第一篇：如何提高HR勝任力

如何提高HR勝任力

作者：李佳

來源：《商學院》發(fā)表時間：2013-10-17

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伴隨著企業(yè)的轉型，企業(yè)HR的地位發(fā)生了轉變，從過去的人事科到人力資源部再到首席人才官，HR的戰(zhàn)略性角色不斷增強。一方面，企業(yè)高管和各職能部門對HR的重視程度增加，希望通過人力資本的開發(fā)給公司的戰(zhàn)略和業(yè)務發(fā)展提供支持，另一方面，為了做好公司的戰(zhàn)略伙伴和變革推動者，給公司提供更專業(yè)、更有價值的服務，HR部門和人員需要具備相應的勝任能力。

HR勝任力是一種綜合能力，它涉及知識、技術、能力、動機、價值觀等多個方面，與人力資源部門“事務管理、運營管理、戰(zhàn)略決策”三大職責相對應，并與組織文化和組織戰(zhàn)略緊密相連。人力資源勝任力的提升不僅可以提高人力資源部門的工作績效，而且可以有效提升組織的競爭能力。

中國國際技術智力合作公司外企服務分公司2013年發(fā)布的一份調研報告分析了變革時代中國企業(yè)人力資源勝任力狀況。該報告通過對高科技、金融服務、消費等六大行業(yè)，國有、民營、中外合資等三類不同性質企業(yè)的員工展開調查，展現(xiàn)了各行業(yè)、各類企業(yè)人力資源勝任力的基本狀況，并提出了合理的改善建議。人力資源勝任力現(xiàn)狀

HR勝任力包括個人素質、人力資源專業(yè)知識、商業(yè)知識、管理變革四個維度，HR勝任能力四個維度的提出可以有效的幫助HR從業(yè)人員明確自身在未來發(fā)展中需要具備何種能力，而且有助于為企業(yè)未來HR任職人員的培養(yǎng)和發(fā)展提供方向。

在四個維度中，個人素質和人力資源專業(yè)知識是最基本的素質，是作為HR從業(yè)人員必須具備的素質，而如果希望在企業(yè)中有更好的發(fā)展和提升空間，HR從業(yè)人員需要具備商業(yè)知識和管理變革的能力。

HR勝任力四方面的調研發(fā)現(xiàn)，目前HR勝任力最大的問題在于，HR部門和從業(yè)人員欠缺商業(yè)知識和管理變革方面的勝任能力，對于企業(yè)業(yè)務流程了解較少，欠缺運營管理方面的專業(yè)知識，很少具備管理變革的勝任力，制約了他們在企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展中的作用，很難實現(xiàn)角色上的完全轉變。

人力資源勝任力在不同類型企業(yè)中的狀況國有企業(yè)和中外合資企業(yè)HR勝任力狀況較好，其中國有企業(yè)HR部門和人員的個人素質和商業(yè)知識能力較強，中外合資企業(yè)HR部門和人員的專業(yè)知識和管理變革方面占優(yōu)勢，民營企業(yè)HR勝任能力最不盡如人意。

目前，中外合資企業(yè)HR部門的設置和分工比較明晰，HR部門和人員一般分為三類：業(yè)務合作伙伴、共享服務中心、HR專業(yè)人員，并各有負責和專長。其中，業(yè)務合作伙伴更像企業(yè)的軍師，為經(jīng)營者出謀劃策，例如：分析公司業(yè)務環(huán)境、競爭對手的狀況、員工對老板的期待，同時根據(jù)業(yè)務部門的特點提供服務和支持;共享服務中心更多關注員工的薪酬、考勤、休假制度的制定;專業(yè)人員主要做招聘和培訓等事務性工作。

國有企業(yè)HR部門大多為權力部門，決策權較大，但服務意識不強，對服務部門的支持不夠。

民營企業(yè)HR勝任力表現(xiàn)較差與整個國進民退的大環(huán)境和民營企自身的缺陷有關系，國家對國有企業(yè)的扶植很大程度上沖擊了民營企業(yè)，民營企業(yè)生存的環(huán)境大多比較艱難，此外，大多數(shù)民營企業(yè)都還是中小企業(yè)，活多人少的情況大大降低了員工的滿意度，同時，民營企業(yè)在招聘過程中面臨窘境，很難吸引人才，職位空缺率較高，這些因素都影響HR部門勝任能力的提高。

HR勝任力的四個維度：

個人素質：認知能力、親和力、正直、溝通能力等;

人力資源專業(yè)知識：人力資源管理各個模塊的專業(yè)知識，包括人員配置、核心人才管理、績效管理、人員開發(fā)、薪酬福利等;

商業(yè)知識：企業(yè)運營管理相關知識，包括價值鏈知識、運營知識、財務知識等;

管理變革：企業(yè)戰(zhàn)略變革相關知識，包括文化管理、變革管理、參與戰(zhàn)略決策等。

人力資源勝任力的行業(yè)評價

人力資源勝任能力在不同行業(yè)的評價很大程度上取決于行業(yè)發(fā)展的大環(huán)境和大背景。

與2012年相比，金融行業(yè)的評價下降，原因在于2013年，整個國家金融收緊，銀行資金流動面臨很大的問題，行業(yè)發(fā)展大背景的變化必然導致人員流失率和員工滿意度的下降，另一方面，企業(yè)卻對HR的要求更嚴格反而促進了HR各方面能力的提升。

2012年，國家對房地產(chǎn)和建筑行業(yè)的調控力度較大，很多房地產(chǎn)和建筑行業(yè)被淘汰掉，保留下來的企業(yè)增加了規(guī)范性，例如，在調研中，東湖、萬科等企業(yè)對HR管理非常重視，因此，HR在效能和勝任力方面都不斷加強。

2013年，HR勝任力最佳的行業(yè)分別是金融和房地產(chǎn)/建筑行業(yè)。

此外，資金比較充足的企業(yè)可以給HR建設留下充足的預算，可以有效調動更多的資源，HR勝任力和效能一般表現(xiàn)良好，而很多創(chuàng)業(yè)型的企業(yè)，雖然薪酬不高，但新一代年輕人渴望從工作中獲得成長、快樂，并希望被別人尊重的心態(tài)在這類企業(yè)都可以得到滿足，這類企業(yè)HR的勝任力也普遍較高。

人力資源勝任力在不同部門有不同的認知

其他職能部門直線經(jīng)理和HR對同一個問題的認知有較大的差距，HR部門和人員更關注執(zhí)行層面的問題，而職能部門和其他管理者更關注戰(zhàn)略和變革層面的問題，即如何在復雜多變的環(huán)境下適應變化，甚至領先變化，例如：HR部門和人員更多的關心服務響應的質量和速度，但其他職能部門和管理者希望HR部門關心的問題是：如果公司要發(fā)展一個新產(chǎn)品，公司的部門該怎樣設置，部門帶頭人是內部調動還是找獵頭公司從外面挖人、如何設計相應的薪酬、績效激勵政策，以及新的部門組建之后如何讓大家更快了解崗位職責，崗位職責的考核依據(jù)是什么，為了完成這些任務，需要具備什么樣的能力，培訓和員工發(fā)展方面提供何種支持和幫助。

因此，HR專業(yè)人員在對自身勝任力評價時切忌盲目樂觀，需要認識到自身在商業(yè)知識和管理變革兩個方面還有較大的提升空間。

人力資源外包勝任力

數(shù)據(jù)顯示，40%的企業(yè)有與兩個或者以上的外包商合作的經(jīng)驗，12%的企業(yè)沒有外包任何HR職能或業(yè)務。在對HR外包勝任力的評價中發(fā)現(xiàn)，絕大多數(shù)的企業(yè)并不清楚應該如何有效地對外包商進行評價以及監(jiān)督。事實上，在HR外包服務中，企業(yè)可以根據(jù)需要對外包商提出非常明確的要求，根據(jù)要求對HR開展評價會更為方便。

人力資源勝任力提升建議

強化人力資源部門的戰(zhàn)略地位，重點提升人力資源專業(yè)人員在商業(yè)知識與管理變革兩方面的勝任力。研究發(fā)現(xiàn)不少企業(yè)仍然將HR部門視為執(zhí)行部門，將其能否履行HR相關的職能工作作為評價的重心，因此給予HR部門的戰(zhàn)略關注較少。而HR部門缺乏提升勝任力的動力，特別是在提升商業(yè)知識以及管理變革這兩方面的勝任力。事實上，高管人員的關注以及HR部門的內部動能，都會影響到HR部門勝任力的提升。因此，HR部門的負責人應該首先提升自己在商業(yè)知識與管理變革兩方面的勝任力，通過鼓勵與促進HR部門專業(yè)人員了解企業(yè)內部運作，熟悉業(yè)務部門運營來提升本部門專業(yè)人員的勝任力，并積極參與到企業(yè)運營管理之中，為企業(yè)創(chuàng)造HR專業(yè)技能之上的更大價值，從而提升部門在企業(yè)內部的地位，實現(xiàn)角色的轉變，逐步成為企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴，幫助企業(yè)實現(xiàn)管理變革。

國有企業(yè)HR部門須從管理部門向服務部門轉型。國有企業(yè)權力部門行政體制的特征是制約人力資源管理部門向服務部門轉型的障礙。在這樣的條件下，如果HR部門僅僅關注專業(yè)知識和技能的提高，而缺乏對業(yè)務部門工作流程的掌握，腦子里僅僅想著如何實施和導入某些新的系統(tǒng)，而不是站在業(yè)務部門的立場去想問題，去設法影響業(yè)務部門，并得到業(yè)務部門的認可和接受，結果可能就會導致業(yè)務部門的不理解和不配合，最終使得HR部門的一些戰(zhàn)略設想無法在業(yè)務部門有效落地，進而導致HR部門效能大打折扣。因此，國有企業(yè)要充分利用

HR參與戰(zhàn)略決策的優(yōu)勢，借鑒外商獨資和中外合資企業(yè)的經(jīng)驗，加強對業(yè)務部門的服務意識，不斷提高HR部門的效能。

民營企業(yè)需要從員工滿意度和崗位空缺率兩個方面著手。民營企業(yè)的HR部門需要認真思考，要從業(yè)務部門的角度出發(fā)，從員工滿意度和崗位空缺率兩個指標的改善入手，找到展示HR部門價值的途徑和方法，為HR部門戰(zhàn)略地位的提升奠定基礎。

人力資源專業(yè)人員需要樹立“客戶導向”，從有利于提高業(yè)務部門效能的角度出發(fā)想問題、做事情。HR部門提供的服務，只有從有利于業(yè)務部門效能提高的角度出發(fā)，才能被業(yè)務部門接受和認可，也才能切實為企業(yè)經(jīng)營計劃的有效實施提供支持。因此，HR部門想問題、做事情要樹立“客戶導向”的觀念，即從有助于業(yè)務部門提高效能的角度出發(fā)，解決問題的思路要具有戰(zhàn)略性和前瞻性，制度政策的出臺不是為了加強對業(yè)務部門的控制，給業(yè)務部門找麻煩，而是從為了幫助其更有效地解決問題。而HR部門要真正做到想業(yè)務部門所想，急業(yè)務部門所急，必須要對企業(yè)的業(yè)務流程、經(jīng)營環(huán)境、技術狀況等非常熟悉，因此，提高HR專業(yè)人員在這一方面的勝任力依然是重要的基礎。

慎重選擇外包服務商，以便實現(xiàn)最合理的資源配置。HR外包價值體現(xiàn)較高的企業(yè)在選擇外包服務時，多選擇能夠與自身勝任力或管理優(yōu)勢互補的項目，從而使企業(yè)將有限的資源集中到HR最為擅長的管理工作之中。將自身不擅長或者是成本較高的HR業(yè)務外包給適合的供應商，能夠幫助企業(yè)有效調配資源。這種有效的資源配置方式能夠幫助企業(yè)更好地發(fā)揮HR部門的優(yōu)勢，提升其核心競爭力，實現(xiàn)一加一大于二的價值。此外在外包商選擇方面，客戶定制能力以及應變能力成為越來越多企業(yè)關注的焦點。隨著企業(yè)面臨挑戰(zhàn)的加劇，是否能夠提供有效定制的服務將成為越來越多企業(yè)選擇外包商的首要條件之一。

提升人力資源專業(yè)人員的素質和能力，為HR部門的轉型奠定基礎。目前我國人力資源工作者現(xiàn)狀有兩種 ：一種是有較豐富的人事管理經(jīng)驗，但缺乏現(xiàn)代人力資源管理的理論知識，另一種是接受過系統(tǒng)的人力資源管理理論的教育，但實踐經(jīng)驗缺乏，缺少跨行業(yè)的管理視野。因此，這些人力資源管理者還不具備從戰(zhàn)略的高度來開展工作的條件。在這種情況下，企業(yè)一方面可以將核心人力資源業(yè)務外包來實現(xiàn)稀缺資源的共享，進而迅速提升人力資源管理水平，獲得核心競爭優(yōu)勢。與此同時，需要切實提高HR專業(yè)人員的能力，有意識地培養(yǎng)其對企業(yè)經(jīng)營業(yè)務、競爭環(huán)境等方面的知識，逐步提高其思維的整體性和戰(zhàn)略性，為HR部門的戰(zhàn)略轉型提供基礎。

第二篇：勝任力讀后感

《勝任才是硬道理》讀后感

《勝任才是硬道理》是一本專題的勵志書，其中以勝任力作為本書的核心內容，以翔實的實際案例圍繞著這個主題論述了何為勝任力，勝任力的重要性，以及如何提高、保持你的勝任力。讀后感慨良多，歸納于以下三個小題目，算是這本書的讀后感。

一、人無遠慮必有近憂

人無遠慮必有近憂語出《論語.衛(wèi)靈公第十五》，《四書集注》注道：容足之外皆為無用之地，而不可廢也。故慮不在千里之外，則患在幾席之下矣。人生一世，所生活的環(huán)境，所立足的社會，所交際的人和事，總須經(jīng)過無數(shù)變幻，這些變化往往突如其來，令一些只活在當下的人措手不及，無從應對，只好慨嘆命運捉弄，而后陷于困頓，不知所以。明者遠見于未萌，智者得避危于無形。只有將眼光放得更遠才能照見你的前途。當我們僅僅是討論勝任這個話題時你可以視之為一時一事，而當你考慮自身的勝任與否時怎能只看當下？天行健，君子當自強不息。面對時刻變化著的社會，人便如逆水行舟，不進則退。正如書中所舉微軟的例子，沒有人可以因為曾經(jīng)的成就而駐足不前，一時的成功只意味著你可以完成的更好，居功而傲將使你遠離你的目標，乃至成為整個團隊的拖累。明天的我是否依然勝任我的工作，把勝任與否的危機感時刻灌注于你的思維，于人于我于所在的整個團隊都將有百益而無一害。

二、激發(fā)你的潛能

有人說過：潛能無限，只未發(fā)現(xiàn)。人的潛能是否真的無限不得而

知，可以知道的事實是很多人在潛能被激發(fā)的時候，才知道原來自己也可以，只是缺乏一個前進的動力，所以說如何獲取前進的動力才是你激發(fā)潛能的關鍵。如本書中指出的勝任的危機感就是個不錯的動因，但卻未必能成為你的動力，只有結合以正確的行為方式才會轉變?yōu)槟闼璧膭恿ΑＭ幱谖C感的壓力之下可以有許多方式去應對，比如尋找一個漂亮的借口推卸掉自己的責任，或者遠離壓力置身于事外，再比如將壓力轉為前行的動力。怎樣才是最正確的選擇自是不言而喻的，而為什么許多人喜歡選擇前兩者，我認為是前兩者更容易達成，而前進則意味著艱辛的付出。不斷的審視自身，掃描自己的缺點，每當自己前進乏力時，認真思考一下，這的確是我無法勝任的嗎？還是被懈怠的行事方式所羈絆？克服你內心對于自身變革的恐懼，去除對于辛勤付出的厭倦，才能將你所面臨的壓力轉換為動力，不找借口找方法，只有不懼于勇敢的變革和辛勤的付出，甚至于自我加壓以尋求不斷前進的動力，這樣的人和團隊才能不斷進取，激發(fā)自我潛能，讓個人和集體充滿前進的活力，遠離被社會和時代淘汰的命運。

三、為明天而積累

“勝任力是一種動態(tài)能力”“為了讓自己保持勝任，必須讓自己不斷成長！”“成長何來？靠學習！” 文憑的取得不應該成為學習的終點，“未來，我們很難靠學歷來取得終身受雇的機會，但卻可以靠培養(yǎng)‘終身受雇的能力’而存活下來?！币虼诉@不僅不是學習的終點，更是你進一步學習的起點?！鞍l(fā)憤忘食，樂以忘憂，不知老之將至云爾。”面對葉公的發(fā)問，孔子這樣描述自己，我們對于孔子的印象更

多的是他的廣博和睿智，而孔子卻自得于自己的勤奮。即便是被譽為“天不生仲尼，萬古如長夜”的孔子都不能不學，何況是常人如你我？常?？梢月牭揭恍﹨捑胱x書的言論，以工作繁忙為借口，把讀書充電作為一種工作以外的負擔遠遠地推卻掉。但我們的工作真的繁重到擠不出一點點時間來讀讀書充充電嗎？著名的馬上皇帝趙匡胤因年輕時所學不足，成為皇帝后著力為自己的知識欠缺進行彌補，每天都要讀二、三卷書，有人勸他說國事繁忙，不必如此辛苦。而趙匡胤卻深得其樂，不以為勞，并由此留下一個開卷有益的典故。與之相似的是另外一個馬上皇帝李世民，同樣是年少時讀書不多，唐朝立國以后清醒的意識到不能單單以武力統(tǒng)治一個國家，于是在繁重的軍務和政務之外致力于書卷。恰恰正是這兩個當年的馬上皇帝開創(chuàng)了中國歷史上兩個最燦爛的文化時代。既是，我們又怎么能以煩勞為借口逃避進一步的學習呢？

現(xiàn)今社會發(fā)展的腳步越來越快，知識更新和淘汰的速度也在不斷的加速，只有不斷的學習才能使得自己不至于落于時代之后。知識是勝任力的基礎，脫離開這個基礎我們的勝任力無從談起，所以今天你每一點滴的知識所得必將成為明天勝任力的積累，為明天而積累，何樂而不為呢？

2012年3月27日

第三篇：HR勝任能力分析

HR勝任能力分析

作者：佟天佑

入庫時間：2009年12月15日

當前，許多文章和書刊都在大張旗鼓地傳導執(zhí)行力，其實勝任能力比執(zhí)行力更為重要，做什么？如何做？做得好？沒有足夠的理解能力和適應力、素質基礎與實操經(jīng)驗支撐，如何也會使執(zhí)行力打折扣。其實，執(zhí)行力源自勝任力，以下簡要地對HR勝任力進行分析。

一、從人員配置談起

人員配置是指人與事的配置關系，目的是通過人與事的配合以及人與人的協(xié)調。充分開發(fā)和利用員工，實現(xiàn)組織目標。目前，人員合理配置成為組織人力資源管理狀態(tài)是否良好的標志之一。所謂以開發(fā)為先正是要求找對的人，做恰當（正確）的事。

從人的方面看，有能力性質、特點的差異，即能力的特殊性；個人能力的特殊性，形成他的專長、特長，即他能干什么？最適合做什么？還有能力水平的差異，不同的人，能力是不同的，有的高些，有的低些。實際上也不存在兩個能力水平完全相等的人，承認人與入之間能力水平上的差異，目的是為了在人力資源的配置上，掌握用人方略：“大才大用，小才小用，各盡所能，人盡其才?！?/p>

二、關鍵勝任能力因素

1、工作規(guī)范主要說明

什么類型的人能夠勝任什么工作，這是工作規(guī)范中所要說明的，包括列出該職業(yè)所需的技能和資格條件等。這樣做能夠保證只有那些符合要求的人來應聘，從而對以后的甄選與錄用工作提供幫助。

通常來說，要想預測一個人將來工作得怎樣，最好看看他過去都有哪些成績。這表明在挑選員工時，工作經(jīng)歷是一項重要的考慮因素。比如，很多企業(yè)在招聘廣告都明確提出應聘者要具備幾年的工作經(jīng)驗。但是，工作經(jīng)驗的質量和數(shù)量真的如此重要嗎？一個有學歷、有經(jīng)驗的人。一定能夠保證他在未來的工作中會做得很出色嗎？正如本人在HR認證課程中談到的，資歷和能力充其量只能是應聘與考察的條件，但不是績效的證明。至少這些因素是不夠完整的。

因此，在編制工作規(guī)范與描述時，有必要分別指出哪些能力對于完成這一工作是必要的；哪些能力是在未來的工作中取得更好的關鍵因素。這樣，在一些工作規(guī)范中就將必備的任職資格和理想的任職資格兩部分區(qū)分出來，必備資格條件應包括從事該工作至少要達到的教育水平、工作經(jīng)歷、技術技藝能和個人特點，在甄選過程中，不具備必備資格條件的應聘者將被淘汰。理想的任職資格并不是最低要求，它是對符合必備任職資格條件的員工的“額外”要求，是幫助該員工在工作達至勝任且能成功的重要條件。

2、關鍵勝任能力描述

在多個顧問的項目調研與評價中，發(fā)現(xiàn)從企業(yè)出發(fā)的“理想”任職資格與條件中的一些關鍵勝任能力因素，包括與通常的工作績效有直接因果關系的一系列能力、個性、工作風格等因素，對于許多工作來說，具體可見、以衡量的技能是至關重要的，但其他方面的因素可能會對工作成功起到更大的作用。如認知能力、適應能力、工作風格、人際交往和溝通能力等。

①認知能力

主要指—個人從自我角色出發(fā)的分析和思考問題的能力。比如，解決問題的能力、決策能力、發(fā)現(xiàn)問題的能力、項目管理能力、時間管理能力、有效利用資源的能力等：這些能力不像具體的技術技能那樣容易測量，但從某種意義上來講這些能力更為重要。

②工作風格

這些工作風格主要涉及的是一個人在某種情境下，是如何采取相應行動的。比如，市場部的崗位要求有高水平的客戶滿意度，那么就應該關心在應聘者的工作風格中是否包含以下方面的行為：

——他是否致力于建立和維系與客戶的長期關系？

——他是否不斷地對客戶進行跟蹤而保證客戶的長期關系？

——他是否能耐心地傾聽客戶的反饋意見？

——在做決定時，他是否能充分考慮客戶的意見？

——當他作為一個團隊的領導時，他是否能幫助團隊成員理解客戶的需求？從以上種種問題中都可以反映出一個應聘者是否能夠很好地滿足客戶的需求。這些測試可通過相應的問卷方式進行。

③適應能力

通俗地說，是適者生存的能力，也是隨著內外環(huán)境變化而懂得自我調節(jié)與校對的能力。比如，一個新應聘到崗的員工，在試用期如何融入企業(yè)中，以不斷調節(jié)自我去適應該企業(yè)“軟硬”環(huán)境的變化，從而逐步表現(xiàn)和發(fā)揮出自己過往的特長與工作能力。

④人際交往

與人打交道的方式方法，也屬于一些勝任力的范疇。所謂平易近人，自然獲得別人的好感。在工作中的，人際和人脈關系很大程度上為業(yè)務的展開和提升業(yè)績做出鋪墊都。試想，自吹自擂者會得到同事的認同嗎？

⑤溝通能力

這是與人際交往緊密聯(lián)系的，而且是做為一個成功職業(yè)角色必不可少的技能。比如，一名人事行政經(jīng)理，對溝通能力的測試是主要項目之一。

——他是一個能夠積極地傾聽的人嗎？

——當他面臨挫折時，是否能夠很好地自我控制？

——他是否能夠與各種不同特點的人配合工作？

——在部門內，他是否能夠激勵下屬的工作熱情？

——他是否尊重他人的意見和觀點？

——他是否對他人的反饋和批評持接納的態(tài)度？

——他是否能有效地化解人際矛盾？

在企業(yè)中，該職位隨時隨地都需要與人打交道。而且許多“是非曲直”不很清晰的人與事都需要面對和處理的?？梢哉f，溝通能力和態(tài)度。很大程度上左右了人際關系的“好與差”。

三、勝任力特征分析

職位分析和說明往往和崗位勝任特征分析是連接的，一個是前提與基礎，一個是校對與保證。一般地說，在實際操作上可以概括為發(fā)現(xiàn)勝任特征水平，基本界定勝任特征和評估勝任特征程度：

1、發(fā)現(xiàn)勝任特征水平

為了找到這些勝任特征，一方面，可以從現(xiàn)有職位說明書的資料中進行查詢，有些崗位分類的資料中會顯示山常見崗位的一些關鍵勝任特征，比如，所需技能和特長等。接近或相應同類崗位的勝任特征界定也可以作為參考；另一方面，也是更重要的方法就是運用關鍵事件的方法，這種方法往往是發(fā)現(xiàn)崗位關鍵特征的最常用的方法。

所謂關鍵事件方法，也就是通過對崗位典型的成功事例和失敗事例進行分析，得到導致成功或失敗的原因，從內到外找到問題的出處；這些原因往往就是關鍵勝任特征。關鍵事件法通常是在隨機中或是任職者與其上級主管進行面談與溝通時獲得的。

2、基本界定勝任特征

從任職者和任職者主管那里獲得的有關關鍵勝任特征的信息通常是比較散亂的，需要進一步歸納和整理。對關鍵勝任特征的界定通常要包括該勝任力的定義和行為描述，有時還要將行為描述劃分成幾個等級。

例如，人際交往與理解能力。其基本定義為：在人際交往中理解他人的言語、情感、行為等的含義和原因的能力水平。一般地是接層次或等級進行界定：E級水平——能夠理解他人當前的情感；

D級水平——不僅可以理解當前的情緒反應；

C級水平——能夠理解和明白對方的意思；

B級水平——能夠理解和把握“言外之音”；

A級水平——能夠發(fā)現(xiàn)和揭示復雜的潛在問題。

3、評估勝任特征程度

在上述關注和界定基礎上，可以通過相關的圖形對勝任能力水平進行分析（圖略），以得到招聘依據(jù)或在試用期勝任程度的判斷，為成功地招聘所需要的人才奠定基礎和做好合適配置與用人保證招聘從預期到實際的效果。

在實際考察中，根據(jù)職位要求，其測定和評估還有許多。比如：語言表達能力、書面文字能力、算術能力、空間判斷能力和顏色分辨能力等等。

〖本文提示〗

許多情況下，企業(yè)都會通過測試做評估，如何找到能力的著陸點與創(chuàng)設適合與適應的工作環(huán)境也是有效檢驗勝任力的因素之一。值得注意的是，在企業(yè)用力人之勝任能力中，越是往高職位上升其人際交往與溝通能力應更強，它是營造勝任力的“催化劑”，更是實現(xiàn)職業(yè)目標的“驅動器”。

第四篇：辦公室主任如何提高崗位勝任力

辦公室主任如何提高崗位勝任力

作為辦公室主任首先需要充分理解辦公室主任工作的性質和作用才能逐步提高崗位勝任力。我認為辦公室主任的作用主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

一、作為辦公室主任，首先要認清自己工作角色，找準位置，前后有據(jù)，進退有序，把握角色需要審時度勢，不缺位，不越位，工作要到位。該發(fā)言的時候必須講話，不該發(fā)言的時候絕不講話，最忌諱不分場合高談闊論，指手劃腳。

二、做好總經(jīng)理參謀助手。作為辦公室主任需要能正確理解公司的發(fā)展規(guī)劃和發(fā)展方向，有全局意識，能理解總經(jīng)理的工作思路，把握重點，能參善謀，同時還要能深入基層，通過不通的形式了解各個層級包括商品部和柜組的動態(tài)，及時發(fā)現(xiàn)問題，準確反饋，在輔助總經(jīng)理決策過程中發(fā)揮積極作用。

三、要發(fā)揮組織中的潤滑劑作用。能夠上通下達，左右協(xié)調，促進前后勤之間、科室之間的有效合作。重點是處理好上下級之間的關系，加強溝通，消除矛盾，促進團隊建設，推動八大科室和樓層緊緊圍繞總經(jīng)理的經(jīng)營重心齊心協(xié)力開展工作。

四、推動企業(yè)文化建設工作。企業(yè)文化建設重點是兩個方面：一個是內部的文化推進；一個是企業(yè)形象的塑造。內部的企業(yè)文化推進就是切實采取有效措施，推進企業(yè)文化宣貫，促進文化落地。比如用身邊的案例，闡述企業(yè)文化理念，小故事，大道理，讓企業(yè)文化理念不再是墻上的口號，能真正的指導我們的工作；開展豐富多彩的文化活動，通過文化活動讓大家更好的理念文化理念，踐行企業(yè)文化理念。你要倡導什么就必須激勵什么，抓典型樹榜樣，倡導優(yōu)秀理念，激勵踐行。形象就是榮譽，形象就是方向，我們圍繞文明信譽工程的推進，逐步開展“優(yōu)質服務標兵評比”、“崗位技能大練兵”、增強員工服務意識，提高商場服務水平，全方位建業(yè)購物廣場的社會形象。

五、加強行政管理。保持政令暢通，督促和落實重點工作的開展，高效快捷處理相關事務，及時跟進、檢查、督促相關工作的開展，為前后勤提供高質量的服務。

六、做好服務工作。服務是辦公室主任的本質工作，服務領導、服務部門、服務前勤。服務水平體現(xiàn)著辦公室主任的能力。

總之，辦公室就主任就是要發(fā)揮承辦、參謀、組織、協(xié)調、服務的五項職能，簡而言之參與政務，管理事務，保障服務。就是要充分調動前后勤緊緊圍繞總經(jīng)理的工作目標和工作計劃有效的開展工作。綜上所述，辦公室主任需要具備以下素質和工作能力：

一、大局意識

辦公室主任需要對企業(yè)文化有深刻的理解和感悟，正確把握企業(yè)文化內涵。既要立足于辦公室的職能職責，更要著眼于公司的整體發(fā)展。要能全盤考慮，圍繞公司的中心工作，站在公司整體利益去籌劃工作。不能只是考慮辦公室的利益，計較部門得，失計較個人得失。提高思想高度，工作才更會有前瞻性和統(tǒng)一性，才能做到統(tǒng)籌兼顧。

二、責任心

辦公室的工作是牽一發(fā)而動全身，其復雜性和重要性可想而知。而且在具體工作中還會有各種各樣的矛盾和困難需要面對和解決。因此，辦公室主任需要有高度的責任感。管理者就是要管理問題，這是管理者的價值和作用，職責所在，在所不辭。面對矛盾和困難，必須勇于擔當，知難而上。俗話說：辦公室是個潲水缸，什么都往里面裝。必須有舍我其誰的擔當。需要具備積極樂觀，勇于奉獻的責任心。

三、專業(yè)能力

建亭老總以前講過，辦公室主任需要“伏案能寫、上臺能講、與人能處、遇事能辦”。要想做到這些就需要具備相應的專業(yè)能力。具體而言就是豐富的知識面、深厚的文字功底、良好的口才、組織協(xié)調能力、高效的執(zhí)行力、優(yōu)秀的團隊管理能力和良好的社交能力。掌握良好的協(xié)調能力實際上是形成良好的工作藝術的重要環(huán)節(jié)。特別是有效溝通和組織協(xié)調是工作能力的重要體現(xiàn)。辦公室主任通常要協(xié)調各種事務，協(xié)調化解各種內外部矛盾，在處理過程中最重要的是有效溝通和協(xié)調，做到心中有數(shù)，游刃有余。因此，協(xié)調能力是出色的辦公室主任所應具備的較高層次的能力，也是辦公室主任能力水平的集中體現(xiàn)。

四、執(zhí)行力

辦公室主任不僅是決策的參與者，更是決策的執(zhí)行者，抓好各項工作任務的落實是辦公室主任履行職責的重點，也是辦公室主任工作的價值和意義。辦公室主任需要有強烈的時效觀念，求真務實、雷厲風行的工作作風，在有限的時間里辦好應辦之事。從某種意義上說，辦公室主任必須拿結果來說話。執(zhí)行力就是把想法變?yōu)樾袆?，把行動變?yōu)榻Y果。所以辦公室主任不但自身需要具備高強的執(zhí)行力，更要把辦公室打造高強執(zhí)行力的團隊。

五、具備創(chuàng)新能力。辦公室主任要想發(fā)揮參謀作用，必須圍繞中心工作，開拓思路，勇于創(chuàng)新。把工作能力轉換為工作成效需要有高度的創(chuàng)新意識和創(chuàng)新能力。也就是積極謀劃，敢為人先。就是要思維有新意，工作有創(chuàng)意。不但要把事情做對做好，更要把工作做出亮點、閃光點。不能抱殘守缺，因循守舊，否則就會影響團隊作用。

六、綜合素質

辦公室主任需要具備良好的心態(tài)（自信、積極、樂觀、豁達）、人格魅力（親和力、影響力）、文化素養(yǎng)（文化品味、審美情趣、知識淵博、思想觀念、道德修養(yǎng)）、學習力和豐富的社會閱歷。綜合素質所體現(xiàn)的是辦公室主任的綜合能力，綜合素質的背后更是彰顯辦公室主任所需要具備的影響力。

辦公室主任經(jīng)常被大家稱為“大管家”，說明了辦公室主任應該企業(yè)不可或缺人物，辦公室主任的工作也更富有挑戰(zhàn)性。俗話說：火車跑得快，全靠車頭帶。辦公室能否最大限度的發(fā)揮很大程度取決于辦公室主任能力的大小。辦公室主任只有全面提高崗位勝任力，才能夠更好的發(fā)揮辦公室作用。

第五篇：解讀勝任力模型

解讀勝任力模型

作者：馬小強

入庫時間：2009年2月3日

自2001年亞太經(jīng)合組織人力資源能力建設高峰會議召開以來，人力資源能力建設的問題得到了日益深入的關注和思考，勝任力模型也成了人力資源管理圈里的流行語，成了人力資源管理最不可或缺的工具之一。

然而目前，很多企業(yè)都陷入了勝任力模型建構的誤區(qū)，一些管理者尚未厘清勝任力的概念就盲目地進行勝任力模型的建構和應用，結果往往事倍功半。本文從勝任力研究的溯源、competence與competency的辨析、勝任力概念和分類以及勝任力模型構建方法等多方面進行了詳細的論述，希望能給企業(yè)構建勝任力模型助一臂之力。

一、勝任力研究溯源

勝任力（Competence）來自拉丁語Competere，意思是適當?shù)模粐鴥扔腥俗g作素質、能力、勝任力、勝任特征等。勝任力在管理領域的研究與應用最早可追溯到美國古典管理學家泰勒（Taylor）1911年通過“時間一動作研究”對勝任力進行的分析和研究。Flanagan（1954）首先提出“關鍵事件”方法，根據(jù)公司管理者的工作分析，認定7個管理者工作要素，即生產(chǎn)監(jiān)督、生產(chǎn)領導、員工監(jiān)督、人際協(xié)調、與員工的接觸和交往、工作的組織計劃與準備以及勞資關系，也被認為是勝任力研究的萌芽階段。1958年，美國哈佛大學終身榮譽教授、國際著名心理學家戴維。麥克萊蘭（David C.McClland）主編了一本題為《才能與社會：人才識別的新角度》的書，闡述了具有某些個性特征的人與其所表現(xiàn)出的工作取向以及工作績效之間的相關性問題，被認為是現(xiàn)代意義上勝任力研究的開端，其書中所使用的Talent一詞，也就是后來所使用的competence的前身。

1959年，美國心理學家羅伯特。懷特（Robert White）在《心理學評鑒》雜志上發(fā)表了《再談激勵：勝任力的概念》，在文章中第一次正式提到與“人才識別”和“個人特性”有關聯(lián)意義的competence一詞。1963年，羅伯特。懷特在《生活探索》雜志上發(fā)表了《人際關系勝任力》，對勝任力和社會生活關系作了更深入的分析和探索。

正是由于美國心理學家羅伯特。懷特使用了competence一詞并作了探討，1973年，戴維。麥克萊蘭博士在其具有標志意義的文章《測量勝任力而非智力》（Testing for Competence rather than Intelligence）中使用了competence而不是talent.麥克萊蘭博士《測量勝任力而非智力》一文的發(fā)表，標志著勝任素質體系的基本確立。

二、勝任力的概念及分類

麥克萊蘭博士在《測量勝任力而非智力》一文中并沒有給出勝任力的全面定義。他的同事斯班舍（Lyle M.Spencer）1993在《工作勝任力》中給勝任力下了定義：勝任力就是個體所具備的某種或某些潛在特質，這些特質與高績效員工的工作表現(xiàn)具有高度的因果關系。在這個基礎上，麥克萊蘭又追加說，這些個人特質在人格中扮演深層次、持久性的角色，它們能夠準確地預測出一個人在復雜的工作情景及重要職位上的行為表現(xiàn)。1994年，斯班舍在其著作《勝任素質評估方法》中再次對勝任力的定義進行了辨析：勝任力可以是動機、特質、自我概念、態(tài)度或價值觀、具體知識化、任職或行為技能——也就是可以被準確測量或計算的某些個體特性，這些特性能夠明確地區(qū)別出優(yōu)秀績效執(zhí)行者和一般績效執(zhí)行者，或者說能夠明確地區(qū)別出高績效執(zhí)行者和低效率的績效執(zhí)行者。

綜上所述，勝任力就是用行為方式描述出來的員工需要具備的知識、技能、能力和特質，是個體能夠達到某個職位的績效要求的一種狀態(tài)或綜合品質，具有可指導、可觀察和可衡量三個特征。在建構勝任力模型時，一般將勝任力分為三類：門檻類勝任力（threshold competencies）、區(qū)辨類勝任力（differentiating competencies）和轉化類勝任力（transformational competencies）。

1.門檻類勝任力

門檻類勝任力僅指為保證工作取得成功而界定出的一些最低標準要求。一般說來，提高門檻類勝任力與取得更高的績效之間并沒有太大的關系。門檻類勝任力通常包括基本的技能、基礎知識和專業(yè)知識等等，是進入某個職業(yè)的最基本的素質，也是能力繼續(xù)提升的基礎素質。

2.區(qū)辨類勝任力

區(qū)辨類勝任力是那些能將同一職位上的高績效者和績效平平者區(qū)分開來的素質。比如說主動性、影響力和結果導向等等。區(qū)辨類素質并不是一成不變的，而是可以通過特定的方法來加以影響和改善的。這就要求企業(yè)人力資源部門在管理人員開發(fā)中，要注意員工區(qū)辨類勝任力的開發(fā)和提高，因為高勝任力可以產(chǎn)生高績效。

3.轉化類勝任力

轉化類勝任力通常是指管理人員和員工普遍都缺乏的那些勝任素質，一旦他們在這種勝任力上得到改善和提高，那么將會大大提高他們的工作績效。例如。“開發(fā)他人”、“系統(tǒng)思考”、“復原力”等勝任力就為大多數(shù)人所缺乏。當然這些勝任力的開發(fā)和提高也就比門檻類勝任力和區(qū)辨類勝任力要困難得多。一個想要出類拔萃的管理者和員工必須要注重轉化類勝任力的開發(fā)和提高。

三、Competency VS Competence

企業(yè)要研究勝任力，構建勝任力模型，就必須厘清competency與competence的關系。而關于competency與competence關系的討論，從來沒有停止過。學者Berman認為，competency與competence在人力資源管理領域是有區(qū)別的。他認為competency是勝任力的表現(xiàn)，是用來了解和識別優(yōu)秀績效、行為、功能性技能，而competence是以觀察的功能型的技能為基礎的，主要強調整合的功能方面。McClelland認為，competence實指個體履行工作職責和取得績效的能力，而competency則集中關注個體在一個特定情景下的實際行為和績效。國際人力資源管理研究院則認為有必要對competency和competence這兩個詞做出更清晰的界定和對比，competence是一個抽象的、籠統(tǒng)的概念，狹義地講，它指的是個體能夠達成某個職位的績效要求的一種狀態(tài)或綜合品質。相比之下，competency則是對于一個個具體的職位或工作任務而言的特質或特征。也就是說，competence具體到某個特殊的職位或任務上時，就可以提煉出一項或數(shù)項具體的competency.綜上所述，competency與competence之間是有區(qū)別的，competence是“勝任力”的意思，而competency則是“勝任特征”的意思。筆者認為，從數(shù)學角度來說，competence就是一個集合，而competency就是集合里的元素。

四、勝任力模型構建方法

勝任力模型是指擔任某一特定的任務角色所需具備勝任力項目的集合。即CM= {CIi︱=1，2，3，…，n} CM表示勝任力模型，CI表示勝任力項目，CIi即第i個勝任力項目，n表示勝任力項目的數(shù)目。

當前構建勝任力模型主要有三種方法：歸納法、演繹法和限定選項法。

1.歸納法

這是一種通過對特定的員工群體的個人特質的發(fā)掘和歸納，形成勝任能力模型的方法。此方法運用的主要工具有關鍵樣本法和行為事件訪談法，其中運用最多的最主要的工具當屬“行為事件訪談法（Behavioral Event Interview，簡稱BEI）”.作為一種用來收集被訪者個人特質的訪談方法，BEI有如下基本假設：（1）在每個崗位上都有一些高績效者。高績效者和績效平平者的人采取的工作方式是不同的；（2）高績效者之所以能采取不同的工作方式，是因為他們具備一般人所沒有的某些特質；

（3）通過研究高績效者和績效平平者之間的差異，可以發(fā)現(xiàn)導致高績效的那些特質。

在這些基本假設下，BEI憑借高度結構化的訪談模式和熟練掌握相關訪談技術的咨詢顧問來詳細了解被訪者工作中的關鍵事件及其成功要素，收集其過去的行為和真實想法，從中發(fā)掘有價值的個人特質。通過BEI的對象同時包括高績效者和業(yè)績平平者，并通過對訪談結果的比較分析，發(fā)現(xiàn)導致高績效的那些特質，作為建立勝任力模型的素材。通過BEI獲取大量的“原始素材”后，咨詢顧問對這些信息進行細致的篩選、編碼、分級等加工過程，并最終形成勝任力模型。

2.演繹法

這是一種從企業(yè)使命、愿景、戰(zhàn)略以及價值觀中推導出特定員工群體所需的導致高績效特質的方法。主要應用工具為小組討論。演繹法的基本假設是：勝任力模型作為對任職者的一套個人特質的要求，其最終目的是為了有益于愿景、戰(zhàn)略等組織根本性目標的實現(xiàn)，并體現(xiàn)組織的核心價值觀。演繹法的實質是一個邏輯推導過程，其基本步驟如下：

（1）厘清組織愿景、使命、戰(zhàn)略和核心價值觀；（2）推導關鍵崗位角色和職責；（3）推導導致高績效所需要具備的特質。

通常我們通過分組結構化集體訪談的方式來完成這個推導過程。分組訪談的對象既包括勝任力模型的直接針對人群，也包括其他了解情況的相關人員。結構化集體訪談的結果仍將經(jīng)過篩選、分類、分級等專業(yè)處理過程，以最終形成勝任力模型。

3.限定選項法

這是勝任力模型建立的一種簡便方法。通常由專業(yè)顧問根據(jù)對組織的初步了解，提出一組相當數(shù)量的勝任力項目，然后通過相關人員集體討論的方式進行幾輪篩選和調整，最終確定一套能力項目作為勝任力模型。限定選項法的科學性相比歸納法和演繹法要差一些，但是此方法依據(jù)的是咨詢顧問多年的咨詢經(jīng)驗和組織管理者多年的管理經(jīng)驗，并且此方法成本要比前兩種低得多，工作周期也較短，在實際操作中也是一種不錯的選擇。但是要注意的是，一定要選擇那些有實力的咨詢企業(yè)和那些有多年從業(yè)經(jīng)驗的咨詢顧問。

作者簡介：馬小強，男，陜西延安人，管理學碩士，研究方向：勝任力模型、人力資源開發(fā)與管理?，F(xiàn)供職于國網(wǎng)運行有限公司。