于企業(yè)管理和企業(yè)發(fā)展的基本認(rèn)識(shí)。在聯(lián)想有一個(gè)企業(yè)管理和企業(yè)發(fā)展的“屋頂圖”（見圖19-2）

聯(lián)想把管理看作一間房子，分

為三個(gè)部分。第一部分是屋頂，通常指運(yùn)作

層面的管理，包括產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)、銷售等價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)?？梢哉f

這是企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)的最前沿，因?yàn)槟?/p>

企業(yè)在且其中任何關(guān)節(jié)提出一個(gè)

新策略，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手立即就會(huì)跟上。

稍有疏忽，就要落后。這也是企業(yè)

核心競(jìng)爭(zhēng)力的所在，聯(lián)想在這部分

就要年年改進(jìn)、年年創(chuàng)新。

第二部分是委屈，指流程管理。聯(lián)想把運(yùn)作中的一部分進(jìn)行規(guī)

范化、科學(xué)化，形成物流、信息流和資金流管理，比如ERP、CRM等。不同行業(yè)的企業(yè)雖然有所不同，但已經(jīng)有了不少的共同語言，與國內(nèi)同行相比，聯(lián)想在這部分具有一定的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

第三部分則是低級(jí)，指企業(yè)的運(yùn)行機(jī)制、文化建設(shè)等更為深層的東西。一般來說，無論居于哪個(gè)行業(yè)，好的企業(yè)本質(zhì)上都是相同的。在中國，由于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境還不夠成熟，以及一些認(rèn)識(shí)方面的因素，大多數(shù)企業(yè)在這個(gè)層面的建設(shè)還顯得相當(dāng)脆弱，而聯(lián)想正在挖掘這方面的潛力。

從20世紀(jì)90年代中期開始，聯(lián)想一方面在運(yùn)作層面不斷創(chuàng)新進(jìn)取，另一方面不遺余力地加大機(jī)制改革和文化建設(shè)的力度?，F(xiàn)在，股東、董事會(huì)、管理層權(quán)責(zé)分明的法人治理結(jié)構(gòu)已經(jīng)建立?！肮芾砣亍敝小敖ò嘧印焙汀皫ш?duì)伍”的一系列做法保證了各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)班子的團(tuán)結(jié)。包括認(rèn)股權(quán)證在內(nèi)的一系列物質(zhì)和精神的激勵(lì)方式，促使廣大員工擁有責(zé)任心，中層干部有上進(jìn)心。特別是集團(tuán)已經(jīng)培養(yǎng)了一批為聯(lián)想事業(yè)而獻(xiàn)身的骨干力量，他們集合在一起，形成了一只經(jīng)得住狂風(fēng)暴雨錘煉的“斯巴達(dá)克方陣”，這是聯(lián)想最為寶貴的財(cái)富。

聯(lián)想人認(rèn)為，聯(lián)想要實(shí)現(xiàn)的是持續(xù)高速的發(fā)展。要實(shí)現(xiàn)高速，就要根據(jù)千變?nèi)f化的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)在運(yùn)作部分不斷推出正確的競(jìng)爭(zhēng)策略，靠的就是堅(jiān)守的“地基”。要實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展，更要完全依靠見識(shí)的“地基”。

在市場(chǎng)逐漸成熟、競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈、產(chǎn)品不斷同質(zhì)化的今天，企業(yè)的文化素質(zhì)已經(jīng)成為企業(yè)長久發(fā)展的決定性因素。人們?cè)谔綄ひ患移髽I(yè)成功的奧秘時(shí)，已經(jīng)不限于其機(jī)制或產(chǎn)品，而是不約而同地把目光投向了它們背后的更為本質(zhì)的文化品系形成一個(gè)有機(jī)整體，才能保證企業(yè)臨危不亂、健康成長。正式機(jī)遇對(duì)這種相互作用辯證關(guān)系的深刻理解，并始終把文化建設(shè)作為企業(yè)發(fā)展的重要因素來抓，固本培元、立志圖遠(yuǎn)，聯(lián)想人才取得了今天的成就。19.3聯(lián)想的文化發(fā)展歷程

從聯(lián)想文化的發(fā)展過程來看，正如其企業(yè)管理的成熟過程經(jīng)歷了人治、法治、文化治，聯(lián)想文化的成熟也經(jīng)歷了創(chuàng)業(yè)文化、嚴(yán)格文化、親情文化與二次創(chuàng)業(yè)文化等不同階段。不論形勢(shì)多嚴(yán)峻，聯(lián)想總能萌生出適應(yīng)當(dāng)時(shí)情況的文化內(nèi)容，并派生出相應(yīng)的機(jī)制變化，從而變不利為有利，化瘀滯為神奇。

聯(lián)想創(chuàng)業(yè)之初，只有20萬元貸款和1間傳達(dá)室，11位聯(lián)想創(chuàng)始人都是中科院計(jì)算機(jī)研究所的技術(shù)人員，既不懂市場(chǎng)，也不懂管理。這個(gè)時(shí)期聯(lián)想面對(duì)的是關(guān)系到能否生存的競(jìng)爭(zhēng)壓力，但聯(lián)想充滿了創(chuàng)業(yè)的決心，也充滿了克服一切困難的拼搏精神。老一輩聯(lián)想人敢于嘗試和開拓，拿出了“研究院站柜臺(tái)”的勇氣和魄力，敢于用“笑臉貼冷屁股”的精神對(duì)待客戶，聯(lián)想人嘴邊常說的話是“用戶就是我們的皇后”。這時(shí)候，聯(lián)想的企業(yè)文化開始從“研究院文虎”轉(zhuǎn)向“服務(wù)文化”和“初創(chuàng)文化”，老一輩的創(chuàng)業(yè)者們?yōu)槁?lián)想種下“創(chuàng)業(yè)”和“服務(wù)”的文化基因。

當(dāng)時(shí)的服務(wù)文化和初創(chuàng)文化，還表現(xiàn)出一種非常堅(jiān)定的目標(biāo)導(dǎo)向，那就是“目標(biāo)一旦制定，輪番沖殺，不達(dá)目標(biāo)誓不罷休”。柳傳志經(jīng)常用“把聯(lián)想漢字系統(tǒng)由二等獎(jiǎng)變成一定將”的故事來鼓舞員工要敢于拼搏，樹立一種“把5%的希望變成100%的現(xiàn)實(shí)”的進(jìn)去精神。當(dāng)時(shí)聯(lián)想非常注重質(zhì)量觀和效益觀，強(qiáng)調(diào)“質(zhì)量就是企業(yè)的生命”，“只認(rèn)功勞，不認(rèn)苦勞”。而且聯(lián)想人把“誠信”看得最重，“寧可喪失金錢，絕不喪失信譽(yù)”。

路走順了，就要想想怎么為長跑做好一切準(zhǔn)備。聯(lián)想開始講“管理三要素”，講如何“建班子”、“定戰(zhàn)略”和“帶隊(duì)伍”，還將“做事三原則”，講“溝通四步驟”，講“處理客戶投訴四準(zhǔn)則”等等。一切“圍著目標(biāo)轉(zhuǎn)”就逐漸演變成了“圍著規(guī)則轉(zhuǎn)”，從目標(biāo)導(dǎo)向變成了規(guī)則導(dǎo)向，向規(guī)則要“精準(zhǔn)”和“效率”，希望人人都能夠“嚴(yán)格、認(rèn)真、主動(dòng)、高效”，于是把很多事情放到一個(gè)流程制度里去規(guī)范它，于是產(chǎn)生了“嚴(yán)格文化”。比如用“入模子”來統(tǒng)一新員工的價(jià)值觀，比如把總經(jīng)理室的溝通變成固定的“早餐會(huì)”。

當(dāng)公司發(fā)展越來越大，部門也越來越多的時(shí)候，聯(lián)想人開始更多地講團(tuán)隊(duì)意識(shí)，告訴員工“小公司做事，大公司做人”的道理；要求大家多講相互支持，提倡“互為客戶”的理念，要求員工“對(duì)內(nèi)寫作，對(duì)外謙和”；推行矩陣式管理模式，要求各部門之間相互配合，資源共享?！坝H情文化”也是在這個(gè)階段提出來的，開始實(shí)行“稱謂無總”，倡導(dǎo)“平等、信任、欣賞、親情”。這時(shí)的企業(yè)文化也開始從規(guī)則導(dǎo)向支持導(dǎo)向過渡。

現(xiàn)在的聯(lián)想進(jìn)入了一個(gè)新的階段，面臨新的挑戰(zhàn)，創(chuàng)業(yè)精神又一次回歸，成為今天聯(lián)想要重點(diǎn)倡導(dǎo)的企業(yè)文化。聯(lián)想成立之初，面臨的是能否突出重圍、能否生存下去的問題。今天的聯(lián)想已經(jīng)在國內(nèi)市場(chǎng)取得了一定的優(yōu)勢(shì)，業(yè)務(wù)也已經(jīng)發(fā)展壯大，因此特長的創(chuàng)業(yè)精神也有了更新的含義，那就是聯(lián)想正在倡導(dǎo)的“居安思危，從頭再來”的危機(jī)意識(shí)，“堅(jiān)持學(xué)習(xí)與開拓，在可承受的風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)大膽嘗試新事物和新方法，持續(xù)改進(jìn)工作”的創(chuàng)新意識(shí)，要求員工“做崗位的老板，向發(fā)動(dòng)機(jī)一樣工作”。聯(lián)想開始了一項(xiàng)名為“創(chuàng)業(yè)工程”的文化運(yùn)動(dòng)，克服大企業(yè)病帶來的管理弊端，激發(fā)廣大聯(lián)想員工的創(chuàng)業(yè)激情。

目前，聯(lián)想正在進(jìn)行公司轉(zhuǎn)型，向技術(shù)和服務(wù)轉(zhuǎn)型，為此，聯(lián)想正在進(jìn)行一場(chǎng)管理變革和文化革命，公司自上而下都在找公司和個(gè)人存在的問題，尋找阻礙公司服務(wù)轉(zhuǎn)型的障礙。通過構(gòu)建“大服務(wù)”體系和推廣“服務(wù)客戶”的文化，通過自身的不斷改革，“服務(wù)客戶”的文化正在煥發(fā)出強(qiáng)大的生命力，給聯(lián)想帶來了前所未有的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。

19.4聯(lián)想“以人為本”的親情文化

企業(yè)財(cái)富有兩類：物質(zhì)財(cái)富和精神財(cái)富，這兩類財(cái)富都可以用企業(yè)文化來概括和表達(dá)。聯(lián)想的橫空出世并非神話，它的背后，是一個(gè)現(xiàn)代高科技企業(yè)賴以生存和創(chuàng)新的遠(yuǎn)遠(yuǎn)不接的動(dòng)力源泉，那就是強(qiáng)大的企業(yè)文化的力量。

1990年，聯(lián)想集團(tuán)的第一部管理打發(fā)——《聯(lián)想集團(tuán)管理大綱》明確提出：把“創(chuàng)造

先進(jìn)的管理模式和先進(jìn)的企業(yè)文化”作為聯(lián)想集團(tuán)的發(fā)展目標(biāo)之一。經(jīng)過十幾年的發(fā)展和摸索，聯(lián)想已經(jīng)形成了一個(gè)“以人為本”的聯(lián)想文化體系。有人認(rèn)為，只有西方走在時(shí)代前頭的革新型企業(yè)，才會(huì)提出“人比利潤更重要”的口號(hào)，中國的企業(yè)只能從理論上認(rèn)同以人為本的管理思想，卻并不能真正實(shí)現(xiàn)。然而，走近聯(lián)想，你會(huì)發(fā)現(xiàn)“把員工 的個(gè)人追求融入到企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展之中”的核心理念，有著豐富的內(nèi)涵和切實(shí)的演繹。

19.4.1走進(jìn)聯(lián)想意味著創(chuàng)造成功

在聯(lián)想看來，人才的生產(chǎn)力是企業(yè)發(fā)展之本，人性的真善美是企業(yè)管理之本，人才的培養(yǎng)和合理使用是增強(qiáng)聯(lián)想綜合實(shí)力的重要內(nèi)因。因此，聯(lián)想指出，為每位員工提供平等的發(fā)展機(jī)會(huì)，員工與企業(yè)相互依存、相互促進(jìn)、共同成功，并在此基礎(chǔ)上，總結(jié)出許多具有聯(lián)想特色的用人理念，形成了獨(dú)到的用人觀。

在聯(lián)想工作，幾乎每個(gè)人都會(huì)感到工作的壓力和負(fù)荷，那是因?yàn)橐粩喑袚?dān)超越自己能力的工作。在聯(lián)想，你永遠(yuǎn)會(huì)是“小馬拉大車”，因?yàn)橐坏┠汩L成大馬，就會(huì)有更大的車讓你拉，這也迫使員工不斷對(duì)自己提出更高的要求，在提高中去應(yīng)對(duì)工作的壓力和挑戰(zhàn)。

聯(lián)想認(rèn)為，人力資源的培養(yǎng)也是一種投資，公司注重的不應(yīng)是短期的損失而應(yīng)是長遠(yuǎn)的效益，每個(gè)人能力的提高將會(huì)使企業(yè)受益無窮。“小公司做事，大公司做人”是聯(lián)想的樹人理念。聯(lián)想把每個(gè)員工看作是企業(yè)不可或缺的成員，承認(rèn)每個(gè)人有自身的能力和優(yōu)勢(shì)，并不斷提供機(jī)會(huì)，提高他們的能力，開發(fā)其潛能。聯(lián)想有一套完整的培訓(xùn)體系，每個(gè)層次的聯(lián)想人，都有機(jī)會(huì)在自己原有的基礎(chǔ)上進(jìn)一步發(fā)展。聯(lián)想認(rèn)為，如果把培訓(xùn)投入看作花錢，就不會(huì)大膽放手地去做。聯(lián)想把員工的培訓(xùn)看作一種風(fēng)險(xiǎn)投資，是企業(yè)發(fā)展不可或缺的投入；聯(lián)想鼓勵(lì)員工有創(chuàng)新的表現(xiàn)，認(rèn)為只有創(chuàng)新才能體現(xiàn)自身特色，贏得更大機(jī)會(huì)，最重獲得發(fā)展。19.4.2企業(yè)文化成于細(xì)節(jié)

聯(lián)想認(rèn)為許多企業(yè)文化的功敗垂成，不是輸在總體方向上，而是疏于通過細(xì)節(jié)對(duì)文化進(jìn)行精雕細(xì)刻。成功的企業(yè)文化，正式從點(diǎn)點(diǎn)滴滴的細(xì)節(jié)做起。聯(lián)想倡導(dǎo)平等、公開、透明、親和的人際關(guān)系。一方面，聯(lián)想堅(jiān)持認(rèn)真、謹(jǐn)慎、主動(dòng)和高效的管理風(fēng)格；另一方面，聯(lián)想為管理部門的定位與眾不同，“讓你的服務(wù)對(duì)象感覺你是一個(gè)負(fù)責(zé)的值得信賴的管理者，讓你的管理對(duì)象感覺你是一個(gè)熱心的可以托付的服務(wù)者”?？蛻粢庾R(shí)不僅存在于企業(yè)與客戶之間，內(nèi)部人之間也應(yīng)具有客戶意識(shí)。

聯(lián)想重視激發(fā)研發(fā)人員的創(chuàng)新活力。作為中科院所屬的高科技企業(yè)，聯(lián)想認(rèn)為無論從自身發(fā)展的需要或是社會(huì)責(zé)任的要求，都應(yīng)致力于科技的發(fā)展和研究，激發(fā)企業(yè)人才的創(chuàng)新活力。對(duì)研發(fā)人員的貢獻(xiàn)，光是用大幅海報(bào)宣傳和物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)還是不夠，他們?cè)谥卮蠡顒?dòng)中將研發(fā)人員推向前臺(tái)，讓人們與他們一起感受艱辛、分享喜悅。聯(lián)想人的創(chuàng)新力量由此被大大激發(fā)。一個(gè)聯(lián)想新產(chǎn)品剛剛問世，掀起的市場(chǎng)余熱未消，聯(lián)想的研發(fā)人員們就已經(jīng)為自己提出新的挑戰(zhàn)，構(gòu)想著新的突破了。

王若時(shí)代追求開放平等，人和人之間只有職責(zé)、崗位的分別，并無地位上的高低貴賤。1999年8月，聯(lián)想電腦公司首先發(fā)起了“稱謂無總”、走近文明活動(dòng)。規(guī)定在公司內(nèi)外部的行文和人員的交往中，對(duì)任何一位領(lǐng)導(dǎo)都不稱“總”、而是直稱其名。聯(lián)想認(rèn)為，平等和尊重不僅利于員工間人際關(guān)系的改善，更是形成歸屬感和事業(yè)發(fā)展的源動(dòng)力。

在聯(lián)想，上下級(jí)之間有爭(zhēng)論、有堅(jiān)持、有溝通，帶來的是企業(yè)的凝聚力和活力。

19.5聯(lián)想的遠(yuǎn)景目標(biāo)

聯(lián)想有著高遠(yuǎn)的目標(biāo)，那就是稱謂全球企業(yè)500強(qiáng)，建成世界一流的電腦生產(chǎn)基地，為中國計(jì)算機(jī)的應(yīng)用普及做出特別貢獻(xiàn)。在此基礎(chǔ)上，聯(lián)想為自己勾畫出一幅宏偉的發(fā)展藍(lán)圖。

（1）“高科技的聯(lián)想”聯(lián)想將逐年增加在研究開發(fā)方面的投入，逐漸提高公司中研發(fā)人員的比重，不斷提升產(chǎn)品中自己創(chuàng)新技術(shù)的含量，使研發(fā)領(lǐng)域不斷加寬、加深，尤其是要逐漸從產(chǎn)品技術(shù)、應(yīng)用技術(shù)向核心技術(shù)領(lǐng)域滲透。技術(shù)將不僅僅為公司產(chǎn)品增值，使其更有特色，同時(shí)也將成為公司利潤的直接來源。

（2）“服務(wù)的聯(lián)想”服務(wù)將成為融入聯(lián)想每位員工血液的DNA，成為產(chǎn)品服務(wù)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，成為帶動(dòng)營業(yè)額、利潤增長的重要要素，服務(wù)業(yè)務(wù)將成為聯(lián)想的業(yè)務(wù)（尤其是利潤）支柱之一。

（3）“國際化的聯(lián)想”10年以后，公司超過20%的收入將來自于國際市場(chǎng)；公司具有國際化發(fā)展的事業(yè)和與之相對(duì)應(yīng)的人才、文化等；公司的管理將達(dá)到國際一流水平。19.6聯(lián)想的核心價(jià)值觀

聯(lián)想的核心價(jià)值觀包括：服務(wù)客戶、精確求實(shí)、誠信共享、創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新。

（1）服務(wù)客戶服務(wù)客戶是聯(lián)想的首要價(jià)值觀，因?yàn)槁?lián)想最重要的使命就是為客戶創(chuàng)造價(jià)值，聯(lián)想將要成為一個(gè)服務(wù)型公司。聯(lián)想和聯(lián)想人的價(jià)值在于擁有客戶，為客戶提供全方位的服務(wù)，讓客戶獲得超出期望的滿意。聯(lián)想人把技術(shù)、產(chǎn)品和方案作為服務(wù)客戶的手段，在全體員工中樹立一種“客戶至上”的意識(shí)。“我們的存在取決于我們能否找到自己的客戶，我們的價(jià)值取決于我們能否滿足客戶的需求?！?/p>

（2）精準(zhǔn)求實(shí)聯(lián)想能夠取得今天的成就，從管理和做事的方法來看，主要得益于聯(lián)想人能夠“以事實(shí)為依據(jù)，用數(shù)據(jù)來說話”，“樂于發(fā)現(xiàn)問題，勇于面對(duì)現(xiàn)實(shí)”。國際上的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，本質(zhì)是文化的競(jìng)爭(zhēng)。與國際企業(yè)相比，中國企業(yè)最短的那快板就是缺乏基于細(xì)分和量化的“精確”文化。聯(lián)想人為了與國際公司進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，精益求精，努力探求做事規(guī)則；簡捷高效，不斷總結(jié)做事方法，努力夯實(shí)自己的管理基礎(chǔ)。

（3）誠信共享在股市上，在客戶心目中，在合作伙伴的眼里，聯(lián)想集團(tuán)是一個(gè)以誠信著稱的公司?！罢\實(shí)做人，注重信譽(yù)；坦誠相待，開誠布公”是聯(lián)想人最基本的道德準(zhǔn)則；“取信于用戶，取信于員工，取信于合作伙伴”是聯(lián)想人的待人之道。作為一個(gè)“以人為本”的公司，聯(lián)想集團(tuán)在企業(yè)設(shè)計(jì)和目標(biāo)設(shè)立時(shí)充分考慮到了所有員工的發(fā)展和員工的主人翁地位，努力做到“把員工的個(gè)人追求融入到企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展之中”。今天，聯(lián)想正在進(jìn)一步塑造“平等、信任、欣賞、親情”的親情文化，有效地降低企業(yè)管理中的尊重成本和信任成本，激發(fā)了聯(lián)想人的工作激情和工作效率。

（4）創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新曾經(jīng)，老一代聯(lián)想創(chuàng)業(yè)者創(chuàng)造了“把5%的希望變成100%的現(xiàn)實(shí)的拼搏精神，也把“每一年，每一天，我們都在進(jìn)步”的進(jìn)取信念融入了新一代聯(lián)想人的血液之中。今天，創(chuàng)業(yè)精神已經(jīng)在新一代聯(lián)想人身上得到了繼承和發(fā)揚(yáng)。雖然公司做大了，聯(lián)想人意識(shí)到“創(chuàng)業(yè)永無止境”，還要“開源節(jié)流，創(chuàng)新奮斗”，還要保持危機(jī)意識(shí)，放下以前的成就，要充滿激情和拼勁，永不滿足，勇于拼搏，不斷超越自我。聯(lián)想把員工看作聯(lián)想的主人，不希望員工像“螺絲釘”那樣發(fā)揮作用，而是要以主人的心態(tài)對(duì)待自己的工作，像“發(fā)動(dòng)機(jī)”一樣主動(dòng)工作，并堅(jiān)持學(xué)習(xí)與開拓，靈活應(yīng)對(duì)各種挑戰(zhàn)和變化。

過去，聯(lián)想人常把聯(lián)想看成一個(gè)“沒有天花板的舞臺(tái)”，今天聯(lián)想人則把聯(lián)想當(dāng)作一個(gè)“創(chuàng)業(yè)者的樂園”。目前，聯(lián)想集團(tuán)正在開展一場(chǎng)全員核心價(jià)值觀推廣的文化運(yùn)動(dòng)。在這場(chǎng)

由人力資源部牽頭的文化運(yùn)動(dòng)中，所有中高層聯(lián)想干部都要親自給自己的員工講聯(lián)想的核心價(jià)值觀和文化，所有聯(lián)想人都要對(duì)照聯(lián)想的核心價(jià)值觀檢查自己的行為并制定行動(dòng)計(jì)劃。通過這場(chǎng)文化運(yùn)動(dòng)，中高層干部不僅能在自己的下屬面前進(jìn)行“布道”，而且還能夠結(jié)合公司的核心價(jià)值觀，帶領(lǐng)下屬一起討論部門的現(xiàn)實(shí)管理問題，并運(yùn)用價(jià)值觀來解決問題，這樣，不僅達(dá)到了學(xué)習(xí)公司文化的目的，也實(shí)現(xiàn)幫助公司解決現(xiàn)實(shí)問題和熔煉團(tuán)隊(duì)等目的。通過聯(lián)想這種特有的體驗(yàn)式集體學(xué)習(xí)方式，使聯(lián)想文化開始融入到所有聯(lián)想干部員工的血液之中，使聯(lián)想的核心價(jià)值觀變成聯(lián)想人的DNA，為聯(lián)想的基業(yè)常青打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

思考題：

1.聯(lián)想的企業(yè)文化有什么特點(diǎn)？

2.你認(rèn)為企業(yè)的文化是否應(yīng)該與企業(yè)不同階段的發(fā)展戰(zhàn)略保持一致？