第一篇：為員工提供一個(gè)振奮人心的工作場(chǎng)所專題

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為員工提供一個(gè)振奮人心的工作場(chǎng)所

作者：姜學(xué)霞

來(lái)源：《職業(yè)》2007年第07期

這是一間透明開放的辦公室，在北京國(guó)貿(mào)大廈四層北京諾華制藥公司OTC總部，記者一進(jìn)門，就看到董事長(zhǎng)劉貞賢在自己的辦公室中忙碌著。劉先生辦公室的旁邊就是其他工作人員的工作間，透過(guò)透明的玻璃墻，董事長(zhǎng)和員工能夠清楚地看到彼此。劉先生說(shuō)，這是諾華企業(yè)文化的一部分，員工沒(méi)有固定座位，溝通起來(lái)很方便，這也是國(guó)外流行的辦公方式。做最具社會(huì)責(zé)任感的企業(yè)

近幾年，北京諾華的增長(zhǎng)速度令行業(yè)內(nèi)外的人都很驚訝，但一見(jiàn)面，劉先生沒(méi)有談北京諾華的快速發(fā)展，而是欣喜地告訴記者，2006年諾華獲得了社會(huì)責(zé)任方面的好幾個(gè)獎(jiǎng)，在中國(guó)最具社會(huì)責(zé)任感的500強(qiáng)企業(yè)排名中，諾華超過(guò)大型IT企業(yè)、汽車企業(yè)等，名列第一?？吹贸觯瑒⑾壬鷮?duì)這個(gè)獎(jiǎng)引以為傲，所以，我們的采訪便從社會(huì)責(zé)任談起。

職業(yè)：藥品作為特殊的產(chǎn)品，與人們的生命、健康息息相關(guān)。以您的經(jīng)歷，您對(duì)責(zé)任二字如何理解？

劉貞賢（以下簡(jiǎn)稱劉）：醫(yī)藥企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量責(zé)任重于泰山。諾華一貫強(qiáng)調(diào)責(zé)任，而諾華的名字就是“承諾中華”的意思。

職業(yè)：當(dāng)您聽到“欣弗事件”這樣的消息時(shí)，您的第一反應(yīng)是什么，都想些什么？

劉：藥品是拯救大眾，幫助人擺脫痛苦的。作為醫(yī)藥企業(yè)，保證質(zhì)量是第一位的也是最起碼的。出現(xiàn)欣弗事件這類事故是非常不應(yīng)該的。我感到非常震驚。

職業(yè)：我們注意到，諾華在自己的目標(biāo)中比較強(qiáng)調(diào)為社會(huì)做出有益的貢獻(xiàn)，擔(dān)負(fù)起社會(huì)責(zé)任，諾華是怎么踐行自己的責(zé)任的？

劉：今年的兩會(huì)期間，國(guó)家食品藥品監(jiān)管局副局長(zhǎng)吳湞強(qiáng)調(diào)，企業(yè)永遠(yuǎn)是產(chǎn)品質(zhì)量的第一責(zé)任人。諾華一直都非常重視自己的社會(huì)責(zé)任。一是保證自己產(chǎn)品的品質(zhì)質(zhì)量，二是不斷回饋社會(huì)，從長(zhǎng)江水災(zāi)到2003年的“非典”，以及兒童福利事業(yè)，諾華都積極捐款。特別是2005年溫總理在接見(jiàn)諾華總裁時(shí)，談到中國(guó)患高血壓的人越來(lái)越多。由此，諾華總部確定了一個(gè)總價(jià)值1500萬(wàn)元人民幣的資助中國(guó)政府防治高血壓的項(xiàng)目，另有一個(gè)每年為1000名白血病患者免費(fèi)提供新藥格列衛(wèi)的項(xiàng)目，每年的藥品資助額在2400萬(wàn)元。

溫文爾雅的劉先生自己也是一個(gè)非常有愛(ài)心的人，工作人員說(shuō)，劉先生來(lái)大陸7年來(lái)經(jīng)常獻(xiàn)愛(ài)心，捐助了陜西漢中的3個(gè)學(xué)生，每人一年3000多元；為順義兒童村已捐款數(shù)萬(wàn)元。他

為廣東藥學(xué)院免費(fèi)講課，并為該院的貧困生捐了五萬(wàn)元，資助了25個(gè)學(xué)生。劉先生自己的體會(huì)則是多獻(xiàn)愛(ài)心工作會(huì)越做越順利；企業(yè)擔(dān)起社會(huì)責(zé)任，也才能贏得更大的市場(chǎng)。讓員工成為奔跑的羚羊與獅子

諾華有一個(gè)口號(hào)：“為員工提供一個(gè)振奮人心的工作場(chǎng)所，使他們能實(shí)現(xiàn)自己職業(yè)發(fā)展的理想。”這個(gè)工作場(chǎng)所是什么樣的？讓我們一起走進(jìn)諾華。

1999年9月7日，初任北京諾華公司CEO的劉貞賢與10名員工代表一起開了一個(gè)午餐會(huì)。劉貞賢首先介紹了北京諾華公司的現(xiàn)狀與未來(lái)的發(fā)展前景，然后就把大部分時(shí)間留給了員工代表。他們是諾華在北京的員工，分別來(lái)自銷售部、技術(shù)部、市場(chǎng)部、車間等10個(gè)不同的部門。其中有部門經(jīng)理，也有普通員工。

午餐會(huì)談話的內(nèi)容非常廣泛：產(chǎn)品質(zhì)量、薪酬福利、員工培訓(xùn)、營(yíng)銷技巧等等。劉貞賢讓人力資源部人員負(fù)責(zé)記錄，能在現(xiàn)場(chǎng)解決的問(wèn)題馬上就解決了，留下的問(wèn)題讓人力資源部去跟進(jìn)。午餐會(huì)結(jié)束后，劉貞賢讓人力資源部人員把談話記錄整理出來(lái)，發(fā)給包括遠(yuǎn)在新疆、黑龍江和云南等公司的所有員工。

到目前，這個(gè)午餐會(huì)已經(jīng)開了上百次，留下了幾十萬(wàn)字的記錄，參加的員工近千人。劉貞賢非常慶幸自己的決斷。6年來(lái)，在總經(jīng)理的午餐會(huì)上，他認(rèn)識(shí)了不少員工，也聽到了平時(shí)聽不到的聲音。更為關(guān)鍵的是，員工能夠與他進(jìn)行面對(duì)面的交流。劉先生說(shuō)，雖然現(xiàn)在溝通的形式多了，包括電子郵件、BBS，但都不能代替這種午餐會(huì)的方式。

企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)、員工業(yè)績(jī)的提升，最重要的還是靠團(tuán)隊(duì)合作，劉貞賢一直強(qiáng)調(diào)以公司目標(biāo)的完成為目標(biāo)。他對(duì)團(tuán)隊(duì)的要求高，對(duì)大家的獎(jiǎng)賞也很高。完成目標(biāo)，劉總慶祝和獎(jiǎng)勵(lì)的方式是帶著大家到國(guó)外和中國(guó)的港澳去開年會(huì)，2000年1月帶著大家去泰國(guó)開年會(huì)，那時(shí)候90%的人都沒(méi)出過(guò)國(guó)；第二年大家超額5%完成目標(biāo)，劉貞賢帶著400多人去澳大利亞開慶功會(huì)。還有一年是去澳門，一共1080人，包下三家酒店，人均費(fèi)用10000元?！斑@個(gè)錢是要花的，做得好就得兌現(xiàn)承諾?！?/p>

要有一個(gè)好的團(tuán)隊(duì)氛圍，平時(shí)的耳濡目染非常重要。在諾華的集體活動(dòng)中，劉貞賢會(huì)有意識(shí)地強(qiáng)化公司文化。他親自帶領(lǐng)公司員工去西柏坡，和他們一起吃憶苦思甜飯，曾扛著小板凳去看電影；去曲阜看孔廟，了解中國(guó)儒家的思想文化。每年暑假，公司都以組建團(tuán)隊(duì)的形式開展團(tuán)隊(duì)活動(dòng)，組織員工進(jìn)行團(tuán)隊(duì)比賽。在活動(dòng)中強(qiáng)化企業(yè)文化，增強(qiáng)員工的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)。劉先生是一個(gè)嚴(yán)厲的領(lǐng)導(dǎo)，又是一個(gè)謙和的董事長(zhǎng)，公司里三四百個(gè)經(jīng)理他都能叫出名字，80%的員工他都認(rèn)識(shí)。劉先生說(shuō)：“有人覺(jué)得我記憶好，其實(shí)，我是特別珍惜與員工接觸的機(jī)會(huì)。每次做員工培訓(xùn)，我都要先到場(chǎng)，與員工認(rèn)識(shí)、聊天；出差時(shí)，我會(huì)盡可能多地與當(dāng)?shù)氐膯T工會(huì)面，與地區(qū)經(jīng)理一起工作?！?/p>

因?yàn)闃I(yè)績(jī)出色，劉先生經(jīng)常獲得總部給予的各種獎(jiǎng)勵(lì)，他常常把這些獎(jiǎng)勵(lì)拿出來(lái)與大家分享。獲得5萬(wàn)美金特別貢獻(xiàn)獎(jiǎng)，他帶領(lǐng)大家在香河“天下第一城”瀟灑走一回；瑞士總裁給劉先生寄來(lái)一打紅酒，劉先生與大家一起分享，頗有當(dāng)年霍去病大將軍釀造“酒泉”的風(fēng)度。工作要?jiǎng)?chuàng)新，做事要專業(yè)

北京諾華在發(fā)展中有一個(gè)明顯的特點(diǎn)：在企業(yè)成長(zhǎng)的過(guò)程中，兼顧員工的成長(zhǎng)。

“我們是一個(gè)學(xué)習(xí)型組織，機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)，扁平化，分權(quán)化。彼此信賴，不斷學(xué)習(xí)，使員工的自我價(jià)值充分創(chuàng)造出來(lái)?！眲⒇戀t說(shuō)，“工作要?jiǎng)?chuàng)新，做事情要專業(yè)，在這樣的組織里，大家都在學(xué)習(xí)，都在自我創(chuàng)造，在公司成長(zhǎng)的同時(shí)，很多員工也逐漸到了更好的位置上了，由此對(duì)公司也投入了更多精力、更多的熱愛(ài)。”特別是2005年獲得中國(guó)最佳雇主獎(jiǎng)的殊榮，這是對(duì)諾華制藥注重及給予員工個(gè)人發(fā)展機(jī)會(huì)的充分肯定。

劉貞賢常說(shuō)，人才是公司最大的資源，不同的人才創(chuàng)造出不同的業(yè)績(jī)。所以，要給每位員工提供培訓(xùn)與發(fā)展的機(jī)會(huì)。諾華鼓勵(lì)員工在崗位上成長(zhǎng)，經(jīng)常派遣員工到瑞士或美國(guó)學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)時(shí)間一般為6個(gè)月至一年。公司中層的領(lǐng)導(dǎo)有幾十人次參加了中歐管理學(xué)院MBA的學(xué)習(xí)，公司骨干上百人次參加了由公司總部組織的專業(yè)和綜合性培訓(xùn)，管理人員和員工的能力得到了很大提高。

“2005年，公司總裁來(lái)到中國(guó)，問(wèn)我中國(guó)的發(fā)展還需要什么投入，最大的困難是什么？我說(shuō)是人才?！币虼?，總部同意投資在北京大學(xué)成立諾華中國(guó)人才發(fā)展中心，開設(shè)一個(gè)EMBA班。參加培訓(xùn)的第一批學(xué)員共50人，他們都是經(jīng)過(guò)評(píng)選、推薦的年輕、業(yè)績(jī)出色的地區(qū)經(jīng)理和部門經(jīng)理。每個(gè)人每年的培訓(xùn)費(fèi)用至少需要10萬(wàn)元。今年這個(gè)班擴(kuò)大到100多人，公司每年要投入500萬(wàn)元培訓(xùn)費(fèi)。對(duì)經(jīng)過(guò)培訓(xùn)的經(jīng)理，公司會(huì)根據(jù)情況安排更重要的崗位，讓他們挑起更重的擔(dān)子。

劉貞賢在談到北京諾華的發(fā)展時(shí)，總會(huì)概括為八個(gè)字“人盡其才，物盡其用”，發(fā)揮大家的長(zhǎng)處。

“北京諾華公司現(xiàn)有2000多名員工，公司70%的管理人員是從內(nèi)部提升的，另外30%是從外部取才的。從實(shí)踐看，這個(gè)比例對(duì)內(nèi)部人才的成長(zhǎng)和人才競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的形成是不是恰到好處呢？”

“從實(shí)踐看，這個(gè)比例是比較合適的，既給員工以職業(yè)規(guī)劃發(fā)展的希望，讓內(nèi)部員工擁有更多的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)，又保證了重點(diǎn)人才的引進(jìn)，形成人才流動(dòng)和競(jìng)爭(zhēng)的態(tài)勢(shì)。”劉貞賢告訴記者，在北京諾華這個(gè)跨國(guó)公司里，高層管理團(tuán)隊(duì)共有10人，8人是中國(guó)人，是一個(gè)本地化的團(tuán)隊(duì)，但管理觀念和管理方式越來(lái)越國(guó)際化。

劉貞賢認(rèn)為，留住人才最重要的是兩方面。一是要進(jìn)行職業(yè)規(guī)劃，優(yōu)秀的人才要早用；二是對(duì)一線經(jīng)理要加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的培訓(xùn)。諾華對(duì)離職人員有一個(gè)程序——各區(qū)域的人力資源經(jīng)理

專門安排時(shí)間同提出辭職的員工面談，了解深層次的離職原因以及離職員工對(duì)于自身工作、本部門及公司發(fā)展的意見(jiàn)、建議，積極改進(jìn)內(nèi)部管理。

每個(gè)醫(yī)藥代表都有做老總的機(jī)會(huì)

從醫(yī)藥代表到制藥公司董事長(zhǎng)，劉貞賢的經(jīng)歷使他對(duì)醫(yī)藥代表這個(gè)職業(yè)有更深刻的認(rèn)識(shí)。醫(yī)藥代表是一個(gè)有道德有理想的職業(yè)，“我認(rèn)為做醫(yī)藥代表是醫(yī)、藥學(xué)專業(yè)學(xué)生的理想職業(yè)。與一般的推銷員不同，它是一個(gè)有道德感的職業(yè)?！?/p>

1976年，大學(xué)畢業(yè)的劉貞賢成了臺(tái)灣一家醫(yī)藥公司的銷售代表。3年后，他去美國(guó)圣約翰大學(xué)留學(xué)。1981年，他戴著醫(yī)藥營(yíng)銷碩士的帽子回到了臺(tái)灣，從此開始了在制藥企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人歷程。1996年，汽巴公司和山德士公司合并為諾華公司。身為山德士公司CEO的劉貞賢升為臺(tái)灣諾華CEO。“我是何方神圣，能當(dāng)這個(gè)總經(jīng)理，但我有一些經(jīng)驗(yàn)可以與大家分享——我是學(xué)醫(yī)藥營(yíng)銷的，而且在臺(tái)灣是從銷售代表一步步做起來(lái)的。”

“醫(yī)藥代表是廠家與醫(yī)生之間的橋梁，這一環(huán)節(jié)才真正體現(xiàn)了醫(yī)藥代表的價(jià)值?！苯裉斓纳虡I(yè)社會(huì)恰恰如此，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)在醫(yī)藥代表身上體現(xiàn)得更加明顯。目前,一些醫(yī)藥代表為了推銷出自己的產(chǎn)品不擇手段，損害了整個(gè)行業(yè)的形象。那么，在如此激烈的競(jìng)爭(zhēng)下，醫(yī)藥代表這一職業(yè)將朝著一個(gè)怎樣的方向發(fā)展?這是劉貞賢一直思考探討的問(wèn)題。

思考的結(jié)果就是行動(dòng)。2006年，作為中國(guó)外商投資企業(yè)協(xié)會(huì)藥品研制和開發(fā)行業(yè)委員會(huì)主席，他做了一件大事——籌備開展醫(yī)藥代表資格認(rèn)證工作。2007年1月23日，首批210名醫(yī)藥代表獲得了由中國(guó)外商投資企業(yè)協(xié)會(huì)藥品研制和開發(fā)行業(yè)委員會(huì)頒發(fā)的“醫(yī)藥代表資格”證書。這標(biāo)志著擁有38家知名跨國(guó)公司會(huì)員的中國(guó)外商投資企業(yè)協(xié)會(huì)藥品研制和開發(fā)行業(yè)委員會(huì)，率先實(shí)行了“醫(yī)藥代表資格證書”制度，這項(xiàng)制度要求會(huì)員公司醫(yī)藥代表須經(jīng)過(guò)“藥品推廣行為準(zhǔn)則”培訓(xùn)，并獲考試通過(guò)后才能夠上崗。這其中，融入了劉貞賢的大量心血。劉貞賢說(shuō)，在華外商醫(yī)藥企業(yè)的醫(yī)藥代表約有2萬(wàn)多人，全國(guó)有10萬(wàn)多人。資格認(rèn)證是一項(xiàng)隊(duì)伍建設(shè)的基礎(chǔ)工作，工程量很大，2007年將完成對(duì)5000名醫(yī)藥代表的認(rèn)證培訓(xùn)工作，2008年完成超過(guò)15000名醫(yī)藥代表的培訓(xùn)工作。

談到“醫(yī)藥代表成功的秘訣”，劉貞賢認(rèn)為有四條：一是要勤勞，從最低處做起，慢慢修煉成長(zhǎng)。二要敬業(yè)，多跑、多搜集資料，提供專業(yè)的服務(wù)。三要專業(yè)，要具有道德感和榮譽(yù)心。四要思考。人生有許多抉擇的機(jī)會(huì)，要發(fā)現(xiàn)自己的機(jī)會(huì)。人要有自己的想法，不要跟潮流走，要選擇自己的道路，發(fā)現(xiàn)自己的藍(lán)海。

“我常常對(duì)我們的醫(yī)藥代表講，做這一行要努力向上走，每個(gè)人都有做老總的機(jī)會(huì)。醫(yī)藥代表雖然辛苦，但我認(rèn)為，在人生最辛苦的時(shí)期，往往能學(xué)到更多知識(shí)。”

在諾華做了15年總裁的劉貞賢，去年主動(dòng)辭去總裁的職務(wù)，擔(dān)任公司董事長(zhǎng)。值得欣慰的是，他為自己培養(yǎng)了一位優(yōu)秀的接班人——北京諾華新任總裁及CEO鄧建民。鄧總上任時(shí)剛剛45歲，是從醫(yī)藥代表一路成長(zhǎng)起來(lái)的，他也是諾華培養(yǎng)出的第一個(gè)本土總裁。

卸下總經(jīng)理的重?fù)?dān)，雖然工作超脫了一些，但劉貞賢每天的日程安排依然緊湊而忙碌，公司的另一片藍(lán)海——OTC（非處方藥）的市場(chǎng)推廣等待他去開拓；醫(yī)藥代表的資格認(rèn)證還有大量工作要做。他最大的愿望是北京諾華成為最受尊敬的企業(yè)，而最開心的是自己著力開拓的諾華藍(lán)海前景廣闊。

人物背景

劉貞賢，從醫(yī)藥代表成長(zhǎng)起來(lái)的總裁。現(xiàn)任北京諾華制藥有限公司董事長(zhǎng)，中國(guó)外商投資企業(yè)協(xié)會(huì)藥品研制和開發(fā)行業(yè)委員會(huì)主席，廣東藥學(xué)院及北京理工大學(xué)客座教授。

劉貞賢先生在制藥行業(yè)有著17年的市場(chǎng)銷售經(jīng)驗(yàn)和13年的高層管理經(jīng)驗(yàn)，加入諾華前曾在多家跨國(guó)醫(yī)藥公司任職。他帶領(lǐng)的北京諾華獲得了“2003年諾華集團(tuán)最佳經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)獎(jiǎng)”以及“2005年諾華全球特殊國(guó)家貢獻(xiàn)獎(jiǎng)”。

第二篇：一個(gè)員工給老板提的建議

建議

宋蘇轍《穎濱遺老傳上》中，“無(wú)事而深有，有事則不懼?！睉汛е鴮?duì)****一直以來(lái)的感恩，也對(duì)公司給了我這份安逸的工作機(jī)會(huì)的感恩。在我來(lái)****快三個(gè)月的時(shí)間里，自己始終覺(jué)得沒(méi)能為公司做出一些有意義的事而懊惱不已。通過(guò)了這么長(zhǎng)的時(shí)間，有感而發(fā)的匯集在公司工作以來(lái)的點(diǎn)點(diǎn)滴滴的感想和在日常生活中突發(fā)而來(lái)的靈感，想*總及公司提交了這份個(gè)人的一些想法。當(dāng)然，這些想法也有的不切實(shí)際，有的還不是時(shí)候，有的賈總及公司應(yīng)早就想到或明白了。所以，我不敢自稱這份文字叫什么“書”或“策劃”等等，只把它當(dāng)做我入職****這么長(zhǎng)時(shí)間以來(lái)，給*總及公司的一份感恩的禮物吧！

名聲與形象問(wèn)題，自從進(jìn)入二十一世紀(jì)以來(lái)，人們開始追求更高更好更健康的生活水平。不僅僅只是物質(zhì)，比如：環(huán)境、治安、健康等等。就我們所在的中寧縣而言，我們****在他們老百姓心中，口碑是那么的不盡人意。每每當(dāng)人們一提到我們****時(shí)，人們更多的會(huì)談到：死亡、污染、不能生育等詞語(yǔ)，可想我們****在老百姓心中是怎樣的一個(gè)公司。公司現(xiàn)在正處于快速發(fā)展期，對(duì)公司的名聲，形象也越彰顯重要。如毛澤東所言：“脫離群眾，沒(méi)有群眾的支持什么事業(yè)也不好，也辦不了?！彼?，我們公司必須要得到群眾的支持，只有得到群眾的支持，我們公司才能走的更遠(yuǎn)。所以的建議，公司應(yīng)該實(shí)施一種“走出去的戰(zhàn)略方針?biāo)枷搿薄＿@里的走出去不是指其他的，而是指形象，名聲走出去。所以我建議，在公司條件允許的情況下，通過(guò)媒體、廣告、文藝等形式大力宣傳有利于我公司現(xiàn)在的狀況以及對(duì)那些污染環(huán)境等問(wèn)題的處理辦法。讓更多的人能夠了解我們公司，不讓他們對(duì)公司的描述只從在于以前的那種“死亡、污染、不能生育等詞語(yǔ)”。要讓他們知道我們公司現(xiàn)在走的一條節(jié)能增效、綠色、健康的生產(chǎn)之路。我覺(jué)得這才是我們公司的高層領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)在應(yīng)該冷靜思考的事情。

如果說(shuō)我們公司的服務(wù)宗旨是以人為本，那么這個(gè)人應(yīng)該是把員工放在第一位，業(yè)主才是第二位，為什么這樣說(shuō)呢？沒(méi)有員工，就沒(méi)有公司也沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)，所以，員工才是公司的第一位的，有了員工，有了好員工，才能有好的產(chǎn)品。業(yè)主的留人之道是留住可以留住的人，留住優(yōu)秀的員工，留住老員工，這兩類員工流失才是公司真正的損失。有一種群體的員工是留不住的，這類群體的員工就是從業(yè)態(tài)度不端正，過(guò)分追求短期利益，誰(shuí)給的錢多就為誰(shuí)打工，一年吃掉幾年的飯，不知愛(ài)惜自己的名聲、前途與個(gè)人品牌，不為自己作中長(zhǎng)期的職業(yè)規(guī)劃。這類人我們留不住，也不需要留。留人之道是留可以留住的人，對(duì)于留不住的人，我們就不需要花費(fèi)人力物力財(cái)力來(lái)他，哪怕他是重要崗位的人，也沒(méi)有必要留。我覺(jué)得我們公司現(xiàn)在講求的是法治，追求完善的、嚴(yán)格的罰款制度管理來(lái)管理我們這些員工，從而致使很多員工受不了我們公司的罰款而紛紛離去，導(dǎo)致了我們下現(xiàn)在中最基層的員工人心惶惶。思來(lái)想去，做出我個(gè)人的建議，望上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)能夠參考！

一、挖掘平凡崗位的有英雄，作重點(diǎn)的宣傳、表彰。這些人我們公司應(yīng)該好好表彰、宣傳他們，讓他們自己感覺(jué)到公司對(duì)他們默默奉獻(xiàn)的認(rèn)可，這樣，也會(huì)在公司和同行業(yè)形成一個(gè)非常好的口碑，先進(jìn)事跡報(bào)告，由他自己說(shuō)，也要讓他的上司講，同事講，讓這些人在今天的工作中更加起帶頭模范作用。

二、讓關(guān)懷老員工成為公司文化的一部分。與老員工的座談會(huì)，讓老員工外出參加項(xiàng)目和本公司項(xiàng)目。要讓老員工對(duì)自身老資格感覺(jué)到受到尊重和重視，讓我們新員工看到，感受到公司對(duì)老員工的重視和優(yōu)待，聽聽老員工的心聲、感覺(jué)、良言，舉行隆重的座談會(huì)。

三、對(duì)基層管理人員的績(jī)效考核。比如：班長(zhǎng)、組長(zhǎng)是否真正勝任此職務(wù)？此人來(lái)了之后對(duì)班組有沒(méi)有在管理上得到完善、創(chuàng)新和改善？比如：先來(lái)的班長(zhǎng)在團(tuán)結(jié)凝聚力方面做得如何？對(duì)我們員工的心理動(dòng)態(tài)了解多少？進(jìn)行了哪些可行性的實(shí)際改善的措施和方法？建議各個(gè)車間班組管理人員進(jìn)行評(píng)估，采用崗位競(jìng)爭(zhēng)原則，能者上、平者讓、庸者下。迫使每個(gè)管理人員在其位、謀其政。這一點(diǎn)我深有體會(huì)！我們新來(lái)的班長(zhǎng)能力不行，可是人家靠自己的老資格致使大家不服他，導(dǎo)致人人都想離開所在的班組或者調(diào)崗、調(diào)班、甚至辭職。

四、公司應(yīng)該多進(jìn)行一些關(guān)于我們員工關(guān)懷，了解我們員工的活動(dòng)，比如：演講比賽、作文比賽等等。從中，領(lǐng)導(dǎo)能了解我們基層員工心中所想，也為公司領(lǐng)導(dǎo)的管理提供一些資料。

五、員工關(guān)懷，在新員工入職一個(gè)星期后，車間主任召集新員工開座談會(huì)或培訓(xùn)。了解新入職員工的思想動(dòng)態(tài)，聽聽我們這些新人的看法、想法。所以與其公司花經(jīng)歷和時(shí)間做人事招聘，倒不如多做一些留人的政策和措施。

六、公司在快速發(fā)展階段，要把公司近5—10年計(jì)劃，讓全公司上下看到公司的前景與目的，并使它形成強(qiáng)大的號(hào)召力與凝聚力的核心理念與共有價(jià)值觀。公司的愿景也就是遠(yuǎn)景，愿景形成后，可以作為各級(jí)管理人員激勵(lì)員工的手段和重要工具，將遠(yuǎn)景再分割成一小塊一小塊的計(jì)劃實(shí)現(xiàn)，讓每個(gè)人每個(gè)崗位每天都有一個(gè)共同的目標(biāo)，我發(fā)現(xiàn)我們每個(gè)人一旦有了目標(biāo)，才會(huì)充滿激情與動(dòng)力，才會(huì)去努力的做工作！

七、對(duì)那些為公司做出巨大貢獻(xiàn)的人加大獎(jiǎng)勵(lì)政策！要讓員工知道我們****不僅有罰款，而且還有獎(jiǎng)勵(lì)。特別要獎(jiǎng)勵(lì)那些因某項(xiàng)建議或技術(shù)機(jī)器的改造致使公司節(jié)能增產(chǎn)或節(jié)省了大量的財(cái)政支出。這樣鼓勵(lì)員工創(chuàng)新。企業(yè)不創(chuàng)新就會(huì)越來(lái)越?jīng)]有競(jìng)爭(zhēng)力，鼓勵(lì)員工創(chuàng)新，對(duì)公司的發(fā)展、管理處的服務(wù)提升都大有幫助，對(duì)于一些愛(ài)創(chuàng)造的員工、愛(ài)思考的員工大大提起了他們的工作熱情，鼓勵(lì)的越到位，就越會(huì)讓這些員工更加有激情和沖動(dòng)。這樣，也讓團(tuán)隊(duì)真正活起來(lái)。

八、在公司條件容許的情況相下，多為員工舉辦生日會(huì)或運(yùn)動(dòng)會(huì)等一些活動(dòng)，以各個(gè)車間為單位。因?yàn)檫@樣可以促進(jìn)員工的團(tuán)結(jié)和配合。我發(fā)現(xiàn)我們公司的員工很不團(tuán)結(jié)，就拿我們車間來(lái)說(shuō)，主任、班長(zhǎng)每天都強(qiáng)調(diào)我們員工之間的團(tuán)結(jié)和配合，可是員工始終不能真正的團(tuán)結(jié)及配合，因?yàn)槲覀兠總€(gè)員工都有自己的小算盤，害怕自己多干活等等。為員工舉辦生日會(huì)或運(yùn)動(dòng)會(huì)，必須全員參與。利用員工生日會(huì)和運(yùn)動(dòng)會(huì)的機(jī)會(huì)，成為員工每月或每年一次的大放松。這樣自然就可以大大的增加了我們員工的積極性，密切配合的程度，這樣團(tuán)結(jié)自然就有了！員工其他活動(dòng)也是，最重要的是組織好，不能讓員工自己來(lái)，放縱就會(huì)把自己的隊(duì)伍變成一盤散沙，激勵(lì)那些在活動(dòng)中積極的員工，贊揚(yáng)他們。組織讓團(tuán)隊(duì)變得越來(lái)越讓員工愛(ài)這個(gè)團(tuán)隊(duì)，愛(ài)這個(gè)大家庭。誰(shuí)都不愿呆在一個(gè)不和諧的集體里！

九、實(shí)施員工人才儲(chǔ)備制度，不斷為企業(yè)員工設(shè)置更高的奮斗目標(biāo)。讓有發(fā)展前景的企業(yè)員工在個(gè)人成績(jī)、經(jīng)濟(jì)收入方面都能有更高的奮斗目標(biāo)，永遠(yuǎn)不要讓優(yōu)秀的員工感覺(jué)到在本企業(yè)已干到頭了。無(wú)論是哪個(gè)崗位或車間，設(shè)立儲(chǔ)蓄骨干制度，讓這些儲(chǔ)備骨干成為團(tuán)隊(duì)未來(lái)的接班人，讓這些儲(chǔ)備骨干在員工中時(shí)刻起到模范帶頭作用。讓這些骨干成為管理人員的情報(bào)站。

中國(guó)的快速發(fā)展，給公司和我們這些員工帶來(lái)了新的機(jī)會(huì)，也帶來(lái)了挑戰(zhàn)，畢竟拿破侖說(shuō)過(guò)“不想當(dāng)將軍的士兵不是好士兵”。當(dāng)我看到或聽到有哪個(gè)班長(zhǎng)或主任一個(gè)月拿七八千的工資，我總是內(nèi)心久久不能平息，我也自己在內(nèi)心想我什么時(shí)候能拿到人家那么高的工資就好了！

我作為員工的一名新員工，作為帶著強(qiáng)烈感恩賈總和公司的員工，幫不了賈總及公司什么忙，唯有獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，當(dāng)然，這些想法不一定實(shí)現(xiàn)，可表達(dá)我站在所處位置的一些看法，希望能給公司的發(fā)展中帶來(lái)一些可參考的東西。

第三篇：營(yíng)造一個(gè)充滿活力的工作場(chǎng)所

營(yíng)造一個(gè)充滿活力的工作場(chǎng)所

鮑伯?耐爾森是《激勵(lì)員工的1001種方法》一書以及暢銷書《獎(jiǎng)勵(lì)員工的1001種方法》和其他著作與很多文章的作者，他還是圣地亞哥耐爾森激勵(lì)公司的創(chuàng)始人。經(jīng)常做員工參與激勵(lì)的演講。

美國(guó)的管理界正的在發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)的激勵(lì)員工的方法----不論是胡蘿卜(獎(jiǎng)金、加薪、股票期權(quán))還是大棒(威脅、恐嚇、除名)----已不起作用。正如彼得?德魯 克觀察到的：“經(jīng)濟(jì)利益已經(jīng)成為權(quán)利而不是獎(jiǎng)勵(lì)。給予褒獎(jiǎng)總是被用來(lái)作為對(duì)杰出表現(xiàn)的獎(jiǎng)勵(lì)。無(wú)須時(shí)日它們將成為一種權(quán)利。對(duì)物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)的日漸需求正在迅速地摧毀它們作為激勵(lì)和管理工具的用途。”負(fù)面的管理技巧也變成比較沒(méi)的選擇。在我們的法制文化里，解雇一個(gè)員工----甚至提供夸張的證明----通常會(huì)迎來(lái)法律訴訟。

在好的一面，員工的激勵(lì)可能是組織機(jī)構(gòu)運(yùn)作的最后一塊陣地。很多理由證明它是真的如此。商業(yè)環(huán)境已以從本質(zhì)上改變。許多年前，在技術(shù)、市場(chǎng)準(zhǔn)入、生產(chǎn)能力上的不均衡造成了商業(yè)運(yùn)行的差異。當(dāng)我們接近本世紀(jì)末時(shí)，造成公司----以及國(guó)家----差異的不均衡已經(jīng)大大縮小了。今天，絕大多數(shù)的公 司著同樣的技術(shù)、市場(chǎng)、生產(chǎn)方法、以及銷售渠道。其結(jié)果是衡量經(jīng)營(yíng)效益的傳統(tǒng)方式，如投資回報(bào)率(ROI)與資產(chǎn)回報(bào)率(ROA)要比員工回報(bào)率(ROP)的意義小得多。領(lǐng)導(dǎo)者們衡量ROP意味著不單純使用純粹的財(cái)務(wù)尺碼去衡量他們的組織機(jī)構(gòu)的生產(chǎn)率、反饋速度、創(chuàng)新、知識(shí)庫(kù)、ROP將越來(lái)越多的提供最重要的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

隨著商務(wù)環(huán)境的改變，我們也面臨著全球性的勞動(dòng)隊(duì)伍的巨變。擁有技能與知識(shí)的員工已經(jīng)越來(lái)越難找到、管理與激勵(lì)。一個(gè)老年化的、多樣化的、要求高的勞動(dòng)隊(duì)伍在不斷變化。這種變化給管理的傳統(tǒng)意義以及工作的自身內(nèi)容帶來(lái)了挑戰(zhàn)。其結(jié)果是：經(jīng)理們有了方式來(lái)提高ROP。他們可以嘗試從一個(gè)越來(lái)越難于控制的勞動(dòng)隊(duì)伍中榨取越來(lái)越多的產(chǎn)品，或者他們可以激發(fā)員工的能量，鼓勵(lì)他們更有效地分配他們的能量。就目前的勞動(dòng)隊(duì)伍的現(xiàn)實(shí)而言，領(lǐng)導(dǎo)們沒(méi)有什么選擇。

管理的極限

由于以下七個(gè)商業(yè)趨勢(shì)，傳統(tǒng)的管理實(shí)踐產(chǎn)生了遞減的收益：

對(duì)員工能動(dòng)性的更大需求。員工們?cè)絹?lái)越多地被要求去自我指導(dǎo)，獨(dú)立自主，對(duì)其自己的工作負(fù)責(zé)，以他們的客戶與雇主的最佳利益行事。經(jīng)理的角色不斷變化。經(jīng)理們改變員工行為的手段更少了----強(qiáng)制與專橫 已經(jīng)不通。為了效率，經(jīng)理們必須創(chuàng)造支持性的工作環(huán)境，從而能夠影響，但不是命令----理想的行為與結(jié)果。

工作場(chǎng)所技術(shù)的作用。許多員工與他們的電腦接觸的時(shí)間要比與經(jīng)理與同事接觸的時(shí)間多。正如強(qiáng)?耐斯比特所觀察的那樣，我們?cè)绞恰案呖萍肌保谖覀兊穆殬I(yè)關(guān)系上就越需要“高溝通”。

加快的商業(yè)速度。隨著商業(yè)的步代加快，經(jīng)理們必須有意識(shí)地留出時(shí)間去關(guān)注員工。抽出“寶貴時(shí)間”不論在家還是在工作都是一種挑戰(zhàn)。

在裁員精簡(jiǎn)后需要重建信任。在解雇與組織調(diào)整后員工需要重新溝通，以重新獲取安全意識(shí)、前途、與腳踏實(shí)地的感覺(jué)----他們需要與經(jīng)理們的重新 溝通。

對(duì)工作意義的日益增長(zhǎng)的需要。今天的工人們努力達(dá)到在家庭生活與工作之間的平衡，因此他們要求有一個(gè)支持他們個(gè)人價(jià)值的工作環(huán)境。

需要有一個(gè)低成本的激勵(lì)員工方法。隊(duì)了總裁之外，絕大多數(shù)員工即使在公司狀況好的時(shí)候也不能得到很多的獎(jiǎng)金與漲薪。幸運(yùn)的是，簡(jiǎn)單形式的認(rèn)可與表?yè)P(yáng)已是有效的、低成本的促進(jìn)業(yè)績(jī)方法。

新的工作環(huán)境

當(dāng)注重任務(wù)與過(guò)程的舊的管理風(fēng)格變得無(wú)效時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)們學(xué)著通過(guò)員工取得結(jié)果。比爾?禾萊特，惠普的創(chuàng)始人之一，曾經(jīng)觀察到：“男人與女人都想將工作做好，做得有創(chuàng)新，并且如果他們能夠得到適當(dāng)?shù)沫h(huán)境，他們就會(huì)把工作做好?！币粋€(gè)人怎樣建立一個(gè)充滿活力的組織機(jī)構(gòu)？數(shù)百個(gè)高績(jī)效的企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)表明領(lǐng)導(dǎo)都們必須注重以下五個(gè)戰(zhàn)略：

使溝通成為首要任務(wù)

員工以被告知他們組織機(jī)構(gòu)各層正在發(fā)生什么有一種深層的需要。特別在有麻煩的時(shí)候----在今天是家常便飯----員工需要知道正在發(fā)生什么變化，這 些對(duì)他們有些什么影響，以及這些變化對(duì)他們和組織機(jī)構(gòu)有些什么好處。不是每個(gè)員工都會(huì)同意每個(gè)變化，但是了解了它們分覺(jué)得安全。你不能再依賴一系列命令或一個(gè)公司備忘錄去為你做這件工作。你必須找到新的方法去獨(dú)自地和員工聯(lián)系起來(lái)。

例如，斯科特?米切爾，明尼阿波利斯的馬凱信封的總裁，和每一個(gè)員工有一個(gè)單對(duì)單，20分鐘長(zhǎng)度，關(guān)于思想、發(fā)展或者任何員工腦中想的事的討論。米切爾每年在這件事上要花超過(guò)170個(gè)小時(shí)，但是他說(shuō)這些時(shí)間是值得的。帕而瑪?雷諾德，鳳凰紡織公司的執(zhí)行總裁，圣?路易斯 后個(gè)社會(huì)公共機(jī)構(gòu)的亞麻分銷商，每個(gè)月邀請(qǐng)公司的5個(gè)部門的員工和她一起吃早飯。通過(guò)相互了解，員工能更好地解決問(wèn)題。在一次這樣的早餐上，銷售部的人了解到生產(chǎn)部也有限額要完成，結(jié)束了長(zhǎng)期存在的拖拉問(wèn)題，并幫助公司在6年內(nèi)使收入從140萬(wàn)美元增加到2400萬(wàn)美元。

創(chuàng)造主人翁的感覺(jué)

要讓員工像主人一樣地工作，需要像主人一樣對(duì)待他們。這大半取決于你以堝工的態(tài)度。人們需要決策中有一種聲音影響他們和他們的工作，這意味按照組織機(jī)構(gòu)的最大利益來(lái)行動(dòng)，每天如此。成百上千的公司按照字面意思獲得員工的所有權(quán)，通過(guò)員工股票項(xiàng)目，取得了讓人印象深刻的效果。例如，星巴咖啡，給所有全職和兼職的員工提供了充分的利益和股票期權(quán)。資管理人員每個(gè)季度召開開放式會(huì)議，在那兒他們討論擴(kuò)張計(jì)劃和財(cái)政結(jié)果并歡迎反饋。結(jié)果是，星巴克的員工的更新率是行業(yè)平均水平的1/4。

其他創(chuàng)造主人翁精神的要素包括：

? 有機(jī)會(huì)將一個(gè)想法從概念發(fā)展到現(xiàn)實(shí)，在3M公司這是一個(gè)普通的練習(xí)。? 知道他的工作如何與提供給顧客的產(chǎn)品和服務(wù)有關(guān)，以及和組織機(jī)構(gòu)生存有關(guān)。

? 了解和鑒別組織機(jī)構(gòu)的使命和價(jià)值。

建立一個(gè)改善的方向

除了給所涉及到的員工提供很少的服務(wù)外，太多的管理人員抵制來(lái)自第一線的建議，也許因?yàn)閱T工們進(jìn)入到一度曾是他們的領(lǐng)地而使他們感受到威脅。相反，Boardroom有限公司----Bardroom報(bào)告及其他商業(yè)出版物的出版商----鼓勵(lì)所有人去思考他們的工作方式以及如何去做得更好。創(chuàng)始人暨執(zhí)行總裁馬丁?愛(ài)德生讓員工每個(gè)星期想兩個(gè)點(diǎn)(國(guó)家平均水平是每7個(gè)人每年一條建議)。簡(jiǎn)單的建議表格放在每次會(huì)議中整個(gè)會(huì)議室的所有顯著的地方。每周一次來(lái)收集這些主意并分給一個(gè)資深管理人員去審查。付給那些出的人象征性的報(bào)酬(2美元到5美元)，每周一次給所有的員工分發(fā)關(guān)于這些建議和它們的實(shí)行情況的報(bào)告。一次，一個(gè)郵寄文員發(fā)現(xiàn)將Boardroom的書面剪掉1/16英寸可以節(jié)省它的郵費(fèi)----只在第一年就節(jié)省了50萬(wàn)元。這是來(lái)自員工的回報(bào)。這個(gè)并不是每次去尋找本壘打，而是要建立一種進(jìn)步的文化。對(duì)于Boardroom來(lái)說(shuō)，付少量的報(bào)酬是一種讓員工集中注意在所有的大大小小改善的機(jī)會(huì)上的方法，并通過(guò)減少員工對(duì)自己的主意被同事剽竊的恐懼來(lái)建立合作。

為了讓建議系統(tǒng)成功，領(lǐng)導(dǎo)者必須親自制定標(biāo)準(zhǔn)，并讓他們的管理人員對(duì)建議征集和實(shí)行負(fù)責(zé)。榮?季里鮑斯基，是PSA航空公司(現(xiàn)在是USAirways的一部分)的一個(gè)500人的分公司總管，過(guò)去經(jīng)常每天清理意見(jiàn)箱，閱讀每條意見(jiàn)，并在同一天會(huì)見(jiàn)員工和他們的上司，討論建議和實(shí)施建議。(在PSA的例子里，這個(gè)程序進(jìn)行得非常好，它有效的服務(wù)和忠誠(chéng)的顧客基礎(chǔ)讓它成為一個(gè)吸引人的目標(biāo)。)

鼓勵(lì)靈活性

過(guò)去典型的組織機(jī)構(gòu)是嚴(yán)格、官僚和規(guī)則束縛的；而今日的成功競(jìng)爭(zhēng)者是靈活、快速、依靠它的一線員工，根據(jù)組織機(jī)構(gòu)最大利益來(lái)獨(dú)立行動(dòng)的。聰明的組織機(jī)構(gòu)不是依靠政策和程序去強(qiáng)迫員工做正確的事，而是靠他們自己做正確的事。

當(dāng)糖果制造商馬爾斯公司(總部在邁克林，弗吉利亞)的一個(gè)附屬單位，將它一英寸厚的政策用5頁(yè)紙的版本取代，員工的抱怨點(diǎn)從行業(yè)平均水平到幾平為零。斯普靈特公司在威斯特伍德，堪薩斯州的總部時(shí)員工們?cè)趨⒂^附近的一家公共服務(wù)公司，學(xué)習(xí)它的活動(dòng)時(shí)被它的非正式文化震驚了。當(dāng)斯普靈特的隊(duì)伍詢問(wèn)關(guān)于出席規(guī)定和服裝號(hào)碼時(shí)，他們的主人回答說(shuō)它是規(guī)定是“來(lái)上班”和“穿衣服”。斯普靈特的基準(zhǔn)管理人員杰夫?阿門說(shuō)，“這個(gè)回答給了我們大腦兩個(gè)最大的打擊。我們對(duì)他們的出席規(guī)定不像我們那樣有28頁(yè)非常驚奇。很明顯我們要把它變成三個(gè)字還有很長(zhǎng)的路要走?！?/p>

讓肯定成為生活的一種方法

研究告訴我們你獎(jiǎng)勵(lì)多少你就得到多少。雖然肯定員工是一個(gè)常識(shí)性的觀點(diǎn)，但遠(yuǎn)不是普遍實(shí)踐的。正如湯姆?彼得所說(shuō)，“我們?cè)诿绹?guó)的問(wèn)題不是過(guò)分強(qiáng)調(diào)激勵(lì)；而是根本就太少給予激勵(lì)?！?/p>

具有諷刺意味的是，最有力的正面激勵(lì)形式也是最容易和最便宜的形式。在最近一個(gè)對(duì)1500多不同工作崗位嗣的研究中，杰魯?格蘭漢姆，維齊塔州立大學(xué)管理學(xué)教授發(fā)現(xiàn)，最有力的激勵(lì)是來(lái)自管理者親自的、即時(shí)的肯定。根據(jù)格蘭漢姆所說(shuō)，“管理人員發(fā)現(xiàn)，僅僅請(qǐng)求員工介入本身就是激勵(lì)?！痹谒囊豁?xiàng)研究中，格蘭漢姆認(rèn)為最有效的激勵(lì)別人的方法包括：

? 祝賀那些工作做得好的員工 ? 新自寫關(guān)于優(yōu)秀工作的便條 ? 在公共場(chǎng)合承認(rèn)員工做得好 ? 慶祝小組的成功

事實(shí)上，研究中58%的員工表明他們極少由于工作做得發(fā)而被管理人員親自；75%的員工極少得到一張肯定的便條、一次公共塊場(chǎng)合的承認(rèn)或者從他們的管理人員那兒來(lái)的小組的認(rèn)可。這樣，今天許多員工缺乏完全為組織機(jī)構(gòu)奉獻(xiàn)的動(dòng)機(jī)又有什么好驚奇的呢？

領(lǐng)導(dǎo)者的角色

你的組織機(jī)構(gòu)能系統(tǒng)地“讓員工做正確的事情嗎”？或者是管理者和員工的相互關(guān)系大部分都是錯(cuò)誤、問(wèn)題、批評(píng)？如果這樣，你要做的就僅僅是讓員工們信服地做你要他們做的----不需要更多，而不是培養(yǎng)員工的主動(dòng)性和激勵(lì) 他們盡力做好。

無(wú)成本激發(fā)員工能量的方法

你可以做一些非常有效的事情來(lái)激發(fā)員工隊(duì)伍，并使它們維持這種精力充沛、具有能動(dòng)性的狀態(tài)，并且你做這些事并不要任何成本。它們是每天在工作中與員工相互溝通的功能。參考一下以下5點(diǎn)：

有趣的工作(Iinteresting Work)。每個(gè)人都應(yīng)該對(duì)至少他的工作的一部分很 感興趣。正如管理理論家萊德里克?赫茲伯格所說(shuō)，“如果你想讓一個(gè)人干好工作，給他一項(xiàng)好工作去做?！闭页瞿愕膯T工喜歡什么樣的任務(wù)，在未來(lái)的工作安排時(shí)使用這一信息。

信息(Information)。員工越來(lái)越希望知道他們的工作做得怎樣，他們公司的業(yè)務(wù)做得怎樣。開辟溝通的渠道，允許員工獲取信息，提出問(wèn)題，分析信息。

參與(Involvement)。讓員工參與決策制定，特別是那些直接影響到他們的決策，既顯示了尊重，又有操作性。與問(wèn)題越是接近的人通常對(duì)于如何解決它量有主見(jiàn)。當(dāng)你允許別人參與時(shí)，你增加了他們的投入，使變革或者新的想法的實(shí)施變得輕松。

獨(dú)立(Independence)。絕大多數(shù)員工贊成擁有按自己認(rèn)可的方式做事的靈活性。給他們一定的空間會(huì)增加他們?nèi)缒阆Ｍ哪菢颖憩F(xiàn)的機(jī)會(huì)----并且會(huì)給他 們的工作帶來(lái)主動(dòng)性、想法與能量。明顯的可見(jiàn)度(Increased Visibility)。人人都希望得到屬于他的功勞。經(jīng)常 將員工的成功與他人分享幾乎沒(méi)有極限。給你的員工去表現(xiàn)、去學(xué)習(xí)、去成長(zhǎng)的新機(jī)會(huì)，因?yàn)橛贸姓J(rèn)與感謝的形式對(duì)多數(shù)人有巨大的促進(jìn)作用。

還要記記，錢不是最大的激勵(lì)因素。在很多研究中，員工很少把錢放在前五個(gè)動(dòng)機(jī)里。盧瑟貝斯?毛斯?堪特寫到，“補(bǔ)償是一種權(quán)利，承認(rèn)是一種禮物?！笨偛脗冇袝r(shí)描述在公共場(chǎng)合小的承認(rèn)對(duì)一線員工的影響。這些故事—經(jīng)常包括一個(gè)員工多年一直等待被承認(rèn)—意味著他們要獲得溫暖，但是他們經(jīng) 常很悲傷。體恤衫和小裝飾品能有這么大的意義讓我們想到要一件努力的工作所需要的是如何的少，而我們做到的又是如何的少。

這5個(gè)不是成功的必然因素；它們包含一種必須的。通過(guò)清除員工和組織機(jī)構(gòu)目標(biāo)之間的障礙你就能戲劇性地改善你給員工的回報(bào)。為了用更少的資源產(chǎn)生更多的產(chǎn)品----所有的企業(yè)都必須做的----有效率的競(jìng)爭(zhēng)者用創(chuàng)造性的、可 見(jiàn)的方式回報(bào)他們的員工。例如：

? 在美國(guó)快遞旅游相關(guān)服務(wù)方面，前主管魯?格斯特勒創(chuàng)建了一個(gè)“偉大的執(zhí)行者”，這個(gè)計(jì)劃主要是以畫著員工的海報(bào)為特征，描述他們的成績(jī)，從他們的同事那兒尋找獎(jiǎng)勵(lì)提名。被提名的員工的主動(dòng)性導(dǎo)致了新的市場(chǎng)、產(chǎn)品和服務(wù)，幫助他們?cè)?1年內(nèi)凈收入增長(zhǎng)500%。

? 一個(gè)德克薩斯的阿莫口煉油廠2年內(nèi)節(jié)約了1900萬(wàn)美元，僅僅因?yàn)橥ㄟ^(guò)在吃午飯的休息時(shí)間發(fā)證書公開獎(jiǎng)勵(lì)提意見(jiàn)的人，在工廠內(nèi)部的電視系統(tǒng)和內(nèi)部報(bào)紙上感謝他們，以及參加他們每年的員工競(jìng)賽。

? 美國(guó)航空公司為它的員工建議系統(tǒng)維持了一個(gè)七人小組，那被認(rèn)為是和公司提供的任何計(jì)劃和服務(wù)一樣重要。它和建議者共同分享第一年節(jié)約下來(lái)的資金的100%。就在幾年前，它的“幫助我們買一架飛機(jī)”活動(dòng)使得一年就節(jié)約了5000萬(wàn)美金----足夠買一架波音757。

現(xiàn)在輪到你了。激勵(lì)員工的老方法已經(jīng)失效了。創(chuàng)造有活力的員工需要一系列新的領(lǐng)導(dǎo)策略。通過(guò)信息共享、控制、榮譽(yù)，在這個(gè)過(guò)程中你將創(chuàng)造一個(gè)讓員工發(fā)揮最大能力的工作環(huán)境，達(dá)到最好的效果，為你----也為他們。

第四篇：危險(xiǎn)廢物場(chǎng)所管理制度(一個(gè)版面)

危險(xiǎn)廢物場(chǎng)所管理制度

一、在常溫常壓下易爆、易燃及排除有毒氣體的危險(xiǎn)廢物必須進(jìn)行預(yù)處理，使之穩(wěn)定后貯存，否則，按易爆、易燃危險(xiǎn)品貯存。

二、在常溫常壓下不水解、不揮發(fā)的固體危險(xiǎn)廢物可用一般包裝袋包裝在貯存場(chǎng)所內(nèi)分別堆放。其余危險(xiǎn)廢物應(yīng)裝入容器內(nèi)貯存。

三、禁止將不相容（相互反應(yīng)）的危險(xiǎn)廢物在同一容器內(nèi)混裝。

四、無(wú)法裝入常用容器的危險(xiǎn)廢物可用防漏膠袋等盛裝。

五、裝載液體、半固體危險(xiǎn)廢物的容器內(nèi)須留足夠空間，容器頂部與液體表面之間保留100毫米以上的空間。

六、盛裝危險(xiǎn)廢物的容器上必須粘貼符合規(guī)定的標(biāo)簽。

七、危險(xiǎn)廢物貯存容器要求：裝載危險(xiǎn)廢物的容器及材質(zhì)要滿足相應(yīng)的強(qiáng)度要求；裝載危險(xiǎn)廢物的容器必須完好無(wú)損；盛裝危險(xiǎn)廢物的容器材質(zhì)和襯里要與危險(xiǎn)廢物相容（不相互反應(yīng)）；液體危險(xiǎn)廢物可注入開孔直徑不超過(guò)70毫米并有放氣孔的桶中。

八、不相容的危險(xiǎn)廢物必須放分開存放，并設(shè)有隔離間隔斷。

九、貯存場(chǎng)所應(yīng)按規(guī)范設(shè)置環(huán)境保護(hù)警示標(biāo)志，有專人負(fù)責(zé)管理，企業(yè)應(yīng)制定相應(yīng)的管理制度。場(chǎng)所只可堆放各種危險(xiǎn)廢物，不得有其他藥劑、器材等。危險(xiǎn)廢物不得混入生活垃圾等非危險(xiǎn)廢物中。

十、危險(xiǎn)廢物貯存前應(yīng)進(jìn)行必要的檢驗(yàn)、稱重，確保同預(yù)定接收的危險(xiǎn)廢物一致，并登記注冊(cè)。

十一、危險(xiǎn)廢物包裝容器必須粘貼符合規(guī)定的標(biāo)簽，標(biāo)簽統(tǒng)一使用醒目的橘黃色為底色，標(biāo)簽上必須所記錄的內(nèi)容必須包括危廢種類、有害成分、危險(xiǎn)性質(zhì)、數(shù)量以及產(chǎn)生日期，且必須與管理臺(tái)賬吻合。

十二、不容性質(zhì)的危廢必須存放在相間隔的空間內(nèi)，且必須留有足夠的搬運(yùn)通道。不得將不相容的危險(xiǎn)廢物混合或合并存放。

十三、企業(yè)必須規(guī)范建立危廢出入庫(kù)制度。危險(xiǎn)廢物產(chǎn)生部門和危險(xiǎn)廢物貯存部門均須作好危險(xiǎn)廢物情況的記錄，記錄上須注明危險(xiǎn)廢物的名稱、來(lái)源、數(shù)量、特性和包裝容器的類別、入庫(kù)日期、存放單位、廢物出庫(kù)日期及接收單位名稱，并做好臺(tái)賬記錄。

十四、危險(xiǎn)廢物的記錄和貨單在危險(xiǎn)廢物取回后應(yīng)繼續(xù)保留3年，轉(zhuǎn)移聯(lián)單保留不少于5年。

十五、必須定期對(duì)所貯存的危險(xiǎn)廢物包裝容器及貯存設(shè)施進(jìn)行檢查，發(fā)現(xiàn)破損，應(yīng)及時(shí)采取措施清理更換。

第五篇：工作場(chǎng)所安全

工作場(chǎng)所安全

電力安全

原因分析

電力可以致命，觸電后即使沒(méi)有生命危險(xiǎn)，也可能導(dǎo)致嚴(yán)重或永久傷害；事實(shí)上，不單是電力使用者才有風(fēng)險(xiǎn)，很多因不妥善或錯(cuò)誤安裝電器而產(chǎn)生的火災(zāi)，已引致不少傷亡及財(cái)物損失。而這些意外事故其實(shí)均可以避免，秘訣在于審慎計(jì)劃與執(zhí)行預(yù)防措施。

風(fēng)險(xiǎn)表現(xiàn)

? 身體接觸電力，引起觸電或灼傷(一般220伏特電力足可致命)；

? 錯(cuò)誤使用電器引致火警；

? 有潛在易燃或爆炸危險(xiǎn)的環(huán)境中，電力火花可成為觸發(fā)火災(zāi)或爆炸的原因?？刂品椒?/p>

? 按正確的標(biāo)準(zhǔn)安裝電力裝置；

? 原有電力裝置須妥善維修；

? 提供足夠的電力插座避免因電力負(fù)荷過(guò)重引起火警。

? 提供電力設(shè)備時(shí)必須確保它們是安全可靠的，也要注意安全保養(yǎng)；

? 在每臺(tái)固定機(jī)器旁邊，須有清楚顯明的按鈕，以便于緊急時(shí)候能隨時(shí)切斷電源；? 徹底更換電線損毀部份；

? 電器使用者若發(fā)現(xiàn)損毀情況，應(yīng)立即報(bào)告。

? 確保須使用電力人士均熟悉自己的工作，簡(jiǎn)單如插上插頭之類的情況，也可以發(fā)生危險(xiǎn)，故必

須確保員工清楚自己將要做甚么，才可以開始工作。

火警安全

原因分析

辦公室總讓人以為是低火災(zāi)風(fēng)險(xiǎn)的工作場(chǎng)所。但事實(shí)上，每年卻有不少雇員因工作場(chǎng)所的火警而受傷，所以辦公室也應(yīng)執(zhí)行適當(dāng)?shù)幕鹁A(yù)防措施以確保安全。雇主應(yīng)提供適當(dāng)?shù)淖呋鹦诺?、滅火設(shè)施及雇員培訓(xùn)計(jì)劃，以防止因工作場(chǎng)所火災(zāi)而導(dǎo)致死亡或受傷。

控制措施

? 每一工作場(chǎng)所的建筑物至少要有兩條走火信道，兩者有一定距離，供緊急情況時(shí)使用。? 防煙門不可被阻塞或上鎖。

? 建筑物走火信道必須暢通無(wú)阻，并且沿路有清楚的指示牌，指示離開大廈的路線。? 除非雇主希望雇員即使面對(duì)小火，也采取只疏散而不撲滅火警的措施，否則每一工作場(chǎng)所的建

筑物均應(yīng)有一套完備的滅火器裝置，以預(yù)防火災(zāi)。

? 負(fù)責(zé)雇員必須清楚：有關(guān)操作滅火器的正確方法及于火警時(shí)應(yīng)怎樣通知其它人士。? 雇主應(yīng)先訂下緊急逃生計(jì)劃，并訓(xùn)練員工熟習(xí)走火路線。

緊急逃生計(jì)劃

? 緊急逃生計(jì)劃規(guī)定雇員在發(fā)生火警時(shí)的逃生路線和程序。

? 計(jì)劃應(yīng)訂明當(dāng)火警發(fā)生時(shí)，會(huì)以甚么方式通知員工，應(yīng)發(fā)展一套雇員警報(bào)制度，并于緊急疏散

時(shí)切實(shí)遵行。

? 訓(xùn)練雇員面對(duì)緊急事故時(shí)應(yīng)注意的事項(xiàng)。雇主還必須通知新入職員工有關(guān)計(jì)劃，以確保他們緊

急情況時(shí)的安全；當(dāng)計(jì)劃有修改，須盡快通知全體員工。

預(yù)防火警計(jì)劃

? 雇主應(yīng)落實(shí)預(yù)防火警計(jì)劃書，以輔助緊急逃生計(jì)劃，減少火警發(fā)生的機(jī)會(huì)。? 計(jì)劃中應(yīng)包括妥善儲(chǔ)藏及清理易燃物料和易燃廢物的方法。

? 妥善保養(yǎng)會(huì)發(fā)熱的設(shè)施，如燃燒器、焗爐、加熱器、微波爐等，注意保持清潔，不可積有易燃

剩余物。在這些設(shè)施旁邊，更不應(yīng)放置易燃物品。

? 確保新入職雇員清楚有關(guān)計(jì)劃；若計(jì)劃有改變，應(yīng)通知全體雇員。

滅火裝置系統(tǒng)

? 適當(dāng)設(shè)計(jì)并安裝固定的滅火系統(tǒng)，以確保工作場(chǎng)所的火警安全。

? 自動(dòng)滅火系統(tǒng)須妥善維修，以保證其使用效果。

? 滅火系統(tǒng)若使用對(duì)健康有危害的物質(zhì)，如二氧化碳等，受影響范圍便應(yīng)張貼告示說(shuō)明。? 雖裝有自動(dòng)滅火裝置，但還是應(yīng)為雇員制定緊急逃生計(jì)劃。

絆倒、滑倒及跌倒

原因分析

絆倒、滑倒及跌倒是辦公室環(huán)境中最常見(jiàn)的工作意外。雖然并非死亡及嚴(yán)重工傷意外的最主要成因。但只要通過(guò)適當(dāng)?shù)陌才?，可減低員工失足跌倒及絆倒的事故。

控制措施

? 首先應(yīng)選擇適當(dāng)?shù)牡匕?，確保工作間和信道有足夠照明，還須妥善劃清工作范圍和行人路線，以避免碰撞或過(guò)于擠逼。另外良好的工作場(chǎng)所整理有助保持工作環(huán)境整齊避免絆倒及跌倒意外。以下是預(yù)防絆倒、滑倒或跌倒應(yīng)注意的事項(xiàng)。

? 在清潔時(shí)應(yīng)訓(xùn)練員工正確使用各種清潔設(shè)施。注意不要因進(jìn)行清潔反增加滑倒或絆倒的風(fēng)險(xiǎn)。? 執(zhí)行所有維修步驟，包括定期檢查、測(cè)試、維修及清潔等，并將有關(guān)資料記錄下來(lái)，以便日后

查察。

? 適當(dāng)?shù)恼彰魇种匾?，必須讓雇員清楚看到障礙物或潛在跌倒危險(xiǎn)的地方等，以便員工可安全

工作；如照明設(shè)施損壞，便應(yīng)修理或更換有關(guān)裝置。

? 須定期檢查地面是否存在松脫的部分、凹洞、裂痕、破爛的地毯及地墊等。若工作程序容易使

地面積水或積塵，選擇地板種類時(shí)便應(yīng)格外留心。

? 如果將障礙物或?qū)ο箅S意擺放，便很容易引致絆倒的情形，所以最好保持工作環(huán)境整齊；假如

不能移去障礙物，便要使用告示或路障，以提醒行人。

? 當(dāng)需于高處拿取對(duì)象時(shí)，應(yīng)使用穩(wěn)固的扶梯。站在裝有滑輪的旋轉(zhuǎn)坐椅上是十分危險(xiǎn)的。

空氣質(zhì)量安全

問(wèn)題來(lái)源

? 吸煙；

? 裝修工程；

? 過(guò)于擠逼；

? 通風(fēng)系統(tǒng)維修不足；

? 抽取新鮮空氣的入口位置接近空氣污染來(lái)源；

? 沒(méi)有妥善擺放會(huì)散發(fā)臭氧或化學(xué)氣體的辦公室儀器。

? 人們呼出的二氧化碳、吸煙釋放的煙霧、香水、及由其它員工傳播的過(guò)濾性病毒或細(xì)菌；

從家俱、地毯或油漆散發(fā)出來(lái)的蒸氣；

? 由建筑物料釋放的塵埃、玻璃纖維、石棉；

? 從清潔劑、溶劑、殺蟲劑、消毒物品及膠水散發(fā)出來(lái)的有機(jī)揮發(fā)化合物；

? 細(xì)菌、真菌、花粉、及于潮濕環(huán)境或污濁死水滋生的蚊蟲；

? 從復(fù)印機(jī)、電動(dòng)馬達(dá)、靜電空氣清新機(jī)產(chǎn)生出來(lái)的臭氧；

? 久未清洗的冷氣風(fēng)槽，內(nèi)里隱藏了很多塵埃及病菌，包括傷風(fēng)感冒、肺結(jié)核、哮喘、退伍軍人

癥等等。

改善方法

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? 減少過(guò)于擠逼的環(huán)境； 推廣辦公室禁止吸煙政策；將復(fù)印機(jī)及傳真機(jī)置于獨(dú)立地方；定期檢查及清潔通風(fēng)系統(tǒng)，包括通風(fēng)管道、隔塵網(wǎng)等；加強(qiáng)抽入新鮮空氣及更新空氣的頻率，以達(dá)到每小時(shí)更新空氣六至八次。

照明不當(dāng)引起眼睛不適

問(wèn)題來(lái)源

? 假若沒(méi)有妥善調(diào)校光度及對(duì)比，可導(dǎo)致計(jì)算機(jī)顯示熒幕本身產(chǎn)生眩光；

? 對(duì)象的反光、閃亮的墻壁及任何直接光源（尤其窗戶及頭頂光線），均有可能導(dǎo)致眩光；? 計(jì)算機(jī)顯示熒幕的影像質(zhì)素；

? 差劣照明；

? 不適當(dāng)?shù)墓ぷ鳝h(huán)境；

? 由沒(méi)有遮蔽或未經(jīng)過(guò)濾的光源所產(chǎn)生的眩光；

? 長(zhǎng)時(shí)間維持同一或太接近的視程。

改善方法

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? 以濾光罩隔濾光線，或把光度調(diào)暗；在窗戶安裝可調(diào)校的窗簾；墻壁、地面及家俱均應(yīng)選擇不反光的質(zhì)料；熒幕背景宜選擇較淺顏色；熒幕角度不可向著窗戶或光源，應(yīng)與窗戶和光源成直角，避免出現(xiàn)眩光；按個(gè)人需要調(diào)節(jié)熒幕光暗度及色差；確保臺(tái)燈只照射文件而非照著熒幕。

計(jì)算機(jī)及顯示熒幕設(shè)備導(dǎo)致身體不適

現(xiàn)象分析

員工每日長(zhǎng)時(shí)間使用計(jì)算機(jī)及顯示熒幕設(shè)備，很容易感到手部和肩背疼痛，眼睛疲勞和全身疲倦。這些情況也會(huì)減低員工的工作效率。其實(shí)計(jì)算機(jī)及顯示熒幕設(shè)備本身未必會(huì)引起健康問(wèn)題，這些問(wèn)題大多與不正確使用方法有關(guān)。只要適當(dāng)安排工作與環(huán)境，妥善使用計(jì)算機(jī)及顯示熒幕設(shè)備，便能有效預(yù)防各種健康毛?。灰恍┦褂谜哂陂L(zhǎng)時(shí)間集中使用計(jì)算機(jī)及顯示熒幕設(shè)備后，即可能出現(xiàn)手部、手腕、臂、頸項(xiàng)、肩膊或背部酸痛的情況，長(zhǎng)年累月可發(fā)展為“重復(fù)性勞損”。

問(wèn)題來(lái)源

? 顯示熒幕上的眩光；

? 差劣的影像質(zhì)素；

? 工作環(huán)境的壓力；

? 不習(xí)慣使用計(jì)算機(jī)及顯示熒幕；

? 長(zhǎng)期觀看熒幕而沒(méi)有休息；

? 不正確姿勢(shì)；

? 或結(jié)合上述多項(xiàng)原因。

改善方法

? 調(diào)較椅子及顯示熒幕，找出最舒適的工作位置。普遍準(zhǔn)則是：前臂（從手肘至手腕部份）約維

持水平擺放，眼睛高度與熒幕頂端平齊。

? 確保有足夠空間擺放所需文件與設(shè)施。

? 嘗試多種擺放鍵盤、熒幕、鼠標(biāo)及文件的方式，以找出最適合自己的位置；可考慮使用活頁(yè)夾，以避免眼睛從文件移至熒幕的活動(dòng)。

? 移動(dòng)辦公桌與顯示熒幕以避開眩光或熒幕的反射光線，注意無(wú)論是工作者或是顯示熒幕，均不

宜直接面對(duì)窗戶或強(qiáng)光；可選用窗簾或百葉簾，以調(diào)節(jié)過(guò)強(qiáng)的光線。

? 移開辦公桌下任何障礙物如盒子、活頁(yè)夾等，確保有足夠空間讓腿部伸展。

? 避免椅子邊緣對(duì)腿部及膝蓋背面造成壓力，尤其個(gè)子矮小人士，可使用腳踏改善情況。? 調(diào)較鍵盤至適當(dāng)?shù)妮斎虢嵌龋詈迷阪I盤之前留有空間，以便雙手停下來(lái)休息時(shí)用。

? 良好的輸入方法非常重要：輸入時(shí)應(yīng)盡量保持手腕平直，打字力度宜輕柔，以免手指過(guò)分拉緊。? 把鼠標(biāo)放在適當(dāng)位置，盡可能靠近桌子端坐，確保使用鼠標(biāo)時(shí)手腕平直，并且不必過(guò)度伸展手

臂；若毋須使用鍵盤，可將之移開。

? 以桌子支撐前臂，不要把鼠標(biāo)握得太緊，手指應(yīng)輕輕按著鼠標(biāo)鍵。

? 按辦公室的照明程度調(diào)較熒幕的光暗和色差觀看屏幕。

? 選擇熒幕上文字的大小，以能清楚閱讀為原則；個(gè)別字體必須清晰，不可閃爍或搖動(dòng)不停。

辦公室化學(xué)品安全

辦公室化學(xué)品知識(shí)

常見(jiàn)的辦公室化學(xué)品包括建造及裝修材料、辦公室家俱、地毯、清潔劑、改錯(cuò)液、復(fù)印機(jī)及傳真機(jī)所用碳粉等，均可能含有害物質(zhì)，常接觸可能出現(xiàn)呼吸系統(tǒng)毛病、皮膚感染或炎癥；認(rèn)識(shí)化學(xué)品 化學(xué)物品卷標(biāo)系統(tǒng)可分為以下七個(gè)范疇：爆炸性，易燃，助燃，腐蝕性，刺激性，有害和有毒。

辦公室化學(xué)品的安全處理

? 識(shí)別各類化學(xué)品、妥善儲(chǔ)存、采用工程控制及使用適當(dāng)個(gè)人防護(hù)；

? 保持個(gè)人衛(wèi)生、適當(dāng)處理化學(xué)廢物。

? 儲(chǔ)存化學(xué)品于空氣流通地方；

? 切勿儲(chǔ)存于高溫或近火的地方。

? 在化學(xué)品容器上貼上適當(dāng)卷標(biāo)；

? 卷標(biāo)資料應(yīng)注明化學(xué)品名稱、危險(xiǎn)性及預(yù)防方法。

背部受傷及疼痛

問(wèn)題來(lái)源

? 不正確的動(dòng)作或姿勢(shì)─例如搬運(yùn)重物時(shí)對(duì)象距離身體過(guò)遠(yuǎn)、身體過(guò)份扭動(dòng)、俯身彎腰、向上攀、提舉或下移對(duì)象過(guò)遠(yuǎn)等；

? 操控重物─例如過(guò)度推、拉重物，或者運(yùn)送距離太遠(yuǎn)等；

? 搬運(yùn)重物過(guò)于頻繁或時(shí)間過(guò)長(zhǎng)，沒(méi)有足夠休息時(shí)間。

? 對(duì)象過(guò)重；

? 對(duì)象過(guò)大，又沒(méi)有方便提取的手挽；

? 須搬運(yùn)之對(duì)象形狀不規(guī)則。

? 狹窄的空間使工人無(wú)法保持正確搬運(yùn)姿勢(shì)；

? 不平坦、濕滑及不穩(wěn)固的地面；

? 工作環(huán)境的氣溫及濕度不適當(dāng)。

? 未經(jīng)訓(xùn)練的員工；

? 懷孕或剛放產(chǎn)假完畢的女員工；

? 剛從手術(shù)康復(fù)人士，或身體有毛病者。

? 使用個(gè)人防護(hù)設(shè)施可能對(duì)員工的姿勢(shì)及動(dòng)作有所妨礙。

控制危害的方法

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? 把對(duì)象重新包裝至較細(xì)的尺寸，以減輕重量；加上牢固的手挽或提柄。提供更多廣闊空間；提供充足照明；改裝工作中心的設(shè)計(jì)；改變儀器及家俱的位置?？s短距離；減低高度；減改良工作方法保持正確的動(dòng)作及用力方法；利用器械協(xié)助搬運(yùn)；重新設(shè)計(jì)工作流程。對(duì)儀器適當(dāng)?shù)那鍧嵈蚶?；定期維修機(jī)械和儀器。使用適當(dāng)工具，工具的尺寸、長(zhǎng)度及重量合適；手挽或提柄的設(shè)計(jì)合適。雇員須接受專門訓(xùn)練；雇員的能力及身體狀況。

辦公室儀器安全

原因分析

辦公室儀器的危險(xiǎn)性雖然相對(duì)較低，可是某些儀器還是存在著一定的危險(xiǎn)，預(yù)防重點(diǎn)應(yīng)放在了解設(shè)施操作及其潛在風(fēng)險(xiǎn)之上。必須對(duì)新入職雇員詳細(xì)解釋辦公室儀器的操作方法，以免因操作不當(dāng)而導(dǎo)致意外；其次，在任何情況下，員工均不應(yīng)嘗試自行修理辦公室設(shè)施。

控制方法

? 應(yīng)小心操作活動(dòng)式文件組合柜，避免讓移動(dòng)的文件柜碰傷或撞倒；使用者更應(yīng)確保沒(méi)有其它人

停留在活動(dòng)式文件組合柜中間，并在其上張貼警告告示。

? 碎紙機(jī)的入口部份容易對(duì)員工造成傷害，好象頭發(fā)、領(lǐng)帶或衣服袖口等便有可能意外地卷進(jìn)機(jī)

器之中，使用者應(yīng)小心預(yù)防。

? 復(fù)印機(jī)與激光打印機(jī)應(yīng)放置于通風(fēng)完善，且有足夠空間的地方，以預(yù)防熱氣積聚，并確保產(chǎn)生

出來(lái)的臭氧能盡快消散。此外，復(fù)印機(jī)還會(huì)放出刺激眼睛的強(qiáng)光，故使用時(shí)遮光板宜覆蓋妥善。? 復(fù)印機(jī)碳粉含有化學(xué)物質(zhì)，可刺激皮膚，雇員須清楚了解有關(guān)處理方法，在進(jìn)行更換及丟棄墨

粉盒的時(shí)候應(yīng)戴上手套避免直接接觸。

? 一般來(lái)說(shuō)，除了像紙張卡住之類的輕微事故，員工不應(yīng)自行處理辦公室復(fù)印機(jī)，任何機(jī)件故障

均必須找專業(yè)技師維修。