第一篇：淺論家族企業(yè)的人才選拔機(jī)制

淺論家族企業(yè)的人才選拔機(jī)制

來源：中國(guó)論文下載中心[ 10-05-27 16:55:00 ]作者：唐聰聰編輯：studa20

摘要:我國(guó)的家族企業(yè)出現(xiàn)的比較晚,從改革開放至今大體經(jīng)歷了三個(gè)主要階段。隨著經(jīng)濟(jì)社會(huì)的發(fā)展,家族企業(yè)在現(xiàn)廣泛使用的基于血緣關(guān)系等幾類人才選拔機(jī)制方面還存在著諸多問題。家族企業(yè)也在努力完善自身的人才選拔機(jī)制,以適應(yīng)環(huán)境更好的實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。關(guān)鍵詞:家族企業(yè) 人才選拔機(jī)制 勝任素質(zhì)模型

關(guān)于家族企業(yè),蓋爾西克重點(diǎn)從所有權(quán)的角度給出了其定義。他認(rèn)為不論企業(yè)是以家庭命名還是好幾位親屬在企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)里,都不能由此確定某一企業(yè)是家族企業(yè),能確定是家族企業(yè)的是家庭擁有所有權(quán)[1]。即判斷一個(gè)企業(yè)為家族企業(yè)的主要依據(jù)是家庭成員擁有企業(yè)的所有權(quán)。在我國(guó)家族企業(yè)出現(xiàn)的時(shí)間還較短,但發(fā)展迅速。2005年民營(yíng)經(jīng)濟(jì)在GDP中的比重約為49.7%,而家族企業(yè)占到民營(yíng)經(jīng)濟(jì)的95%[2]。如今家族企業(yè)正處于成長(zhǎng)的關(guān)鍵期,面對(duì)嚴(yán)峻復(fù)雜的內(nèi)外環(huán)境以及其自身的特點(diǎn),大部分家族企業(yè)面臨著方方面面的問題,但最為突出的問題還在于人力資源管理方面。因此探討一下如何處理好人力資源的管理問題以及如何建立一個(gè)完善的人才選拔機(jī)制對(duì)家族企業(yè)日后更好的發(fā)展具有重要意義。家族企業(yè)的主要發(fā)展歷程

家族企業(yè)作為一種獨(dú)特的企業(yè)組織形式在世界范圍內(nèi)普遍的存在著。據(jù)克林·蓋爾西克等人的研究,最保守的估計(jì)也認(rèn)為由家庭所有或經(jīng)營(yíng)的企業(yè)在全世界企業(yè)中占65%至80%之間。世界500強(qiáng)企業(yè)中有40%由家庭所有或經(jīng)營(yíng)[3]。在我國(guó),真正意義上的家族企業(yè)出現(xiàn)的時(shí)間比較短,其發(fā)展經(jīng)歷了一個(gè)復(fù)雜而又曲折的過程。發(fā)展至今,我國(guó)的家族企業(yè)主要經(jīng)歷了以下三階段[4]:

第一階段:1978年—1992年。1978年,全國(guó)個(gè)體工商業(yè)者以家庭為單位的經(jīng)營(yíng)邁出了中國(guó)家族企業(yè)發(fā)展的第一步。

這個(gè)時(shí)期家族企業(yè)的特點(diǎn)是:大多以家庭作坊的生產(chǎn)方式開始創(chuàng)業(yè),全家動(dòng)員是這一時(shí)期個(gè)體民營(yíng)企業(yè)的特點(diǎn),家族制成為普遍現(xiàn)象。由于長(zhǎng)期處于短缺經(jīng)濟(jì)狀態(tài),國(guó)內(nèi)市場(chǎng)求大于供,許多家族企業(yè)迅速賺到了第一桶金,完成了資本的原始積累。

第二階段:1992年—1997年。這一時(shí)期,家族企業(yè)的特點(diǎn)是開始追求規(guī)模效應(yīng)和行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)權(quán),紛紛組建企業(yè)集團(tuán)。這一高速時(shí)期也是家族企業(yè)內(nèi)部加快洗牌的時(shí)期。由于發(fā)展過速,企業(yè)管理不善、多元化決策失誤、人才結(jié)構(gòu)失衡等許多問題開始爆發(fā),一批家族企業(yè)遭遇了失敗。

第三階段:1997年至今。1997年,中共十五大把民營(yíng)經(jīng)濟(jì)確定為國(guó)民經(jīng)濟(jì)的重要組成部分,家族企業(yè)進(jìn)入理性發(fā)展的時(shí)期。這個(gè)時(shí)期的特點(diǎn)是開始進(jìn)行產(chǎn)權(quán)分散化和管理制度的創(chuàng)新。同時(shí)隨著西方思想的涌入與管理體系的逐步改善,家族企業(yè)的發(fā)展方向開始豐富多彩起來。家族企業(yè)人才選拔機(jī)制現(xiàn)狀

人才選拔機(jī)制作為企業(yè)人力資源管理中最重要的體系之一,其選拔的具體操作流程可以

歸納為崗位需求分析、人員測(cè)評(píng)、人員甄選、人員培訓(xùn)四個(gè)主要方面。企業(yè)無論使用何種途徑選拔人才,都是按照以上基本的操作流程進(jìn)行的。經(jīng)歸納,目前企業(yè)中廣泛使用的人才選拔機(jī)制有以下幾種:

(1)基于血緣關(guān)系的人才選拔機(jī)制

談到家族企業(yè)在人才選拔機(jī)制方面的特點(diǎn),最普遍的現(xiàn)象就是“任人唯親”。由于家族企業(yè)的特性,企業(yè)擁有者注重的是自己的利益以及企業(yè)的穩(wěn)定,因此在選拔人才時(shí),企業(yè)擁有者尤其重視人才可信度,往往會(huì)按自己的意愿任用與自己有血緣關(guān)系的人。

由于人事和財(cái)務(wù)往往是企業(yè)最為重要的兩方面,因此選拔親屬擔(dān)任這一類的職務(wù)有利于保持自己的利益和企業(yè)的穩(wěn)態(tài)。另外在企業(yè)作出重大決策時(shí)也有利于統(tǒng)一意見,提高決策效率。但是,選拔親屬擔(dān)任主要職務(wù)很容易出現(xiàn)無法勝任職位要求的現(xiàn)象,從而妨礙企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策和正常運(yùn)轉(zhuǎn),也容易使具有能力的外部人才受排擠而流失,對(duì)企業(yè)造成損害。因此,這種選拔機(jī)制可以說是一把“雙刃劍”。

(2)基于職位的人才選拔機(jī)制

這是人才選拔的傳統(tǒng)路徑,方法與流程都比較完整,主要包括信息收集方法、數(shù)據(jù)處理工具、職位說明書生成等。該選拔模型以“職位”為核心,以被選拔者是否符合職位需求為標(biāo)準(zhǔn)。

該方法過于關(guān)注工作本身,使工作分析、人員選拔與選拔之后的績(jī)效考核、團(tuán)隊(duì)激勵(lì)等難以有機(jī)整合。隨著“人”這一元素日益成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的核心,對(duì)人的內(nèi)在素質(zhì),包括知識(shí)、技能、個(gè)性趨向、內(nèi)驅(qū)力等因素與工作績(jī)效之間的聯(lián)系的研究日益深入,基于職位的人才選拔日漸暴露出它的不足。

(3)基于勝任力的人才選拔機(jī)制

勝任力與勝任素質(zhì)的概念是哈佛大學(xué)的麥克里蘭教授于1973年提出的。勝任力是指“能將某一工作中表現(xiàn)優(yōu)異者與表現(xiàn)平平者區(qū)分開來的個(gè)人潛在的、深層次特征,它可以是動(dòng)機(jī)、特質(zhì)、自我形象、態(tài)度或價(jià)值觀、某領(lǐng)域的知識(shí)、認(rèn)知或行為技能——任何可以被可靠測(cè)量或計(jì)數(shù)的,并且能顯著區(qū)分優(yōu)秀績(jī)效者和一般績(jī)效者的個(gè)體特征”[5]。簡(jiǎn)而言之,“勝任素質(zhì)就是個(gè)體所具備的某種或某些淺在特征,這些特征與高績(jī)效員工的工作表現(xiàn)具有高度的因果關(guān)系”[6]。

該選拔模型的核心理念是:把合適的人,在合適的時(shí)間,放在合適的位置。傳統(tǒng)的人員選拔一般比較重視考察人員的知識(shí)、技能等外顯特征,而未針對(duì)難以測(cè)量的核心的動(dòng)機(jī)和特質(zhì)來挑選員工。如果挑選的人員不具備職位所需要的深層次的勝任力素質(zhì),要想改變?cè)搯T工的深層特征并不是簡(jiǎn)單的培訓(xùn)可以解決的問題。

基于勝任力的選拔正是幫助企業(yè)找到具有核心的動(dòng)機(jī)和特質(zhì)的員工,既避免了由于人員挑選失誤所帶來的不良影響,也減少了企業(yè)的各種支出。尤其是為工作要求較為復(fù)雜的職位挑選候選人,如企業(yè)高層人員,在應(yīng)聘者基本條件相似的情況下,勝任力模型在預(yù)測(cè)優(yōu)秀績(jī)效方面的重要性遠(yuǎn)比與任務(wù)相關(guān)的技能、智力或?qū)W業(yè)等級(jí)分?jǐn)?shù)等因素顯得更為重要[6]。

(4)基于績(jī)效考核的人才選拔機(jī)制

基于績(jī)效考核的人才選拔模型主要是通過內(nèi)部選拔人員在以往表現(xiàn)出來的工作業(yè)績(jī)、工作能力、工作態(tài)度以及個(gè)人品德等進(jìn)行評(píng)價(jià),并用來判斷該員工是否與選拔職位相稱?？?jī)效考核項(xiàng)目主要分為“個(gè)人特征”、“工作行為”和“工作結(jié)果”三大方面。在人才選拔時(shí)主要側(cè)重于“個(gè)人特征”項(xiàng)目,這主要是為了對(duì)被選拔者未來的工作潛力作出預(yù)測(cè)。同時(shí)為了使績(jī)效考核具有操作性,還必須制定詳細(xì)的考核項(xiàng)目指標(biāo)體系,從而為人才選拔提供便利并對(duì)后續(xù)的諸如人員培訓(xùn),薪酬管理等方面有積極的貢獻(xiàn)。

在我國(guó)企業(yè)中運(yùn)用較多的績(jī)效考核方法有分級(jí)法、360度考核法,關(guān)鍵事件(KPI)、目標(biāo)管理法(MBO)、要素評(píng)定法等。

(5)基于管理層選擇的人才選拔機(jī)制

該選拔模型衍生于純家族企業(yè)的管理模式。從家族企業(yè)的特性中可以發(fā)現(xiàn),純家族企業(yè)的管理模式屬于家長(zhǎng)獨(dú)裁制,即家族家長(zhǎng)決定一切。該模型對(duì)于被選拔者的客觀評(píng)價(jià)較少,相關(guān)的測(cè)評(píng)和績(jī)效基本作為參考資料,主要是根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)層的主觀意愿來決定選拔的最后結(jié)果。

這種模型在一定程度上保持了企業(yè)的凝聚度,使企業(yè)主的意圖得到了很好的表現(xiàn)。但相應(yīng)的,也使得整個(gè)選拔過程過于主觀化,缺乏公平色彩。對(duì)家族企業(yè)人才選拔體系的完善

作為一種獨(dú)特的企業(yè)形式,家族企業(yè)相比一般企業(yè)更具有集權(quán)性,在選人用人方面各方的權(quán)益沖突也更加激烈,“任人唯親”的現(xiàn)象往往也更加嚴(yán)重。因此,目前被廣泛使用的選拔機(jī)制都不太適用于家族企業(yè)的人才選拔?；诖?本文以勝任素質(zhì)模型為基礎(chǔ),并整合了其它模型中較為適用于家族企業(yè)的部分,從而構(gòu)建了適用于家族企業(yè)的較為完善的人才選拔體系。具體操作流程如下:

3.1 建立選拔小組并初步建立勝任素質(zhì)模型

首先獲得初步的職位信息,比如職位的基本職能,職位的基本需求等,并收集相關(guān)背景資料。根據(jù)這些信息選取樣本組并從中獲取信息。樣本組包括目標(biāo)職位的優(yōu)秀績(jī)效現(xiàn)任、歷任人員,如果是新型職位,可以選擇其相近的職位優(yōu)秀績(jī)效者或通過專家組從企業(yè)外部獲取樣本組。要求優(yōu)秀樣本組列出在管理工作中發(fā)生的關(guān)鍵事件。然后根據(jù)這些信息選擇歸納出各項(xiàng)指標(biāo),并通過問卷調(diào)查及直接觀察等方法修訂指標(biāo),確認(rèn)初步的勝任素質(zhì)模型。最后由選拔小組與其他利益相關(guān)者討論,確定最終的勝任素質(zhì)模型,并根據(jù)相關(guān)信息編制職位說明書。

3.2 產(chǎn)生候選人

首先,根據(jù)該職位的勝任素質(zhì)模型制定出勝任該職位所需的勝任素質(zhì)申請(qǐng)表,其內(nèi)容除了包括基本的個(gè)人信息和履歷外,還應(yīng)包括部分與勝任素質(zhì)相關(guān)的問題,通過設(shè)計(jì)一些問題和表格讓申請(qǐng)人在申請(qǐng)表中展示其具備的勝任素質(zhì)情況。然后發(fā)布招聘信息并根據(jù)勝任素質(zhì)模型的要求和職位說明書中的其他規(guī)定,由選拔小組制定出詳細(xì)的甄選標(biāo)準(zhǔn),并以這些標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)對(duì)提交的申請(qǐng)表進(jìn)行審核,過濾出一批具有初步素質(zhì)基礎(chǔ)的候選人。

3.3 測(cè)量和評(píng)估候選人

通過申請(qǐng)表審核后產(chǎn)生的候選人需要經(jīng)過再次甄選標(biāo)準(zhǔn)的篩選。在這次的篩選中,可以運(yùn)用人才測(cè)評(píng)中心技術(shù),也就是傳統(tǒng)招聘與甄選流程中常用的工具,如智力測(cè)試、技能測(cè)試、情景模擬測(cè)試、心理測(cè)試等按照前面制定的甄選標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行測(cè)量和評(píng)估。

選拔小組可以通過這次的測(cè)評(píng)篩選出1-2名候選人。

3.4 基于勝任素質(zhì)的背景審核

有很多的企業(yè)發(fā)現(xiàn)選拔出的人才在選拔過程中盡善盡美,但在實(shí)際的工作中卻不盡人意,甚至有時(shí)候造成嚴(yán)重的工作失誤。這是因?yàn)槿嗽诿鎸?duì)測(cè)試時(shí)會(huì)盡力表現(xiàn)出自己的完美一面,竭力去掩蓋自己的缺陷,如果選拔流程不夠嚴(yán)密往往會(huì)造成錯(cuò)選狀況。因此作為最后一道“過濾紙”,基于勝任力的背景審查必不可少。這主要是考察候選人的背景情況以及符合勝任素質(zhì)的真實(shí)情況。在這里可以采用基于勝任力的360度反饋評(píng)價(jià)工具,即由被評(píng)價(jià)者的上級(jí)、同事、下級(jí)和客戶,以及被評(píng)價(jià)者本人擔(dān)任評(píng)價(jià)者,從多個(gè)角度對(duì)被評(píng)價(jià)者進(jìn)行全方位評(píng)價(jià),并通過反饋程序,達(dá)到背景審核的目的。

3.5 選拔結(jié)果的發(fā)布

通常候選人經(jīng)過最后測(cè)評(píng)階段的背景調(diào)查達(dá)到錄用標(biāo)準(zhǔn)后就可以發(fā)布錄用通知,進(jìn)行新舊職位的交接工作了。但有時(shí)候選人卻沒有達(dá)到事先確定的標(biāo)準(zhǔn),這時(shí)不能盲目的降低標(biāo)準(zhǔn),應(yīng)當(dāng)吸引更多的申請(qǐng)者并重新考慮招聘來源與甄選標(biāo)準(zhǔn)和工具。

3.6 選拔效果評(píng)價(jià)

選拔工作完成以后,還需要對(duì)選拔效果進(jìn)行檢驗(yàn),包括兩個(gè)方面:一方面,確認(rèn)選拔過程的完整公平性。由于評(píng)價(jià)過程中包括了下級(jí)、同事及其他人員的評(píng)價(jià),同時(shí)也涉及了企業(yè)內(nèi)各方的利益。另一方面,客觀評(píng)價(jià)選拔的效果。對(duì)選拔出的人才做一個(gè)周期的考察,主要考察職位適應(yīng)度,選拔是否達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。另外,應(yīng)當(dāng)總結(jié)選拔中的經(jīng)驗(yàn)和不足,發(fā)現(xiàn)問題并為下次選拔積累經(jīng)驗(yàn),從而不斷完善整個(gè)選拔系統(tǒng)。結(jié)語

家族企業(yè)這一獨(dú)特的企業(yè)形式在世界范圍內(nèi)普遍存在著。我國(guó)的家族企業(yè)出現(xiàn)的時(shí)間比較晚,在其發(fā)展過程中也經(jīng)歷了各種各樣的挫折。現(xiàn)如今隨著經(jīng)濟(jì)的全球化,企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)的不斷加劇,家族企業(yè)仍然受到很多嚴(yán)峻的挑戰(zhàn),但隨著企業(yè)內(nèi)部機(jī)制的不斷完善尤其是人才選拔機(jī)制的完善將會(huì)給家族企業(yè)日后的發(fā)展帶來源源不竭的動(dòng)力。

參考文獻(xiàn)

[1] [美]克林.蓋爾西克等著,賀敏譯.家族企業(yè)的繁衍——家庭企業(yè)的生命周期[M].北京:經(jīng)濟(jì)日?qǐng)?bào)出版社.1998.[2] 中華全國(guó)工商業(yè)聯(lián)合會(huì).中國(guó)民營(yíng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展報(bào)告2005[M].北京:社會(huì)科學(xué)文獻(xiàn)出版社.2006.[3] 劉偉東、陳風(fēng)杰.家族企業(yè)——日本中小企業(yè)存在的主要形態(tài).中國(guó)中小企業(yè).2000.[4] 儲(chǔ)小平.家族企業(yè)的成長(zhǎng)與社會(huì)資本的融合[M].北京:經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社.2004.[5] Lyle M.Spencer.Competence at Work.1993 轉(zhuǎn)自《人力資源經(jīng)理勝任素質(zhì)模型》.機(jī)械工業(yè)出版社.

第二篇：家族企業(yè)的“退出機(jī)制”

家族企業(yè)的“退出機(jī)制”

本文作者：上海經(jīng)邦咨詢 王俊強(qiáng)（總經(jīng)理）

作為一種主流企業(yè)組織形式，家族企業(yè)在各國(guó)的經(jīng)濟(jì)社會(huì)中都發(fā)揮著舉足輕重的作用。統(tǒng)計(jì)資料顯示，在世界范圍內(nèi)，家族企業(yè)的比例高達(dá)65-80%；世界500強(qiáng)企業(yè)中，約有1/3被家族所控制，沃爾瑪、福特、松下、豐田等知名大公司都是家族企業(yè)。而令人心寒的是，在赫赫威名之下，家族企業(yè)卻背負(fù)著“富不過三代”的魔咒。調(diào)查顯示，美國(guó)家族企業(yè)的平均壽命為24年，而中國(guó)家族企業(yè)的平均壽命還不足3年。

打破“第一代創(chuàng)業(yè)、第二代守業(yè)、第三代敗業(yè)”的怪圈，家族企業(yè)不僅要反思不合時(shí)宜的商業(yè)模式，而更為重要的是，必須構(gòu)建一個(gè)合理的“退出機(jī)制”，規(guī)避分裂企業(yè)核心能力的“內(nèi)訌**”，同時(shí)，激活內(nèi)部人力資本，為企業(yè)步入職業(yè)化管理掃清障礙。

不絕于耳的家族企業(yè)“內(nèi)訌**”

追述家族企業(yè)的“內(nèi)訌”悲劇，可謂不勝枚舉。2008年，新鴻基地產(chǎn)郭氏三兄弟聯(lián)袂演繹了香港版“豪門恩怨”，成為足以與“艷照門”相提并論的“名人秀”，“身體不適、‘離奇’休假、自立門戶、兄弟不和、桃色糾紛??”一系列錯(cuò)綜復(fù)雜的劇情變幻勾起了人們的無限好奇。2009年，遠(yuǎn)東皮革的“王氏家族”徹底粉碎了“家丑不可外揚(yáng)”的古訓(xùn)，登上了央視二套《經(jīng)濟(jì)與法》欄目，“冒領(lǐng)身份證、篡改股權(quán)、非法拘禁董事長(zhǎng)”等一連串親情、人性、法律相交織的情節(jié)可謂扣人心弦，成為當(dāng)之無愧的家族企業(yè)內(nèi)訌新“樣本”。

與中國(guó)家族企業(yè)錯(cuò)綜復(fù)雜的利益紛爭(zhēng)相比，國(guó)外家族企業(yè)“內(nèi)斗”的激烈程度毫不遜色。提起印度的信實(shí)集團(tuán)，可謂大名鼎鼎，其控制者安巴尼家族對(duì)印度的影響力，相當(dāng)于“埃克森美孚、AT&T、通用電氣三者加總后對(duì)美國(guó)的影響力”。2002年，集團(tuán)總裁德魯拜·安巴尼逝世，印度經(jīng)濟(jì)史發(fā)生歷史性轉(zhuǎn)折，家族內(nèi)部矛盾浮出水面，其后愈演愈烈，甚至驚動(dòng)了印度總理出面調(diào)停，堪稱一部“豪門內(nèi)訌”的好戲。

作為意大利最大的工業(yè)集團(tuán)，菲亞特汽車集團(tuán)堪稱國(guó)家驕傲，而經(jīng)營(yíng)菲亞特的阿涅利家族在意大利人眼里可謂是財(cái)富的象征。但令人驚詫的是，2009年11月，菲亞特“母子爭(zhēng)產(chǎn)”案被搬上法庭，引起世人關(guān)注。

“親兄弟，明算賬。”站在親情的立場(chǎng)上，聽起來似乎有點(diǎn)尖酸刻薄。但是，如果從經(jīng)商之道來看，這才是亙古不變的至理名言。因?yàn)?，相比殘酷的外部市?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)而言，企業(yè)“內(nèi)訌”的危害更加刻骨銘心。“王氏家族”掀起的溫州版“豪門恩怨”使遠(yuǎn)東皮革由“鼎盛”迅速走向“聲名狼藉”。面對(duì)“瀕臨破產(chǎn)”的企業(yè)，“皮革大王”的老父親王大同一語道出了

家族內(nèi)斗的病根所在，“主要是由于沒有遵循‘親兄弟明算賬’的古訓(xùn)。”

大多數(shù)情況下，分道揚(yáng)鑣是家族“內(nèi)訌”的最直接結(jié)果。安巴尼家族“內(nèi)訌”鬧得印度全國(guó)不得安寧，在經(jīng)歷了長(zhǎng)達(dá)7個(gè)月的“斗爭(zhēng)”后，該家族70歲的女家長(zhǎng)科其拉本給兩個(gè)兒子下了一道“死命令”，以“分家協(xié)議”終止了這場(chǎng)曠日持久的“豪門恩怨”。

當(dāng)然，如果能提前預(yù)估分歧，在家族矛盾激化前就對(duì)企業(yè)進(jìn)行拆分管理著實(shí)不失為一個(gè)明智的決策。關(guān)于“分體論”，最成功的家族企業(yè)莫過于四川希望集團(tuán)。1997年，成長(zhǎng)了15年的希望集團(tuán)拆分為大陸、東方、華西、南方四個(gè)二級(jí)實(shí)業(yè)公司，分別由劉永言、劉永行、陳育新、劉永好負(fù)責(zé)。試想，如果希望集團(tuán)一直由四兄弟按各持25%的股份整體經(jīng)營(yíng)下去的話，是否能借助于“言行美好”的親情破解“共苦不同甘”的魔咒？不得而知！

發(fā)動(dòng)“家族政變”，一方面源于人性的貪婪，另一方面，也是家族企業(yè)完成“去家族化”進(jìn)程所必須經(jīng)歷的“陣痛”。2009年10月30日，28家企業(yè)成功登陸創(chuàng)業(yè)板，北京探路者戶外用品股份有限公司榜上有名。從2004年開始，作為探路者領(lǐng)軍人物的盛發(fā)強(qiáng)就意識(shí)到了“去家族化”的必然性。擺脫“夫妻店”陰影，引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人，這是家族企業(yè)向公眾企業(yè)過渡的一項(xiàng)“必修課”。在盛發(fā)強(qiáng)看來，“去家族化”的第一步，就是撇清董事長(zhǎng)夫人和公司高管之間的關(guān)系。事實(shí)證明，盛發(fā)強(qiáng)成功了！

但是，并非所有的家族企業(yè)領(lǐng)軍人物都能像盛發(fā)強(qiáng)這么幸運(yùn)。“皮革大王”王敏為了引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人，擬對(duì)兩個(gè)兄弟實(shí)施“削藩”計(jì)劃，結(jié)果卻被家人強(qiáng)行送進(jìn)了精神病院，引進(jìn)的三個(gè)職業(yè)經(jīng)理人也迫于“未能完成合同約定的工作”而選擇撤退。

撐開一把“金色降落傘”

家家有本難念的經(jīng)，要對(duì)家族“內(nèi)訌”的深層原因一網(wǎng)打盡可謂難于上青天。在此，筆者僅抽取“退出機(jī)制”這一共性話題來解析“內(nèi)訌**”中的是非恩怨。

對(duì)于創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)來說，要在寬闊無際的消費(fèi)市場(chǎng)中分一杯羹其實(shí)并不難。與其它企業(yè)組織形式相比，共患難的家族成員締結(jié)起的“親情利益共同體”穩(wěn)固且高效，可以輕松實(shí)現(xiàn)“提高市場(chǎng)反應(yīng)速度、降低人工成本”的企業(yè)管控需要。但當(dāng)企業(yè)跨過“生死線”之后，“親情利益共同體”將面臨“真金白銀”的考驗(yàn)。同時(shí)，家族利益與企業(yè)利益開始分化，尤其是在“會(huì)念經(jīng)”的職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)入企業(yè)之后，不同層次的管理思想錯(cuò)綜復(fù)雜地交織在一起，部分家族成員的既得利益受到嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。此時(shí)，面對(duì)一觸即發(fā)的“企業(yè)內(nèi)訌”，“退出機(jī)制”的建立迫在眉睫。

在不同的家族企業(yè)內(nèi)，“退出機(jī)制”所涵蓋的內(nèi)容不盡相同，但都不外乎以下三個(gè)方面： 其一是家族成員創(chuàng)業(yè)元老的退出。對(duì)于跟隨企業(yè)領(lǐng)頭羊一起打江山的家族成員來說，通

常情況下，當(dāng)企業(yè)發(fā)展壯大后，其思想和意識(shí)將呈現(xiàn)出兩種趨勢(shì)：第一種是寶刀不老，其思想能夠跟上企業(yè)發(fā)展形勢(shì)；第二種是思想僵化，其理念已經(jīng)跟不上形勢(shì)。對(duì)于前者，可借鑒希望集團(tuán)的“分體論”予以分封；對(duì)于后者，可借鑒大午集團(tuán)所設(shè)立的“監(jiān)事長(zhǎng)”制度讓其退居幕后，從管理職務(wù)過渡到?jīng)Q策或監(jiān)督職務(wù)。

不管是“分封”還是“退居幕后”，都彌補(bǔ)了“職務(wù)決定利益”的制度缺陷，可以充分保障家族成員的利益不受侵害。這樣，家族利益與企業(yè)利益又重新獲得統(tǒng)一，大大降低了家族“內(nèi)訌”的概率。退一步說，即便是家族成員之間發(fā)生糾紛，也不會(huì)對(duì)企業(yè)的正常運(yùn)營(yíng)產(chǎn)生致命影響。

其二是非家族成員創(chuàng)業(yè)元老的退出。對(duì)于立下赫赫戰(zhàn)功的非家族元老來說，待企業(yè)進(jìn)入平穩(wěn)期之后，他們居功自傲的思想開始抬頭，管束難度極大，尤其是對(duì)于家族后代掌門人來說，要指揮與父輩平起平坐的功臣可謂難于上青天。對(duì)此，封建王朝開國(guó)皇帝的理解都非常深刻。當(dāng)然，朱元璋“炮打慶功樓”的作法太過血腥，比較明智的作法是仿效宋太祖趙匡胤的“杯酒釋兵權(quán)”，以企業(yè)的“股權(quán)”釋創(chuàng)業(yè)元老的“兵權(quán)”，為其撐開一把“金色降落傘”。

在華爾街，“金色降落傘”計(jì)劃非常普遍。在我國(guó)，也有企業(yè)開始嘗試對(duì)創(chuàng)業(yè)功臣實(shí)施“金色降落傘”計(jì)劃。拿盛大網(wǎng)絡(luò)來說，陳天橋授予唐駿的期權(quán)屬于吸引人才的“金手銬”，而授予譚群釗、瞿海濱、李曙君的期權(quán)乃不折不扣的“金色降落傘”。

其三是家族繼任者的退出。盡管“經(jīng)商基因”可以遺傳，但并非所有的豪門后裔都具有掌控家族企業(yè)全局的能力和素質(zhì)。調(diào)查顯示，僅有約10%的富人子女能夠繼承父輩的優(yōu)秀品質(zhì)。另外，也不是所有的子女都愿意繼承家業(yè)。報(bào)道稱，一位蘇州“富三代”因不愿意繼承家業(yè)，寧可選擇斬?cái)嘧约旱乃母种竵砗葱l(wèi)自己的“抉擇”。

對(duì)于沒有興趣或沒有能力接管家族企業(yè)的子女來說，可以借鑒大午集團(tuán)的作法。大午集團(tuán)鼓勵(lì)子女出國(guó)留學(xué)、外出創(chuàng)業(yè)，并為此設(shè)立了出國(guó)留學(xué)基金和外出創(chuàng)業(yè)基金，數(shù)額為30-100萬元不等。

值得一提的是，一項(xiàng)制度成功與否不僅取決于制度本身的合理性，其成效還與制度推出的時(shí)機(jī)密不可分。對(duì)于“退出機(jī)制”來說，選擇在企業(yè)核心人物尚能控制大局的時(shí)刻確立比較合適。這樣，既可以利用核心人物的個(gè)人威望來彌補(bǔ)制度設(shè)計(jì)中的缺陷和應(yīng)對(duì)突發(fā)事件，也可以對(duì)子孫后代形成一種“憲法性”約束。在中國(guó)，“祖宗之法不可變”，雖然聽起來多少有些陳腐的味道，但對(duì)于家族成員來說，在沒有更好解決辦法的情況下，“祖宗之法”還是具有不小的威懾力。

企業(yè)咨詢熱線：***

第三篇：家族企業(yè)人才人力資源管理

[摘要] 在改革開放和社會(huì)的推動(dòng)下，家族企業(yè)如同雨后春筍，開始出現(xiàn)在中國(guó)的大江南北。二十多年過去了，從大量的事實(shí)中我們可以看出，大部分家族企業(yè)只經(jīng)歷了成長(zhǎng)、發(fā)展階段，還未到繁榮時(shí)期就走下坡路了。國(guó)內(nèi)的一個(gè)報(bào)告顯示，中國(guó)家族企業(yè)平均壽命僅為2.9歲，而中國(guó)企業(yè)的平均壽命有8年。導(dǎo)致這樣的結(jié)果應(yīng)該是多方面原因造成的，由此引起國(guó)內(nèi)許多學(xué)者的重視，激發(fā)了對(duì)家族企業(yè)人力資源管理方面的研究熱潮。筆者在前人研究的基礎(chǔ)上，力圖對(duì)該方面的探索有個(gè)新的突破。本文從中國(guó)現(xiàn)代家族企業(yè)本身的特點(diǎn)入手，主要分析家族企業(yè)中人力資源管理方面存在的問題，并有針對(duì)性的提出解決辦法和措施。

[關(guān)鍵詞] 家族企業(yè)人才人力資源管理

一、前言

家族企業(yè)是一個(gè)古老的組織形式，歷經(jīng)上百年，從最早的家庭作坊發(fā)展到現(xiàn)在的股份公司，其中有成員只包括親屬的純粹意義上的家族企業(yè)，這類企業(yè)以雜貨、文具、日用品的小商店、以及制造食物的小工廠居多，所有人員幾乎來自同一家族，只有在忙不過來的時(shí)候，才會(huì)雇用少數(shù)幾個(gè)幫手；第二類就是企業(yè)里有本族人員也有外來人員，但企業(yè)大權(quán)由家族成員擔(dān)當(dāng)，外來人員主要是工人或次要管理人員等；第三類是經(jīng)營(yíng)權(quán)與所有權(quán)分離的現(xiàn)代意義上的家族股份公司，家族擁有所有權(quán)，但經(jīng)營(yíng)權(quán)交由非家族成員支配。本文主要針對(duì)前兩種類型的家族企業(yè)進(jìn)行探究。

二、家族企業(yè)的特點(diǎn)

1.家族企業(yè)起步快，發(fā)展緩慢

在共同目標(biāo)下的召集下，憑借家族成員之間特有的血緣關(guān)系、親緣關(guān)系和相關(guān)的社會(huì)網(wǎng)絡(luò)資源，可在較短的時(shí)間里，以較低的成本迅速集聚人才，全情投入，團(tuán)結(jié)奮斗，使之能夠在很短的一個(gè)時(shí)期內(nèi)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，較快的完成原始資本的積累。但在“大家”和“小家”的思想下，大部分成員關(guān)注眼前利益，這樣容易出現(xiàn)家庭目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)的沖突，從而制肘企業(yè)的發(fā)展。

2.家族企業(yè)反應(yīng)靈活

在家族利益最大化目標(biāo)的帶動(dòng)下，家族成員對(duì)外部環(huán)境的變化具有天然的敏感性，外部尤其是市場(chǎng)變化的信息能很快傳遞至企業(yè)的每位成員；同時(shí)，家長(zhǎng)制的權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)，可使得企業(yè)的決策速度相對(duì)其他企業(yè)較快一些；企業(yè)內(nèi)部信息溝通順暢，成員之間容易達(dá)成共識(shí)，使政策貫徹堅(jiān)決、決定執(zhí)行得力。

3.家族企業(yè)具有強(qiáng)烈的凝聚力

家族成員之間彼此間的信任及了解的程度遠(yuǎn)高于其它非家族企業(yè)的成員，成員之間特有的血緣、親緣關(guān)系，使家族企業(yè)具有強(qiáng)烈的凝聚力，以家長(zhǎng)為核心將各成員團(tuán)結(jié)在周圍，但過分依賴家族成員而不能很好地利用外來人員的技能。

4.家族企業(yè)行業(yè)分布廣，地域性強(qiáng)

家族企業(yè)分布在各行各業(yè)中，從手工作坊式的加工業(yè)到高科技技術(shù)產(chǎn)業(yè)，包括一些不適合大規(guī)模資金運(yùn)作的領(lǐng)域。家族企業(yè)往往活動(dòng)范圍不廣，地域性強(qiáng)，尤其是人員的構(gòu)成更具有明顯的地域性，排外性強(qiáng)，不利于企業(yè)引進(jìn)新的人才。有的企業(yè)位于家族城市、城鎮(zhèn)，甚至偏僻的地方，很難吸引人才。

三、家族企業(yè)在人力資源管理方面存在的問題

1.人員招聘過程隨意，人才選用存在誤區(qū)

由于家族企業(yè)主要以血緣關(guān)系為紐帶，在招攬人員時(shí)首先考慮的是家族內(nèi)部成員或親朋好友介紹的人員，對(duì)有血緣關(guān)系的待聘人員降低要求，一般是直接錄用或者根據(jù)個(gè)人簡(jiǎn)歷情況作概括性的了解，而沒進(jìn)行全面的測(cè)評(píng)就被聘用；對(duì)毫無關(guān)系的人卻設(shè)重重阻攔。另外一個(gè)現(xiàn)象是，面臨競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)，有些家族企業(yè)也意識(shí)到了人才的重要兩三個(gè)，多則四五個(gè)，大家擁有同等權(quán)利。當(dāng)這些主要領(lǐng)導(dǎo)人意見不和時(shí)，便容易引起內(nèi)部紛爭(zhēng)，使其他成員往往無所適從，耽誤正常生產(chǎn)。嚴(yán)重后果便是主要領(lǐng)導(dǎo)人各自拉攏一幫支持者，導(dǎo)致企業(yè)四分五裂。

4.企業(yè)缺乏培訓(xùn)體系，總體技術(shù)水平落后

家族企業(yè)一方面受資金的限制，所購設(shè)備和材料往往是即將被淘汰的落后產(chǎn)品，這就要求消耗大量的人力，使得每個(gè)員工沒有參加再培訓(xùn)的時(shí)間和精力，另一方面沒有長(zhǎng)遠(yuǎn)的用人計(jì)劃，企業(yè)沒有制定人才培訓(xùn)計(jì)劃，所以容易導(dǎo)致企業(yè)人才匱乏，員工素質(zhì)和技能普遍較低，難以達(dá)到企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展所必需的員工素質(zhì)要求，從而降低企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，在現(xiàn)代以人才為核心的競(jìng)爭(zhēng)中敗下來。

5.缺乏科學(xué)的激勵(lì)措施

家族企業(yè)的主要領(lǐng)導(dǎo)人因親屬關(guān)系，對(duì)待親屬成員會(huì)一視同仁，往往不會(huì)采用激勵(lì)措施；而作為親屬關(guān)系的員工，也礙于面子，不好意思開口要求實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)制度；其他無血緣關(guān)系的員工，為了保住自己的工作，更怕做第一個(gè)吃螃蟹的人。長(zhǎng)期下去，員工的積極性下降，人員穩(wěn)定性差。

四、對(duì)家族企業(yè)人力資源管理的意見

1.領(lǐng)導(dǎo)者要轉(zhuǎn)變觀念，真正重視人力資源

人是一切資源的載體和物質(zhì)財(cái)富的創(chuàng)造者，只有管好和利用好人，才能提高效率、增加收入。為此，家族企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者首先要從思想上真正認(rèn)識(shí)到人才的重要性，擯棄把人當(dāng)作“物”加以利用管理的思維方式，確立將人視為主要的管理對(duì)象，以及最主要資源的人本管理理念，重視以員工為主體和第一要素來發(fā)展企業(yè)，無論在企業(yè)人才結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)，還是開發(fā)、利用、培養(yǎng)人才的規(guī)章制度上應(yīng)以員工為核心，體現(xiàn)人本管理思想。以人為中心的管理還要求打破“內(nèi)外有別”的界限，讓每個(gè)有才之士都能發(fā)表自己的意見，提出的合理化建議能夠得到重視和采納。

2.加強(qiáng)宣傳，打破家族界限，不拘一格吸引廣大優(yōu)秀人才前來應(yīng)聘

有些家族企業(yè)建立在偏遠(yuǎn)的城郊、鄉(xiāng)鎮(zhèn)，所處的地理位置已不占優(yōu)勢(shì)，加上企業(yè)本身規(guī)模小，資金有限，對(duì)于這類家族企業(yè)，應(yīng)該有一個(gè)宣傳、“包裝”自己的過程。在對(duì)自身的形象設(shè)計(jì)“包裝”的基礎(chǔ)上，實(shí)事求是地宣傳企業(yè)的目標(biāo)、發(fā)展前景、企業(yè)的福利待遇、員工的培訓(xùn)計(jì)劃、員工的提拔與晉升機(jī)會(huì)、企業(yè)的地點(diǎn)和工作條件等，吸引廣大人才的眼球。在選拔人才時(shí)，應(yīng)堅(jiān)持公平、公正的原則，對(duì)所有應(yīng)聘人員要一視同仁，任人唯賢，并考慮符合自己崗位的人員，并不是非要聘用非常能干、優(yōu)秀的人。

3.建立科學(xué)、有效的評(píng)估體系和約束機(jī)制

家族企業(yè)應(yīng)該放下血緣、親緣關(guān)系，建立全面科學(xué)的評(píng)估指標(biāo)體系，在公正、公平、公開的原則下，從德、能、勤、績(jī)各方面考核員工，約束員工的行為，調(diào)動(dòng)員工的工作熱情；其次是制定相應(yīng)的規(guī)章制度，對(duì)員工流動(dòng)進(jìn)行管理和控制?，F(xiàn)在推行較為普遍約束機(jī)制是建立職工入股制度，鼓勵(lì)企業(yè)員工以資金入股，既解決員工穩(wěn)定問題，又增加企業(yè)流動(dòng)資金。勵(lì)制度

在大多數(shù)家族企業(yè)中，員工還是最關(guān)心投入與報(bào)酬的關(guān)系。建立完善的薪酬體制是企業(yè)有效的激勵(lì)途徑，它可以更好的激發(fā)員工工作的熱情和斗志，全身心的投入到工作中去，不僅讓員工覺得實(shí)現(xiàn)了自己的人生理想，對(duì)企業(yè)有了滿足感和歸屬感，而且企業(yè)也將會(huì)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的最大化，真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工的雙贏。所以建立科學(xué)合理的薪酬制度對(duì)企業(yè)而言是必不可少的。（1）提供充滿競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬，使出類拔萃的員工一進(jìn)來就很珍惜這份工作，竭盡所能;（2）薪酬必須與工作績(jī)效掛鉤，對(duì)不同方面的人才按照各自的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，獎(jiǎng)勵(lì)工作業(yè)績(jī)突出者，利用金錢獎(jiǎng)賞達(dá)到激勵(lì)員工的目的;（3）施加精神獎(jiǎng)勵(lì)。如對(duì)員工的信任，授權(quán)，參與式?jīng)Q策等，對(duì)于員工而言，特別是知識(shí)型的員工，精神獎(jiǎng)勵(lì)和員工的工作滿意度有相當(dāng)大的關(guān)系，往往能起到事半功倍的效果;（4）在薪酬制度的完善中，還有一個(gè)很重要的部分就是要有一個(gè)公平的評(píng)估體系。如果沒有公平的評(píng)估體系，薪酬制度也就成了行同虛設(shè)。

5.建立完善的培訓(xùn)體系

許多家族企業(yè)往往忽視了對(duì)員工的培訓(xùn)工作，招徠新人時(shí)大都通過老員工以師傅帶徒弟的方式指導(dǎo)新員工，費(fèi)時(shí)又費(fèi)力，而且許多老員工在傳遞經(jīng)驗(yàn)時(shí)為了防止徒弟超過自己，往往會(huì)留一手，這樣不利于新員工技術(shù)的提高，而且這種培訓(xùn)只針對(duì)操作技能方面的培訓(xùn)，很少有專門針對(duì)管理、知識(shí)、人際關(guān)系等方面的培訓(xùn)。企業(yè)要發(fā)展壯大起來，就必須提高員工的綜合素質(zhì)。家族企業(yè)人員素質(zhì)本來就參差不齊，面對(duì)以人為本的競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)就更需注重本企業(yè)人力素質(zhì)的提升了。家族企業(yè)首先要根據(jù)自身的情況制定出一個(gè)培訓(xùn)計(jì)劃，確定培訓(xùn)對(duì)象，針對(duì)不同類型的培訓(xùn)對(duì)象制定不同的培訓(xùn)內(nèi)容，根據(jù)不同崗位系列和崗位層級(jí)設(shè)置不同的培訓(xùn)課程體系，如新員工培訓(xùn)、崗前技能培訓(xùn)、員工發(fā)展培訓(xùn)、管理人員培訓(xùn)，使管理者提高管理能力和管理技巧，員工提高崗位業(yè)務(wù)技能。任何一項(xiàng)制度，離開了評(píng)估便行同虛設(shè)。所以，還要對(duì)培訓(xùn)與開發(fā)效果進(jìn)行評(píng)估。

6.加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)

企業(yè)文化是全體員工認(rèn)同的價(jià)值觀，它在增強(qiáng)企業(yè)吸引力、凝聚力方面發(fā)揮著無形的作用。一個(gè)良好的企業(yè)文化不但可以激發(fā)全體員工的熱情，統(tǒng)一企業(yè)成員的意念和欲望，齊心協(xié)力的為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而努力，而且是留住和吸引住人才的一個(gè)有效的手段。對(duì)中小企業(yè)而言，其影響效果尤為明顯。我國(guó)大部分家族企業(yè)長(zhǎng)期以來擁有的只是家族文化，實(shí)施的家長(zhǎng)制約束下的行為規(guī)范，成員之間以親緣關(guān)系為紐帶，以維護(hù)家族和個(gè)人利益為目標(biāo)。在競(jìng)爭(zhēng)激烈的時(shí)代，家族企業(yè)要獲得長(zhǎng)期的發(fā)展，不僅要注重企業(yè)硬指標(biāo)的建設(shè)，更要著力于企業(yè)軟項(xiàng)目的耕耘，這樣才能擁有高素質(zhì)的團(tuán)隊(duì)，擁有肯為企業(yè)賣命的人才，既而獲得長(zhǎng)期發(fā)展的資本。

五、結(jié)束語

隨著經(jīng)濟(jì)環(huán)境的改善，家族企業(yè)面臨著新一輪巨大的發(fā)展機(jī)遇。同時(shí)隨著經(jīng)濟(jì)開放程度的提高，家族企業(yè)面臨的競(jìng)爭(zhēng)也迅速加劇。人才已成為企業(yè)確立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，把握發(fā)展機(jī)遇的關(guān)鍵。“重視人才，以人為本”的觀念逐漸被接受，而要落實(shí)并實(shí)施還需要一定的過程。在這個(gè)過程中，有效的方法是根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的實(shí)際情況，因地制宜制定改革、完善企業(yè)的人力資源管理。

第四篇：學(xué)科帶頭人選拔機(jī)制

重點(diǎn)?？茙ь^人及繼承人選拔與激勵(lì)機(jī)制

第一章總則

第一條為了加強(qiáng)醫(yī)院?？平ㄔO(shè)和師資隊(duì)伍建設(shè)，培養(yǎng)、造就一支具有國(guó)內(nèi)領(lǐng)先水平和一定國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)能力的?？茙ь^人隊(duì)伍，使四分之一的專科達(dá)到國(guó)內(nèi)領(lǐng)先水平，以進(jìn)一步提升醫(yī)院的學(xué)術(shù)水平和競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，特制訂本方案。

第二條“重點(diǎn)專科帶頭人”的培養(yǎng)期限為5年。在培養(yǎng)期內(nèi)應(yīng)達(dá)到的總體目標(biāo)為：有能力競(jìng)爭(zhēng)并主持國(guó)家級(jí)重點(diǎn)重大科研項(xiàng)目，或在國(guó)際重要學(xué)術(shù)刊物上發(fā)表有一定影響的論著。本專科綜合實(shí)力達(dá)到國(guó)內(nèi)領(lǐng)先水平。

第三條“重點(diǎn)?？茙ь^人”的選拔、評(píng)審，遵循客觀、公正、擇優(yōu)、寧缺勿濫的原則，由各科室推薦申報(bào)，醫(yī)院組織專家評(píng)審，報(bào)衛(wèi)生局批準(zhǔn)后審定。

第四條“重點(diǎn)?？茙ь^人”選拔培養(yǎng)限定在國(guó)家、省、市級(jí)?？瓶剖摇?/p>

第五條每名?？茙ь^人配備2名繼承人，采取跟師臨床或操作、獨(dú)立臨床實(shí)踐、集中授課等方式進(jìn)行繼承學(xué)習(xí)，全面、系統(tǒng)地繼承指導(dǎo)老師的學(xué)術(shù)思想、臨床經(jīng)驗(yàn)或技術(shù)專長(zhǎng)，提高繼承人臨床診療或技術(shù)水平。

第二章選拔條件

第六條重點(diǎn)?？茙ь^人選拔對(duì)象應(yīng)具備以下條件：

1、良好的?？茙ь^人素質(zhì)（科學(xué)道德高尚，治學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)，心胸開闊，具有強(qiáng)烈的事業(yè)心和團(tuán)隊(duì)精神）；

2、在醫(yī)療、教學(xué)、科研第一線工作，并受聘副高以上專業(yè)技術(shù)職務(wù)；

3、在選拔當(dāng)年原則上不超過45周歲（特別優(yōu)秀的可適當(dāng)放寬到50周歲），應(yīng)具有學(xué)士學(xué)位，本科以上學(xué)歷；

4、學(xué)術(shù)造詣?shì)^深，具有承擔(dān)國(guó)家級(jí)科研項(xiàng)目和在國(guó)際重要學(xué)術(shù)刊物上以第一或通訊作者發(fā)表學(xué)術(shù)論著的能力，在醫(yī)教研方面已取得國(guó)內(nèi)外同行公認(rèn)的突出成績(jī)；

5、具有發(fā)展?jié)摿?，能掌握本領(lǐng)域最新發(fā)展動(dòng)態(tài)，對(duì)本專科建設(shè)和學(xué)術(shù)研究工作有創(chuàng)新性構(gòu)想和戰(zhàn)略性思維，注重學(xué)術(shù)梯隊(duì)建設(shè),具有帶領(lǐng)本?？剖蛊渚C合實(shí)力達(dá)到國(guó)內(nèi)領(lǐng)先水平的能力。

第七條繼承人選拔對(duì)象應(yīng)具備以下條件：

1、從事中醫(yī)、中西醫(yī)結(jié)合工作，獲得主治醫(yī)師專業(yè)技術(shù)職務(wù)資格滿2年；年齡在40周歲及以下；

2、具有執(zhí)業(yè)醫(yī)師資格且大學(xué)本科及以上學(xué)歷。

第三章選拔程序

第八條 由所在科室依據(jù)選拔條件并結(jié)合本單位?？平ㄔO(shè)和人才培養(yǎng)提出推薦名單，候選人填寫《臨沂市中醫(yī)醫(yī)院重點(diǎn)專科帶頭人申報(bào)表》并提供近3年來反映其學(xué)術(shù)水平和成果的論文、主持完成或承擔(dān)的科研項(xiàng)目及有關(guān)獲獎(jiǎng)證書復(fù)印件，上述材料由醫(yī)務(wù)科審核及簽署意見并上報(bào)。繼承人由科室及?？茙ь^人推薦上報(bào)。

第九條 醫(yī)院醫(yī)務(wù)科將組織有關(guān)專家及主管部門對(duì)申報(bào)材料進(jìn)行評(píng)審，采取個(gè)人答辯，專家評(píng)議和表決，醫(yī)院最后審定、公示、正式發(fā)文。

第四章激勵(lì)機(jī)制

第十條 “重點(diǎn)?？茙ь^人”資助期限為5年，資助力度為2萬/人，資助經(jīng)費(fèi)一次核定，分撥款。繼承人在職稱晉升等方面享有優(yōu)先政策。

第十一條 資助經(jīng)費(fèi)主要用于支持醫(yī)、教、研工作，參加國(guó)內(nèi)外學(xué)術(shù)交流、學(xué)術(shù)培訓(xùn)等。任何科室、個(gè)人不得克扣或挪用。

第五章考核與管理

第十二條 對(duì)“重點(diǎn)?？茙ь^人”的選拔培養(yǎng)實(shí)行嚴(yán)格的目標(biāo)考

核管理，及淘汰機(jī)制?！爸攸c(diǎn)專科帶頭人”培養(yǎng)期限為5年，采用分段培養(yǎng)方法，首期為3年。3年期滿由醫(yī)院組織專家對(duì)其醫(yī)教研工作及專科建設(shè)的業(yè)績(jī)情況進(jìn)行考核，考核合格者進(jìn)入下一期的培養(yǎng)計(jì)劃；考核不合格者，則終止資助。

第十三條 “重點(diǎn)?？茙ь^人及繼承人”培養(yǎng)期結(jié)束，書寫個(gè)人總結(jié)報(bào)告，并附相關(guān)材料，上報(bào)醫(yī)院醫(yī)務(wù)科，由醫(yī)院組織專家對(duì)其業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)估，對(duì)業(yè)績(jī)特別突出者給予特別獎(jiǎng)勵(lì)和表彰。

第十四條 “重點(diǎn)?？茙ь^人”所在單位要加強(qiáng)日常管理，落實(shí)相應(yīng)的配套措施，支持優(yōu)秀?？茙ь^人順利開展醫(yī)、教、研等工作。

第十五條 對(duì)發(fā)生下列情況之一的“重點(diǎn)?？茙ь^人及繼承人”，醫(yī)院將撤消資格，終止資助。

1.首期考核不合格者。

2.未能正常履行工作職責(zé)者。

3.調(diào)離醫(yī)院系統(tǒng)者。

4.違反職業(yè)道德，弄虛作假或觸犯刑律者。

第十五條 本辦法自公布之日起執(zhí)行。

2007年8月10日

第五篇：人才高峰選拔

省委組織部 省人力資源社會(huì)保障廳省財(cái)政廳 關(guān)于組織申報(bào)江蘇省“六大人才高峰”第十一批

高層次人才選拔培養(yǎng)人選的通知

各市委組織部，各市人力資源社會(huì)保障局、財(cái)政局，昆山市、泰興市、沭陽縣人力資源社會(huì)保障局、財(cái)政局，省有關(guān)部門：

為深入實(shí)施創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)和科教與人才強(qiáng)省戰(zhàn)略，加快發(fā)展戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)，推進(jìn)重點(diǎn)產(chǎn)業(yè)和重點(diǎn)領(lǐng)域高層次人才隊(duì)伍建設(shè)，根據(jù)《省委常委會(huì)2014年工作要點(diǎn)重點(diǎn)任務(wù)細(xì)化實(shí)施方案》和省人才工作領(lǐng)導(dǎo)小組《2014年全省人才工作要點(diǎn)》有關(guān)要求，現(xiàn)就組織申報(bào)“六大人才高峰”第十一批高層次人才選拔培養(yǎng)人選有關(guān)事項(xiàng)通知如下。

一、申報(bào)范圍

“六大人才高峰”資助重點(diǎn)行業(yè)（產(chǎn)業(yè)）領(lǐng)域承擔(dān)項(xiàng)目研發(fā)、實(shí)施科技轉(zhuǎn)化、主持或參與其他應(yīng)用性、創(chuàng)新性項(xiàng)目的高層次人才。具體范圍為：

（一）在我省產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化、技術(shù)水平提升和戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)發(fā)展中具有帶動(dòng)和推進(jìn)作用，特別是新能源、新材料、生物技術(shù)和新醫(yī)藥、節(jié)能環(huán)保、新一代信息技術(shù)和軟件、物聯(lián)網(wǎng)和云計(jì)算、高端裝備制造、新能源汽車、智能電網(wǎng)和海洋工程裝備等十大戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的重點(diǎn)人才項(xiàng)目。

（二）在機(jī)械汽車、電子信息、建筑、農(nóng)業(yè)、教育和醫(yī)藥衛(wèi)生等重點(diǎn)行業(yè)領(lǐng)域的重點(diǎn)人才項(xiàng)目。上述行業(yè)（產(chǎn)業(yè)）領(lǐng)域內(nèi)的省外、海外高層次人才項(xiàng)目也可按相應(yīng)程序進(jìn)行申報(bào)。

二、申報(bào)條件

（一）申報(bào)單位

1．申報(bào)單位有人才群體優(yōu)勢(shì)，并形成一定規(guī)模的人才梯隊(duì)。

2．制定人才培養(yǎng)實(shí)施計(jì)劃，并有相應(yīng)的人才匹配資金，申報(bào)人選應(yīng)列為本單位重點(diǎn)人才培養(yǎng)對(duì)象。3．同一單位申報(bào)相同學(xué)科（一級(jí)學(xué)科）的項(xiàng)目一般不超過3個(gè)。

（二）申報(bào)項(xiàng)目

1．申報(bào)項(xiàng)目一般應(yīng)處于省內(nèi)領(lǐng)先、國(guó)內(nèi)先進(jìn)水平，并有良好的發(fā)展前景。

2．戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域申報(bào)項(xiàng)目重點(diǎn)為應(yīng)用型、創(chuàng)新型項(xiàng)目或我省新興產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)劃重點(diǎn)目標(biāo)領(lǐng)域內(nèi)的項(xiàng)目，且成果易于轉(zhuǎn)化，預(yù)期經(jīng)濟(jì)和社會(huì)效益好。

3．申報(bào)資助項(xiàng)目一般應(yīng)為首次申報(bào)。同一項(xiàng)目已獲得國(guó)家、省有關(guān)部門立項(xiàng)資助，以及已被列為前十批“六大人才高峰”立項(xiàng)資助的，不再列入資助范圍。同一申報(bào)人應(yīng)只申報(bào)一項(xiàng)。

4．具備實(shí)施該項(xiàng)目的人才、儀器設(shè)備、實(shí)驗(yàn)室、研發(fā)基地和其他基本條件。

5．省外、海外高層次人才申報(bào)項(xiàng)目，應(yīng)與江蘇省內(nèi)的合作單位簽訂不低于相應(yīng)期限的工作、服務(wù)或項(xiàng)目合作協(xié)議。6．項(xiàng)目實(shí)施周期一般不超過3年。

7．蘇北五市申報(bào)的項(xiàng)目，在堅(jiān)持申報(bào)條件和評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上給予適當(dāng)傾斜。

（三）申報(bào)人

1．申報(bào)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人及參與者應(yīng)遵紀(jì)守法，有良好的職業(yè)道德，嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目蒲凶黠L(fēng)和科學(xué)、求實(shí)、團(tuán)結(jié)、協(xié)作的精神。2．項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的年齡應(yīng)在50周歲以下。創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)型人才承擔(dān)的高水平項(xiàng)目，其負(fù)責(zé)人年齡條件可適當(dāng)放寬。

3．申報(bào)高技能人才項(xiàng)目的應(yīng)具備技師或高級(jí)技師職業(yè)資格，在本領(lǐng)域技術(shù)領(lǐng)先，有參與省級(jí)以上重點(diǎn)項(xiàng)目的經(jīng)歷，并在該領(lǐng)域取得突出業(yè)績(jī)。

三、報(bào)送材料 申報(bào)需提供下列材料：

（一）《“六大人才高峰”高層次人才選拔培養(yǎng)人選申報(bào)表》（附件1）。市人力資源社會(huì)保障局、省有關(guān)行業(yè)主管部門須一并向省人力資源社會(huì)保障廳報(bào)送《“六大人才高峰”高層次人才選拔培養(yǎng)人選申報(bào)匯總表》紙質(zhì)材料（附件2，A3紙打?。┘癊xcel格式電子表。申報(bào)表格可從江蘇人力資源和社會(huì)保障網(wǎng)http://004km.cn 附件：1．“六大人才高峰”高層次人才選拔培養(yǎng)人選申報(bào)表 2．“六大人才高峰”高層次人才選拔培養(yǎng)人選申報(bào)匯總表 3．“六大人才高峰”高層次人才選拔培養(yǎng)人選申報(bào)封面

中共江蘇省委組織部 江蘇省人力資源和社會(huì)保障廳

江蘇省財(cái)政廳

2014年6月27日