第一篇：辭去麥肯錫走向創(chuàng)業(yè)

標題: [轉載] 【ZZ】畢業(yè)兩年，辭去麥肯錫的工作開始走向創(chuàng)業(yè)的道路

發(fā)信站: 兵馬俑BBS(Mon Jun 28 10:07:11 2010), 本站(bbs.xjtu.edu.cn)

昨天與同學聊天，電話中提到了在麥肯錫工作近兩年后毅然辭職開始創(chuàng)業(yè)這個過程中的點滴感受，他說讓我寫一篇文章送給即將離開學校開始工作的同學們作為一個參考。我覺得他的提議不錯，于是就連夜寫下這篇簡短的思考，希望對大家有所啟發(fā)。

先簡短介紹一下自己：我2000年進入西安交大電信學院讀書，2004年畢業(yè)赴西藏支教，2005年進入系統(tǒng)所讀研研究生，2008年畢業(yè)之后進入麥肯錫公司做BA，在經歷了近十個項目之后，去年年底辭職并創(chuàng)辦了自己的電子商務網站---校拼網（）---目前自己的公司正處在起步的階段。

我覺得自己開始創(chuàng)業(yè)之后，每天都在提醒自己三件事情：第一，自己應該看清自己的性格從而做出果斷的選擇；第二，真正的事業(yè)不是靠說而是靠做的，我希望自己能夠務實的做每一件事情；第三，不管遇到什么情況，堅持下去。

先來說說選擇吧---并不是說我的感覺都是對的，只是寫到這里很想和即將做出自己選擇的朋友們一起聊聊---因為大家將要經歷或正在經歷的，我也有過相似的體會。

我覺得選擇無論大小，時時刻刻都縈繞在我的身邊，其實，我覺得重要的不是有多少個選項，而是我究竟想要什么---從這一點上來講，當我們看清自己想要什么的時候，當我沒有選項的時候，我會自己去創(chuàng)造一個選項。

選擇，我覺得有宏觀的選擇和微觀的選擇，宏觀的選擇出現(xiàn)在人生的十字路口，它決定了你要順著什么樣的方向繼續(xù)下去；微觀的選擇出現(xiàn)在生活中的每一個時刻，它決定了你選的這條路長成什么樣。還是舉兩個例子來說吧：

去年年底，我在麥肯錫公司做完了我最后一個項目---幫助沃爾瑪中國制定精益運營的戰(zhàn)略。在這個項目中，當我無奈于某些日本專家將日本2000平米沃爾瑪超市的“成功經驗”生搬硬套在中國20000平米沃爾瑪超市并力主應用之的時候，當我發(fā)現(xiàn)自己無法接受從事不關己（專業(yè)的說法是“第三方”）、不負責任（沒有任何咨詢公司敢和客戶簽訂對賭協(xié)議，也沒有任何咨詢公司會說“按照這個方法做不行不要錢”）的角度出發(fā)去打造數(shù)據(jù)并提出一些聽上去美麗的建議的時候，當我漸漸的發(fā)現(xiàn)自己是一個不喜歡玩假的，要做一件事情就認真做的人的時候，我意識到該對自己的職業(yè)做出一個選擇了。首先，我覺得自己想成為一個做事情的人---于是，凡是和咨詢、戰(zhàn)略相關的職業(yè)就不適合我了---這兩個職業(yè)基本屬于說話性的職業(yè)：你說對了、同時別人采納了你的建議，于是這就成了經典案例；你說對了、同時別人不采納你的建議，于是這就成了內部夸夸其談的資本；你說錯了、同時別人采納了你的建議結果把人家自己玩死了，于是沒有人再去提起這件事情；你說錯了、別人不采納你的建議，于是，什么都沒有發(fā)生過…別怪我說的直白，大家可以想想是不是這個道理。想明白這個之后，所謂放棄每頓飯120塊的報銷和五星級酒店的住宿和聽上去較高的年薪就很容易了，因為和自己想做的事情相比，這些會顯得微不足道---對于我來說，吃一份牛排和吃一碗蘭州拉面沒什么區(qū)別。其次，我覺得由于工作時間還不太長，去了其他的企業(yè)也很難說一定能做成一些自己想做的事情，另外也沒有很好的機會。在這種情況下，我就給自己創(chuàng)造了一個選項---開始創(chuàng)業(yè)吧。

另外，我也覺得，在每一個選擇的時候，都意味著放棄同時也意味著堅持。而且，在真正的商業(yè)上，你如果選擇堅持自己的理念，那么往往意味著你放棄了誘人的利益---除非你的唯一的理念只是賺錢：3個月前，有一個朋友聽說我要做一個專門針對高校學生的電子商務網站后，他找到了我，并對我說他能從法騰（一種目前很流行的項圈）公司拿到4折的商品，并問我想不想做這個。我說當然好啊，有貨源我當然會很高興。于是，我們開始就操作細節(jié)進行討論，直到該簽訂協(xié)議的時候，我說“我必須和法騰公司簽訂供貨合同，在合同里面會對商品的品質和真?zhèn)斡袊栏竦囊?guī)定…”沒想到這位朋友死活不干，說“沒關系，你可以去公司的庫房提貨，肯定沒有問題，簽合同太麻煩。再說，消費者根本看不出來這個東西的真假。”他一說這話，我一下子狠狠的拍桌子對他說，“這個事情我不做，不是我不信任你，萬一里100個里面有一個是假貨，你隨時拍拍手輕松的走了，我的網站和我自己的信譽就完蛋了！”現(xiàn)實，這就是很現(xiàn)實的事情。如果我做了這件事情，以6折的價格賣給消費者一定熱賣，我能有50%的利潤，然而我寧可不做這個、不賺這個錢，寧可一家一家和品牌公司談合作并以更高的價格拿貨、每個只賺取不到10%的利潤，也不愿意飲鳩止渴、通過一些無法從法律上保證貨源品質的供貨商這里拿貨?；谶@個原因，到現(xiàn)在為止，所有的供應商合作伙伴都必須是我自己接觸過并且在合作前簽訂嚴格的質量保證協(xié)議，也因此，我的生活會很累、商品的利潤也會很低。這就是微觀的選擇。我覺得，現(xiàn)在這社會聰明人太多了，所以傻一點、不那么計較的人反而得到大家的尊重；現(xiàn)在這社會想賺快錢、不勞而獲的人太多了，所以踏踏實實、辛苦一點反而能夠生存的長久。我不知道在這種選擇面前，大家會怎么做？

接下來，我再和大家說說務實吧。如果你在大公司里打工，你可以夸夸其談，以顯示自己的水平并贏得上司的欣賞；如果你在自己創(chuàng)業(yè)，對不起，你玩不起虛的，因為你說的每一件事情都需要自己親手實現(xiàn)。

這一點上一直很佩服馬云，不羨慕他的財富，只佩服他的精神---在他的精神世界中有很多面，其中一條務實給了我很多的感慨。我來說說一個我聽說的故事吧：有一個前麥肯錫咨詢顧問應聘到阿里巴巴的戰(zhàn)略部去當頭，直接向一位副總匯報。這哥們跟著這位副總做了半年的戰(zhàn)略，以麥肯錫寫報告的精神對某項業(yè)務進行了完整而詳細的規(guī)劃，用大量的數(shù)據(jù)和理論證明了項目的可行性，并且會項目整體的投入產出做了科學合理的預測。有一天，馬云說，你做的這個不錯，我們按照你的規(guī)劃給你投錢，組成一個新的公司，你去這個公司當頭，既然你一直說這個項目很有可行性，那你就去實現(xiàn)這件事情…于是，我們很驚喜的發(fā)現(xiàn)，阿里巴巴戰(zhàn)略部的職位總是懸空的，因為所有在這個職位上做過某些戰(zhàn)略規(guī)劃的人都成為了他們所做的方案的執(zhí)行者，去踏踏實實做事情去了。這就是馬云的務實之處，既然是你自己說的事情，那么，請你自己去實現(xiàn)它。

雖然我的創(chuàng)業(yè)才剛剛開始，但對務實這一點感受頗深。因為，校拼網從商業(yè)計劃書開始，我就覺得這個事業(yè)不像給沃爾瑪寫報告那么簡單。你給沃爾瑪寫，你可以說“未來幾年3步走，第一年，實現(xiàn)xxxx；第二年實現(xiàn)xxx；第三年實現(xiàn)xxx”，感覺頗有指點江山的意味。然而，給自己做商業(yè)計劃和戰(zhàn)略的時候就沒這么灑脫了，因為，你計劃的每一件事情都要你去實現(xiàn)，任何不切實際的idea都會浪費你的時間。好比前一段時間，有一個前同事很輕松的說“營銷很容易啊，你去幾十個高校的BBS上面注冊帳號，然后發(fā)帖推廣，效果肯定很好，并且沒有成本”。她說完以后覺得自己特得意，感覺她已經看到了通過BBS宣傳，校拼網已經成為了被高校學生廣為接受的正品購物網站…我對他還是比較客氣，我就問他“那能不能麻煩你幫我在上海這些高校的BBS上面注冊個帳號?。磕憔彤斨С治?，幫我一個忙”（這哥們竟然忘了BBS注冊是需要本校的郵箱驗證的…）我又問他：“現(xiàn)在BBS上面都禁止發(fā)廣

告，很容易被封掉的，這個怎么辦啊”…被我問了幾句，當這哥們發(fā)現(xiàn)我想讓他去做這件事情的時候，這位哥們說“我都畢業(yè)好幾年了，我也很久沒有上BBS了，實在幫不上你啦…”并以此為由推脫了我的請求。我覺得，說出很有創(chuàng)意的idea雖然很好，但企業(yè)、尤其是發(fā)展階段的企業(yè)，更需要的還是踏踏實實做事情的踐行者。因此，我覺得咱們學校的學生在這一點上還是很有優(yōu)勢的，大家都是踏踏實實做事情的人，雖然在剛開始的時候可能會由于不會夸夸其談而被認為不夠靈敏，但是隨著時間的積累，務實的人后勁會更足。

最后，來說說自己對堅持的感受吧。說實話，這段時間，自己經受了很多挑戰(zhàn)，但是自己也感受到了堅持的快樂。舉個例子，剛開始的時候就有人問我“你的商品的這個價格，怎么和淘寶上的商家競爭？”起初我會義憤的說“淘寶上的賣假貨，他們的價格當然低，我們只做正品！”但我發(fā)現(xiàn)，這樣說并不能使挑戰(zhàn)者滿意，甚至并不能消除消費者心中的疑問---現(xiàn)在這種網絡環(huán)境，人家做假貨的說得比你做正品的更像真的，并且很多大的商家有資金，人家打個廣告所有人就都相信這是真的了，所以這種苦水只能自己慢慢的吞下去。但我堅信兩個方向：

1、所有的人都希望買到品牌的正品，雖然人們可能開始的時候并不相信你的就是正品；

2、大學生的消費能力在不斷的提高，大家對品牌都有著強烈的渴望，如果折扣較好，大家會首先選擇品牌商品。有了這兩條，我要做的就是堅持，堅持自己的正品理念和校園市場。在長期經受消費者質疑的同時，我偶爾也會體會到堅持的快樂---我的網站第一筆生意來自于安徽蕪湖的一位消費者，事后我專門給她打了電話和她聊了聊在校拼網的購物經歷：她說她在網上按照商品貨號搜索某一款商品，不經意的進入了我們的網站，在百般猶豫下付款購買了一件長袖的T恤。直到她收到商品后并仔細驗貨以后，她才真正相信我們這個網站上賣的確實都是正品，第二個月她又來買了一雙nike的鞋子，成為了我們的回頭客。這是一種被信任的感覺，這也讓我看到了只做正品、贏得消費者的希望?，F(xiàn)在隨著訂單越來越多，這種堅持換來的快感就越來越強，并越來越鼓勵我堅持下去。這就是很微觀的堅持吧。

對一個大企業(yè)，你很容易說出他的核心競爭力是什么，比如技術、比如人才、比如團隊、比如政策壁壘和規(guī)模，但對于一個小企業(yè)，我覺得這個時候你還問它有什么核心競爭力的話，本身這個問題就是錯的。如果你非要這么問的話，也許就是這個小企業(yè)的領導者賦予它的精神---堅持。

熟悉我的同學和同事們有的時候會說，你的核心競爭力就是正品---你的貨源都是品牌公司或者他們最大的經銷商（他們都是最痛恨假貨的人）；有的人會說，你的核心競爭力就是價格，比如我們nike的商品價格比專做正品鞋的網站價格低5%～10%...我說，這些聽上去都對，但實際上都不對！我們的核心競爭力是堅持：我們選擇這些合作伙伴是因為我們堅持正品理念，我們會擔心小的經銷商自己參假貨（這個情況很普遍，大家可以看看二三城市的日化用品經銷商，基本都是參假貨的），因此我才會寧可在casio公司門口拿著計劃書和他們的員工搭訕、被商務樓的保安屢次轟出樓外，只是為了見到他們腕表部門的領導并得到貨源的保證；我們的價格比較低，是因為我們希望能夠在不虧本的情況下使價格落在學生能夠接受的空間并用低價打開市場，為了讓我們的堅持能夠走得更遠、更久，堅持做在校生這個市場。也許有一天，當我們也有幾千臺服務器的時候，很多人會說我們的核心競爭里是技術、是規(guī)模、是人才、是資金云云，但是，這些所謂核心競爭里都只是“0”，而對自己理念的堅持是排在這些“0”前面的那個“1”。所以，讓我們一起堅持下去，在黎明之前堅持下去。

今天寫了很多自己的真實感受，希望與大家共勉。

我平時一旦有空也會寫一些文章，不過大多都在自己冷冷清清的blog上面，歡迎大家光臨：http://xiaodong-wei.spaces.live.com/

最后，受同學慫恿，貼一張自己的照片，這張照片是08年畢業(yè)后從西安騎自行車去上海的路上照得，希望不會影響市容。

第二篇：【麥肯錫報告】中國汽車制造商走向全球的路線圖

中國汽車制造商走向全球的路線圖

中國汽車制造商在世界舞臺上的前景光明，但任重道遠。

經過十年的驚人發(fā)展，中國已超過德國和日本，成為僅次于美國的世界第二大汽車市場。通用、豐田和大眾等全球整車制造商仍然占有中國市場的大部分份額。然而，奇瑞和吉利等一些本土新貴在中國市場上的異軍突起，激起了中國整車制造商逐鹿中國和全球市場的雄心。他們的全球化努力受到政府的鼓勵。這樣的雄心大志并非遙不可及：2004年，中國還是汽車凈進口國；2005年，中國成為汽車凈出口國；2007年，中國出口了50多萬輛轎車和卡車，其中大多數(shù)是中國品牌，出口到世界各地的發(fā)展中市場。

不過，一些令人憂慮的跡象表明，中國的汽車廠商尚未準備好走向全球市場。在最近的J.D.Power and Associates《新車質量調查》(IQS)中，中國汽車的表現(xiàn)平平。另外，幾家中國汽車廠商的新車型在獨立的安全測試中均得分較低。根據(jù)麥肯錫的經驗，中國一些領先的整車制造商存在嚴重的缺陷，這包括質量管理不力和人才管理不力、缺乏戰(zhàn)略重點等問題。這些問題如果得不到解決，很可能會妨礙中國汽車行業(yè)充分發(fā)揮其全球化的巨大潛力。

中國的整車制造商應重新審視其進軍海外市場的計劃，甚至在某些情況下，還應該收縮規(guī)模或推遲進軍海外的行動。同時，他們還應著眼于價值而不僅僅是低價位來重新進行品牌定位，從而提高定價能力和利潤空間。此外，中國整車制造商還必須將質量改善工作進一步推向上游，例如，推向產品研發(fā)階段和供貨商環(huán)節(jié)，而不僅僅停留在生產車間的產品質量改善活動上。這需要汽車制造商吸納全球性人才來充實管理團隊，并探索各種方法來鼓勵更大范圍的跨部門協(xié)作。此外，一些整車制造商必須擺脫單純批發(fā)商或出口商的心態(tài)，改變觀念，重點建設可持續(xù)發(fā)展的業(yè)務，其中包括營銷、銷售和分銷等活動。

表象之下

不到十年前，中國整個汽車行業(yè)的產量還比不上一家普通的全球汽車制造商。但是，自2002年開始，中國汽車銷量的年增長率從1997年到2001年間的10%躍升為25%，并在2006年超過日本，成為世界第二大汽車市場。此外，從2001年到2006年，中國汽車出口的年增長率高達67%，增至34萬輛以上。上汽集團、中國一汽和東風汽車等汽車廠商完全依靠與外國整車制造商合資來生產汽車的日子已經一去不復返了。如今，這些汽車廠商已經加入華晨汽車、奇瑞、吉利和其他一些本土企業(yè)的行列，紛紛推出或宣布生產國產品牌車的計劃。2007年，中國出口了50多萬輛轎車和卡車，其中70%以上是中國本土品牌，出口到非洲、東歐、拉美、俄羅斯和東南亞等地。

巨大的戰(zhàn)略優(yōu)勢和結構性優(yōu)勢支撐著這些成功。與20世紀70年代的日本整車制造商以及20世紀80年代的韓國整車制造商相比，中國汽車廠商享有一個龐大、快速增長的本土市場，因此可以快速擴大業(yè)務規(guī)模，且無需依賴出口即可實現(xiàn)增長。與現(xiàn)有的全球性汽車廠商相比，中國的整車制造商具有很大的成本優(yōu)勢，這包括較低的資本成本和勞動力成本，更不用說還有低得多的設備投資水平（中國的整車制造商通常用更廉價的勞動力來代替較昂貴的工廠自動化裝備）。綜上所述，雖然人民幣近期不斷升值，但與成熟市場的汽車廠商相比，中國汽車廠商仍有30%至40%的成本優(yōu)勢。根據(jù)預測，全球對低成本轎車的需求將會增加，西方消費者對中國品牌的接受度也將不斷提高。因此，從長期來看，中國的整車制造商確實面臨全球機遇。此外，中國的汽車制造商沒有陳舊的基礎設置這一歷史包袱，可以通過蛙跳式跨越發(fā)展來超過全球競爭對手，例如，開發(fā)替代型動力車，以滿足市場對環(huán)保型車輛的日益增加的需求。

但是，中國汽車行業(yè)存在的一些嚴重缺陷給這種樂觀判斷潑了一盆冷水。根據(jù)2006年的 J.D.Power and Associates《新車質量調查》，中國汽車每100輛的問題數(shù)量平均為231，幾乎為美國平均水平的兩倍。更糟糕的是，中國本土整車制造商的這一平均數(shù)高達368，是在中國制造的國際品牌車的近兩倍。在由歐洲和其他地方的獨立機構進行的安全測試中，包括華晨和江鈴在內的中國汽車廠商也表現(xiàn)極差。2005年，江鈴的陸風 SUV 在全德汽車俱樂部（ADAC，德國一家獨立的汽車組織）的測試中一星未得。

我們與中國整車制造商的共事經驗表明，許多問題都可以從運營上找到根源。但也有其他一些問題。一些整車制造商一心想走向世界，卻沒有找準目標市場，反而使寶貴的管理精力偏離了提高產品質量的方向。一些汽車廠商尚未在本國市場確立強大的市場地位，就急于啟動雄心勃勃的全球計劃，因而無法充分利用在本國市場吸取經驗教訓的重要機會。還有一些企業(yè)則對營銷和分銷不夠關注，甚至將這些活動外包給當?shù)氐暮献骰锇椋▍⒁姼轿模骸安粌H僅是生產領域”）。這些草率的做法有可能對品牌造成永久性的損害。

此外，組織上的缺陷也可能導致運營流程“短路”，致使成本上升和質量下降。以我們研究過的一家中國汽車廠商為例，該企業(yè)有一個似乎很有力和記錄詳細的質量門體系，用于捕捉產品研發(fā)階段的缺陷。不過，雖然質量門體系充分發(fā)現(xiàn)了問題，但許多問題都沒有得到解決，主要是因為企業(yè)內部缺乏協(xié)作，工程師也承受著盡快交付產品的巨大壓力。

還有一些整車制造商對人才管理缺乏目標。例如，一家汽車廠商為了加速產品研發(fā)，從汽車三巨頭那里挖來幾十個有經驗的中國本土工程師。雖然這些工程師熟諳安全、內部設計等專業(yè)技術領域，但他們缺乏運作一個整車計劃所需的項目管理經驗和系統(tǒng)集成技能，在如何與供貨商或其他部門的同事進行交流上也沒有多少經驗。結果，情況基本沒有什么改善，很令高層管理者們失望。

未來之路

為改善目前狀況，中國汽車制造商必須制定重點明確的戰(zhàn)略、提高運營技能和產品質量，并建立嚴格的性能評估制度，倡導從高層管理到生產車間的持續(xù)改進的企業(yè)文化。

重點明確的戰(zhàn)略

首先，中國汽車企業(yè)的管理者應捫心自問：我們目前是否擁有足夠的規(guī)模、足夠的財力和足夠的管理資源走出國門？對于大多數(shù)汽車企業(yè)而言，尤其是對于那些年銷量不足30萬輛的整車制造商來說，對上述問題的答案也許是“還沒有”。例如，韓國現(xiàn)代集團在20世紀80年代中期進入美國市場時，其汽車銷量與今天中國的眾多較小規(guī)模的整車制造商不相上下?，F(xiàn)代當年快速進軍美國市場的步伐受到阻礙，因為質量和其他一些問題損害了公司在消費者中的聲譽，公司花了好幾年時間來修復形象。

中國最小的一批整車制造商的風險最大。這些年銷量不足10萬輛的企業(yè)將面臨艱難的抉擇，因為如果要滿足西方嚴格的安全與排放標準，廠商可能就必須將車價提高到中國消費者所不能承受的水平。這些企業(yè)應考慮向合作伙伴進行技術授權。例如，中國的新興汽車企業(yè)比亞迪就可以采取這種做法。比亞迪是從向手機廠商提供電池和電子部件起家的，在充電電池方面擁有豐富經驗，因此，它在不斷增長的替代燃料汽車市場上具有優(yōu)勢。

對有意走出國門的汽車廠商來說，首先必須鎖定重點市場，在某些情況下，必須要有耐心。我們發(fā)現(xiàn)，中國的一些整車制造商由于擴張心切，無視或錯誤判斷目標市場的規(guī)模、競爭程度或消費者品味，結果發(fā)現(xiàn)自己擴張過度，戰(zhàn)線太長，疲于追趕有更強大產品與服務的競爭對手。中國的一些整車制造商計劃同時進入20個或更多的海外市場。此類計劃的戰(zhàn)略基礎非常薄弱。在非洲和東南亞，市場競爭的激烈程度毫不亞于中國，但這些市場即使全部加起來也比中國本土市場小得多。

過分豪邁的計劃還可能導致管理層的注意力偏離重點，使運營問題復雜化，并造成戰(zhàn)略失察。例如，在2006年，華晨和江鈴都急于敲開利潤豐厚的歐洲市場大門，結果不僅因為質量和安全問題而出師不利，還因為錯誤判斷重要的市場特征而導致擴張潛力受到無謂的限制。西歐的轎車中大約有一半都是使用柴油機，而這兩家企業(yè)都沒有提供柴油機型車。華晨鎖定的是一個夕陽品類，即“Sedan-D”，該品類的市場規(guī)模中等，在歐洲的銷量每年下降6%左右。歐洲 Sedan-D 市場的約一半份額是旅行車，但華晨卻沒有提供旅行車。結果令人失望：2007年，這兩家公司在歐洲總共只售出約 150 輛汽車，遠遠低于最初的預測。

一些整車制造商做得較好。例如，奇瑞和長城推遲了向歐洲和北美擴張的計劃，而把重點放在俄羅斯，因為俄羅斯市場情況更有利。比如，俄羅斯有一大批老化的國產車，而且這個國家的經濟在不斷增長，刺激了新車需求的急劇增加。但是，來自西方整車制造商的進口車價格超出了普通俄羅斯人的承受水平，尋求低價位新車的消費者給中國汽車廠商帶了大好機遇。奇瑞和長城都抓住了這一機遇：2007年，奇瑞在俄羅斯售出約4萬輛汽車，長城售出8,000多輛。有時，俄羅斯的需求如此旺盛，奇瑞甚至來不及發(fā)貨。

為進一步增長，中國的整車制造商必須開發(fā)具有獨家設計特點的汽車。中國許多汽車廠商都是憑借對競爭對手的車型進行反向工程設計做到了目前的規(guī)模。長期來看，這種做法在出口市場是不可行的，尤其是在發(fā)達市場。緊湊車型和標準車型占約40%的歐美市場，并且在近期內前景良好。不過，中國的大多數(shù)整車制造商提供的這類車型卻不夠多。從長期來看，中國汽車廠商應有志于建立真正創(chuàng)新的產品線，比如，高品質的電動車或混合動力車。

狠抓質量

如果在全球消費者的心目中，中國汽車廠商不能提高其產品質量，任何戰(zhàn)略考慮都無從談起。要想做到這一點，整車制造商必須重新審視其運營流程，并進行更為全面的質量控制。在我們研究過的某些中國整車制造商中，質量控制就是在車間里通過目測檢驗來發(fā)現(xiàn)裝配缺陷。而根據(jù)我們的經驗，在裝配時發(fā)生的問題只占到所有缺陷的10%。比如，某家整車制造商在追查某個車型制動噪聲過大的問題時，一直追查到在設計最初階段所選用的原材料。針對助力轉向泵的泄漏投訴，該公司最后查出某個主要供應商的質量控制流程存在問題?？傮w來說，這家汽車廠商所發(fā)現(xiàn)的50項最重大的缺陷中，有85%在整車裝配之前就已存在（圖1）。

圖表 1： 中國某汽車廠商所產車輛出現(xiàn)的缺陷大多源自組裝之前

中國的整車制造商要想解決這些問題，就必須在產品研發(fā)和制造階段與供應商進行更為緊密的合作，確保雙方都有相同的質量高標準。檢查供應商的流程至關重要，這是領先的全球整車制造商已經深有體會的一個教訓1。還有一些方面，中國的汽車廠商也必須牢記于心，比如性能質量（確保車輛和部件的性能達到指標），以及“漸進”質量（即使在生產中擴大產品和零部件的生產規(guī)模，并擴充流程，也不會損害汽車品質）。這些理念對于頂尖的全球性整車制造商來說都是常識，但在中國，并未深入人心。

整車制造商應完善其質量門體系，即一系列至關重要的評估程序和決策點，從而使汽車廠商能夠在遠未開始生產之前即可解決質量、可制造性及運營流程成熟度等方面的潛在問題。中國的許多整車制造商必須在合適的質量指標方面進行更明確的量化，并嚴格跟進。我們經常發(fā)現(xiàn)，含義不明確的規(guī)格或定義會導致設計師將自己的產品與不合適的競爭對手的產品進行基準比較。

重塑質量門體系可以獲得實質性的回報：例如，某個歐洲汽車廠商在加強質量控制后，將新車型的研發(fā)時間削減了十個月，減少的產品缺陷是原來水平的五倍，并使成本降到了最低。從發(fā)達國家整車制造商的經驗來看，中國的汽車制造商將從質量控制中獲得更大的回報。中國的整車制造商必須要認識到，目前的成本優(yōu)勢未必一定能夠持續(xù)下去，尤其是考慮到工資水平不斷上漲和在近幾個月來人民幣不斷升值的情況。此外，全球領先的整車制造商幾乎都在中國生產汽車，和中國的整車制造商享有同樣的勞動力優(yōu)勢。因此，中國汽車制造商必須提高裝配工人的產出，與巴西、印度和墨西哥相比，中國工人的生產率較低。我們的分析表明，通過減少浪費、重新調整生產線、最大程度降低工人的待工閑置時間等舉措，中國的整車制造商可以將其成本削減20%至30%。整車制造商還可以減少產品研發(fā)的成本。我們發(fā)現(xiàn)，如果將中國某個領先汽車廠商的生產率提高到日本整車制造商的水平，則可以在不降低研發(fā)速度的情況下將其研發(fā)成本降低一半。

強化組織

和國外同行一樣，很多中國汽車廠商也試圖模仿豐田公司的精益制造流程。不過，中國整車制造商很難做到將組織精力聚焦于持續(xù)改進，而這正是豐田公司歷史性成功的基礎。主要問題出在人才管理不力和跨部門協(xié)作不力。

例如，某轎車制造商，由于一半以上的主要工程師只有不到兩年的工作經驗，缺乏項目實踐技能且相互合作不夠，從而導致幾款車型重復出現(xiàn)不必要的設計缺陷。營銷人員與工程師之間缺乏有效的溝通，導致進度延遲，并需要大量的返工來正確地建立關鍵設計特點。尤其在產品研發(fā)上，中國的整車制造商普遍因為缺乏項目管理經驗及協(xié)調不力而困難重重。從某種程度上講，問題在于，在中國的合資企業(yè)中，是由外方自行管理關鍵的產品研發(fā)活動，這造成向中方合作伙伴傳授這些關鍵技能的進展緩慢。結果，許多中國整車制造商雖然在將產品本土化以適合國內消費者口味上做得非常好（譬如修改現(xiàn)有車型以安裝后座 DVD 播放機等），但缺乏更全面的產品研發(fā)技能，難以從頭設計全新的車型。

為彌補這些差距，整車制造商可讓年輕工程師參加輔導計劃，使他們能接觸新的技能，尤其是與不同職能部門協(xié)作的技能。還有一些整車制造商已經建立了每周質量評審制度，讓研發(fā)、質量及采購部門的工程師聚在一起，檢查那些可能會在今后出現(xiàn)質量問題的特定部件。某家汽車廠商通過這樣做，提高了新項目的透明度，并明確了一線主管的職責。

汽車制造商對供應商也應該采用類似的做法。例如，某家中國整車制造商發(fā)現(xiàn)，某個新車型的保險杠與前燈之間的間距過大。這個問題引起了研發(fā)部門的注意，他們與質量及生產部門的同事合作來找出其根源。過去，研發(fā)部門可能只會向供應商提出建議。而現(xiàn)在，他們與供應商緊密合作，來共同解決這一問題。結果，供應商進行了必要的修正，同時又沒有耽誤生產進度。這一點非常重要，因為如果產品延期推出，可能會削弱新項目的整體盈利能力。而且，這一做法還讓供應商節(jié)省了加工成本。

要持續(xù)改進運營，中國汽車廠商還必須充分發(fā)揮一線工人的才能。通常，這種協(xié)作需要有新的績效管理計劃來予以支持和獎勵。盡管很多中國整車制造商采用告示牌及其他視覺輔助工具來鼓勵工人努力工作，卻很少鼓勵一線工人提出提高質量和改進生產率方面的建議，更不用說按照他們的建議去做。一些現(xiàn)有的薪酬結構甚至不鼓勵改進質量的積極性，例如，只按照工人的產量來進行獎勵等。在以這種方式運作的工廠中，我們看到車間工人為了快速生產，忽視刮痕及其他可視缺陷。

中國汽車廠商還必須積極引進有經驗的外籍管理人員，包括其競爭對手的管理人員，來大力提高其高級產品開發(fā)人員的水平。在這方面，他們可以借鑒聯(lián)想集團和其他成功的中國企業(yè)的經驗，這些企業(yè)在不斷擴張的同時，積極招攬經驗豐富的全球人才。

中國汽車工業(yè)已經取得了非凡的進步，并面臨重大機遇。如果中國領先的整車制造商能明確其戰(zhàn)略重點，增強適用的組織技能，并且（最重要的是）能提高其產品質量和運營業(yè)績，就可能躋身于世界汽車制造業(yè)的前列。

不僅僅是生產領域

要成功開展海外業(yè)務，中國汽車制造商必須擺脫現(xiàn)有的思維模式，不再將分銷、售后服務和品牌建設置于次要地位。例如，很多中國整車制造商將這些活動交給目標市場中的當?shù)睾献骰锇閬磉M行，這種做法可能會對他們剛剛建立起來的品牌造成長期損害。據(jù)我們所知，某家中國整車制造商的德國分銷商承認，計劃只建立一個集中的銷售與服務點。這種缺乏遠見的行為，預示著該汽車制造商很難在德國消費者中建立良好的知名度和聲譽。中國廠商的這些做法與豐田公司的做法相去甚遠，豐田公司與在日本的經銷商緊密合作，將訂單與交付之間的時間間隔縮短到一周以內。

中國的很多整車制造商都缺乏向特定地區(qū)的消費者進行精明營銷的能力。例如，在目前鎖定歐洲或美國市場的中國車型中，沒有一款提供西方人鐘愛的 iPod 連接。相反，很多車型都具有真皮座椅、后座 DVD 播放機和其他一些更適合中國消費者口味的配置。不過，奇瑞和長城汽車已經在滿足俄羅斯顧客的偏好上取得了很大進步，這包括較大的內部空間和后備箱，以及方便而廉價的維修等。

當然，中國汽車制造商應尋找利用規(guī)模經濟的機會，同時減少由地區(qū)差異帶來的高昂成本。要成功地做到這一點，各家汽車廠商必須了解各地區(qū)的消費品味。大部分消費品味可歸結為以下三大方面：可用性和價值（包括品牌在價格及燃油經濟性方面的價值等）；消費者熱情度和口碑（比如時尚性）；智能性和性能（比如舒適性和可靠性）。通過評估以上這幾個主要方面對于多個給定市場的重要性，汽車廠商可針對特定地區(qū)進行產品調整或發(fā)出營銷信息，而無需改變全球計劃。寶馬、保時捷等一些全球整車制造商都很成功地遵循了這一模式，對于不同地區(qū)，他們所提供的車輛只需對產品或品牌定位稍做調整，卻仍然能夠符合“當?shù)亍逼肺?，因為他們的目標是吸引特定的高端客戶群，這些客戶有著相近的喜好，與地理差異無關。相反，某些生產低端產品的日本整車制造商則針對不同的地區(qū)推出差異極大的設計元素，例如車身形狀和品牌信息等。這種做法需要有單獨的加工或廣告，因而成本更高。

作者簡介：

高旭（Paul Gao）是麥肯錫上海分公司董事。

第三篇：辭去職務

辭去婦產科副護士長職務的申請

尊敬的院領導：

您好！我是懷著十分復雜的心情寫下這封申請書。自我進入醫(yī)院之后，在大家的關心、指導下我逐步積累了豐富的助產經驗，由工作中的小學員逐漸成長為也能指導他人的大姐，在此感謝院領導和大家的關愛。我擔任婦產科副護士長一職已有2年，現(xiàn)在我仍清晰地記得上任以來每一天的工作。在此再次感謝院領導的栽培和大家的支持，讓我有了一次人生的歷練。

說到離開這個崗位我想了很久，感觸很多?；仡櫳先我詠淼墓ぷ?，由于我組織協(xié)調能力不強、個人威信不足等原因，在工作中感到身心疲憊。故今天提出辭去婦產科副護士長職務申請，希望醫(yī)院能夠體恤我的個人實際，對我的申請予以考慮并批準。

此致 敬禮

申請人： 2015年8月25日

第四篇：麥肯錫讀后感

丁黎麥肯錫一、二部讀后感

花了兩天多的時間讀完《麥肯錫方法》與《麥肯錫意識》，在讀第一部的時候確實感覺很吃力，內容很豐富，正如麥肯錫公司一樣，它有著深厚的文化底蘊、無數(shù)的實戰(zhàn)經驗、總結出千套可以借用參考的方法等！很難在短短幾天時間、在僅僅幾本書上去真正去了解去吸收完里面的知識！在讀第一本書時候，總是停留在一個問題上思考很久，甚至是停留在一個案例上！這不僅僅使自己身心疲憊也著實花了很大一部分時間！在書中，告訴我們重視“學會學習”而不是“知識學習”！我們怎樣才能在有限時間里吸收更多的對自己有用的“知識”！這便是我們在每次學習前（看書、聽課等）所必須系統(tǒng)分析的，我看這本書的目的是什么：1.了解咨詢行業(yè)及其模式；2.了解優(yōu)秀的咨詢公司；3.通過學習改變自己的思維方式。而其中的關鍵驅動因素便是第三點，如果我最開始便知道我最想要的結果，或許便可以忽略很多其實可以不用深思甚至可以忽略的內容！在有限的時間收獲更多且有實際意義的信息！在書中列舉了很多分析問題、解決問題的技巧方法，但我感受最深的仍是麥肯錫意識（技巧方法中的分析方式）對我思維與態(tài)度的沖擊與改變！思維上，麥肯錫強調以事實為基礎，很多時候我們都是借用自己“經驗”而做出決定，不管這“經驗能不能完全支持，即使是知道自己已經走在了錯誤的路上，也不愿意自己在事實面前低頭而一直錯下去！如果我們在開始一件事情時，無論工作還是生

活，都可以借用自己或他人經驗，但還必須有事實數(shù)據(jù)來支撐證實或證偽！如果發(fā)現(xiàn)路錯，即使轉向！所以在對待問題的態(tài)度上，要遵循對立統(tǒng)一規(guī)律，要正視問題的存在，并采用不同角度分析問題。培養(yǎng)自己在解決問題的最初階段就能夠將自己的思路最高的條理化和最大的完善度！也就是我們最常見的MECE分析法則！MECE分析法則貫穿在分析事實、創(chuàng)建假設、證明或證偽假設的每一步路上，不僅僅是在工作中，在生活上同樣能給予我們你難以想象的幫助！商務談判、客戶訪談、日常交流中給你清晰的思路，具有說服力的言辭！態(tài)度上，之前遇到問題時或是憑經驗，或憑一點點的信息支持匆匆下決定，有時甚至僅僅是憑自己的感覺，一時沖動去看待問題。少了麥肯錫那種對待項目認真、執(zhí)著的態(tài)度，在有事實證明之前，懷疑一切的思想，即使證明自己錯誤也能欣然接受并馬上專研進下一課題！其二，我們要聰明地工作，而不是更辛苦地工作。我們不可能把海水燒干，即使燒干了，得到了也僅僅是一點鹽而已！在有限的時間里，我們不可能做到盡善盡美，即使做到了，有時也是得不償失！所以何不把精力放在咱們最關注的問題上。兩天時間的閱讀還遠遠不能完全領會其中的精髓，只有在實戰(zhàn)中才能更好的理解作者的思想，收藏書籍，在遇到問題時，相信麥肯錫的校友們也一定能給予新的幫助！

第五篇：麥肯錫讀后感

聽說這本備受爭議的書已經有一段日子了，麥肯錫讀后感。全書共分５個章節(jié)，分別闡述了麥肯錫咨詢公司80年來最重要的工作方法的總結，提出“沒有什么比忙忙碌碌更容易，沒有什么比事半功倍更難。麥肯錫的工作方法讓工作更輕松，讓生活更美好。感覺對自己目前的工作很有幫助。這本書講了麥肯錫幾條重要的理念：

第一，正確做事，更要做正確的事。

這個理念其實糾正了我們許多人的一個錯誤觀念，那就是在更應該注重過程還是更應該注重結果的問題上選擇了前者。麥肯錫通過研究和實踐的事實根據(jù)告訴我們，其實我們在做一件事的時候即要兩者兼顧，更應當將對結果，或者說對整個發(fā)展的一個大目標、大環(huán)境的考慮放到優(yōu)先的位置上來。如果我們不先對目標有準確的定位，不先想清楚我們究竟為什么做這些事，沒有計劃的就倉促上陣，那么即便我們以非常高效的方法去工作，到頭來可能方向完全偏離，最終仍然只是換來失敗的結果。因此我們必須是“正確做事，更要做正確的事”。正確的做事與做正確的事有者本質的區(qū)別。

第二，搞清楚工作的目標與要求，可避免重復作業(yè)，減少錯誤的機會。

這一點恰恰讓我聯(lián)想到當前的工作中，我們經常是在忙忙碌碌的趕任務，許多基礎工作卻被忽視，結果是我們每一期工作告一段落時，總是發(fā)現(xiàn)忙的是一蹋糊涂，卻很難對最終的質量有所保證。這讓我對麥肯錫的這一理念感到十分親切！我想，我還是應該堅持將基礎工作、做為當前工作的重點，即便暫時可能會面對一些壓力，但一旦基礎工作做到位了，整個開發(fā)團隊也就成熟起來，許多復雜頭疼的事情有條例可尋，有相應機制可以處理和解決，那么工作也就會變的容易了，質量也自然能得到保證！

第三，關注大畫面。

所謂關注大畫面，就必須從一個宏觀的角度考慮問題，考慮到哪些方面會制約和影響到我們的工作進程？我們該如何應對？我一直堅信，如果我們僅僅只把目標放在做好自己的本職工作上，只要完成了自己的任務，對其它一概不管不問，那我們就不可能真正把事情做好，在面對更大的問題時也會變的難于招架。所以我想我最近跟技術部門許多同事說：“必須有全局和長遠的眼光，不能覺得只把自己的工作做好就行了”就該是對的，希望她們終究能明白這個道理。

第四，麥肯錫高效時間管理技巧。

計劃與圖表！這是我仍然欠缺的?？赡芎痛蠖鄶?shù)人一樣，由于過去許多變化和失敗的影響，對于做計劃變的不是那么相信其效果了，但是，正向這段時間讀的其他一些書中也強調的——做計劃還是很重要！計劃和做工作圖表可以讓工作變的更有效率，更加富有成效。

第五，麥肯錫的建議：

１.請記住，你不可能將整個海洋煮沸！個人的知識和能力是有限的，依靠和利用團隊成員的知識、經驗和能力共同完成項目是明智的選擇，不要擔心功勞被別人搶走。

２.先摘好摘的果子。

３.重要的少數(shù)與瑣碎的多數(shù)。

４.一次只能解決一件事。

5.工作秩序條理化

6.工作方法多樣化

7.工作內容簡明化

8.團隊要善于挑毛病，這樣的團隊是健康的

9.好的導向，良好的思路過程

10.弄清楚你要解決的問題是什么，避免在解決過程中，是不是已經偏離主題了？

11.不要想把整個海洋的水煮沸，事實夠用即可，不要想全面掌握，足夠時候就可停止，否則的結構是為了一把鹽，而煮沸整個海洋

12.讓他人需要幫忙時，首先想到你

13.你的目標是可以達到的，這樣會給人以期待的滿足感的，不要貪多嚼不爛

書，只有百讀，才能體會出其中深蘊的道理，讀后感《麥肯錫讀后感》?！尔溈襄a方法》我多次閱讀，有了更深的體會。里面很多思想已經融入在我的生活中來，同時，也正是因為這些，也看到了自己有很多的不足。這篇文章也談不上什么好的感想，只是看到一些自己認為比較好的內容，就隨筆寫下我認為對我做事影響比較大的地方

“你必須得用事實或者是證據(jù)來說話”。這個是我在《麥肯錫方法》中所學到一個至為重要的東西。同時，這本書教會了我很多有用的東西，作者能夠把自己在麥肯錫的公司的工作實踐中的所知以及自己的體會告訴我們，要求我們在做任何事情的時候，不能單憑個人的感觀認識，不能因為自己的喜好厭惡而做主觀的判斷。很多時候，我們在解決問題的時候過程，往往都會被一些表面的東西所迷惑，而此時，關鍵都是隱藏于其中的，在關鍵問題得不到很好解決的過程中，這個時候，人們就喜歡用一種叫做經驗和直覺的東西來進行判斷，最近發(fā)生那么多問題，我們是否認真的把事實做了搜集？是否有加入我們的主觀認識？于此，我們得學會假設問題，關于假設，是有待證明或反駁的理論，不是答案，不是事實。通過假設問題，然后利用反駁，可以幫助我們找到正確的路線，從而使定義最初的假設、創(chuàng)造最初的假設、檢驗最初的假設得到證明或者放棄。對待問題不需要掌握全面的信息，對問題的大概優(yōu)勢劣勢有個大概全面了解即可。當然不可能做得到面面俱全，面面都想得到。那些是可以證明的，那些是不可以證明的，明確問題的可知度，不要做無謂的證明，致使資源上的浪費，找出問題的關鍵所在，是我們工作的重點的所在。弄清楚要解決的問題是什么，避免在解決過程中，已經偏離主題了。

醫(yī)生不會相信病人的口述的，如果真有這樣的醫(yī)生，可以說他是一個不及格的醫(yī)生，或者應該說不知道是怎么混進醫(yī)院來的。正如我在上面說提到過，不要被任何表面的東西所迷惑，正如醫(yī)生不會聽信病人的所說一樣，就籠統(tǒng)的給他開藥，如果真是這樣的話，那這個病人已經是一個及格的醫(yī)療人士了，或者可以說，他除了沒有接受正規(guī)的教育外，他已經是半個醫(yī)生了，所以醫(yī)生一般會先看病人的醫(yī)療記錄從而在根據(jù)測試來做判斷的。同樣的道理，我們得先去確定問題是不是問題，不要去重新發(fā)明輪子，盡量利用已經知道的來為我們解決問題。

關于團隊，這個可以結合我現(xiàn)實生活中所遇到的事情來說說，曾經我和幾個朋友接了一個計劃，為了這個計劃，我和一個朋友組建了一個小的團隊，選用的都是我主觀上認為的精英，因為先前他們都有很出色的表現(xiàn)。當然，無可否認，他（她）們的能力都比我出色，但由于時間上比較急促，加之他們的工作比較忙，最后導致事情的惡化，雖然工作還是如期的交了上去，但是其中的過程使我認識到，要組建團隊，我們必須要認認真真審度的幾點要求，當然，這只是我個人的一點體會，但這也是我的一些經驗的總結，有發(fā)現(xiàn)有總結，才能避免我們重復發(fā)明輪子。

選擇合適的人，不僅僅從表面，更重要深入了解：我們在選擇成員的時候，他不需要是最聰明的，但是起碼他是要肯干活的人，因為我覺得，肯干活肯動手的人能為我們在工作中提供更好的動力來源，而我們不能因為他在一兩次的表現(xiàn)出色，就認為他是厲害的，要經過長時間的考察，深入了解他的品格為人才能更好的去用人。

把握團隊溫度以保持士氣：我覺得，該工作的時候就應該工作，該放松的時候就去放松，不能在人家拼命工作的時候你放送，別人放松的時候你工作，這樣就一定程度上影響了團隊的工作，當然，在工作過度緊張的狀態(tài)下適當?shù)男⊥嫘κ强梢跃徑鈮毫?，增進動力的，但過火及無視別人感受就不可原諒。

重視和了解你的隊友的情況：隊友是團隊的根本所在，我們要了解我們的隊員的情況，了解他的需求。團隊要善于挑毛病，這樣的團隊是健康的，因為這樣，才能體現(xiàn)出我們團隊的厲害之處，他能減少我們方案的錯漏之處。而當你的隊友漫不經心的工作的時候，肯定是發(fā)生了什么事情才會導致他現(xiàn)在的樣子，我們也得去著手了解情況，團隊，是要團結一致的。

整本書給了我很深的啟迪，給了我另外一個或者說又一個側面的觀察世界、解決問題的思路和途徑。我非常的感謝這本書