第一篇：雇員流動(dòng)管理 3套模擬題

《雇員流動(dòng)管理》模擬題A

一.名詞解釋：每題5分，共10分

1.企業(yè)文化2.經(jīng)驗(yàn)估計(jì)法

二．簡(jiǎn)答題:每題10分,共20分

1.如何看待員工流動(dòng)與員工流失?

2.自愿流出企業(yè)的員工具有哪些特點(diǎn)?

三.論述題:每題15分,共30分

1.國(guó)有企業(yè)控制員工流失的對(duì)策有哪些?

2.民營(yíng)企業(yè)員工流動(dòng)率高的原因何在?

四．案例分析題:40分

XH電子元件廠是一家軍工企業(yè),屬電子工業(yè)部系統(tǒng)。全廠擁有職工1500人，職工多為初中以上畢業(yè)，青年工人則以高中畢業(yè)生為主，大專以上學(xué)歷的職工約占全廠職工總數(shù)的15%，1990年進(jìn)入新技術(shù)開發(fā)試驗(yàn)區(qū)，被確認(rèn)為高技術(shù)企業(yè)。該廠主要生產(chǎn)微波元器件和微波儀器,對(duì)我國(guó)的航天事業(yè)和航空事業(yè)做出過(guò)重大貢獻(xiàn)，但民用產(chǎn)品開發(fā)一再受挫。20世紀(jì)80年代，公司決定生產(chǎn)收錄機(jī)，機(jī)型定為單聲道臺(tái)式，結(jié)果產(chǎn)品尚未上市，市場(chǎng)便被雙聲道、立體聲收錄機(jī)占領(lǐng)，該廠產(chǎn)品胎死腹中，一生產(chǎn)出來(lái)便在倉(cāng)庫(kù)睡大覺(jué)，最后全賠本賣給本廠職工。

近幾年來(lái), 該廠又研制過(guò)幾次新產(chǎn)品，均未成功。后來(lái)發(fā)現(xiàn)擔(dān)負(fù)新產(chǎn)品開發(fā)任務(wù)的一個(gè)開發(fā)小組集體背著工廠為某民辦高技術(shù)企業(yè)搞設(shè)計(jì)，謀取高額酬金，工廠決定對(duì)該小組進(jìn)行廠紀(jì)處分，扣發(fā)全年獎(jiǎng)金，記過(guò)1次，但該小組集體辭職而去。

此后，新上任的L廠長(zhǎng)在“改革”上探尋出路：

第一, 任命幾個(gè)青年政工干部為廠長(zhǎng)助理，協(xié)助副廠長(zhǎng)工作，實(shí)際上這些助理由L廠長(zhǎng)1人指揮。

第二, 任命一位復(fù)員軍人為技術(shù)科科長(zhǎng)，負(fù)責(zé)新產(chǎn)品開發(fā)。此人優(yōu)點(diǎn)是忠誠(chéng)可靠，但不懂業(yè)務(wù)。

第三, 決定改變?nèi)烁∮谑卢F(xiàn)象。辦法是下崗20%（300人）的職工，即要求工人中凡超過(guò)45歲的女工和超過(guò)50歲的男工，干部中凡超過(guò)50歲的女職工和超過(guò)55歲的男職工可“提前退養(yǎng)”，待遇是每月拿70%工資。其中，公司工作需要者，則不準(zhǔn)退養(yǎng)。結(jié)果，一些骨干技術(shù)人員紛紛要求退養(yǎng)，但廠長(zhǎng)不批；另一些適齡職工則被要求退養(yǎng)，并填寫“自愿申請(qǐng)退養(yǎng)表”，此事引起普遍不滿。要求退養(yǎng)的骨干說(shuō):“既然搞改革，就該雙向選擇，我們符合條件，為什么不批準(zhǔn)退養(yǎng)？”被要求填寫“自愿申請(qǐng)退養(yǎng)表” 的職工大為憤怒：“端了我的飯碗，還逼著我自愿，真是又想做婊子，又想立牌坊?！?/p>

面對(duì)這種混亂局面，L廠長(zhǎng)決心頂住壓力，毫不妥協(xié)。第一批107人退養(yǎng)。張師傅是機(jī)修車間的老工人，51歲，已有32年工齡，被宣布退養(yǎng)后氣憤地說(shuō)：“我為工廠干了32年，現(xiàn)在強(qiáng)迫我離崗，連一句好聽的話也沒(méi)有，真令我傷心！” 他對(duì)徒弟小王說(shuō)：“你如果還認(rèn)我做師傅，就聽我一句話：不要給他們好好干，這群沒(méi)良心的東西！”小王回答的也干脆：“師傅您放心，我決不給他們賣力氣！” 劉師傅是一位46歲的女工，她流著淚說(shuō)：“我的技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)已積累25年，現(xiàn)在子女也大了，正想為工廠扭虧為盈出點(diǎn)力，沒(méi)想到讓我退養(yǎng)，真不知廠長(zhǎng)心里想什么！”唐某某是工廠的高級(jí)工程師，她說(shuō)：“誰(shuí)說(shuō)中國(guó)沒(méi)有人權(quán)問(wèn)題？我連勞動(dòng)的權(quán)利也被剝奪，還有什么人權(quán)？”接連幾天，全廠一片混亂，處于半停產(chǎn)和停產(chǎn)狀態(tài)，中青年工人也議論紛紛。有人說(shuō)：“咱們廠人浮于事，減些人是必要的，否則怎么長(zhǎng)工資？”更多的人表示不理解：“L廠長(zhǎng)不去抓市場(chǎng)，抓產(chǎn)品，卻急著向職工開刀，不可理解?！币灿腥苏f(shuō)：“看到師傅的今天，就看到我們的明天。什么工人是企業(yè)的主人，全是扯淡！”

L廠長(zhǎng)面對(duì)這種混亂局面，連續(xù)3天睡不著覺(jué)，牙痛病又犯了，還三天兩頭接到工人的罵人電話，急得像熱鍋上的螞蟻。

問(wèn)題1：新產(chǎn)品開發(fā)小組集體辭職能否避免？如何避免？

問(wèn)題2：如何評(píng)價(jià)L廠長(zhǎng)的3個(gè)人事決定？

《雇員流動(dòng)管理》模擬題B

一.名詞解釋：每題5分，共10分

1.崗位輪換2.回歸分析法

二．簡(jiǎn)答題:每題10分,共20分

1.國(guó)有企業(yè)員工流動(dòng)的特點(diǎn)有哪些?

2.影響員工流動(dòng)的經(jīng)濟(jì)因素有哪些?

三.論述題:每題15分,共30分

1.國(guó)有企業(yè)員工流動(dòng)的原因有哪些?

2.控制高新技術(shù)企業(yè)員工流失的積極措施有哪些?

四.案例分析題:40分

白秦銘在大學(xué)時(shí)代成績(jī)不算突出,老師和同學(xué)都不認(rèn)為他是很有自信和抱負(fù)的學(xué)生,他的專業(yè)是日語(yǔ),不知何故,畢業(yè)后被一家中日合資公司招為銷售員了。他對(duì)這個(gè)崗位很滿意，不僅工資高，而且尤其令他喜歡的是這個(gè)公司給銷售業(yè)務(wù)員發(fā)的是固定工資，而不采用傭金制。他擔(dān)心自己沒(méi)有受過(guò)這方面的專業(yè)訓(xùn)練，比不過(guò)別人，若拿傭金，比人少了多丟臉。

剛上崗位的頭兩年，小白雖然兢兢業(yè)業(yè)，但銷售業(yè)績(jī)只屬一般。隨著他對(duì)業(yè)務(wù)的逐漸熟悉，又跟那些零售商搞熟了，他的銷售額漸漸上升。到第三年年底，他覺(jué)得自己已可算是全公司幾十名銷售員中頭20名之列了。不過(guò)公司的政策是不公布每人的銷售，也不鼓勵(lì)相互比較，所以他還不能很有把握地說(shuō)自己一定是坐上了頭把交椅。

去年，小白干得特別出色。盡管定額比前年提高了25%，可到了9月初他就完成了全年銷售額。雖然他對(duì)同事們?nèi)圆宦堵暽?，不過(guò)他冷眼旁觀，也沒(méi)有發(fā)現(xiàn)什么跡象說(shuō)明他們中有誰(shuí)已接近完成自己的定額了。此外，10月中旬時(shí)，日方銷售經(jīng)理找他去匯報(bào)工作，聽完他用日語(yǔ)做的匯報(bào)后，那經(jīng)理對(duì)他說(shuō)：“咱

公司要有幾個(gè)像你一樣棒的推銷明星就好了?！毙“字皇俏⑽⒁恍?，沒(méi)說(shuō)什么，不過(guò)他心中思忖，這不就意味著承認(rèn)他在銷售隊(duì)伍中出類拔萃、獨(dú)占鰲頭么？

今年，公司又把他的定額提高了25%。盡管一開始不如去年順手，但他仍是一馬當(dāng)先，比預(yù)計(jì)干的要好。他根據(jù)經(jīng)驗(yàn)估計(jì)，10月中旬前準(zhǔn)能完成自己的定額。不過(guò)他覺(jué)得心情不舒暢。最令他煩惱的事也許莫過(guò)于公司不告訴大家干得好壞，沒(méi)個(gè)反應(yīng)。他聽說(shuō)本市另兩家中美合資的化妝品制造企業(yè)都搞銷售競(jìng)賽和獎(jiǎng)勵(lì)活動(dòng)，其中一家是總經(jīng)理親自請(qǐng)最佳銷售員到大酒店吃一頓飯，而且人家還有內(nèi)部發(fā)行的公司通訊之類的小報(bào)，讓人人都知道每人的銷售情況，還表?yè)P(yáng)每季和年度的最佳銷售員。想到自己公司這套做法，他就特別惱火。其實(shí)，在開頭他干得不怎么樣時(shí)，她并不關(guān)心排名第幾的問(wèn)題，可如今覺(jué)得這對(duì)他越來(lái)越重要了。不僅如此，他開始覺(jué)得公司對(duì)銷售員實(shí)行固定工資制是不公平的，一家合資企業(yè)怎么也搞“大鍋飯”？應(yīng)該按勞付酬嘛。

上星期，他主動(dòng)找了那位日本經(jīng)理，談了他的想法，建議改行傭金制，至少實(shí)行按成績(jī)給予獎(jiǎng)勵(lì)的制度。不料那位日本上司說(shuō)這是既定政策，母公司一慣就是如此，這正是本公司的文化特色，從而拒絕了他的建議。昨天，令公司領(lǐng)導(dǎo)吃驚的是，小白辭職而去，聽說(shuō)他被挖到另一家競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那兒去了。問(wèn)題1：小白為什么跳槽？

問(wèn)題2：外企是如何留住核心員工的？

《雇員流動(dòng)管理》模擬題C

一.名詞解釋：每題5分，共10分

1.內(nèi)部調(diào)動(dòng)2.比率分析法

二．簡(jiǎn)答題:每題10分,共20分

1.外資企業(yè)員工流動(dòng)原因有哪些?

2.影響員工流動(dòng)的非經(jīng)濟(jì)因素有哪些?

三.論述題:每題15分,共30分

1.民營(yíng)企業(yè)員工流動(dòng)管理的方法有哪些?

2.國(guó)營(yíng)企業(yè)控制人才流失的對(duì)策有哪些?

四.案例分析題:40分

I-Stat是一家制造醫(yī)療器材的公司。該公司副總經(jīng)理貝弗瑞說(shuō)，他的公司員工有很多頂尖技術(shù)人才，同等的每個(gè)公司都想要他們。為了能夠留住他們，加薪、給股票期權(quán)等方法都試如今在硅谷，許多大公司的副總裁，特別是接班無(wú)望的執(zhí)行總裁（二把手），紛紛從赫赫有名的大公司“跳槽”到名不見經(jīng)傳的小公司，甚至另立門戶創(chuàng)建小公司，擔(dān)任夢(mèng)寐以求的過(guò)，但是還不夠，他正想如何把這家公司變成“人人參與經(jīng)營(yíng)”的公司，讓每個(gè)人都滿意?！翱偛谩甭殑?wù)。他們之所以“寧做雞頭，不當(dāng)鳳尾”，并不是為了攫取更多的金錢，而是為了實(shí)踐自己創(chuàng)業(yè)成功的夢(mèng)想和渴望。甲骨文公司二把手萊恩宣布辭職后，硅谷50多家中小公司競(jìng)相聘請(qǐng)他出任總裁。對(duì)于這些已經(jīng)是億萬(wàn)富翁的副總裁來(lái)說(shuō)，“錢

已經(jīng)沒(méi)有什么吸引力”，“他們要的的是決策權(quán)、指揮權(quán)，以滿足其成功欲”。四通曾經(jīng)是和聯(lián)想并列的中關(guān)村旗幟，現(xiàn)在還能和聯(lián)想相提并論嗎？四通公司最初是幾個(gè)人自籌資金創(chuàng)辦的。創(chuàng)業(yè)初期，產(chǎn)權(quán)關(guān)系矛盾并不突出，當(dāng)時(shí)人數(shù)少，財(cái)產(chǎn)共有，帳很容易就算清了。但是，隨著四通的發(fā)展，產(chǎn)權(quán)越來(lái)越模糊，人人都有就等于人人都沒(méi)有，于是人才的創(chuàng)業(yè)熱情開始逐漸衰退，人才流失就不可避免了。四通集團(tuán)的人才跳槽，三天一小震，五天一大震，10年內(nèi)發(fā)生了3次大跳槽。1992年6月11日，四通幾位創(chuàng)業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)一起跳槽，被稱為“中關(guān)村大裂變”。從此，昔日在中關(guān)村不可一世的四通，開始踏上衰變之路。有人戲言：“在IT業(yè)，三個(gè)星期不跳槽，就可能成為元老了?！眴?wèn)題1：高新技術(shù)企業(yè)員工流動(dòng)原因是什么？

問(wèn)題2：控制高新技術(shù)企業(yè)員工流失的積極措施有哪些?

第二篇：雇員流動(dòng)管理模擬試題3

雇員流動(dòng)管理

模擬試題

3一、名詞解釋

1.員工流失2.組織壽命學(xué)說(shuō)3.比率分析法

4.買斷工齡

二、簡(jiǎn)答題

1.簡(jiǎn)述員工充分流動(dòng)的條件？

2.影響員工流動(dòng)的非經(jīng)濟(jì)因素？

3.員工在離職時(shí)為什么不愿表露其辭職的真正原因是“主管問(wèn)題”？？

4.管理人員如何豐富雇員工作？

5.高新技術(shù)企業(yè)員工流動(dòng)的對(duì)策？

三、論述題

1.論述員工流動(dòng)的影響？

參考答案：

? 員工流動(dòng)對(duì)社會(huì)產(chǎn)生的積極及消極影響

1、主動(dòng)型員工流動(dòng)對(duì)社會(huì)產(chǎn)生的影響

（1）對(duì)社會(huì)的積極影響：

（2）對(duì)社會(huì)的消極影響

2、被動(dòng)型員工流動(dòng)對(duì)社會(huì)產(chǎn)生的影響

（1）對(duì)社會(huì)的積極影響：

（2）對(duì)社會(huì)的消極影響

? 員工流動(dòng)對(duì)企業(yè)產(chǎn)生的積極及消極影響

1．員工流動(dòng)對(duì)企業(yè)產(chǎn)生的積極影響

第一，實(shí)現(xiàn)對(duì)低素質(zhì)員工的替代。

第二，提高企業(yè)的創(chuàng)新性、靈活性和適應(yīng)性。

第三，減少?zèng)_突的產(chǎn)生。

第四，可以減少其他形式的消極行為。

2、員工流動(dòng)對(duì)企業(yè)產(chǎn)生的消極影響

第一，成本損失

第二，對(duì)工作績(jī)效的干擾。

第三，對(duì)企業(yè)社會(huì)和交流模式的干擾。

第四，對(duì)員工士氣的損害。

? 員工流動(dòng)對(duì)個(gè)人產(chǎn)生的積極及消極影響

1、員工流動(dòng)對(duì)個(gè)人產(chǎn)生的積極影響

2、員工流動(dòng)對(duì)個(gè)人產(chǎn)生的消極影響

2.試述核心員工辭職時(shí)的處理原則及技巧？

參考答案：

由于任何企業(yè)都免不了競(jìng)爭(zhēng)者“襲擊”，加上核心員工自身總會(huì)有工作機(jī)會(huì)找上門來(lái)，所以當(dāng)他們遞上辭呈時(shí)，應(yīng)想辦法盡量挽留。具體來(lái)說(shuō)應(yīng)遵循以下原則： ? 即刻作出反應(yīng)

? 封鎖消息

? 傾聽員工心聲

? 組織方案

? 全力爭(zhēng)取

? 為員工解決困難，把他爭(zhēng)取回來(lái)

? 趕走競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手

? 防患于未然

四、案例分析題

案例1：天獅集團(tuán)——離職面談 請(qǐng)?zhí)嵋庖?/p>

天獅集團(tuán)對(duì)離職的每個(gè)人員，不管是個(gè)人主動(dòng)離職的還是被集團(tuán)解職的，人力資源部都要與之談話，問(wèn)他們?yōu)槭裁措x開？如果時(shí)間能倒退，企業(yè)怎樣做才能留住他？并請(qǐng)離職員工填寫離職檔案，給公司留下他們的意見。但是有些員工在離職時(shí)由于某些原因往往不會(huì)如實(shí)填寫。人力資源部會(huì)等到他離開后一段時(shí)間再問(wèn)他，那時(shí)候可能他已經(jīng)沒(méi)有顧慮了，會(huì)將自己真實(shí)的原因講出來(lái)。員工離開時(shí)，集團(tuán)公司還要通過(guò)不同形式進(jìn)行歡送，讓員工離開得非常愉快。

案例2：惠普公司——握手話別 陪送“嫁妝

惠普（美國(guó)）公司有一家子公司，該公司對(duì)待跳槽的員工是：不指責(zé)、不強(qiáng)留，利索地放人，握手話別。一個(gè)離開惠普出去創(chuàng)業(yè)的人說(shuō)：惠普每年要花不少錢用在人才培訓(xùn)上，有的人來(lái)惠普就是為了鍍金，學(xué)了本事待價(jià)而沽。對(duì)此，公司的管理層認(rèn)為，人家愿意來(lái)，說(shuō)明惠普有很大吸引力；人家想走，強(qiáng)留也不會(huì)安心。再說(shuō)，電腦業(yè)本來(lái)流動(dòng)率就高，當(dāng)初選進(jìn)的人才不見得都符合惠普的要求。退一步說(shuō)，一些優(yōu)秀人才到外面去服務(wù)，也是惠普對(duì)社會(huì)的貢獻(xiàn)，也符合惠普一貫堅(jiān)持的“互勝”精神。

問(wèn)題：

從上述兩個(gè)案例中說(shuō)明名企對(duì)離職員工的對(duì)策？談?wù)勀銓?duì)企業(yè)離職員工的看法及管理措施？

參考答案：

? 名企對(duì)離職員工的對(duì)策

大多數(shù)單位對(duì)員工離職時(shí)往往采用“人走茶涼”的態(tài)度，對(duì)離職員工的去向、職位變動(dòng)的情況也是不聞不問(wèn)，離職員工與組織之間的溝通就此關(guān)閉。不少跨國(guó)公司都非常重視員工離職面談，堅(jiān)持員工離職意味著在人員管理上某些方面存在問(wèn)題的人性化理念。

? 企業(yè)對(duì)離職員工的看法：離開還是朋友，保持溝通

? 管理措施

離職面談的最重要目標(biāo)就是從員工離職中得到啟發(fā)，以控制較低的員工流動(dòng)量。為做到這點(diǎn)，雇主必須要認(rèn)識(shí)到公司的問(wèn)題并解決。

和離職員工的交談提供了更好地激勵(lì)留任員工動(dòng)力的信息。從離職面談中得到的信息可以用于：

? 改良政策

? 完善選任標(biāo)準(zhǔn)

? 指向特定趨勢(shì)

? 調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)方法

第三篇：雇員流動(dòng)管理模擬試題3

雇員流動(dòng)管理

模擬試題3

一、名詞解釋

1.員工流失

2.組織壽命學(xué)說(shuō)

3.比率分析法

4.買斷工齡

二、簡(jiǎn)答題

1.簡(jiǎn)述員工充分流動(dòng)的條件？ 2.影響員工流動(dòng)的非經(jīng)濟(jì)因素？

3.員工在離職時(shí)為什么不愿表露其辭職的真正原因是“主管問(wèn)題”？？ 4.管理人員如何豐富雇員工作？

三、論述題

1.論述員工流動(dòng)的影響？

2.試述核心員工辭職時(shí)的處理原則及技巧？

四、案例分析題

案例1：天獅集團(tuán)——離職面談 請(qǐng)?zhí)嵋庖?/p>

天獅集團(tuán)對(duì)離職的每個(gè)人員，不管是個(gè)人主動(dòng)離職的還是被集團(tuán)解職的，人力資源部都要與之談話，問(wèn)他們?yōu)槭裁措x開？如果時(shí)間能倒退，企業(yè)怎樣做才能留住他？并請(qǐng)離職員工填寫離職檔案，給公司留下他們的意見。但是有些員工在離職時(shí)由于某些原因往往不會(huì)如實(shí)填寫。人力資源部會(huì)等到他離開后一段時(shí)間再問(wèn)他，那時(shí)候可能他已經(jīng)沒(méi)有顧慮了，會(huì)將自己真實(shí)的原因講出來(lái)。員工離開時(shí)，集團(tuán)公司還要通過(guò)不同形式進(jìn)行歡送，讓員工離開得非常愉快。

案例2：惠普公司——握手話別 陪送“嫁妝

惠普（美國(guó)）公司有一家子公司，該公司對(duì)待跳槽的員工是：不指責(zé)、不強(qiáng)留，利索地放人，握手話別。一個(gè)離開惠普出去創(chuàng)業(yè)的人說(shuō)：惠普每年要花不少錢用在人才培訓(xùn)上，有的人來(lái)惠普就是為了鍍金，學(xué)了本事待價(jià)而沽。對(duì)此，公司的管理層認(rèn)為，人家愿意來(lái)，說(shuō)明惠普有很大吸引力；人家想走，強(qiáng)留也不會(huì)安心。再說(shuō)，電腦業(yè)本來(lái)流動(dòng)率就高，當(dāng)初選進(jìn)的人才不見得都符合惠普的要求。退一步說(shuō)，一些優(yōu)秀人才到外面去服務(wù)，也是惠普對(duì)社會(huì)的貢獻(xiàn)，也符合惠普一貫堅(jiān)持的“互勝”精神。

問(wèn)題：

從上述兩個(gè)案例中說(shuō)明名企對(duì)離職員工的對(duì)策？談?wù)勀銓?duì)企業(yè)離職員工的看法及管理措施？

第四篇：雇員流動(dòng)管理模擬試題

雇員流動(dòng)管理

模擬試題1

一、名詞解釋

1.員工流失：所謂員工流失是指組織不愿意而員工個(gè)人卻愿意的自愿流出。這種流出方式對(duì)企業(yè)來(lái)講是被動(dòng)的，組織不希望出現(xiàn)的員工流出往往給企業(yè)帶來(lái)特殊的損失，因而又稱之為員工流失。

2.中松義郎的目標(biāo)一致理論：日本學(xué)者中松義郎目標(biāo)一致理論認(rèn)為：當(dāng)個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)一致時(shí)，人員就不會(huì)流動(dòng)。

3.主管問(wèn)題：是由于主管領(lǐng)導(dǎo)能力、管理風(fēng)格、個(gè)性特征、應(yīng)對(duì)企業(yè)責(zé)任、與下屬關(guān)系等因素而導(dǎo)致雇員離職的綜合稱謂。

4.工作內(nèi)容的豐富化：所謂的工作豐富化是指在工作中賦予員工更多的責(zé)任、自主權(quán)和控制權(quán)。

二、簡(jiǎn)答題

1.簡(jiǎn)述員工流動(dòng)的種類？

確實(shí)有事情的、嫌工資低的、工作壓力大的、工作時(shí)間長(zhǎng)的、工資環(huán)境差的、不能勝任工作的、這山望著那山高的、勞動(dòng)紀(jì)律被辭退的、工作技術(shù)好被挖走的。2.簡(jiǎn)述員工內(nèi)部流動(dòng)的方式？

（1）升職（2）降職（3）平級(jí)調(diào)動(dòng)（4）競(jìng)聘上崗 3.簡(jiǎn)述國(guó)有企業(yè)人才流失特點(diǎn)？

（1）從國(guó)際上看，人才總是從發(fā)展中國(guó)家流向發(fā)達(dá)國(guó)家。

（2）從地域上看，國(guó)內(nèi)人才總的流向是從中西部地區(qū)流向東南沿海發(fā)達(dá)城市。

（3）從行業(yè)上看，國(guó)有工礦業(yè)、制造業(yè)以及勞動(dòng)密集型企業(yè)人才大量流向商貿(mào)業(yè)和高科技產(chǎn)業(yè)。

（4）從企業(yè)性質(zhì)看，國(guó)有企業(yè)人才流失的主要去向是三資企業(yè)和民營(yíng)企業(yè)。

4.簡(jiǎn)述馬斯洛需求層次理論與員工流動(dòng)調(diào)控策略？

馬斯洛理論把需求分成生理需求、安全需求、歸屬與愛的需求、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求五類，依次由較低層次到較高層次排列。

三、論述題

1.如何理解“對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，應(yīng)該減少企業(yè)內(nèi)部的人才流失，同時(shí)保持一定比率的人才流動(dòng)”？ 參考答案：

? 人才對(duì)企業(yè)的重要性，對(duì)于關(guān)鍵人才（如銷售代表、研發(fā)人員、中高級(jí)管理人員）應(yīng)盡量避免其流失，因?yàn)榱魇?duì)企業(yè)造成的損失巨大；

? 由于人員流動(dòng)過(guò)程分為三個(gè)環(huán)節(jié)：流入、內(nèi)部流動(dòng)、流出。因此，應(yīng)在不同環(huán)節(jié)保持人員流動(dòng)，但應(yīng)控制流出環(huán)節(jié)的人才流失。? 舉例說(shuō)明

2.試述企業(yè)挽留核心員工的技巧？ 參考答案：

? ? ? ? ? ? ? 以“金手銬”、“金臺(tái)階”、“金降落傘”為特色的制度創(chuàng)新。為核心員工提供、創(chuàng)造施展才華的空間。重視核心員工的文化管理。讓核心員工做有意義的參與。

采取合理有效的激勵(lì)方法——股票期權(quán) ；工作內(nèi)容激勵(lì) ；有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬

采取個(gè)性化的管理方案。盡量留住要跳槽的核心員工。

四、案例分析題

[案例一]

一朋友被一家公司高薪聘為高管人員。上崗之初，他到門店熟悉情況，感覺(jué)良好，認(rèn)為自己找到了理想的單位。沒(méi)想到，正式到崗一個(gè)月后，他便炒了老板。詢問(wèn)原因，他說(shuō)公司環(huán)境太差，說(shuō)話要輕聲細(xì)語(yǔ)，不能過(guò)大，打電話更要壓低嗓音，生怕打憂別人，氣氛緊張。只要走進(jìn)辦公室，就有一種莫名其妙的精神壓抑感。他說(shuō)，這種環(huán)境，給我再高的收入也不能再呆下去了。

[案例二]

朋友的兒子大學(xué)剛畢業(yè)，在一家公司謀到助理一職，應(yīng)當(dāng)滿意了。但是他卻不為然地說(shuō)，我不會(huì)呆長(zhǎng)久的。理由是，很怕見到老板，不敢與同事交流。他說(shuō)，老板的一張面孔好象你永遠(yuǎn)是借他多還他少的樣子。見到人不是問(wèn)：“怎么，又沒(méi)事做了”就是問(wèn)：“最近你都在干些什么”，好象時(shí)時(shí)在監(jiān)督你，對(duì)你懷有不信任感。同事之間沉默寡言，個(gè)個(gè)都是高深莫測(cè)，無(wú)法交流，令人窒息。

問(wèn)題：

兩個(gè)案例中員工流失的原因分別是什么？企業(yè)應(yīng)如何改進(jìn)？影響員工流失的原因除了上述情況還有哪些？ 參考答案：

? 案例分析

案例一分析：

有知識(shí)有能力只能是個(gè)“人材”，從“人材”到成為“人才”的過(guò)程，就是表現(xiàn)才能、釋放潛能的過(guò)程?！叭瞬摹睗撃馨l(fā)揮，需要一定環(huán)境條件的刺激，員工只有在好心情、高情緒下才能有較大的產(chǎn)出，而這個(gè)好心情、高情緒是建立在寬松的環(huán)境之上。目前，一些企業(yè)無(wú)法給員工提供這樣一個(gè)寬松的環(huán)境，使得不少員工患有抑郁癥、強(qiáng)迫癥等精神障礙癥。有什么樣的精神狀態(tài)，就會(huì)有什么樣的工作熱情，當(dāng)心情自覺(jué)不自覺(jué)地被外界環(huán)境所困擾時(shí)，精神就會(huì)時(shí)時(shí)受到牽累，并直接影響到待人接物、處世治事。

案例二分析：

企業(yè)都想培養(yǎng)忠于自己的人才。但一些做法往往無(wú)法讓人接受。老板的言行對(duì)于員工的行為有著直接的影響。作為企業(yè)組織者，就是要讓員工的優(yōu)勢(shì)和潛能得到充分的釋放，而不是抑制。當(dāng)一個(gè)人被局限起來(lái)，失去應(yīng)有的空間，其能力和潛力是無(wú)法得到發(fā)揮的。要想提高一個(gè)人的積極性很難，然而要打消一個(gè)人的積極性卻很簡(jiǎn)單，有時(shí)簡(jiǎn)單到只需一個(gè)眼神、一句話。這個(gè)案例中的老板，他相信的是自己的權(quán)威和金錢，他不相信為他打工的人是真心幫他干事業(yè)、求發(fā)展。所以他認(rèn)為，員工只有在自己的監(jiān)督和壓力下才會(huì)努力工作。他不懂得這樣的道理：只有在公平公正的制度下，才會(huì)創(chuàng)造員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)；尊重一個(gè)人，才能得到被尊重。在這個(gè)個(gè)性被推崇到極致的年代，企業(yè)不能單純靠管理去贏得人心。許多外資企業(yè)，特別是一些美資企業(yè)，對(duì)員工的個(gè)人空間放得很大，環(huán)境也極寬松，老板一般不會(huì)事事俱悉，只看結(jié)果不論過(guò)程，放開手，完全相信自己的員工。

? 企業(yè)如何改進(jìn)？

意識(shí)到員工跳槽不僅僅是為了錢，他們需要有尊重、安全、情感和良好的工作環(huán)境。應(yīng)從企業(yè)文化、領(lǐng)導(dǎo)人的素質(zhì)、環(huán)境寬松對(duì)員工的去留產(chǎn)生積極影響。? 影響員工流失的原因 ? 企業(yè)因素 ? 工資水平

? 職位的工作內(nèi)容 ? 企業(yè)管理模式

?

企業(yè)對(duì)員工流失的態(tài)度

? 與工作相關(guān)的個(gè)人因素

? 職位滿足程度

? 職業(yè)生涯抱負(fù)和預(yù)期 ? 對(duì)企業(yè)的效忠

? 對(duì)尋找其他職位的預(yù)期 ? 壓力

? 員工所屬的勞動(dòng)力市場(chǎng)

模擬試題2

一、名詞解釋

1.員工流動(dòng)：?jiǎn)T工從一種工作狀態(tài)到另一種工作狀態(tài)的變化，工作狀態(tài)可以個(gè)悲劇工作的崗位、地點(diǎn)、職業(yè)的性質(zhì)、服務(wù)的對(duì)象及其性質(zhì)等因素來(lái)確定。

2.勒溫的場(chǎng)論：美國(guó)心理學(xué)家勒溫認(rèn)為：個(gè)人能力與個(gè)人條件及其所處的環(huán)境直接影響個(gè)人的工作業(yè)績(jī)，個(gè)人績(jī)效與個(gè)人的能力、料件、環(huán)境之間存在一種類似物理學(xué)的場(chǎng)強(qiáng)函數(shù)關(guān)系，及個(gè)人創(chuàng)造的業(yè)績(jī)，不僅與其能力素質(zhì)有關(guān)，而且逾期所處環(huán)境有密切關(guān)系。

3.驅(qū)動(dòng)因素預(yù)測(cè)法：是企業(yè)員工需要預(yù)測(cè)的一種方法，是某些與企業(yè)的本質(zhì)特征有關(guān)的因素主導(dǎo)企業(yè)的活動(dòng)或工作量，并進(jìn)而決定人員的配置要求。

4.職業(yè)生涯開發(fā)：未達(dá)到職業(yè)生涯所設(shè)計(jì)的各階段的事業(yè)目標(biāo)所進(jìn)行的知識(shí)、能力和技術(shù)等方面的開發(fā)性活動(dòng)。

二、簡(jiǎn)答題

1.簡(jiǎn)述員工流動(dòng)率的決定因素？主要在對(duì)企業(yè)組織的不滿意。2.何種情況下需進(jìn)行員工招聘工作？

新組建一個(gè)企業(yè)；企業(yè)由于業(yè)務(wù)發(fā)展，規(guī)模擴(kuò)大，人員不足；企業(yè)組成結(jié)構(gòu)不合理；內(nèi)部由于人員調(diào)離、辭職、解雇、退休或死傷出現(xiàn)的空缺。3.面試中常見的錯(cuò)誤？

實(shí)施過(guò)程不規(guī)范；隨意性強(qiáng)，評(píng)分客觀性與一致性差等。4.影響員工流失的因素分析？

主要在經(jīng)濟(jì)因素，收入等以上非經(jīng)濟(jì)因素，如組織、工作、個(gè)人 5.國(guó)有企業(yè)員工流出環(huán)節(jié)的管理？

企業(yè)員工流動(dòng)是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的體現(xiàn)，員工流動(dòng)是多年來(lái)企業(yè)管理的一個(gè)熱點(diǎn)問(wèn)題。提出員工流動(dòng)是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然產(chǎn)物，合理的員工流動(dòng)率有利于企業(yè)發(fā)展的觀點(diǎn)，闡述國(guó)有企業(yè)要正確認(rèn)識(shí)和理性對(duì)待員工流動(dòng)，建立動(dòng)態(tài)可控的員工流動(dòng)機(jī)制，全面加強(qiáng)員工流動(dòng)管理，并提出了在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，國(guó)有企業(yè)應(yīng)怎樣吸引和留住核心員工的對(duì)策，以及加強(qiáng)管理少員工流動(dòng)帶來(lái)負(fù)面影響的應(yīng)對(duì)措施。

三、論述題

1.論述企業(yè)如何做好人才管理？ 參考答案：

? 樹立全方位、全員留住人才的觀念（1）注重思想和觀念的融合

（2）加強(qiáng)內(nèi)部的交流，增進(jìn)招聘員工之間的協(xié)調(diào)性

（3）靜態(tài)的、孤立的思路與方法是很難留住人才的，需要有動(dòng)態(tài)、全面的思路與方法去留住人才

（4）在使用中留住人才，合理地使用人才是留住人才的最好辦法 ? 辯證認(rèn)識(shí)與處理人才流動(dòng)與人才留住之間的關(guān)系

（1）企業(yè)具有的良好人才流動(dòng)機(jī)制是企業(yè)人才管理水平較高的重要標(biāo)志之一

（2）一個(gè)沒(méi)有或較少有人才流動(dòng)的企業(yè)，是沒(méi)有希望的企業(yè)；但流動(dòng)質(zhì)量差（相對(duì)企業(yè)水平及企業(yè)的發(fā)展來(lái)說(shuō)）的企業(yè)，不該流出的頻繁流出，不該留住的卻牢牢留住了，則更是沒(méi)有希望的。

（3）進(jìn)入到企業(yè)內(nèi)部的人才應(yīng)是優(yōu)化性的流動(dòng)

（4）善待員工的離職動(dòng)機(jī)、善取離職員工的合理化建議，把處理離職員工的工作與技巧變?yōu)榱糇∪瞬?、宣傳企業(yè)、廣招人才的又一通道。

（5）正確認(rèn)識(shí)并處理好“人才流動(dòng)”與“人才流失”的關(guān)系，防止把有益于企業(yè)的“人才流動(dòng)”誤解或處理為有害于企業(yè)的“人才流失” 2.試述企業(yè)挽留核心員工的技巧？

參考答案：

? ? ? ? ? ? ? 以“金手銬”、“金臺(tái)階”、“金降落傘”為特色的制度創(chuàng)新。為核心員工提供、創(chuàng)造施展才華的空間。重視核心員工的文化管理。讓核心員工做有意義的參與。

采取合理有效的激勵(lì)方法——股票期權(quán) ；工作內(nèi)容激勵(lì) ；有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬

采取個(gè)性化的管理方案。盡量留住要跳槽的核心員工。

四、案例分析題 案例1：天獅集團(tuán)——離職面談 請(qǐng)?zhí)嵋庖?/p>

天獅集團(tuán)對(duì)離職的每個(gè)人員，不管是個(gè)人主動(dòng)離職的還是被集團(tuán)解職的，人力資源部都要與之談話，問(wèn)他們?yōu)槭裁措x開？如果時(shí)間能倒退，企業(yè)怎樣做才能留住他？并請(qǐng)離職員工填寫離職檔案，給公司留下他們的意見。但是有些員工在離職時(shí)由于某些原因往往不會(huì)如實(shí)填寫。人力資源部會(huì)等到他離開后一段時(shí)間再問(wèn)他，那時(shí)候可能他已經(jīng)沒(méi)有顧慮了，會(huì)將自己真實(shí)的原因講出來(lái)。員工離開時(shí)，集團(tuán)公司還要通過(guò)不同形式進(jìn)行歡送，讓員工離開得非常愉快。案例2：惠普公司——握手話別 陪送“嫁妝

惠普（美國(guó)）公司有一家子公司，該公司對(duì)待跳槽的員工是：不指責(zé)、不強(qiáng)留，利索地放人，握手話別。一個(gè)離開惠普出去創(chuàng)業(yè)的人說(shuō)：惠普每年要花不少錢用在人才培訓(xùn)上，有的人來(lái)惠普就是為了鍍金，學(xué)了本事待價(jià)而沽。對(duì)此，公司的管理層認(rèn)為，人家愿意來(lái)，說(shuō)明惠普有很大吸引力；人家想走，強(qiáng)留也不會(huì)安心。再說(shuō)，電腦業(yè)本來(lái)流動(dòng)率就高，當(dāng)初選進(jìn)的人才不見得都符合惠普的要求。退一步說(shuō)，一些優(yōu)秀人才到外面去服務(wù)，也是惠普對(duì)社會(huì)的貢獻(xiàn)，也符合惠普一貫堅(jiān)持的“互勝”精神。

問(wèn)題：

從上述兩個(gè)案例中說(shuō)明名企對(duì)離職員工的對(duì)策？談?wù)勀銓?duì)企業(yè)離職員工的看法及管理措施？ 參考答案：

? 名企對(duì)離職員工的對(duì)策

大多數(shù)單位對(duì)員工離職時(shí)往往采用“人走茶涼”的態(tài)度，對(duì)離職員工的去向、職位變動(dòng)的情況也是不聞不問(wèn)，離職員工與組織之間的溝通就此關(guān)閉。不少跨國(guó)公司都非常重視員工離職面談，堅(jiān)持員工離職意味著在人員管理上某些方面存在問(wèn)題的人性化理念。? 企業(yè)對(duì)離職員工的看法：離開還是朋友，保持溝通 ? 管理措施

離職面談的最重要目標(biāo)就是從員工離職中得到啟發(fā)，以控制較低的員工流動(dòng)量。為做到這點(diǎn)，雇主必須要認(rèn)識(shí)到公司的問(wèn)題并解決。

和離職員工的交談提供了更好地激勵(lì)留任員工動(dòng)力的信息。從離職面談中得到的信息可以用于：

? 改良政策

? 完善選任標(biāo)準(zhǔn)

? 指向特定趨勢(shì)

? 調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)方法

模擬試題3

一、名詞解釋

1.員工流失：所謂員工流失是指組織不愿意而員工個(gè)人卻愿意的自愿流出。這種流出方式對(duì)企業(yè)來(lái)講是被動(dòng)的，組織不希望出現(xiàn)的員工流出往往給企業(yè)帶來(lái)特殊的損失，因而又稱之為員工流失。

2.組織壽命學(xué)說(shuō)：國(guó)學(xué)者卡茲從保持企業(yè)活力的角度建立了企業(yè)組織壽命學(xué)說(shuō)。他通過(guò)對(duì)科研組織的壽命研究，發(fā)現(xiàn)組織壽命的長(zhǎng)短與組織內(nèi)的信息溝通情況有關(guān)，與獲得成果有關(guān)。他通過(guò)大量調(diào)查統(tǒng)計(jì)繪出了一條組織壽命曲線。即卡茲曲線。

3.比率分析法：比率分析法是以同一期財(cái)務(wù)報(bào)表上若干重要項(xiàng)目的相關(guān)數(shù)據(jù)相互比較，求出比率，用以分析和評(píng)價(jià)公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)以及公司目前和歷史狀況的一種方法，是財(cái)務(wù)分析最基本的工具。

4.買斷工齡：買斷工齡”是改革開放初期我國(guó)一些國(guó)有企業(yè)在改革過(guò)程中安置富余人員的一種辦法。

二、簡(jiǎn)答題

1.簡(jiǎn)述員工充分流動(dòng)的條件？

1)按流動(dòng)的主動(dòng)性與否分為自愿流動(dòng)和非自愿流動(dòng)(解聘)。

2)按流動(dòng)的邊界是否跨越企業(yè)分為員工流入、員工內(nèi)部流動(dòng)和員工流出。

3)按流動(dòng)的走向可分為地區(qū)流動(dòng)、層級(jí)流動(dòng)(如從技術(shù)員到助理工程師、從熟練工人到技術(shù)員)和專業(yè)流動(dòng)(如技術(shù)到管理專業(yè))4)按流動(dòng)個(gè)人主觀原因分為人事不適流動(dòng)(如用非所學(xué))、人際不適流動(dòng)(如員工與領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系緊張)和生活不適流動(dòng)(如水土不服)。2.影響員工流動(dòng)的非經(jīng)濟(jì)因素？

（1）組織因素 組織變革；組織特性；組織公正；組織所處的行業(yè)類型；組織的規(guī)模、地位和績(jī)效（2）工作因素 工作態(tài)度；工作性質(zhì)；職業(yè)工種；工作中的人際關(guān)系；培訓(xùn)（3）個(gè)體因素 年齡和任期；性別與種族；婚姻；其他個(gè)人因素。

3.員工在離職時(shí)為什么不愿表露其辭職的真正原因是“主管問(wèn)題”？

員工離職有很多原因.一般情況下,一個(gè)人在即將離開他工作的地方,還是肯表明內(nèi)心的真心話的.如果離職是因?yàn)殄X少,離家遠(yuǎn).或他想考研究生,他會(huì)說(shuō)的.但如果是因?yàn)樗业礁玫膯挝?或因?yàn)槠髽I(yè)本身不好.他是不愿說(shuō)的.前者是因?yàn)樗辉竸e人知道他工作的新單位.后者是因?yàn)樗淖儾涣似髽I(yè),只有改變自己

4.管理人員如何豐富雇員工作？

1、員工分配的工作要適合他們的工作能力和工作量

2、論功行賞

3、通過(guò)基本和高級(jí)的培訓(xùn)計(jì)劃，提高員工的工作能力，并且從公司內(nèi)部選拔有資格擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)工作的人才。

4、不斷改善工作環(huán)境和安全條件

5、實(shí)行抱合作態(tài)度的領(lǐng)導(dǎo)方法 5.高新技術(shù)企業(yè)員工流動(dòng)的對(duì)策？

1.創(chuàng)建積極向上的企業(yè)文化，形成企業(yè)的凝聚力。2.提供適合員工的發(fā)展空間，調(diào)動(dòng)員工的積極性。3.構(gòu)建并完善薪酬體系，穩(wěn)步提高員工的待遇。

4.加強(qiáng)思想政治教育工作，及時(shí)解決員工關(guān)心的問(wèn)題。

三、論述題

1.論述員工流動(dòng)的影響？ 參考答案：

? 員工流動(dòng)對(duì)社會(huì)產(chǎn)生的積極及消極影響

1、主動(dòng)型員工流動(dòng)對(duì)社會(huì)產(chǎn)生的影響（1）對(duì)社會(huì)的積極影響：（2）對(duì)社會(huì)的消極影響

2、被動(dòng)型員工流動(dòng)對(duì)社會(huì)產(chǎn)生的影響

（1）對(duì)社會(huì)的積極影響：（2）對(duì)社會(huì)的消極影響

? 員工流動(dòng)對(duì)企業(yè)產(chǎn)生的積極及消極影響

1．員工流動(dòng)對(duì)企業(yè)產(chǎn)生的積極影響 第一，實(shí)現(xiàn)對(duì)低素質(zhì)員工的替代。

第二，提高企業(yè)的創(chuàng)新性、靈活性和適應(yīng)性。

第三，減少?zèng)_突的產(chǎn)生。

第四，可以減少其他形式的消極行為。

2、員工流動(dòng)對(duì)企業(yè)產(chǎn)生的消極影響 第一，成本損失

第二，對(duì)工作績(jī)效的干擾。

第三，對(duì)企業(yè)社會(huì)和交流模式的干擾。

第四，對(duì)員工士氣的損害。

? 員工流動(dòng)對(duì)個(gè)人產(chǎn)生的積極及消極影響

1、員工流動(dòng)對(duì)個(gè)人產(chǎn)生的積極影響

2、員工流動(dòng)對(duì)個(gè)人產(chǎn)生的消極影響

2.試述核心員工辭職時(shí)的處理原則及技巧？

參考答案：

由于任何企業(yè)都免不了競(jìng)爭(zhēng)者“襲擊”，加上核心員工自身總會(huì)有工作機(jī)會(huì)找上門來(lái)，所以當(dāng)他們遞上辭呈時(shí)，應(yīng)想辦法盡量挽留。具體來(lái)說(shuō)應(yīng)遵循以下原則： ? 即刻作出反應(yīng) ? 封鎖消息 ? 傾聽員工心聲 ? 組織方案 ? 全力爭(zhēng)取

? 為員工解決困難，把他爭(zhēng)取回來(lái) ? 趕走競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 ? 防患于未然

四、案例分析題

案例1：天獅集團(tuán)——離職面談 請(qǐng)?zhí)嵋庖?/p>

天獅集團(tuán)對(duì)離職的每個(gè)人員，不管是個(gè)人主動(dòng)離職的還是被集團(tuán)解職的，人力資源部都要與之談話，問(wèn)他們?yōu)槭裁措x開？如果時(shí)間能倒退，企業(yè)怎樣做才能留住他？并請(qǐng)離職員工填寫離職檔案，給公司留下他們的意見。但是有些員工在離職時(shí)由于某些原因往往不會(huì)如實(shí)填寫。人力資源部會(huì)等到他離開后一段時(shí)間再問(wèn)他，那時(shí)候可能他已經(jīng)沒(méi)有顧慮了，會(huì)將自己真實(shí)的原因講出來(lái)。員工離開時(shí)，集團(tuán)公司還要通過(guò)不同形式進(jìn)行歡送，讓員工離開得非常愉快。案例2：惠普公司——握手話別 陪送“嫁妝

惠普（美國(guó)）公司有一家子公司，該公司對(duì)待跳槽的員工是：不指責(zé)、不強(qiáng)留，利索地放人，握手話別。一個(gè)離開惠普出去創(chuàng)業(yè)的人說(shuō)：惠普每年要花不少錢用在人才培訓(xùn)上，有的人來(lái)惠普就是為了鍍金，學(xué)了本事待價(jià)而沽。對(duì)此，公司的管理層認(rèn)為，人家愿意來(lái)，說(shuō)明惠普有很大吸引力；人家想走，強(qiáng)留也不會(huì)安心。再說(shuō)，電腦業(yè)本來(lái)流動(dòng)率就高，當(dāng)初選進(jìn)的人才不見得都符合惠普的要求。退一步說(shuō)，一些優(yōu)秀人才到外面去服務(wù)，也是惠普對(duì)社會(huì)的貢獻(xiàn)，也符合惠普一貫堅(jiān)持的“互勝”精神。

問(wèn)題：

從上述兩個(gè)案例中說(shuō)明名企對(duì)離職員工的對(duì)策？談?wù)勀銓?duì)企業(yè)離職員工的看法及管理措施？ 參考答案：

? 名企對(duì)離職員工的對(duì)策

大多數(shù)單位對(duì)員工離職時(shí)往往采用“人走茶涼”的態(tài)度，對(duì)離職員工的去向、職位變動(dòng)的情況也是不聞不問(wèn)，離職員工與組織之間的溝通就此關(guān)閉。不少跨國(guó)公司都非常重視員工離職面談，堅(jiān)持員工離職意味著在人員管理上某些方面存在問(wèn)題的人性化理念。? 企業(yè)對(duì)離職員工的看法：離開還是朋友，保持溝通 ? 管理措施

離職面談的最重要目標(biāo)就是從員工離職中得到啟發(fā)，以控制較低的員工流動(dòng)量。為做到這點(diǎn)，雇主必須要認(rèn)識(shí)到公司的問(wèn)題并解決。

和離職員工的交談提供了更好地激勵(lì)留任員工動(dòng)力的信息。從離職面談中得到的信息可以用于：

? 改良政策

? 完善選任標(biāo)準(zhǔn)

? 指向特定趨勢(shì)

? 調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)方法

第五篇：山大網(wǎng)教雇員流動(dòng)管理專升本考試題答案（共）

雇員流動(dòng)管理

模擬試題1

一、名詞解釋

1.員工流失：所謂員工流失是指組織不愿意而員工個(gè)人卻愿意的自愿流出。這種流出方式對(duì)企業(yè)來(lái)講是被動(dòng)的，組織不希望出現(xiàn)的員工流出往往給企業(yè)帶來(lái)特殊的損失，因而又稱之為員工流失。

2.中松義郎的目標(biāo)一致理論：日本學(xué)者中松義郎目標(biāo)一致理論認(rèn)為：當(dāng)個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)一致時(shí)，人員就不會(huì)流動(dòng)。

3.主管問(wèn)題：是由于主管領(lǐng)導(dǎo)能力、管理風(fēng)格、個(gè)性特征、應(yīng)對(duì)企業(yè)責(zé)任、與下屬關(guān)系等因素而導(dǎo)致雇員離職的綜合稱謂。

4.工作內(nèi)容的豐富化：所謂的工作豐富化是指在工作中賦予員工更多的責(zé)任、自主權(quán)和控制權(quán)。

5、帕金森定律

在行政管理中，行政機(jī)構(gòu)會(huì)像金字塔一樣不斷增多，行政人員會(huì)不斷膨脹，每個(gè)人都很忙，但組織效率越來(lái)越低下。它又被稱為“金字塔上升”現(xiàn)象。

二、簡(jiǎn)答題

1.簡(jiǎn)述員工流動(dòng)的種類？

確實(shí)有事情的、嫌工資低的、工作壓力大的、工作時(shí)間長(zhǎng)的、工資環(huán)境差的、不能勝任工作的、這山望著那山高的、勞動(dòng)紀(jì)律被辭退的、工作技術(shù)好被挖走的。2.簡(jiǎn)述員工內(nèi)部流動(dòng)的方式？

升職（2）降職（3）平級(jí)調(diào)動(dòng)（4）競(jìng)聘上崗

3.簡(jiǎn)述國(guó)有企業(yè)人才流失特點(diǎn)？

（1）從國(guó)際上看，人才總是從發(fā)展中國(guó)家流向發(fā)達(dá)國(guó)家。

（2）從地域上看，國(guó)內(nèi)人才總的流向是從中西部地區(qū)流向東南沿海發(fā)達(dá)城市。

（3）從行業(yè)上看，國(guó)有工礦業(yè)、制造業(yè)以及勞動(dòng)密集型企業(yè)人才大量流向商貿(mào)業(yè)和高科技產(chǎn)業(yè)。

（4）從企業(yè)性質(zhì)看，國(guó)有企業(yè)人才流失的主要去向是三資企業(yè)和民營(yíng)企業(yè)。

4.簡(jiǎn)述馬斯洛需求層次理論與員工流動(dòng)調(diào)控策略？

馬斯洛理論把需求分成生理需求、安全需求、歸屬與愛的需求、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求五類，依次由較低層次到較高層次排列。

5、高科技企業(yè)員工流動(dòng)的特點(diǎn)？ 答：

1、流動(dòng)率高；

2、服務(wù)年限短

6、外企人才“回歸”的原因？

答：隨著中國(guó)公司的壯大，資源投入業(yè)已進(jìn)入“回報(bào)期”，加之金融危機(jī)爆發(fā)，中國(guó)區(qū)在承擔(dān)更多績(jī)效壓力的同時(shí)，紛紛收緊人力成本支出，外企已不再是當(dāng)年的夢(mèng)想之地

三、論述題

1.如何理解“對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，應(yīng)該減少企業(yè)內(nèi)部的人才流失，同時(shí)保持一定比率的人才流動(dòng)”？ 參考答案：

? 人才對(duì)企業(yè)的重要性，對(duì)于關(guān)鍵人才（如銷售代表、研發(fā)人員、中高級(jí)管理人員）應(yīng)盡量避免其流失，因?yàn)榱魇?duì)企業(yè)造成的損失巨大；

? 由于人員流動(dòng)過(guò)程分為三個(gè)環(huán)節(jié)：流入、內(nèi)部流動(dòng)、流出。因此，應(yīng)在不同環(huán)節(jié)保持人員流動(dòng)，但應(yīng)控制流出環(huán)節(jié)的人才流失。? 舉例說(shuō)明

2.試述企業(yè)挽留核心員工的技巧？ 參考答案：

? ? ? ? ? ? ? 以“金手銬”、“金臺(tái)階”、“金降落傘”為特色的制度創(chuàng)新。為核心員工提供、創(chuàng)造施展才華的空間。重視核心員工的文化管理。讓核心員工做有意義的參與。

采取合理有效的激勵(lì)方法——股票期權(quán) ；工作內(nèi)容激勵(lì) ；有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬

采取個(gè)性化的管理方案。盡量留住要跳槽的核心員工。

四、案例分析題

[案例一]

一朋友被一家公司高薪聘為高管人員。上崗之初，他到門店熟悉情況，感覺(jué)良好，認(rèn)為自己找到了理想的單位。沒(méi)想到，正式到崗一個(gè)月后，他便炒了老板。詢問(wèn)原因，他說(shuō)公司環(huán)境太差，說(shuō)話要輕聲細(xì)語(yǔ)，不能過(guò)大，打電話更要壓低嗓音，生怕打憂別人，氣氛緊張。只要走進(jìn)辦公室，就有一種莫名其妙的精神壓抑感。他說(shuō)，這種環(huán)境，給我再高的收入也不能再呆下去了。

[案例二]

朋友的兒子大學(xué)剛畢業(yè)，在一家公司謀到助理一職，應(yīng)當(dāng)滿意了。但是他卻不為然地說(shuō)，我不會(huì)呆長(zhǎng)久的。理由是，很怕見到老板，不敢與同事交流。他說(shuō)，老板的一張面孔好象你永遠(yuǎn)是借他多還他少的樣子。見到人不是問(wèn)：“怎么，又沒(méi)事做了”就是問(wèn)：“最近你都在干些什么”，好象時(shí)時(shí)在監(jiān)督你，對(duì)你懷有不信任感。同事之間沉默寡言，個(gè)個(gè)都是高深莫測(cè)，無(wú)法交流，令人窒息。問(wèn)題：

兩個(gè)案例中員工流失的原因分別是什么？企業(yè)應(yīng)如何改進(jìn)？影響員工流失的原因除了上述情況還有哪些？

參考答案：

? 案例分析 案例一分析：

有知識(shí)有能力只能是個(gè)“人材”，從“人材”到成為“人才”的過(guò)程，就是表現(xiàn)才能、釋放潛能的過(guò)程?！叭瞬摹睗撃馨l(fā)揮，需要一定環(huán)境條件的刺激，員工只有在好心情、高情緒下才能有較大的產(chǎn)出，而這個(gè)好心情、高情緒是建立在寬松的環(huán)境之上。目前，一些企業(yè)無(wú)法給員工提供這樣一個(gè)寬松的環(huán)境，使得不少員工患有抑郁癥、強(qiáng)迫癥等精神障礙癥。有什么樣的精神狀態(tài)，就會(huì)有什么樣的工作熱情，當(dāng)心情自覺(jué)不自覺(jué)地被外界環(huán)境所困擾時(shí)，精神就會(huì)時(shí)時(shí)受到牽累，并直接影響到待人接物、處世治事。

案例二分析：

企業(yè)都想培養(yǎng)忠于自己的人才。但一些做法往往無(wú)法讓人接受。老板的言行對(duì)于員工的行為有著直接的影響。作為企業(yè)組織者，就是要讓員工的優(yōu)勢(shì)和潛能得到充分的釋放，而不是抑制。當(dāng)一個(gè)人被局限起來(lái)，失去應(yīng)有的空間，其能力和潛力是無(wú)法得到發(fā)揮的。要想提高一個(gè)人的積極性很難，然而要打消一個(gè)人的積極性卻很簡(jiǎn)單，有時(shí)簡(jiǎn)單到只需一個(gè)眼神、一句話。這個(gè)案例中的老板，他相信的是自己的權(quán)威和金錢，他不相信為他打工的人是真心幫他干事業(yè)、求發(fā)展。所以他認(rèn)為，員工只有在自己的監(jiān)督和壓力下才會(huì)努力工作。他不懂得這樣的道理：只有在公平公正的制度下，才會(huì)創(chuàng)造員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)；尊重一個(gè)人，才能得到被尊重。在這個(gè)個(gè)性被推崇到極致的年代，企業(yè)不能單純靠管理去贏得人心。許多外資企業(yè)，特別是一些美資企業(yè)，對(duì)員工的個(gè)人空間放得很大，環(huán)境也極寬松，老板一般不會(huì)事事俱悉，只看結(jié)果不論過(guò)程，放開手，完全相信自己的員工。

? 企業(yè)如何改進(jìn)？

意識(shí)到員工跳槽不僅僅是為了錢，他們需要有尊重、安全、情感和良好的工作環(huán)境。應(yīng)從企業(yè)文化、領(lǐng)導(dǎo)人的素質(zhì)、環(huán)境寬松對(duì)員工的去留產(chǎn)生積極影響。? 影響員工流失的原因 ? 企業(yè)因素 ? 工資水平

? 職位的工作內(nèi)容 ? 企業(yè)管理模式

?

企業(yè)對(duì)員工流失的態(tài)度

? 與工作相關(guān)的個(gè)人因素

? 職位滿足程度

? 職業(yè)生涯抱負(fù)和預(yù)期 ? 對(duì)企業(yè)的效忠

? 對(duì)尋找其他職位的預(yù)期 ? 壓力

? 員工所屬的勞動(dòng)力市場(chǎng)