第一篇：像達(dá)芬奇一樣工作_第十章、創(chuàng)新,達(dá)·芬奇的激情之源

1.讓創(chuàng)新?lián)肀Чぷ?/p>

達(dá)·芬奇決不是一個因循守舊的人，他不會給自己限定一個“框框”，也不會滿足于被限制在前人的領(lǐng)域里，對于他來說，每件作品在開始創(chuàng)作之前都是0，他可以充分調(diào)動自己的想象力，把它描繪成他所希望的樣子，而不是一味模仿?！耙粋€畫家如果拿旁人的作品作自己的標(biāo)準(zhǔn)或者典范，那他畫出來的畫就沒有什么價值可言；一個畫家如果自己每一幅都是一個風(fēng)格、一個模式，那他也不可能成為一名偉大的藝術(shù)家?！边@是達(dá)·芬奇對藝術(shù)家的理解，也是他對自己工作的要求。所以達(dá)·芬奇每創(chuàng)作一件作品，都會引起轟動，都會給人全新的感覺。

《哺乳的圣母》創(chuàng)作于1885年，如今藏于列寧格勒艾爾米塔什博物館。這幅表現(xiàn)人間真愛母性題材的作品一誕生就引起巨大反響，前來參觀的人絡(luò)繹不絕。人們感興趣的不僅僅是畫面上柔美、溫合的慈母，天使般的圣子，畫的背景更讓人流連：過去類似題材畫的背景往往都是陽光照耀下的美麗花園、庭院之類，而達(dá)·芬奇則出人意料地把背景畫成了兩扇窗，看似與畫毫不相關(guān)，但隱隱約約又引人遐想，這兩扇窗是象征著母親和兒子心靈溝通的窗口？還是希望這幅畫能夠成為觀眾和畫（或者說是作者）深層次交流的窗口呢？當(dāng)然，作者什么也沒有說，但又似乎通過這超越常規(guī)的構(gòu)思在述說著什么。

“同一幅畫中重復(fù)相同的姿態(tài)和表情是畫家最大的弊病?！辈粌H在整個畫面的構(gòu)思和表現(xiàn)上，達(dá)·芬奇力求與眾不同、有所突破，而且在同一幅畫的細(xì)節(jié)表現(xiàn)上，達(dá)·芬奇也要求有所變化，因此在他的作品里，你找不到重復(fù)的地方。相反某些畫家的作品，在細(xì)節(jié)的表現(xiàn)上都是在復(fù)制和模仿，在達(dá)·芬奇看來，這種死板的、或者說偷懶的工作方式是藝術(shù)的天敵。

但比較悲哀的是，當(dāng)時代已經(jīng)遠(yuǎn)離達(dá)·芬奇600年，這種達(dá)·芬奇所詬病的工作方式在藝術(shù)界，還有在日常的工作領(lǐng)域中仍然在蔓延，蕓蕓眾生中很多人是完全在按照書本上的或者說是別人的經(jīng)驗在做事情（工作思路十幾年不改變、同一種工作方法在不同的情況下被套用等等），權(quán)威、服從、復(fù)制、拷貝、模仿這些詞被大量的濫用，反映出的是很多人的工作心態(tài)，對于他們來講，他們懶得去追求一些新的思路和方法，甚至是一丁點的改變，當(dāng)然最終導(dǎo)致的結(jié)果是沒有能力去做一些創(chuàng)新。

在達(dá)·芬奇眼中，沒有不可超越的作品。不斷創(chuàng)新，才能讓自己感到更加滿足和快樂，也才能讓自己內(nèi)心的激情迸發(fā)。在工作中嘗試創(chuàng)新，或許會對你和你的組織帶來革命性的變化。創(chuàng)新是激發(fā)潛能的有力工具。

2.有創(chuàng)新才會有激情

創(chuàng)新，并不是單純表現(xiàn)在作品上，對于達(dá)·芬奇來講，還包括他的工作態(tài)度和習(xí)慣，因為唯有依靠每天的“幻想”，每天嘗試新的東西，才能讓他的激情和靈感迸發(fā)出來。

激情，促使達(dá)·芬奇去做改變、去大膽探索；創(chuàng)新，又使達(dá)·芬奇的激情被調(diào)動起來，激情與創(chuàng)新，對于達(dá)·芬奇來講，就像雞和蛋的關(guān)系，不知先有誰，但知道它們不可分離。

你也許不相信，達(dá)·芬奇還是一個發(fā)明家，這個富有天才的藝術(shù)家一生都在嘗試新的東西，都在做發(fā)明創(chuàng)造。在達(dá)·芬奇的工作室里，一張鋪著繡著藍(lán)花桌布的桌子上，放滿了達(dá)·芬奇發(fā)明的各種各樣的東西。

想不到吧，達(dá)·芬奇發(fā)明過潛水艇，后來的潛水艇大致是按照他設(shè)計的模樣制造出來的，他還發(fā)明了蒸汽車，汽艇，他幻想利用這些東西來翱翔于海洋、大地和天空。

達(dá)·芬奇還致力于研究發(fā)明一種永久性的顏料，在米蘭、在佛羅倫薩，達(dá)·芬奇都常常為沒有這種顏料發(fā)愁苦惱?！拔乙M力從不同種類的青草里邊得到一種純凈的、對色澤害處比較少的透明顏料，我要改變油質(zhì)顏料干燥時會改變顏色、會拆裂的特性?！边_(dá)·芬奇如是說。因此他和他的學(xué)生都參與了這個偉大的實驗，日夜不停地嘗試新的光澤顏料。

在日常生活中，達(dá)·芬奇也喜歡弄些新的玩意兒，在宴樂的時候，他曾經(jīng)發(fā)明了一種栩栩如生的機器獅子，不僅可以四處走動，還會吼叫和怒目而視，引起了觀眾的極大興趣。

達(dá)·芬奇這些創(chuàng)新試驗，有許多沒有成功，也有些最后沒有變成現(xiàn)實，但是這并不影響。

達(dá)·芬奇的熱情，相反的是，對新奇事務(wù)的探索和大膽幻想恰恰激發(fā)了他潛在的激情，使他在一生的創(chuàng)作中永不疲倦，永不停頓，這或許就是達(dá)·芬奇之所以創(chuàng)造這么多奇跡的秘訣所在吧。

當(dāng)然，我們都不是達(dá)·芬奇，我們可能沒有必要也沒有精力像他那樣去做這么多的創(chuàng)新和嘗試，但是在日常的工作中，探索一些新的思路、方法，做一些改動總還是應(yīng)該的吧：做技術(shù)研發(fā)的人，當(dāng)你感覺走到死胡同或者沒有絲毫進(jìn)展的時候，可不可以換一下思路，嘗試一下新的方法和解決方案呢？做管理工作的人，當(dāng)你發(fā)現(xiàn)公司的管理思路和程序效率比較低時，是不是可以琢磨一下，吸收新的管理思潮再加之自己的思考，創(chuàng)造和設(shè)計出有效的、符合本公司實際的管理體系呢？做服務(wù)工作的人，當(dāng)你發(fā)現(xiàn)依靠過去的一些手段，已經(jīng)不能再緊緊抓住客戶的心的時候，是不是可以嘗試一些新的拓展和維持客戶的方法呢？

相反，如果一個人每天都用固定的思路、重復(fù)不變地做同一件事情，日復(fù)一日，年復(fù)一年，那最終這個人會是什么樣子呢？中國人有句很通俗的古話，叫做“刀不磨，要生銹”，人的腦子多年不用恐怕也會是銹跡斑斑吧，更為重要的是，幾年下來，估計這人一點上進(jìn)和追求改變的激情都沒有了吧。

3.成功者大都是創(chuàng)新家

每個人都渴望成功，每個人也很羨慕那些獲得巨大成功的人。在的成功人士當(dāng)中，大多數(shù)人都是敢于嘗試、有創(chuàng)新精神和氣質(zhì)的人，而且那些白手起家的人更是如此。

大名鼎鼎的戴爾電腦的成長故事你一定不陌生吧？1984年，邁克爾以1000美元在一間大學(xué)宿舍里創(chuàng)業(yè)，短短20年，其銷售額已經(jīng)突破400億美元，成為名符其實的全球PC老大，也是世界上成長最快的公司。一個一無所有的毛頭小伙子，能夠在短短20年內(nèi)打造一個商業(yè)帝國，想想確實挺神奇的。然而這不是神話，邁克爾也不是神話里面有魔力、能夠呼風(fēng)喚雨創(chuàng)造奇跡的神靈。戴爾的成功，關(guān)鍵就在于他創(chuàng)造了一種全新商業(yè)模式。

戴爾特別之處就在于它的直接模式。按照傳統(tǒng)的產(chǎn)品模式，都是先建工廠，采購原料，制成產(chǎn)品，然后尋找顧客賣出去。戴爾則不同，他直接面向客戶和供應(yīng)商，根據(jù)客戶的需要來訂購產(chǎn)品，而且，戴爾從不自己生產(chǎn)電腦零件，他只負(fù)責(zé)組裝和銷售。這種模式大大降低了成本，就以庫存量來比較，一般情況下，戴爾只保留2至5小時出貨的庫存量，而其他公司至

少也得有一個星期，在PC行業(yè)每一星期原材料價格都可能下降3%，這無疑增加了戴爾的競爭力。另一方面，在這種模式下，戴爾通過其標(biāo)準(zhǔn)化的管理，打造了強大的客戶凝聚能力，以此為其叫板供應(yīng)商的殺手锏。戴爾通常一年最少能銷售5000萬臺電腦，那就需要采購5000萬個顯示器、5000萬個硬盤、5000萬個網(wǎng)絡(luò)適配器等等，這么大的定單對任何一家供應(yīng)商來說都是非常大的蛋糕，不是可吃可不吃的問題，而是非吃不可。在這種情況下，戴爾處于強勢地位，就能要求供應(yīng)商完全按照戴爾的標(biāo)準(zhǔn)來執(zhí)行。

有人說：“戴爾是不可復(fù)制的”，其實不可復(fù)制的就在于他的模式，而這種模式正是戴爾首先創(chuàng)造出來的。戴爾如此，其他成功的公司莫不有自己的獨特所在。想想也是，如果用一般的思維、慣常的方式都能成功的話，誰都不會是傻瓜，恐怕每個人都成功了吧。當(dāng)然到了這個份上，相互之間一比較，最終是誰都沒有成功，顯然這個假設(shè)是沒有辦法成立的。成功的人之所以成功，肯定在于他發(fā)現(xiàn)了一些新的東西，嘗試了一些新的東西，因此也就做出了新的東西。

4.值得借鑒的創(chuàng)新精神

在1853年美國艦隊打開日本國門的時候，日本還是一個極為落后的、閉關(guān)鎖國的國家，然而1867年明治維新開始后，很快就使日本成為世界強國。二戰(zhàn)失敗后，經(jīng)濟全面崩潰的日本在短短的幾十年內(nèi)，就成長為世界上僅次于美國的第二大經(jīng)濟體。一個資源極度缺少的彈丸小國，何以成長的如此快速呢？日本人到底靠什么創(chuàng)造奇跡呢？這個問題引起了世界上許多學(xué)者的研究興趣，很多人都認(rèn)為在日本人的品性里面，崇尚團隊精神是其最大的特點，這也是日本成功的基礎(chǔ)所在。

其實日本人最大的優(yōu)點就在于善于學(xué)習(xí)和創(chuàng)新。在古代時日本人學(xué)習(xí)中國文化（唐文化），在近代改革中學(xué)習(xí)西方技術(shù)和文化，而且這種學(xué)習(xí)不是簡單的模仿，而是吸收、消化和改進(jìn)，這才是日本人崛起的核心所在。

我們知道，在企業(yè)管理理論方面，原先都是美國人走在前面。從古典主義到美國泰勒的科學(xué)管理理論、法約爾的組織理論、梅奧教授的行為科學(xué)理論再到現(xiàn)代管理理論叢林，大多數(shù)都是美國人的發(fā)明，就像現(xiàn)在風(fēng)靡一時的“企業(yè)文化”這個詞，也是美國人的發(fā)明。

不錯，這些企業(yè)理論大都是源自美國，但是真正被當(dāng)今企業(yè)接受和運用的卻是經(jīng)過日本人改進(jìn)的理論，這就是問題的核心所在。美國人的理論，無一例外地完全站在管理者的立場上，其目的都是為維護管理者如何獲得利益最大化從而去調(diào)動雇傭者（生產(chǎn)者）的積極性服務(wù)的，卻從來沒有哪一種管理理論可以最終消除或化解企業(yè)中雇傭者與企業(yè)主雙方的矛盾與沖突。但是，經(jīng)過吸收和改進(jìn)之后，日本人就將企業(yè)主的利益與雇傭者的利益統(tǒng)一起來了：首先是企業(yè)主對生產(chǎn)者實行終身或長期雇傭制，消除了雇傭者的失業(yè)危機，而且日本企業(yè)主認(rèn)為以“炒魷魚”這種大棒和特權(quán)來威脅員工，不如把員工當(dāng)成企業(yè)的主人，形成員工與企業(yè)共存亡的憂患意識，更能激發(fā)員工的責(zé)任感、積極性與創(chuàng)造力。因此，不惜花費重金把每個人都培訓(xùn)成多職能的人才。對雇傭者不斷地進(jìn)行培訓(xùn)和輪換崗位是日本企業(yè)的特色，倡導(dǎo)“員工與企業(yè)共同成長”。再以“年功序列制”來保證每個員工的自我實現(xiàn)的需要，使企業(yè)人才不斷地實現(xiàn)向上流動。企業(yè)不僅是從事生產(chǎn)經(jīng)營活動的場所，更成為每個員工社會生活的中心，是每個成員“人格形成”和“精神修養(yǎng)”的地方。馬斯洛提出的人的五個層次的需要，在企業(yè)中都可以得到滿足。因此，企業(yè)文化已將日本企業(yè)變成了勞資雙方的利益共同體和社會生活共同體，人際之間不存在防不勝防的不公平競爭和暗箱操作，成功地把一個企業(yè)變成大家

庭，使員工對家和國的忠誠變成對企業(yè)的忠誠。

日本的企業(yè)文化在調(diào)動生產(chǎn)者（員工）的主動性、積極性和創(chuàng)造性方面，是從“勞資”雙方共存共榮為目的來實現(xiàn)的，這種理念是以逐步滿足生產(chǎn)者五個層次的需要的人性化管理為內(nèi)核進(jìn)行管理。這種企業(yè)文化形象地將企業(yè)化為一個家族，家族的興衰關(guān)系到每個家族成員，所以每個成員都會為了家族的榮譽和興盛而戰(zhàn)。

另外，日本企業(yè)創(chuàng)新思維還表現(xiàn)在擅長逆向思維，最為著名的是“看板管理”，它成功地解決了既要小批次、多品種，又要低成本的問題。他從結(jié)果入手，從顧客的各種要求意見入手，從產(chǎn)品的最后一道工序開始往前推，思考如何才能達(dá)到顧客的各種要求，每一道工序都把后一道工序看成自己的“用戶”，按照“用戶”的需要進(jìn)行生產(chǎn)，而“用戶”把自己的需要詳細(xì)地寫在一塊醒目的板上，用看板來控制整個生產(chǎn)過程。豐田公司正是采用這種方式，大大增強了豐田的市場競爭力。而這種管理模式，也是當(dāng)今許多國家的企業(yè)最為欣賞的模式。

5.打破慣性思維

心理學(xué)家做了這樣一個試驗：把六只蜜蜂和同樣多只蒼蠅裝進(jìn)一個玻璃瓶中，然后將瓶子平放，讓瓶底朝著窗戶。結(jié)果發(fā)生了什么情況？你會看到，蜜蜂不停地想在瓶底上找到出口，一直到它們力竭倒斃或餓死；而蒼蠅則會在不到兩分鐘之內(nèi)，穿過另一端的瓶頸逃逸一空。

在一般人的眼里，蜜蜂比蒼蠅要聰明，但是它卻找不到方向，原因就在于蜜蜂的經(jīng)驗讓它們永遠(yuǎn)朝著窗戶的方向去找出口，而那些打破事物常規(guī)邏輯的蒼蠅卻獲得了新生。這個實驗告訴我們，人們在一定的環(huán)境中工作和生活，久而久之就會形成一種固定的思維模式，我們稱之為思維定勢。思維定勢使人們習(xí)慣于從固定的角度來觀察、思考事物，以固定的方式來接受事物，它是創(chuàng)新思維的天敵，當(dāng)我們面對難以解開的局面時，只有突破定勢、打破常規(guī)，以超常思維來解決新問題，才能使企業(yè)不斷獲得新的商機。

影響創(chuàng)造性思維的關(guān)鍵因素就在于風(fēng)險意識的弱化。因為我們干一件事情，越富于創(chuàng)造性，承擔(dān)的風(fēng)險就會越大，因此，嘗試新事物、運用新方法，關(guān)鍵是要有勇氣承擔(dān)比循規(guī)蹈矩更多的風(fēng)險。但不容忽視的一點是，在很多特定的時期，如果不能打破這種思維定勢，反而會使我們陷入更加危險的境地，重蹈蜜蜂的覆轍！所以管理者在工作中遇到不能用常規(guī)辦法解決的麻煩時，首先就要敢于去嘗試新方法，新途徑。管它白貓黑貓，敢創(chuàng)新就是好貓！

第二篇：像打麻將一樣對待工作

像打麻將一樣對待工作

任何工作都不可能一個人單打獨斗，要的是集體配合。

就像打麻將一樣，比如：你坐在我對面，你洗牌時，牌掉在我的腳下，誰撿？當(dāng)然是我撿！因為早撿起來，早開局；早開局，我好早點贏你的錢。所以打麻將，不管誰掉了牌，都會有人盡快撿起來。

但是在工作中呢？“你做錯了，憑什么我來幫你？你弄掉了，肯定你撿，跟我有什么關(guān)系？”可是公司是我們的家，一個人做錯了，實際上都跟大家有關(guān)系，那么，我們?yōu)槭裁床荒苡么蚵閷⒌木駚砉ぷ鳎?/p>

打麻將的人從來不遲到。說好8點，可是剛到7點，就已經(jīng)有3個人先到了。剩下的那個人在路上，這3個人電話輪流催?？禳c來，三缺一！那個人沒有敢說“急什么，不是8點嗎？結(jié)果平時舍不得打車，馬上打個車趕來了，一看表才7點半。進(jìn)門屁股還沒有坐穩(wěn)，第一句話就是“不好意思，遲到了”

為什么說遲到了？因為別人都比你來的早”

另外說好12點收局，沒有到12點，一定有人舉手要求“加班”：“實在不好意思。今晚輸多了，再打一圈吧?！贝蛞蝗痛蛞蝗?，你贏了而別人輸了，不打不好意思。所以打麻將，通宵達(dá)旦是常事。而且第二天，很少有人抱怨自己又“加了一個班”。

另外，打麻將的人從來不會抱怨工作環(huán)境。可是我們現(xiàn)在對生活和工作環(huán)境多挑剔，什么宿舍條件不好，食堂油水不夠，上班好累什么的??

但是，有見過打麻將的人說桌子臟，天氣熱或冷的嗎？冬天到了捂著毯子打，夏天光著膀子打；沒桌子把箱子放倒，板子放上就是麻將桌，洗臉盆墊上報紙就是凳子，照樣打的熱火朝天?？墒俏覀兊墓ぷ髂茏龅竭@樣嗎？做不到，但是我們打麻將做到了。

還有一個神奇的地方，打麻將用手指都能摸出來是什么牌。九萬與七萬，六條和九條，多小的差別，能摸出來!為什么，因為用心了。人一旦用心，學(xué)什么東西都能學(xué)進(jìn)去，大不了就是慢一點，但是遲早能學(xué)會。真的很佩服。想想看，如果我們用一半的心來對待工作，將會是怎樣的結(jié)果？

最后，打麻將的人是從來都不會抱怨別人的，只從自己身上找原因。你有沒有看到打麻將輸了錢的人說“你個龜兒子，跟我打麻將簡直就是搶錢?！陛斄隋X的人只會說“我今天真背，倒霉！”然后上洗手間拼命的洗手，往運氣好的人身上摸一把，再用別人的打火機點上一只煙。狠狠抽上一口，從來都不抱怨”

第三篇：像鐵人一樣工作讀后感

像鐵人一樣工作讀后感

我閱讀《像鐵人一樣工作》這本書時，在深深的感動之余，帶給我的還有啟迪。這本書像良師益友一樣教我如何做人，使我更深層次地思考如何做好一名石油工人。

在企業(yè)競爭日趨全球化、殘酷化的今天，鐵人教會我，該如何用“寧可少活二十年，拼命也要拿下大油田”的責(zé)任感，做一個“勇于擔(dān)當(dāng)、事不避難”的人；如何用“把貧油落后的帽子甩到太平洋里去”的強烈使命感，做一個“為國分憂、與企業(yè)共命運”的人。學(xué)會用鐵人式的主人翁精神、團隊精神、競爭精神和創(chuàng)新精神，去應(yīng)對壓力和遇到的難題，鐵人精神告訴我們：越是希望渺茫，越需要積極的眼光，越是家大業(yè)大，越需要勤儉節(jié)約，越是面對成績和榮譽，越要飲水思源，常懷一顆謙虛和感恩的心。

在變革頻繁，重組繽紛的當(dāng)代，鐵人教會我們?nèi)绾巫鲆粋€最出色、最有價值的員工。與同事團結(jié)一致，自覺承擔(dān)起社會和企業(yè)賦予自己的使命，時刻與企業(yè)唇齒相依、榮辱與共，是實現(xiàn)自我價值最快也最有效的方式。企業(yè)的利益正是自己利益的來源，大河有水小河滿，大河無水小河干。努力工作，做一個積極主動且不折不扣執(zhí)行的員工。像鐵人那樣，承擔(dān)起自己應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任。在注重管理，講究績效的時代，學(xué)習(xí)鐵人“誰不講質(zhì)量，我就和他拼命”，把追求細(xì)節(jié)和質(zhì)量當(dāng)作自己生命一樣來對待；像鐵人那樣，有信心處理好各種令人措手不及的壞消息，能夠迅速調(diào)集所有的才智去解決難題，而不是守著一個堂而皇之的借口就心安理得。像鐵人那樣用事實和實際成績講真心話；做一個要為“油田負(fù)責(zé)一輩子”的人??

《像鐵人一樣工作》這本書帶給我的思索太多了，我要在今后的工作中，繼承和發(fā)揚鐵人精神，追隨鐵人的腳步，堅定、自信、沖破一切障礙，勇敢地向困難挑戰(zhàn)，真正地做到像鐵人那樣工作。

第四篇：像鐵人一樣工作讀后感

我閱讀《像鐵人一樣工作》這本書時，在深深的感動之余，帶給我的還有啟迪。這本書像良師益友一樣教我如何做人，使我更深層次地思考如何做好一名石油工人。

在企業(yè)競爭日趨全球化、殘酷化的今天，鐵人教會我，該如何用“寧可少活二十年，拼命也要拿下大油田”的責(zé)任感，做一個“勇于擔(dān)當(dāng)、事不避難”的人；如何用“把貧油落后的帽子甩到太平洋里去”的強烈使命感，做一個“為國分憂、與企業(yè)共命運”的人。學(xué)會用鐵人式的主人翁精神、團隊精神、競爭精神和創(chuàng)新精神，去應(yīng)對壓力和遇到的難題，鐵人精神告訴我們：越是希望渺茫，越需要積極的眼光，越是家大業(yè)大，越需要勤儉節(jié)約，越是面對成績和榮譽，越要飲水思源，常懷一顆謙虛和感恩的心。

在變革頻繁，重組繽紛的當(dāng)代，鐵人教會我們?nèi)绾巫鲆粋€最出色、最有價值的員工。與同事團結(jié)一致，自覺承擔(dān)起社會和企業(yè)賦予自己的使命，時刻與企業(yè)唇齒相依、榮辱與共，是實現(xiàn)自我價值最快也最有效的方式。企業(yè)的利益正是自己利益的來源，大河有水小河滿，大河無水小河干。努力工作，做一個積極主動且不折不扣執(zhí)行的員工。像鐵人那樣，承擔(dān)起自己應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任。

在注重管理，講究績效的時代，學(xué)習(xí)鐵人“誰不講質(zhì)量，我就和他拼命”，把追求細(xì)節(jié)和質(zhì)量當(dāng)作自己生命一樣來對待；像鐵人那樣，有信心處理好各種令人措手不及的壞消息，能夠迅速調(diào)集所有的才智去解決難題，而不是守著一個堂而皇之的借口就心安理得。像鐵人那樣用事實和實際成績講真心話；做一個要為“油田負(fù)責(zé)一輩子”的人……

《像鐵人一樣工作》這本書帶給我的思索太多了，我要在今后的工作中，繼承和發(fā)揚鐵人精神，追隨鐵人的腳步，堅定、自信、沖破一切障礙，勇敢地向困難挑戰(zhàn)，真正地做到像鐵人那樣工作。

第五篇：像鷹一樣的工作

文章標(biāo)題：像鷹一樣的工作

像鷹一樣的工作

前段時間，為公司撰寫了一篇《執(zhí)行力》的培訓(xùn)文稿，意外的是收效頗好。同志們似乎被打了一針興奮劑，工作起來更加賣力了。作為擁有多元化產(chǎn)業(yè)，跨省域的德天集團來說，當(dāng)總裁室的戰(zhàn)略思想未能很好的執(zhí)行下去，這個企業(yè)將會是一盤散沙。輕則阻礙企業(yè)的擴大再發(fā)展，重則引起企業(yè)的外延部門嚴(yán)重癱

瘓。

如何理解企業(yè)的執(zhí)行力？有一則管理寓言很形象地展示執(zhí)行力在上下級之間的微妙關(guān)系：耶穌帶著他的門徒彼得遠(yuǎn)行，途中發(fā)現(xiàn)一塊破爛的馬蹄鐵，耶穌希望彼得撿起來，不料彼得懶得彎腰，假裝沒聽見。耶穌自己彎腰撿起馬蹄鐵，用它在鐵匠那兒換來3文錢，并用這些錢買了十幾顆櫻桃。出了城，兩人繼續(xù)前進(jìn)，經(jīng)過的是茫?；囊埃d猜到彼得渴得厲害，就讓藏在袖子里的櫻桃悄悄地掉出一顆，彼得一見，趕緊撿起來吃。耶穌邊走邊丟，彼得也就狼狽地彎了十七八次腰。于是耶穌笑著對他說：“要是按我想的做，你最開始彎一次腰，我也就不用一次又一次重復(fù)地扔櫻桃，你也就不會在后來沒完沒了地彎腰?！?/p>

這個寓言很有意思，它反映出這樣一個問題：在企業(yè)中領(lǐng)導(dǎo)所想的和員工所想的，往往不能得到有效地統(tǒng)一。執(zhí)行力缺失，使領(lǐng)導(dǎo)者的所有工作都會變成一紙空文或一場空談。

那么，企業(yè)如何避免出現(xiàn)執(zhí)行力缺失呢？可以說，培養(yǎng)企業(yè)“執(zhí)行文化”，是很重要的方面。

企業(yè)的執(zhí)行文化，就是把“執(zhí)行”作為所有行為最高準(zhǔn)則和終極目標(biāo)的文化。所有有利于執(zhí)行的因素都予以充分而科學(xué)地利用，所有不利于執(zhí)行的因素都立即排除。以一種強大的監(jiān)督措施和獎懲制度，促使每一位員工全心全意地投入到自己的工作中，并從骨子里改變自己的行為。最終使團隊形成一種注重現(xiàn)實、目標(biāo)明確、簡潔高效、監(jiān)督有力、團結(jié)、緊張、嚴(yán)肅、活潑的執(zhí)行文化。

沃爾瑪能一步步由小到大，由大到強，逐漸拉大和競爭對手的差距，它的成功之道就在于不斷在傳統(tǒng)模式中開發(fā)出適合業(yè)務(wù)發(fā)展需要的方式，充分為我所用，并不折不扣地加以執(zhí)行。而一些執(zhí)行力較差的企業(yè)大多會存在這樣的“通病”，那就是不少管理者樂于做決定、布置任務(wù)，可在執(zhí)行和落實的環(huán)節(jié)上卻打了折扣，布置的任務(wù)和做出的決定難以落到實處。

然而，在企業(yè)中，由于員工的能力大小和品行不同，執(zhí)行力也會有不同的表現(xiàn)。我們可以做一個類比：就像是老鷹和鴨子一樣，雖然從表面上看有很多相似的地方，但從本質(zhì)上卻截然不同。老鷹能在高空盤旋注視四面八方，而鴨子卻只能在水面上生活，整天只會嘎嘎叫，什么都不會做。擁有一只老鷹遠(yuǎn)勝過擁有10只甚至以上的鴨子。因此，老鷹是我們成就的典范，任何企業(yè)都愿意擁有老鷹，而不愿意擁有許多個鴨子。

好的員工會在領(lǐng)導(dǎo)者的指導(dǎo)和交流中得到表現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)者的親和力和凝聚力也隨之彌漫到整個公司中，執(zhí)行文化便會呈現(xiàn)出一種令人陶醉的人情味，而變得更加活潑、團結(jié)、高效，而且開放透明。

我相信，通過這次執(zhí)行力的學(xué)習(xí)，同志們都想讓自己能像一只在藍(lán)天中自由翱翔的鷹一樣工作，那么就讓我們用雙倍的責(zé)任心、高度的工作熱情，再加上德天獨特的文化成就一只展翅高飛雄鷹吧！

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