第一篇：工廠管理精粹

工廠管理精粹（iso）

1.5W3H思維模式:

What,Where,When,Who,Why,How，How much，How feel

(1)Why：為何----為什么要做？為什么要如此做（有沒有更好的辦法）？（做這項(xiàng)工作的原因或理由）

(2)What：何事----什么事？做什么？準(zhǔn)備什么？（即明確工作的內(nèi)容和要達(dá)成的目標(biāo)）

(3)Where：何處----在何處著手進(jìn)行最好？在哪里做？（工作發(fā)生的地點(diǎn)）？

(4)When：何時(shí)----什么時(shí)候開始？什么時(shí)候完成？什么時(shí)候檢查？（時(shí)間）六西格瑪品質(zhì)論壇

(5)Who：何人----誰去做？（由誰來承擔(dān)、執(zhí)行？）誰負(fù)責(zé)？誰來完成？（參加人、負(fù)責(zé)人）？

(6)How：如何----如何做？如何提高效率？如何實(shí)施？方法怎樣？（用什么方法進(jìn)行）？

(7)How much：何價(jià)----成本如何？達(dá)到怎樣的效果（做到什么程度）？數(shù)量如果？質(zhì)量水平如何？費(fèi)用產(chǎn)出如何？

概括：即為什么？是什么？何處？何時(shí)？由誰做？怎樣做？成本多少？結(jié)果會(huì)怎樣？也就是：要明確工作/任務(wù)的原因、內(nèi)容、空間位置、時(shí)間、執(zhí)行對象、方法、成本。再加上工作結(jié)果（how do you feel）：工作結(jié)果預(yù)測,就成為5W3H.2、8D/5C報(bào)告:

（一）8D報(bào)告：

D0：準(zhǔn)備

D1：成立改善小組

D2：問題描述

D3：暫時(shí)圍堵行動(dòng)

D4：根本原因

D5：制訂永久對策

D6：實(shí)施/確認(rèn)PCA

D7：防止再發(fā)生

D8：結(jié)案并祝賀

（二）5C報(bào)告：

5C報(bào)告是DELL為質(zhì)量問題解決而提出來的，即五個(gè)C打頭的英文字母的縮寫：描述；圍堵措施；原因；糾正措施；驗(yàn)證檢查。相比于8D報(bào)告簡單了些，但是基本思想相同 為了書寫更優(yōu)良的5C報(bào)告，需要遵守“5C”準(zhǔn)則：

C1：Correct（準(zhǔn)確）：每個(gè)組成部分的描述準(zhǔn)確，不會(huì)引起誤解；

C2：Clear（清晰）：每個(gè)組成部分的描述清晰，易于理解；

C3：Concise（簡潔）：只包含必不可少的信息，不包括任何多余的內(nèi)容；

C4：Complete（完整）：包含復(fù)現(xiàn)該缺陷的完整步驟和其他本質(zhì)信息；

C5：Consistent（一致）：按照一致的格式書寫全部缺陷報(bào)告。

3、QC 舊七大手法:

①。魚骨圖（又叫魚刺圖、樹枝圖、特性要因圖、因果圖、石川圖）（Characteristic Diagram）：魚骨追原因(尋找因果關(guān)系);

②。層別法Stratification：層別作解析。(按層分類,分別統(tǒng)計(jì)分析)

③。柏拉圖（排列圖）Pareto Diagram：柏拉抓重點(diǎn)。(找出“重要的少數(shù)”)

④。查檢表（檢查表、查核表）Check List：查檢集數(shù)據(jù)。(調(diào)查記錄數(shù)據(jù)用以分析)⑤。散布圖Scatter Diagram：散布看相關(guān)。(找出兩者的關(guān)系)

⑥。直方圖<層別法（分層圖）>Histogram：直方顯分布。(了解數(shù)據(jù)分布與制程能力)⑦。管制圖（控制圖）Control Chart：管制找異常。(了解制程變異)

4、QC 新七大手法:

①關(guān)系圖法（關(guān)聯(lián)圖法）；

②KJ法（親和圖法、卡片法）；

③系統(tǒng)圖法（樹圖法）；

④矩陣圖法；

⑤矩陣數(shù)據(jù)分析法；

⑥PDPC法(Process Decision program chart 過程決策程序圖法)或重大事故預(yù)測圖法； ⑦網(wǎng)絡(luò)圖法（又稱網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)

法或矢線圖也叫關(guān)鍵路線法）

5、ISO/TS16949 五大核心手冊:

①、FMEA（潛在失效模式及后果分析）（Potential failure mode and effects Analysis）； ②、MSA（量測系統(tǒng)分析）；

③、SPC（統(tǒng)計(jì)制程管制）（Statistical Process Control）；

④、APQP（產(chǎn)品質(zhì)量先期策劃和控制計(jì)劃）(Advanced Product Quality Planning(APQP)and Control Plan)；

⑤、PPAP(生產(chǎn)件批準(zhǔn)程序)(ProductionPartApprovalProcess)五大手冊中最重要的是APQP.6、10S/五常法:

（一）、由5S續(xù)出來的10S(更多）:

1S：整理(SEIRI)

2S：整頓(SEITON)

3S：清掃(SEIS0)

4S：清潔(SEIKETSI)

5S：素養(yǎng)(SHITSIJKE)

6S：安全(SAFETY)

7S：節(jié)約(SAVING)/速度(speed)

8S：服務(wù)(SERVlCE)

9S：滿意(SATISFICATl0N)

10S：支持(Support)

11S:分享(Share)

12S:運(yùn)動(dòng)(sports)

（二）五常法

五常法是用來維持質(zhì)量環(huán)境的一種技術(shù)，西方國家稱5S。香港人稱為五常法，由于語文需要，故翻譯了五個(gè)英文字，即Structurise, Systematise, Sanitise, Standardise, Self-discipline。在香港推行五常法，自然需要五個(gè)中文配合。也是我們平時(shí)所說：整理、整頓、清掃、清潔、修養(yǎng)。

中文 *英語(5-S)*50點(diǎn) *家庭實(shí)例 *

①、常組織Structurise10把不需要的東西拋掉或回倉

②、常整頓Systematise1030秒內(nèi)就可找到文件

③、常清潔Sanitise5個(gè)人清楚衛(wèi)生責(zé)任

④、常規(guī)范Standardise15貯藏的透明度

⑤、常自律Self-discipline10每天運(yùn)用五常法7、7M1E

①M(fèi)an；人

②Machine；機(jī)

③Material；料

④Method；法

⑤Environment；環(huán)

⑥現(xiàn)在說的5M1E是再加上測量（measure），如果再加上Management和Market,就是7M1E，這象5S一樣，有不同續(xù)法。

8、SPC八大判異準(zhǔn)則/三大判穩(wěn)原則

（一）、控制圖八大判異準(zhǔn)則提練:

①、2/3A（連續(xù)3點(diǎn)中有2點(diǎn)在中心線同一側(cè)的B區(qū)外<即A區(qū)內(nèi)>）

②、4/5C（連續(xù)5點(diǎn)中有4點(diǎn)在中心線同一側(cè)的C區(qū)以外）

③、6連串（連續(xù)6點(diǎn)遞增或遞減，即連成一串）

④、8缺C（連續(xù)8點(diǎn)在中心線兩側(cè)，但沒有一點(diǎn)在C區(qū)中）

⑤、9單側(cè)（連續(xù)9點(diǎn)落在中心線同一側(cè)）

⑥、14交替（連續(xù)14點(diǎn)相鄰點(diǎn)上下交替）

⑦、15全C（連續(xù)15點(diǎn)在C區(qū)中心線上下，即全部在C區(qū)內(nèi)）

⑧、1界外（1點(diǎn)落在A區(qū)以外）

口決：

23456，AC連串串；

81514，缺C全C交替轉(zhuǎn)；

9單側(cè)，1點(diǎn)在外。

（二）、控制圖的判穩(wěn)原則：

1.連續(xù)25點(diǎn)在控制線內(nèi)；

2.連續(xù)35點(diǎn)最多有一點(diǎn)出界；

3.連續(xù)100點(diǎn)最多有兩點(diǎn)出界。

滿足上面任意一點(diǎn)都可以判定為穩(wěn)態(tài)。

9、ISO知識(shí)大總結(jié):

ISO9000有幾個(gè)主要的特性，概括起來就是“1個(gè)精髓和1個(gè)中心、2個(gè)基本點(diǎn)；3種特性、4個(gè)凡事和4大產(chǎn)品、5大模塊、6個(gè)文件、8項(xiàng)原則”，我把它再簡化為“112 344 568” ①、一個(gè)精髓：說、寫、做一致；

②、一個(gè)中心： 以顧客為中心

③、兩個(gè)基本點(diǎn)：顧客滿意和持續(xù)改進(jìn)；

④、三個(gè)特性：適宜性、充分性、有效性。

⑤、四個(gè)凡事：凡事有人負(fù)責(zé)、凡事有章可循、凡事有據(jù)可查、凡事有人監(jiān)督。⑥、四大產(chǎn)品：服務(wù)、軟件、硬件、流程性材料。

⑦、五大模塊：（1個(gè)總過程，4個(gè)大過程）：質(zhì)量管理體系；管理職責(zé)；資源管理；產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)；測量、分析和改進(jìn).⑧、六個(gè)文件：ISO9000：2000版標(biāo)準(zhǔn)明確提出的6個(gè)程序文件必須制訂：文件控制程序、質(zhì)量記錄管理程序、內(nèi)部審核程序、不合格品控制程序、糾正措施控制程序、預(yù)防措施控制程序。

⑨、八項(xiàng)原則：以顧客為中心、領(lǐng)導(dǎo)的作用、全員參與、過程方法、系統(tǒng)管理、持續(xù)改進(jìn)、以事實(shí)為依據(jù)、與供方互利的關(guān)系。

10、IE 七大手法:

①、程序分析;

②、時(shí)間分析;

③、動(dòng)作分析;

④、流水線分析;

⑤、稼動(dòng)分析;

⑥、物料分析;

⑦、環(huán)境分析

11、常見表面處理的種類：

①打磨（拋光）

②電鍍

③噴涂/烤漆

④熱處理

⑤PVD（真空鍍膜）

⑥噴砂

⑦車紋

⑧擦紋（拉絲）

⑨氧化（上色）

⑩亞光

⑾做黑

⑿批邊

12、RoHS符合性10步曲:

第一步：確定企業(yè)產(chǎn)品與RoHS指令的關(guān)聯(lián)度。（如果確定企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品屬于RoHS管轄范圍，則進(jìn)入第二步）。

第二步：在企業(yè)內(nèi)部組建全公司范圍的“符合性”團(tuán)隊(duì)。

第三步：建立企業(yè)RoHS符合性的聲明。

第四步：建立企業(yè)內(nèi)部RoHS符合性的實(shí)施計(jì)劃。

第五步：評估企業(yè)的供應(yīng)鏈與RoHS指令的關(guān)聯(lián)度。

第六步：選擇合資格的供應(yīng)商。

第七步：建立供應(yīng)鏈材料聲明程序。

第八步：確保進(jìn)行有限的檢測和結(jié)果的有效性。

第九步：與客戶交換RoHS指令符合性的數(shù)據(jù)信息。

第十步：將RoHS指令符合性的策略融入公司整體運(yùn)做。即確定關(guān)聯(lián)-建立團(tuán)隊(duì)-符合聲明-計(jì)劃-評估供應(yīng)鏈-選擇供應(yīng)商-供應(yīng)鏈聲明-有限檢測-交換信息-融入整體運(yùn)作。

第二篇：管理案例分析精粹

1．如果不考慮股東的偏好，那么下列哪一項(xiàng)措施最適合蘇星公司的經(jīng)營條件?A．按照高總的意見，立即調(diào)整公司的主業(yè)，收縮乃至放棄目前牙膏的生產(chǎn)經(jīng)營。B．保持牙膏產(chǎn)品的經(jīng)營，但要加強(qiáng)對產(chǎn)品特色的宣傳，同時(shí)尋找新的經(jīng)營領(lǐng)域。C．按前幾年的策略繼續(xù)發(fā)展下去。

D．保持牙膏產(chǎn)品的經(jīng)營，同時(shí)做好打價(jià)格戰(zhàn)的準(zhǔn)備。[答案]B

[解析]蘇星公司的主業(yè)沒有出現(xiàn)重大的危機(jī)，而且在競爭中具有一定的競爭力(前幾年保持高增長)，所以不適宜調(diào)整公司主業(yè)。但由于主業(yè)市場在未來幾年會(huì)有比較六的變化，所以也不能延續(xù)前幾年的策略。而要在穩(wěn)定中求發(fā)展，就必須尋求產(chǎn)品的差異化，所以答案為B。

2．在市場滲透和市場開發(fā)的策略分析中，蘇星公司面臨的決策問題分別屬于哪種類型?

A．追蹤決策和初始決策。B．初始決策和追蹤決策。C．都是追蹤決策。D．都是初始決策。

[答案]A

[解析]初始決策是在分析當(dāng)時(shí)條件與預(yù)測未來的基礎(chǔ)上制定的，而追蹤決策是在原來方案已經(jīng)實(shí)施但是發(fā)現(xiàn)條件有了重大變化或者與原先的認(rèn)識(shí)有了重大差異的情況下進(jìn)行的。市場滲透策略是要在以前產(chǎn)品市場決策的基礎(chǔ)上進(jìn)行，所以這屬于追蹤決策。市場開發(fā)策略面對的是一個(gè)新的市場，一切從頭開發(fā)，所以是初始決策。

3．從案例資料看，若站在蘇星公司的立場上，高總經(jīng)理對城市白領(lǐng)階層牙膏消費(fèi)潛力的判斷是：

A．中性的。B．樂觀的。C．悲觀的。D．不定的。[答案]C

[解析]正是因?yàn)閷Τ鞘邪最I(lǐng)階層牙膏消費(fèi)潛力持悲觀態(tài)度，才使得高總經(jīng)理認(rèn)為需要調(diào)整主業(yè)，尋找新的增長點(diǎn)。所以，高總經(jīng)理對城市白領(lǐng)階層牙膏消費(fèi)潛力的判斷是悲觀的。

4．如果蘇星公司的新產(chǎn)品開發(fā)取得成功，那么該企業(yè)的替代品威脅將有什么變化?A．變大。

B．變小。

C．無法判斷。

D．不會(huì)改變，因?yàn)樘娲吠{的狀況與新產(chǎn)品開發(fā)的成敗無關(guān)。[答案]D

[解析]因?yàn)樘娲肥轻槍Π最I(lǐng)的，而新產(chǎn)品是針對55。65歲中老年人的，所以選D。

5．關(guān)于蘇星公司為進(jìn)行市場滲透設(shè)計(jì)的三項(xiàng)策略，下列哪種說法是不準(zhǔn)確的?A．三項(xiàng)策略均有一定的風(fēng)險(xiǎn)。B．第二項(xiàng)策略風(fēng)險(xiǎn)最大。

C．第三項(xiàng)策略風(fēng)險(xiǎn)最小。D．第三項(xiàng)策略收益最大。[答案]D

[解析]從案例中只知風(fēng)險(xiǎn)的大小，而不知收益的大小，因?yàn)闆]有給出可能的價(jià)格和銷量。在案例中只有這三項(xiàng)策略的風(fēng)險(xiǎn)概率，也就僅僅能確定其各自的風(fēng)險(xiǎn)大小。由于沒有其他關(guān)于未來收益預(yù)期的信息，所以無法評價(jià)其收益大小。

案例5

1．憶商公司業(yè)務(wù)拓展受阻的主要原因是：

A．戰(zhàn)略制定過程沒有得到公司上下的充分認(rèn)同。B．在戰(zhàn)略實(shí)施中行業(yè)市場競爭格局發(fā)生了巨變。C．各地區(qū)分支機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人能力有限、辦事不力。D．公司內(nèi)部在如何實(shí)施戰(zhàn)略上存在著嚴(yán)重分歧。[答案]D

[解析]案例提供的信息表明，公司領(lǐng)導(dǎo)關(guān)于公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)務(wù)定位等已達(dá)成共識(shí)，所以，A可排除；案例中并未提供競爭格局巨變、分支機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人能力弱的信息，8、C可排除；而案例明確給出了公司內(nèi)部在如何實(shí)施戰(zhàn)略上存在著嚴(yán)重分歧的明確信息，所以答案D正確。

2．妥善處理類似以上憶商公司經(jīng)營中所出現(xiàn)的問題，最為關(guān)鍵的是：A．在戰(zhàn)略制定與實(shí)施過程中，必須加強(qiáng)上下溝通，建立信任與共識(shí)。B．對于那些工作不力的下屬，必須及時(shí)采取果斷措施，不能心慈手軟。C．對于市場開拓中的種種困難要有充分的思想與行動(dòng)準(zhǔn)備，以防臨時(shí)抱佛腳。

D．對下屬干部的工作不力，在批評時(shí)要講究方法技巧，不能抱有成見。[答案]A

[解析]A選項(xiàng)最為正確。B、C、D選項(xiàng)都不是解決問題的關(guān)鍵所在。選擇A是本題答案的邏輯必然。既然問題產(chǎn)生的原因在于戰(zhàn)略實(shí)施過程中存在嚴(yán)重分歧，那么，加強(qiáng)上下溝通，建立信任與共識(shí)就是解決問題的最關(guān)鍵的手段。

3．從憶商公司的業(yè)務(wù)拓展過程看，你認(rèn)為該公司在選定電信新業(yè)務(wù)作為多角化經(jīng)營方向時(shí)主要關(guān)注的是什么?

A．發(fā)揮公司特長。8．投資回報(bào)更大。C．分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。D．業(yè)務(wù)發(fā)展?jié)摿?。[答案]D

[解析]從長期發(fā)展的角度來看，電信行業(yè)的發(fā)展?jié)摿艽?，如在電信增值業(yè)務(wù)方面，新的投資機(jī)會(huì)正在不斷出現(xiàn)。公司可發(fā)揮自身特長，從中尋求發(fā)展機(jī)會(huì)。正是由于業(yè)務(wù)發(fā)展的潛力，所以該公司選定電信新業(yè)務(wù)作為多角化經(jīng)營方向。

4．憶商公司在分析與評估電信新的增值業(yè)務(wù)時(shí)，主要考慮的問題有哪些?A．公司相對于競爭對手的實(shí)力。8．市場成熟程度與開發(fā)可能。

C．公司現(xiàn)有條件與運(yùn)作成本。D．A、B和C。[答案]D

[解析]A、B、C都是憶商公司在分析與評估電信新的增值業(yè)務(wù)時(shí)主要考慮的問題。根據(jù)案例中提供的信息，憶商公司在分析與評估電信新的增值業(yè)務(wù)時(shí)，A、B、C三個(gè)方面均做了考察，所以答案為D。

5．從憶商公司的戰(zhàn)略實(shí)施過程看，你認(rèn)為公司主要領(lǐng)導(dǎo)的致命失誤是什么?A．過分重視短期財(cái)務(wù)因素，而在戰(zhàn)略方向上表現(xiàn)出隨意性。

B．初始戰(zhàn)線方向有誤，忽視各分支機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人的不同看法。C．沒有注重對下屬的激勵(lì)，調(diào)動(dòng)不了他們的工作積極性。D．盲目照搬國外經(jīng)營模式，與國內(nèi)實(shí)際市場情況明顯脫節(jié)。[答案]A

[解析]過分重視短期的財(cái)務(wù)因素，沒有長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略規(guī)劃，而且在戰(zhàn)略的方向上舉棋不定，沒有堅(jiān)定的方向，導(dǎo)致了公司戰(zhàn)略實(shí)施受阻。公司在戰(zhàn)略實(shí)施過程中的重大轉(zhuǎn)變，即加快各地節(jié)點(diǎn)建設(shè)力度，立即提供上網(wǎng)服務(wù)的決策，主要是基于短期財(cái)務(wù)因素的考慮，所以答案A正確。

1．DX尋呼臺(tái)創(chuàng)辦當(dāng)年，在BP機(jī)入網(wǎng)銷售上取得成功的關(guān)鍵是：A．有優(yōu)秀的話務(wù)員隊(duì)伍。B．得到了政府領(lǐng)導(dǎo)的支持。C．優(yōu)質(zhì)服務(wù)得到了用戶的認(rèn)可。D．人們的從眾購買心理起作用。

[答案]C

[解析]“迅速、準(zhǔn)確、熱情、方便”的方針，不斷改善服務(wù)質(zhì)量，使得DX尋呼臺(tái)在BI機(jī)入網(wǎng)銷售上取得成功。

2．并非最先進(jìn)入市場的DX尋呼臺(tái)，能在不長時(shí)間內(nèi)成為行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)，并獲得良好的經(jīng)濟(jì)效益，主要是由于：

A．經(jīng)營指導(dǎo)思想正確。8．銷售過程中故意缺貨刺激了需求。C．沒有出現(xiàn)什么競爭對手。D．競爭對手實(shí)力薄弱。

[答案]A

[解析]該臺(tái)的管理決策者樹立以優(yōu)質(zhì)服務(wù)取勝的思想，最終贏得了市場，并獲得了良好的經(jīng)濟(jì)效益。經(jīng)營指導(dǎo)思想正確是成功的主要原因。

3．進(jìn)入1995年后，DX尋呼臺(tái)的業(yè)務(wù)發(fā)展出現(xiàn)滑坡，其主要原因在于：A．本行業(yè)競爭太過激烈。B．整個(gè)市場需求開始萎縮。

C．經(jīng)營策略出現(xiàn)較大失誤。D．新聘話務(wù)員的素質(zhì)太低。[答案]C

[解析]新上任的決策者的決策失誤導(dǎo)致了業(yè)務(wù)下滑。

4．DX尋呼臺(tái)難以招聘到滿足設(shè)備容量擴(kuò)大所需的高水平話務(wù)員，主要是由于：A．行業(yè)市場發(fā)展前景暗淡，沒有人愿意加盟尋呼行業(yè)。

B．市場上對于尋呼臺(tái)投資膨脹太快，話務(wù)員供不應(yīng)求。C．DX尋呼臺(tái)給話務(wù)員的工資太低，致

使應(yīng)聘人數(shù)太少。D．同行企業(yè)之間在人才招聘上相互競爭，造成優(yōu)秀話務(wù)員相對緊缺。

[答案]D

[解析]從案例中可以看到，同行之間的競爭相當(dāng)激烈，優(yōu)秀的話務(wù)員相對緊缺。5．造成DX尋呼臺(tái)新增l0萬戶的設(shè)備能力空閑，其深層根源主要在于：

A．領(lǐng)導(dǎo)交替，導(dǎo)致投資決策錯(cuò)誤。

B．行業(yè)市場擴(kuò)大不足以支撐設(shè)備容量。C．企業(yè)競爭地位滑坡，造成用戶流失。D．新領(lǐng)導(dǎo)不太重視尋呼服務(wù)質(zhì)量改善問題。

[答案]D

[解析]“新領(lǐng)導(dǎo)主觀上比較重設(shè)備硬件投入而忽視服務(wù)質(zhì)量改善，結(jié)果使得DX尋呼臺(tái)的總體服務(wù)質(zhì)量出現(xiàn)了一日不如一日的局面”，D選項(xiàng)正確。

1．20世紀(jì)90年代以前，中國航空運(yùn)輸業(yè)的環(huán)境屬于：

A．簡單且穩(wěn)定的環(huán)境。8．復(fù)雜但穩(wěn)定的環(huán)境。C．簡單但動(dòng)態(tài)的環(huán)境。D．復(fù)雜且動(dòng)態(tài)的環(huán)境。[答案]A

IN析]環(huán)境因素的多少及其變化程度是判斷環(huán)境復(fù)雜性的重要依據(jù)，一般來說，如果企業(yè)所直接面臨的環(huán)境因素?cái)?shù)量少而且環(huán)境因素自身變化程度小，這樣的環(huán)境屬于簡單且穩(wěn)定的環(huán)境，與之相對的是復(fù)雜且動(dòng)態(tài)的環(huán)境。

2．依你所見，A航空公司在20世紀(jì)90年代制定的競爭應(yīng)對方案，導(dǎo)致維護(hù)部門成本上升的最主要原因是：

A．公司內(nèi)部空勤人員與地勤人員分配出現(xiàn)不公平，導(dǎo)致地勤人員心態(tài)不平衡。

B．維護(hù)部管理人員能力差，責(zé)任心不強(qiáng)。

C．給維護(hù)部門放權(quán)，但控制體系與激勵(lì)體系不配合。

D．勞動(dòng)力成本和零配件價(jià)格上升。

[答案]C

[解析]案例描述的直接應(yīng)對措施是：“A航空公司提高了直接面對乘客的空勤人員的工資、獎(jiǎng)金。同時(shí)公司對各維護(hù)部保證飛機(jī)正點(diǎn)、高效率運(yùn)行也提出了更高的要求，賦予各維護(hù)部在預(yù)算制定、人員配置、零配件采購、作業(yè)管理等方面以更大的權(quán)力，使他們能夠?qū)π鲁霈F(xiàn)的問題做出快速有效的反應(yīng)，但并沒有改變包括維護(hù)部門在內(nèi)的地勤人員的考評與激勵(lì)方式?！彼С执鸢窩。另外，提高面對乘客的空勤人員工資和獎(jiǎng)金并不一定導(dǎo)致分配的不公平；零部件價(jià)格僅僅是采購成本的一部分。答案A和D得不到支持。管理人員能力并沒有因?yàn)樾碌拇胧┒陆?，所以答?錯(cuò)誤。

3．對于飛機(jī)維護(hù)部門任務(wù)性質(zhì)的下述判斷，哪一個(gè)是正確的?

A．維護(hù)部門的任務(wù)是固定、明確的，或高度結(jié)構(gòu)化的，其產(chǎn)出可以用客觀的標(biāo)準(zhǔn)加以度量，不同維護(hù)部的績效具有可比性。

B．飛機(jī)維護(hù)工作存在大量的不確定性，任務(wù)不具有可分析性，全面授權(quán)是保證任務(wù)快速完成的最好方法。

C．飛機(jī)維護(hù)部門的任務(wù)是固定的和明確的，所以，維護(hù)部的運(yùn)行成本是衡量飛機(jī)維護(hù)部工作績效的關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)。

D．飛機(jī)維護(hù)部是一個(gè)間接的價(jià)值創(chuàng)造部門，不能將其作為成本中心來管理。[答案]D

[解析]閱讀案例可以判斷出維護(hù)部門的工作性質(zhì)具有明顯的不確定性，但可以對其成本結(jié)構(gòu)等因素進(jìn)行分析和控制，所以前三個(gè)答案均錯(cuò)誤。問題要求對維護(hù)部門任務(wù)性質(zhì)做出判斷，也就是說，更關(guān)心部門對公司競爭力的貢獻(xiàn)，答案D的正確性就很容易被識(shí)別了。

4．維護(hù)部經(jīng)理為了節(jié)省500元左右的費(fèi)用而使公司蒙受近3萬元的直接損失。在下述原因中，你認(rèn)為最主要的原因是什么?

A．維護(hù)部經(jīng)理的職業(yè)道德素養(yǎng)低。

B．維護(hù)部經(jīng)理具有相應(yīng)決策權(quán)，但激勵(lì)制度不支持經(jīng)理做出有利于公司利益的決策。

C．維護(hù)部經(jīng)理與上級監(jiān)管人員間存在信息不對稱現(xiàn)象。

D．維護(hù)部內(nèi)部員工存在小團(tuán)體意識(shí)，形成了共同的利益關(guān)系。[答案]B

[解析]分析管理問題要將現(xiàn)象與本質(zhì)區(qū)別開，不能用情感來衡量客觀的規(guī)律。導(dǎo)致此次損失的直接原因是利益驅(qū)動(dòng)和激勵(lì)機(jī)制的缺陷。

5．從根本上解決維護(hù)部經(jīng)理為規(guī)避500元左右的費(fèi)用而使公司蒙受近3萬元的直接損失的問題，你認(rèn)為下述哪一措施最可取?

A．撤換該維護(hù)部經(jīng)理，并對其予以嚴(yán)厲的經(jīng)濟(jì)懲罰，警示他人。

B．在公司內(nèi)部進(jìn)行廣泛深入的職業(yè)道德教育，提升員工道德素質(zhì)。

C．在各維護(hù)部內(nèi)部安插內(nèi)線，克服信息非對稱的情況；發(fā)現(xiàn)問題，予以嚴(yán)懲。

D．改變對維護(hù)部的考評與激勵(lì)方式，將維護(hù)部收入與公司整體業(yè)績掛鉤，或者收權(quán)。[答案]D

[解析]此題是針對上一題所描述問題的解決辦法，屬于同一個(gè)問題。

二、組織類案例解析

1．SDG公司投資VCD項(xiàng)目失敗，最主要的原因是：

A．VCD與IT產(chǎn)品在技術(shù)、生產(chǎn)方面不存在任何關(guān)聯(lián)，SDG缺乏基本運(yùn)作能力。B．對產(chǎn)品生命周期缺乏正確判斷，進(jìn)入新產(chǎn)業(yè)的時(shí)機(jī)把握不當(dāng)。

C．負(fù)責(zé)VCD項(xiàng)目的子公司管理者素質(zhì)低，能力差，難當(dāng)大任。D．集團(tuán)公司缺乏對VCD子公司總經(jīng)理的監(jiān)控機(jī)制。

[答案]B

[解析]SDG公司投資VCD是在1996年，產(chǎn)品投入市場后不久就出現(xiàn)“VCD熱潮已過”，可見進(jìn)入新產(chǎn)業(yè)的時(shí)機(jī)把握不當(dāng)。實(shí)際上，當(dāng)時(shí)正值VCD價(jià)格大戰(zhàn)之際，該產(chǎn)品已經(jīng)進(jìn)入生命周期的成熟期階段。該公司在VCD方面失敗的主要原因是大量的產(chǎn)品積壓，市場需求方面的判斷失誤。本題也可以通過排除法選擇正確的答案。A、C、D等選項(xiàng)均不能從題干的信息中得出其結(jié)論。

2．1998年，SDG公司的核心子公司有：以提供打印機(jī)等外部設(shè)備為主的電子設(shè)備公司、以生產(chǎn)電腦為主的電腦科技公司、以生產(chǎn)通信接入和網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品為主的網(wǎng)絡(luò)科技公司、以提供軟件和系統(tǒng)集成為主的軟件公司。在下述關(guān)于集團(tuán)對這些業(yè)務(wù)的管理方式的說法中，哪一種是恰當(dāng)?shù)?

A．這些子公司的業(yè)務(wù)在技術(shù)、生產(chǎn)、渠道方面存在關(guān)聯(lián)性，應(yīng)該采用集權(quán)的管理體制。

B．在市場需求增長趨緩的情況下，鼓勵(lì)子公司間相互競爭，是集團(tuán)公司管理的重點(diǎn)。C．這些子公司的業(yè)務(wù)在技術(shù)、生產(chǎn)、渠道方面存在關(guān)聯(lián)性，應(yīng)該采用分權(quán)的管理體制。

D．對這些子公司經(jīng)理的考評與獎(jiǎng)勵(lì)，應(yīng)該以子公司自身客觀的業(yè)績?yōu)榛鶞?zhǔn)。[答案]A

[解析]這些核心子公司都是IT主業(yè)內(nèi)的，是強(qiáng)關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)，應(yīng)采用集權(quán)的管理體制，以取得應(yīng)有的協(xié)調(diào)。這是企業(yè)發(fā)展到一定階段很重要的管理決策行為。

3．SDC公司多元化過程中，與主業(yè)相關(guān)度較高的業(yè)務(wù)，成功率較高；與主業(yè)無關(guān)的業(yè)務(wù)，幾乎全部失敗。在以下推斷中，哪個(gè)是錯(cuò)誤的?

A．在企業(yè)缺乏足夠的對多元業(yè)務(wù)進(jìn)行管理與控制能力的情況下進(jìn)行多元化，會(huì)對企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展構(gòu)成危害。

B．無論在何種情況下，企業(yè)如果要發(fā)展新的業(yè)務(wù)，只應(yīng)進(jìn)入相關(guān)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，不應(yīng)進(jìn)入非相關(guān)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。

C．在競爭激烈的市場環(huán)境中，企業(yè)進(jìn)入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，不僅要有機(jī)會(huì)，還要具有核心能力，二者缺一不可。

D．公司發(fā)展到一定階段，確立正確的愿景、使命與戰(zhàn)略目標(biāo)，對控制公司發(fā)展方向，合理配置資源，具有重要意義。

[答案]B

[解析]B選項(xiàng)過于絕對。在管理案例題的選項(xiàng)中，有“絕對”、“只要??就??”等字眼的選項(xiàng)一般都可以排除。

4．在SDC公司組織變革實(shí)施過程中，公司應(yīng)對下述哪一種挑戰(zhàn)的難度最大?A．使原來在不同子公司或部門工作的人在新的崗位上盡快相互熟悉。

B．使決策層對變革進(jìn)程安排達(dá)成一致認(rèn)識(shí)。

C．使原來子公司的管理人員向事業(yè)部交接權(quán)力時(shí)積極、主動(dòng)地配合。D．使有關(guān)人員盡快熟悉新的工作程序和工作方式。

[答案]C

[解析]組織變革過程面臨著很大阻力，尤其是心理方面的阻力更難克服。SDC原來的子公司獨(dú)立性極大，現(xiàn)在財(cái)權(quán)、人權(quán)等都要集中到總部，原子公司管理人員的權(quán)力被大大削弱了，心理阻力可想而知。

5．SDC公司組織變革失敗的根本原因是：

A．MX公司設(shè)計(jì)的新組織結(jié)構(gòu)與公司戰(zhàn)略之間不協(xié)調(diào)、不一致。

B．MX公司設(shè)計(jì)的組織結(jié)構(gòu)重程序，輕權(quán)力，只適合西方的大公司，不適合中國企業(yè)。

C．雖然組織變革方向正確，但內(nèi)容龐雜，實(shí)施過程缺乏審慎設(shè)計(jì)與控制。

D．SDC公司各層次管理人員對變革方案缺乏足夠的信心，未能堅(jiān)持到底，半途 而廢。[答案]C[解析]SDG公司盲目地采用了“一步到位”的變革方案，雖然組織變革方向正確，但

內(nèi)容龐雜，實(shí)施過程缺乏審慎設(shè)計(jì)與控制，導(dǎo)致新方案難以落實(shí)。C選項(xiàng)最合適。

根據(jù)案例所提供的情況，請回答下列問題。

1．同屬于BT集團(tuán)的各生產(chǎn)經(jīng)營單位，如：①風(fēng)扇廠、空調(diào)設(shè)備廠、家電廠；②房產(chǎn)公司、貿(mào)易發(fā)展公司；③BT冷氣機(jī)制造有限公司、wL電機(jī)制造有限公司、wL鋼鐵開發(fā)有限公司，它們各自與BT集團(tuán)股份有限公司的關(guān)系是：

A．均為子公司與母公司的關(guān)系。

B．均為企業(yè)內(nèi)部指揮鏈上的行政管理關(guān)系。

C．均為具有獨(dú)立法人地位的企業(yè)問的產(chǎn)權(quán)聯(lián)結(jié)關(guān)系。

D．①、②類為分廠、分公司與總公司的關(guān)系，③類為子公司與母公司的關(guān)系。[答案]D

[解析]總公司的分廠、分公司沒有獨(dú)立法人資格，而子公司就有獨(dú)立法人資格。根據(jù)題意答案為D。

2．根據(jù)案例材料，l992年，國內(nèi)市場空調(diào)器產(chǎn)銷量的總規(guī)模達(dá)到：

A．2．2億元。B．30萬臺(tái)。C．約l42．5萬臺(tái)。D．約300萬臺(tái)。

[答案]C

[解析]市場空調(diào)器產(chǎn)銷量的總規(guī)模約為ll．4÷8％=142．5萬臺(tái)。3．BT公司在1997年開始推行事業(yè)部制，這是一種何類性質(zhì)的改革?A．經(jīng)營權(quán)力的下放。

B．部門劃分方式的轉(zhuǎn)變。

C．部門化方式和經(jīng)營權(quán)力的同時(shí)調(diào)整。D．無法從案例材料中推知。

[答案]C

[解析]事業(yè)部是以產(chǎn)品線縱向?yàn)閯澐謽?biāo)準(zhǔn)，將某一類產(chǎn)品的相關(guān)所有職能組合形成的一個(gè)新的組織，這個(gè)組織是產(chǎn)品的部門化。另外事業(yè)部擁有比職能部門更大的經(jīng)營權(quán)力。因此，答案為C。

4．在1997年開始推行“五大事業(yè)部”的改革至l999年下半年重組設(shè)立“小家電事業(yè)一部”前

這段時(shí)間內(nèi)，原設(shè)于BT公司總部的一些機(jī)構(gòu)，哪些最可能在此次改革中被調(diào)整或撤消?

A．經(jīng)營部、銷售部。B．進(jìn)出口部、廣告科。C．證券部、法律室。D．研究所、技術(shù)委員會(huì)。[答案]A

[解析]事業(yè)部化就必須將經(jīng)營權(quán)力從總公司下放到事業(yè)部，而經(jīng)營部、銷售部很有可能被調(diào)整。選項(xiàng)中其他部門因?yàn)槎忌婕翱傮w戰(zhàn)略和公司整體形象，所以相對而言不會(huì)被調(diào)整或撤消。

5．BT公司先是設(shè)立進(jìn)出口部，后又設(shè)國外營銷公司，這說明其國際化經(jīng)營進(jìn)入了如下哪一階段?

A．商品貿(mào)易。8．跨國投資。

C．對外設(shè)立子公司 D．已經(jīng)成為一家跨國公司。[答案]A

[解析]無論是進(jìn)出口部，還是國外營銷公司都沒有向國外進(jìn)行投資，還是停留在商品貿(mào)易的程度，所以答案是A。

三、領(lǐng)導(dǎo)類案例解析

根據(jù)案例提供的情況，請回答以下問題。

1．在創(chuàng)業(yè)初期，尹蒙什么都干，企業(yè)運(yùn)作中的幾乎所有重大事情都要捅到他那里，他覺得這樣可以把許多事情統(tǒng)籌起來考慮解決，個(gè)人當(dāng)然很辛苦，但企業(yè)的決策效率還是較高的。對此你的看法是：

A．在企業(yè)發(fā)展的這一階段，只要尹蒙的精力能力可以應(yīng)付得了，這樣的管理模式有利于企業(yè)發(fā)展。

B．既然是一個(gè)企業(yè)，尹蒙就應(yīng)該盡可能發(fā)揮群體的優(yōu)勢，通過引進(jìn)專業(yè)人員進(jìn)行專業(yè)分工，來分擔(dān)一部分決策職能，以保證決策質(zhì)量，因此尹蒙一開始的做法對企業(yè)發(fā)展不利。

C．這種做法有缺陷，因?yàn)殡y保尹蒙的決策不出錯(cuò)，但在當(dāng)時(shí)條件下企業(yè)很難吸引到合適人才，所以尹總的做法是可以理解的。

D．這種個(gè)人決策的模式是由文化傳統(tǒng)決定的，它是一種客觀現(xiàn)實(shí)，不可避免，無所謂對錯(cuò)。

[答案]A

[解析]在創(chuàng)業(yè)初期，由于組織的規(guī)模相對比較小，集權(quán)的、“人治”式的管理模式是比較合適的。只是企業(yè)發(fā)展到一定的規(guī)模，“一把手”就應(yīng)該實(shí)行一定程度的分權(quán)。

2．宏通公司在中高檔車維修市場上獲得了較大成功，并且還逐步形成了連鎖經(jīng)營體系，在這樣的情況下，如果該公司回過頭來再進(jìn)入一些低端市場，比如出租車維修，你的看法是：

A．憑借其技術(shù)和管理優(yōu)勢，一定能在新市場上獲得成功。

B．宏通的服務(wù)和經(jīng)營模式有其特殊性，在新市場上不一定會(huì)成功。

C．在汽車修理服務(wù)行業(yè)，品牌和名聲很重要，宏通公司以其現(xiàn)有的市場形象，應(yīng)能在任何一個(gè)細(xì)分市場上獲得成功。

D．無從判斷其成功的可能性。[答案]B

[解析]高端市場與低端市場的顧客群體不同，經(jīng)營和競爭方式也有差別，高端市場的經(jīng)營者進(jìn)入低端市場不一定能成功。

3．宏通公司采取連鎖經(jīng)營的擴(kuò)張態(tài)勢以擴(kuò)大市場，這一方面使其業(yè)績進(jìn)一步擴(kuò)大，但另一方面也必將引起競爭者采取相應(yīng)行動(dòng)，你認(rèn)為競爭者以下哪一項(xiàng)行動(dòng)會(huì)對宏通公司連鎖經(jīng)營戰(zhàn)略的效果產(chǎn)生最大影響?

A．其他汽修商增加廣告投入，提高它們的市場知名度。

B．其他汽修商購置配備便捷靈活的拖車，并建立顧客請求呼叫系統(tǒng)以增加對維修服務(wù)需求的反應(yīng)速度。

C．其他汽修商也尋求與美國通用、福特等公司的合作，以便進(jìn)入宏通所在的高端市場。

D．其他汽修商進(jìn)行聯(lián)合，比如建立一個(gè)聯(lián)盟來對抗宏通公司的業(yè)務(wù)發(fā)展。[答案]B

[解析]宏通公司以差異化戰(zhàn)略吸引愿意付高價(jià)的顧客，競爭優(yōu)勢是在服務(wù)的優(yōu)質(zhì)、規(guī)范和服務(wù)點(diǎn)靠近住宅區(qū)的便捷方面。如果出現(xiàn)以“快速響應(yīng)”為競爭手段的同樣實(shí)施差異化戰(zhàn)略的商家，那么宏通公司會(huì)面臨著直接的競爭。

4．宏通公司新的業(yè)務(wù)模式是以原宏通公司的維修總部作為旗艦店，外部形成一系列連鎖維修點(diǎn)。為管理好這樣的運(yùn)作模式，你認(rèn)為下列哪一項(xiàng)職能是宏通公司最需要學(xué)習(xí)、掌握、充實(shí)和加強(qiáng)的?

A．各維修點(diǎn)車輛維修的質(zhì)量保證。B．各維修點(diǎn)汽修配件的庫存管理。C．各維修點(diǎn)的業(yè)績測評與管理控制。D．各維修點(diǎn)的接車服務(wù)規(guī)范。

[答案]C

[解析]選項(xiàng)C的答案最為全面。

5．在宏通汽修連鎖網(wǎng)絡(luò)中，各個(gè)經(jīng)營點(diǎn)可以是宏通的全資分支機(jī)構(gòu)，也可以是合資性質(zhì)的經(jīng)營實(shí)體，后一種形式的經(jīng)營點(diǎn)可以節(jié)約宏通公司的投資總量，同時(shí)也帶來一些法律方面的問題，為此尹總在宏通公司總部專門設(shè)立了法律事務(wù)部。除此以外，你認(rèn)為下列何種因素是宏通公司采用加盟方式建立其連鎖體系并取得成功的最重要條件?

A．對各個(gè)經(jīng)營點(diǎn)的嚴(yán)密的財(cái)務(wù)控制辦法。

B．由宏通公司總部集中掌握并分配汽修配件。

C．定期對所有經(jīng)營點(diǎn)的管理與業(yè)務(wù)人員進(jìn)行培訓(xùn)。

D．宏通公司獨(dú)特的無形資源體系，如服務(wù)規(guī)范、品牌形象等。[答案]D

[解析]品牌形象、服務(wù)規(guī)范當(dāng)然是最重要的無形資產(chǎn)。

1．在公司剛建立的時(shí)候，公司的管理基本上是采取了以下的方式：

A．參與管理。8．自我管理。C．成就管理。D．放任管理。[答案]D

[解析]“公司剛開張時(shí)，一切就像鬧著玩似的，高層管理人員穿著T恤衫和牛仔褲來上班，誰也分不清他們與普通員工有什么區(qū)別。”顯然是放任管理。

2．J君首次與他的行政管理人員見面時(shí)，他不但直言相告，而且還用了：A．體勢語。B．粗魯?shù)恼Z言。C．暗示。D．警告。[答案]D

[解析]“我再說一次，本公司所有的日常公事要準(zhǔn)時(shí)開始，你們中間誰做不到，在今天下午5點(diǎn)之前向我遞交辭呈報(bào)告。”顯然是警告的語氣。

3．J君同他的行政管理人員們首次見面采取的態(tài)度是：

A．調(diào)和的。B．寬容的。C．強(qiáng)制命令的。D．友好協(xié)商的。[答案]C

[解析]從案例材料可知，J君同他的行政管理人員們首次見面采取的態(tài)度是強(qiáng)制

性的。

4．從案例中可以看出，J君采取的信息傳遞方式主要是：

A．間接的。B．平行的。C．向上傳遞的。D．向下傳遞的。[答案]D

[解析]信息傳遞的方式不是雙向的，而是單向的，自上而下的傳遞。5．對研究部主任的激勵(lì)主要應(yīng)當(dāng)考慮其以下哪一方面需要的滿足?A．自我實(shí)現(xiàn)。8．生存。C．社交。D．提升。[答案]A

[解析]研究部主任喜歡富有挑戰(zhàn)性的工作，是為了實(shí)現(xiàn)其自我實(shí)現(xiàn)的需求。

案例20 倉促上陣的新車間主任(2000年10月試題)

張東升是平山礦業(yè)公司露天礦機(jī)修車間的一位維修鉗工，正式技工學(xué)校畢業(yè)，今年38歲，年富力強(qiáng)。他干勁大，手藝強(qiáng)，肯負(fù)責(zé)，人緣好，還帶了三名學(xué)徒工做徒弟，同事和上級都挺喜歡他，車問主任李繼明更視他為骨干，常讓他代表自己去礦上或公司開干部會(huì)，大家都說李主任的接班人

非他莫屬。

今天是周一，他正趕上白班，忽然聽說李主任心臟病犯了，已經(jīng)住進(jìn)職工醫(yī)院。李主任德高望重，深受大家敬愛，就是身體不行。這回住院，人人都盼望他早日康復(fù)，以為又像往常那樣，過幾天就出院上班。不料傍晚傳來噩耗，李主任病重，經(jīng)搶救無效，已病逝在醫(yī)院中。大家者ltik悲痛，紛紛去向李師母表示悼念和慰問。

次日一早，分管人事的周副礦長來電話，要張東升暫時(shí)代理車問主任，行使權(quán)力，不使工作受損；還特別關(guān)注車間正在搶修的一臺(tái)裝載機(jī)，問何時(shí)能修好，這可是礦上等著要用的急活。張師傅答應(yīng)周四中午前一定修好交用。

星期三上午，周副礦長把張師傅召去，正式通知他公司己任命他繼任車間主任，并表示了祝賀和期望。然后張師傅就匆匆趕回車間，參加突擊搶修那臺(tái)裝載機(jī)去了。任務(wù)很重，他不放心，又跟著夜班工人繼續(xù)干到晚上九點(diǎn)多，再三叮囑夜班班長抓緊工作，才回家休息。

周四早上，張師傅特別早到班，發(fā)現(xiàn)昨晚礦上又有四輛自卸式載重卡車送來待修，而那臺(tái)裝載機(jī)還未修好。張師傅趕忙把全車間白班職工召到一起，說明了面臨的修車任務(wù)如何重要、迫切和艱巨，號(hào)召大家化悲痛為力量，群策群力，盡快完成任務(wù)。工人們紛紛表態(tài)要努力干活，如期修好這批車輛。

張師傅略感松了一口氣，就上備品庫去檢查庫存是否足以應(yīng)付這批搶修任務(wù)。這時(shí)，露天采掘隊(duì)來電話，說他們一臺(tái)主力設(shè)備，32噸自卸卡車拋錨在現(xiàn)場，要求派人去搶修。張師傅知道如今人人手頭的活都又多又緊，就自己背起工具箱，下露采現(xiàn)場去搶修了。

待他修好那臺(tái)自卸卡車，回到車間，已經(jīng)快中午了。他發(fā)現(xiàn)車間里亂糟糟一片：四輛待修自卸車中有三輛在停工待料，忙問這是咋回事。工人們說已故李主任以前定下的規(guī)矩，備件要主任簽過字才能領(lǐng)取。這時(shí)，礦上又有兩臺(tái)故障車送到待修。張師傅剛辦完接車手續(xù)，周副礦長又來電話要裝載機(jī)了。聽說還沒修好，周礦長老大不快，埋怨活抓得不緊，并強(qiáng)調(diào)這會(huì)給礦上帶來很大損失。剛放下電話，公司常務(wù)副總經(jīng)理又來電話，讓張師傅馬上去總部出席緊急干部會(huì)議。

本來張師傅知道自己被正式提升為車間主任，還挺高興，也頗有信心當(dāng)好這主任，如今想法好像有些變了。他懷疑這提升對自己究竟是不是一件好事，對能否勝任主任一職，也變得不太有把握了。

根據(jù)案例所提供的情況，回答以下問題。

1．造成張東升被提升為主任后頭幾天混亂的最主要原因是：A．他還不具備擔(dān)任基層管理干部所需的素質(zhì)。

B．他還沒有認(rèn)清干部與工人所應(yīng)擔(dān)當(dāng)角色的不同。c．這一期間車間的任務(wù)恰好太多太重。

D．上級交給他的任務(wù)過多而幫助過少。[答案]B

[解析]出現(xiàn)混亂的主要原因是被任命為管理者的張師傅沒有對車間的工作進(jìn)行有效的協(xié)調(diào)，即他還沒有從操作者的角色轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾碚摺?/p>

2．優(yōu)秀基層干部的主要特征是：

A．聽從上級指示，堅(jiān)決執(zhí)行，任勞任怨。B．跟群眾打成一片，吃苦在前。

C．發(fā)揮好計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、監(jiān)控等管理功能。D．努力學(xué)習(xí)政治，有很強(qiáng)的進(jìn)取心。

[答案]C

[解析]基層干部作為管理者，其主要特征仍離不開計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制等管理基本職能的行使。

3．基層的和高層的管理工作在性質(zhì)上的主要差別在于：

A．基層管理干部被授予的權(quán)力較小，因而責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)也較??；高層管理工作則反之。

B．基層管理涉及工作較偏局部、短期和操作性；高層管理則偏全局、長期和決策性。

C．以上兩點(diǎn)都屬于基層和高層管理的主要差別。D．以上兩點(diǎn)都不屬于基層和高層管理的主要差別。[答案]C

[解析]A、B講的均是高層管理工作和基層管理工作的主要特征和差別，故答案C正確。

4．事已至此，張東升師傅的當(dāng)務(wù)之急是：

A．毫不猶豫地向領(lǐng)導(dǎo)提出辭去車間主任的申請，仍回第一線去當(dāng)工人。B．從手下工人中挑選一兩個(gè)能干而負(fù)責(zé)的來充當(dāng)自己的助手。

c．先認(rèn)真思考一下車間主任的工作要求，明確新崗位的責(zé)任與權(quán)力。D．立刻向領(lǐng)導(dǎo)要求給予崗位指導(dǎo)和培訓(xùn)。

[答案]c

[解析]張師傅的主要問題是還處在操作者的角色中，所以他的首要工作是盡快把握新的崗位要求，完成從操作者向管理者的轉(zhuǎn)變。

5．事到如今，張東升的直接上級應(yīng)采取的首要措施是：A．減少機(jī)修車間的工作量，適當(dāng)放寬完工期限。

B．對張東升進(jìn)行上崗培訓(xùn)，并對他的工作給予適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)和幫助。c．馬上打電話去鼓勵(lì)他，增加其信心與責(zé)任感。

D．不必做什么特別的事，讓他自行發(fā)展，摸索摔打，逐漸成熟起來。[答案]B

[解析]既然張東升的當(dāng)務(wù)之急是掌握管理者的工作方式，所以作為他的上級應(yīng)該做的是給他提供條件，幫助他盡快熟悉新的崗位和工作。

1．從案例中我們可以看到，該企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量控制不夠。管理控制主要有三大類，你認(rèn)為該企業(yè)在產(chǎn)品生產(chǎn)過程中沒有采用哪類控制?

A．現(xiàn)場控制。8．反饋控制。C．前饋控制。D．A和C。[答案]D

[解析]從案例中我們可以看出，該企業(yè)在產(chǎn)品生產(chǎn)過程中的控制采用的是反饋控制。

2．針對企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量存在的問題，企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)專門開會(huì)討論解決方案，在會(huì)議上大家見解不一致，典型的看法有以下四種。你認(rèn)為哪個(gè)看法更可取?

A．根本的原因是工人缺乏興趣和責(zé)任感，因此應(yīng)該首先從提高工人的責(zé)任心和歸屬感入手。

B．為了讓工人負(fù)起責(zé)任來，應(yīng)該制定詳細(xì)的工作規(guī)范，要求他們嚴(yán)格執(zhí)行。

C．在生產(chǎn)過程中的每個(gè)工序都設(shè)立檢驗(yàn)員進(jìn)行檢驗(yàn)，及早發(fā)現(xiàn)問題，及早解決。D．由于一些質(zhì)量問題是設(shè)計(jì)原因造成的，應(yīng)該著眼于提高設(shè)計(jì)人員素質(zhì)。

[答案]A

[解析]從案例材料中我們可以看出，企業(yè)的產(chǎn)品存在質(zhì)量問題的根本原因是公司的激勵(lì)機(jī)制存在問題，員工對于工作缺乏興趣和責(zé)任感，這樣的話，產(chǎn)品的質(zhì)量就可想而知了。所以應(yīng)該完善企業(yè)的激勵(lì)制度，提高員工的興趣和責(zé)任感、歸屬感。

3．從案例中我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)各個(gè)部門對于質(zhì)量責(zé)任和原因有不同的看法并發(fā)生爭執(zhí)，這些爭執(zhí)反應(yīng)了什么問題?

A．“經(jīng)濟(jì)人”的假設(shè)是正確的，人總傾向于推卸責(zé)任。B．企業(yè)各個(gè)部門之間的協(xié)調(diào)不好。

C．企業(yè)中長期存在的難以調(diào)和的矛盾此時(shí)激化了。D．企業(yè)的各部門很難達(dá)成統(tǒng)一的意見。

[答案]B

[解析]從案例材料可以看出，并非是各部門很難達(dá)成一致的意見，也不是各部門之間互相推諉責(zé)任，也不是矛盾難以調(diào)和，而是各部門之間缺乏良好的溝通。只有溝通才能建立起理解的橋梁，溝通才能讓各部門之間相互了解，消除誤解，真正回到解決問題的軌道上來。

4．從案例中我們可以判斷，該公司采用的劃分部門的方式主要是：

A．按職能。B．按產(chǎn)品。C．按地區(qū)。D．按業(yè)務(wù)性質(zhì)。[答案]A

[解析]案例材料已經(jīng)告訴我們，該公司采用的劃分部門的方式主要是按職能進(jìn)行劃分的。

5．從案例中我們可以看出，人事經(jīng)理劉彥試圖通過改變工作方式和擴(kuò)大工作范圍來提高工人的

興趣。這種方式屬于雙因素理論中的什么因素?

A．保健因素。B．激勵(lì)因素。C．改變工作方式是保健因素，擴(kuò)大工作范圍是激勵(lì)因素。

D．信息不足以做出判斷。[答案]B

[解析]改變工作方式，工作擴(kuò)大化和豐富化都是激勵(lì)因素。

案例23 G公司的分銷網(wǎng)絡(luò)

G公司生產(chǎn)一種新的家電產(chǎn)品，該產(chǎn)品l994年在G省的市場占有率達(dá)到50％，很受消費(fèi)者歡迎。公司趙總經(jīng)理決定進(jìn)一步擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，并要求盡快在全國建立分銷網(wǎng)絡(luò)。公司將全國分為東北、華北、華東、華中、西北、華南、西南七個(gè)大區(qū)，在每個(gè)大區(qū)的中心城市設(shè)立銷售公司，在其他省會(huì)城市設(shè)立銷售處。每個(gè)大區(qū)的銷售公司由G公司總部直接派人負(fù)責(zé)銷售，每個(gè)銷售處則是由有經(jīng)驗(yàn)的可靠代理商或經(jīng)銷商負(fù)責(zé)銷售。大區(qū)銷售公司負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)各銷售處的營銷工作。經(jīng)過兩年的努力，G公司的分銷網(wǎng)絡(luò)基本建成，公司銷售部門的人員也從20人擴(kuò)大到l20人。G公司為加強(qiáng)對銷售公司的管理，做出三項(xiàng)規(guī)定：(1)銷售貨款須在產(chǎn)品賣出后一個(gè)月內(nèi)返回G公司財(cái)務(wù)部；(2)各銷售公司必須每周向公司銷售部報(bào)告所在中心城市及各省會(huì)城市銷售情況與市場信息；(3)各銷售公司只能銷售本公司的產(chǎn)品，不得銷售其他公司的產(chǎn)品。若違反上述三項(xiàng)規(guī)定，公司將嚴(yán)肅查處。公司分銷網(wǎng)絡(luò)建立一年以來，發(fā)生了三件事。第一件事是，G市銷售公司已經(jīng)三個(gè)月沒有上交銷售貨款。后來有人向趙總匯報(bào)，G市公司李經(jīng)理擅自動(dòng)用公司四個(gè)月的銷售款投資開辦了一家電子公司，已經(jīng)營業(yè)兩個(gè)月。趙總親自到G市查辦此事，將李經(jīng)理解雇，并告到法院。第二件事是，四個(gè)月后的一天上午，趙總接到L市銷售公司王經(jīng)理的長途電話。王經(jīng)理在電話中說：“我對不起公司對我的信任，犯了嚴(yán)重錯(cuò)誤，使公司損失貨款50萬元，我愿意接受公司任何處分，我會(huì)將詳細(xì)情況傳真給您。”當(dāng)天下午，趙總接到了傳真。原來，L市銷售公司王經(jīng)理看到當(dāng)?shù)貦C(jī)制磚市場價(jià)格飛漲，利潤很高，就決定將50萬元銷售貨款投資給一個(gè)建材公司，以便通過與建材公司的利潤分成為總公司創(chuàng)造更大的利潤。誰知一場突發(fā)大暴雨，不僅沖掉了建材公司的所有磚坯，而且還沖毀了磚窯，結(jié)果使得50萬元的投資成了泡影。第三件事是，公司銷售部孫部長在分析近半年來各地銷售公司提供的信息時(shí)，發(fā)現(xiàn)S市銷售公司1月和2月的銷售額都是30萬元左右，從3月份開始逐月下降，6月份僅為5萬元。孫部長將這一情況向趙總做了匯報(bào)，趙總馬上派人去調(diào)查。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，S市銷售公司在銷售公司產(chǎn)品的同時(shí)，還銷售競爭對手公司的同類產(chǎn)品。由于競爭對手公司的銷售提成比例高于本公司，S市銷售公司對推銷本公司產(chǎn)品很少花工夫，而推銷競爭對手產(chǎn)品卻非常賣力。

根據(jù)以上情況，請回答下列問題。

1．G公司決定在各大區(qū)中心城市設(shè)立銷售公司，在其他省會(huì)城市設(shè)立銷售處。你認(rèn)為采取這一組織結(jié)構(gòu)的最大好處是什么?

A．有助于提高公司銷售人員的工作積極性。

B．有助于提高公司管理工作的層次性與有效性。

C．各銷售處由有經(jīng)驗(yàn)的可靠代理商或經(jīng)銷商負(fù)責(zé)銷售。D．各大區(qū)銷售公司由公司總部直接派人負(fù)責(zé)銷售。

[答案]B

[解析]在各大區(qū)中心城市設(shè)立銷售公司，在其他省會(huì)城市設(shè)立銷售處，這樣公司的管理工作層次分明，必將大大提高工作效率。A、C、D選項(xiàng)雖然都是該措施的好處和優(yōu)點(diǎn)所在，但是最大的好處在于提高公司管理工作的層次性和有效性。所以D選項(xiàng)正確。2．各銷售處使用代理商或經(jīng)銷商負(fù)責(zé)銷售，為了實(shí)現(xiàn)銷售貸款須在產(chǎn)品賣出后一個(gè)月內(nèi)返回公司財(cái)務(wù)部的任務(wù)，你認(rèn)為最好應(yīng)該怎么做?

A．盡量多用代理商。B．盡量多用經(jīng)銷商。C．全部使用代理商。D．全部使用經(jīng)銷商。[答案]D

[解析]這是市場營銷學(xué)的知識(shí)。代理商只是負(fù)責(zé)代理銷售，賣多少是多少，商品賣出后回款，經(jīng)銷商則可以規(guī)定回款的日期，也能保證回款的及時(shí)性。因此為了實(shí)現(xiàn)銷售貨款須在產(chǎn)品賣出后一

個(gè)月內(nèi)返回公司財(cái)務(wù)部的任務(wù)，全部使用經(jīng)銷商當(dāng)然是上好的策略。3．G公司在分銷渠道寬度選擇上采取的是哪種策略?

A．密集型分銷策略。B．獨(dú)家分銷策略。

C．選擇性分銷策略。D．公司沒有明確策略。[答案]A

[解析]G公司將全國分為東北、華北、華東、華中、西北、華南、西南七個(gè)大區(qū)，在每個(gè)大區(qū)的中心城市設(shè)立銷售公司，在其他省會(huì)城市設(shè)立銷售處。每個(gè)大區(qū)的銷售公司由G公司總部直接派人負(fù)責(zé)銷售，每個(gè)銷售處則是由有經(jīng)驗(yàn)的可靠代理商或經(jīng)銷商負(fù)責(zé)銷售。從案例材料中可以看出G公司在分銷渠道寬度選擇上采取的是密集型分銷策略。

4．G公司在分銷渠道長度上選擇的是哪種策略?

A．短渠道策略。B．長渠道策略。C．長短渠道相結(jié)合策略。D．沒有什么策略。[答案]C

[解析]從案例可以看出，分銷渠道上，G公司是采取的長短渠道相結(jié)合策略。公司將全國分為東北、華北、華東、華中、西北、華南、西南七個(gè)大區(qū)，每個(gè)大區(qū)的銷售公司由G公司總部直接派人負(fù)責(zé)銷售，這是長渠道策略；在每個(gè)大區(qū)的中心城市設(shè)立銷售公司，在其他省會(huì)城市設(shè)立銷售處，每個(gè)銷售處則是由有經(jīng)驗(yàn)的可靠代理商或經(jīng)銷商負(fù)責(zé)銷售，這是短渠道策略。所以C選項(xiàng)正確。

5．G市與L市銷售公司出現(xiàn)問題的主要原因在于G公司總部：A．管理工作跟不上分銷網(wǎng)絡(luò)快速膨脹的步伐。

B．銷售人員素質(zhì)低，私心太重。

C．政治思想工作薄弱，缺乏凝聚力。D．銷售部孫部長工作能力太低。[答案]A

[解析]B、C、D即使是銷售公司出現(xiàn)問題的原因，也不是主要原因。深層次的原因還在于由于分銷網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)快速鋪開，但是管理工作卻出現(xiàn)了遲滯，跟不上發(fā)展的步伐，不可避免要出現(xiàn)問題。

6．從激勵(lì)的角度來看，S市銷售公司產(chǎn)生問題的根本原因在于公司：A．對銷售人員的控制力度不夠。

B．對銷售人員的教育管理不當(dāng)。C．對銷售人員的激勵(lì)政策欠妥。D．設(shè)立S市銷售公司是個(gè)錯(cuò)誤決策。

[答案]C

[解析]從激勵(lì)的角度來看，只有C選項(xiàng)正確。7．G公司對銷售公司失控的主要原因在于：A．沒有制定規(guī)章制度。8．銷售隊(duì)伍人員太雜。

C．對下級情況不了解。D．缺乏有效的監(jiān)控制約機(jī)制。[答案]D

[解析]A、B、C選項(xiàng)都沒有抓住主要矛盾，并非沒有制定規(guī)章制度，而是沒有一套有效的對銷售人員和銷售公司的監(jiān)督與約束機(jī)制，從而造成了G公司對銷售公司失控的局面。、五、人力資源類案例解析

六、綜合類案例解析

1．“KBS”在20世紀(jì)80年代走紅市場，說明企業(yè)正確運(yùn)用了下列哪種策略?

A．無差異市場策略。B．差異性市場策略。

C．產(chǎn)品開發(fā)策略。D．密集型市場策略。

[答案]C

[解析]G市鐘表廠用大量的資金開發(fā)KBS石英鐘。正是企業(yè)正確的產(chǎn)品開發(fā)策略加上一流的質(zhì)量使得KBS風(fēng)靡整個(gè)鐘表市場。

2．在廣告方面，G市鐘表廠的一個(gè)重要失誤是：

A．廣告費(fèi)用太高。

B．廣告費(fèi)用太低，收效不大。

C．沒有鮮明地打出“KBS”的個(gè)性標(biāo)識(shí)。

D．廣告媒介使用不當(dāng)。

[答案]C

[解析]“當(dāng)各種牌號(hào)的石英鐘潮水般沖破KBS的一統(tǒng)天下時(shí)，KBS應(yīng)該更突出鮮明地打出自己的個(gè)性標(biāo)識(shí)，以區(qū)別于市面上那些質(zhì)量參差不齊的石英鐘?！睕]有鮮明地打出“KBS”的個(gè)性標(biāo)識(shí)，是G市鐘表廠的一個(gè)重要失誤。

1．在YC公司決策引進(jìn)彩色鋁型材生產(chǎn)線時(shí)，主要是出于什么考慮?

A．公司有很強(qiáng)的生產(chǎn)能力。B．公司有很強(qiáng)的市場競爭實(shí)力。

C．產(chǎn)品具有很好的市場前景。D．公司有鋁型材生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)。

[答案]C

[解析]根據(jù)案例提供的材料，直接可以從第一段找出正確答案：公司認(rèn)為產(chǎn)品具有很好的市場前景。

2．從管理上來看，弓f進(jìn)生產(chǎn)線直至l995年初才正式投入運(yùn)行，其主要原因是什么?

A．引進(jìn)生產(chǎn)線質(zhì)量有問題。

B．中國工人技術(shù)水平太差，掌握不了。

C．公司技術(shù)人員水平不夠。

D．沒有對操作工人進(jìn)行上崗預(yù)培訓(xùn)。

[答案]D

[解析]從企業(yè)開始生產(chǎn)頭一年的實(shí)際情況看，表面上是缺乏技術(shù)人員和熟練的操作人員，但實(shí)際上企業(yè)缺乏的是技術(shù)引進(jìn)過程中的人員培訓(xùn)環(huán)節(jié)。所以答案D是主要原因。

3．公司彩色鋁型材投產(chǎn)后，市場一直打不開的主要原因在于：

A．彩色鋁型材產(chǎn)品還沒有被市場所接受。

B．公司的產(chǎn)品還不能滿足用戶的質(zhì)量要求。

C．小批量生產(chǎn)對公司來說生產(chǎn)成本太高。

D．整個(gè)彩色鋁型材市場已被其他企業(yè)搶先占領(lǐng)。

[答案]D

[解析]根據(jù)案例的第三、四段所述的情況，答案A和B可以排除；答案C并不是市場沒有打開的原因，而是市場沒有打開的必然結(jié)果；答案D符合第四段開始敘述的事實(shí)。

4．公司決定進(jìn)一步成立兩個(gè)廠及兩個(gè)公司，主要出于以下哪一種考慮?

A．促進(jìn)公司向多角化經(jīng)營發(fā)展。

B．新辦工廠與公司的市場前景看好。

C．解決公司彩色鋁型材的銷售問題。

D．以上三種說法都不對。

[答案]C

[解析]案例的最后一段開始就交代了公司辦兩個(gè)廠和兩個(gè)公司的本意，即消化公司生產(chǎn)的產(chǎn)品，因此，答案C是正確的。

5．據(jù)本案例資料，對建筑及裝飾市場最有可能得出以下哪種判斷?

A．開發(fā)不夠。B．有待開發(fā)。

C．正在成長。D．供大于求。[答案]D

[解析]案例最后已經(jīng)給出了全國建筑及裝飾的生產(chǎn)能力大大超過全國每年的建筑及裝飾任務(wù)量，故答案D的供大于求是符合實(shí)際情況的。

6．YG公司技術(shù)引進(jìn)失敗的主要原因是：

A．沒有及時(shí)掌握引進(jìn)生產(chǎn)線技術(shù)，貽誤了戰(zhàn)機(jī)。

B．對產(chǎn)品市場前景不清楚，生產(chǎn)的產(chǎn)品市場不需要。

C．職工及技術(shù)人員水平不高，素質(zhì)太低。

D．不能認(rèn)為是失敗，生產(chǎn)線已經(jīng)投產(chǎn)。

[答案]A

[解析]從案例所給的背景材料看，公司對產(chǎn)品市場的前景是清楚的，公司的技術(shù)人員和職工經(jīng)過培訓(xùn)是可以勝任工作的，不存在素質(zhì)低的問題，故答案8和C是不對的；答案D中不承認(rèn)失敗也是錯(cuò)誤的，公司技術(shù)引進(jìn)的目的并不僅僅是要掌握技術(shù)，而是要利用技術(shù)占領(lǐng)市場，取得好的經(jīng)濟(jì)效益。

1．網(wǎng)絡(luò)房產(chǎn)代理公司初期成功的主要原因是得益于什么樣的經(jīng)營戰(zhàn)略?

A．低成本。B．差異化。C．密集化或集中一點(diǎn)。D．A和C。

[答案]B

[解析]網(wǎng)絡(luò)房產(chǎn)代理公司樹立的良好的品牌形象以及其對市場透徹的分析和評價(jià)體現(xiàn)了代理公司在銷售策劃方面的雄厚實(shí)力。差異化的經(jīng)營戰(zhàn)略是公司初期成功的關(guān)鍵。網(wǎng)絡(luò)房產(chǎn)代理公司初期為切入市場，在其服務(wù)的內(nèi)容、質(zhì)量等方面進(jìn)行了針對性極強(qiáng)的定位，相對于傳統(tǒng)的房地產(chǎn)公司銷售模式，該網(wǎng)絡(luò)房產(chǎn)代理公司突出了其市場調(diào)研，宣傳企劃等方面的能力優(yōu)勢，這屬于典型的差異化策略。

2．網(wǎng)絡(luò)房產(chǎn)代理公司無償向永聯(lián)公司提供的調(diào)研報(bào)告是屬于一份：

A．戰(zhàn)略分析報(bào)告。B．產(chǎn)業(yè)競爭分析報(bào)告。

C．市場策劃報(bào)告。D．銷售技巧報(bào)告。

[答案]B

[解析]這份調(diào)研報(bào)告，由面到點(diǎn)逐層深入分析了該市房地產(chǎn)市場上商品房總體的供需狀況及未來走勢，同檔次相關(guān)物業(yè)的供應(yīng)量、需求量及其主要房源；并針對極富競爭性的幾個(gè)個(gè)案，從物業(yè)概況、周邊環(huán)境、推廣方式、推廣手段、開盤情況、銷售進(jìn)展、人員素質(zhì)等方面逐一加以剖析，是一份產(chǎn)業(yè)競爭分析報(bào)告。從該網(wǎng)絡(luò)房產(chǎn)代理公司無償向永聯(lián)公司提供的調(diào)研報(bào)告的內(nèi)容不難看出，該報(bào)告對房地產(chǎn)行業(yè)的現(xiàn)有競爭格局、供求關(guān)系、營銷模式等進(jìn)行了系統(tǒng)的分析，這屬于典型的行業(yè)(產(chǎn)業(yè))分析報(bào)告。戰(zhàn)略分析通常要涉及目標(biāo)選擇、資源配置策略等基本內(nèi)容，故A不對；網(wǎng)絡(luò)房產(chǎn)代理公司的報(bào)告也未涉及市場策劃以及銷售技巧問題，故C、D顯然也不是正確答案。

3．網(wǎng)絡(luò)房產(chǎn)代理公司擴(kuò)展后的組織結(jié)構(gòu)屬于：

A．直線制組織。B．職能制組織。C．直線職能制組織。D．矩陣型組織。

[答案]D

[解析]分成許多項(xiàng)目組，是矩陣制組織。該網(wǎng)絡(luò)房產(chǎn)代理公司有若干職能部門，同時(shí)它又是以項(xiàng)目小組形式開展客戶服務(wù)(馬俊就是項(xiàng)目組的現(xiàn)場主管)，根據(jù)定義，這是典型的矩陣型組織。

4．網(wǎng)絡(luò)房產(chǎn)代理公司設(shè)置和劃分部門的主要依據(jù)是：

A．業(yè)務(wù)流程。B．職能分工。C．顧客分類。D．項(xiàng)目規(guī)模。

[答案]B

[解析]公司分成了業(yè)務(wù)部、信息處理部、公關(guān)策劃部和財(cái)務(wù)部，主要是按照不同的職能分工進(jìn)行劃分的。本題也可根據(jù)題目描述直接排除A、C和D等選項(xiàng)。

5．網(wǎng)絡(luò)房產(chǎn)代理公司從繁榮走向衰落的根本原因在于：

A．國發(fā)集團(tuán)公司最初不該把網(wǎng)絡(luò)房產(chǎn)公司注冊為全資子公司，而應(yīng)作為分公司。

B．集團(tuán)公司對網(wǎng)絡(luò)房產(chǎn)代理公司缺乏必要的監(jiān)督和控制。

C．吳丹和馬俊各自注冊公司而成為了網(wǎng)絡(luò)房產(chǎn)代理公司的直接競爭對手。

D．沒有形成承攬項(xiàng)目與實(shí)施項(xiàng)目相分離的制衡機(jī)制。

[答案]B

[解析]缺乏必要的監(jiān)督和控制，使得公司的骨干力量最后成了最大的競爭對手。

1．在凱光公司未做出新的戰(zhàn)略調(diào)整以前它的市場最可能是以下哪一種情況?

A．主要是城市市場。B．主要是農(nóng)村市場。

C．主要是出口。D．城市、農(nóng)村、境外都有。

[答案]A

[解析]公司在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代是為數(shù)不多的大型電光源產(chǎn)品定點(diǎn)企業(yè)，不大可能面對農(nóng)村市場，向友好國家的出口也非常有限；另外根據(jù)專家對市場結(jié)構(gòu)變化的診斷意見也可以推斷，公司在戰(zhàn)略調(diào)整前主要面對的是城市市場。

2．凱光公司遇到困難的主要原因在于何處?

A．企業(yè)太受傳統(tǒng)束縛。B．市場需求結(jié)構(gòu)變化。

C．企業(yè)產(chǎn)品市場喪失。D．產(chǎn)品技術(shù)水平下降。

[答案]B

[解析]根據(jù)專家診斷意見和案例中的其他信息可知，企業(yè)遇到困難的主要原因在于市場需求結(jié)構(gòu)的變化。

3．你認(rèn)為凱光公司所形成的具有自身特色的傳統(tǒng)對于貫徹新戰(zhàn)略有何影響?

A．消極影響大于積極影響。B．既無消極影響也無積極影響。

C．會(huì)產(chǎn)生較大的消極影響。D．積極影響大于消極影響。

[答案]D

[解析]公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)沒有大的調(diào)整，只是在市場定位方面和銷售網(wǎng)絡(luò)方面有所轉(zhuǎn)變，所以公司的傳統(tǒng)，如質(zhì)量意識(shí)、愛廠如家的精神、嚴(yán)格按規(guī)章制度辦事等，依然是適用的，所以，答案D正確。

4．如果凱光公司決定放棄自己的主業(yè)，轉(zhuǎn)而開展其他全新的競爭性業(yè)務(wù)，你認(rèn)為可能遇到的最主要障礙是什么?

A．長期所做的人才投資。B．企業(yè)資產(chǎn)的專用性和員工情感因素。

C．政府相關(guān)經(jīng)濟(jì)政策。D．資產(chǎn)專用性和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的偏好。

[答案]B

[解析]企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)老化表明企業(yè)在人才方面的投資有限；案例中也未給出領(lǐng)導(dǎo)者偏好和政府相關(guān)政策方面的信息；但公司極具影響力的傳統(tǒng)表明員工對公司(包括公司的歷史及產(chǎn)品)有較強(qiáng)的忠誠感，而電光源制造企業(yè)的資產(chǎn)顯然具有專用性，所以，答案B正確。

5．根據(jù)凱光公司決策層所做的決定分析，你認(rèn)為凱光公司未來發(fā)展最有可能遇到的挑戰(zhàn)是什么?

A．管理協(xié)作企業(yè)關(guān)系的能力。

B．改進(jìn)企業(yè)作業(yè)管理，實(shí)現(xiàn)有效成本控制的能力。

C．市場開拓和維護(hù)的能力。

D．工藝革新的能力。

[答案]C

[解析]公司面臨的最主要問題是市場份額下降，所以，能否有效開拓農(nóng)村市場和維護(hù)已經(jīng)獲得的市場，是公司戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵。所以，答案C正確。

A．市場機(jī)會(huì)不好。B．內(nèi)部管理失誤。C．員工都是新手。D．經(jīng)營管理不善。

[答案]D

[解析]從案例所給出的情況看，答案中的各種問題都不同程度地存在，但相比之下，經(jīng)營管理不善概括性較強(qiáng)，是最主要的原因。

2．該公司承包合同中存在的主要問題是：

A．承包期太長。B．目標(biāo)定得太高。C．歐洲專家測算有誤。D．成本水平太高。

[答案]B

[解析]案例中的第三段對合同的內(nèi)容做了大致的介紹，可以看出答案C與此無關(guān)，答案A也不是主要問題，當(dāng)時(shí)一般的承包合同都采用了5年的期限。答案D中所說的成本水平對公司的贏利會(huì)有一定的影響，但如果管理得好，成本還可能降低，因此也不是正確的答案。只有目標(biāo)定得太高才是合同中存在的主要問題。

3．從長遠(yuǎn)發(fā)展角度考慮，該公司建立初期(即前l(fā)～2年)的工作重心應(yīng)該是什么?

A．加強(qiáng)營銷工作，早日收回投資。B．加強(qiáng)營銷工作，增加公司贏利。

C．加強(qiáng)營銷工作，在市場上站穩(wěn)腳跟。D．盡量降低成本，增加公司贏利。

[答案]C

[解析]從企業(yè)發(fā)展的一般規(guī)律來看，企業(yè)在剛剛建立的初期，由于企業(yè)和產(chǎn)品都不為用戶所了解和認(rèn)識(shí)，以增加贏利或盡快收回投資等為工作重點(diǎn)顯然是不切實(shí)際的；相反，不惜冒虧損的風(fēng)險(xiǎn)盡快打開市場，并設(shè)法站穩(wěn)腳跟才是首要的任務(wù)。

4．該公司高層管理人員配備上存在的主要問題是：

A．常務(wù)副總不熟悉國內(nèi)情況，無法與公司內(nèi)外進(jìn)行有效的溝通。

B．常務(wù)副總不懂業(yè)務(wù)，總經(jīng)理缺乏經(jīng)營能力。

C．總經(jīng)理在歐洲有許多業(yè)務(wù)需要照顧。

D．總經(jīng)理助理能力不夠強(qiáng)。

[答案]A

[解析]案例中出現(xiàn)的高層管理人員主要是總經(jīng)理、副總經(jīng)理和總經(jīng)理助理。其中副總經(jīng)理是總經(jīng)理特聘的G產(chǎn)品的專家，而且案例中沒有提供總經(jīng)理助理的能力情況，因此答案B和D是可以排除的。答案C顯然不是本質(zhì)性的問題，只有答案A屬于公司高層管理人員的配備問題，即公司沒有根據(jù)實(shí)際需求配備合適的人員。

5．該公司在內(nèi)部管理上所表現(xiàn)出來的主要特點(diǎn)是

A．絕對的集權(quán)主義。

B．公司內(nèi)部分工上存在著嚴(yán)重的相互分割現(xiàn)象。

C．乙公司上下缺乏有效溝通。

D．公司內(nèi)部職責(zé)不清。

[答案]B

[解析]案例對公司內(nèi)部的管理給出了比較明確的描述：工作及工序責(zé)任分割十分清楚，各負(fù)其責(zé)，不允許相互幫助。所以答案B是正確的。

四、控制類案例分析

五、人力資源類案例分析

六、綜合類案例分析

1．在當(dāng)今的中國，市場研究和營銷信息系統(tǒng)的建設(shè)都正處于襁褓之中，品牌意識(shí)和品牌偏好則正處在快速成長的發(fā)育期。提高產(chǎn)品質(zhì)量和增強(qiáng)產(chǎn)品的創(chuàng)新能力已經(jīng)成為當(dāng)務(wù)之急。為降低分銷管理的成本和提高其效率，需要加大投入并配以強(qiáng)有力的法律強(qiáng)制力量。

2．隨著中國經(jīng)濟(jì)的不斷增長和多元化，顧客的偏好和行為將不可避免地發(fā)生變化，對產(chǎn)品質(zhì)量的考慮仍然是影響購買動(dòng)機(jī)的主要原因。一旦這種品牌偏向形成，那么國產(chǎn)品牌所提供給顧客的就絕不能只是“可接受的產(chǎn)品質(zhì)量和較好的價(jià)格”。

3．中國的制造商們面臨的產(chǎn)品問題，首先是質(zhì)量問題；其次是產(chǎn)品專業(yè)化問題；第三個(gè)是產(chǎn)品創(chuàng)新問題。質(zhì)量的提高可以使標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品(如冰箱、手機(jī)、彩電等)在市場上更具競爭力；產(chǎn)品專業(yè)化可以使中國進(jìn)入一些高端產(chǎn)品的市場，這意味著可以以較高的價(jià)格賣出并獲取較高的利潤率；第三個(gè)階段是產(chǎn)品創(chuàng)新，較早地采用新技術(shù)不僅可以獲得最高的價(jià)格和豐厚的利潤率，而且可以確定企業(yè)在市場上的統(tǒng)治地位。解決中國在營銷方面的問題，可以借鑒科特勒的5條指導(dǎo)性原則，結(jié)合中國的國情，運(yùn)用權(quán)變的辦法合理解決。

為什么百事可樂在中國的贏利顯得很艱難?問題何在?

[分析要點(diǎn)]

1．百事可樂在中國的20年始終是在虧損的泥淖中掙扎，實(shí)現(xiàn)贏利是個(gè)艱難的目標(biāo)。當(dāng)百事的合資工廠越建越多、規(guī)模日益龐大、銷售額度大幅增加之后，內(nèi)部的爭吵卻逐漸成為遮掩不住的家丑，更多的人相信，中外合作方缺乏相互信任是百事20年虧損的主要誘因，也是百事跨越盈虧分水嶺之前必須解決的難題。

正如一位中方董事所言，“對于許多裝瓶廠而言，百事公司既是品牌所有者、糖漿提供者，也是投資者，這可能就是產(chǎn)生信任危機(jī)的根源，因?yàn)榘偈略诰S系一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的同時(shí)，又在有意無意地破壞這些規(guī)矩，完全不顧中方的死活，現(xiàn)在要緊的是，百事應(yīng)該檢討一下自己的運(yùn)作模式和管理理念”。

2．平均各家裝瓶廠25％的生產(chǎn)總成本、超過l／3的營運(yùn)成本根本不受中方控制，而與其對應(yīng) 的責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)卻直接由裝瓶廠消化，這屬于明顯的不平等。權(quán)利和義務(wù)不對等，產(chǎn)生爭議和沖突是情理之中的事情。不找到問題的根源，要想建立信任，解決問題就是一句空話。

第三章

案例分析綜合導(dǎo)讀

第五節(jié)

人力資源類案例導(dǎo)讀

第三篇：200條精粹管理思想

200條精粹管理思想

1.決定經(jīng)濟(jì)向前發(fā)展的并不是財(cái)富500強(qiáng)，他們只決定媒體、報(bào)紙、電視的頭條，真正在GDP中占百分比最大的還是那些名不見經(jīng)傳的創(chuàng)新的中小企業(yè)；真正推動(dòng)社會(huì)進(jìn)步的也不是少數(shù)幾個(gè)明星式的CEO，而是更多默默工作著的人，這些人也同樣是名不見經(jīng)傳的，甚至文化程度教育背景都不高，在這些人中，有經(jīng)理人、企業(yè)家，還有創(chuàng)業(yè)者?！说谩さ卖斂?/p>

2.推銷的要點(diǎn)不是推銷商品，而是推銷自己。——喬·吉拉德

3.我最信奉的是員工的力量。我相信如果他們犯了錯(cuò)誤，應(yīng)該讓他們明白這并不會(huì)導(dǎo)致惡果。真正能夠?qū)е聬汗氖欠噶隋e(cuò)誤卻竭力加以掩蓋。但是如果員工不愿意犯錯(cuò)誤，那么他們永遠(yuǎn)不可能作出正確的決策。另一方面，如果他們總是犯錯(cuò)誤，你就應(yīng)該讓他們?nèi)槟愕母偁帉κ止ぷ鳌?/p>

——花旗集團(tuán)經(jīng)營格言

4.少數(shù)人常常被證明是對的，原因在于多數(shù)人不認(rèn)真?！?/p>

5.凡是無法衡量的，就無法控制?！?/p>

6.沒有商品這樣的東西。顧客真正購買的不是商品，而是解決問題的辦法?！氐隆とR維特

7.利人為利己的根基。在商業(yè)經(jīng)營上，如果老是為自己著想，而不顧及他人，利也就可能隨之“飛”了。——梁憲初

8.做生意，要隨著形勢的變化而變化。做小生意，在于勤；做大生意，要看政治、觀局勢?！撕榻?/p>

9.絕不可追隨產(chǎn)業(yè)界的時(shí)尚，要做其他公司不肯做的事。同時(shí)，不要做其他公司已經(jīng)在做或不久的將來就可能要做的事。——邱吉爾·B·謝安東

10.只要不是相當(dāng)重要的商品，不是穩(wěn)健踏實(shí)地行商，迅速發(fā)展就等于迅速破產(chǎn)，只有使多種商品不間斷地相繼配合上市，才能使迅速發(fā)展的事業(yè)穩(wěn)步前進(jìn)?！邩驊椥?/p>

11.在艱難時(shí)期，企業(yè)要想獲得生存下去的機(jī)會(huì)，唯一的辦法就是保持一種始終面向外界的姿態(tài)。若想長期生存，僅有的途徑就是要使人人竭盡全力，千方百計(jì)讓下一代產(chǎn)品進(jìn)入用戶家中?！s翰·多伊爾

12.世界上沒有夕陽企業(yè)，只有落后和不思進(jìn)取的企業(yè)?！?/p>

13.在中國，創(chuàng)新就是率先模仿?！?/p>

14.產(chǎn)品就是人品，次品就是敵人?！?/p>

15.為了能擬定目標(biāo)和方針，一個(gè)管理者必須對公司內(nèi)部作業(yè)情況以及外在市場環(huán)境相當(dāng)了解才行?！嗄疚湟?/p>

16.經(jīng)理人不是只告訴別人怎么干的家伙，而是要激發(fā)隊(duì)伍產(chǎn)生一定的報(bào)負(fù)，并使之朝目標(biāo)勇往直前?！狦·雷蒙德

17.辦企業(yè)有如修塔，如果只想往上砌磚，而忘記打牢基礎(chǔ)，總有一天塔會(huì)倒塌?！帜厩迨?/p>

18.一味地增加員工、擴(kuò)充門面，而不改善編制，好景是維持不了多久的?！上滦抑?/p>

19.管理的第一目標(biāo)是使較高的工資與較低的勞動(dòng)成本結(jié)合起來?！┝_

20.作為領(lǐng)導(dǎo)者，必須擁有表達(dá)清楚、準(zhǔn)確的自信，確信組織中的每一個(gè)人都能理解事業(yè)的目標(biāo)?！?/p>

21.任何情況下責(zé)任都有一個(gè)定量，如果任何一方承擔(dān)了過多的責(zé)任，那么另一方就會(huì)相應(yīng)地減少承擔(dān)等量的責(zé)任?！?/p>

22.優(yōu)秀的管理者不會(huì)讓員工覺得他在管人?！?/p>

23.要做事，先做人?！?/p>

24.質(zhì)量即免費(fèi)。

——佚名

26.君之視臣為手足；則臣視君如腹心；君之視臣如草芥，則臣視君如路人；君之視臣如犬馬，則臣視君如寇仇。——孟子

27.上之所好，下必隨之?！ㄌ疲┯菔滥?/p>

28.從管理的角度來講，兩點(diǎn)之間最短的距離不一定是一條直線，而是一條障礙最小的曲線?！?/p>

29.高層管理者做正確的事，中層管理者正確地做事，執(zhí)行層人員把事做正確。——佚名

30.中國企業(yè)家是草根，在政府面前你永遠(yuǎn)是草根?！Ｄ虾娇占瘓F(tuán)公司董事長陳峰

31.我們所需的80％來自我們所做的20％?！猍英]理查德·科克

32.我們不一定知道正確的道路在哪里，但卻不要在錯(cuò)誤的道路上走得太遠(yuǎn)。——[美]奧姆威爾·格林紹

33.沒有什么比忙忙碌碌更容易，沒有什么比事半功倍更困難?！猍美]亞歷克·馬肯策

34.總是在裁人，簡稱總裁；老是板著臉，故稱老板；經(jīng)常不理人，那叫經(jīng)理?！W(wǎng)友

35.謙和的態(tài)度常會(huì)使別人難以拒絕你的要求。這也是一個(gè)人無往不勝的要訣?！猍日本]松下幸之助

36.證實(shí)雞蛋是否變味了，大可不必把它吃完?！?/p>

37.大多數(shù)組織的成功，管理者的貢獻(xiàn)平均不超過兩成，任何組織和企業(yè)的成功，都是靠團(tuán)隊(duì)而不是靠個(gè)人。——[美]羅伯特·凱利

38.創(chuàng)新就是創(chuàng)造一種資源?！说谩ざ爬?/p>

39.在沒出現(xiàn)不同意見之前，不做出任何決策?！绹ㄓ闷嚬究偛冒瑺柛ダ椎隆に孤?/p>

40.一次良好的撤退，應(yīng)和一次偉大的勝利一樣受到獎(jiǎng)賞?！鹗寇娛吕碚摷曳泼啄?/p>

41.如果有一個(gè)項(xiàng)目，首先要考慮有沒有人來做。如果沒有人做，就要放棄，這是一個(gè)必要條件?！鴤髦?/p>

42.管理是一種嚴(yán)肅的愛

——美國國際農(nóng)機(jī)商用公司董事長西洛斯·梅考克

43.感情投資是所有投資中花費(fèi)最少、回報(bào)最高的投資?！毡钧湲?dāng)勞董事長藤田田

44.管理就是把復(fù)雜的問題簡單化，把混亂的事情規(guī)范化?！绹ㄓ秒娖鞴究偛媒芸恕ろf爾奇

45.惟一持久的競爭優(yōu)勢，也許就是比你的競爭對手學(xué)習(xí)得更快的能力。——美國殼牌石油公司企劃總監(jiān)阿瑞斯·德格 46.如果你不能戰(zhàn)勝對手，就加入到他們中間?！绹髽I(yè)界名言

47.新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，不是大魚吃小魚，而是快魚吃慢魚。——美國思科公司總裁約翰·錢伯斯 48.魔鬼存在于細(xì)節(jié)之中?！獓H建筑大師密斯·凡·德羅

49.三流的點(diǎn)子加一流的執(zhí)行力，永遠(yuǎn)比一流的點(diǎn)子加三流的執(zhí)行力更好?！毡拒涖y公司董事長孫正義 50.無法評估就無法管理?！猍美]瓊·瑪格麗塔

51.如果你有兩個(gè)思想一致的人，解雇一個(gè)。你要一個(gè)副本做什么？ ——[美]杰里·克勞斯

52.如果你有一件工作必須趕快做，把他交給那個(gè)最忙的人準(zhǔn)沒錯(cuò)?！猍美]西屋企業(yè)總裁羅佰特·克比

53.沒有商品這樣的東西。顧客真正購買的不是商品，而是解決問題的辦法。——[美]特德·萊維特

54.顧客總是對的；第二條，如有疑義，請參見第一條 ——美國沃爾瑪零售公司主席羅伯遜·沃爾頓 55.能不能干成事，首先要看有沒有ji情?！?/p>

56.機(jī)會(huì)像小偷，來時(shí)無聲無息，走后我們卻損失慘重。如果要免于損失，只有抓住機(jī)會(huì)?！?/p>

57.一個(gè)姑娘急于出嫁，反而會(huì)將小伙子嚇跑?！?/p>

58.自信不一定能讓你成功，但喪失信心卻一定會(huì)讓你失敗?！?/p>

59.當(dāng)你沒空休息的時(shí)候，就是你該休息的時(shí)候了?！?/p>

60.如果大家都不相信“市場”，那么可以肯定，“市場”是沒有機(jī)會(huì)在這個(gè)社會(huì)里生存的。這也是一種“路徑依賴”；你越不相信“市場”，碰到問題就越會(huì)使用其它手段，例如“zf”。于是，你在“依賴zf”方面的經(jīng)驗(yàn)就積累得越豐富，而這又反過來誘使你更加不相信“市場”。這是一個(gè)“觀念”與“物質(zhì)”相互作用的歷史過程。——北京大學(xué)中國經(jīng)濟(jì)研究中心教授汪丁丁 61.一個(gè)成熟的管理者要善于制造動(dòng)力。

62.企業(yè)的成本水平如果處在全國平均水平，就是在死亡線上。63.企業(yè)依賴zf，最終會(huì)死亡，依賴別人，最終也會(huì)死亡。

64.如果把競爭對手比作是“狼”，你就得“與狼共舞”，最好的辦法就是把自己也變成“狼”，然后變成比“狼”更“狡猾”的“狐貍”。

65.人的能力是有差異的，要承認(rèn)人的差異，對人的不同貢獻(xiàn)給予不同回報(bào)，要讓每一個(gè)人都羨慕貢獻(xiàn)者，模仿貢獻(xiàn)者，不斷地激發(fā)自己向優(yōu)秀人才靠攏。

66.人才引進(jìn)要思想解放，引進(jìn)五個(gè)人，有兩個(gè)人很行的話就保本，有三個(gè)人很行的話企業(yè)就賺了。

——以上江西萍鄉(xiāng)鋼鐵公司董事長涂建民

67.當(dāng)大街上遍地都是鮮血的時(shí)候，就是你最好的投資時(shí)機(jī)?！罴握\

68.成功就是將簡單的事情重復(fù)做?！?/p>

69.最難做的事是把容易做的事持之以恒?！?/p>

70.如果你不肯付出一時(shí)的努力去博取成功，那么你可能就要用一生的耐心去忍受失敗?！?/p>

71.沒錢的時(shí)候錢最重要，有了錢以后人最重要.——佚名

72.如果敵人讓你生氣，那說明你還沒有勝他的把握；如果朋友讓你生氣，那說明你仍然在意他的友情?！?/p>

73.后悔是一種耗費(fèi)精神的情緒——比損失更大的損失，比錯(cuò)誤更大的錯(cuò)誤?！?/p>

74.也許死亡能夠教會(huì)人們一切，然而，正如考試之后公布的結(jié)果，雖然可以讓人恍然大悟，但卻為時(shí)晚矣！——佚名

75.只有傻瓜才會(huì)千方百計(jì)去討好所有的人?！?/p>

76.如果不在質(zhì)上斤斤計(jì)較，就難在量上綽綽有余?！?/p>

77.想滿意，莫大意；要放心，須小心?！?78.因?yàn)榈玫搅瞬粦?yīng)得到的，所以失去了不該失去的?！?/p>

79.舍得舍得，有舍才能有得，小舍小得，大舍大得，難舍難得，不舍不得?！?/p>

80.提不出問題是最大的問題?！?/p>

81.如果不知道自己是什么，那就什么也不是。——佚名

82.沒有重點(diǎn)突破，就不能各各擊破?！?/p>

83.成功就是比別人優(yōu)秀一點(diǎn)點(diǎn)?！猍美]喬治·克拉森

84.要想預(yù)見今后10年會(huì)發(fā)生什么，就要回顧過去10年中發(fā)生的事情。

85.誠信，像房子的地基，假如地基比較弱，在上面蓋一所大房子，一旦有風(fēng)暴就會(huì)被吹倒。86.在我的哲學(xué)詞典里，手段和目的是可以互換的詞匯?！陨蟍美]英特爾公司創(chuàng)始人安迪·格魯夫

87.對上司謙遜，是一種責(zé)任；對同事謙遜，是一種素養(yǎng)；對部屬謙遜，是一種尊榮?！猍美]本杰明·富蘭克林

88.建立在生意上的友誼遠(yuǎn)比建立在友誼上的生意來得好?！猍美]約翰·D·洛克菲勒

89.如果將我所有的工廠、設(shè)備、市場、資金全部奪去，但只要保留我的組織人員，四年之后，我仍將是一個(gè)鋼鐵大王?！猍美]安德魯·卡內(nèi)基

90.我為什么要做第一名？那只是一個(gè)結(jié)果，一個(gè)統(tǒng)計(jì)的結(jié)果?！瓕σ粋€(gè)企業(yè)來說，要想持續(xù)發(fā)展下去，關(guān)鍵還于保持持續(xù)的核心競爭力。

91.萬科之所以能走到今天，就是因?yàn)橛蟹€(wěn)定的心態(tài)，一步一個(gè)腳印。在這個(gè)社會(huì)上，有很多事情是沒法超越的，不是你想多快就能多快?！陨贤跏?/p>

92.一條領(lǐng)帶雖小，但要是不合適，可能就要跟著換襯衫、換皮鞋。我不想為了一條領(lǐng)帶把一身衣服都換掉。

——上海盛大網(wǎng)絡(luò)發(fā)展有限公司董事長陳天橋

93.我是要求速度的，盡快實(shí)施，我不會(huì)說花三個(gè)月來謀劃，把這個(gè)規(guī)劃書標(biāo)點(diǎn)符號(hào)都改清楚了，然后再去做這件事情，我不會(huì)。我是邊實(shí)施邊做邊修正。只要有三分把握的事，我就敢去做。

——北京國美電器有限公司董事長黃光裕 94.計(jì)劃只解決50％的問題?！?/p>

95.批評易，模仿難?！猍古希臘]宙克西斯

96.我們生就一條舌頭和兩只耳朵，以便我們聽得多些，說得少些。——[古希臘]埃萊阿的芝諾

97.古今之成大事業(yè)、大學(xué)問者，必經(jīng)過三種之境界：?昨夜西風(fēng)凋碧樹。獨(dú)上高樓，望盡天涯路?。此第一境也。?衣帶漸寬終不悔，為伊消得人憔悴。?此第二境也。?眾里尋他千百度，驀然回首，那人卻在，燈火闌珊處。?此第三境也。——王國維

98.無聊是幸福的人的不幸?！猍英]H·沃波爾

99.上帝，幫我提防我的朋友吧！至于我的敵人，我自會(huì)對付。100.在只應(yīng)講理之處別尋求使用權(quán)力。101.生性多疑者促使別人背叛他。

102.人們愛與自己地位相同的人勝于愛其主人。103.絕望常使人贏得勝利。

104.做得晚比做得差強(qiáng)。這可用于一切領(lǐng)域。105.公平到了極端就變成極端的侮辱?！陨蟍法]伏爾泰

106.人們對一切都會(huì)厭倦，除了對理解?！猍古羅馬]維吉爾

107.制度不執(zhí)行，比沒制度危害更大?！猍英]弗蘭西斯·培根

108.一旦你吸引了人們的注意力，絕對不要讓它溜走，如果群眾的目光轉(zhuǎn)向其他人，那么你的損失將無法估量。109.變革是企業(yè)的生命。高層管理者的工作不是制訂戰(zhàn)略，而是創(chuàng)建一個(gè)能夠不斷孕育新概念的組織機(jī)構(gòu)，是創(chuàng)造條件而不是設(shè)計(jì)內(nèi)容。在這個(gè)過程中，最不容忽視的就是對人才的肯定和激勵(lì)。

110.不屑于閑談的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)讓人們感到難以接近。

111.多數(shù)人看不起自己能夠理解的東西，而對不理解的東西卻推崇備至。112.一時(shí)的興奮和令人激動(dòng)的勝利會(huì)導(dǎo)致致命的結(jié)果。

113.事物只要尚未達(dá)到至善的境界，他們就會(huì)一直不斷地得到補(bǔ)益；一旦達(dá)到至善的境地，它們就會(huì)趨于衰弱?！陨蟍西]巴爾塔沙·葛拉西安

114.賞善而不罰惡，則亂；罰惡而不賞善，亦亂。——[唐]元結(jié)

115.天下事，以難而廢者十之一，以惰而廢者十之九?！猍北朝·北齊]顏之推

116.商業(yè)就是生活，是每天我們都想打贏的一場游戲。

117.如果沒有做到第一，就要通過戰(zhàn)略找到合適的方式成為第一。

118.讓你的種子發(fā)芽，讓你身邊的人不斷發(fā)展和創(chuàng)新，而不是控制你身邊的人。公司的成功需要集思廣益，所有的人都要有激情。

119.個(gè)人的能力是缺乏可持續(xù)性的。如果是所有的想法都來自CEO，CEO告訴每一個(gè)人如何做每一件事的話，這樣的公司是不可能長久成功的。——以上[美]杰克·韋爾奇

120.中關(guān)村雖然看起來很火，其實(shí)就是一種農(nóng)村經(jīng)濟(jì)。因?yàn)樵谶@里，誰推出了新的、有市場的產(chǎn)品，馬上就會(huì)被其它企業(yè)所效仿，就像一個(gè)農(nóng)民今年種土豆賺了錢，明年全村所有人都種土豆一樣，可重復(fù)性、可模仿性非常強(qiáng)，但都做不大，做不長遠(yuǎn)?！獜埦S迎

121.讓我講創(chuàng)業(yè)的故事，就像祥林嫂講阿毛的故事一樣，講多了也沒什么意義。——《福布斯》和《歐洲貨幣》雙料中國內(nèi)地首富丁磊 122.八分人才，九分使用，十分待遇?！Ψ瘓F(tuán)董事長尹明善

123.阿里巴巴今天還能生存有三個(gè)原因：第一，我不懂技術(shù)。公司里開發(fā)的軟件，我會(huì)是第一個(gè)試用者，如果我不會(huì)用，那普通的商人也不會(huì)。第二，我們沒有那么多的資金，所以過日子必須小氣。第三，我們沒有商業(yè)計(jì)劃，這個(gè)行業(yè)的變化太快了，計(jì)劃永遠(yuǎn)趕不上變化。

——阿里巴巴創(chuàng)始人馬云

124.從投資收益的角度上看問題，工作干得越多，公司效益越差。公司的政策不應(yīng)該是按勞取酬，而是按勞動(dòng)的結(jié)果取酬?！獤|軟董事長劉積仁博士

125.耐克鞋在世界很多地方都可以生產(chǎn)，但人們不會(huì)說是“中國的耐克”或“馬來西亞的耐克”，人們認(rèn)為耐克是美國的產(chǎn)品?！猄AP大中國區(qū)副總裁芮祥麟

126.想了解微軟之所以成為微軟的秘密，除了投身于其中，別無他法。否則，即使住在比爾·蓋茨隔壁也不行。

——微軟中國公司總裁唐駿

127.我想得太多，所以什么都不屑于做！——[法]維利耶·德·利爾－阿達(dá)姆

128.沒人愿意為之犧牲的事業(yè)是沒有前途的?！猍法]維伊奧

129.想做一番大事業(yè)就得像自己永遠(yuǎn)不會(huì)死去那樣活著。130.懂得忍受一切就可能無所不為。

131.人們?yōu)楸苊饨o予太少，因此許諾很多。132.懶漢總想著要做某些事情。

133.人們都有為他人服務(wù)的愿望，直到他們真的具備這種能力為止。134.和平使人民更加幸福，但也使人變得虛弱。

135.倘若人們不懂得享受財(cái)富，那就不算真的擁有財(cái)富?！陨蟍法]沃夫納格

136.計(jì)劃是想象力對心靈的許諾。——[法]J.-L.沃多瓦埃

137.人們不該為承認(rèn)錯(cuò)誤而羞恥，因?yàn)檫@表明今天比昨天有長進(jìn)。

138.如果所有人都把第二把交椅授予一個(gè)人的話，那么這個(gè)人也就可以坐第一把交椅了?！猍愛爾蘭]斯威夫特 139.相信，但要驗(yàn)證?！_納德·里根

140.一旦某些東西已成形，并成為自然，那么它就不再有價(jià)值了?！皠?chuàng)新思維之父”愛德華·德·博諾

141.你知道我們能控制什么嗎？我們能控制結(jié)果?！猠Bay公司股票跌了70%以后公司里流行的一句話

142.投資股票致富的秘訣只有一條，買了股票以后鎖在箱子里等待，耐心地等待。——美國億萬富翁沃倫·巴菲特

143.成功，通常指在某一適當(dāng)?shù)臅r(shí)候在某一適當(dāng)?shù)牡胤阶隽艘患m當(dāng)?shù)氖虑??！⑻貭柟韭?lián)合創(chuàng)辦人、“摩爾定律”締造者高登·摩爾

144.我們能做的就是把賭注押在我們所選擇的人身上。因此，我們的全部工作就是選擇適當(dāng)?shù)娜恕?/p>

——美國通用電氣公司掌門人杰克·韋爾奇 145.如果你的工作生涯中還沒有在某個(gè)時(shí)刻出現(xiàn)失誤，那你就還沒有很好地放開手腳。146.北京和諾基亞都不僅僅是一個(gè)城市和一個(gè)公司，它們都是世界知名品牌?！陨现Z基亞首席執(zhí)行官約瑪·奧利拉

147.我花很多的時(shí)間去設(shè)想正在到來的世界將會(huì)怎樣，而幾乎不會(huì)把時(shí)間花在今天或明天、這個(gè)星期或這個(gè)月、本季或本的計(jì)劃和工作上?！狝OL時(shí)代華納董事長史蒂夫·凱斯

148.這么多年就戴爾成功了，有些經(jīng)驗(yàn)是不可模仿的?！鳡柨偛眉媸紫\(yùn)營官凱文·羅林斯

149.一個(gè)人什么時(shí)候最敢冒險(xiǎn)？沒錢的時(shí)候。賺了點(diǎn)錢以后你再叫他往里投，他就有點(diǎn)發(fā)抖了，就會(huì)想萬一砸進(jìn)去出不來，再過沒錢的日子會(huì)怎樣。這種小農(nóng)經(jīng)濟(jì)經(jīng)營思想，是做大企業(yè)的最大障礙。

——東軟集團(tuán)公司董事長劉積仁博士

150.要把企業(yè)的需要變成個(gè)人的愛好，企業(yè)需要你不睡覺就不睡覺，企業(yè)需要你不吃飯就不吃飯。

151.當(dāng)你請100個(gè)人[開會(huì)]時(shí)只擺80張椅子，就能確保所有的位置都坐滿。

152.作為一個(gè)企業(yè)管理者，你只考慮個(gè)人是一種不負(fù)責(zé)任的想法，因?yàn)橐粋€(gè)管理者的成功是大家都感到成功。你要想跟你一起干的幾百號(hào)人的生活，你放棄會(huì)對他們有什么影響？ ——以上金山軟件股份公司總裁雷軍

153.如何理解“標(biāo)準(zhǔn)”兩個(gè)字，我有三個(gè)看法：一是廠商自己弄了一個(gè)“自娛自樂”的標(biāo)準(zhǔn)；其次是由政府相應(yīng)管理機(jī)構(gòu)制定的行業(yè)規(guī)范；其三是誰在市場上占有率高，誰就形成了事實(shí)標(biāo)準(zhǔn)，比如QQ在國內(nèi)就是一個(gè)事實(shí)標(biāo)準(zhǔn)?！呕⒐局袊鴧^(qū)總裁周鴻祎

154.摩托羅拉在中國最大的成功就是穿著“唐裝”跳舞?！ν辛_拉中國區(qū)前總裁、微軟大中華區(qū)CEO陳永正

155.一個(gè)球衣生產(chǎn)商當(dāng)然不會(huì)僅僅為了讓某支球隊(duì)穿上他做的衣服，就把整支球隊(duì)買下來。156.在中國，有HISTORY的企業(yè)大多數(shù)生命力并不旺盛。沒有歷史的企業(yè)在中國是最有希望和前途的企業(yè)，因?yàn)闀?huì)有很多機(jī)會(huì)。

157.當(dāng)年福特公司收購沃爾沃汽車，用了65億美元。其實(shí)福特公司只要有5億美元的自有資金就可以了，其余60億美元都是可以從資本市場找到的。158.成本控制這種事情，不需要智慧，只需要決心。159.一個(gè)人一生中只要把一件事做成功了就行了。——以上原格林柯爾系掌門人顧雛軍

160.一個(gè)好的公司與一個(gè)不好的公司的根本區(qū)別在于，即使你被裁掉，你還是很熱愛那個(gè)公司。

——經(jīng)歷過朗訊裁員的朗訊科技（中國）公司某員工 161.遠(yuǎn)來的和尚好念經(jīng)?！?/p>

162.人主不公，人臣不忠也?！髯?/p>

163.既自以心為形役，奚惆悵而獨(dú)悲？悟已往之不諫，知來者之可追；實(shí)迷途其未遠(yuǎn)，覺今是而昨非。（輯編者注：形役，形體之仆役也；奚（音希），何也。已，通以；諫，止也；實(shí)，證也。）

——[南朝宋]陶潛

164.主宰生活的是財(cái)富而不是智慧。——[古希臘]泰奧弗拉斯特托斯

165.誰是大海的主人，遲早也能成為帝國的主宰?！猍古希臘]地米斯托克利

166.需要是最強(qiáng)有力的東西，因?yàn)闆]有什么目標(biāo)是它達(dá)不到的。——[古希臘]泰勒斯 167.爽直招來仇恨。——[古羅馬]泰倫提烏斯

168.我懼怕只按照一本書辦事的人?！猍意大利]圣·托馬斯·阿奎那 169.極端的精確是愚人的最高境界。

——[法]杜爾哥（Anne Robert Jacques Turgot）170.人們只能信賴相信他們的人。

——[法]塔列朗－佩里戈?duì)枺–harle Maurice de Talleyrand-Perigord）171.一切都應(yīng)該嚴(yán)肅對待，但也不要看得太嚴(yán)重?！猍法]梯也爾（Adolphe Thiers）172.盡職無止境。

——十九世紀(jì)一位法國海軍上將

173.一個(gè)人到了不能再騙自己的時(shí)候，他也就不能再活在世上了。

174.如果隨著青春消逝的只是好的東西，那么這輩子剩下的年頭就會(huì)極其難熬?！陨蟍俄]屠格涅夫

175.一個(gè)人[的才能]就好象一個(gè)分?jǐn)?shù)，他的實(shí)際才能好比分子，而他對自己的估價(jià)好比分母，分母越大則分?jǐn)?shù)值越小?！猍俄]列夫·托爾斯泰

176.當(dāng)我的員工有100名時(shí)，我要站在員工前面指揮部屬；當(dāng)員工增加到1000人時(shí)，我必須站在員工中間，懇求員工鼎力相助；當(dāng)員工達(dá)到10000人時(shí)，我只要站在員工后面，心存感激即可。

——[日本]松下幸之助

177.不為別人得益著想就不會(huì)有自己的繁榮?！猍日本]YKK拉鏈公司創(chuàng)辦人吉田忠雄

178.商業(yè)上有兩種邏輯：一種是做個(gè)小餡餅，自己吃掉大部分；一種是將餅做大，自己只吃一小部分。我認(rèn)為，后者會(huì)更有前途，這也就是為什么Sun很樂于看到IBM、BEA等成為對手，而微軟則總是企圖壟斷與左右市場?！猍美]“Java技術(shù)之父”詹姆斯·戈士林博士

179.中國企業(yè)不是不能做大做強(qiáng)，而是中國企業(yè)只要做大做強(qiáng)，成本就很可能失控，而造成企業(yè)后續(xù)經(jīng)營困境。[所以，]中國企業(yè)如要做大做強(qiáng)，[可能]只會(huì)造成悲劇！——郎咸平

180.要在中國做好企業(yè)，你必須學(xué)會(huì)調(diào)和。既要學(xué)習(xí)先進(jìn)的管理方法，又要學(xué)會(huì)在中國的環(huán)境中做事情。

——TCL集團(tuán)董事長兼總裁李東生

181.重組調(diào)整在企業(yè)發(fā)展中是不可避免的，能讓企業(yè)改變得更好。很明顯，任何事業(yè)的發(fā)展都要不停地變，尋找一個(gè)最好的模式一直往前走。大家也不要再看過去了，過去的已經(jīng)不可能改變了。

——明基集團(tuán)公司董事長李焜耀

182.海信的多元化不是一個(gè)簡單的社會(huì)和企業(yè)的多元化，我們倡導(dǎo)專業(yè)相關(guān)性很強(qiáng)的多元化。專業(yè)相關(guān)性很強(qiáng)就是不去做風(fēng)馬牛不相及的事兒?? ——海信集團(tuán)公司董事長周厚健

183.如果你有能力把一件事情做好，或者在一個(gè)行業(yè)里干好，確實(shí)沒有任何必要去思考別的東西。

——遠(yuǎn)大集團(tuán)公司董事長張躍

184.我一直信奉以下做事的三原則：有勇氣改變可以改變的事情，有度量接受不可改變的事情，有智慧分辨兩者的不同。

——Google中國區(qū)總裁、原微軟全球副總裁李開復(fù)

185.品格也許只在重大時(shí)刻才表現(xiàn)出來，但絕對是在無關(guān)緊要時(shí)形成的?！?/p>

186.如果一個(gè)人在別人眼里從不顯得過分聰明，那他就一定是夠聰明的?！?/p>

187.如果兩個(gè)人的意見永遠(yuǎn)一致，那就是說，有一個(gè)是多余的。——佚名

188.解釋永遠(yuǎn)多余。因?yàn)槎愕娜瞬恍枰?，不懂你的人更不需要它?！?/p>

189.文化好像鎮(zhèn)定劑。一個(gè)人知識(shí)越少，就越容易“激動(dòng)”。——佚名

190.沒錢的時(shí)候錢最重要，有錢了以后人最重要?！?/p>

191.水至清則無魚，人至察則無徒。明有所不見，聰有所不聞，舉大聽而赦小過，勿求備於一人之義也?！稘h書》

192.能自制的人就是最強(qiáng)有力的人。——[古羅馬]塞尼卡（Seneca）193.耐力和持久勝過激烈和狂熱?！猍法] 讓·德·拉封丹

194.喪失財(cái)富的人損失很大，可是喪失勇氣的人，便什么都完了！——[西班牙] 米格爾·德·塞萬提斯

195.不要竭盡全力去與你的同僚競爭。你應(yīng)該在乎的是，你要強(qiáng)過現(xiàn)在的自己?！猍美]威廉·?？思{

196.評價(jià)一個(gè)人要看他從頂峰跌到低谷的狀態(tài)，而不是他處于頂峰時(shí)的狀態(tài)。――[美]喬治·史密斯·巴頓

197.外界有一些傳言說，惠普可能把它的個(gè)人電腦業(yè)務(wù)加以剝離或者售出。實(shí)際上，我們不會(huì)這樣做??我們?yōu)閭€(gè)人消費(fèi)者提供產(chǎn)品、提供服務(wù)，可以給我們帶來非常好的對于市場的了解和認(rèn)識(shí)，從而讓我們更好地服務(wù)于商務(wù)市場。

198.那些對工作有激情、喜歡的人，他們的生產(chǎn)力比沒有激情的人高得多。

199.如果??你的業(yè)績超過市場的平均水平，在整個(gè)行業(yè)里，你的效率做到最高，你的業(yè)務(wù)流程和整個(gè)過程是最好的，你的客戶滿意度最高，你的股東對你的財(cái)務(wù)也是最滿意的??我想，你就是最偉大的公司。

200.我們要選擇什么樣的人？??不管做什么工作，看他是否有工作的熱情和激情，是否有很強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)力，而且有做事情的執(zhí)行力，而且要以非常快的速度和其他人進(jìn)行協(xié)作，把事情做成。這些都是非常重要的。

第四篇：工廠管理

中國文化是一種清淡文化，包容文化，你也不得罪我，我也不得罪你，自己人，大家別太較真，而對外人，就群而攻之，繼而滅之，容不下外人。我們經(jīng)?？措娨暰椭?，國民黨黨員一看到共產(chǎn)黨人或八路軍，立馬掏出手槍，射擊，不能共存。

傳統(tǒng)文化中不能包容外人，不能包容沖突影響到我們現(xiàn)在的工廠，所以工廠中常有幫派，有的是同一地方的，有的是同一個(gè)部門的，只要本幫的人有人找麻煩，馬上一起來對付他，修理外人。

中國文化是用人不疑，疑人不用，這種文化也影響到工廠，如果老板過問了一些事，職業(yè)經(jīng)理人會(huì)感到老板是否不信任我啊，懷疑我啊，工作的熱情會(huì)受到大大影響，抱怨老板。

現(xiàn)在不少工廠，沒有什么爭吵，沒有稽查，考核，做事能做多少就做多少，沒有多大壓力，目標(biāo)也模糊，響應(yīng)了中央的和諧精神，但是老板還是沒錢賺，現(xiàn)在只是堅(jiān)持，明年堅(jiān)持不下去就關(guān)門。為什么這么和諧的一個(gè)工廠還是沒有錢賺呢？原因有三個(gè)：產(chǎn)品單價(jià)沒有提升，人民幣早就升值，二原材料單價(jià)上升，三勞動(dòng)力成本上升。面對這種情況，只有二種選擇，一是產(chǎn)品創(chuàng)新，以蘋果公司為榜樣。二是管理升級，提高工作效能，優(yōu)化人員。現(xiàn)在中國工廠大部分是加工為主，要轉(zhuǎn)型升級，很困難，只有第二種選擇，管理升級，如何升？優(yōu)化流程，優(yōu)化人員，提高執(zhí)行力，全員較真。如果真要這樣來較真，肯定會(huì)有沖突，但是不沖突不行啊，不較真只有死，較真起來還有希望。

所以表面和諧不一定是好事，里面掩蓋了太多的問題。我見過一個(gè)化工廠，效益大不如前，以前吃得的化工特殊行業(yè)的紅利，現(xiàn)在，老板感到壓力大，請了個(gè)管理代表，負(fù)責(zé)工廠管理系統(tǒng)的優(yōu)化，這個(gè)管理代表做事還是認(rèn)真，建流程，培訓(xùn)流程，流程看板化，建規(guī)章制度，監(jiān)督流程與制度，但是化工廠這幫人做事隨便習(xí)慣了，要的表單就是不填，太麻煩，以前這么多年都過去，老板還不是賺大錢了嗎？搞這些有什么用。工廠經(jīng)常為了流程執(zhí)行的事，吵的不可開交，后來有一次，生產(chǎn)主管威脅不做了，老板考慮到出貨，只有讓步，流程暫不執(zhí)行，表單暫不填寫。二個(gè)月后，管理代表走了。這就是一場制度變革，最后悲劇結(jié)束，生產(chǎn)主管與管理代表朋友都沒得做，成了仇敵，老死不相往來。這個(gè)工廠還是一樣的開，只不過沒有以前賺錢。員工出工不出力，團(tuán)隊(duì)效能低，自以為是的人太多。

適當(dāng)?shù)臎_突和博弈是有利于國家和工廠發(fā)展的，看看老外，多黨制，腐敗相對來說好多了，因?yàn)樽鍪掠腥擞醚劬矶⒆∧?，亂來的人就少，腐敗不會(huì)象中國這么普遍。中國工廠都有一大把標(biāo)準(zhǔn)，制度，大部分工廠制度的50%沒有落實(shí)，因?yàn)闆]有人去較真，大家怕沖突，求個(gè)和諧。最終結(jié)果是，出不了貨，材料呆滯，不良高，退貨多，人工效能低，老板賺不到錢。

表面和諧是一量種腐朽，無活力文化，最終的結(jié)果是大家一起死。因?yàn)楣S里面的問題太多，暫時(shí)掩蓋，慢慢化濃，最后癌變。

第五篇：工廠管理

工 廠 管 理 淺 談

1.建立一個(gè)可持續(xù)改善體系，年年有人審，月月有人審，天天有人審，比如5S管理.質(zhì)量管理體系.成本核算體系等。

2.建立一個(gè)可目視化或透明化管理的平臺(tái)，做到（看到.知道.做到）如果人人參與的話，會(huì)有一種“竟?fàn)帯钡年P(guān)系存在，就會(huì)有提高，不要擔(dān)心你的價(jià)格會(huì)讓別人知道，在世界大市場的今天，擁有“采購”價(jià)格優(yōu)勢的也只是一些特定行業(yè)企業(yè)，比如石油行業(yè)等，除了這些行業(yè)，大家采購的價(jià)格都差不多。

3.組織機(jī)構(gòu)必須明確，誰管誰，管什么，什么目標(biāo)，什么時(shí)候達(dá)成，結(jié)果要怎么樣，如果總經(jīng)理和各部門主管總認(rèn)為把直接下屬管好就沒什么問題了，就要看怎么管好直接下屬，管好的標(biāo)準(zhǔn)是什么？什么事都自己管，不累死才怪。

4.總經(jīng)理和各部門主管必須要認(rèn)識(shí)到，錯(cuò)誤是必然存在的，比如員工操作方法.物料管理混亂.采購成本居高不下等等也是不可避免的，它就像感冒一樣不可根治的，問題是怎么通過管理使其降到最少最小。

5.公司虧損賺不到錢，如果不是新產(chǎn)品.新技術(shù)產(chǎn)品的問題，就是內(nèi)部管理有問題。產(chǎn)業(yè)的利潤就在于：消除工序與工序間的浪費(fèi)，消除人與人協(xié)作之間的浪費(fèi)，消除空間與空間的浪費(fèi)，消除錯(cuò)誤的浪費(fèi)，消除思維差的浪費(fèi)，總而言之：消除浪費(fèi)！

6.企業(yè)文化是指內(nèi)在的企業(yè)文化，所謂內(nèi)在的企業(yè)文化是指員工對公司內(nèi)部工作氛圍的一種認(rèn)知。如果員工每天都在談?wù)摚航裉焐习嗄軖甓嗌馘X??等等，那么產(chǎn)品成本是降不下來的，品質(zhì)也無法提高。如果能達(dá)到員工與企業(yè)共存

共榮的境界，產(chǎn)品質(zhì)量才上去，成本費(fèi)用就會(huì)下來。