第一篇：公司績效激勵體系(詳細(xì)范本)

本公司績效激勵體系

前言

本公司的成立，標(biāo)志著經(jīng)過多年的奮斗與積累，公司已步入一個更加廣泛的發(fā)展領(lǐng)域，獲得更加光明的發(fā)展前景，同時這也對本公司的所有員工提出了更高的要求。

公司意識到，能否在日趨激烈的市場競爭中贏得競爭優(yōu)勢，取決于公司對員工積極性的維護(hù)和提升，基于此，公司對直接關(guān)系“員工積極性”的“薪酬辦法”、“績效考核辦法”、“獎勵辦法”、“激勵措施”進(jìn)行了專門、深入、科學(xué)的調(diào)查與研究，本著“效率優(yōu)先、兼顧公平”的原則，重新編制了《薪酬及績效考評方法》、《獎勵評定辦法》和《員工激勵辦法》三個文件，組成本公司的激勵體系，旨在使崗位難度、工作業(yè)績、業(yè)務(wù)水平等要素更公平、更合理地在員工所獲實(shí)際報(bào)酬中體現(xiàn)出來，從而維護(hù)和提升全體員工的積極性，并通過“獎勤罰懶、獎優(yōu)罰劣、獎新罰舊”，促進(jìn)全員提高業(yè)務(wù)水平、進(jìn)取心與創(chuàng)新意識，并對為企業(yè)發(fā)展做出貢獻(xiàn)的員工給予充分的價值認(rèn)可。

一、“績效激勵體系”包括三個相互關(guān)聯(lián)的文件

1．《薪酬及績效考評辦法》

2．《獎勵評定辦法》

3．《員工激勵辦法》

二、本《績效激勵體系》適用于公司所有中層干部與部室管理人員。

三、本《績效激勵體系》每年審核一次，根據(jù)企業(yè)實(shí)際發(fā)展情況和外界變化進(jìn)行合理化調(diào)整，審核牽頭單位為人力資源部，審定工作由“績效激勵委員會年會”承擔(dān)，審定結(jié)果經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)生效。

四、“績效激勵委員會”的職責(zé)與構(gòu)成，《績效激勵體系》年審程序見附件。

本企業(yè)薪酬及績效考評執(zhí)行辦法

目錄

一、崗位全圖及崗位描述

二、薪酬原則

三、崗位薪酬的核定

四、績效考核原則與考核辦法

五、薪酬發(fā)放與申訴

六、附件：《考核表式》《職位評價研究》

一、崗位全圖及崗位描述

本公司的經(jīng)營管理活動，是由處在公司組織結(jié)構(gòu)不同位置、發(fā)揮不同作用的“崗位”來承擔(dān)的，《崗位全圖》表述的就是每個崗位在公司組織結(jié)構(gòu)中的位置，而這個位置直觀地說明了該崗位的隸屬關(guān)系、管理跨度和與其他崗位的關(guān)聯(lián)度。某一崗位在《崗位全圖》中的位置，是該崗位薪酬核定的最基本的依據(jù)。

依據(jù)現(xiàn)代管理原則和本運(yùn)行現(xiàn)狀的要求，要使本成本能實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)、高效運(yùn)行的有機(jī)整體，所有崗位必須最大程度發(fā)展其在崗位全圖中的作用，“崗位描述”就是對某一崗位的所有職位要素，尤其是崗位存在理由、目標(biāo)、限度和具體職責(zé)的詳細(xì)規(guī)定，對照“崗位描述”的考評是“績效考評”最基本的方面。

《崗位全圖》如下。

《崗位描述》見《組織手冊》

二、薪酬原則

薪酬原則是本公司根據(jù)員工所處的不同崗位、在崗位上的不同表現(xiàn)、對企業(yè)做出的不同貢獻(xiàn)給予相應(yīng)物質(zhì)回報(bào)的基本依據(jù)。本薪酬原則的核心是強(qiáng)調(diào)“公平”，但這個“公平”不是指“大鍋飯式”的一碗水端平，而是根據(jù)崗位差異、表現(xiàn)差異、貢獻(xiàn)差異使員工薪酬相應(yīng)“差異化”，從而體現(xiàn)出真正公平，為了做到最大程度公平，本薪酬原則采用“三層公平法”。

1．各崗位的“標(biāo)準(zhǔn)薪酬”是公司對各崗位重要性、難度（復(fù)雜性和創(chuàng)造性）、責(zé)任范圍三項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行加權(quán)分

析、較為科學(xué)的結(jié)果，體現(xiàn)了本公司對各崗位價值的認(rèn)定?！皹?biāo)準(zhǔn)薪酬”與崗位價值唯一有關(guān)，而與“什么人在這個崗位上”、“此人做得如何”無關(guān)，各崗位“標(biāo)準(zhǔn)薪酬”的設(shè)定體現(xiàn)了本薪酬原則的“第一層公平”：崗位價值越大，薪酬越高。這一條原則旨在吸引外部人才和內(nèi)部員工承擔(dān)價值更大的崗位，為企業(yè)產(chǎn)生更多的價值。

2．本薪酬原則的“第二層公平”，體現(xiàn)在公司對每一崗位人員的業(yè)績表現(xiàn)進(jìn)行考評，通過對“什么人在該崗位上，此人做得如何”進(jìn)行年評和月評，對該崗位的標(biāo)準(zhǔn)薪酬進(jìn)行系數(shù)修正，使員工在本職崗位上不同的態(tài)度、業(yè)績、水平、創(chuàng)造性在核定薪酬和最終薪酬上體現(xiàn)出差異，獎勤罰懶，獎優(yōu)罰劣、獎新罰舊，這一條原則旨在鼓動各崗位的員工“勤”、“優(yōu)”、“新”。

3．本薪酬原則的“第三層公平”，體現(xiàn)在公司對某方面特別突出、階段性工作量增加、完成更多開創(chuàng)性工作的員工，在工資以外給予年終獎金，使該員工這方面的工作差異通過“年終獎金形式”，體現(xiàn)出與其他員工的收入差異，這一條原則旨在鼓勵員工樂于挑擔(dān)、樂于多做、樂于奉獻(xiàn)。

4．本薪酬設(shè)計(jì)方式

a． 每一崗位都有一個與“崗位價值”相當(dāng)?shù)摹皹?biāo)準(zhǔn)薪酬”（A），具體數(shù)值見《本崗位標(biāo)準(zhǔn)薪酬的核定》。b． 每一員工每年進(jìn)行“綜合年評”，獲得年評系數(shù)K1，具體數(shù)值見《本績效考核辦法》。每位員工的核定薪資B＝A（該崗位標(biāo)準(zhǔn)薪酬）*K1（上一年年評系數(shù)）

例：某崗位標(biāo)準(zhǔn)薪酬為3000元/月，該崗位某員工去年年評系數(shù)為0.9，故該崗位該員工今年的核定薪資為2700元/月。

C．每一員工每月進(jìn)行“綜合月評”，獲得月評系數(shù)K2，具體數(shù)值見《本績效考核辦法》。

每位員工核定薪資的80％是不變工資，月評及格就可全部獲得，每位員工核定薪資的20％是可變工資，月評優(yōu)秀（系數(shù)K2＝1）才能全額獲得。

每位員工的當(dāng)月薪資C＝B*80%+B*20%*K

2例：上例某員工當(dāng)年核定薪資為2700元/月，當(dāng)月月評為中，月評系數(shù)K2＝0.8，故該員工當(dāng)月薪資為2700*80%＋2700*20%*0.8＝2592元。

D．某一員工如在“年評”時被認(rèn)定符合“第三層公平獎勵條件”，將獲得年終獎D。

三、本公司崗位標(biāo)準(zhǔn)薪酬的核定

生產(chǎn)員工標(biāo)準(zhǔn)薪酬表

全員績效考評，是本薪酬政策的基石和關(guān)鍵制度，績效考核的結(jié)果通過年評系數(shù)、月評系數(shù)、效益系數(shù)直接反映在每個員工的實(shí)際收入上，同時，績效考核結(jié)果也是公司評定各項(xiàng)獎勵的重要依據(jù)。公司績效考核原則是： １．先考核，后發(fā)薪 ２．業(yè)績?yōu)榈谝豢己艘?３．操作簡化，常抓不懈

本績效考評辦法為“三項(xiàng)系數(shù)考評法” 第一項(xiàng)考核為“綜合年評”，主要考核內(nèi)容是每一位員工在所評年度中的整體工作業(yè)績、工作水平和創(chuàng)新性。第二項(xiàng)考核為“綜合月評”，主要考核內(nèi)容是每一位員工在所評月份中的工作態(tài)度、責(zé)任心、日常工作完成情況及協(xié)作意識。

第三項(xiàng)考核為“效益月評”，整體考核公司每月完成銷售指標(biāo)情況，以“效益系數(shù)”的形式與全員收入掛鉤，公司旨在通過這一措施在公司上下形成市場意識、危機(jī)意識和團(tuán)隊(duì)精神。

“綜合年評”采用自我評價、上級評價、委員會評價、總經(jīng)理批準(zhǔn)的“三評一批”制度，旨在確保評價結(jié)果的準(zhǔn)確性。

“綜合月評”采用自我評價、上級評價、評價結(jié)果交流會的“二評一會”制度，旨在在考評的同時強(qiáng)化督促指導(dǎo)作用。

具體考核設(shè)項(xiàng)和評價標(biāo)準(zhǔn)見《考核表式》

五、本薪酬發(fā)放與申訴 薪酬的發(fā)放

薪酬的發(fā)放，是員工從公司獲得與自己績效對等物質(zhì)回報(bào)的最后一個環(huán)節(jié)，公司將其視作對員工智力、體力勞動表式感謝，對其進(jìn)取心進(jìn)行激勵，對其不足進(jìn)行指導(dǎo)的交流時機(jī)，故薪酬發(fā)放應(yīng)遵循以下程序： １．公司在每個員工的工資袋上標(biāo)注“這個月辛苦了，公司感謝你”的字樣。２．對于各部門月評獲優(yōu)秀的員工，由總經(jīng)理或授權(quán)代表在上述字樣下親筆簽名。３．部門主管代領(lǐng)所屬員工的工資袋時，主管回部門后要求召開簡短的非正式會議，在向員工發(fā)放工資袋時，逐一表達(dá)公司的感謝和對員工支持自己工作的謝意，對總經(jīng)理簽名發(fā)薪的員工給予簡短的表揚(yáng)和勉勵。散會后，與月評不佳的員工個別交談，進(jìn)行勉勵，指出不足并聽取其想法。申述

員工反映薪酬問題或?qū)ο嚓P(guān)人、事進(jìn)行申述，由人力資源部主任專門接待，在詳細(xì)聽取意見并做筆錄后，由人力資源部主任向申述人員解釋公司薪酬政策和考評辦法，并約定回復(fù)時間（原則上不超過７個工作日），人力資源主任約見申述員工上級，客觀研討達(dá)成共識，在約定時間共同拜訪該員工給予答復(fù)，重大申述或與相關(guān)主管無法取得共識，可由人力資源主任召集績效激勵委員會“臨時會議”進(jìn)行研究并決斷（與會委員應(yīng)等于或超過３人），回復(fù)結(jié)果經(jīng)總經(jīng)理確定后，由人力資源主任約見申述員工上級，達(dá)成共識，共同拜訪申述員工，給予公司答復(fù)意見。

六、附件：《考核表式》（略）

第二篇：公司獎勵制度激勵體系

公司獎勵制度

一、獎勵目的：

鼓勵發(fā)揮創(chuàng)新精神、增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)服務(wù)意識、落實(shí)以人為本的核心理念。以物質(zhì)獎勵為輔，提高員工的積極性、主動性，擴(kuò)展晉升空間及薪資待遇。

二、適用范圍：

經(jīng)理以下級別（不含經(jīng)理），包括試用期員工和正式員工。

三、獎勵制度

1、獎勵積分：設(shè)為5分、10分、50、100不等，可據(jù)情況細(xì)分，上不封頂。積分無論多少，一律公開，單次獎勵50分以上需在部門會議上說明原因。每個員工的個人積分可在當(dāng)年（公歷）內(nèi)累加。

2、獎金兌換：每年（公歷）年末，匯總員工的個人積分，予以兌換現(xiàn)金獎勵，一個積點(diǎn)兌換一元人民幣。具體時間依據(jù)財(cái)務(wù)安排，可同年末工資一起發(fā)放。如員工在年末之前離職，則視為自動放棄，不享有年終獎金。

3、積分折舊：前一年的積分總數(shù)，可乘以0.8的系數(shù)，作為下一年的初始積分，并可與下一年的積分累計(jì)一起匯總，乘以0.8后作為第二年的初始積分。如：小紅2012年累計(jì)2000積點(diǎn)，則2012年的年終獎為2000元，2013年即使小紅毫無出色表現(xiàn)，也可在2013年年末領(lǐng)到1600的獎金，如果2013年小紅表現(xiàn)優(yōu)異，又積累了3000點(diǎn)，則總積分為4600點(diǎn)，2014年的初始積分為4600X0.8=3680。

四、積分來源：

1、工作中有超常表現(xiàn)，或超出預(yù)期的貢獻(xiàn)，可酌情給予獎勵積分。如：交換一個有價值的友情鏈接，可獎勵10分，寫出一篇論壇總置頂文章，可獎勵50分。

2、不在本工作的職責(zé)范圍之內(nèi)，可主動承擔(dān)解決臨時性問題、應(yīng)對突發(fā)狀況、或發(fā)現(xiàn)公司重大失誤及時糾正的，視情況給予獎勵。如：陌生人未經(jīng)允許私自進(jìn)廠，能被及時制止并上報(bào)的，獎勵10分。

3、能為公司提供建設(shè)性意見，有想法，有創(chuàng)新，對公司發(fā)展起到積極促進(jìn)作用的，按特殊貢獻(xiàn)給予獎勵，上不封頂。

五、績效考評：

獎勵積分，將會作為個人工作績效考評的重要依據(jù)之一，涉及但不限于加薪、升職、晉升管理崗位等。

來源：上海洛美裝潢材料有限公司

第三篇：績效管理-激勵

方太：人力資源激勵的典范 ? 浙江“方太”廚具有限公司，僅6年時間，就從無到有，由200多家吸油煙機(jī)廠的最后一名做成中國廚具行業(yè)的第二大品牌。除了其二次創(chuàng)業(yè)轉(zhuǎn)型成功、父子順利交接班以外，在人力資源開發(fā)方面，“方太”也有獨(dú)到之處，以下是“方太”在人力資源激勵方面的一些“鏡頭”。

——如何管好董事長、總經(jīng)理“身邊的人”？“方太”的做法是，太太如果沒有能力管理企業(yè)，還是盡量不要讓她參與。女兒也要求其另搞企業(yè)當(dāng)總經(jīng)理。身邊的其他人，比如小車司機(jī)、秘書，雖然沒有職位，但別人會對他另眼相看；還有辦公室主任，他掌握的事特別多，其一言一行，均會影響企業(yè)形象。這些“董事長、總經(jīng)理身邊的人”往往因自己特殊的身份而產(chǎn)生優(yōu)越感，進(jìn)而忽視紀(jì)律約束。“方太”對這些“身邊的人”，一是經(jīng)常教育，要求他們帶頭遵守廠紀(jì)廠規(guī)，做工作的模范；二是一旦他們違反廠紀(jì)廠規(guī)，則堅(jiān)決處理，絕不護(hù)短。

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——董事長茅理翔身邊的一個工作人員將調(diào)任另一部門做他想做的事。此人與茅理翔之間合作得很好。在其寫調(diào)職申請報(bào)告時，有很多人持擔(dān)心態(tài)度，茅理翔也有顧慮，再招一個新手會不會馬上適應(yīng)？盡管這會使茅理翔的工作帶來很大不便，但最后茅理翔還是尊重他的選擇。臨走的時候，他對茅理翔說：“董事長，謝謝您！您是我職業(yè)生涯中最好的老師?！?/p>

——“方太”針對人才跳槽的問題，試驗(yàn)了內(nèi)部人才流動的辦法，效果很好。

——“方太”根據(jù)公司的實(shí)際情況，搞了車間承包責(zé)任制，把生產(chǎn)部門分成4個車間，把主要模具工提拔為車間主任，讓他們獨(dú)立承包，并授予一定的權(quán)力，如招工權(quán)、酬勞分配權(quán)等。

——“方太”文化，最具特色的是市場文化和品牌文化。“方太”的企業(yè)價值觀是“讓家的感覺更好”。在品牌文化上，他們提出產(chǎn)品、廠品、人品“三品合一”、“文化興牌”的戰(zhàn)略，著力提高“方太”的文化品味。他們非常重視黨建工作，成立了慈溪市第一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)黨校，職工文化也開展得有聲有色。

案例分析：

員工的各種行為，都有一定的動機(jī)，而動機(jī)又產(chǎn)生于員工本身內(nèi)在的、強(qiáng)烈要求滿足的需要。如何滿足需要、激發(fā)動機(jī)、鼓勵行為、形成動力，這是激勵管理所要履行的職責(zé)。激勵管理的一項(xiàng)重要工作，就是運(yùn)用激勵處方，促使員工的動機(jī)更加強(qiáng)烈，釋放潛在的內(nèi)驅(qū)力，為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)和個人目標(biāo)而努力。

在管理學(xué)中，激勵是指激發(fā)、鼓勵、調(diào)動人的熱情和積極性。所謂激發(fā)，就是通過某些刺激使人發(fā)奮起來。從誘因和強(qiáng)化的觀點(diǎn)看，激勵是將外部適當(dāng)?shù)拇碳まD(zhuǎn)化為內(nèi)部心理的動力，從而增強(qiáng)或減弱人的意志和行為。從心理學(xué)角度看，激勵是指人的動機(jī)系統(tǒng)被激發(fā)后，處于一種活躍的狀態(tài)，對行為有著強(qiáng)大的內(nèi)驅(qū)力，促使人們?yōu)槠谕湍繕?biāo)而努力。美國管理學(xué)家貝雷爾森（Berelson）和斯坦尼爾（Steiner）指出，“一切內(nèi)心要爭取的條件、希望、愿望、動力等都構(gòu)成了對人的激勵，它是人類活動的一種內(nèi)心狀態(tài)。”所以激勵也是一種精神力量或狀態(tài)，它對人的行為產(chǎn)生激發(fā)、推動、加強(qiáng)的作用，并且指導(dǎo)和引導(dǎo)行為指向目標(biāo)。美國哈佛大學(xué)教授威廉。詹姆斯通過對員工的激勵研究發(fā)現(xiàn)，實(shí)行計(jì)件工資的員工，其能力只發(fā)揮20~30％，僅僅是保住飯碗而已；而在其受到充分激勵時，其能力可發(fā)揮至80~90％。通過激勵，可以使員工充分地發(fā)揮其技能和才華，保證工作的有效性和高效率。

激勵是企業(yè)管理的重點(diǎn)，它對于調(diào)動員工的潛力，努力實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)具有十分重要的作用。

同樣一名員工，為何有時積極努力、干勁沖天；有時又心灰意冷、消極怠工？如果從激勵的角度去分析，我們就能找出原因，并采取適當(dāng)?shù)募钍侄谓鉀Q這類問題。激勵管理是企業(yè)管理的重要方式，一個對員工的業(yè)績賞不清、功不彰的組織，必定是賢愚不分、是非不明、優(yōu)劣不辨的組織。在這樣的組織中，員工的榮譽(yù)心理和精神動力可能會逐漸喪失。因此，及時而科學(xué)地表彰先進(jìn)、激勵優(yōu)秀關(guān)系到組織活力環(huán)境的營造。浙江“方太”的一些激勵措施為其他家族企業(yè)的發(fā)展提供了典范作用。

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1.約束激勵

作為家族企業(yè)，纏繞著家族親情與經(jīng)營理性之間的矛盾。我們知道，企業(yè)是基于理性和功能性運(yùn)行，它更多地是依據(jù)客觀的、普遍的規(guī)律運(yùn)作；而家族卻是訴諸輩份和感情，更多地體現(xiàn)為主觀的、個性的色彩。要使企業(yè)正常發(fā)展，必須使企業(yè)規(guī)則占據(jù)主流，家族規(guī)則“淡漠”化。當(dāng)然這種“淡漠”并非冷酷無情，而是要理性地看待親情關(guān)系，將家族感情與企業(yè)原則分離，妥善處理“親情與經(jīng)營”的矛盾。

茅理翔能管好身邊的人，一方面使他們給其他員工做好榜樣，另一方面也決不手下留情，對于違紀(jì)違規(guī)的，堅(jiān)決處理。對于這些“董事長和總經(jīng)理身邊的人”，這是一種約束，但同時何嘗不是對他們工作的一種激勵和鞭策呢？

2.發(fā)展激勵

如何對待事業(yè)型的下屬？“方太”的發(fā)展激勵使我們耳目一新。雖然這名員工的調(diào)動使茅理翔帶來一定的被動，可“方太”還是盡可能為員工實(shí)現(xiàn)自我價值創(chuàng)造最佳條件。茅理翔說過：“在一個下屬的職業(yè)生涯中，他會碰到很多老板。有時一種啟迪，可能會成為他終生難忘的財(cái)富；而一

個機(jī)會，卻是你所能給予他的最好的饋贈?！痹谥R經(jīng)濟(jì)時代，一個公司就應(yīng)該是這樣一個集合體，其個體成員的希望與夢想都被融人到組織的目標(biāo)之中，員工們貢獻(xiàn)智力投身于這個目標(biāo)，既使自己發(fā)展又使團(tuán)體獲得成功。這種發(fā)展激勵機(jī)制創(chuàng)造了一種信任的氣氛，公司提供給他發(fā)展個人愿景的空間，提供讓他們脫穎而出的機(jī)會，這能使其創(chuàng)造力、自我實(shí)現(xiàn)的奉獻(xiàn)精神處于最佳狀態(tài)。

3.工作激勵

工作豐富化激勵是一種在工作中增加激勵因素，改進(jìn)工作組織，以調(diào)動員工工作積極性的激勵方法。工作豐富化這種激勵方法是以赫茨伯格的理論為依據(jù)的，是通過把更為負(fù)責(zé)、更受重視以及對員工成長和提升更多機(jī)會的工作加到工作中去，這樣做可以減少員工工作的單調(diào)性、增加工作的責(zé)任感，使工作本身成為激勵因素。員工跳槽主要原因是，他所在的部門不適合他的發(fā)展，或者其所在崗位的工作不適合其專長。如果給他換個部門或崗位，他就會發(fā)現(xiàn)自己的工作是多么美好。日本著名企業(yè)家稻山嘉寬在回答“工作的報(bào)酬是什么”時指出：“工作的報(bào)酬就是工作本身！”，他深刻地指出了工作豐富化這種內(nèi)在激勵的無比重要性。當(dāng)前很多員工更加關(guān)注工作本身是否有吸引力——工作內(nèi)容是否豐富多彩、引人入勝；工作是否具有創(chuàng)造性、挑戰(zhàn)性；在工作中能否滿足員工求知、求美的欲望等。“方太”的人才內(nèi)部流動一方面防止了人才跳槽，另一方面激勵了員工的工作本身，使員工的工作積極性得以充分發(fā)揮。

4.授權(quán)激勵

在工作中，其實(shí)每個人都想實(shí)現(xiàn)自我價值，授權(quán)激勵就是對下屬的一種信任。被授權(quán)者會認(rèn)識到上司對自己的信賴，就會大大激發(fā)工作的創(chuàng)造性、主動性。授權(quán)激勵能夠提高員工的自覺性及工作熱情。授權(quán)的結(jié)果，自然是士氣的提高；由于士氣高昂，績效就會提升；由于績效的不凡，企業(yè)利潤就會增加，公司就會滿意，就可能對其范圍更廣的授權(quán)，以后被授權(quán)者又會更加努力地工作。這樣就會形成“激勵——努力——績效提高

——滿意——再激勵”的良性循環(huán)?！胺教卑涯＞吖ぬ岚螢檐囬g主任，并授予他們招工權(quán)、酬勞分配權(quán)等。此權(quán)可謂不小，可以想見這些模具工的士氣有多高。有人說：如果沒有高昂的士氣，工作就是苦役，而監(jiān)督就近乎于奴役。實(shí)施了授權(quán)激勵，提高了員工的士氣，員工就會在工作中發(fā)揮主動性、創(chuàng)造性和革新精神，為企業(yè)獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策、盡心盡力，從而有利于組織績效的提高和整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

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5.文化激勵

推動企業(yè)文化建設(shè)是提高家族企業(yè)整體素質(zhì)和市場競爭力的手段之

一。對一個高素質(zhì)的企業(yè)來說，塑造獨(dú)特的企業(yè)文化是一項(xiàng)不容忽視的重要工程，如果沒有一個高素質(zhì)的決策管理層與職工隊(duì)伍，沒有一個健康的企業(yè)文化氛圍，沒有一個正確的經(jīng)營理念，在經(jīng)營中不講信譽(yù)、不守信用，就難以在風(fēng)云變幻的市場競爭中站穩(wěn)腳跟。

“方太”十分重視企業(yè)文化建設(shè)，他們在確定經(jīng)營理念、制定方針策略、塑造企業(yè)精神、完善管理制度、加強(qiáng)組織建設(shè)等方面取得了顯著成績。“方太”的企業(yè)價值觀是“讓家的感覺更好”，話語雖然樸素，卻蘊(yùn)涵著深刻的內(nèi)容?！胺教比藦倪@個理念出發(fā)去進(jìn)行所有經(jīng)營活動，包括產(chǎn)品設(shè)計(jì)與服務(wù)，使消費(fèi)者一想到“方太”，就有親切的感覺?！胺教币揽控S富多彩的職工文化活動，使“方太”的理念滲透到每個員工的心靈，給他們以激勵和鼓舞。從某種程度上說，正是“方太”文化，給“方太”的高速經(jīng)濟(jì)增長提供了強(qiáng)力支撐。

第四篇：激勵體系建設(shè)

一、物質(zhì)激勵體系

玫琳凱公司的物質(zhì)激勵體系主要表現(xiàn)在獎金激勵制度上。公司對優(yōu)秀直銷員的嘉獎包括名車、競賽獎金和其他獎勵。具體物質(zhì)獎勵手段表現(xiàn)如下：

第一，服務(wù)費(fèi)。美容顧問通常在網(wǎng)上下定單，下單的定額達(dá)到一定數(shù)量可以享受一定的服務(wù)費(fèi)。比如一個月的累計(jì)訂單金額達(dá)750一1199元，公司會付給該美容顧問13.3%服務(wù)費(fèi)，1200一1799元得18.6%的服務(wù)費(fèi)，1800元以上得22%的服務(wù)費(fèi)。同時訂上一定數(shù)量的產(chǎn)品，可以享受0.0667的點(diǎn)數(shù)，比如1800元的產(chǎn)品將得到120的點(diǎn)數(shù)，美容顧問可以憑著這個點(diǎn)數(shù)以非常便宜的價格購買玫琳凱產(chǎn)品，120點(diǎn)就是可以用120元買600元的產(chǎn)品，這叫自用產(chǎn)品。因此，在這里美容顧問會享受到600一120=480元的福利。

第二，緞帶。每位美容顧問在第一次賣出100元產(chǎn)品時，就會獲得一條緞帶，賣出200元時再得一條，并以此類推。這種僅需要0.4元的禮物獎賞遠(yuǎn)比100元的禮物盒有效。

第三，別針。公司的每一位美容顧問都會以佩戴各種各樣形式各異的別針為榮，這些別針在美國達(dá)拉斯設(shè)計(jì)制造，然后用飛機(jī)運(yùn)到世界各地，用以獎勵在銷售產(chǎn)品時有優(yōu)異銷售業(yè)績的美容顧問。每個別針都有不同的含義，比如鑲鉆石大黃蜂別針就代表著最高獎賞。

第四，粉紅色的“凱迪拉克”。玫琳凱的區(qū)級指導(dǎo)員是紅色的套裝，再高一個層級是藍(lán)色的套裝，當(dāng)你做到可以穿黑色套裝的時候，玫琳凱公司就會同時獎勵你一部粉紅色的凱迪拉克轎車。至今已有價值一億多元的一萬多輛這樣的車輛，行駛在世界各地。玫琳凱粉紅色轎車，還可以每三年換新車。在中國，己有十幾名玫琳凱優(yōu)秀的業(yè)務(wù)顧問獲得象征著事業(yè)成功的粉紅色桑塔納2000或帕薩特。第五，海外旅游機(jī)會。玫琳凱每年都有一次海外旅游，同時你還可以攜帶自己的家屬一起出游，當(dāng)然必須要達(dá)到一定的業(yè)績刁?有這個殊榮。比如，在2003年12月1日到2004年9月30日，個人業(yè)績達(dá)到3.6萬就可以參加新加坡海外游。

二、精神激勵體系

玫琳凱在管理中洋溢著人文精神和企業(yè)倫理，重視人才，尤其重視銷售人員的作用。因而，在整個公司的內(nèi)部環(huán)境中，直銷員的地位得到很高的認(rèn)可。公司致力于幫助直銷員樹立信心，相信自我，挑戰(zhàn)自我和成就自我。公司非常注重對直銷員精神方面的激勵，這主要體現(xiàn)在以下方面：

首先，對直銷員進(jìn)行感情上的激勵。公司給予她們自尊心和自豪感，并且讓她們認(rèn)識到自身不僅是企業(yè)的主流和支柱，而且也在社會中擁有很重要的地位。公司通過滿足她們的成就需要來實(shí)現(xiàn)精神激勵。如公司通過內(nèi)部發(fā)行的雜志《喝彩》體現(xiàn)公司對于她們成就的認(rèn)同。這本雜志的最主要目的就是給予贊美，它的發(fā)行量和許多全國性的雜志不相上下。上面刊登每月世界各地最優(yōu)秀的銷售員、最優(yōu)秀的培訓(xùn)員、各種競賽活動及其獲獎情況，詳細(xì)介紹優(yōu)秀的美容師和培訓(xùn)員，還有這些優(yōu)秀女性的成功經(jīng)驗(yàn)及成長體會。這個雜志每月一期，以不同的國家為單位發(fā)行，使玫琳凱美容師在公開贊美中分享經(jīng)驗(yàn)。

其次，營造和諧溫馨的工作氛圍。公司秉承玫琳凱.艾施女士極為推崇的《新約.馬太福音》第七章的一段話“你們不要論斷人，免得你們被論斷。因?yàn)槟銈冊鯓诱摂嗳耍脖卦鯓颖徽摂啵荒銈冇檬裁戳科髁拷o人，也必用什么量器量給你們”為信念。這一信念可以簡化為“你希望別人怎樣待你，你就怎樣待人”。在這一信念的指導(dǎo)下，直銷員團(tuán)隊(duì)里不存在明確和嚴(yán)格的上下級的關(guān)系，也不存在上下級之間冷漠的指令關(guān)系。團(tuán)隊(duì)里各個成員之間都是平等地，她們之間是一種和諧的指導(dǎo)關(guān)系。

最后，公司通過向直銷員灌輸“信念第一，家庭第二，事業(yè)第三”的理念，鼓勵她們提高自身的責(zé)任感，增強(qiáng)回報(bào)社會的貢獻(xiàn)精神，從而通過滿足她們自我實(shí)現(xiàn)的需要進(jìn)行精神激勵。

三、自我進(jìn)步激勵體系

公司的自我進(jìn)步激勵體系主要包括培訓(xùn)激勵機(jī)制和晉升激勵機(jī)制兩個方面的內(nèi)容。

一方面，玫琳凱公司為直銷員隊(duì)伍提供免費(fèi)的培訓(xùn)機(jī)制。無論她們是新推銷員美容顧問還是事業(yè)有成的區(qū)域管理者，玫琳凱在每一個階梯上都為她們精心安排了培訓(xùn)計(jì)劃。針對直銷員的培訓(xùn)主要有專業(yè)技能、營銷技能、成功學(xué)技能、人際交往技能四個方面的內(nèi)容。專業(yè)技能培訓(xùn)包括皮膚及產(chǎn)品知識培訓(xùn)和彩妝技巧培訓(xùn)，這部分內(nèi)容主要介紹皮膚的基本知識和玫琳凱的產(chǎn)品知識，以及色彩理論及彩妝基本技巧。這部分的培訓(xùn)有助于直銷員了解自己的膚質(zhì)和適合自己的產(chǎn)品，以及更專業(yè)地根據(jù)顧客的膚質(zhì)，向顧客介紹玫琳凱產(chǎn)品。同時，幫助直銷員更好地掌握色彩的基本理論和簡單實(shí)用的彩妝技巧。營銷技能培訓(xùn)主要側(cè)重銷售技巧的培訓(xùn)，涉及的技巧針對性很強(qiáng)，主要針對公司產(chǎn)品。成功學(xué)技能培訓(xùn)主要側(cè)重成功學(xué)和心理學(xué)的簡單培訓(xùn)，意在幫助直銷員樹立自信心，激發(fā)潛在的欲望和動機(jī)。人際交往技能培訓(xùn)主要側(cè)重人際交往學(xué)的培訓(xùn)，從而提高直銷員的人際溝通能力。另一方面，玫琳凱公司還為直銷員定制了晉升激勵體系，從而幫助她們實(shí)現(xiàn)自我進(jìn)步與提升。晉升激勵體系中主要涵蓋了晉升條件和晉升階梯兩個方面內(nèi)容。晉升條件中最關(guān)鍵的因素是直銷員的業(yè)績表現(xiàn)。關(guān)于業(yè)績的核算問題，首先說明一下公司將產(chǎn)品的訂貨單分為零售、試用裝、輔助用品和示范產(chǎn)品四個部分。其中第一、第四部分產(chǎn)品計(jì)算業(yè)績，第二、第三部分產(chǎn)品不算業(yè)績(第二部分是試用裝，第三部分是輔助用品)。業(yè)績是指第一部分產(chǎn)品零售額X(1/l.17的獎金比例)+示范產(chǎn)品(第四部分)零售額/l，17。玫琳凱的美容顧問連續(xù)三個月業(yè)績累計(jì)達(dá)到1200(第一部分訂單滿1800元，整個訂單滿1920)稱為合格。合格以后刁?可以業(yè)績累計(jì)。玫琳凱公司為直銷員安排了如下階梯式晉升順序：美容顧問、資深美容顧問、明星美容顧問、紅外套、準(zhǔn)業(yè)務(wù)顧問、轉(zhuǎn)型為正式員工的區(qū)域管理者。其中，合格美容顧問如上所述需要完成1200業(yè)績；資深級美容顧問需要培養(yǎng)1一2名合格美容顧問；明星級美容顧問需要培養(yǎng)3一4名合格美容顧問，進(jìn)入該階段的第二個月后如滿足個人業(yè)績1200以及小組成員5名當(dāng)月同時下訂單，即可晉升到下一階段；紅外套級美容顧問需要在該為期三個月階段培養(yǎng)5名以上合格美容顧問，并且每月完成個人業(yè)績1200，即可從該階段畢業(yè)；準(zhǔn)業(yè)務(wù)顧問的擔(dān)任有一套嚴(yán)格的關(guān)于申請條件要求、遞交申請?jiān)乱笠约翱己似谝蟮囊?guī)定。其中考核期規(guī)定每月個人業(yè)績不能少于1200；每月區(qū)域業(yè)績不能少于15000；任意連續(xù)三個月區(qū)域業(yè)績不能小于600000，方可完成考核；考核期限六個月，順延的任意三個月完成考核，否則將重新申請。按照玫琳凱公司轉(zhuǎn)型期的“員工制”改革，準(zhǔn)業(yè)務(wù)顧問通過下一個階段的考核，即可轉(zhuǎn)型為公司的正式員工，主要負(fù)責(zé)公司的直銷員招募與管理工作。

附錄四：什么是旁線，為什么旁線之間要限制交往？

旁線是直銷體系中的一種類關(guān)系，要了解旁線，首先來看一下上線和下線的界定。所謂上線，是指直銷員的推薦人，及推薦人之上的所有高階直銷員；所謂下線，是指直銷員所推薦的人，或經(jīng)由下線推薦的人。下線組織，是指每一個由直銷員自己推薦的直銷商，由他再推薦出下線，然后依例而下，這個線性組織就稱為下線組織。

然而每一位直銷商的名下都不可能只有一條下線組織，這些由同一位上線所發(fā)展出來的若干下線組織，其彼此間的關(guān)聯(lián)就稱為旁線。所謂的旁線其實(shí)是系出同門的師兄弟，大家的關(guān)系應(yīng)該親近得很，但在直銷環(huán)境中，這種旁線之間的關(guān)系卻特別的敏感。在直銷事業(yè)的發(fā)展歷史和經(jīng)營環(huán)境中，旁線關(guān)系長久以來一直是個既曖昧又難以厘清的牽扯，在過去642系統(tǒng)盛行的時代里，嚴(yán)格規(guī)范著旁線之間不得交往、不準(zhǔn)溝通、不能交換名片，當(dāng)然更不可以做朋友，防堵的程度有時候更勝于與同業(yè)其他公司的直銷商。

然而旁線其實(shí)是系出同門的師兄弟為什么旁線間的交往會要搞得這么如臨大敵呢？最關(guān)鍵的原因還是在于維護(hù)上線直銷商的權(quán)威。具體主要是為了避免以下五類事情的發(fā)生。

1、旁線串聯(lián)會影響上線復(fù)制的成效，因而造成組織管理上的混亂；

2、旁線交往會誘發(fā)跳線或竄線的困擾，在而影響組織向心力及增加團(tuán)隊(duì)管理的困難；

3、旁線互動會造成下線們之間相互比較或批判上線的窘境，因而影響上線的權(quán)威；

4、旁線相訪會造成不同團(tuán)隊(duì)的下線們聲氣相通，進(jìn)而干擾或質(zhì)疑上線的領(lǐng)導(dǎo)；

5、旁線間的互相比較、叫陣、甚至爭寵，可能會使上線疲于應(yīng)付，因而難以專心經(jīng)營；

第五篇：管理層持股激勵公司績效實(shí)證分析碩士論文

我國上市公司管理層持股與公司績效關(guān)系的實(shí)證研究

會計(jì)學(xué)，2011，碩士

【摘要】 自從企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離以來,如何有效激勵管理者努力地經(jīng)營工作便成為理論界和實(shí)務(wù)界關(guān)注的熱點(diǎn)問題。管理層持股是一種賦予管理者股權(quán)的激勵機(jī)制,其產(chǎn)生于美國并被廣泛應(yīng)用并起到了明顯的激勵效果。由于我國的國情、制度、環(huán)境與西方國家有較大差異,管理層持股是否能發(fā)揮積極的作用,提高公司績效也得到了國內(nèi)很多學(xué)者的研究,但是結(jié)論并不一致。所以本文的研究目的就是深入探討管理層持股與公司績效的關(guān)系,為完善我國的公司治理機(jī)制提供一些參考的建議。兩權(quán)分離、委托——代理理論、人力資本理論是了解管理層持股的理論基礎(chǔ),國內(nèi)外研究的成果和結(jié)論的總結(jié)為進(jìn)一步研究管理層持股與公司績效關(guān)系指明了方向,根據(jù)已有文獻(xiàn)的缺陷,能夠改進(jìn)研究的方法和思路。本文以上海證券交易所上市的A股公司為對象,以2007-2009三年間的數(shù)據(jù)為研究樣本,以管理層持股比例作為自變量,以每股收益和總資產(chǎn)收益率分別為因變量,構(gòu)建模型,用Eviews5.0統(tǒng)計(jì)軟件作回歸分析,根據(jù)已有文獻(xiàn)結(jié)論作出檢驗(yàn)性的實(shí)證分析。本文得出管理層持股與公司績效呈現(xiàn)非線性關(guān)系,即二者之間存在區(qū)間效應(yīng),公司績效隨著管理層持股比例的增加呈現(xiàn)上升、下降、上升的變化趨勢;接著本文...更多還原

【Abstract】 Since the separation of ownership and management rights,what the theory and practice circle have concerned is how to motivate the managers to work hard.Managerial ownership,which was produced and widely applied in the United States and has played a significant incentive effect is an incentive mechanism which the options are given to the managers.As the national conditions,systems,environments in China are different from Western countries’,whether the managerial ownership will play an active role...更多還原 【關(guān)鍵詞】 管理層持股； 激勵； 公司績效； 實(shí)證分析； 【Key words】 Managerial Ownership； Incentive； Corporate Performance； Empirical Analysis； 摘要 4-5 Abstract 5-6 1.引言 9-15

1.1 研究背景 9-11

1.2 研究目的和意義 11-12

1.3 研究思路和方法 12-13

1.3.1 本文的基本思路 12

1.3.2 研究方法 12-13

1.4 研究內(nèi)容和框架結(jié)構(gòu) 13

1.5 論文的創(chuàng)新點(diǎn) 13-15

2.管理層持股與公司績效的相關(guān)理論分析 15-24

2.1 管理層持股的理論基礎(chǔ) 15-18

2.1.1 兩權(quán)分離理論 15-16

2.1.2 委托——代理理論 16-17

2.1.3 人力資本理論 17-18

2.2 文獻(xiàn)綜述 18-24

2.2.1 國外研究現(xiàn)狀 18-21

2.2.2 國內(nèi)研究現(xiàn)狀 21-23

2.2.3 研究文獻(xiàn)評述 23-24 3.樣本的選取和模型的設(shè)計(jì) 24-31

3.1 樣本的選取 24

3.1.1 樣本選擇 24

3.1.2 數(shù)據(jù)來源 24

3.2 變量定義 24-28

3.2.1 管理層持股比例 24-25

3.2.2 公司績效 25-26

3.2.3 公司規(guī)模 26

3.2.4 杠桿比率 26-27

3.2.5 第一大股東持股比例 27-28

3.3 研究假設(shè) 28-29

3.4 模型的構(gòu)建 29-31

4.管理層持股與公司績效關(guān)系的實(shí)證分析 31-45

4.1 相關(guān)變量的描述性統(tǒng)計(jì) 31-37

4.1.1 管理層持股比例的描述性統(tǒng)計(jì)分析 31

4.1.2 公司績效和控制變量的描述性統(tǒng)計(jì)分析 31-33

4.1.3 分行業(yè)進(jìn)行描述性統(tǒng)計(jì) 33-36

4.1.4 按第一大股東股權(quán)性質(zhì)分類進(jìn)行描述性統(tǒng)計(jì)分析 36-37

4.2 變量的相關(guān)性分析 37-38

4.3 樣本的回歸分析 38-45

4.3.1 公司績效的回歸分析 38-41

4.3.2 管理層持股的回歸分析 41-42

4.3.3 對樣本的進(jìn)一步回歸分析 42-45 5.結(jié)論和建議 45-52

5.1 研究結(jié)論 45-47

5.2 政策建議 47-52

5.2.1 加大管理層持股力度 47-48

5.2.2 對管理層激勵與約束并重 48-49

5.2.3 建立規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu) 49

5.2.4 引入市場競爭機(jī)制 49-50

5.2.5 建立完善有效的經(jīng)理人市場 50

5.2.6 培育成熟規(guī)范的證券市場 50-52 6.本文研究的局限性及進(jìn)一步研究方向 52-53 參考文獻(xiàn) 53-57